Conhecimentos Específicos

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS Tcnico Ministerial rea: Administrativa 1 Noes de administrao 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930; reformas administrativas; a nova gesto pblica. 2 Processo administrativo. 2.1 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura organizacional. 3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. 4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1 Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. 4.2 Ciclo PDCA. 4.3 Ferramentas de gesto da qualidade. 4.4 Modelo do gespblica. 5 Noes de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. 6 Legislao administrativa. 6.1 Administrao direta, indireta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisio. 6.4 Regime jurdico dos servidores pblicos federais: admisso, demisso, concurso pblico, estgio probatrio, vencimento bsico, licena, aposentadoria. 7 Noes de administrao de recursos materiais. 8 Noes de arquivologia. 8.1 Arquivstica: princpios e conceitos. 8.2 Legislao arquivstica. 8.3 Gesto de documentos. 8.3.1 Protocolo: recebimento, registro, distribuio, tramitao e expedio de documentos. 8.3.2 Classificao de documentos de arquivo. 8.3.3 Arquivamento e ordenao de documentos de arquivo. 8.3.4 Tabela de temporalidade de documentos de arquivo. 8.4 Acondicionamento e armazenamento de documentos de arquivo. 8.5 Preservao e conservao de documentos de arquivo. 9 Noes de licitao pblica: fases, modalidades, dispensa e inexigibilidade. 10 tica no servio pblico: comportamento profissional, atitudes no servio, organizao do trabalho, prioridade em servio.
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Administrao A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revoluo industrial levou os profissionais de outras reas mais antigas e maduras a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Assim a aplicao de mtodos de cincias diversas para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da cincia da administrao. Como cincia um ramo das cincias humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que o olhar holstico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Alm dos princpios especficos da cincia Administrativa, a tcnica de administrar utiliza-se de diversos outros ramos do pensamento humano, tais como: Direito, Contabilidade, Economia, Matemtica e Estatstica, a Psicologia, a Sociologia, a Informtica, dentre outros diversos. Instituies de Direito Pblico ou Instituies de Direito Privado criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da cincia da administrao para funcionarem. Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos.
Teorias da administrao
Como consequncia da Revoluo Industrial, segundo Chiavenato (2003), houve um crescimento desordenado e catico das empresas. Os recursos eram mal aproveitados, portanto havia a necessidade de aumento da eficincia e de substituio do empirismo por mtodos cientficos. Esse contexto foi propcio para que surgissem quase paralelamente as escolas pioneiras da Administrao: a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica. O fundador da Administrao foi o engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915). De acordo com Chiavenato (2003), Taylor identificou trs males nas indstrias (vadiagem sistemtica, desconhecimento pela gerncia do trabalho dos operrios e falta de uniformidade dos mtodos de trabalho). Para solucionar esse problema, Taylor props a Organizao Racional do Trabalho (ORT), que se prope a buscar a mais rpida e eficiente forma de se executar uma tarefa, substituindo assim a observao de companheiros vizinhos, o que levava a diversas formas de execuo. Quase paralelamente Administrao Cientfica, surgiu a Teoria Clssica de Henri Fayol (1841-1925). Ao contrrio de Taylor, que deu nfase s tarefas, Fayol, por ter sido um homem de cpula de grandes empresas, acreditava que a melhor forma para se atingir a eficincia era garantir a correta disposio dos rgos componentes. Para que as organizaes conseguissem dispor a organizao da melhor maneira possvel e, consequentemente, atingir a eficincia mxima, Fayol estabeleceu as funes bsicas do
administrador e da empresa, os elementos e princpios da Administrao. Apesar de serem utilizados por alguns como sinnimos, existem pontos de divergncias muito marcantes entre a Administrao Cientfica de Frederick Taylor e a Teoria Clssica de Henri Fayol. Segundo Chiavenato (2003), enquanto Taylor deu nfase tarefa, Fayol deu foco estrutura. Taylor se preocupou com a Organizao Racional do Trabalho (ORT), que, por meio da anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, do estudo da fadiga humana, da padronizao dos mtodos e da especializao do trabalho, buscava as condies que permitissem ao operrio produzir com o mximo de eficincia. Por outro lado, Fayol enfatizou a estrutura, dividindo a organizao em cinco funes (tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil e administrativa), definindo os dezesseis deveres dos gerentes, os quatorze princpios gerais da Administrao e os cinco elementos da Administrao (POCCC). preciso tambm ressaltar os pontos de convergncias entre as duas teorias da Abordagem Clssica, como: a concepo de homo economicus, segundo a qual as vantagens financeiras so os nicos fatores motivadores e o mesmo objetivo (mxima eficincia). De acordo com Chiavenato (2003), a Teoria das Relaes Humanas (TRH) surgiu no segundo perodo de Taylor, mas s ganhou importncia com a crise econmica mundial de 1929. A TRH surgiu como uma resposta esperada ao completo desprezo dos aspectos humanos pela Abordagem Clssica e foi bastante influenciada pela Psicologia, uma cincia humana emergente na poca. A grande impulsora da TRH foi a experincia de Hawthorne, uma experincia realizada pelo Conselho Nacional de Pesquisas na fbrica de Hawthorne da Western Eletric Company. O comandante da experincia foi o cientista social australiano Elton Mayo, que, para muitos, o principal representante da TRH. A experincia foi dividida em quatro fases e suas principais concluses foram: a enorme relevncia da integrao social para a produtividade, a importncia dos grupos sociais e do contedo do cargo. A principal contribuio da TRH foi a agregao de novos conceitos, como: motivao, liderana e comunicao. De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de anlise que vai alm dos fenmenos internos da organizao, viso pela qual as escolas de at ento se restringiam. Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clssicas e as de relaes humanas, porm ganhando novas dimenses que envolvem todas as variveis da organizao. Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro terico dessa abordagem, que, em uma anlise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organizao por excelncia. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupao de Weber est na racionalidade, entendida como a adequao dos meios aos fins. E uma organizao racional quando eficiente. Assim, para Weber, a burocracia era a forma mais eficiente de uma organizao. Max Weber descreveu um tipo de estrutura burocrtica, acreditando que era comum maioria das organizaes formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber no definiu um modelo-padro para ser aplicado, apenas esquematizou as principais caractersticas da burocracia existente. Weber, como citado em Maximiano (2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da burocracia, comea com a anlise dos processos de dominao ou autoridade. Para Weber, a autoridade a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. Ele distinguia trs tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. De acordo com Chiavenato (2003, p. 258-262), na sociedade tradicional, predominavam caractersticas conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside dita tradicional, na qual a obedincia justificada pela tradio, pelo hbito ou pelo costume. Na sociedade carismtica (partidos polticos, grupos revolucionrios, naes em revoluo), onde geralmente existem caractersticas msticas,
arbitrrias e personalsticas; a autoridade (carismtica) que a preside justificada pela influncia de um lder detentor de qualidades que o destacam. As sociedades burocrticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exrcitos) so caracterizadas por predominarem normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de autoridade (burocrtica, legal ou racional) justificado pela tcnica, pela justia na lei e pela meritocracia. De acordo com Chiavenato (2003, p. 266-267), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, devido sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organizao. A preciso com que cada cargo definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as atividades so organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e, consequentemente, tornam-se previsveis, acaba por conduzir confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim o atrito entre elas. A rapidez nas decises obtida pela tramitao de ordens e papis e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a reduo de erros e custos. A facilidade de substituio daquele que afastado e os critrios de seleo apenas por competncia tcnica garantem a continuidade do sistema burocrtico e este ltimo evita o nepotismo. O trabalho profissionalizado, assim os funcionrios so treinados e especializados pelo seu mrito, trazendo benefcios para as organizaes. Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das caractersticas a previsibilidade do seu funcionamento, contribuindo para a obteno de maior eficincia organizacional. Porm, autores como Merton encontraram limitaes na obra de Weber, partindo para uma anlise crtica da realidade descrita por ele. Para Merton, no existe uma organizao completamente racional, como proposto por Weber. At porque o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva tambm a consequncias imprevistas, que conduzem s ineficincias e s imperfeies e estas, por sua vez, so enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenmeno, Merton denomina de disfunes da burocracia, que sero descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como internalizao das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelrio, resistncia s mudanas, dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico. A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte tambm da abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista a estrutura e o ambiente, assim, de acordo com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relao s anteriores. Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizaes. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes. De acordo com Chiavenato (2003), essa teoria caracteriza-se por sua mltipla abordagem, englobando em sua anlise a organizao formal e informal, recompensas materiais e sociais e, entre outros, reconhece os conflitos organizacionais, ditos como inevitveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma anlise comparativa entre as organizaes, propondo tipologias, como a de Etzione (1980), que se baseia no conceito de obedincia, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficirio principal. A Teoria Comportamental, segundo Chiavenato (2003), surgiu como decorrncia da Teoria das Relaes Humanas, porm ela se posiciona de forma crtica em relao a esta, rejeitando as concepes ingnuas e romnticas. A Teoria Comportamental deixou uma nova compreenso das organizaes. Tendo como nfase
as pessoas, busca solues democrticas e flexveis para os problemas da gesto. Os principais estudos dessa teoria foram a teoria de Maslow e a teoria de Herzberg. Porm, o estudo comparativo de Likert tambm foi importante para a teoria comportamental. Likert, segundo Chiavenato (2003), prope um esquema no qual ele relaciona modelos de organizaes, como podendo ser: Autoritrio Coercitivo, Autoritrio Benevolente, Consultivo e Participativo. O Sistema de Administrao de Likert pode ser relacionado com as teorias X e Y de McGregor. Assim, o Sistema Autoritrio Coercitivo corresponderia teoria X, que analisa as pessoas como sendo preguiosas e indolentes, que evitam o trabalho e as responsabilidades. O Sistema Participativo corresponderia Teoria Y, que parte de uma viso mais positiva do homem. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) teve incio com os estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, que definiu o conceito de sistema aberto. A TGS revolucionou o estudo de diversas cincias como: Administrao, Astronomia, Economia, Sociologia. Foi uma tentativa de criar uma unificao cientfica. Em Chiavenato (2003), so expostos vrios conceitos acerca do significado de sistema, mas, em sntese, sistema um conjunto de partes interdependentes que formam um todo integrado. Cada integrante do sistema teria comportamento diferente, caso atuasse isoladamente. Segundo Chiavenato (2003), os sistemas podem ser classificados em dois aspectos, constituio e natureza. Quanto constituio, podem ser concretos ou abstratos. Os sistemas concretos so aqueles compostos por aparelhamentos, maquinaria e objetos reais. So denominados hardware. Os sistemas abstratos so os conceitos, ideias. Esto ligados ao conceito de software. Quanto natureza, os sistemas podem ser classificados em abertos e fechados. Os sistemas fechados so totalmente desintegrados com o meio externo. Como no existem sistemas desse tipo, o termo mais usado para se referir a sistemas com comportamento determinstico. Por outro lado, o sistema aberto tem comportamento probabilstico e recebe influncia ao mesmo tempo em que influencia o meio externo, pois apresenta relao de intercmbio com o ambiente no qual est inserido, por meio de inmeras entradas e sadas. Por isso, os sistemas abertos so adaptativos, reajustando-se constantemente ao meio. Segundo Chiavenato (2003), na Teoria Contingencial h um deslocamento da viso de dentro pra fora da organizao, pois h a nfase no ambiente externo e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para essa teoria, o que determina as mudanas na organizao so as condies ambientais, pois no ambiente esto as explicaes das caractersticas organizacionais. Dessa forma, tudo depende das caractersticas ambientais importantes para a organizao. Chiavenato (2003) afirma que a Teoria da Contingncia surgiu atravs de vrias pesquisas para a verificao dos modelos de estruturas organizacionais das empresas mais eficazes para determinados tipos de indstrias. As cinco pesquisas que se destacam so: Chandler, sobre a estratgia e estrutura organizacional; Burns e Stalker, sobre organizaes mecansticas e orgnicas; Emery e Trist, sobre os contextos ambientais; Lawrence e Lorsch, sobre o defrontamento organizao versus ambiente; e Woodward, sobre organizao e tecnologia. A Abordagem sistmica baseada na idia de que um determinado objeto de estudo possui diversas dimenses e facetas que podem ser estudadas e entendidas por diversas cincias e que conceitos e princpios emanados de diferentes cincias podem ser empregados no estudo e compreenso de determinado fenmeno por determinada cincia.
Evoluo da administrao pblica A evoluo da administrao pblica em nosso pas passou por trs modelos diferentes: a administrao patrimonialista, a administrao burocrtica e a administrao gerencial. Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, no significando, porm, que alguma delas tenha sido definitivamente abandonada. Na administrao pblica patrimonialista, prpria dos Estados absolutistas europeus do sculo XVIII, o aparelho do Estado a extenso do prprio poder do governante e os seus funcionrios so considerados como membros da nobreza. O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. A administrao pblica burocrtica surge para combater a corrupo e o nepotismo do modelo anterior. So princpios inerentes a este tipo de administrao a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a idia de carreira pblica e a profissionalizao do servidor, consubstanciando a idia de poder raciona legal. A administrao burocrtica, embora possua o grande mrito de ser efetiva no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela inerente em um verdadeiro fim do Estado, e no um simples meio para atingir seus objetivos. Com isso, a mquina administrativa volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. O seu grande problema, portanto, a possibilidade de se tornar ineficiente, auto referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos cidados. A administrao pblica gerencial apresenta-se como soluo para estes problemas da burocracia. Priorizase a eficincia da Administrao, o aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfase nos resultados, e aumentar a governana do Estado, isto , a sua capacidade de gerenciar com efetividade e eficincia. O cidado passa a ser visto com outros olhos, tornando-se pea essencial para o correto desempenho da atividade pblica, por ser considerado seu principal beneficirio, o cliente dos servios prestados pelo Estado. A administrao gerencial constitui um avano, mas sem romper em definitivo com a administrao burocrtica, pois no nega todos os seus mtodos e princpios. Na verdade, o gerencialismo apia-se na burocracia, conservando seus preceitos bsicos, como a admisso de pessoal segundo critrios rgidos, a meritocracia na carreira pblica, as avaliaes de desempenho,o aperfeioamento profissional e um sistema de remunerao estruturado. A diferena reside na maneira como feito o controle, que passa a concentrarse nos resultados, no mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais resultados, que sero verificados posteriormente. Aceita-se tambm uma maior participao da sociedade civil na prestao de servios que no sejam exclusivos de Estado. So as chamadas entidades paraestatais, que compem o terceiro setor, composto por entidades da sociedade civil de fins pblicos e no lucrativos, como as organizaes sociais e as organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIPs). Este setor passa a coexistir com o primeiro setor, que o Estado, e com o segundo setor, que o mercado. Na administrao gerencial, a noo de interesse pblico diferente da que existe no modelo burocrtico. A burocracia v o interesse pblico como o interesse do prprio Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso, identificando este interesse com o dos cidados, passando os integrantes da sociedade a serem vistos como clientes dos servios pblicos.
Atualmente, o modelo gerencial na Administrao Pblica vem cada vez mais se consolidando, com a mudana de estruturas organizacionais, o estabelecimento de metas a alcanar, a reduo da mquina estatal, a descentralizao dos servios pblicos, a criao das agncias reguladoras para zelar pela adequada prestao dos servios etc. O novo modelo prope-se a promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios oferecidos pelo Poder Pblico aos seus clientes: os cidados. Processo administrativo O processo administrativo o meio pelo qual o Estado estabelece normas gerais e isonmicas para alcanar a soluo da lide (conflito) entre a Administrao Pblica e qualquer outro interessado, podendo ser dois entes da por via legal, sendo definida por conjunto de princpios e normas jurdicas que regem a soluo de conflitos de interesses por meio do exerccio do processo Administrativo. Ele um carter instrumental, e buscam garantir a legalidade dos atos administrativos. O art. 1 da lei 9874/99 estabelece que o processo Administrativo tem por escopo a proteo dos administrados proteo dos direitos dos administrados e ao melhor cumprimento dos fins da Administrao, determinando assim as diretrizes do processo administrativo. O processo administrativo utilizado em toda Administrao direta e indireta Federal e nos outros poderes quando estiverem atuando na funo atpica de executivo.
Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio." O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa. Logo, "organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas." Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados." A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer, vitria essa que est relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante
de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado) Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gesto de pessoas de forma parcial. Quando se fala de gerir pessoas importante ter em ateno ser competente, reconhecer competncia e competncias. Trabalhar ou liderar pessoas uma tarefa rdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, j que no primeiro caso toda a empresa se poder ressentir, no segundo, o mrito geralmente assumido de forma solitria. Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver. Para identificar competncias h que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementao de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade. Liderar significa anlise, responsabilidade e justia. Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual" E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios"(ARAJO, 170, 2004). Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no podem ser trabalhados disjuntas.
Estrutura e cultura organizacional Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa que define como as tarefas sero distribudas, agrupadas e coordenadas. expressa pelo organograma organizacional e consiste no conjunto de relaes relativamente estveis e resultantes de processo decisrio anterior sobre os seguintes elementos bsicos: Especializao do trabalho: como dividir as tarefas de forma a obter o mximo de eficincia e eficcia? Departamentalizao: tendo dividido o trabalho em tarefas especializadas, como agrup-las de modo a obter coordenao dos esforos? Cadeia de comando: A quem cada indivduo e cada grupo se reporta? Quem toma as decises do dia-a-dia? Quem responsvel por quem? A quem se dirigir em casos de problemas, imprevistos, etc? Amplitude de controle: quantos funcionrios podem ser dirigidos e liderados com eficincia por um administrador? Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos, etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores), menores os custos de administrao (menos administradores) por outro lado menor a eficcia (administrador tem menos tempo para cada colaborador). Delegao: Onde fica a autoridade no processo decisrio?
Qual o nvel timo de autonomia em cada nvel da hierarquia? Mais centralizao representa mais controle (menor risco) e mais descentralizao leva a maior comprometimento individual com os resultados de cada deciso; Formalizao: At que ponto as atividades sero padronizadas por regulamentos? Qual o grau timo de regulamentao? Regulamentos e padronizao reduzem riscos; liberdade e amplitude proporcionam flexibilidade. medida que a administrao de uma empresa responde a estas questes, vai sendo criada a estrutura da organizao. Da interao das pessoas com a realidade diria dentro desta estrutura vai se formando a cultura da empresa. O processo dinmico, porm estrutura e cultura de uma empresa ou organizao so exatamente os elementos mais estveis da sua atuao.
Cultura pode ser entendida como o conjunto dos padres de comportamento, crenas e manifestaes culturais e intelectuais, transmitidos coletivamente e tpicos de uma sociedade ou (no contexto do nosso curso), de uma organizao. A cultura de uma organizao constituda de elementos formais e informais. Os principais componentes formais da cultura organizacional so misso, viso, polticas, procedimentos, regras e normas. Estes so ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional; abordaremos estes aspectos em seguida. Os componentes informais da cultura organizacional so aqueles normalmente mais focados nas definies de cultura organizacional. So manifestaes tangveis ou intangveis de valores compartilhados pelos membros da organizao e variam de valores muito especficos para aqueles envolvidos at os que so guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, smbolos, cerimnias, histrias e mitos. Alguns autores dividem a anlise da cultura organizacional em trs nveis de profundidade: cultura observvel, valores compartilhados e suposies bsicas. A cultura observvel aquela facilmente percebida pelo ambiente externo, sendo composta basicamente pelos mtodos de trabalho, histrias, smbolos, heris, cerimnias e rituais corporativos. fcil de ser observar e difcil de interpretar por um observador externo O segundo nvel de anlise trata dos valores compartilhados pelos atores da organizao. Estes valores constituem o ncleo da cultura organizacional e transformam as atividades de rotina em aes que caracterizam a organizao e fazem a ligao entre a organizao e os valores da sociedade. O nvel mais profundo da anlise cultural aquele que avalia as suposies comuns, verdades implcitas inerentes s organizaes, formadas a partir das experincias vividas em conjunto. Esse processo resulta nos mitos (crenas no-confirmadas, aceitas sem questionamento ou anlise) criados pela organizao.
I NOES DE ADMINISTRAO PBLICA Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnico deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so: * 1. Diviso do Trabalho; * 2. Especializao; * 3. Hierarquia; * 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade; * 5. Racionalismo. 1. Diviso do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo. 2. Especializao A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de produo. 3. Hierarquia Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e
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controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros. 5. Racionalismo da Organizao Formal Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos. Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha-staff. ORGANIZAO LINEAR a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobsre seus subordinados e que no a reparte com ningum.
A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os supordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. ORGANIZAO FUNCIONAL A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes.O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes. Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional. ORGANIZAO LINHA-STAFF Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia.As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-e assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao. DESENHO DEPARTAMENTAL O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentosou divises da empesa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. Vimos que a diferenciao pode dar-se de duas maneiras vertical ehorizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo
arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa. O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional). DEPARTAMENTALIZAO Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciaoou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal. O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como departamentalizao ou divisionalizao. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a naturezade suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos.Os principais tipos de departamentalizao so: * a)funcional; * b)por produtos e servios; * c)por base territorial;
* d) por clientela: * e) por processo; * f) por projeto; * g) matricial. PLANEJAMENTO DA AO EMPRESARIAL As empresas no funcionam na base da pura improvisao. A estratgia empresarial basicamente uma atividade racional que envolve a identificao das oportunidades e das ameaas do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliao das foras e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar s necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condies de risco com os concorrentes. Assim, a estratgia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nvel de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. A estratgia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos bsicos da empresa. Todavia, a estratgia se preocupa com o "o que fazer" e no com "como fazer". Em outros termos, a estratgia exige toda uma implementao dos meios necessrios para a sua execuo. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbncias a todos os nveis (ou subsistemas) da empresa: o nvel institucional,o nvel intermedirio e o nvel operacional.E a implementao exige planejamento. Isto , a estratgia empresarial precisa de um plano bsico - o planejamento estratgico- para a empresa poder lidar com todas estas foras em conjunto. E o planejamento estratgico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organizao. Para levar adiante o planejamento estratgico requer planos tticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforos para obter efeitos sinergsticos. Em outros termos, o planejamento estratgico definido no nvel institucional da empresa e exige a participao integrada dos demais nveis empresariais: do nvel intermedirio por meio dos planos tticos e do nvel operacional por intermdio dos planos operacionais. DIREO DA AO EMPRESARIAL Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera. PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAO * a) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao proporciona. * b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. * c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam
matrias primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.), energia eltrica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e condies de continuidade de suas operaes. * d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de suas atividades e continuidade de suas operaes. * e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades.
COMUNICAO ORGANIZACIONAL Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Mas a comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia, incontveis bits de informao so transmitidos em uma organizao. Sero discutidas as comunicaes de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizaes. COMUNICAO DE CIMA PARA BAIXO A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos esto um gerente passando umas atribuies a sua secretria, um supervisor fazendo um anncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administrao. Os funcionrios devem receber a informao de que precisam para desempenhar suas funes e se tornar (e permanecer) membros leais da organizao. Muitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. Um problema a sobrecarga de informao: os funcionrios so bombardeados com tanta informao que no conseguem absorver tudo. Grande parte da informao no muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade atravs dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou distoro da informao. Administrao da comunicao de cima para baixo Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicao de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administrao deve desenvolver procedimentos e polticas de comunicao. Em segundo lugar, a informao deve estar disponvel queles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicao devem ser to diretas, breves e pessoais quanto possvel. A informao deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que um problema mais comum) muito atrasada. COMUNICAO DE BAIXO PARA CIMA
A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os administradores devem facilitar a comunicao de baixo para cima. Mas os administradores devem tambm motivar as pessoas a fornecer informaes valiosas. COMUNICAO HORIZONTAL Muita informao precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Essa comunicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicao importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produo, ou uma fora-tarefa de chefes de departamento se rene para discutir uma preocupao particular. Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decises de uma unidade afetam a outra, a informao deve ser partilhada horizontalmente. As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos tcnicos, pessoas, informao, idias e dinheiro. A GE atinge esse alto nvel de comunicao e cooperao atravs de um fcil acesso entre as divises e ao CEO; uma cultura de abertura, honestidade, confiana e obrigao mtua; e reunies trimestrais em que todos os altos executivos se renem informalmente para partilhar informaes e idias. Os mesmos tipos de coisas so feitas tambm nos nveis inferiores. COMUNICAO FORMAL E INFORMAL As comunicaes organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicaes formais so oficiais, episdios de transmisso de informao sancionados pela organizao. Podem mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel. A comunicao informal menos oficial.
