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As cinco virtudes dos executivos extraordinrios

Em entrevista exclusiva, James Citrin, consultor de carreiras da Spencer Stuart, afirma que executivos extraordinrios no se limitam a executar apenas suas obrigaes e funes de forma eficiente, mas as ampliam constantemente, assumindo novas responsabilidades

ttulo de seu novo livro fala em carreira extraordinria. Como o sr. definiu esse conceito? A definio que Richard Smith e eu encontramos para carreira extraordinria se baseou em trs anos de pesquisa de campo e em mais de dez anos de experincia na Spencer Stuart, no trabalho de seleo e contratao de presidentes de empresas e dirigentes de alto nvel. O dono de uma carreira extraordinria aquele que consegue utilizar seus principais pontos fortes, apaixonado pelo que faz e trabalha com pessoas que respeita e aprecia sinceramente. Esse, inclusive, um dos cinco padres (veja quadro na pgina 134) que formam a espinha dorsal de nosso livro. Em que consistiu exatamente essa pesquisa de campo? Analisamos a base de dados mundial da Spencer Stuart com informaes sobre 1,2 milho de executivos e, a partir dela, geramos uma base de dados menor, de 8 mil indivduos, estatisticamente representativa da anterior. Ento confeccionamos um questionrio de 75

Sinopse
Uma pesquisa realizada com 8 mil executivos de vrias partes do mundo por especialistas da famosa firma de consultoria em recursos humanos Spencer Stuart mostrou um resultado surpreendente: cinco padres de comportamento (veja quadro na pgina 134) so encontrados em todos os executivos que construram uma carreira extraordinria, definida como aquela que conjuga sucesso e felicidade. Alm deles, o levantamento analisou outros dois grupos de executivos com bom nvel de xito: os mdios e os bem-sucedidos. Nossa pesquisa demonstrou que a habilidade para aplicar os cinco padres de maneira uniforme e constante conduz inevitavelmente ao sucesso, garante James Citrin, diretor da Spencer Stuart e coordenador da pesquisa, em
HSM Management 43 maro-abril 2004

entrevista exclusiva a HSM Management. Ele realizou o trabalho com o colega Richard Smith, e os dois transformaram os resultados no livro The Five Patterns of Extraordinary Careers (ed. Crown Business). Entre os padres descobertos destaca-se, por exemplo, o fato de esses executivos extraordinrios serem pessoas que utilizam 20% de seu tempo e de seus recursos para desenvolver idias diferentes, em vez de se dedicar apenas a cumprir e superar metas estabelecidas como fazem os executivos simplesmente bem-sucedidos. Citrin ainda revela concluses paralelas surgidas na pesquisa, como a importncia de evitar certos tipos de lderes, em especial os que tm o narcisismo como caracterstica predominante. A entrevista de Viviana Alonso.

