Administrao

Definindo Crise

de

crises:

importncia

da

comunicao

Carolina Rodriguez jornalista, mestranda em Comunicao Social na UMESP

Muito se fala sobre administrao de crises hoje em dia, mas poucas organizaes adotam os princpios dessa prtica, principalmente no que diz respeito comunicao. Durante uma crise, a empresa deve manter os colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, imprensa, grupos de presso, sociedade e governo informados sobre o problema ocorrido e as aes que esto sendo tomadas para solucion-lo. Qualquer falha nessa comunicao pode gerar novas crises ou destruir a imagem da corporao. De acordo com Lopes (apud FORNI, 2002, p.363), "qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade" pode se tornar uma crise. Em entrevista a jornalista Cynthia M. Luz, o consultor norte-americano John Birch, que assessorou a Union Carbide no desastre de Bhopal, na ndia, quando morreram milhares de pessoas, definiu crise como "um evento imprevisvel, que, potencialmente, provoca prejuzo significativo a uma organizao ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condies financeiras, servios e sua reputao [...]" (LUZ, 1993, p.9-12). Mitroff acrescenta o peso da falha humana em uma crise: "Em contraste com os desastres naturais, sobre os quais freqentemente temos pouco controle, falhas humanas provocam crises em funo de aes ou de inaes imprprias [...]. Em princpio, falhas humanas podem ser previstas e, exatamente por esse motivo, o pblico se sente escandalizado quando ocorrem [...] (apud ROSA, 2001, p.21). Caldini afirma que um simples boato pode se transformar em uma crise: "No primeiro estgio da crise, acontece a simplificao do boato. Uma grande histria resumida. No segundo estgio ocorre o exagero. Os detalhes mais agudos so aumentados e a histria ganha dramaticidade. No terceiro estgio, a opinio pblica interpreta o boato de acordo com a sua viso de mundo, com os seus valores. Nesse momento, se no se gerenciou a crise, os efeitos podem ser devastadores." (CALDINI, 2000, p.116-118). Porque as crises acontecem Todas as organizaes esto vulnerveis a crises. A diferena que algumas, mais preparadas, principalmente do ponto de vista da comunicao, administram melhor os problemas. Outras deixam que os fatos, ou boatos, destruam a sua reputao. "A maioria das crises de imagem, se bem administrada, pode ser superada [...]" (FORNI, 2002, p.363). Segundo Rosa (ROSA, 2001, p.132-134), as crises podem ser dos seguintes tipos: " desastres industriais exploses, incndios, contaminaes. " desastres naturais tempestades, enchentes, desmoronamentos. " falhas em equipamentos ou construes - colapso na rede de computadores, queda de um edifcio, defeitos em produtos industriais. " de origem criminosa sabotagem, seqestros, fraudes, vandalismo. " de natureza econmica boicotes, greves, desvalorizao das aes. " de informao boatos, intrigas, acusaes de concorrentes. " de natureza legal aes judiciais contra a empresa, pedidos de indenizao. " de reputao denncias de corrupo, vazamento de documentos internos. " de relaes humanas - sucesso no comando da organizao, demisso de altos executivos, denncias de funcionrios. " que envolvem risco para a vida acidentes de trabalho, grandes contaminaes. " regulatrias - criao de obstculos fiscais, legislao. Uma caracterstica comum a todas essas crises que elas no tm local fixo para acontecer. Um desastre ambiental no Brasil, por exemplo, noticiado tambm em outros pases, e em tempo real. Como diz Mitroff, no passado, as crises se limitavam ao mbito da comunidade. Hoje, qualquer acidente interfere nas condies ambientais, sociais ou econmicas do planeta (apud FORNI, 2002, p.367). Para Rosa, "[...] as crises s existem porque vivemos num mundo to interligado que um problema que, em princpio, diria respeito apenas a uma empresa ou a uma comunidade distante pode adquirir imediatamente uma dimenso muito maior [...]" (ROSA, 2001, p.24). Por conta desse aspecto global das crises, as empresas devem preparar um plano de administrao de crises tambm global, que permita informar todos os pblicos envolvidos em tempo real. Outro fato comum s crises que elas repercutem rapidamente na mdia, por conta do sensacionalismo que podem representar para os veculos de comunicao e do espetculo que podem se transformar para a sociedade. Forni diz que as crises alimentam a pauta diria da mdia (FORNI, 2002, p.367-368). As grandes crises de imagem oferecem a oportunidade para os veculos de informao travarem uma batalha num campo comum (a crise), utilizando armas semelhantes (a capacidade de investigao, de aprofundamento do tema), para que, ao final do desafio, o melhor acabe vencendo (ROSA, 2001, p.25). Nessa corrida por uma informao nova, ou simplesmente pelo melhor ngulo do espetculo, a imprensa acaba cometendo alguns erros, como, por exemplo, o famoso caso da Escola Base, em 1994, e as denncias sobre a compra de bicicletas superfaturadas pelo ministro