AVALIAO A avaliao intimida. comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas esto fazendo e com qual grau de eficincia. quando gerentes no sabem o que seu pessoal est fazendo, no podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impresses e comentrios sobre desempenho - por isso evitam a tarefa. Mas quando a seleo e o direcionamento so feitos corretamente, a avaliao se torna um processo lgico de fcil implementao. Se voc sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionrio especficamente, ento voc ter critrios com os quais medir o
desempenho daquele indivduo. Nessa situao, a avaliao se torna uma simples questo de determinar se, e com que eficincia, uma pessoa atingiu ou no aquelas metas. Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que esperado, as coisas sero bem feitas. Eles tm razo. As coisas sero feitas, mas se sero bem feitas e quanto tempo levar para faz-las so fatores incertos. A avaliao permite que se determine at que ponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliao como um guarda de trnsito. Voc pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo: no sero respeitadas a no ser que as pessoas saibam que as infraes sero descobertas e multadas. Isso parece lgico, mas surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliao enquanto se concentram em atribuies urgentes mas, em ltima anlise, menos importantes. Quando a avaliao adiada, os prazos tambm so prorrogados, porque funcionrios comeam a sentir que pontualidade e qualidade no so importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades so deslocadas para o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionrios.
Organizao administrativa: centralizao, descentralizao, concentrao e desconcentrao; organizao administrativa da Unio; administrao direta e indireta; agncias executivas e reguladoras.
A Administrao Pblica atua mediante seus AGENTES, seus RGOS, suas ENTIDADES e atravs de TERCEIROS. Quando tratamos da organizao administrativa enfocamos preponderantemente os rgos e as entidades. rgos rgos "so centros de competncia institudos para o desempenho de funes estatais, atravs de seus agentes, cuja atuao imputada pessoa jurdica a que pertencem" (Hely Lopes Meirelles). Os elementos componentes dos rgos so: (a) funes ou competncias; (b) agentes e (c) cargos. As principais caractersticas dos rgos so: (a) no tm personalidade jurdica (no so sujeitos de direitos e obrigaes em nome prprio); (b) expressam a vontade da entidade a que pertencem; (c) so partes integrantes da Unio, do Distrito Federal, dos Estados, dos Municpios, das Autarquias ou das Fundaes Pblicas; (d) so meios ou instrumentos de ao das pessoas jurdicas; (e) so dotados de competncias ou atribuies especficas.
Classificao dos rgos Quanto posio estatal: (a) Independentes. So aqueles previstos na Constituio. Compem o Governo. No tm subordinao hierrquica. Seus titulares no so servidores pblicos em sentido estrito. Exemplos: Congresso Nacional, Assemblias Legislativas, Presidncia da Repblica, Tribunais (b) Autnomos. Esto imediatamente abaixo dos independentes. Possuem funes de direo e planejamento. Atuam com ampla autonomia administrativa, financeira e tcnica. Exemplos: Ministrios e Secretarias de Estado. (c) Superiores. Compem os autnomos. Possuem funes de direo e planejamento em reas especficas. No gozam de ampla autonomia. Exemplos: SRF do Min. da Fazenda; PGFN do Min. da Fazenda; SPU do Min. da Fazenda; DPF do Min. da Justia. (d) Inferiores. So subordinados hierarquicamente aos superiores. So unidades tipicamente executivos com reduzido poder de deciso. Exemplos: Delegacias da Receita Federal; Procuradorias da Fazenda Nacional; Delegacias do Patrimnio da Unio. Quanto estrutura: (a) Simples ou Unitrios. Constitudos por apenas um centro de competncia. No tm outro incrustado na sua estrutura. Exemplos: Portaria; Posto Fiscal; Seo; Setor. (b) Compostos. Constitudos por mais de um centro de competncia. Possui outro ou outros incrustados na sua estrutura. Exemplos: Uma Diviso que contenha duas ou mais sees ou setores. Quanto atuao funcional: (a) Singulares ou Unipessoais. Atuam ou decidem atravs de um nico agente. Exemplos: Presidncia da Repblica, Governadoria de Estado, Prefeitura. (b) Colegiados ou Pluripessoais. Atuam ou decidem pela maioria da vontade de seus agentes. Seus atos dependem de uma deciso conjunta. Exemplos: Conselhos, Colegiados. Na impugnao de atos de colegiados por mandado de segurana a autoridade apontada como coatora deve ser o presidente (ou dirigente) do rgo. Entes (ou entidades) Os entes (ou entidades) inseridos ou relacionados com a Administrao Pblica possuem a caracterstica comum de serem dotados de personalidade jurdica prpria. Assim, so titulares de direitos e obrigaes em
nome prprio. Temos, nesta categoria, os entes estatais (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios), as autarquias, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista, as fundaes no-autrquicas e as pessoas jurdicas de direito privado (prestadoras de servios pblico). Como foi dito anteriormente, os rgos integram a estrutura administrativa das entidades. Centralizao e descentralizao Segundo Maria Sylvia Zanella Di Pietro, descentralizao a distribuio de competncias de uma para outra pessoa, fsica ou jurdica. J desconcentrao consiste na distribuio interna de competncias dentro da mesma pessoa jurdica. Na descentralizao poltica encontramos a presena de atribuies ou competncias prprias no decorrentes do ente central. o caso da federao brasileira. Na descentralizao administrativa as atribuies ou competncias distribudas decorrem do poder central. As trs modadalidades de descentralizao administrativa so: (a) territorial ou geogrfica - onde existe uma entidade local geograficamente delimitada. Exemplo: Territrios Federais; (b) por servios - onde h a criao de uma pessoa jurdica de direito pblico ou de direito privado e a atribuio a ela da titularidade e da execuo de determinado servio pblico. Exemplo: autarquia; (c) por colaborao - onde se verifica a presena de contrato ou ato administrativo unilateral de transferncia somente da execuo do servio pblico. Exemplo: concessionria de telefonia. O Decreto-Lei n. 200, de 1967, estabeleceu o princpio da descentralizao como um dos nortes da Reforma Administrativa federal. Entretanto, as hipteses elencadas no referido diploma legal (art. 10) no se caracterizam, em regra, como de descentralizao. A execuo de obras e servios pblicos poder ser direta (centralizada ou descentralizada) quando realizada pela prpria Administrao ou indireta quando realizada por particulares. Assim, o Decreto-Lei n. 200, de 1967, e a Constituio de 1988 utilizam inadequadamente os termos "direta" e "indireta", quando deveriam consignar "administrao centralizada" e "administrao descentralizada". A Lei n. 8.666, de 1993, ao regular as licitaes, define corretamente os conceitos presentes no Decreto-Lei e na Constituio (art. 6, incisos VII e VIII). A expresso "entidade paraestatal", embora no aparea na Constituio, visita, com alguma freqncia, as consideraes doutrinrias e jurisprudenciais, e mesmo leis ordinrias. Trata-se de noo imprecisa, no havendo convergncia significativa de entendimento acerca de sua abrangncia. Entidades da administrao indireta (a rigor, descentralizada) A Administrao Direta ou Centralizada composta por rgos sem personalidade jurdica prpria. So, na
esfera federal, os servios integrados (por subordinao) na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios (art. 4o., inciso I do Decreto-Lei n. 200/67). A Secretaria da Receita Federal e a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional so exemplos de rgos integrantes da administrao Pblica Federal Direta. J a Administrao Indireta ou Descentralizada, no plano federal, constituda pelas seguintes entidades, com personalidade jurdica prpria (art. 4o., inciso II do Decreto-Lei n. 200/67): Autarquias Segundo o art. 5o., inciso I do Decreto-Lei n. 200, de 1967, autarquia o "servio autnomo, criado por lei, com personalidade jurdica, patrimnio e receitas prprios, para executar atividades tpicas da Administrao pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira descentralizada". As principais caractersticas da autarquia so: (a) criao por lei; (b) personalidade jurdica de direito pblico; (c) capacidade de auto-administrao; (d) especializao dos fins ou atividades e (e) sujeio a controle ou tutela. As autarquias podem ser classificadas segundo vrios critrios. Adotando o da capacidade administrativa, temos as territoriais e as de servio. Pelo critrio estrutural, seriam fundacionais ou corporativas. O Banco Central do Brasil e o Instituto Nacional do Seguro Social so exemplos de autarquias. A Ordem dos Advogados do Brasil exemplo de autarquia corporativa. As diversas agncias reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANVISA, ANA, ANP, ANS, ANVS, ANTT, ANTAQ, entre outras) foram criadas por lei como autarquias. Fundaes governamentais Nos termos do art. 5o., inciso IV do Decreto-Lei n. 200, de 1967, fundao pblica "a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorizao legislativa, para o desenvolvimento de atividades que no exijam execuo por rgos ou entidades de direito pblico, com autonomia administrativa, patrimnio prprio gerido pelos respectivos rgos de direo, e funcionamento custeado por recursos da Unio e de outras fontes.". O pargrafo terceiro do mesmo artigo estabelece que as fundaes pblicas "... adquirem personalidade jurdica com a inscrio da escritura pblica de sua constituio no Registro Civil de Pessoas Jurdicas, no se lhes aplicando as demais disposies do Cdigo Civil concernente s fundaes". A rigor, o Poder Pblico pode criar dois tipos fundaes, denominadas em conjunto de governamentais. Um primeiro tipo seria a fundao de direito pblico submetida ao regime jurdico-administrativo. O segundo modelo seria a fundao de direito privado regida por normas do Cdigo Civil com derrogaes por normas de direito pblico. A natureza jurdica de cada fundao deve ser obtida da anlise cuidadosa da lei instituidora e dos atos
constitutivos (estatutos e regimentos). A fundao governamental pblica corresponde a uma modalidade de autarquia. J as fundaes governamentais privadas assumem conotao ou posio institucional idntica a das sociedades de economia mista e das empresas pblicas. Sociedades de economia mista Estabelece o art. 5o., inciso III do Decreto-Lei n. 200, de 1967, que sociedade de economia mista "a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, criada por lei para a explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam, em sua maioria, Unio ou entidade da Administrao Indireta". So exemplos destas entidades: a SERPRO e a CEF. Empresas pblicas Conforme o art. 5o., inciso II do Decreto-Lei n. 200, de 1967, empresa pblica "a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio ou de suas entidades da Administrao Indireta, criada por lei para desempenhar atividades econmica que o Govrno seja levado a exercer, por motivos de convenincia ou contingncia administrativa, podendo tal entidade revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito". So exemplos destas entidades: a PETROBRS e o Banco do Brasil. Semelhanas e distines entre as empresas pblicas e as sociedades de economia mista As caractersticas comuns so: (a) criao e extino por lei; (b) personalidade jurdica de direito privado; (c) sujeio ao controle estatal; (d) derrogao parcial do regime jurdico de direito privado por normas de direito pblico; (e) vinculao aos fins estabelecidos na lei de criao; (f) desempenho de atividade de natureza econmica e (g) destituio dos dirigente a qualquer tempo (Smula n. 8 do STF). Anote-se que as empresas estatais podem tanto executar atividade econmica de natureza privada (art. 173 da Constituio) como prestar servio pblico (art. 175 da Constituio). As diferenas bsicas entre as sociedades de economia mista e as empresas pblicas esto (a) na forma de organizao e (b) na composio do capital. A primeira, adota, no plano federal, a forma de sociedade annima com a presena de capital pblico e particular. J a segunda, pode assumir qualquer forma de direito com capital totalmente pblico. Controle administrativo sobre as entidades da administrao indireta O controle administrativo sobre as entidades da administrao indireta no um controle hierrquico, dada a vinculao, e no subordinao, ao Ministrio afim. Trata-se de uma fiscalizao da observncia da
legalidade e do cumprimento das finalidades conhecido como tutela. Neste sentido, a superviso ministerial, prevista no Decreto-Lei n. 200, de 1967, reafirmada na Lei n. 9.649, de 1998 (diploma legal que trata da organizao da Presidncia da Repblica e dos Ministrios), o principal dos instrumentos de controle administrativo. Categorias afins Servios Sociais Autnomos. So pessoas jurdicas de direito privado mantidos total ou parcialmente pelos cofres pblicos exercendo atividades privadas de interesse pblico. Apesar de criados mediante autorizao legislativa, no integram a Administrao Indireta do Estado. So conhecidos e tratados como entes de cooperao. Podemos arrolar o SESI, o SENAI e o SENAC como exemplos deles. Agncias reguladoras. Como antes afirmado, so organizadas como autarquias. Agncias executivas. a autarquia ou fundao governamental assim definida por ato do Executivo, com a responsabilidade de executar determinado servio pblico, liberada de certos controles e dotada de maiores privilgios, que celebrou com a Administrao Pblica um contrato de gesto. Os arts. 51 e 52 da Lei n. 9.649, de 1998, tratam desta nova figura. Organizaes sociais. So entidades privadas, sem fins lucrativos, que se valem de um contrao de gesto para realizar atividades pblicas (ensino, pesquisa cientfica, cultura, sade, proteo do meio ambiente, entre outras) com apoio, inclusive transferncia de bens e recursos, das pessoas polticas. No integram a Administrao Pblica Indireta. O Estado, com a parceria com as organizaes sociais, reduz sua atuao direta nestes setores. A Lei n. 9.637, de 1998, dispe sobre as organizaes sociais. Organizaes da sociedade civil de interesse pblico. , precipuamente, a atribuio de um status a uma entidade existente na sociedade. Neste caso, no h celebrao de contrato de gesto, e sim, de um termo de parceria. No se destinam a substituir o Poder Pblico na prestao de certos servios. A Lei n. 9.790, de 1999, disciplina a matria. Gesto de Processos Processo uma srie de aes que produz um resultado que agrega valor ao produto ou servio. O conjunto de aes sistemticas, baseadas em fatos e dados (geralmente traduzidos por indicadores), que permite manter estvel a rotina e implementar melhorias chamada de gesto de processos. Todo trabalho realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Os processos empresariais so atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Um Processo tem que ter as seguintes caractersticas: Contnuo
Independente de pessoas da organizao de produtos gerencivel
Subprocesso a primeira diviso de um processo. Um processo deve ser subdividido quando ele muito complexo. Define-se subprocesso como: Conjunto de atividades correlacionadas, que executa uma parte especfica do processo, do qual recebe insumos e para o qual envia o produto do trabalho realizado por todas. Os subprocessos so componentes de um processo dentro de uma organizao que seguem linhas funcionais, recebendo entradas e gerando sadas dentro da prpria empresa. Um processo organizacional poder ser composto por vrios subprocessos. Atividade Todo processo composto de vrias atividades que, embora sejam igualmente importantes, tm papeis e responsabilidades diferenciados no conjunto. Atividade pode ser definida como sendo: Conjunto de instrues (conhecidas como procedimentos, normas e regras), mo-de-obra e tecnologias cujo objetivo o de processar as entradas para produzir parte do produto de um processo, a fim de atender aos objetivos de sua funo dentro da organizao. Thomas Koulopoulos define atividade como sendo: Unidade de trabalho executada por um nico responsvel, que tem condies determinadas de incio e fim. Procedimento Toda atividade, qualquer que seja sua natureza, subdivide-se em procedimentos. Existem dois tipos de procedimentos: os formais e os informais. O conjunto de informaes que indica para o responsvel por uma atividade como, quando e como que ele deve ser executada. J os procedimentos informais so considerados como o conjunto de prticas no escritas que o ocupante de um posto incorpora realizao de seu trabalho. Segundo a ISO 8402: Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo da atividade, o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito; quais materiais, equipamentos e documentos devem ser usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida. PROCESSO COMO UM FLUXO DE TRABALHO Processo deve ser entendido como um fluxo de trabalho com inputs (insumos) e outputs (produtos/servios) claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqncia e dependem umas das outras numa sucesso clara. Essa idia vem da tradio da engenharia, que tambm deu origem idia de reengenharia.
Os inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes e conhecimento. O mapeamento de processo o conhecimento e a anlise dos processo e seus relacionamentos com dados estruturados em viso top-down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso. EXEMPLO DE PROCESSO A ttulo de exemplo, podemos examinar o caso de uma editora de livros. O sucesso desta organizao depende do desempenho de seus processos. Uma falha no processo de divulgao poder comprometer os resultados do negcio. Por outro lado, um bom trabalho de divulgao e vendas pouco poder contribuir para reverter uma falha na escolha de um texto de contedo literrio pobre. Processos de uma Editora: Seleo de ttulos Edio de textos Impresso de livros Recebimento e armazenagem Divulgao Venda Entrega
Para a Administrao Pblica, considera-se contrato: todo e qualquer ajuste entre rgos ou entidades da Administrao Pblica e particulares, em que haja um acordo de vontade para a formao de vnculo e a estipulao de obrigaes recprocas, seja qual for a denominao utilizada. (Art. 2, Pargrafo [nico). Os contratos e seus aditamentos sero lavrados nas reparties interessadas, salvo os relativos a direitos reais sobre imveis, que se formalizam por instrumento lavrado em cartrio de notas e reconhecimento de firma (Art. 60). As reparties mantero arquivo cronolgico de seus autgrafos e registro sistemtico do seu extrato (Art. 60). obrigatria a publicao resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa oficial, como condio indispensvel para sua eficcia. (Art. 61, Pargrafo nico). O gerente de contratos deve manter em arquivo cpia dos contratos, de seus aditamentos e da publicao dos respectivos extratos ou smulas, disposio dos rgos de fiscalizao interna e externa. nulo e sem nenhum efeito o contrato verbal com a Administrao, exceto o de pequenas despesas de pronto pagamento feitas em regime de adiantamento (Art. 60, Pargrafo nico).
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O instrumento de contrato obrigatrio nas contrataes fundamentadas em: a)Concorrncias; b)Tomadas de preos; c)Dispensas ou inexigibilidades de licitao cujos valores estejam compreendidos nos limites das modalidades de concorrncia ou tomada de preos; d)Compres de qualquer valor de que resultem obrigaes futuras. O instrumento de contrato facultativo nas contrataes fundamentadas em: a)Convites; b)Compras para entrega imediata e integral de que no resultem obrigaes futuras, independentemente de valor; c)Nos demais casos em que a Administrao puder substitu-los por outros instrumentos hbeis, tais como carta-contrato, nota de empenho de despesa, autorizao de compra ou ordem de execuo de servio. (Art. 62). A contratao somente ser efetuada quando existirem disposio os correspondentes recursos oramentrios. As minutas dos contratos, acordos, convnios ou ajustes e de editais de licitao devem ser previamente examinados e aprovados por assessoria jurdica da Administrao (Art. 38, Pargrafo nico).
A Lei de Licitaes e Contratos, Lei n 8666/93, prev, nas entrelinhas de seus artigos, que o Administrador Pblico deve organizar e implantar em rgos pblicos um sistema de gesto de contratos, compreendendo o gerenciamento, o acompanhamento e a fiscalizao da execuo at o recebimento do objeto. A gesto de contratos compreende: a)O gerenciamento dos contratos; b)A fiscalizao da execuo dos contratos; c)O recebimento dos objetos contratados.
Gerenciamento de contratos O gerenciamento de contratos um servio administrativo que compreende a gesto geral dos contratos e que poder ser exercido por um setor ou por um funcionrio e que trata das questes gerais relativas aos contratos, tais como: o controle dos prazos de vencimento ou de renovao dos contratos, questes ligadas ao reequilbrio econmico-financeiro, documentao, aos pagamentos e outras de amplitude geral. O Administrador Pblico, com o objetivo de se resguardar de responsabilidades, no que diz respeito aos contratos, dever adotar algumas providncias: a)Criar comisso permanente de licitaes, propiciando a especializao, ou comisses especiais de licitao para casos que requeiram conhecimentos especficos;
b)Implantar um servio de gesto de contratos. A implantao de um servio especfico de gesto de contratos, com estrutura fsica definida e de um sistema de controle, que pode ser informatizado, permite a profissionalizao e forma especialistas na rea, resguardando a responsabilidade do administrador; c)Designar um fiscal para cada contrato. O fiscal dever ser um funcionrio da Administrao, preferencialmente ocupante de cargo efetivo, designado pelo Ordenador de Despesa atravs de portaria ou termo prprio, com conhecimento do contratado ou ainda previsto no prprio contrato; d)Nomear um funcionrio ou comisso para receber o objeto da cada contrato, com o objetivo de se assegurar que o objeto que est sendo recebido corresponda exatamente aquilo que foi contratado; e)Designar comisso permanente de sindicncia e de processo disciplinar, com o objetivo de apurar fatos e responsabilidades de forma segura. A sindicncia instrumento para investigar irregularidades sejam elas praticadas por servidores ou por funcionrios de empresas contratadas. No caso de sindicncia envolvendo procedimentos de contratados, o objetivo reunir provas de responsabilidade da contratada, para lastrear providncias tais como resciso contratual ou reparao de danos. O processo disciplinar visa punir servidor ou empregado pblico; f)Providenciar no sentido de que os servidores responsveis pela fiscalizao de contratos ou pelo recebimento dos objetos contratados sejam treinados para o exerccio das atividades pertinentes; g)Providenciar junto rea de recursos humanos em treinamento para preparar os empregados da contratada para trabalhar dentro da repartio pblica e dar-lhes conhecimento dos hbitos e posturas nos recintos oficiais; h)Orientar os servidores e empregados pblicos sobre como devero se relacionar com as empresas contratadas que exercem servios terceirizados. No lhes compete dar ordens, instrues ou repreend-los. No podem a eles atribuir tarefas particulares porque eles no so seus empregados. Eventuais observaes ou queixas devem ser levadas ao fiscal do contrato ao qual cabe adotar as providncias que forem necessrias.
Fiscalizao da execuo dos contratos Requisitado o objeto, efetuada licitao e celebrado o contrato, segue-se a fase de execuo. A Lei de Licitaes e contratos dispe em seu art. 67: A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administrao especialmente designado, permitida a contratao de terceiros para assisti-lo e subsidi-lo de informaes pertinentes a essa atribuio. A designao de um representante da Administrao obrigatria, eis que a lei dispe que: dever ser.... O acompanhamento e a fiscalizao da execuo do contrato so obrigatrios para todos os contratos que no se esgotem em um nico ato tal qual a compra de um bem j fabricado, como por exemplo, a aquisio
de um eletrodomstico. Acompanhar significa estar presente ou manter um sistema de acompanhamento da execuo do contrato. Fiscalizar significa verificar se o contrato est sendo executado de acordo o que foi pactuado, atravs de observaes e aes junto ao preposto do contratado, tudo devidamente registrado e comunicado ao gestor do contrato nos casos de descumprimento do disposto no contrato. A fiscalizao dever ser efetuada por um representante da Administrao e para ser tal representante, ele dever ter vnculo com rgo pblico, isto , ser servidor estvel, comissionado ou empregado pblico. O representante da Administrao ser especialmente designado, isto significa que para cada contrato deve ser designado um fiscal, mesmo que designado para fiscal vrios contratos, mas, para cada um, receber uma designao especfica. A designao do fiscal de contrato, efetuada pelo ordenador de despesa, dever constar do prprio instrumento de contrato ou formalizada em termo prprio, sendo ainda aconselhvel a designao de um suplente para atuar nos impedimentos do titular designado. A lei ainda permite a contratao de terceiros para assistir e subsidiar o fiscal do contrato referente suas atribuies. A Lei de Licitaes e Contratos inclui como motivo para a resciso contratual: o desatendimento das determinaes regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execuo, assim como a de suas superiores. (Art. 78, VII).