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pontos, que necessitava de uma hora para ser completado, e o enviamos aos 8 mil executivos selecionados. Especialistas em estatstica que colaboraram na elaborao do questionrio previram que obteramos um ndice de respostas de 5%, o suficiente para uma boa projeo. Obtivemos, no entanto, um ndice de respostas de 25%, com 2 mil formulrios completos devolvidos, o que significa um retorno surpreendente. Depois, segmentamos esses 2 mil executivos em trs grupos: os funcionrios mdios, pessoas que no haviam alcanado uma posio de vice-presidente ou equivalente depois de 20 anos de carreira; os profissionais bem-sucedidos, que haviam chegado vice-presidncia ou cargo superior em 20 anos; e os executivos extraordinrios. Para catalogar os profissionais deste ltimo grupo, partimos dos bem-sucedidos e estudamos caso a caso sua reputao e seu impacto sobre a organizao. Os que tinham causado maior impacto e gozavam de maior prestgio integraram a categoria de executivos extraordinrios. Por fim, fizemos uma anlise estatstica de cada grupo para descobrir o que diferenciava os indivduos de um e de outro segmento e as razes que explicavam essas diferenas. Nesse processo identificamos cinco padres de pensamento e ao que levam a uma carreira extraordinria. Os srs. presumiam que encontrariam esses padres ou as suposies iniciais eram outras? A princpio, buscvamos apenas regras de comportamento, mas a anlise das 75 perguntas do questionrio nos levou a novos rumos de pesquisa; ao examin-las em detalhe, comeamos a detectar os cinco padres. evidente que cada pessoa tem uma maneira particular de se expressar e de fazer as coisas, mas h traos comuns nos integrantes de um mesmo grupo, assim como certos padres em todos eles. Vale a pena esclarecer que, alm da anlise estatstica, realizamos mais de 300 entrevistas pessoais com indivduos dos trs grupos, e durante esses encontros surgiram novos pontos de vista que em alguns casos confirmaram nossas hipteses e em outros deitaram por terra nossas suposies. Que hipteses no se verificaram? Um dos achados mais surpreendentes refere-se a desempenho. Tnhamos a slida hiptese de que haveria uma correlao direta entre o grau em que a pessoa cumpre ou supera seus objetivos profissionais e o nvel de xito alcanado. AcreditSaiba mais vamos que os funcionrios mdios atingiriam suas metas numa Citrin recruta top managers boa quantidade de vezes, os bem-sucedidos as alcanariam sempre e os executivos extraordinrios as superariam. No entanto, James M. Citrin dirige o setor de tecnologia, no foi isso o que aconteceu. Os funcionrios mdios sempre comunicaes e meios, em nvel mundial, da fircumpriam seus objetivos; os bem-sucedidos os superavam em mais ma de consultoria e seleo de executivos senioou menos 20%; e os extraordinrios nos diziam que simplesmenres Spencer Stuart, em que faz parte da diretoria. te cumpriam suas metas.
Trilhou um longo caminho na busca e seleo de altos executivos ao redor do mundo. Recrutou, entre outros, aqueles que seriam os presidentes da Yahoo! e Eastman Kodak. Antes de juntar-se s fileiras da Spencer Stuart, foi diretor de planejamento estratgico da Readers Digest. O especialista publicou, em 2001, Lessons from the Top: The 50 Most Successful Business Leaders in America, and What You Can Learn from Them, em parceria com Thomas Neff; em 2002, Zoom: How 12 Exceptional Companies Are Navigating the Road to the Next Economy (ambos ed. Currency); e, em 2003, The Five Patterns of Extraordinary Careers, em co-autoria com Richard Smith (ed. Crown Business).

Surpreendente Sim, no podamos acreditar! Primeiro pensamos que estvamos errando em algum ponto. Porm, depois de mais de 20 entrevistas pessoais, percebemos que, na realidade, os executivos extraordinrios tm outra maneira de pensar sobre seu trabalho, diferente da dos demais. Eles cumprem o que se espera deles, mas reservam 20% de sua capacidade ou de seu tempo para redefinir seus cargos e fazer o que ningum lhes pediu. Quer dizer, dedicam 80% de seus recursos para atingir as metas fixadas por seus chefes e com os outros 20% fazem coisas que os diferenciam. o padro que chamamos de princpio de desempenho 20/80. Os profissionais bemsucedidos, em compensao, superam as metas, mas no conseguem diferenciar-se.