Alceny Guerra, no governo Collor. Como administrar uma crise de imagem Existe uma regra bsica com a qual todos os autores concordam: prevenir ainda a melhor forma de administrar uma crise de imagem. O primeiro passo criar um comit de gerenciamento de crise, de preferncia antes que o problema acontea. Esse comit dever apontar os possveis problemas aos quais a organizao est vulnervel e as aes que devero ser tomadas caso aconteam. O comit de gerenciamento de crise deve ser composto por representantes de diferentes reas da organizao, ligados diretamente diretoria. Durante a crise, importante que as decises tomadas e, conseqentemente, as aes necessrias sejam repassadas aos responsveis das reas envolvidas rapidamente. A comunicao tambm deve ser feita de forma gil. A escolha das pessoas que formaro o comit depende do perfil da organizao. Uma indstria qumica, por exemplo, deve acionar a rea de segurana ambiental para resolver problemas relacionados a vazamentos ou contaminaes, assim como uma construtora deve acionar o departamento de engenharia no caso de falhas nos empreendimentos. Caponigro (apud ROSA, 2002, p.135) diz que o comit de gerenciamento de crise deve ser formado pelos seguintes integrantes da organizao: presidente; coordenador; diretor de relaes pblicas ou comunicao; diretor de recursos humanos; diretores das divises corporativas; representante da rea de operaes; representante da rea de segurana, segurana industrial ou segurana mdica; representante da rea de qualidade; gerente industrial, e consultor externo. Outro procedimento com o qual todos os autores concordam a escolha de um porta-voz. O ideal que todas as informaes sobre o problema sejam transmitidas imprensa por uma nica pessoa. Desta maneira, a organizao evita que informaes incorretas ou desencontradas sejam repassadas para a mdia. Falhas na comunicao durante esses processo podem gerar novas crises. O porta-voz deve conhecer profundamente a empresa e o problema. Deve saber expressar-se, passar credibilidade ao falar, manter-se calmo mesmo sob forte presso e ter sido treinado para lidar com a imprensa (FORNI, 2002, p.375). O que fazer na Hora H Caldini relaciona algumas posturas que devem ser tomadas pelo porta-voz durante a crise (CALDINI, 2000, p.116-118): " No falar sem antes saber de fato o que aconteceu. Se for o caso, declare imprensa que voc vai se informar e logo voltar a falar. " Volte e fale. Se voc no falar, algum vai falar por voc, s que no necessariamente a verdade. " Efeito avestruz no ajuda. O que voc prefere: um fim horroroso ou um horror sem fim? " Nunca minta. Se voc mentir e descobrirem que voc mentiu, nada mais importa: voc ser o culpado. " No negligencie seu pblico, principalmente a imprensa. Respeitados e bem informados, eles podem ser seus aliados. " Assegure-se de estar sendo compreendido ao falar com a imprensa. Cuidado com termos tcnicos e evasivos. " No especule, no brinque, no subestime. Trate de ser identificado como uma pessoa honesta. " Jamais diga "sem comentrios", "nada a declarar", "estou sendo injustiado", "no problema meu" e "me respeite". Isso s agrava a situao. " No ignore sinais de alerta. Resolva todos os problemas potencialmente graves antes de se tornarem crises. " Ter razo em crises no significa vencer. A questo de imagem e no apenas de leis. O papel da comunicao na administrao de crises O departamento de comunicao das organizaes tem papel fundamental durante o processo de administrao de crises. Como falamos anteriormente, as empresas que transmitirem as informaes sobre o problema ocorrido e as aes tomadas pela empresa para resolvlo de forma correta e eficiente superam as crises sem arranhar a sua imagem. Em alguns casos, quando as organizaes possuem vrias plantas, necessrio montar uma redao - com computador, fax, telefone, rdio, televiso - na diretoria onde as decises esto sendo tomadas para agilizar o processo de comunicao. Quando a empresa pertence ao setor de prestao de servios e a crise afeta o fornecimento, conveniente contratar um call center para fazer o atendimento ao pblico. A imprensa deve ser bem atendida e abastecida. O porta-voz deve, na medida do possvel e dependendo do tamanho da crise, atender s solicitaes de entrevistas dos veculos. Os profissionais do departamento de comunicao devem atualizar os boletins e divulg-lo diariamente. importante monitorar a mdia e corrigir eventuais erros para que no haja novas crises. Os demais pblicos - colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, grupos de presso, sociedade e governo - tambm devem ser mantidos informados e suas reaes, acompanhadas. Cases O caso Tylenol O caso Tylenol, ocorrido em 1982, um bom exemplo de administrao de crises at hoje. O medicamento foi adulterado com cianeto, matando sete pessoas nos Estados Unidos. Apesar do grave problema, a imagem da Johnson & Johnson no foi afetada. Birch (apud LUZ, 1993, p.9-12) diz que o modo como a crise foi administrada pela empresa considerado um modelo a ser seguido. A