Recebimento dos objetos contratados A Lei de Licitaes e Contratos determina que, executado o contrato, o seu objeto ser recebido provisoriamente pelo fiscal do contrato da seguinte forma: a)Em se tratando de obras e servios: mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em at 15 (quinze) dias da comunicao escrita do contratado. Isto significa que o contratado dever comunicar por escrito Administrao a concluso da obra ou a prestao do servio, para que, no prazo citado seja lavrado e assinado o termo circunstanciado de recebimento provisrio. Pela Administrao assina o fiscal do contrato e, pela contratada, poder ser o preposto. (Art. 73, I, a); b)Em se tratando de compras ou de locao de equipamentos: para fins de verificao da conformidade do material com a especificao. Nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento farse- mediante termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo. (Art. 73, II a e 1); c)Poder ser dispensado o recebimento provisrio e efetuado recebimento definitivo, mediante recibo, nos casos de:
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1.Gneros perecveis e alimentao preparada; 2.Servios profissionais; 3.Obras e servios de valor at o previsto no art. 23, inc. II, alnea a da Lei 8666/93, desde que no se componham de aparelhos, equipamentos e instalaes sujeitos verificao de funcionamento e produtividade. A Lei de Licitaes e Contratos determina que a Administrao designe um servidor ou uma comisso para o recebimento definitivo do objeto do contrato, da seguinte forma: a) Em se tratando de obras e servios: Mediante termo circunstanciado assinado pelas partes, aps o decurso do prazo de observao, ou vistoria que comprove a adequao do objeto aos termos contratuais, sendo que tal prazo no poder ser superior a 90 (noventa) dias, salvo em casos excepcionais, devidamente justificados e previstos no edital, observando-se que o contratado obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, s suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se verificarem vcios, defeitos ou incorrees resultantes da execuo ou de materiais empregados. (Art. 73, I b, 1 e 3 e art. 69). b) Em se tratando de compras ou locao de equipamentos: aps a verificao da qualidade e quantidade do material e conseqente aceitao, sendo que, nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se- mediante termo circunstanciado e, nos demais casos, mediante recibo.(Art. 73, II, b e 1); c) Nos casos em que o termo circunstanciado ou a verificao citada no serem, respectivamente, lavrado ou procedida dentro dos prazos fixados, reputar-se-o como realizados, desde que comunicados Administrao nos 15 (quinze) dias anteriores exausto dos mesmos. (Art. 73, 4). d) A Administrao rejeitar, no todo ou em parte, obra, servio ou fornecimento executado em desacordo com o contrato. (Art. 76). A Lei de Licitaes criou a obrigao de nomear-se um servidor, representante da Administrao, especialmente designado para acompanhar e fiscalizar a execuo do contrato. o fiscal do contrato. (art. 67). A Lei tambm determinou que, executado o contrato, o seu objeto ser recebido definitivamente por servidor ou comisso designada pela autoridade. (art. 73). Enquanto o fiscal age durante o perodo de execuo do contrato, o recebimento do objeto se d depois da execuo: a Lei diz: executado o contrato.... O Fiscal fiscaliza a execuo, enquanto que o responsvel pelo recebimento do objeto verifica se o resultado do contrato corresponde ao estabelecido no contrato. Indiretamente ele fiscaliza o fiscal do contrato. O sentido da lei o de assegurar que aquilo que foi contratado exatamente aquilo que est sendo recebido pelo contratante. O Administrador ao indicar quem ir receber o objeto do contrato dever atentar para que a pessoa indicada tenha perfil adequado, responsabilidade e conhecimento necessrio para o desempenho da tarefa. Em resumo, dever estar preparado, treinado. O primeiro ponto de cautela indicar quem ir receber o objeto. Mas isso no esgota a obrigao do gestor. Ele no pode indicar qualquer pessoa ou comisso, devendo indicar quem atenda o perfil para a tarefa e a este proporcionar o conhecimento dos critrios e das responsabilidades.
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Esta tarefa deve ser entregue a quem: a)Tenha recebido treinamento para tal fim; b)Tenha familiaridade com o objeto; c)Seja detalhista; d)Seja organizado; e)Esteja ciente de suas responsabilidades. Quem receber a tarefa deve, efetivamente, estar preparado. A ele devem ser fornecidos recursos materiais e tcnicos necessrios ao desempenho do ofcio. Quem d a tarefa tem que oferecer os meios para realiz-las. H, portanto, que ter cautela porque o recebimento do objeto uma linha de risco, tanto para o gestor que no nomeia quem vai receber, ou escolhe mal, tanto para quem incumbido da tarefa e no a executa com segurana. Planejamento estratgico O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2006). A Teoria Clssica da Administrao mostra quatro funes a serem desenvolvidas na gesto de qualquer organizao: Planejamento; Organizao; Direo e Controle. Nota-se que o Planejamento se coloca como a primeira das funes. Justifica-se isso, pois sem planos, os administradores no podem organizar eficientemente as pessoas, controlar resultados ou at mesmo dirigir de forma geral a instituio (STONER, 1995). O Planejamento Estratgico tem como caracterstica principal a preocupao com o longo prazo e com a gesto global da organizao. Caracteriza-se tambm como um processo atravs do qual os administradores definem os objetivos, a forma de busc-los (Estratgia) e as restries e capacidades internas e externas organizao. Na literatura acadmica existe extenso material sobre o planejamento estratgico voltado a empresas. Dentro desse material, encontram-se diferentes concepes sobre o processo ordem das diferentes fases, nomenclatura, ateno a um ou outro ponto - e diferentes nveis de complexidade mais qualitativos, mais quantitativos, uso de tcnicas analticas simples ou complexas.
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Autores clssicos como MINTZBERG (1992, 1994, 1996 e 2000) expe em sua obra sua prpria anlise da tcnica alm de apresentar as diferentes escolas do planejamento. Existem, tambm, materiais adaptados s realidades de pequenas e mdias empresas brasileiras, como o caso do modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001). Porm, nota-se que so poucas as publicaes dessa rea voltadas s organizaes do Terceiro Setor. Sabe-se que essas organizaes possuem peculiaridades que exigem adaptaes das tcnicas de modo a contemplar aspectos essenciais de seu desenvolvimento. Segundo FALCONER (1999) os quatro principais desafios para as instituies desta natureza no Brasil, muito diferentemente das empresas e rgos pblicos, a construo de uma maior transparncia perante os stakeholders, uma elevao significativa na qualidade dos servios, a sustentabilidade financeira dos programas e o desenvolvimento da capacidade de articulao com organizaes de outros setores da sociedade. Dentre os referenciais tericos sobre gesto de organizaes do Terceiro Setor, pode-se apontar DRUCKER (1997) como um dos principais trabalhos a tocar no assunto da gesto estratgica para o Terceiro Setor. Um exemplo de material especfico de planejamento estratgico j focado neste grupo de organizaes BRYSON e ALSTON (1996). A seguir explicado sucintamente o modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001), e traz-se contribuies do modelo de BRYSON e ALSTON (1996), que j traduz algumas das peculiaridades das organizaes do Terceiro Setor. No modelo Almeida (2001) o processo de planejamento pode ser divido em 5 grandes blocos, conforme a
Figura 1: Processo de Planejamento Estratgico. Fonte:Almeida (2001:42)

Orientao: Nesse bloco so definidas a misso e vocao da organizao objeto do planejamento. Diagnstico: Fase em que feita toda a anlise tanto de aspectos internos quanto da parte ambiental, procurando-se identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, a fim de se levantar as possveis estratgias a serem traadas.
Direo: Momento em que sero definidos estratgias, objetivos e metas e serem atingidos. Viabilidade: Bloco que composto dos instrumentos de verificao da viabilidade das decises tomadas.
Operacional: Caso sejam consideradas viveis as estratgias definidas, devem ser estabelecidas aes e um cronograma.
Norteado pela definio da misso e vocao, a fase de diagnstico determinante do sucesso de qualquer processo de planejamento estratgico, uma vez que composta por todos os exerccios e tcnicas que permitiro organizao aproveitar as pontos fortes, reduzir os pontos fracos, aproveitar oportunidades e evitar ameaas.
O modelo de BRYSON e ALSTON (1996), primeira vista, apresenta muitas semelhanas com o modelo de Almeida e com os demais modelos de planejamento estratgico, o que refora o pressuposto de que a tcnica e a ferramenta de PE muito semelhante independente da natureza da organizao. A principal diferena reside na nfase em determinadas fases e aspectos e no peso que certos conceitos, como a misso, tm na elaborao de um plano estratgico para o terceiro setor. Apresenta-se aqui uma contribuio, com base em BRYSON e ALSTON (1996) e ALMEIDA (2001) e modificaes feitas pelos autores. O processo sugerido est na Figura 2.
Estmulo ao P lanejamento Estratgico
Avaliao das Competncias
Contedo Exemplo
Forma de Abordagem do problema social
Identificao da Estratgia Vigente
Definio dos objetivos Estratgia de Captao de Recursos
Definio da Misso
Definio de Estratgia de Atuao
Alianas Estratgicas etc...
Avaliao do Ambiente Externo
Definio de Indicadores
Implementao e Controle
Figura 2 Planejamento Estratgico para OTS Baseado em Bryson e Alston (1996) e Almeida (2001)
O processo pode ser traduzido na forma de perguntas simples, como feito abaixo: Etapa 1: Sabemos o que Planejamento Estratgico e como ele pode nos ajudar ? Etapa 2: O que estamos fazendo nos ltimos tempos? O que temos alcanado ? Etapa 3: Qual verdadeiramente a razo da existncia de nossa entidade? Etapa 4: Quais as principais caractersticas do ambiente fora da empresa? Como fazemos para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas Etapa 5: Quais os nossos pontos fracos e pontos fortes? Como potencializamos os pontos fortes e como reduzimos os pontos fracos? Etapa 6: Quais os objetivos para os prximos anos? Etapa 7: Que estratgias devemos seguir para alcan-los ? Com isso conclumos que: O Planejamento Estratgico deve ser um processo sistemtico e explcito mas que no deixe de lado os aspectos da intuio e criatividade da organizao. O Planejamento Estratgico deve ser participativo o processo deve partir de amplas discusses a
respeito da entidade, seus problemas, competncias e misso e estas discusses devem envolver a entidade toda. Quanto mais os objetivos estratgicos puderem ser estabelecidos numericamente melhor - Assim todos na empresa podero ter noo do quo longe ou perto esto de suas metas. Chama-se isso de adoo de indicadores.
Noes de processos licitatrios Para compreendermos o processo licitatrio,antes de tudo devemos conhecer a licitao.
Licitao o procedimento administrativo formal em que a Administrao Pblica convoca, mediante condies estabelecidas em ato prprio (edital ou convite), empresas interessadas na apresentao de propostas para o oferecimento de bens e servios. A licitao objetiva garantir a observncia do princpio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao, de maneira a assegurar oportunidade igual a todos os interessados e possibilitar o comparecimento ao certame ao maior nmero possvel de concorrentes. A Lei n 8.666 de 1993, ao regulamentar o artigo 37, inciso XXI, da Constituio Federal, estabeleceu normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive de publicidade, compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. De acordo com essa Lei, a celebrao de contratos com terceiros na Administrao Pblica deve ser necessariamente precedida de licitao, ressalvadas as hipteses de dispensa e de inexigibilidade de licitao. Os seguintes princpios bsicos que norteiam os procedimentos licitatrios devem ser observados, dentre outros: # Princpio da Legalidade Nos procedimentos de licitao, esse princpio vincula os licitantes e a Administrao Pblica s regras estabelecidas, nas normas e princpios em vigor. # Princpio da Isonomia Significa dar tratamento igual a todos os interessados. condio essencial para garantir em todas as fases da licitao. # Princpio da Impessoalidade Esse princpio obriga a Administrao a observar nas suas decises critrios objetivos previamente estabelecidos, afastando a discricionariedade e o subjetivismo na conduo dos procedimentos da licitao.
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# Princpio da Moralidade e da Probidade Administrativa A conduta dos licitantes e dos agentes pblicos tem que ser, alm de lcita, compatvel com a moral, tica, os bons costumes e as regras da boa administrao.
# Princpio da Publicidade Qualquer interessado deve ter acesso s licitaes pblicas e seu controle, mediante divulgao dos atos praticados pelos administradores em todas as fases da licitao. # Princpio da Vinculao ao Instrumento Convocatrio Obriga a Administrao e o licitante a observarem as normas e condies estabelecidas no ato convocatrio. Nada poder ser criado ou feito sem que haja previso no ato convocatrio. # Princpio do Julgamento Objetivo Esse princpio significa que o administrador deve observar critrios objetivos definidos no ato convocatrio para o julgamento das propostas. Afasta a possibilidade de o julgador utilizar-se de fatores subjetivos ou de critrios no previstos no ato convocatrio, mesmo que em benefcio da prpria Administrao. Responsveis pela licitao Consideram-se responsveis pela licitao, os agentes pblicos designados pela autoridade de competncia, mediante ato administrativo prprio (portaria, por exemplo), para integrar comisso de licitao, ser pregoeiro ou para realizar licitao na modalidade convite. A comisso de licitao criada pela Administrao com a funo de receber, examinar e julgar todos os documentos e procedimentos relativos ao cadastramento de licitantes e s licitaes nas modalidades de concorrncia, tomadas de preos e convite. Pode ser permanente e especial. Ser permanente quando a designao abranger a realizao de licitaes por perodo determinado de no mximo doze meses. Ser especial quando for o caso de licitaes especficas. constituda por, no mnimo, trs membros, sendo pelo menos dois deles servidores qualificados pertencentes aos quadros permanentes dos rgos da Administrao responsveis pela licitao.
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A investidura dos membros das comisses permanentes no pode exceder a um ano. Quando da renovao da comisso para o perodo subseqente, possvel a reconduo parcial desses membros. A lei no admite apenas a reconduo da totalidade. Os membros da comisso de licitao respondem solidariamente pelos atos praticados, salvo se posio individual divergente estiver devidamente fundamentada e registrada em ata lavrada na reunio em que tiver sido tomada a deciso. Nas pequenas unidades administrativas a na falta de pessoal disponvel, em carter excepcional e s em convite, a comisso pode ser substituda por servidor designado para esse fim. No caso de prego, o pregoeiro e respectiva equipe de apoio so designados dentre os servidores do rgo ou entidade promotora da licitao para, dentre outras atribuies, receberem a proposta escrita e os lances verbais, analisar a aceitabilidade da proposta e efetuar sua classificao, habilitar o licitante e adjudicar o objeto vencedor.
Modalidades de Licitao Modalidade de licitao a forma especfica de conduzir o procedimento licitatrio, a partir de critrios definidos em lei. O valor estimado para contratao o principal fator para escolha da modalidade de licitao, exceto quando se trata de prego, que no est limitado a valores. Alm do leilo e do concurso, as demais modalidades de licitao admitidas so exclusivamente as seguintes: CONCORRNCIA Modalidade da qual podem participar quaisquer interessados que na fase de habilitao preliminar comprovem possuir requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para execuo do objeto da licitao. TOMADA DE PREOS Modalidade realizada entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas, observada a necessria qualificao. CONVITE Modalidade realizada entre interessados do ramo de que trata o objeto da licitao, escolhidos e convidados em nmero mnimo de trs pela Administrao. O convite a modalidade de licitao mais simples. A Administrao escolhe quem quer convidar, entre os possveis interessados, cadastrados ou no. A divulgao deve ser feita mediante afixao de cpia do convite em quadro de avisos do rgo ou entidade, localizado em lugar de ampla divulgao.
No convite possvel a participao de interessados que no tenham sido formalmente convidados, mas que sejam do ramo do objeto licitado, desde que cadastrados no rgo ou entidade licitadora ou no Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores SICAF. Esses interessados devem solicitar o convite com antecedncia de at 24 horas da apresentao das propostas. No convite para que a contratao seja possvel, so necessrias pelo menos trs propostas vlidas, isto , que atendam a todas as exigncias do ato convocatrio. No suficiente a obteno de trs propostas. preciso que as trs sejam vlidas. Caso isso no ocorra, a Administrao deve repetir o convite e convidar mais um interessado, enquanto existirem cadastrados no convidados nas ltimas licitaes, ressalvadas as hipteses de limitao de mercado ou manifesto desinteresse dos convidados, circunstncias estas que devem ser justificadas no processo de licitao. Para alcanar o maior nmero possvel de interessados no objeto licitado e evitar a repetio do procedimento, muitos rgos ou entidades vm utilizando a publicao do convite na imprensa oficial e em jornal de grande circulao, alm da distribuio direta aos fornecedores do ramo. A publicao na imprensa e em jornal de grande circulao confere ao convite divulgao idntica da concorrncia e tomada de preos e afasta a discricionariedade do agente pblico. Quando for impossvel a obteno de trs propostas vlidas, por limitaes do mercado ou manifesto desinteresse dos convidados, essas circunstncias devero ser devidamente motivada e justificados no processo, sob pena de repetio de convite. Limitaes de mercado ou manifesto desinteresse das empresas convidadas no se caracterizam e nem podem ser justificados quando so inseridas na licitao condies que s uma ou outra empresa pode atender.
PREGO a modalidade licitao em que disputa pelo fornecimento de bens e servios comuns feita em sesso pblica. Os licitantes apresentam suas propostas de preo por escrito e por lances verbais, independentemente do valor estimado da contratao. Ao contrrio do que ocorre em outras modalidades, no Prego a escolha da proposta feita antes da anlise da documentao, razo maior de sua celeridade. A modalidade prego foi instituda pela Medida Provisria 2.026, de 4 de maio de 2000, convertida na Lei n 10.520, de 2002, regulamentada pelo Decreto 3.555, de 2000. O prego modalidade alternativa ao convite, tomada de preos e concorrncia para contratao de bens e servios comuns. No obrigatria, mas deve ser prioritria e aplicvel a qualquer valor estimado de contratao. Escolha da modalidade de Licitao
A escolha das modalidades concorrncia, tomada de preos, e convite definida pelos seguintes limites: Concorrncia:
Obras e servios de engenharia acima de R$ 1.500.000,00. Compras e outros servios acima de R$ 650.000,00. Tomada de Preos
Obras e servios de engenharia acima de R$ 150.000,00 at R$ 1.500.000,00. Convite
Obras e servios de engenharia acima de R$ 15.000,00 at R$ 150.000,00. Compras e outros servios acima de R$ 8.000,00 at R$ 80.000,00. Quando couber convite, a Administrao pode utilizar a tomada de preos e, em qualquer caso, a concorrncia. Quando se tratar de bens e servios que no sejam de engenharia, a Administrao pode optar pelo prego. Dispensa e Inexigibilidade A licitao regra para a Administrao Pblica, quando contrata obras, bens e servios. No entanto, a lei apresenta excees a essa regra. So os casos em que a licitao legalmente dispensada, dispensvel ou inexigvel. A possibilidade de compra ou contratao sem a realizao de licitao se dar somente nos casos previstos em lei. Tipos de licitao O tipo de licitao no deve ser confundido com modalidade de licitao. Modalidade procedimento. Tipo o critrio de julgamento utilizado pela Administrao para seleo da proposta mais vantajosa. Os tipos de licitao mais utilizados para o julgamento das propostas so os seguintes: Menor Preo
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Critrio de seleo em que a proposta mais vantajosa para a Administrao a de menor preo. utilizado para compras e servios de modo geral e para contratao e bens e servios de informtica, nos casos indicados em decreto do Poder Executivo. Melhor Tcnica
Critrio de seleo em que a proposta mais vantajosa para a Administrao escolhida com base em fatores de ordem tcnica. usado exclusivamente para servios de natureza predominantemente intelectual, em especial na elaborao de projetos, clculos, fiscalizao, superviso e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral, e em particular, para elaborao de estudos tcnicos preliminares e projetos bsicos e executivos. Tcnica e Preo Critrio de seleo em que a proposta mais vantajosa para a Administrao escolhida com base na maior mdia ponderada, considerando-se as notas obtidas nas propostas de preo e de tcnica. obrigatrio na contratao de bens e servios de informtica, nas modalidades tomada de preos e concorrncia.
Fases da Licitao Os atos da licitao devem desenvolver-se em seqncia lgica, a partir da existncia de determinada necessidade pblica a ser atendida. O procedimento tem incio com o planejamento e prossegue at a assinatura do respectivo contrato ou a emisso de documento correspondente, em duas fases distintas: Fase interna ou preparatria
Delimita e determina as condies do ato convocatrio antes de traz-las ao conhecimento pblico. Fase externa ou executria
Inicia-se com a publicao do edital ou com a entrega do convite e termina com a contratao do fornecimento do bem, da execuo da obra ou da prestao do servio.
A Fase Interna Durante a fase interna da licitao, a Administrao ter a oportunidade de corrigir falhas porventura verificadas no procedimento, sem precisar anular atos praticados. Exemplo: inobservncia de dispositivos legais, estabelecimento de condies restritivas, ausncia de informaes necessrias, entre outras faltas.
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Procedimentos para a abertura de processo licitatrio
A fase interna do procedimento relativo s licitaes pblicas observar a seguinte seqncia de atos preparatrios: solicitao expressa do setor requisitante interessado, com indicao de sua necessidade; aprovao da autoridade competente para incio do processo licitatrio, devidamente motivada e analisada sob a tica da oportunidade, convenincia e relevncia para o interesse pblico; estimativa do valor da contratao, mediante comprovada pesquisa de mercado; indicao de recursos oramentrios para fazer face despesa; verificao da adequao oramentria e financeira, em conformidade com a Lei de responsabilidade Fiscal, quando for o caso; elaborao de projeto bsico, obrigatrio em caso de obras e servios; definio da modalidade e do tipo de licitao a serem adotados.
Com o advento da Lei de Responsabilidade Fiscal LRF, outras exigncias foram impostas ao gestor pblico para promover licitaes pblicas, em especial quando a despesa se referir criao, expanso ou aperfeioamento de ao governamental que acarrete aumento da despesa. Nesse caso, so condies necessrias para a efetivao do procedimento licitatrio a existncia de: estimativa de impacto oramentrio-financeiro no exerccio em que deva entrar em vigor a despesa e nos dois subseqentes; declarao do ordenador de despesa de que o aumento tem adequao oramentria e financeira com a lei oramentria anual e compatibilidade com o plano plurianual e com a lei de diretrizes oramentrias.
Para a Lei de Responsabilidade Fiscal, considera-se: adequada com a lei oramentria anual, a despesa objeto de dotao especfica e suficiente, ou que seja abrangida por crdito genrico, de forma que somadas todas as despesas da mesma espcie, realizadas e a realizar, previstas no programa de trabalho, no sejam ultrapassados os limites estabelecidos para o exerccio; compatvel com o plano plurianual e a lei de diretrizes oramentrias, a despesa que se conforme com as diretrizes, os objetivos, prioridades e metas previstas nesses instrumentos e no infrinja qualquer de suas disposies.
A LRF ressalvou dessas exigncias apenas as despesas consideradas irrelevantes, definidas para a lei de diretrizes oramentrias (LDO). Pelas LDO`s para 2003 (art.98, inciso II, da Lei n 10.524, de 25 de julho de 2002) e para 2004 (art.110, inciso II, da Lei n 10.707, 30 de julho de 2003), por exemplo, so despesas irrelevantes aquelas cujo valor no ultrapasse os limites dos incisos I e II do art.24 da Lei de Licitaes, ou seja, respectivamente, de R$ 15.000,00, para obras e servios de engenharia e R$ 8.000,00 para compras e outros servios.
Obras e Servios Para definir o objeto da licitao, o administrador deve estar atento s peculiaridades do objeto e s diferentes exigncias da Lei de Licitaes na contratao de obras, servios ou compras. No caso de execuo de obras e prestao de servios, as licitaes somente podero ser realizadas quando: houver projeto bsico aprovado pela autoridade competente e disponvel para exame dos interessados em participar do processo licitatrio; existir oramento detalhado em planilhas que expressem a composio de todos os seus custos unitrios; houver previso de recursos oramentrios que assegurem o pagamento das obrigaes decorrentes de obras ou servios a serem executadas no exerccio financeiro em curso, de acordo com o respectivo cronograma de desembolso; a obra ou o servio estiverem includos nas metas estabelecidas no PPA, se for o caso.
No podero ser includos no objeto da licitao: a obteno de recursos financeiros para execuo de obras e servios, qualquer que seja a sua origem, exceto nos casos de empreendimentos executados e explorados sob o regime de concesso, nos termos da legislao especfica; o fornecimento de bens e servios sem similaridade ou de marcas, caractersticas e especificaes exclusivas, salvo nos casos em que for tecnicamente injustificvel, ou quando o fornecimento desses materiais e servios for feito sob o regime de administrao contratada, previsto no ato convocatrio.
A execuo das obras e dos servios deve ser programada sempre em sua totalidade, com previso de seus custos atual e final, levando em conta o prazo total da execuo, e ser realizada sob a forma de: execuo direta quando a Administrao utiliza meios prprios; execuo indireta quando a Administrao contrata com terceiros a execuo das obras e dos servios.