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AS S U NTO PE S S OAL Pessoas com carreira extraordinria se caracterizam por ampliar suas funes. Qualquer que seja seu trabalho, assumem novas responsabilidades
Decididamente, as pessoas com carreira extraordinria se caracterizam por ampliar suas funes. Qualquer que seja o trabalho que executem, elas assumem novas responsabilidades enquanto exercem suas funes. E como os executivos extraordinrios assumem novas responsabilidades? Eles resolvem o chamado paradoxo da permisso mais um dos padres que ns encontramos. Muita gente sabe que poder demonstrar suas habilidades se lhe for oferecida uma oportunidade, mas necessita de autorizao para colocar em prtica essas capacidades. Ou seja, sem experincia no se consegue trabalho e sem trabalho no se obtm experincia. Os executivos extraordinrios expandem a permisso, direta ou implcita, que lhes outorgada para realizar seu trabalho. O que significam permisso direta e permisso implcita? A permisso direta aquela que o executivo obtm de um superior, ou o que figura entre as especificaes do cargo. A permisso implcita se consegue quando se tem um conselheiro poderoso na empresa, as credenciais apropriadas ou o talento que leva algum a pressupor que voc capaz de exercer certas responsabilidades. Um quarto padro observado em seu livro refere-se ao valor do profissional no mercado. Como se calcula esse valor? Uma das descobertas mais importantes de nossa pesquisa que h diferentes tipos de valor, dependendo da fase em que a pessoa se encontra em sua carreira. Nas etapas iniciais, o valor se baseia no potencial do indivduo e em sua habilidade potencial para agregar valor a uma empresa. Os principiantes so contratados, em grande parte, por sua capacidade de convencer os empregadores de que faro o trabalho de maneira excelente. Em trs, cinco ou nove anos, a pessoa desenvolveu certa experincia em determinada rea e entra em uma fase de impulso e oportunidade, que lhe permite avanar at uma posio de maior responsabilidade. Quer dizer que adquiriu um valor de experincia, que se converte em um novo potencial para um cargo mais alto. Imaginemos, por exemplo, um jornalista que, depois de quatro ou cinco anos de trabalho, se transformou em um excelente redator. Ele acumulou valor de experincia e tem um novo potencial como editor. Alguns anos mais tarde, sua percia como editor perfeito lhe permite conseguir um posto em um meio de maior prestigio. Digamos que esse indivduo continue desenvolvendo-se e passe a ser um destacado colunista de vrias publicaes. Ele criou um novo valor potencial que lhe abre outras oportunidades, como a de escrever e publicar um livro. O que quero dizer que existe uma relao entre o que a pessoa fez e o que pode fazer no futuro. Intuitivamente sabemos que muito difcil mudar, ao mesmo tempo, de funo e de empresa. Em geral, a pessoa passa para um novo cargo em outro departamento na empresa em que est, ou muda de empresa e ocupa um cargo equivalente ao anterior. De modo que, se um diretor de vendas quer alcanar um posto de principal executivo, melhor utilizar seus antecedentes e sua reputao para conseguir um cargo gerencial em sua empresa atual e a, sim, mudar de empresa. E como que os executivos extraordinrios aprendem? Capacitam-se nas empresas? As melhores empresas fomentam uma cultura em que a aceitao do risco, a designao de conselheiros e as oportunidades de crescimento fazem parte do processo de gesto. Empresas como General Electric, McKinsey, PepsiCo, Microsoft ou Dell estabelecem misses com possibilidades de crescimento e costumam permitir mobilidade entre as diferentes reas de vendas a marketing, de finanas a gerncia geral e tambm de uma regio a outra. Indivduos que no trabalham em empresas extraordinrias podem causar grande impacto se ajudarem a criar as condies que favoream seu prprio desenvolvimento e o dos demais.
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AS S U NTO PE S S OAL Schubert exigia melancolia. Houve uma batalha com o tenor com seu orgulho, seu treinamento, sua necessidade de se mostrar, sua voz potente
Como se criam essas condies? Algumas vezes isso to fcil como descobrir que os melhores indivduos no gostam de ser controlados muito rigidamente. Ou basta lhes dar o que querem: ter liberdade, saber que seu trabalho importante e conhecer a maneira pela qual sua funo se encaixa no restante das atividades da organizao. Em poucas palavras: necessitam saber quais so suas metas e ter liberdade para atingi-las e buscar outras idias. O sr. diz que um indivduo com carreira extraordinria aquele que aplica seus principais pontos fortes, sente paixo pelo que faz e trabalha com pessoas que respeita e aprecia sinceramente. Na vida real, como possvel usar esses pontos fortes em um trabalho que apaixona? Essa uma pergunta de grande importncia. As pessoas costumam abordar o tema de seus pontos fortes e interesses ao contrrio: pensam que, se tiverem sucesso, conseqentemente sero boas no que fazem. Todavia, descobrimos que o caminho em direo ao sucesso uma experimentao constante at o indivduo encontrar uma atividade em que se sobressai, como se estivesse geneticamente programado para ela. Todos temos habilidades especiais. A arte de gerenciar uma carreira descobrir tais capacidades e, na medida do possvel, exercit-las em uma empresa que as valorize. A chave de uma carreira de sucesso chegar aos postos que permitam colocar em prtica essas habilidades. Aquele que o conseguir no s ter sucesso, como ser muito feliz. Em nossa pesquisa perguntamos: Em seu trabalho atual voc aproveita seus pontos fortes e sua paixo?. Por volta de 60% dos executivos extraordinrios responderam que sim, em comparao com apenas 9% dos funcionrios mdios.