diretoria assumiu a responsabilidade, auxiliou as pessoas afetadas e no sonegou informaes imprensa, pelo contrrio, tratou-a como parceira na divulgao dos fatos. O que a Johnson & Johnson fez: " Foi imprensa e divulgou que o medicamento foi adulterado. " Solicitou populao que o uso do Tylenol em verso cpsulas fosse suspenso. " Recolheu todo o estoque do medicamento dos hospitais, farmcias e demais pontos de venda. " Deu subsdio aos hospitais caso algum caso de envenenamento fosse registrado. " Ofereceu aos consumidores a opo de trocar o medicamento em cpsulas que tivessem em casa pela verso em tabletes, que no podia sofrer sabotagem. " Ofereceu prmio em dinheiro a quem pudesse dar informaes sobre o adulterador Resultados: as explicaes dadas pela empresa sobre o ocorrido foram bem aceitas pela imprensa. "Comprovando a confiana que a Johnson & Johnson merecia, o setor de Relaes Pblicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com notcias sobre o caso Tylenol, todos eles favorveis" (MORAES, s.d.). Moraes lembra ainda que, na poca do ocorrido, o Tylenol em verso cpsulas abastecia 35% do mercado norte-americano de analgsicos vendidos em balco. As vendas representavam US$ 450 milhes por ano e 15% dos lucros da Johnson & Johnson. Foram recolhidos 31 milhes de unidades, um prejuzo de US$ 50 milhes.

O caso TAM Na manh do dia 31 de outubro de 1996 uma pane eltrica derrubou um avio Fokker-100 da TAM segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em So Paulo. A aeronave caiu a dois quilmetros de distncia da cabeceira da pista, atingindo 20 casas. O acidente resultou na morte de 99 pessoas, sendo 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas que estavam em terra (FALCO, 2003, p.35-68). O que a TAM fez, segundo Falco: " A empresa no parou de operar. " Disponibilizou todas as linhas telefnicas da empresa, que geralmente recebiam reclamaes e sugestes, para atender as famlias das vtimas. " Alugou um hotel prximo ao aeroporto para acomodar as famlias das vtimas, que receberam tambm suporte emocional da companhia. " Concedeu entrevista coletiva menos de quatro horas depois do acidente. " Apurou rapidamente as causas do acidente: o problema foi detectado uma semana depois e o resultado oficial, publicado um ms depois do acidente. " A TAM no divulgou a lista com os nomes das vtimas, sem antes informar e confortar todos os familiares. " Para conter os boatos, a empresa divulgou boletins oficiais a cada 12 horas, mesmo que tivesse que repetir 100% o contedo do anterior. " Apesar de toda a assistncia oferecida pela TAM s famlias das vtimas, algumas ainda brigam na justia por uma indenizao maior. O que o departamento de comunicao da TAM fez: " Tirou a empresa da mdia, suspendendo todas as peas publicitrias em veiculao. " Participou da concorrncia para a escolha da companhia area que transportaria do presidente da Repblica, Fernando Henrique Cardoso, como ao institucional ... e venceu. Resultados: em julho de 1997, recebeu o prmio "Melhores e Maiores", da revista Exame, pela habilidade de lidar com a crise (FALCO,

2003, p.35-68).

Referncias Bibliogrficas BREITINGER, Jacqueline. A arte de apagar incndios. Exame. So Paulo, v.32, n 15, p. 118-119, julho 1998. O texto, acessado em maio de 2005, est disponvel em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0120.htm. CALDINI, Alexandre. Como gerenciar a crise. Exame. So Paulo, v.34, n2, p.116-18, janeiro 2000. O texto, acessdado em maio de 2005, est disponvel em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0087.htm. CORREA, Cristiane. Para sair do pesadelo. Exame. So Paulo, v. 35, n7, p.44-45, abril de 2001. O texto, acessado em maio de 2005, est disponvel em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0116.htm. FALCO, Luiz Eduardo. Vencendo a turbulncia. In: ROSA, Mrio. A era do Escndalo - Lies, relatos e bastidores de quem vivenciou as grandes crises de imagem. So Paulo, Gerao, 2003, p.35-68. FORNI, Joo Jos. Comunicao em tempo de crise. In: DUARTE, Jorge. Assessoria de imprensa e relacionamento com a mdia - Teoria e tcnica. 2a. ed. So Paulo, Atlas, 2003, p.363-388. LUZ, Cynthia M. Como sobreviver na crise sem crise. Propaganda. So Paulo, n 486, p.9-12, agosto de 1993. O texto, acessado em maio de 2005, est disponvel em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0088.htm. MOARES, Mario. Caso Tylenol: um bom exemplo http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0089.htm Texto acessado em maio de 2005. de RP. Disponvel em:

ROSA, Mrio. A Sndrome de Aquiles - Como lidar com as crises de imagem. So Paulo, Editora Gente, 2001. TORQUATO, Gaudncio. A tragdia de Bhopal. Revista ADM. So Paulo, p. 12, fevereiro de 1985. O texto, acessado em maio de 2005, est disponvel em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0041.htm.