Na execuo indireta, a contratao feita sob os seguintes regimes: * empreitada por preo global; * empreitada por preo unitrio; * tarefa; * empreitada integral. A empreitada por preo global utilizada quando se contrata a execuo da obra ou do servio por preo certo e total. Seu uso se verifica, geralmente, em contrataes de objetos mais comuns, quando os quantitativos de materiais empregados so pouco sujeitos a alteraes durante a execuo da obra ou da
prestao de servios e podem ser aferidos mais facilmente. A empreitada por preo unitrio usada quando se contrata a execuo da obra ou servio por preo certo de unidades determinadas. empregada com mais freqncia em projetos de maior complexidade, cujas quantidades de servios e dos materiais relativos s parcelas de maior relevncia e do valor significativo so definidas de forma exata no ato convocatrio, nem tampouco no oramento apresentado junto proposta. A tarefa utilizada quando se contrata a mo-de-obra para pequenos trabalhos por preo certo, com ou sem fornecimento de materiais. A empreitada integral usada quando se pretende contratar o objeto em sua totalidade, ou seja, compreendendo todas as etapas da obra, servios e instalaes necessrias. Nesse regime, o contratado assume inteira responsabilidade pela execuo do objeto at a sua entrega ao rgo ou entidade da Administrao em condies de ser utilizado. Devem ser atendidos os requisitos tcnicos e legais para o uso do objeto. Esse uso diz respeito segurana estrutural e operacional e deve ter as caractersticas adequadas s finalidades para as quais o objeto que foi contratado. A empreitada por preo global e a empreitada por preo unitrio so os regimes mais utilizados de contratao. Na empreitada por preo global, o pagamento deve ser efetuadoaps a concluso dos servios ou etapas definidos em cronograma fsico-financeiro, por exemplo: fundaes, estrutura, concretagem da laje, cobertura, revestimento, pintura e outras etapas. Na empreitada por preo unitrio, o pagamento deve ser realizado por unidades feitas, pois seus quantitativos so pouco sujeitos a alteraes. Exemplo: metragem executada das fundaes, de paredes levantadas, de colocao de piso, de pintura, de colocao de gesso. recomendvel que o estabelecimento das quantidades a serem licitadas e contratadas seja o mais exato possvel, a fim de evitar distores na execuo de obras ou na prestao de servios, que possam culminar com acrscimos quantitativos alm dos limites legais. A licitao sob o regime de preo unitrio mais indicada quando o objeto incluir o fornecimento de materiais ou servios com previso de quantidades ou cujos quantitativos correspondam s previses reais do projeto bsico ou executivo, os quais devem retratar, com adequado nvel de preciso, a realidade da execuo da obra ou da prestao de servios. Independentemente da modalidade adotada, a Administrao dever fornecer, obrigatoriamente, junto com o ato convocatrio, todos os elementos e informaes necessrias para que os licitantes possam elaborar suas propostas de preos com total e completo conhecimento do objeto da licitao. O projeto bsico Toda licitao de obra ou servio deve ser precedida da elaborao do projeto bsico.
A lei estabelece que o projeto bsico deve estar anexado ao ato convocatrio, dele sendo parte integrante, e deve ser elaborado segundo as exigncias contidas na Lei n 8.666 de 1993. Projeto bsico o conjunto de elementos necessrios e suficientes, com nvel de preciso adequado, para caracterizar a obra ou o servio, ou complexo de obras ou servios. Deve ser elaborado com base nas indicaes de estudos tcnicos preliminares. Tem como objeto assegurar a viabilidade tcnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento. Possibilita a avaliao do custo da obra e a definio dos mtodos e do prazo de execuo. A legislao determina que o projeto bsico, relativamente as obras, deve conter os seguintes elementos: desenvolvimento da soluo escolhida; solues tcnicas globais e localizadas; identificao dos tipos de servios a executar e de materiais e equipamentos a incorporar obra; informaes que possibilitem o estudo e a deduo de mtodos construtivos; subsdios para montagem do plano de licitao e gesto da obra; oramento detalhado do custo global da obra, fundamentado em quantitativos de servios e fornecimentos propriamente avaliados.
Um projeto bsico bem elaborado para contratao de servios de manuteno preventiva e corretiva, por exemplo, deve fornecer, dentre outras informaes essenciais: detalhamento do objeto; periodicidade de visitas; se diria, semanal, quinzenal, mensal, etc. horrio das visitas de manuteno; prazo para atendimento s chamadas; equipe mnima/composio da equipe tcnica, com registro na entidade profissional competente; existncia de plantonistas quando for o caso; relao do material de reposio que dever estar coberto pelo futuro contrato; material mnimo necessrio para estoque no local dos servios; local de conserto dos equipamentos, quando no puder ser feito no prprio prdio; exigncia de oficina, quando for o caso.
O projeto bsico, alm de ser pea imprescindvel para execuo de obra ou prestao de servio, o documento que propicia Administrao conhecimento pleno do objeto que se quer licitar, de forma detalhada, clara e precisa. Deve permitir ao licitante as informaes necessrias boa elaborao de sua proposta, mediante regras estabelecidas pela Administrao, a que estar sujeito. Em qualquer licitao de obras e servios, se o projeto bsico for falho ou incompleto, a licitao estar
viciada e a contratao no atender aos objetivos da Administrao. As obras e servios limitados aos valores mximos a seguir esto dispensados de licitao e desobrigam o agente pblico da elaborao do projeto bsico. R$ 15.000,00, para obras e servios de engenharia; R$ 8.000,00, para quaisquer outros servios.
Os valores referidos sero acrescidos de 20% (vinte por cento) para compras, obras e servios contratados por sociedades de economia mista e empresas pblicas, alm de autarquias e fundaes qualificadas na forma de agncias executivas. O projeto executivo Nas licitaes para contratao de obras tambm exigido projeto executivo. No ato convocatrio deve ser informado se h projeto executivo disponvel, na data da sua publicao, e o local onde possa ser examinado e adquirido. Projeto executivo o conjunto de elementos necessrios e suficientes realizao do empreendimento a ser executado, com nvel mximo de detalhamento possvel de todas as suas etapas. Para realizao do procedimento licitatrio no h obrigatoriedade da existncia prvia de projeto executivo, uma vez que este poder ser desenvolvido concomitantemente com a execuo das obras e servios, desde que autorizado pela Administrao. No caso, a licitao dever prever a elaborao do competente projeto executivo por parte da contratada ou por preo previamente fixado pela Administrao.
Quem no pode participar da licitao? No podem participar, direta ou indiretamente, da licitao, da execuo da obra, da prestao dos servios e do fornecimento de bens necessrios obra ou servios: o autor de projeto bsico ou executivo, pessoa fsica ou jurdica; a empresa, isoladamente ou em consrcio, de responsvel pela elaborao de projeto bsico ou executivo ou da qual o autor do projeto seja dirigente, gerente, acionista ou detentor de mais de 5% (cinco por cento) do capital com direito a voto, ou controlador, responsvel tcnico ou subcontratado; o servidor dirigente de rgo ou entidade contratante ou responsveis pela licitao.
Considera-se participao indireta a existncia de qualquer vnculo de natureza tcnica, comercial, econmica, financeira ou trabalhista entre o autor do projeto, pessoa fsica ou jurdica, e o licitante ou responsvel pelos servios, fornecimento e obras, incluindo-se os fornecimentos de bens e servios a estes necessrios. Esse entendimento extensivo aos membros da comisso de licitao.
permitido ao autor do projeto a participao na licitao de obra ou servios, ou na execuo, apenas na qualidade de consultor ou tcnico, desde que nas funes de fiscalizao, superviso ou gerenciamento, e exclusivamente a servio da Administrao.
II NOES ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA. Oramento pblico
O oramento pblico uma lei que, entre outros aspectos, exprime em termos financeiros a alocao dos recursos pblicos. Trata-se de um instrumento de planejamento que espelha as decises polticas, estabelecendo as aes prioritrias para o atendimento das demandas da sociedade, em face da escassez de recursos. Apresenta mltiplas funes - de planejamento, contbil, financeira e de controle. As despesas, para serem realizadas, tm que estar autorizadas na lei oramentria anual. No Brasil, como na maioria dos pases de regime democrtico, o processo oramentrio reflete a coresponsabilidade entre os poderes, caracterizando-se por configurar quatro fases distintas: 1 - a elaborao da proposta, feita no mbito do Poder Executivo;
2 - a apreciao e votao pelo Legislativo - no caso do governo federal, o Congresso Nacional; 3 - a sua execuo; e 4 - o controle, consubstanciado no acompanhamento e avaliao da execuo. Com a estabilizao econmica, o oramento se reveste da maior importncia, na medida em que os valores expressos em termos reais tendem a no ficar defasados, como ocorria no perodo inflacionrio. Em conseqncia, passa a espelhar, com maior nitidez, a alocao dos recursos, favorecendo o acompanhamento e a avaliao das aes governamentais, principalmente pelo contribuinte e seus representantes, colaborando assim, para a construo de um estado moderno, voltado para os interesses da sociedade.
Esta nova realidade demanda a necessidade de difundir amplamente o contedo do oramento, que expressa o esforo do governo para atender programao requerida pela sociedade, a qual financiada com as contribuies de todos os cidados por meio do pagamento de seus tributos, contribuies sociais e tarifas de servios pblicos.
O Oramento Geral da Unio (OGU) prev todos os recursos e fixa todas as despesas do Governo Federal, referentes aos Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio. As despesas fixadas no oramento so cobertas com o produto da arrecadao dos impostos federais, como o Imposto de Renda (IR) e o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), bem como das contribuies, como o da Contribuio para Financiamento da Seguridade Social - COFINS, que calculado sobre o faturamento mensal das empresas, nas vendas de mercadorias, de mercadorias e servios e de servios de qualquer natureza, e bem assim do desconto na folha que o assalariado paga para financiar sua aposentadoria. Os gastos do governo podem tambm ser financiados por operaes de crdito - que nada mais so do que o endividamento do Tesouro Nacional junto ao mercado financeiro interno e externo. Este mecanismo implica o aumento da dvida pblica. As receitas so estimadas pelo governo. Por isso mesmo, elas podem ser maiores ou menores do que foi inicialmente previsto. Se a economia crescer durante o ano, mais do que se esperava, a arrecadao com os impostos tambm vai aumentar. O movimento inverso tambm pode ocorrer.
Com base na receita prevista, so fixadas as despesas dos poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. Depois que o Oramento aprovado pelo Congresso, o governo passa a gastar o que foi autorizado. Se a receita do ano for superior previso inicial, o governo encaminha ao Congresso um projeto de lei pedindo autorizao para incorporar e executar o excesso de arrecadao. Nesse projeto, define as novas despesas que sero custeadas pelos novos recursos. Se, ao contrrio, a receita cair, o governo fica impossibilitado de
executar o oramento na sua totalidade, o que exigir corte nas despesas programadas.
A inflao crnica, antes do Plano Real, distorcia o oramento. Quando o governo elaborava a proposta oramentria, previa uma taxa anual de inflao, a fim de corrigir as dotaes oramentrias para que elas mantivessem o valor real. Mas na ltima dcada, por causa da inflao crnica e ascendente, essa taxa estimada quase sempre era menor que a inflao efetivamente ocorrida no ano. Com isso, o processo inflacionrio corroa as dotaes oramentrias.
Por exemplo, se o oramento previa um determinado valor para a construo de uma estrada federal, quando o recurso era liberado, o seu valor real (ou seja, descontada a inflao do perodo) no era mais suficiente para a execuo da obra. Esse problema gerou inmeras distores, como a paralisao de projetos pela metade ou a construo de estradas de pssima qualidade. Princpios Oramentrios Existem princpios bsicos que devem ser seguidos para elaborao e controle do oramento, que esto definidas na Constituio, na Lei n 4.320, de 17 de maro de 1964, no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Oramentrias.
A Lei n 4.320/64 estabelece os fundamentos da transparncia oramentria (art. 2o): "A Lei do Oramento conter a discriminao da receita e despesa, de forma a evidenciar a poltica econmico-financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos os princpios da unidade, universalidade e anualidade". Princpio da Unidade Cada entidade de direito pblico deve possuir apenas um oramento, fundamentado em uma nica poltica oramentria e estruturado uniformemente. Assim, existe o oramento da Unio, o de cada Estado e o de cada Municpio.
Princpio da Universalidade A Lei oramentria deve incorporar todas as receitas e despesas, ou seja, nenhuma instituio pblica deve ficar fora do oramento.
Princpio da Anualidade Estabelece um perodo limitado de tempo para as estimativas de receita e fixao da despesa, ou seja, o oramento deve compreender o perodo de um exerccio, que corresponde ao ano fiscal. Nem tudo feito pelo governo federal
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O Oramento Geral da Unio no financia todas as despesas pblicas. A Constituio do Brasil define as atribuies do governo federal, dos governos estaduais e municipais. O dinheiro para asfaltar a rua de sua cidade no est includo no Oramento Geral da Unio, que contempla apenas aes atribudas pela Constituio esfera federal do poder pblico. Se voc est interessado em saber quais os recursos disponveis para as obras de esgotos de sua rua, deve verificar o oramento da prefeitura de sua cidade. Se a sua preocupao for com a construo de uma estrada vicinal em sua regio, deve consultar o oramento de seu Estado. O Oramento Geral da Unio prev recursos para a construo, pavimentao ou recuperao de estradas federais. Da mesma forma, se o seu interesse saber se as obras de construo do hospital de sua cidade sero executadas este ano, deve consultar o oramento de sua prefeitura. As despesas com a segurana de sua cidade ou de sua rua so financiadas tambm pelo oramento de seu municpio.
A Unio repassa para os governos estaduais e prefeituras 47% de tudo o que arrecada com o Imposto de Renda (IR) e com o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), atravs dos Fundos de Participao dos Estados, Distrito Federal e Municpios.
Os governos estaduais ainda contam tambm, para financiar os seus gastos, com 75% da arrecadao do Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS) e com o Imposto sobre a Propriedade de Veculos Automotores (IPVA). As prefeituras contam, alm do repasse da Unio, feito de acordo com o nmero de habitantes de cada cidade, definido pelo censo do IBGE, com os impostos municipais como o Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), com 25% da arrecadao do ICMS e com 50% da receita do Imposto Territorial Rural (ITR). O ciclo oramentrio, ou processo oramentrio, pode ser definido como um processo contnuo, dinmico e flexvel, por meio do qual se elabora, aprova, executa, controla e avalia a programao de dispndios do setor pblico nos aspectos fsico e financeiro. Logo, ciclo oramentrio corresponde ao perodo de tempo em que se processam as atividades tpicas do oramento pblico, desde sua concepo at a apreciao final. Convm ressaltar que o ciclo oramentrio no se confunde com o exerccio financeiro. Este, na realidade, o perodo durante o qual se executa o oramento, correspondendo, portanto, a uma das fases do ciclo oramentrio. No Brasil, o exerccio financeiro coincide com o ano civil, ou seja, inicia em 01 de janeiro e encerra em 31 de dezembro de cada ano, conforme dispe o art. 34 da Lei n 4.320/64. Por outro lado, o ciclo oramentrio envolve um perodo muito maior, iniciando com o processo de elaborao do oramento, passando pela execuo e encerramento com controle. Identifica-se, basicamente, quatro etapas no ciclo ou processo oramentrio: 1. Elaborao da proposta oramentria; 2. Discusso e aprovao da Lei de Oramento; 3. Execuo Oramentria e Financeira; e 4. Controle.
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Como feito o Oramento? O Oramento elaborado pelos trs poderes da Repblica e consolidado pelo Poder Executivo. Ele precisa ser equilibrado. Ou seja, no pode fixar despesas em valores superiores aos recursos disponveis. Essa limitao obriga o governo a definir prioridades na aplicao dos recursos estimados. As metas para a elaborao da proposta oramentria so definidas pelo Plano Plurianual (PPA) e priorizadas pela Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO).
O projeto do Plano Plurianual precisa ser elaborado pelo governo e encaminhado ao Congresso, para ser discutido e votado, at o dia 31 de agosto do primeiro ano do mandato de cada presidente, como determina a Constituio. Depois de aprovado, o PPA vlido para os quatro anos seguintes. O PPA estabelece as diretrizes, objetivos e metas, de forma regionalizada, da administrao pblica federal.
A finalidade do PPA, em termos oramentrios, a de estabelecer objetivos e metas que comprometam o Poder Executivo e o Poder Legislativo a dar continuidade aos programas na distribuio dos recursos. O PPA precisa ser aprovado pelo Congresso at o final do primeiro ano do mandato do presidente eleito. O controle e a fiscalizao da execuo do PPA so realizados pelo sistema de controle interno do Poder Executivo e pelo Tribunal de Contas da Unio. O acompanhamento e a avaliao so feitos pelo Ministrio do Planejamento e Oramento.
A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) prioriza as metas do PPA e orienta a elaborao do Oramento Geral da Unio, que ter validade para o ano seguinte. O projeto da LDO elaborado pelo Poder Executivo, sob a direo do MPO e a coordenao da Secretaria de Oramento Federal (SOF), e precisa ser encaminhado ao Congresso at o dia 15 de abril de cada ano. O projeto da LDO tem como base o PPA e deve ser apreciado pelo Congresso Nacional at 30 de junho de cada exerccio. Depois de aprovado, o projeto sancionado pelo Presidente da Repblica. Com base na LDO, a Secretaria de Oramento Federal (SOF) elabora a proposta oramentria para o ano seguinte, com a participao dos Ministrios (rgos setoriais) e as unidades oramentrias dos Poderes Legislativo e Judicirio. Por determinao constitucional, o governo obrigado a encaminhar o projeto de lei do oramento ao Congresso Nacional at o dia 31 de agosto de cada ano. Acompanha a proposta uma mensagem do Presidente da Repblica, na qual feito um diagnstico sobre a situao econmica do pas e suas perspectivas, observando os seguintes procedimentos:
1a Etapa Entre os meses de janeiro e maio, na Secretaria de Oramento Federal - SOF, desenvolvida a anlise da srie histrica da execuo dos ltimos exerccios, para definio dos limites de gastos por unidade oramentria da Unio.
2a Etapa No ms de junho, os rgos setoriais apresentam uma proposio detalhada relativa s suas programaes em:
Atividades - envolvendo o montante de recursos necessrios para assegurar a manuteno da execuo das
aes atualmente desenvolvidas para a prestao de servios comunidade;
Despesas Obrigatrias - relativas a despesas com pessoal, servio da dvida, benefcios previdencirios.
3a Etapa Com a estimativa da Receita a ser arrecadada e o montante de gastos projetados para o exerccio na 2a Etapa, define um limite adicional e o remete aos rgos para complementar a sua programao oramentria, compreendendo:
Expanso de atividades - os valores necessrios para expanso dos servios; Projetos - gastos requeridos para aumento da capacidade fsica de atendimento ou insero de uma ao
nova nas atribuies dos rgos.
4a Etapa Formaliza o documento final elaborando todos os demonstrativos exigidos pela Lei Federal no 4.320/64 e pela Lei de Diretrizes Oramentrias. No Congresso, deputados e senadores discutem a proposta que o Executivo preparou, fazem as mudanas que consideram necessrias e votam o projeto. At Constituio de 1988, o Congresso apenas homologava o oramento tal qual ele vinha do Executivo. A partir de 1988, deputados e senadores adquiriram o direito de emendar o oramento, o que significa que os parlamentares podem propor alteraes em programas e projetos apresentados pelo Poder Executivo, desde que sejam compatveis com o Plano Plurianual e a Lei de Diretrizes Oramentrias. A Constituio determina que o Congresso deve votar o Oramento at o encerramento da sesso legislativa de cada ano. Depois da aprovao pelo Legislativo, o projeto enviado ao Presidente da Repblica para ser sancionado. Aps a sano, transforma-se em lei.
Utilizando o Sistema Integrado de Dados Oramentrios (SIDOR), a Secretaria de Oramento Federal acompanha e avalia a execuo oramentria, procedendo a alteraes, atravs de crditos adicionais, quando necessrio. A Secretaria do Tesouro Nacional registra no Sistema Integrado de Administrao
Financeira (SIAFI) a execuo oramentria realizada pelos rgos da administrao pblica.
Classificaes Oramentrias De grande importncia para a compreenso do oramento so os critrios de classificao das contas pblicas. As classificaes so utilizadas para facilitar e padronizar as informaes que se deseja obter. Pela classificao possvel visualizar o oramento por Poder, por Instituio, por Funo de Governo, por Programa, por Subprograma, por Projeto e/ou Atividade, ou, ainda por categoria econmica.
Vrias so as razes por que deve existir um bom sistema de classificao no oramento. Podemos citar algumas: 1) Facilitar a formulao de programas. 2) Proporcionar uma contribuio efetiva para o acompanhamento da execuo do oramento. 3) Determinar a fixao de responsabilidades. 4) Possibilitar a anlise dos efeitos econmicos das atividades governamentais.
Dependendo do critrio de classificao, alguns aspectos das contas podero ser evidenciados. A Lei estabelece a obrigatoriedade de classificao segundo vrios critrios, conforme veremos a seguir: Classificao por Categoria Econmica A classificao por categoria econmica importante para o conhecimento do impacto das aes de governo na conjuntura econmica do pas. Ela possibilita que o oramento constitua um instrumento de importncia para a anlise e ao de poltica econmica, de maneira a ser utilizado no fomento ao desenvolvimento nacional, no controle do dficit pblico, etc. Por esse critrio, o oramento se divide em dois grandes grupos: as Contas Correntes e Contas de Capital:
RECEITAS CORRENTES RECEITAS DE CAPITAL Receita Tributria Operaes de Crdito Receita de Contribuies Alienao de Bens Receita Patrimonial Amortizao de Emprstimos Receita Agropecuria Transferncias de Capital Receita Industrial Outras Receitas de Capital Receita de Servios
Transferncias Correntes Outras Receitas Correntes DESPESAS CORRENTES DESPESAS DE CAPITAL Pessoal e Encargos Sociais Investimentos Juros e Encargos da Dvida Inverses Financeiras Outras Despesas Correntes Amortizao da Dvida Outras Despesas de Capital
Classificao Funcional Programtica A classificao Funcional Programtica representou um grande avano na tcnica de apresentao oramentria. Ela permite a vinculao das dotaes oramentrias a objetivos de governo. Os objetivos so viabilizados pelos Programas de Governo. Esse enfoque permite uma viso de "o que o governo faz", o que tem um significado bastante diferenciado do enfoque tradicional, que visualiza "o que o governo compra".
Os programas, na classificao funcional-programtica, so desdobramentos das funes bsicas de governo. Fazem a ligao entre os planos de longo e mdio prazos e representam os meios e instrumentos de ao, organicamente articulados para o cumprimento das funes. Os programas geralmente representam os produtos finais da ao governamental. Esse tipo de oramento normalmente denominado Oramento-Programa.
No Brasil, o Oramento-Programa est estruturado em diversas categorias programticas, ou nveis de programao, que representam objetivos da ao governamental em diversos nveis decisrios. Assim, a classificao funcional programtica apresenta: Um rol de funes, representando objetivos mais gerais: o maior nvel de agregao das aes, de modo a refletir as atribuies permanentes do Governo. Um rol de programas, representando produtos concretos. So os meios e instrumentos de aes organicamente articulados para o cumprimento das funes. Uma funo se concretiza pela contribuio de vrios programas. Um rol de subprogramas, representando produtos e aes parciais dos programas. Por exemplo, a funo Sade e Saneamento est desdobrada em programas de Sade, Saneamento e Proteo ao Meio Ambiente. O programa de Saneamento est desdobrado em subprogramas de Abastecimento Dgua, Saneamento Geral e Sistema de Esgoto.
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Aos subprogramas estaro vinculados os projetos e atividades. Cada projeto se subdivide em vrios subprojetos e cada atividade em vrias sub atividades. Os subprojetos e sub atividades constituem o menor nvel de agregao das aes e concorrem diretamente para a obteno dos objetivos pretendidos nos outros nveis de programao.
Em sntese: As funes representam as reas de atuao do Governo; Os programas e subprogramas representam os objetivos que se pretende alcanar; Os projetos e atividades representam os meios de alcanar tais objetivos. Conceituao e classificao de receita pblica Receita Pblica a soma de ingressos oramentrios (impostos, taxas, contribuies e outras fontes de recursos) arrecadados para atender s despesas pblicas. Outro conceito para Receitas Pblicas so todos os ingressos de carter no devolutivo auferidas pelo poder pblico para alocao e cobertura das despesas pblicas. Dessa forma, todo o ingresso oramentrio constitui uma receita pblica, pois tem como finalidade atender s despesas pblicas. As receitas pblicas constituem rendas do Estado e podem ser originrias ou derivadas. a) Receitas Originrias: So aquelas que provm do prprio patrimnio do Estado. Ex: Patrimoniais, Agropecurias, Industriais, de Servios. b) Receitas Derivadas: So aquelas obtidas pelo Estado mediante sua autoridade coercitiva. Dessa forma, o Estado exige que o particular entregue uma determinada quantia na forma de tributos ou de multas. A Lei n 4.320/64 regulamenta os ingressos de disponibilidades de todos os entes da federao classificandoos em dois grupos: oramentrios e extra-oramentrios. Os ingressos oramentrios so aqueles pertencentes ao ente pblico arrecadados exclusivamente para aplicao em programas e aes governamentais. Estes ingressos so denominados Receita Pblica. Os ingressos extra-oramentrios so aqueles pertencentes a terceiros arrecadados pelo ente pblico exclusivamente para fazer face s exigncias contratuais pactuadas para posterior devoluo. Tm carter provisrio. Estes ingressos so denominados recursos de terceiros. De acordo com os conceitos contbeis e oramentrios estabelecidos, a Receita Pblica pode ou no provocar variao na situao patrimonial lquida. Conforme os efeitos produzidos ou no no Patrimnio Lquido, a Receita Pblica pode ser efetiva e no-efetiva. A Receita Pblica Efetiva aquela em que os ingressos de disponibilidades de recursos no constituem
obrigaes correspondentes e por isto alteram a situao lquida patrimonial. aquela proveniente das funes prprias do setor pblico enquanto agente arrecadador. Ex. impostos. A Receita Pblica No-Efetiva aquela em que os ingressos de disponibilidades de recursos no alteram a situao lquida patrimonial. As receitas no-efetivas no partem da arrecadao. Ex. operaes de crdito.