Vamos ao quinto padro: como se relacionam as carreiras extraordinrias com a liderana que o sr. chama de benevolente? O lder benevolente pe o foco no xito das pessoas que o rodeiam, que, por sua vez, se esforam para conseguir que seu chefe seja bem-sucedido. um conceito muito simples, mas um dos estilos de prtica Resumo esquemtico mais difceis, porque se contrape a cerOs cinco padres dos executivos tos sentimentos humanos, como a tendncom carreira extraordinria, segundo Citrin cia natural a querer ser visto como chefe. Os profissionais almejam reconheci3. Eles superam o paradoxo da per1. Eles entendem como o valor criamento e prestgio e costumam conservar misso, ou seja, fazem alm daquilo do na organizao e gerenciam suas em suas mos as atividades cruciais. Conque lhes foi autorizado. Assim, resolcarreiras de acordo com a cadeia de tudo, quanto mais se mantm no centro vem o dilema de no conseguir um valor. H trs fases de valor: a potendo palco e maior controle exercem sobre cargo sem ter experincia e, ao mescial (em que os empregadores os consua equipe, menores so o crdito e a resmo tempo, de no obter experincia tratam pelo que faro), a da experinponsabilidade que seus colaboradores resem ter um cargo. cia (quando os empregadores os cebem, e eles tambm anseiam por triun4. Eles se diferenciam utilizando o contratam para pr prova seus sufo e reconhecimento. princpio de desempenho 20/80, em cessos passados) e a da colheita (na O lder benevolente, em vez disso, que dedicam 80% de seus recursos qual esses executivos aproveitam o dedica muito tempo a definir os recursos para cumprir suas metas e 20% para conhecimento desenvolvido em anos disponveis, as expectativas de sucesso e as metas. Depois, afasta-se e permite que criar idias de ruptura e vanguarda e anteriores). Isso os leva a construir o seus subordinados definam e executem gerar um impacto imprevisto. valor pessoal em cada fase da carreira. os processos que levaro ao cumprimen5. Eles no administram sua carreira 2. Eles praticam a liderana benevoto desses objetivos. de maneira micro e sim de forma lente ao no forarem seu caminho
para o topo, e sim ao serem naturalmente conduzidos para l, por mentores, subordinados, chefes, colegas etc. Isso acontece porque eles se dedicam aos outros. macro, pois gravitam em torno das coisas em que so os melhores e que os apaixonam, e trabalham com pessoas de quem gostam e por quem tm respeito

Que tipo de lder convm evitar? Descobrimos que h outros trs tipos de lderes alm dos benevolentes. Ns os classificamos como piratas, mercenrios e bons cidados.

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Os piratas costumam agregar as pessoas usando a idia de conseguir recompensas, ou seja, apelam para a ambio e para a cobia de seus seguidores; os mercenrios do prioridade a seu xito pessoal e o colocam acima de tudo mais; e os bons cidados so pessoas honestas e com excelentes intenes, que nem sempre conseguem alinhar-se com os objetivos da organizao. Os mercenrios so fceis de detectar: so muito competitivos e promovem uma cultura em que os funcionrios se alegram com o fracasso de seus colegas. Trabalhar com os bons cidados costuma ser cmodo, mas sua falta de deciso gera conflitos internos em sua equipe. As vantagens e os riscos de ser comandado por um lder pirata so menos evidentes. Contudo, aprender a identific-los e evit-los essencial para um sucesso duradouro. De modo geral, convm afastar-se de quaisquer lderes narcisistas, pessoas com carisma, seguras de si e aparentemente bem-sucedidas. O ego de um narcisista no deixa espao para o desenvolvimento de seus subordinados e os profissionais que permanecem a seu lado correm o risco de serem jogados pela amurada em qualquer momento. Em resumo, ficar em linha com os lderes benevolentes importante; mas, sobretudo, praticar esse estilo permitir que a pessoa crie um ambiente que colocar a seu servio todos os recursos. At que ponto conveniente permanecer em uma empresa por um perodo maior que dez anos? A lealdade a uma empresa uma vantagem para a carreira em alguns setores de atividade e uma desvantagem em outros? Depende da variedade de experincias que a pessoa acumule nessa empresa. Se um indivduo permanecer em um lugar por lealdade, mas no continuar a desenvolver-se, sua carreira ser prejudicada. Um executivo que exercer 15 cargos diferentes em uma empresa excelente como a Procter & Gamble em 25 anos passando, por exemplo, pelo departamento de marketing, pelas divises de produtos para o lar, para o cuidado com a sade e de beleza, pela gerncia geral etc. aprender mais que outro que percorrer o mesmo caminho em cinco empresas diferentes, no mesmo perodo. No entanto, se ocupar apenas a gerncia financeira durante 25 anos, com o passar do tempo ver que suas oportunidades diminuem. Existe tambm o aspecto cultural, que o seguinte: aqueles que permanecem em uma nica empresa, ainda que esta seja excelente, acostumam-se a uma cultura corporativa, mas um atributo importante a capacidade de saber lidar com diferentes culturas e ser eficiente dentro delas. Por isso, preciso encontrar um equilbrio entre a permanncia e a mudana. Que papel a sorte desempenha em uma carreira extraordinria? Como consultores e selecionadores de presidentes de empresas, entrevistamos centenas de executivos extraordinrios e descobrimos que muitos atribuem boa parte de seu sucesso sorte. Creio que a sorte desempenha um papel, sim, mas nossa pesquisa demonstrou que a habilidade para aplicar os cinco padres de maneira uniforme e constante conduz inevitavelmente ao sucesso.

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