Categoria Econmica da Receita A receita classificada em duas categorias econmicas, com os seguintes cdigos: 1. Receitas Correntes: classifica-se nessa categoria aquelas receitas oriundas do poder impositivo do Estado Tributria e de Contribuies; da explorao de seu patrimnio Patrimonial; da explorao de atividades econmicas - Agropecuria, Industrial e de Servios; as provenientes de recursos financeiros recebidos de outras pessoas de direito pblico ou privado, quando destinadas a atender despesas classificveis em Despesas Correntes Transferncias Correntes; e as demais receitas que no se enquadram nos itens anteriores Outras Receitas Correntes; e 2. Receitas de Capital: de acordo com o art. 11, 2 da Lei n 4.320, de 17 de maro de 1964, com redao dada pelo Decreto-Lei n 1.939, de 20 de maio de 1982, so as provenientes da realizao de recursos financeiros oriundos de constituio de dvidas; da converso, em espcie, de bens e direitos; os recursos recebidos de outras pessoas de direito pblico ou privado, destinados a atender despesas classificveis em Despesas de Capital e, ainda, o Supervit do Oramento Corrente. O Supervit do Oramento Corrente resultante do balanceamento dos totais das receitas e despesas correntes, apurado na demonstrao a que se refere o Anexo n 1 da Lei n 4.320/64, no constituir item de receita oramentria. Cabe ainda destacar a distino entre Receita de Capital e Receita Financeira. O conceito de Receita Financeira surgiu com a adoo pelo Brasil da metodologia de apurao do resultado primrio, oriundo de acordos com o Fundo Monetrio Internacional - FMI. Desse modo, passou-se a denominar como Receitas Financeiras aquelas receitas que no so consideradas na apurao do resultado primrio, como as derivadas de aplicaes no mercado financeiro ou da rolagem e emisso de ttulos pblicos. Classificao de gastos pblicos Segundo Rezende (2001, pg.67-80) a classificao dos gastos pblicos so trs: segundo sua finalidade, sua natureza e quanto a seu agente encarregado da execuo do gasto. Quanto a sua finalidade os gastos so classificados em funes, programas e subprogramas, assim determinados pela Portaria n 42/99 do Ministrio do Oramento e Gesto, com objetivo de possibilitar aos Entes da Federao a prtica de um oramento-programa mais ajustado aos verdadeiros fundamentos dessa tcnica.
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Tipos de crditos Suplementares reforo da dotao vigente Especiais sem dotao especfica Extraordinrios Despesas urgentes e imprevistas (comoo interna, guerra, calamidade pblica). Crditos especiais e extraordinrios vigncia no exerccio financeiro em que forem autorizados, salvo se promulgado nos ltimos 4 meses, sendo reabertos no limite de seus saldos no exerccio seguinte. Suplementares e especiais autorizados por lei e abertos por Decreto do Executivo, com exposio justificada. Consideram-se recursos: Supervit financeiro em balano patrimonial anterior (diferena positiva entre ativo financeiro e passivo financeiro, conjugados os crditos adicionais transferidos e operaes de crdito vinculadas). Excesso de arrecadao (diferenas positivas ms a ms entre arrecadao prevista e realizada, considerada tendncia do exerccio, deduzido crditos extraordinrios abertos no exerccio. Anulao parcial ou total de dotaes ou crditos Operaes de crdito autorizadas. Extraordinrios Medida Provisria ou Decreto. Recursos de crditos oramentrios e adicionais do MP, PJ e PL - entregues at o dia 20 de cada ms. Concesso de vantagem, criao de cargos, alterao de carreiras, admisso de pessoal na administrao direta/indireta-dotao oramentria suficiente para projees e autorizao na LDO (salvo as empresas pblicas e sociedades de economia mista).
A Lei de Responsabilidade Fiscal Como parte do ajuste do desequilbrio das contas do setor pblico, foi aprovada pelo Congresso Nacional e publicada em 05/05/2000 a Lei Complementar n 101 mais conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal que, conforme constava de sua ementa, veio estabelecer normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal. Conforme descrevem Giambiagi e Ana Cludia, a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) representa uma srie de diretrizes gerais que devem balizar as autoridades, na administrao das finanas pblicas dos nveis central, estadual e municipal. Entre inmeras outras exigncias, a LRF estabelece: i) tetos para a despesa com pessoal; ii) limita o endividamento pblico em todas as suas esferas e nveis; iii) obriga a um retorno rpido a certos nveis de endividamento; iv) caso os limites de endividamento tenham sido ultrapassados, estabelece regras rgidas para o comportamento do gasto com pessoal no final do mandato das autoridades; e,
v) por fim, prev sanes para os casos de no cumprimento das regras da lei. Alm de estabelecer limites globais para o gasto com pessoal em todas as esferas de governo federal, estadual e municipal a LRF inovou ao fixar limites no interior de cada uma delas, dando assim um amparo legal ao poder executivo de cada instncia para atender os limites globais com aqueles gastos. Esses tetos de gasto com pessoal, definidos sempre como um percentual da receita corrente lquida (RCL)2, passaram a ser: i) Na esfera do governo federal: 50% da RCL, sendo; . 2,5% para o legislativo, incluindo o tribunal de contas da unio; . 6,0% para o judicirio; e, . 41,5% para o executivo. ii) Na esfera estadual: 60% da RCL, sendo: . 3,0% para o legislativo, incluindo o tribunal de contas do estado; . 6,0% para o judicirio; e, . 51,0% para o executivo. iii) Na esfera municipal: 60% da RCL, sendo: . 6,0% para o legislativo, incluindo o tribunal de contas do municpio; e, . 54,0% para o executivo. O objetivo da LRF era e , primordialmente, reverter a curto e mdio prazos o quadro de descontrole das contas do setor pblico em todas as suas esferas e nveis, evitando os desmandos na administrao pblica, como os endividamentos feitos de forma irresponsvel por governadores e prefeitos, deixando para seus sucessores uma herana maldita traduzida em rgos endividados em nveis absurdamente elevados e, como tal, literalmente quebrados financeiramente. Na realidade, a LRF faz parte de um processo de reforma do Estado brasileiro, do qual tambm fazem parte as reformas administrativa, previdenciria e tributria, o saneamento e privatizao dos bancos estaduais e os acordos de ajuste fiscal entre a Unio e os Estados e grandes municpios. Do ponto de vista tcnico, a lgica da LRF tem fundamento na escola econmica monetarista que v no dficit e na dvida pblica fontes primrias do processo inflacionrio. Isso porque o financiamento estatal vale-se da emisso de moeda e dos emprstimos e financiamentos. Emisses de moeda pressionam os preos, gerando o conhecido processo de inflao de demanda. J o recurso rotineiro a operaes de crdito (emprstimos), geralmente mediante a venda de ttulos pblicos, eleva o nvel dos juros e, em seguida, os demais preos da economia (inflao de custos). Disso tudo se conclui que, se aps a revoluo keynesiana dos anos 30 do sculo passado, at meados dos anos 80, o volumoso gasto do governo com seu conseqente dficit oramentrio era um valioso e poderoso instrumento para o crescimento das economias, particularmente dos pases subdesenvolvidos, hoje ele tido como o grande vilo da economia.
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Confira a lei completa em anexo na apostila.
III NOES DE GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
Gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos uma associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. A Gesto de Pessoas se divide em: * Proviso de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEO; * Aplicao de Recursos Humanos: INTEGRAO, DESENHO E ANLISE DE CARGOS; * Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL; * Manuteno de Recursos Humanos: BENEFCIOS SOCIAIS E RELAES TRABALHISTAS; * Monitorao de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAES DE RH (Software);
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Processo de Proviso consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal. Planejamento de Recursos Humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas. Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao. Seleo de Pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. Processo de Aplicao consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de desempenho Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. O clima organizacional o conjunto de fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. o conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores. Educao Corporativa a prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao. Tecnologia em RH: otimiza a gesto e os custos de servio por empregado, diminui a relao de dependencia entre o empregado e o Recursos Humanos, d mais autonomia aos empregados, que se tornam responsveis pelo uso e benefcio que obtm dos sistemas, reduo de custos das tarefas administrativas,.
Comportamento organizacional Podemos dizer, de um lado, que o comportamento de cada indivduo constri o comportamento grupal e a soma dos comportamentos de cada grupo determina a ao da organizao. Por outro lado, o ambiente e a organizao influenciam os comportamentos sejam dos grupos, seja de cada indivduo. Assim, no podemos falar de modelos lineares de causa-e-efeito; temos que considerar indivduos, grupos e organizao como sistemas em constante inter-relao. Caractersticas pessoais A influncia das caractersticas pessoais sobre o desempenho do indivduo uma questo da mais alta
importncia. As caractersticas da personalidade so os parmetros do comportamento, logo o seu estudo pode ajudar na previso do comportamento e desempenho do indivduo. O estudo sistemtico dos traos de personalidade pode reduzir significativamente os problemas decorrentes da inadequao do indivduo funo. O administrador pode buscar traos de personalidade que indiquem adequao do indivduo s funes de um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade, iniciativa, disciplina, etc. claro que no se pode prever o desempenho de uma pessoa em uma determinada funo apenas pelos seus traos de personalidade. preciso considerar outros fatores, como formao, experincia, habilidades, etc. Um aspecto importante a considerar a questo das emoes. Existem indivduos mais e menos emotivos e/ ou propensos a manifestar suas emoes. E existem funes que podem exigir do indivduo uma supresso quase completa de expresses emocionais, em outras a expresso permitida ou at desejvel. De uma forma geral, as organizaes procuram limitar ou excluir as manifestaes emocionais do ambiente de trabalho, considerando o possvel impacto negativo das emoes sobre o desempenho. preciso manter em mente, porm, que as emoes e sentimentos podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho. Alguns tericos do comportamento enfatizam a importncia do estudo aprofundado dos traos de personalidade para a predio do comportamento e do desempenho. Outros chamam a ateno para o fato de que um mesmo indivduo pode apresentar comportamentos muito diferentes em organizaes diferentes (empresa, igreja, clube, comunidade, etc). H sempre a considerar a questo da adaptao do indivduo a cada situao. As pessoas no so prisioneiras de uma estrutura fixa de personalidade, emoes e comportamentos; na verdade, o ser humano mostra grande capacidade de adaptao e os regulamentos e normas da organizao tero grande influncia sobre o comportamento individual. Valores e atitudes As atitudes dos indivduos influenciam seus comportamentos at mais do que os traos de personalidade. Por sua vez, as atitudes so em grande parte resultado dos valores fundamentais do indivduo. De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros os valores fundamentais da organizao e buscar colaboradores cujos valores estejam, tanto quanto possvel, alinhados com os da organizao. A satisfao e a produtividade tendem a crescer quando o colaborador se sente adaptado organizao, reduzindo assim a rotatividade e o absentesmo. Existe muita polmica quanto a se os administradores podem influenciar positivamente a satisfao dos seus colaboradores com o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfao pode ser uma caracterstica inata e estvel de determinados indivduos. Isto reduziria a atuao do administrador sobre a satisfao ao ato da contratao; tudo se resumiria a identificar e atrair pessoas naturalmente satisfeitas para a organizao. Por outro lado, tambm foram estabelecidas relaes bastante fortes entre satisfao e certas condies; trabalho desafiante, em bom ambiente e boas condies, oferecendo recompensas justas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional.
Com certeza, cabe ao administrador fazer esforos nos dois sentidos. Procurar identificar sempre as pessoas mais adequadas para cada funo e criar condies de trabalho favorveis. Estas condies devem constituir um conjunto integrado, considerando produtividade, recompensas, ambiente de trabalho, relaes entre pessoas, suporte material e emocional, etc. Cabe, finalmente, uma considerao sobre adequao e conformismo. Toda organizao precisa de algum inconformismo e desequilbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir. Os esforos da administrao para reduzir conflitos buscando a produtividade, poderiam no limite congelar a organizao e reduzir a sua capacidade de adaptao e evoluo. A questo da motivao A motivao no trabalho um tema atual, importante e polmico. Existe unanimidade quanto importncia da motivao dos colaboradores no desempenho das organizaes e muita polmica quanto a como proporcionar esta motivao. Provavelmente, a questo central do assunto motivao seja o papel do dinheiro. Afinal, o dinheiro motiva ou no? Lembrando da Teoria das necessidades e do fato que o dinheiro constitui o principal meio de troca nas sociedades modernas, dizer que as pessoas trabalham inicialmente por dinheiro uma obviedade; quem trabalharia se no houvesse dinheiro envolvido? Diversas teorias indicam a importncia do dinheiro como fator de motivao. De forma geral, os estudos empricos envolvendo motivao mostram que entre os diversos fatores motivadores estudados, o dinheiro mostrou a relao mais consistente com os parmetros de desempenho indicadores do grau de motivao. Por outro lado, h indicadores de que o dinheiro funciona como grande motivador quando a remunerao percebida como resultado direto do desempenho. Em muitas situaes, isto no acontece, sendo a remunerao estabelecida em funo de outros parmetros (antiguidade, por exemplo) ou acordos sindicais e/ou polticas das empresas. Assim, em alguns casos, mais dinheiro pode at diminuir a motivao, o envolvimento e o desempenho. Segundo ROBBINS, o administrador que deseja motivar seus colaboradores deve procurar observar os seguintes princpios: Reconhecer diferenas: os colaboradores tm necessidades diferentes; Estabelecer objetivos claros e desafiadores; Dar feedback sobre o atingimento destes objetivos; Permitir que os funcionrios participem das decises que os afetam; Vincular claramente as recompensas ao desempenho; Verificar e preservar a equidade do sistema de recompensas.
Motivao e liderana O administrador moderno normalmente lidera uma fora de trabalho muito diferente da massa de operrios no especializados da indstria tradicional e, portanto, enfrenta desafios tambm muito diversos. Profissionais especializados, trabalhadores temporrios e terceirizados e outros exigem caractersticas de
liderana bastante diferentes da tradicional linha-dura. Assim, o administrador pode tentar liderar de forma coercitiva, contando com a autoridade do cargo para obter o empenho dos seus subordinados. Ou ento buscar formas mais participativas: compartilhamento das decises, reforo positivo e buscar a confiana de seus colaboradores. A confiana parece ser um atributo essencial da liderana. O sentimento de confiana est embasado nos elementos da integridade (honestidade, confiabilidade), competncia (habilidades e conhecimentos), consistncia (segurana, previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade). A forma e o estilo de liderana tem influncia sobre o grau de motivao dos funcionrios na medida em que quando os liderados confiam em seu lder, esto dispostos a assumir riscos e compromissos, por confiarem que os seus direitos e interesses sero respeitados. Os objetivos da liderana devem ser analisados em termos da sua influncia sobre a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranas nas organizaes devem buscar demonstrar a importncia de cada funcionrio, proporcionar aos funcionrios satisfao profissional e pessoal e estimular cada funcionrio a buscar o mximo desempenho nas suas funes. preciso obter comprometimento com as metas organizacionais. Para tanto, devero ser elaborados e implantados sistemas de incentivos ou recompensas que considerem as particularidades dos colaboradores e os objetivos organizacionais de curto, mdio e longo prazo. Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz, inegvel sua importncia para o desenvolvimento das empresas. O papel da comunicao na liderana J vimos que muito mais fcil liderar um grupo motivado. A comunicao o principal instrumento para transmitir a motivao, portanto, a comunicao provavelmente seja o instrumento mais importante a servio da funo de liderana. O lder deve ser, antes de tudo, um comunicador eficiente e eficaz. Vamos repassar os princpios da comunicao eficaz, j aplicando um dos principais: a importncia do reforo pela repetio! Comunicar assertivamente: a mensagem ser mais bem recebida se as idias forem expostas de forma explcita e direta; Usar canais mltiplos: comunicar-se atravs de todos os canais disponveis, de forma que o receptor possa ver, ouvir e sentir o que se deseja informar; Usar comunicao bidirecional: envolver os receptores na conversao. Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os gestos a linguagem, o uso de pausas, etc; Compreender o receptor: a compreenso leva empatia, (habilidade de ver as coisas como a outra pessoa, colocar-se no seu lugar) e esta conduz a comunicao aprimorada; Ser sensvel s diferenas culturais, de gnero, etc: conscientizar-se de eventuais barreiras culturais e diferenas culturais de etiqueta e significado de gestos, conhecer e respeitar as diferenas de estilo de comunicao entre homens e mulheres, etc; Escutar ativamente: prestar ateno, fazer perguntas, manter contato visual, evitar distraes, etc; Dar e buscar feedback: procurar sempre identificar o efeito da comunicao e utilizar o resultado da anlise para aperfeioar o processo, estabelecendo um circulo virtuoso de retorno e aperfeioamento.
Finalmente, vale lembrar que a pessoa motivada pela sua percepo da relao entre o seu esforo e o resultado em termos das suas expectativas. Ora, esta percepo resultado das mensagens que ela recebe no ambiente de trabalho. Da a importncia da comunicao para a liderana e motivao.
Competncia interpessoal "Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao."(Fela, 2002) Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e a habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exerccios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepo, autoaceitao, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepo real dos outros e da relao interpessoal vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autntico. O relacionamento tambm considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questo humana dos indivduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocional-afetiva, que no podendo destacar o contedo cognitivo e a relao afetiva no relacionamento interpessoal, o equilbrio desses componentes, far com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenas individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal torna-se autntico, duradouro e harmonioso. A competncia interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercida tais atitudes: -Respeito s diferenas individuais (aceitao do eu e o outro); -Comunicao efetiva; -Feedback (produtivo, dar e receber); -Controle emocional (equilbrio); -Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, auto crtica); Comeamos a constatar que, quem no sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informaes, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questo fundamental que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competncia interpessoal requer uma capacidade de percepo, de auto percepo e de auto crtica. Quem
segue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.
Gerenciamento de conflitos Os conflitos podem ser destrutivos para uma equipe de trabalho, pois tendem a gerar situaes que afastam as pessoas e comportamentos que levam a cada um pensar apenas em si mesmo, o que no final das contas prejudica a todos que participam do mesmo grupo. Entretanto preciso lembrar que conflitos so normais e inevitveis no convvio humano, mas que se houver boa vontade e disposio, os mesmos podem at se tornar positivos e construtivos para o grupo como um todo. Normalmente eles surgem em funo das diferenas de cultura, divergncias de opinies, ambies einteresses pessoais, percepes pessoais e valores diferentes, fuga das responsabilidades e outros fatores. preciso que todos percebam que se no houver esforo de todos, no final das contas, a conta ser dividida entre todos. Aqui podemos citar a palavra mgica: superao! Faz-se necessrio que em situaes de conflito, declarados ou no, cada um possa pensar no que est ajudando ou prejudicando o grupo, o que pode aprender com o mesmo, e o que vai fazer para ajudar a melhorar. Obviamente se apenas mudar no resolve, mas se um iniciar o processo, a ento os demais podem se envolver e deixar de lado as dores e o individualismo, e juntos faro grandes mudanas, beneficiando a si e aos demais. Melhore os relacionamentos: Busque desenvolver relacionamentos honestos com os seus colegas, evitando deixar de falar os problemas que esto ocorrendo. Apenas procure cuidar como vai falar, o momento e o lugar ideal para isso. As pessoas vo trat-lo e respeit-lo mais pela sua honestidade, desde que sua honestidade seja dosada com considerao e respeito ao outro. Evite conflitos desnecessrios: Muitas pessoas criam conflitos desnecessrios, quer pelo seu comportamento (ser uma pessoa fechada, prepotente, paciente, intolerante, nervosa, radical, etc) ou porque est com problemas e quer descarregar em algum. Estes tipos de comportamento devem ser trabalhados at ser superados, ou ao menos amenizados a ponto de no criarem grandes problemas, pois trazem prejuzos e desgastes emocionais para todos. Minimize os conflitos existentes: Procure diminuir a importncia dos conflitos existentes no grupo, evitando cultivar o clima negativo por meio de intrigas, fofocas, ou mesmo jogando responsabilidades nos outros. Fale bem das pessoas, evitando comentar as coisas ruins para os colegas, e sempre que possvel valorizando-as e aceitando-as nos relacionamentos. Vencer/vencer: Faa dos conflitos existentes uma forma til para resolver problemas da empresa, ou para ajudar as pessoas a crescerem e se ajudarem por meio deles. Evite o vencer/perder ou o perder/vencer, e descubra como fazer o vencer/vencer, onde todos tenham algum benefcio no final das contas, nem que seja
o amadurecimento como ser humano.
Clima Organizacional A pesquisa de clima organizacional de uma empresa uma ferramenta utilizada para medir e apurar o grau de satisfao dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis. A direo da empresa determina um padro que deve ser utilizado para medir esse clima organizacional que entre outros pontos esto aspiraes pessoais, motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao, horrio de trabalho, relacionamento hierrquico, relacionamento profissional, interao social, dentre outros. Conforme os resultados apurados por essa pesquisa a empresa tem condies de corrigir alguns pontos que possam estar enfrentando algum problema ou se antecipar algum problema futuro que seja de relacionamento hierrquico ou at mesmo com os clientes externos e fornecedores pelo modo que a empresa se relaciona com esses clientes porem a pesquisa deve ser feita de uma maneira clara e honesta no tirando de seu escopo os itens problemticos com a finalidade de mostrar aos colaboradores que o clima organizacional agradvel. Um caso raro de descontentamento com clima organizacional aconteceu na Provncia de Jilin nordeste da China onde operrios da Tonghua Iron and Steel espancaram ate a morte um dos diretores da empresa devido este ter anunciado que a siderrgica dispensaria 25.000 funcionrios devido a fuso com uma empresa privada, depois de espancar o diretor os funcionrios enfrentaram a policia. Depois desta atitude a fuso foi suspensa mas ser que precisava tanto. Este sem duvida um caso extremo porem devemos refletir se com a cultura organizacional que temos hoje cumpriremos os objetivos da empresa sem traumas e atravs do uso de modernas ferramentas de gesto como o caso da Pesquisa de Clima Organizacional estaremos propiciando as empresas uma maneira de se cumprir metas e vencer desafios com uma equipe comprometida e motivada.
Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio As organizaes e os indivduos esto engajados em um contnuo processo de atrao. Da mesma forma que os indivduos buscam entrar em organizaes, seja na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por busca de auto-sustento, as empresas buscam indivduos que possam compor o seu quadro de funcionrios. O objetivo comum estabelecer uma relao de troca de benefcios, que ser mais satisfatria se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados. Em virtude desta procura por pessoas adequadas, faz-se necessrio a realizao de um processo de recrutamento e seleo o mais eficaz possvel. Segundo Chiavenato (1985), recrutamento o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de
emprego que pretende preencher. O recrutamento consiste em fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas, aquelas necessrias organizao para a consecuo de seus objetivos, a partir de dados referentes s necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Ou seja, a busca de canais competentes e efetivos, sendo estes os mais diversos, de fontes de captao de indivduos necessrios e adequados as vagas em aberto. Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessrio o levantamento do perfil adequado do candidato que dever preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo apresenta atividades especficas das quais necessrio apresentar habilidades, conhecimentos e aptides que permitam ao sujeito a realiz-las com maior eficcia. A partir destas informaes, a unidade responsvel inicia o processo de recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno. O recrutamento Interno a busca pelo profissional que se concentra na prpria empresa, atravs de remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda transferidos com promoo. Os tipos mais comuns de fontes internas so: Notificao das vagas a serem preenchidas; notcias de vagas em aberto chegam aos colaboradores atravs de cartazes; mensagens na Intranet, entre outros; indicao feita pelos empregados da empresa, ex-funcionrios e candidatos que participaram de processos. Este tipo de recrutamento uma excelente opo para a empresa, pois em geral demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorizao de colaboradores, desempenho e potencial j conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal. O recrutamento interno, porm, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivao dos colaboradores no aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os colaboradores; no adaptao do profissional promovido. O recrutamento Externo j trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. As fontes de recrutamento externo so; recrutamento em universidades, agncias de emprego, mdia, concorrncia, clientes, Headhunters (caadores de talentos) ou agncias de recrutamento. Este tipo de recrutamento traz as seguintes vantagens para a empresa: traz novas idias para a organizao, renova e enriquece os recursos humanos da organizao. Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens: as competncias e caractersticas de personalidade dos candidatos so desconhecidas, o processo mais longo e caro e requer maior investimento no processo de adaptao do novo colaborador. H a possibilidade desse tipo de recrutamento exercer um impacto sobre a satisfao, a motivao e a percepo da equipe interna, que j possuiu uma rotina de trabalho que, provavelmente, ser afetada pela entrada de novos funcionrios. Tal impacto pode ser positivo ou negativo, dependendo de como est a rotina, a satisfao, a motivao e a percepo da equipe, em relao aos novatos, juntamente com o tipo de recepo ou integrao que a organizao geralmente realiza na entrada
desses novos funcionrios. No caso da organizao no encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um recrutamento externo, exigindo apenas requisitos no especficos e, aps a seleo, oferecer um treinamento de integrao, para que os selecionados possam adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para um bom desempenho no cargo. Depois deste treinamento, a organizao pode ainda verificar quais so os candidatos que melhor se desenvolveram no treinamento para, assim selecionar indivduos mais qualificados. Nesses moldes este tido de seleo ganha novos atributos, j que agrega, inclusive, um valor de treinamento, podendo este processo ser chamado de treinamento seletivo. Sadanha (1979) aponta que, para selecionar trabalhadores para determinados cargos, necessria uma formao, pois alguns servios so especficos da organizao que est selecionando, necessitando a empresa, nestes casos, de uma formao do profissional antes do processo seletivo ou como parte deste processo. Esta formao consistiria em uma preparao e orientao dos candidatos ao cargo, sendo um instrumento auxiliar da seleo, que traz como principal vantagem seleo de profissionais mais capacitados. Este tipo de treinamento pode ser chamado de treinamento seletivo, aplicado depois de uma primeira seleo e aliado a uma posterior avaliao dos treinandos candidatos, sendo est uma segunda seleo dentro do mesmo processo, potencializando as chances de se promover uma boa seleo. Deve se levar em considerao quais as tcnicas que sero mais efetivas para cada cargo e organizao. A ordem das tcnicas deve ser estudada para se enxugar o processo, de forma que este seja eficiente, mas sem demandar tempo excessivo aos candidatos e aos selecionadores e sem gerar um nus maior a organizao. Se a organizao percebe que os processos de seleo no esto tendo o resultado esperado, pode desvalorizar tais processos, acabando por conceb-los, vrias vezes, como caros, longos e insatisfatrios, prejudicando o papel do psiclogo nas organizaes de trabalho. Depois de serem analisadas todas as etapas do processo, selecionados os candidatos mais aptos e ser tomada a deciso da contratao, o funcionrio contratado deve ser devidamente apresentado a organizao, de modo a reduzir as possibilidades de frustraes ocorridas em funo do seu processo inicial de envolvimento no novo sistema social no qual est sendo inserido.
Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da organizao. Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na
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A sistemtica de avaliao de mrito empregada atualmente, na maioria das organizaes, sejam pblicas ou privadas, centra sua atuao numa srie de observaes, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalisadas por um "revisor". Essas fichas, de modo geral, contm uma lista de parmetros de desempenho e atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradao em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar a performance de um indivduo de forma quantitativa e qualitativa. Os dados so processados, via de regra de forma mecanizada, estabelecendo nveis de comparao entre as pessoas avaliadas, atravs de uma distribuio normal, onde, em funo de uma srie de fatores e "por definio", as pessoas so separadas em categorias: - os "timos", minoria da extrema direita do grfico, ou pontos acima do limite superior; - os "normais, maioria subdividida em "bons", "normais" e "regulares"; e - os "pssimos", minoria da extrema esquerda do grfico, ou pontos abaixo do limite inferior.
Segundo os principais "gurus" da Qualidade Total, exatamente por causa da distribuio acima, e da grande subjetividade dos seus critrios de observao e valorao, os sistemas de avaliao de desempenho, ou mrito, baseados na sistemtica acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, no atingindo, por conseqncia, os objetivos para os quais foram concebidos. Ou seja: - geram profunda insatisfao nos avaliados, comprometendo a credibilidade das organizaes. - pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados, onde dada maior importncia ao processo que prpria finalidade; - ignoram os conceitos de necessidades dos clientes e cadeia cliente-fornecedor; - incorporam distores e fatores que geram interpretaes tendenciosas e injustas; Deixando para detalhar os trs primeiros itens mais adiante, passemos a examinar o aspecto relativo aos fatores que influenciam a distribuio, dita "normal", bem como as distores deles decorrentes. A seguir, representamos a distribuio normal de um universo de avaliados, onde podemos verificar que esto presentes as categorias acima referenciadas, sendo que os timos so aqueles 5% "iluminados", que caminham sobre as guas; os pssimos so os 5% "apagados", que se afogam na margem; e, no meio, divididos em normais com mrito e normais sem mrito, esto dos bons aos regulares. Se pudssemos qestionar a todos os funcionrios ou empregados de uma organizao, onde cada um se posicionaria, provavelmente a maior parte deles se autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 % primeiros.
Mas, quais so os fatores que contribuem para a colocao de um indivduo numa ou noutra posio? Vrios so os aspectos que podem ser identificados, mas gostaramos de chamar especial ateno para os seguintes: - HABILIDADE: Se uma pessoa habilidosa, tender a adaptar-se com maior facilidade s exigncias das diversas tarefas que lhe forem atribudas, tendo uma grande probabilidade de ser posicionada direita da curva. Do mesmo modo, aqueles com menor grau de habilidade tendero a serem posicionados esquerda da curva, em funo de uma maior dificuldade em desempenhar uma determinada tarefa. A habilidade aqui para ser entendida como um sinnimo de inteligncia, aceita por muitos como sinnimo de capacidade de adaptao. O desempenho discrepante ou deficiente, como ensina Mager , por falta de habilidade, s perfeitamente identificado quando so esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback" e prtica. A falta de habilidade est intimamente associada a uma comprovada ausncia de potencial, o que pode ser prevenido por adequados instrumentos de seleo. - TREINAMENTO: Em funo de terem sido treinadas, ou no, na execuo das tarefas cometidas, as pessoas sem problemas de falta de potencial podero ter desempenhos timos, bons, regulares ou sofrveis, sendo posicionadas nos pontos respectivos. - HALO: O grau de simpatia ou antipatia nas relaes entre superior e subordinado pode influenciar o posicionamento dos avaliados, alocando os simpticos mais direita e os antipticos esquerda. - O GRAU DE DIFICULDADE DA PRPRIA TAREFA E/OU O ACMULO DE TAREFAS: As tarefas mais simples so naturalmente mais fceis de realizar, ensejando um alto desempenho, enquanto que aquelas mais complexas, ou o acmulo de vrias atribuies, dificultam desempenhos excepcionais. - ESFORO PESSOAL: A dedicao e o esforo por melhorar, a busca constante do aperfeioamento, do aprimoramento cultural e profissional, da qualidade individual e da equipe, o zelo na apresentao, o culto disciplina e aos valores maiores da organizao influenciam positivamente na colocao relativa dos indivduos. Se quisssemos quantificar esses fatores fazendo-os HABILIDADE + TREINAMENTO + HALO + TAREFA + ESF.PESS. = 100
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Quanto valeria o esforo pessoal, que o NICO fator dependente do indivduo ? No possvel determinar. Como ento qualificar as pessoas com base em aspectos que no dependem de seu controle, uma vez que todos os outros esto relacionados com o sistema ou so parte dele prprio. Cabe aqui abordar os outros pontos, anteriormente citados como causas da ineficincia e inadequao da sistemtica em anlise, os quais de certa forma so conseqncias das distores apenas discutidas: - "insatisfao nos avaliados", causada principalmente pela conscincia de que a sistemtica adotada est gerando injustia, na medida em que serve de instrumento de concesso de prmios e castigos baseada na "normalizao das distores" e no numa real avaliao de performance e potencial; - "falta de objetividade/excesso de burocracia", causada por uma valorizao superestimada de um processo, que no melhor somente porque supriu uma ausncia anterior de qualquer processo. No existe objetividade se o processo de avaliao no tiver uma base estatstica slida e se no forem consideradas as variaes prprias do sistema. Nenhum processo pode ser maior que sua prpria finalidade; - "ignoram os clientes e cadeia cliente-fornecedor", causada pela noo errnea de que o cliente somente a "alta-direo", a quem cabe escolher e selecionar os futuros lderes. Um sistema de avaliao adequado cumpre muito mais do que somente isso e, na medida em que se constitua num instrumento de promoo do crescimento pessoal e profissional das pessoas, deve considerar suas necessidades, pois elas tambm sero clientes. Cabe aqui associar a noo de cliente interno, ou seja, as pessoas que fazem a organizao, reforada por vrios "gurus" da Qualidade Total, notadamente Ishikawa e Feigenbaun; um teorema conhecido aquele, demonstrado pelo "experimento de Deming" , que dita: "Cerca de 85% dos problemas das organizaes, que so imputados aos empregados, so de processo, ou sistmicos, no sendo portanto sua responsabilidade, mas, sim, da gerncia." Ao mesmo tempo permanece a necessidade inqestionvel das organizaes de poderem selecionar seus lderes, garantindo que apenas os melhores e mais capacitados possam ascender aos postos mais elevados da carreira. Permanece tambm a necessidade de que essa seleo ocorra dentro dos mais estritos critrios de justia. Como conciliar essas duas necessidades? A resposta a essa pergunta reside na concepo e implementao de uma sistemtica de avaliao de desempenho que permita separar e medir precisamente as variveis que definem esses dois universos: o das pessoas e o dos processos. SUBSISTEMA DE REALIMENTAO o primeiro deles, sendo aquele que permite dar um adequado "feedback" ao indivduo avaliado, por meio de mecanismos vrios escolha e juzo de cada organizao.
Dentre os mais diversos adotados, aquele mais usual o que se baseia no preenchimento de uma ficha temporria de realimentao, que pode ser preenchida em base quadrimestral ou semestral, na presena do avaliado. Nessa ficha devem constar os principais fatores de avaliao relacionados com os requisitos do trabalho e com o comportamento esperado, de maneira a prover as informaes necessrias e teis ao aperfeioamento dos pontos considerados passveis de melhoria. A experincia tem demonstrado que, ao mesmo tempo que servem como referncia de aperfeioamento, constituem-se numa eficaz fonte de motivao para os indivduos. importante se ressaltar que a estrutura do mecanismo de realimentao deve buscar sempre a relao entre o comportamento adotado numa determinada situao e seu impacto no cumprimento da misso. As sesses de realimentao devem ser feitas de maneira sistemtica, toda a vez que a situao exigir, sendo recomendvel que aconteam de maneira formal, atentando-se para a preveno dos conhecidos erros de avaliao: tendncia central, padro, halo, etc. fundamental que seja enfatizada a necessidade da criao de um ambiente propcio de relacionamento, de uma adequada capacidade de comunicao bilateral e de uma criteriosa preparao. Algumas organizaes adotam o que chamamos de "feedback parcial", na medida em que ele ocorre aps o preenchimento da ficha de avaliao. Esse sistema no o mais adequado, uma vez que serve apenas para dar conhecimento ao avaliado, j no final do perodo de observao, do seu desempenho.
SUBSISTEMA DE AVALIAO Com base nos registros das sesses de realimentao, ao final de cada perodo, normalmente um ano, devem ser preparadas as fichas de avaliao de desempenho. Tais fichas so o fruto de um processo que contempla trs atividades encadeadas, que so: - a observao; - a avaliao, propriamente dita; - o registro dos resultados. O ponto de partida no poderia ser outro seno as vrias fichas de observao, preenchidas por ocasio do processo de "feedback", aliadas s observaes adicionais do avaliador. Para isso fundamental que a observao seja feita de modo sistemtico e assim, fornea o subsdio
completo para que seja viabilizada a confeco dos documentos pertinentes. Seu uso continuado permitir ao longo do tempo, organizao de um arquivo consistente e muito ti para a identificao dos melhores potenciais, com vistas eventual promoo. Um dos pontos mais importantes, relacionados profundamente com o sistema, o que diz respeito descrio das funes que so desempenhadas pelos diversos avaliados. Essa descrio deve levar em conta alguns pontos bsicos: - deve definir claramente as caractersticas e requisitos de cada funo; - deve especificar o nmero de pessoas afetadas pelo resultado dos trabalhos, nmero de pessoas sob superviso direta, complexidade do material utilizado, comisses adicionais assumidas, etc...; - deve ser sempre ligada aos impactos em relao misso. O ponto central desse processo o desempenho profissional do avaliado naquela funo ou tarefa que lhe foi atribuda, no perodo considerado, e como esse desempenho afetou o cumprimento da misso da organizao. No cabem aqui referncias a performances passadas, prmios obtidos, atividades scio-culturais ou religiosas, etc. No que tange ao desempenho pessoal, do ponto de vista das qualidades particulares do indivduo, devem ser selecionados aqueles parmetros, ou atributos, mais em linha com os valores da organizao e, cuja presena ou ausncia tenha um grau de significncia acentuado em relao misso. Os mais comuns so: Liderana, Iniciativa, Dedicao, Capacidade de Planejamento, Julgamento, Disciplina, Capacidade de Trabalho em Equipe, Resistncia Fadiga, Cultura Geral e Profissional, entre outros. Alguns sistemas baseiam-se na atribuio de graus a cada um desses atributos, buscando quantific-los. Outros, apresentam apenas as opes de atingimento, ou no, dos padres mnimos da organizao. Esses ltimos so menos sujeitos s distores referenciadas anteriormente, uma vez que no permitem uma distribuio normal. SUBSISTEMA DE SELEO PARA PROMOO Esse subsistema, diferentemente dos demais, desloca-se do cliente avaliado para o cliente selecionador e visa principalmente prover dados de diferenciao, baseados no somente nos desempenhos passados, mas tambm nos requisitos das novas responsabilidades e, fundamentalmente, no potencial demonstrado pelo indivduo em poder assum-las. No devem ser considerados "potencial demonstrado": currculos escolares, titulaes, funes de confiana, etc..
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O que deve valer a capacidade avaliada de um indivduo em relao a um grau maior de responsabilidade, tendo por base os desempenhos demonstrados e uma efetiva comprovao da existncia de um nmero variado de qualidades e atributos afins com os perfis de desempenho esperados no futuro. O objetivo dos instrumentos a serem utilizados no outro seno aquele de esclarecer alta-direo, ou comit de promoes, quais as realizaes do profissional considerado, qual o desempenho apresentado at o momento presente e que potencial apresenta. Devem ser identificadas que caractersticas fazem dele uma pessoa particular e por que motivo deve ser promovido. Quando se fala em diferenciao, e esse o caso, importante se considerar a necessidade da criao de uma srie de mecanismos eliminadores das distores que contribuem para o posicionamento na distribuio. Esses mecanismos, que visam eliminar ou minimizar as distores, so o objeto da anlise a seguir. MECANISMOS DE ELIMINAO/MINIMIZAO DAS DISTORES O princpio bsico desses mecanismos o entendimento daquilo que o saudoso Edward Demming chamava de variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os seminrios proferidos por ele, ou por seus discpulos, fazia questo de repetir incansavelmente:"Understand variation...understand variation"! Na prtica isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de avaliao tudo aquilo que, colocado sob anlise estatstica, esteja contido dentro dos limites normais de variao do sistema. Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a existncia de um processo de seleo bastante completo e rigoroso, por ocasio dos concursos de admisso e durante os cursos de formao, serviria e bastaria para garantir que os indivduos atenderiam s condies mnimas requeridas e aos padres desejados. Nesse caso, restariam muito poucas excees a serem analisadas caso a caso, e reportadas segundo a significncia, por ocasio da aplicao dos subsistemas de realimentao e avaliao. No que diz respeito ao fator Treinamento, fundamental haver um sistema de treinamento adequado, que abranja a preparao das pessoas para o desempenho das diversas funes e tarefas. Se todos tiverem acesso qualificao necessria, no far mais sentido procurar-se diferenciar os funcionrios como melhores ou piores, uma vez que, no ser por causa desse atributo que ocorrer a distribuio ao longo da curva. Segundo Alvin Toffler, a preparao de um funcionrio exige essencialmente trs tipos de educao, variando desde o treinamento para a tarefa, passando pela educao formal, at o que chama de educao cultural. Nesse ltimo estgio, centra fortemente na organizao a responsabilidade em ensinar "as coisas que o indivduo deve saber para funcionar bem na cultura". J no que concerne aos problemas de Halo, faz-se necessria a implementao de um sistema de deteco das distores "pr" e "contra" o avaliado. Uma das possibilidades seria a criao de um processo paralelo de validao, que conte com a participao daqueles que realmente conhecem o indivduo sob avaliao: seus companheiros de trabalho, seus superiores imediatos e mesmo seus subordinados.
No se trata de fazer avaliao de superior por subordinado, uma vez que a valorao emitida servir apenas para validar os conceitos extremos emitidos pelos avaliadores, quando esses estiverem destoando fora da normalidade estatstica. O uso desse artifcio ajudar a evitar as injustias e perseguies por motivos pessoais, assim como os favorecimentos, transmitindo uma maior confiana aos funcionrios no sistema de avaliao de desempenho e nas lideranas da organizao. O aspecto mais difcil de ser adequadamente avaliado aquele relativo ao grau de Dificuldade, ou Complexidade, da Tarefa a ser desempenhada, ou o acmulo de vrias delas. Para haver justia, necessrio que sejam adequadamente diferenciadas as diversas funes, identificando claramente aquelas mais complexas. Uma vez identificadas, elas seriam classificadas em grupos de dificuldade, aos quais seriam atribudos pesos. Sem isso, qualquer diferenciao perde sentido, posto que, no se estar comparando coisas iguais ou similares. Em linguagem popular, estaramos comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmo valor de desempenho a dois profissionais de mesmo nvel que estejam, no entanto, desempenhando funes completamente dissimilares. Tal dispositivo ensejaria a rotatividade nas funes mais fceis, uma vez que, mesmo com desempenho mximo, a avaliao final permaneceria baixa em funo da ponderao dos pesos. Da mesma forma, estimularia a procura por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho redundaria em uma maior pontuao em termos de avaliao de potencial. Ao final de alguns anos de aplicao, o resultado de tal sistema seria a disponibilidade de dados de performance realsticos, indispensveis para permitir a seleo e escolha dos futuros lderes e chefes. Vistos os quatro fatores de distribuio acima, resta apenas a analisar aquele relativo ao Esforo Pessoal, que depende nica e exclusivamente do indivduo. Nesse caso, o instrumento mais adequado a ficha de conceito, adaptada para atender s duas fases propostas anteriormente: fase de realimentao ("feedback") e fase de avaliao. Essa ficha seria dimensionada de forma a permitir descrever objetivamente a funo ou tarefa principal do funcionrio, registrando clara e precisamente seu desempenho no perodo. Alm disso, a ficha pode conter alguns atributos, julgados essenciais ao bom desempenho da profisso. Incluem-se a, como exemplos: dedicao profisso, capacidade de deciso, iniciativa, julgamento, lealdade, comunicao, liderana, qualidade e produtividade, entre outros. Tais atributos devem ser cuidadosamente dimensionados, de maneira a guardarem coerncia com as caractersticas da carreira escolhida, com os nveis de experincia e responsabilidades dos avaliados. Foge ao escopo do presente trabalho a especificao e elaborao de uma proposta detalhada das fichas de conceito, adequadas s diversas fases de "feedback", avaliao e recomendao para promoo, uma vez que elas so profundamente dependentes da cultura e dos valores peculiares de cada organizao.
Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e

avaliao
Treinamento significa desenvolver o potencial, aperfeioar o desempenho e aumentar, deste modo, a produtividade e as relaes interpessoais. Mas necessrio se faz preparar o potencial humano diante do exigente mercado de trabalho e das novas tecnologias, visando desenvolver habilidades e conhecimentos que viabilizem uma nova realidade, onde o desempenho profissional deve ser maximizado. um recurso que alem de gerar um bom clima organizacional, tambm o gerenciador do desenvolvimento de pessoal, apresentando um conjunto de atividades objetivando a aprendizagem e a capacidade produtiva. Portanto treinar desenvolver habilidades para executar tarefas por determinado trabalho, aumentando o conhecimento e a percia no que tange a funo a um determinado cargo seja ele qual for, desde o mais simples, at a funa mais complexa dentro das organizaes. Para que uma empresa sirva de modo eficiente os servios que presta, investir no desenvolvimento de pessoas investir, deste modo na prpria qualidade. Mas, o investimento deve alcanar todos os colaboradores que participam da organizao, visando os resultados, j que decorrem das atividades coletivas, do todo organizacional. O treinamento deve ser priorizado quando uma nova realidade se apresentar a organizao e deve preparar as pessoas para o enfrentamento e execuo imediata das diversas tarefas peculiares, dando oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo que ocupam naquele momento, mas tambm em outros que o colaborador possa vir a exercer. A mudana nas atitudes das pessoas cria entre elas clima satisfatrio, dando-lhes satisfao e motivao, alm de torn-las mais receptivas as tecnicas de superviso e gesto. A avaliao de treinamento propicia o feedback necessrio ao profissional de RH, para se concluir at que ponto o treinamento executado produziu modificaes de comportamentos pretendidos como tambm, se o treinamento alcanou as metas j estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referncia as avaliaes do aprendizado, de reao e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de interveno. Etapas de Elaborao do Treinamento interessante observar que treinar leva ao seguinte questionamento: Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar? Algumas etapas de elaborao devem ser seguidas, ou seja, primeiro necessrio um diagnstico, uma identificao das necessidades que possam levar a um treinamento, em seguida deve ser elaborada uma programao de treinamento para atender ao que se pede e que foram diagnsticadas a partir das necessidades, partindo-se da anlise organizacional das operaes e tarefas e da anlise individual e coletiva e, finalmente a aplicao e execuo. Aps estas etapas, deve ser feita a avaliao dos resultados obtidos. Com relao execuo, deve-se levar em considerao os diversos tipos de treinamento, como:
Integrao que objetiva adaptar os colaboradores a organizao; O tcnico-operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas especficas; O gerencial, que leva a competencia tcnica, administrativa e comportamental; * E o comportamental que objetiva solucionar problemas no contexto do trabalho, como as interrelaes. Fatores como adequao do programa as necessidades da organizao, qualidade do material utilizado no treinamento, cooperao dos envolvidos e pessoal de chefia, preparo dos instrutores e a prpria qualidade do pessoal a ser treinado, devem ser levados em considerao na execuo de um determinado treinamento. As avaliaes de treinamento e desenvolvimento de pessoas aplicadas pelos profissionais de RH tm estado focalizadas nos seguintes elementos: Reao, Aprendizado, Comportamento e Resultados, os elementos definidos por Kirkpatrick. H um tipo de avaliao que precisamos nos preocupar em desenvolver que a avaliao do retorno dos investimentos feitos em treinamento. As avaliaes aplicadas tm sido avaliaes do prprio treinamento e no do retorno que este treinamento teve para a organizao. O que a organizao ganhou com o treinamento feito? Quando a empresa decide em oferecer um treinamento, ou em fornecer subsdios para o desenvolvimento contnuo de seus funcionrios, esta tem objetivos especficos como melhorar a performance empresarial, alavancar resultados para a empresa, aumentar as vendas, diminuir as perdas de matria prima na fabricao de um produto, entre muitos outros. O treinamento e o desenvolvimento de pessoas na empresa deve estar ligado a estes objetivos para que possamos avaliar o efetivo retorno do treinamento. Devemos definir indicadores baseados na misso, na viso de futuro e nos objetivos da empresa para que possamos assegurar que o investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas tenha um retorno efetivo para a organizao. Estes indicadores devem ser avaliados a curto, mdio e longo prazos para que possamos ter a viso holstica do retorno do treinamento e para que possamos assegurar que as necessidades de treinamento e desenvolvimento estejam adequadamente atendidas. As lideranas da empresa devem ser responsveis, em conjunto com suas equipes a definir os indicadores para avaliao do treinamento e desenvolvimento, sempre voltados aos objetivos da empresa. Perguntas como: "Aonde pretendemos chegar?", "Onde estamos?", "O que poderemos fazer para chegar l?" e "O que nos falta para chegar l?", so perguntas que no podero calar e precisam ser respondidas. O treinamento poder responder algumas delas, mas deve-se considerar outros fatores como o uso regular de coaching, melhora na comunicao interna, trabalhar o clima da empresa. Deve-se tambm atentar para os formatos de treinamento utilizados. H diversos perfis de pessoas na empresa e elas aprendem de diversas maneiras diferentes. A empresa dever voltar seus planos de treinamento e desenvolvimento para seu pblico interno, portanto, conhece-lo muito importante. Deve-se desenvolver um plano de desenvolvimento que envolva, por exemplo, aulas presenciais, coaching, e-learning, vdeo, udio, bibliotecas, etc. para que possa atender aos diferentes perfis de aprendizagem existentes na empresa. O incentivo da liderana far uma enorme diferena tambm no sucesso do
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treinamento. Para que a avaliao do treinamento seja positiva, a liderana precisa estar comprometida com os resultados que se pretende alcanar. tambm de responsabilidade das lideranas incentivar seus colaboradores a conciliar o treinamento com a prtica. imprescindvel permitir a utilizao do que se aprendeu no treinamento no dia-a-dia do trabalho. No h uma receita de bolo, mas tente criar a sua prpria receita utilizando os seguintes ingredientes: * Estabelea as necessidades de treinamento observando a misso, os objetivos e a viso da empresa; * Defina indicadores para a medio dos resultados do treinamento; * Crie critrios de sucesso, considerando os resultados baseados nos indicadores definidos; * Planeje um sistema formal de folow-up do treinamento; Valorize a Learning Organization (Peter Senge); * Utilize coaching; * Compartilhe; * Seja o exemplo, o benchmark; * Sinalize o que esperado; * Discuta resultados esperados; * Divulgue sua equipe para fora de sua rea de atuao. Para definir o que Gesto por Competncias necessrio conhecer primeiramente a definio de Gesto e de Competncia. Gesto o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organizao. A definio de Competncia est baseada numa trade conhecida como CHA, que so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano. Existem diversos modelos eficientes de Gesto que podem ser aplicados s variadas reas do conhecimento. Mas quando se fala de Gesto de Pessoas o leque de opes de modelos eficientes se restringe. Gerenciar pessoas no uma tarefa trivial. Com o passar dos anos, as empresas esto entendendo que somente a avaliao tcnica de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades que possu, no suficiente para dizer se ela ser um profissional que atende a todas as exigncias de um determinado cargo. Notou-se a importncia de se conhecer o Perfil Comportamental, isto , as atitudes, completando o CHA. Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto , ferramentas capazes de fazer a Gesto de Pessoas com foco em Competncias. Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contnuo aperfeioamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas chamado de Gesto por Competncias. Os subsistemas da Gesto por Competncias so: Mapeamento do Perfil de Competncias Organizacionais,
Mapeamento e Mensurao por Competncias de Cargos e Funes, Seleo por Competncias, Avaliao por Competncias, Plano de Desenvolvimento por Competncias, Avaliao de Eficcia das Competncias a serem desenvolvidas e Remunerao por Competncias. Muitas metodologias foram criadas por diversos autores para realizar a Gesto por Competncias, mas poucas realmente funcionam. Poucas instrumentalizam o RH e os Gestores das empresas para fazer Gesto e Desenvolvimento de Pessoas com foco, critrio e principalmente, sem subjetividade.
A Gesto de Competncias se baseia em trs pilares bsicos: atrao, manuteno e aperfeioamento constante dos profissionais. Em meio aos modismos que, de tempos em tempos, tomam conta do ambiente corporativo, uma idia vem ganhando fora como tendncia ao longo dos ltimos anos, firmando-se como princpio indispensvel s empresas que buscam desenvolver ou aperfeioar sua competitividade. Mais do que produtos, processos ou estratgias, so as pessoas as verdadeiras responsveis pelos resultados nas organizaes. Apenas profissionais competentes e devidamente motivados so capazes de fazer a diferena, colocando em prtica projetos e idias que impulsionem a competitividade nas empresas em que trabalham, entendendo-se essa competitividade como a capacidade de chegar no futuro entre os primeiros, na expresso de Hamel & Prahalad em Competindo pelo Futuro (editora Campus). Peter Drucker diz que H apenas uma definio satisfatria de administrao, quer falemos de uma empresa, de uma agncia pblica ou de uma organizao sem fins lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos. Essa ser, cada vez mais, a nica forma de ganhar vantagem competitiva. E esse o conceito que sustenta a poltica intitulada de Gesto de Competncias, abordagem cada vez mais utilizada por organizaes interessadas em efetivamente transformar o potencial de seus recursos humanos em resultados positivos, tanto para os profissionais como para a empresa. A Gesto de Competncias pode ser definida como um processo fundamentado em trs pilares bsicos: atrao, manuteno e aperfeioamento constante dos profissionais, influenciando os resultados da empresa de forma positiva. Investindo nesse trip, criam-se as condies necessrias para o desenvolvimento de profissionais de fato identificados e comprometidos com o projeto da organizao. Os objetivos da Gesto de Competncias vo desde o aumento dos lucros e dos resultados da empresa, a diminuio dos custos operacionais e o desenvolvimento de uma gesto mais profissionalizada, at o aumento da sintonia da equipe com a empresa e a criao de um ambiente de aprendizagem permanente, de incentivo ao desempenho, motivao e ao engajamento produtivo. Mas, para que essa ferramenta alcance os objetivos desejados formar times altamente competitivos, trabalhando com motivao por resultados concretos , essencial que as especificidades, a cultura e o estilo de cada empresa sejam levados em conta, em todas as etapas. preciso cuidado para evitar frmulas prontas e solues mgicas, buscando desenvolver um projeto real, consistente e possvel de ser aplicado, em sintonia com a realidade da organizao.
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Trata-se basicamente de colocar sob uma mesma perspectiva a estratgia geral da empresa e a estratgia de seus profissionais. importante que haja uma sintonia, desde o momento da seleo, entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional do funcionrio. Profissionais que querem crescer junto com a organizao, que compartilham seus valores e planejam construir um projeto conjunto so, naturalmente, mais identificados e comprometidos. possvel desenvolver a capacidade de promover essa sintonia, atraindo e efetivamente mantendo os seus talentos. E a esse desafio que a Gesto de Competncias tem respondido com eficcia. importante que haja sintonia entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional do funcionrio.
Mapeamento e Mensurao por Competncias O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs da Descrio de Cargo, isto , das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo. Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo. Avaliao por Competncias Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes. O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas. Plano de Desenvolvimento por Competncias Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. O uso de software na Gesto por Competncias Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e gestores.
A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto. Alguns benefcios da Gesto por Competncias * Melhora o desempenho dos colaboradores; * Identifica as necessidades de treinamentos; * Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe; * Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; * Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; * Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; * Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; * Mantm a motivao e o compromisso; * Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.
IV NOES ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS
A gerncia de materiais um conceito vital que pode resultar na reduo de custos e no aperfeioamento do desempenho de uma organizao de produo, quando adequadamente entendida e executada. um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organizao.
Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados, mostrando que so responsveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa mdia empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O investimento em estoque de materiais tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa.
Administrar materiais fazer um exerccio de provedor, analista, pesquisador e programador. , acima de tudo, colocar a empresa como um organismo vivel a todos que dela participam.
A administrao de materiais visa abastecer, de modo contnuo, a empresa com material que seja necessrio para as suas atividades. So 5 requisitos bsicos para o abastecimento: a) qualidade do material; b) quantidade necessria; c) prazo de entrega d) preo; e) condies de pagamento.
a) Qualidade do Material O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitao dentro e fora da empresa (mercado).
b) Quantidade Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produo e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque.
c) Prazo de Entrega Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do material.
d) Menor Preo O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio de concorrncia no mercado, proporcionando empresa um lucro maior.
e) Condies de pagamento Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformao ou venda do produto.
CATALOGAO DE MATERIAIS
Para um atendimento mais rpido ao consumidor e para um melhor controle do material em estoque, cada item dever possuir um cdigo prprio. Este poder se referir, por exemplo, ao nmero da prateleira,
estante, armrio ou depsito onde se encontra o material.
EXEMPLO DE FICHA DE CATALOGAO DE MATERIAL
Estante n
Seo
Descrio do Material
Cdigo
Unidade Padro
Obs.
Tubos
Eletrodutos galvanizados
1010 1020 2010 2020 2030 3010 3020 3030 4010 4020 4030
pea (6m)
Chapas
Galvanizadas Chapa Preta Inoxidvel
m2
manter em local plano
Vigas
Em U Em H Em T
Kg.
Tarugo
Redondo Quadrado Chato (retangular)
(m)
SIMPLIFICAO E ESPECIFICAO DE MATERIAL
a) Simplificao de material:
reduzir a grande variedade de um tipo de produto empregado para o mesmo fim.
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Exemplo: detergentes para limpeza. (Magnus, ODD, Minerva, etc)
b) Especificao de material:
a descrio tcnica do material. Utilizando-se de suas caractersticas, a descrio minuciosa possibilitar melhor entendimento entre requisitante, comprador e fornecedor. (utilizar catlogo tcnico do fornecedor para auxiliar o comprador) Exemplo: pilha alcalina, marca Duracell, tamanho AA, 1, 5V.
Especificao nada mais que a identificao do material, na qual procuramos apresentar todas as particularidades ou caractersticas fsicas e qumicas a fim de individualizar tal material. Dizemos, ento, que estamos adotando o mtodo descritivo para especificar o material. Exemplo: lmpada para escritrio
Philips TL 40W/75 RS Fluorescente 40W 1200mm 40mm Extra luz do dia 110V
marca referncia comercial modelo potncia comprimento dimetro tipo tenso
General Eletric BR 40W incandescente 40W 120mm 60mm econmica 110V
NORMATIZAO E PADRONIZAO DE MATERIAL
a) Normatizao: A normatizao ocupa-se da maneira pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os normaisa sua aplicao. ( o emprego adequado). Alguns rgos governamentais cuidam de criar normas para produo de determinados materiais. Exemplo: gasolina, medicamentos, E.P.I., tolerncia do peso dos produtos, esterilizao de produtos hospitalares.
b) Padronizao:
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Objetiva facilitar a identificao do material, bem como a sua aplicao (vrios comprimentos de pilha). A padronizao aplicada no caso de medidas (rosca de uma lmpada), peso (sabonete e creme dental) e forma do produto (garrafa de cerveja).
O estudo do tipo-padro a ser utilizado em uma empresa dever ser escolhido por uma equipe com representantes de todas as reas envolvidas na compra, estocagem, transporte e utilizao do material, para que todos os interesses possam ser defendidos.
CLASSIFICAO DO MATERIAL
Classificar um material agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, utilidade, tipo, etc. A classificao no dever gerar confuso, ou seja, um produto no poder ser classificado de modo a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhana entre eles.
Classificar ordenar os produtos, segundo critrios previamente adotados, agrupando-os de acordo com a semelhana, sem causar disperso no espao ou alterao na qualidade. Exemplo: agrupar produtos de limpeza junto com alimentos.
MTODO DECIMAL E CLASSIFICAO DE MATERIAL
01 - Tinta
02 - Mvel
03 - Ferro
04 - Mquina Eltrica 04.01 - Gerador 04.02 - Turbina 04.03 - Motor
01.01 - Verniz 01.02 - Esmalte 01.03 - Solvente
02.01 - Armrio 02.02 - Arquivo 02.03 - Mesa
03.01 - Redondo 03.02 - Chato 03.03 - Sextavado
A classificao do material pode ser feita tambm por ordem alfabtica ou alfa-numrica. A C.D.U. (Classificao Decimal Universal) de Melville Dewer proporciona uma srie de variaes em agrupamentos, permitindo uma identificao e localizao imediata do material. DEPARTAMENTALIZAO
So muitas as variaes do departamento de materiais. O importante que o modelo adotado atenda

eficientemente a empresa, sem atropelos de atribuies e burocracias desnecessrias.
MODELO DE DEPARTAMENTALIZAO DE MATERIAIS Diretoria de Materiais Diretamente: . G Compras . G. Almoxarifado . G.P.C.P. . G.M.T. direto . G. Expedio . G. Export./Importao Indiretamente: . G. Controle Q. . G. Garantia Q. . G. Engenharia . G. Produo . G. O&M. . etc (escritrios)
V NOES DE ARQUIVOLOGIA
a cincia que estuda as informaes orgnicas registradas que tem por objetivo o conhecimento das informaes registradas e dos princpios e tcnicas a serem aplicados nos processos de constituio, organizao, desenvolvimento e utilizao.
Desde o desenvolvimento da Arquivologia como disciplina, a partir da segunda metade do sculo XIX, talvez nada tenha sido to revolucionrio quanto o desenvolvimento da concepo terica e dos desdobramentos prticos da gesto.
A gesto de documentos uma operao arquivstica, "o processo de reduzir seletivamente a propores manipulveis a massa de documentos, que caracterstica da civilizao moderna, de forma a conservar permanentemente os que tm um valor cultural futuro, sem menosprezar a integridade substantiva da massa documental para efeitos de pesquisa. Embora sua concepo terica e prtica tenha se desenvolvido aps a Segunda Guerra Mundial, a partir dos
E.U.A. e do Canad, a gesto de documentos teve suas razes no final do sculo XIX, em funo dos problemas detectados nas administraes pblicas destes dois pases, referentes ao uso e guarda da documentao. Na primeira metade do sculo XX criaram-se comisses que visavam tornar mais eficiente o uso dos documentos por parte da administrao pblica. Vale ressaltar que durante esse perodo, as instituies arquivsticas (pblicas) caracterizavam-se pela funo de rgos estritamente de apoio pesquisa, comprometidas com a conservao e o acesso aos documentos considerados de valor histrico.
Paralelamente iniciava-se a era da chamada administrao "cientfica", que procurava mostrar aos administradores como racionalizar o processo administrativo, desenvolvendo suas atividades de forma menos dispendiosa, melhor e mais rpida. A palavra-chave das administraes dos pases desenvolvidos - sobretudo gesto de documentos os E. U. A. - , passou a ser eficincia. A aplicao dos princpios da administrao cientfica para a soluo dos problemas documentais gerou o conjunto de princpios da gesto de documentos, os quais resultam, sobretudo, na necessidade de se racionalizar e modernizar as administraes. No se tratava de uma demanda setorizada, produzida a partir das prprias instituies arquivsticas. A gesto de documentos veio a contribuir para as funes arquivsticas sob diversos aspectos:
ao garantir que as polticas e atividades dos governos fossem documentadas adequadamente; ao garantir a melhor organizao desses documentos, caso tivessem valor permanente; ao inibir a eliminao de documentos de valor permanente; ao definir criteriosamente a parcela dos documentos que constituiriam o patrimnio arquivstico do pas, ou seja, 5% da massa documental produzida (segundo a UNESCO). No VIII Congresso Internacional de Arquivos, realizado em Washington, em 1976, a gerou maior conscincia em todo o governo, no caso norte-americano, quanto ao significado dos documentos, qualquer que fosse o suporte, e as suas necessidades de conservao.
As instituies arquivsticas pblicas, particularmente os Arquivos Nacionais dos Estados Unidos e do Canad, adquiriram uma nova feio, assumindo tambm a funo de rgo de apoio administrao pblica, com a competncia de orientar programas de gesto de documentos nos diversos rgos governamentais
O gerenciamento da informao e a gesto de documentos: diagnsticos; arquivos correntes e intermedirio; protocolos; avaliao de documentos; arquivos permanentes.
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Os arquivos permanentes formam-se a partir de documentos recolhidos dos arquivos correntes, portanto a administrao destes influencia diretamente os arquivos de custdia. Em vista disso, importantssima a atuao do arquivista na fase de administrao dos arquivos ativos, incluindo o controle e planejamento da produo documental. Os arquivos como instituio tiveram origem na antiga civilizao grega. Nos sculos V e IV a.C. os atenienses guardavam seus documentos de valor no templo da me dos deuses (Metroon). O imperador Justiniano ordenou que se reservasse um prdio pblico no qual o magistrado pudesse guardar os documentos, escolhendo algum que os mantivesse sob custdia. A finalidade era a de impedir a adulterao e propiciar as condies necessrias para que pudessem ser encontrados rapidamente. Entretanto foi a partir da Revoluo Francesa que se reconheceu definitivamente a importncia dos documentos para a sociedade. Desse reconhecimento resultou em trs importantes realizaes no campo arquivstico: a) criao de uma administrao nacional e independente dos arquivos; b) proclamao do princpio de acesso do pblico aos arquivos; c) reconhecimento da responsabilidade do Estado pela conservao dos documentos de valor, do passado Vrias razes levaram os pases a instituir arquivos pblicos: a) necessidade prtica de incrementar a eficincia governamental; b) motivos de ordem cultural, visto que os arquivos pblicos constituem uma espcie de fonte de cultura, ao lado de livros, manuscritos e peas de museus; c) razes de interesse pessoal, especialmente na Frana, que objetivando a aniquilao de uma sociedade antiga e acreditando que tais documentos eram imprescindveis proteo de direitos feudais e privilgios, criaram um rgo especial Agence Temporaire des Titres cuja atividade principal era separar, para eliminao, todos os documentos alusivos a tais direitos e privilgios. Entretanto, at bem pouco tempo os documentos serviam apenas para estabelecer ou reivindicar direitos. Quando no atendiam mais a essa exigncia, eram transferidos para museus e bibliotecas, surgindo da a idia de arquivo administrativo e arquivo histrico. Em meados do sculo XIX comea a desabrochar um crescente interesse pelo valor histrico dos arquivos e os documentos ganham o status de testemunhos da histria. Arquivos: Elementos e Definies O primeiro elemento essencial refere-se razo pela qual os materiais foram produzidos e acumulados. Sero arquivos os documentos criados e acumulados na consecuo de algum objetivo. Em nvel governamental, tal objetivo o cumprimento de sua finalidade oficial (valor primrio). Assim, filmes cinematogrficos, por exemplo, quando produzidos ou recebidos por uma administrao no cumprimento de funes especficas, podem ser considerados arquivos. Documentos escritos, ainda que classificados como manuscritos histricos, se tiverem sido produzidos em decorrncia de uma atividade organizada como por exemplo os de uma igreja, uma empresa, ou mesmo de um indivduo podero ser considerados arquivos. O segundo elemento essencial diz respeito aos valores pelos quais os arquivos so preservados. Para que os documentos sejam arquivados devem ser preservados por razes outras que no apenas aquelas para as quais foram criados e acumulados. Essas razes tanto podem ser oficiais quanto culturais. Sero ento
preservados para o uso de outros alm de seus prprios criadores (valor secundrio). Devem ainda satisfazer a condio de serem realmente documentos do rgo que os oferece. Para que se possa garantir a integridade dos documentos preservados deve-se mant-los conservados num todo como documentos do rgo que os produziu, deve-se ainda guard-los na sua totalidade, sem mutilao, modificao ou destruio de parte deles. Conquanto no haja uma definio de arquivo que possa ser considerada definitiva, pode-se definilos como, os documentos de qualquer instituio pblica ou privada que hajam sido consideradas de valor, merecendo preservao permanente para fins de referncia e de pesquisa e que hajam sido depositados ou selecionados para depsito, num arquivo permanente. (T.R.Schellenberg). Ou ainda, segundo Slon Buck, ex-arquivista dos EUA, assim o definiu: Arquivo o conjunto de documentos oficialmente produzidos e recebidos por um governo, organizao ou firma, no decorrer de suas atividades, arquivados e conservados por si e seus sucessores para efeitos futuros. Pode-se dizer que a finalidade de um arquivo a de servir Administrao; e sua funo a de tornar disponvel as informaes contidas no acervo documental sob sua guarda. O art. 2 da Lei 8.159/91 define arquivo da seguinte forma: Consideram-se arquivos, para os fins desta lei, os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por rgos pblicos, instituies de carter pblico e entidades privadas, em decorrncia do exerccio de atividades especficas, bem como por pessoa fsica, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos. Estgios de sua evoluo Arquivos de primeira idade, corrente, ativo ou de movimento so aqueles constitudos de documentos em curso ou consultados freqentemente conservados em dependncias prximas de fcil acesso. Arquivos de segunda idade, intermedirios ou limbo, so aqueles constitudos de documentos que deixaram de ser freqentemente consultados, mas cujos rgos que os receberam e os produziram podem ainda solicit-los. No h necessidade de conserv-los prximos aos escritrios. A permanncia dos documentos nesses arquivos transitria. Por isso, so tambm chamados de limbo ou purgatrio. Arquivos de terceira idade, de custdia ou permanentes so constitudos de documentos que perderam todo o valor de natureza administrativa, que se conservaram em razo de seu valor histrico ou documental e que constituem os meios de conhecer o passado e sua evoluo. Estes so os arquivos propriamente ditos. A cada uma dessas fases que so complementares corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, conseqentemente, uma organizao adequada. Extenso de sua atuao Quanto abrangncia de sua atuao podem ser setoriais e gerais ou centrais. Os arquivos setoriais (ncleos de arquivo ou arquivo descentralizado) so aqueles estabelecidos junto aos rgos operacionais, cumprindo funes de arquivo corrente. Os arquivos gerais ou centrais so os que se destinam a receber os documentos correntes provenientes dos diversos rgos que integram a estrutura de uma instituio, centralizando as atividades de arquivo corrente. Natureza dos documentos Podem ser especiais e especializados. O arquivo especial aquele que tem sob sua guarda
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documentos de formas fsicas diversas fotografias, discos, fitas, slides, disquetes, CD-ROM e que, por esta razo, merecem tratamento especial. Arquivo especializado o que tem sob sua custdia os documentos resultantes da experincia humana num campo especfico, independentemente da forma que apresentem. Ex.: arquivos mdicos, arquivos de engenharia, arquivos tcnicos. Gnero (caracterstica) Podem ser: escritos ou textuais, cartogrficos (mapas e plantas), iconogrficos (fotografias, desenhos, gravuras), filmogrficos (filmes e fitas videomagnticas), sonoros (discos e fitas audiomagnticas), microgrficos (rolo, microficha, jaqueta), informticos (disquetes, HD, CD-ROM). Natureza do Assunto (caracterstica) Quanto natureza do assunto os documentos podem ser ostensivos e sigilosos. Ostensivo o documento cuja divulgao no prejudica a administrao.So sigilosos os documentos que, por sua natureza, devam ser de conhecimento restrito e, por isso, requerem medidas especiais de guarda para sua custdia e divulgao. Em nossa legislao, os arts. 23 e 24 da Lei 8.159 estabelecem: Art. 23. Decreto fixar as categorias de sigilo que devero ser obedecidas pelos rgos pblicos na classificao dos documentos por eles produzidos. 1 Os documentos cuja divulgao ponha em risco a segurana da sociedade e do Estado, bem como aqueles necessrios ao resguardo da inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas so originariamente sigilosos. 2 O acesso aos documentos sigilosos referentes segurana da sociedade e do Estado ser restrito por um prazo mximo de 30 (trinta) anos, a contar da data de sua produo, podendo esse prazo ser prorrogado, por uma nica vez, por igual perodo. 3 O acesso aos documentos sigilosos referentes honra e imagem das pessoas ser restrito por um prazo mximo de 100 (cem) anos, a contar da sua data de produo. Art. 24. Poder o Poder Judicirio, em qualquer instncia, determinar a exibio reservada de qualquer documento sigiloso, sempre que indispensvel defesa de direito prprio ou esclarecimento de situao pessoal da parte. Pargrafo nico. Nenhuma norma de organizao administrativa ser interpretada de modo a, por qualquer forma, restringir o disposto neste artigo. A regulamentao do artigo 23 dessa lei veio com o Decreto n 2.134 de 24 de janeiro de 1.997, que est reproduzido em seu inteiro teor no apndice I. Correspondncia toda forma de comunicao escrita, produzida e endereada a pessoas jurdicas ou fsicas, bem como aquela que se processa entre rgos e servidores de uma instituio. Quanto ao destino e procedncia pode-se classificar a correspondncia em externa e interna. Interna a correspondncia trocada entre os rgos de uma mesma instituio. So os memorandos, despachos, circulares. Contrrio sensu, externa aquela trocada entre rgos de instituies diversas ou entre rgos de uma entidade e pessoas fsicas, como ofcios, telegramas e cartas. A correspondncia pode ainda ser oficial e particular. Ser oficial a que cuidar de assuntos de servio ou de interesse especfico das atividades de uma instituio. Ser particular se de interesse pessoal de servidores ou empregados de uma instituio.
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Tipo de Arquivamento Pode ser horizontal ou vertical. Horizontal se os documentos ou fichas forem arquivados uns sobre os outros, bem como em caixas, estantes ou escaninhos. Ser vertical se os documentos ou fichas estiverem dispostos uns atrs dos outros, permitindo sua rpida consulta, sem a necessidade de remover outros documentos para ter acesso a um determinado documento ou ficha. Diferenciao entre biblioteca e arquivo As diferenas bsicas entre os materiais de biblioteca e de arquivo referem-se precipuamente ao modo pelo qual se originaram e ao modo pelo qual entraram para as respectivas custdias. Como j foi visto, os arquivos tm estreito vnculo com as atividades funcionais de um rgo do governo ou de qualquer outra entidade. Seu valor cultural pode ser considerado secundrio ou acidental. O material de uma biblioteca visa primordialmente a fins culturais estudo, pesquisa e consulta. Os arquivos so rgos receptores, enquanto as bibliotecas so colecionadores. Os materiais de biblioteca so adquiridos principalmente a partir de compras e doaes, ao passo que os arquivos so produzidos ou recebidos por uma administrao para o cumprimento de funes especficas. Jamais sero colecionadores como a biblioteca e sua qualidade prpria de arquivo s se conserva integralmente enquanto a forma e a inter-relao natural forem mantidas. Uma biblioteca no deve recolher documentos oficiais. Alm disso h significativa distino quanto aos mtodos empregados em um e outro caso. Ao apreciar o valor dos documentos expedidos por um rgo oficial ou privado, o arquivista no o faz tomando por base partes do material. No examina e conclui quanto ao valor de uma simples pea avulsa como uma carta, um relatrio ou qualquer outro documento. Faz o seu julgamento em relao s demais peas, isto , em relao inteira documentao, resultante da atividade que a produziu. O bibliotecrio, ao contrrio, avalia o material a ser adquirido por sua instituio como peas isoladas. Por isso, os arquivistas no podem arranjar seus documentos de acordo com esquemas predeterminados de classificao de assunto. O bibliotecrio, no arranjo de seu material, que consiste em peas avulsas, pode empregar qualquer sistema de classificao. O principal objetivo de um sistema reunir materiais idnticos, mas o valor de determinada pea no estar necessariamente perdido se no for classificado em determinado lugar. O mesmo no ocorre no arquivo: uma vez que as peas tenham sido retiradas do seu contexto inicial, destruiuse muito do seu valor de prova. Da surgiu o princpio da provenincia, pelo qual os documentos so agrupados pelas suas origens. O arquivista deve estabelecer uma classificao ditada pelas circunstncias originais de criao. O princpio da provenincia resultou de experincias desastrosas ocorridas na Europa, quando se tentou o emprego de diversos esquemas de classificao. Outra diferena que pode ser destacada a de os materiais de biblioteca existirem via de regra em numerosos exemplares, ao passo que os documentos de arquivos existem em um nico exemplar ou em limitado nmero de cpias. Pode-se dizer que a biblioteconomia trata de documentos individuais e a arquivstica, de conjuntos de documentos. Centros de documentao ou informao Os centros de informao abrangem algumas atividades prprias da biblioteconomia, da arquivstica e da informtica, sendo o seu campo bem maior, exigindo especializao no aproveitamento de documentos de toda espcie. Em sntese, o centro de informaes tem por finalidade coligir, armazenar, classificar, selecionar e disseminar toda a informao. A essncia da documentao deixou de ser o documento, para ser a informao em si mesma. Sua finalidade principal a de poupar ao estudioso a perda de tempo e o
esforo intil de, por carncia de informaes, resolver problemas j solucionados ou repetir experincias que foram testadas anteriormente. Organizao e Administrao de Arquivos Correntes A qualidade dessa administrao ir determinar a exatido com que podem ser fixados os valores da documentao recolhida1. Determinar ainda o grau de facilidade com que os documentos de valor podem ser selecionados para reteno num arquivo permanente. O uso de documentos para fins de pesquisa depende da maneira pela qual foram originariamente ordenados. Os mtodos de administrao de arquivos permanentes desenvolvem-se em funo dos utilizados na administrao dos arquivos correntes, lembrando que um dos princpios bsicos da arquivstica conservar, nos arquivos de custdia, o arranjo original. Assim que o valor primrio (administrativo, legal, fiscal) dos documentos deixe de existir, devero ser descartados, recolhidos ao arquivo de custdia ou transferidos a um arquivo intermedirio, caso contrrio, tomaro espao estorvando o bom andamento das atividades correntes. Logo, a administrao dos arquivos correntes oficiais tem por objetivo fazer com que os documentos sirvam s finalidades para as quais foram criados, da maneira mais eficiente e econmica possvel, e concorrer para a destinao adequada dos mesmos, depois que tenham servido a seus fins. Os documentos so eficientemente administrados quando: a) uma vez necessrios podem ser localizados com rapidez e sem transtorno ou confuso; b) quando conservados a um custo mnimo de espao e manuteno enquanto indispensveis s atividades correntes; c) e quando nenhum documento reservado por tempo maior do que o necessrio a tais atividades, a menos que tenham valor contnuo para pesquisa e outros fins. Os objetivos de uma administrao eficiente de arquivos s podem ser alcanados quando se dispensa ateno aos documentos desde a sua criao at o momento em que so transferidos para um arquivo de custdia permanente ou so eliminados. A administrao de arquivos preocupa-se com todo o perodo de vida da maioria dos documentos, lutando para limitar sua criao, de tal forma que possa determinar os que devem ser destinados ao inferno do incinerador, ou ao cu de um arquivo permanente, ou ao limbo de um depsito intermedirio. A tarefa mais difcil da administrao de documentos prende-se aos documentos mais valiosos. Quanto mais importantes ou valiosos, mais difcil se torna administr-los. Geralmente, os documentos mais valiosos so os que se referem s origens, organizao e ao desenvolvimento funcional de um rgo, e aos seus programas essenciais. Referem-se antes direo do que execuo das funes da repartio. Os documentos importantes so difceis de classificar para uso corrente. Os que fixam uma poltica nem sempre podem ser identificados como tal, quando so inicialmente expedidos, enquanto que os documentos sobre operaes de rotina so facilmente classificveis. Os documentos de importncia so difceis de ser retirados de circulao uma vez terminado seu uso corrente. Aqueles que estabeleceram diretrizes e normas no se tornam obsoletos ou no-correntes to logo cessam as atividades que os originaram. As orientaes neles continuam, muitas vezes, em vigor. Os documentos importantes, alm disso, so difceis de reunir para serem preservados num arquivo de custdia permanente, porque muitos deles tm que ser segregados de uma grande massa de documentos insignificantes onde se acham submersos, sendo comum fazer-se essa separao aps perderem os documentos o valor para as operaes correntes, quando j se tornou obscura a sua identificao. A organizao de arquivos pode ser desenvolvida em vrias etapas ou fases:
1
Recolhimento a transferncia de documentos para o arquivo de custdia.

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a) b) c) d)
levantamento de dados; anlise dos dados coletados; planejamento; implantao e acompanhamento.
Levantamento de Dados O levantamento deve ter incio pelo exame dos estatutos, regimentos, regulamentos, normas, organogramas e demais documentos constitutivos da instituio mantenedora do arquivo a ser complementado pela coleta de informaes sobre documentao. preciso analisar o gnero dos documentos; as espcies de documentos mais freqentes; os modelos e formulrios em uso; volume e estado de conservao do acervo; arranjo e classificao dos documentos; existncia de registros e protocolos; mdia de arquivamentos dirios; controle de emprstimo de documentos; processos adotados para conservao e reproduo de documentos; existncia de normas de arquivo, manuais, cdigos de classificao etc. Alm dessas informaes, o arquivista deve acrescentar dados e referncias sobre o pessoal encarregado do arquivo (nmero de pessoas, salrios, nvel de escolaridade, formao profissional), o equipamento (quantidade, modelos, estado de conservao), a localizao fsica (extenso da rea ocupada, condies de iluminao, umidade, estado de conservao das instalaes, proteo contra incndio), meios de comunicao disponveis (telefones, fax). Anlise dos dados coletados Consiste em verificar se estrutura, atividades e documentao de uma instituio correspondem sua realidade operacional. O diagnstico seria, portanto, uma constatao dos pontos de atrito, de falhas ou lacunas existentes no complexo administrativo, enfim, das razes que impedem o funcionamento eficiente do arquivo. Planejamento Para que um arquivo, em todos os estgios de sua evoluo (corrente, intermedirio, permanente) possa cumprir seus objetivos, torna-se indispensvel formulao de um plano arquivstico que tenha em conta tanto as disposies legais quanto as necessidades da instituio a que pretende servir. Posio do arquivo na estrutura da instituio Recomenda-se que seja a mais elevada possvel, ou seja, que o arquivo seja subordinado a um rgo hierarquicamente superior, tendo em vista que ir atender a setores e funcionrios de diferentes nveis de autoridade. A adoo desse critrio evitar srios problemas na rea das relaes humanas e das comunicaes administrativas. Centralizao ou descentralizao e coordenao dos servios de arquivo A descentralizao se aplica apenas fase corrente dos arquivos. Em suas fases intermediria e permanente, os arquivos devem ser sempre centralizados. Centralizao No consiste apenas da reunio da documentao em um nico local, mas tambm a concentrao de todas as atividades de controle recebimento, registro, distribuio, movimentao e expedio de documentos de uso corrente em um nico rgo da estrutura organizacional, freqentemente designado Protocolo e Arquivo, Comunicaes e Arquivo, ou outra denominao similar. Dentre as inmeras vantagens que um sistema centralizado oferece, destacamos: treinamento mais eficiente do pessoal de arquivo, maiores possibilidades de padronizao de normas e procedimentos, ntida
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delimitao de responsabilidades, constituio de conjuntos arquivsticos mais completos, reduo dos custos operacionais, economia de espao e equipamentos. Descentralizao A descentralizao, por si s, um grande ato de classificao. Dever ser aplicada em nvel de departamento, mantendo-se o arquivo junto a cada departamento, onde estaro reunidos todos os documentos de sua rea de atuao, incluindo os produzidos e recebidos pelas divises e sees que o compem. Dever ser mantido tambm um arquivo para a documentao dos rgos administrativos. Essa descentralizao (sempre de arquivos correntes) obedece basicamente a dois critrios: Centralizao das atividades de controle e descentralizao dos arquivos, tambm denominados ncleos de arquivo ou arquivos setoriais. Descentralizao das atividades de controle e dos arquivos Coordenao Para que os sistemas descentralizados atinjam seus objetivos com rapidez, segurana e eficincia so imprescindveis criao de uma COORDENAO CENTRAL, que exercer funes normativas, orientadoras e controladoras. A coordenao ter por atribuies: prestar assistncia tcnica aos arquivos setoriais; estabelecer e fazer cumprir normas gerais de trabalho, de forma a determinar normas especficas de operao, a fim de atender s peculiaridades de cada arquivo setorial; promover a organizao ou reorganizao dos arquivos setoriais, quando necessrio; treinar e orientar pessoal destinado aos arquivos setoriais; promover reunies peridicas com os encarregados dos arquivos setoriais. Essa coordenao poder constituir-se em um rgo da administrao ou ser exercida pelo arquivo permanente da entidade. Escolha de mtodos de arquivamento e classificao O problema bsico na administrao de documentos correntes o de conserv-los de maneira ordenada e acessvel de forma a que possam ser rapidamente encontrados quando solicitados. Para atingir esses objetivos torna-se necessrio que os documentos sejam: a) bem classificados; e b) bem arquivados. Todos os documentos devero ser arquivados em relao ao seu uso de forma a refletir a funo do rgo. Na avaliao de documentos pblicos, o primeiro fator a ser levado em considerao o testemunho ou prova que contm da organizao e da funo. No tratamento dos documentos concernentes organizao e funcionamento, leva-se em conta o valor comprobatrio dos mesmos. Se a classificao dos documentos visa a refletir a organizao, pode-se remov-los para uma destinao adequada, uma vez extinta a unidade administrativa. E se, alm disso, so classificados pela funo separando-se a funo substantiva (fins) da auxiliar (meios, facilitativas), a poltica da executiva, ou em geral, distinguindo-se a documentao importante da secundria ento o mtodo de classificao proporciona as bases para a preservao e destruio, seletivamente, dos documentos depois que hajam servido aos objetivos das atividades correntes. Quanto aos sistemas de arranjo, podem ser estudados a partir de duas classes principais: sistemas de registro e sistemas de arquivamento. Sistemas de registro O sistema de registro primitivo consiste em guardar os documentos de um rgo em duas sries, uma constituda de papis expedidos e outra de recebidos. A caracterstica essencial do sistema, da qual se deriva o seu nome, o registro. No servio de registro protocolam-se os documentos na ordem em que se acumulam. Atribuem-se-lhes nmeros consecutivos. Esses nmeros so a chave para o controle dos documentos em ambas as sries, e constituem um meio de referncia para o nome dos signatrios e para os
assuntos dos documentos; nos ndices as pessoas e os assuntos so identificados pelos mesmos. Indicam a ordem dos documentos em cada srie. Num sistema de registro mais aperfeioado, os documentos de um servio so guardados numa srie que consiste em unidades de arquivamento nas quais tanto os documentos recebidos como expedidos so colocados juntos. Essas unidades so registradas numericamente na ordem em que se acumulam, e fazem-se ndices para os nomes das partes e para os assuntos dos documentos cuja chave o nmero das unidades de arquivamento.O sistema de registro um dos sistemas mais antigos imaginados para o trato de material documentrio. Os sistemas de arquivamento distinguem-se dos sistemas de registro pelo fato de no usarem registros ou protocolos, isto , livros ou fichas nos quais se anota a entrada e o movimento dos documentos durante o seu uso corrente. Para conseguir o mesmo controle valem-se de arquivos de prosseguimento ou fichas-lembrete, que veremos mais adiante. Elementos de Classificao H trs elementos principais a serem considerados na classificao de documentos pblicos: a) a ao a que os documentos se referem (funes, atividades e atos); b) a estrutura do rgo que os produz; c) o assunto dos documentos. Em vista disso, os mtodos de organizao podem ser funcional, organizacional e por assuntos. Para que um rgo cumpra suas funes dever realizar dois tipos principais de atividades que se podem caracterizar como fins (substantivas) e meios (facilitativas ou auxiliares). Na execuo de qualquer espcie de atividade, quer substantiva, quer auxiliar, ocorrem dois tipos de operaes ou atos: polticos ou normativos e executivos. Os de natureza poltica determinam a diretriz a ser seguida em todos os casos do mesmo gnero. Muitas das vezes sero escolhidos mais de um mtodo ou sistema de arquivamento 2. Por exemplo, o item Patrimnio pode estar organizado geograficamente; o item Pessoal, em ordem alfabtica; o item Correspondncia, em ordem cronolgica etc. Princpios de classificao S em casos excepcionais os documentos pblicos devem ser classificados em relao aos assuntos que se originam da anlise de determinado campo de conhecimento. Esses casos excepcionais referem-se a materiais de pesquisa, de referncia e similares. Os documentos pblicos podem ser classificados em relao organizao e podem ser descentralizados, desde que as reparties que os acumulam executem atividades relativamente distintas e separveis. Entretanto, os documentos pblicos devem ser classificados em relao funo, pois resultam de uma funo, so usados em relao funo e devem, portanto, ser classificados de acordo com esta (vide Resoluo n 143 do CONARQ que trata da Classificao, Temporalidade e destinao de documentos de arquivos relativos s atividades-meio da Administrao Pblica que por ser muito extensa no foi reproduzida aqui)4. Escolha das Instalaes e equipamentos Equipamento a totalidade de materiais de consumo e permanente necessrios realizao do trabalho arquivstico. Material de consumo aquele que sofre desgaste a curto e mdio prazo. So as fichas, as guias, as pastas, as tiras de insero e outros. Notao a inscrio feita na projeo, podendo ser alfabtica, numrica ou alfanumrica. Tambm poder ser aberta
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No confundir mtodo ou sistema de arquivamento com mtodo de organizao definido acima Estabelece classificao, temporalidade e destinao de documentos de arquivos relativos s atividades-meio da Administrao Pblica, com notao pura Recomendamos a leitura dessa resoluo para efeito de familiarizao com os diversos procedimentos arquivsticos
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ou fechada. Ser aberta quando indicar somente o incio da seo e fechada quando indica o princpio e o fim. Vide figuras abaixo. A posio o local que a projeo ocupa ao longo da guia. O comprimento pode corresponder metade da guia, a um tero, um quarto ou um quinto.
Guia-fora a que tem como notao a palavra Fora e indica a ausncia de uma pasta do arquivo. Tira de insero uma tira de papel gomado ou de cartolina, picotada, onde se escrevem as notaes. Tais tiras so inseridas nas projees das pastas ou guias. Pasta miscelnea aquela onde se guardam documentos referentes a diversos assuntos ou diversas pessoas em ordem alfabtica e dentro de cada grupo, pela ordenao cronolgica. Material permanente aquele que tem grande durao e pode ser utilizado vrias vezes para o mesmo fim. Constituio de arquivos intermedirios Os depsitos intermedirios s devem ser criados se ficar evidenciada a sua real necessidade. Em geral, existem em mbito governamental, em face do grande volume de documentao oficial e de sua descentralizao fsica. Implantao e acompanhamento O manual de arquivo dever ser elaborado aps estarem implantados e testados todos os procedimentos de arquivo. Esse manual dever incluir organogramas e fluxogramas, terminologia,
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informaes sobre os arquivos da instituio, suas finalidades e responsabilidades, detalhamento das rotinas etc. Gesto de documentos A Lei Federal 8.159, de 8 de Janeiro de 1991 conceitua gesto de documentos: Art. 3 Considera-se gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes sua produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente. Devem ser criados apenas documentos essenciais administrao da instituio e evitadas duplicaes e emisso de vias desnecessrias. A tramitao e utilizao de documentos consistem nas atividades de protocolo (recebimento, classificao, registro, distribuio, tramitao); expedio; organizao e arquivamento de documentos em fase corrente e intermediria; elaborao de normas de acesso documentao (emprstimos e consultas). A avaliao (com vistas destinao) se desenvolve mediante anlise dos documentos acumulados nos arquivos com a finalidade de estabelecer seus prazos de guarda, determinando quais sero objeto de arquivamento permanente e quais devero ser eliminados por terem perdido seu valor de prova e de informao para a instituio e para terceiros. Protocolo Quanto ao recebimento e classificao pode-se adotar a seguinte rotina: Pass Atividades o 1 2 3 4 5 6 7 8 Receber a correspondncia Separar a correspondncia oficial da particular Distribuir a correspondncia particular Separar a correspondncia oficial de carter ostensivo da de carter sigiloso Encaminhar a correspondncia oficial sigilosa Abrir a correspondncia ostensiva Tomar conhecimento da correspondncia ostensiva verificando a existncia de antecedentes Requisitar ao Arquivo os antecedentes. Se os antecedentes no estiverem no Arquivo, o Setor de Registro e Movimentao informar onde se encontram e os solicitar para ser feita a juntada Interpretar e classificar a correspondncia Apor carimbo de protocolo no canto superior direito do documento Anotar abaixo do nmero e da data a primeira distribuio e o cdigo de assunto, se for o caso Elaborar o resumo do assunto a ser lanado na ficha de protocolo Encaminhar os papis ao Setor de Registro e Movimentao
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Registro e movimentao Este setor funciona como um centro de distribuio e redistribuio de documentos e suas atribuies podem ser assim descritas:
Pass os 1
Atividades Preparar a ficha de protocolo, em duas vias, anotando: nmero de protocolo, data de entrada, procedncia, espcie, nmero e data do documento, cdigo e resumo do assunto, primeira distribuio Anexar a segunda via da ficha5 ao documento, encaminhando-o ao seu destino, juntamente com os antecedentes, aps o registro e as anotaes pertinentes nas respectivas fichas Inscrever os dados constantes da ficha de protocolo nas fichas de procedncia e assunto, rearquivando-as em seguida Arquivar as fichas de protocolo em ordem numrica Receber dos vrios setores os documentos a serem redistribudos, anotar nas respectivas fichas (numricas) o novo destino Encaminhar os documentos aos respectivos destinos, de acordo com despacho de autoridade competente
3 4 5 6
Expedio Geralmente so adotadas as seguintes atividades: Pass Atividades os 1 2 3 4 5 6 Receber a correspondncia Verificar se no faltam folhas ou anexos Numerar e completar a data, no original e nas cpias Separar o original da cpias Expedir o original com os anexos Encaminhar as cpias, acompanhadas dos antecedentes que lhes deram origem, ao arquivo
Organizao e Arquivamento Quanto organizao, j tratamos de forma sucinta no tpico , pgina 84; e quanto ao arquivamento passaremos a descrever os principais mtodos de arquivamento existentes, bem como as fases includas na operao de arquivamento propriamente dito. Mtodos de Arquivamento O mtodo de arquivamento determinado pela natureza dos documentos a serem arquivados e pela estrutura da entidade. Os sistemas de arquivamento apenas fornecem a estrutura mecnica em relao qual os documentos devem ser arranjados. Os documentos podem ser eficazmente arranjados em quase todos os sistemas de arquivamento. Qualquer sistema de arquivamento, no importa qual seja, pode apresentar resultados satisfatrios se for adequadamente aplicado. A insuficincia do arquivamento deve-se, com mais freqncia s falhas humanas do que a falhas do sistema. Na escolha de um mtodo de arquivamento devese levar em considerao trs premissas bsicas: o sistema escolhido deve ser simples, flexvel e deve admitir
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Essa ficha ser retirada no rgo a que o documento destinado pelo responsvel pelo controle no mbito desse rgo, e ser novamente anexada ao documento quando este for encaminhado a outro rgo, devendo essa passagem ser feita por intermdio do Setor de Registro e Movimentao, que o redistribuir
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expanses. Alfabtico Geogrfico Numricos Bsicos Simples Cronolgico Digitoterminal Alfabticos Ideogrficos Numricos Enciclopdico Dicionrio Duplex Decimal Unitermo ou Indexao coordenada
Variadex Automtico Padronizados Soudex Mneumnico Rneo Cada um desses mtodos pertence a dois grandes sistemas: direto e indireto. Sistema direto aquele em que a busca feita diretamente sem a necessidade de se consultar um ndice Sistema indireto aquele em que, para se localizar o documento, preciso antes consultar um ndice ou um cdigo. O mtodo alfanumrico combinao de letras e nmeros no se inclui nas classes de mtodos bsicos e padronizados e considerado do sistema semi-indireto. Mtodo Alfabtico (mtodo bsico) Mtodo alfabtico o mais simples. um mtodo direto. Nesse mtodo, as fichas ou pastas so dispostas em ordem rigorosamente alfabtica, respeitadas as normas gerais para alfabetao. As notaes nas guias podem ser abertas ou fechadas; simples ou compostas. Notaes simples abertas: A, B, C Ab, Ac etc; notaes compostas e fechadas: Aa-Al , Am-Az etc. Sua desvantagem a alta incidncia de erros de arquivamento quando o volume de documentos muito grande, devido ao cansao visual e variedade de grafia dos nomes. Regras de Alfabetao 1. Nos nomes de pessoas fsicas, considera-se o ltimo sobrenome e depois o prenome. Exemplo: Rita Guimares, Juvenal Cavalcante, Maria Silveira, Pedro Lima Arquivam-se: Cavalcante, Juvenal; Guimares, Rita; Lima, Pedro; Silveira, Maria Obs.: havendo sobrenomes iguais, prevalece a ordem alfabtica do prenome. 2. Sobrenomes compostos de um substantivo e um adjetivo ou ligados por hfen no se separam. Exemplo: Heitor Villa-Lobos; Carlos Montes Altos; Marlia Morro Azul; Slvia Praia Vermelha Arquivam-se: Montes Altos, Carlos; Morro Azul, Marlia; Villa-Lobos, Heitor; Praia Vermelha, Slvia 3. Os sobrenomes formados com as palavras Santa, Santo ou So seguem a regra dos
sobrenomes compostos por um adjetivo e um substantivo. Exemplo: Walmir Santo Cristo, Lus So Caetano, Denise Santa Rita Arquivam-se: Santa Rita, Denise; Santo Cristo, Walmir; So Caetano, Lus. 4. As iniciais abreviativas de pronomes tm precedncia na classificao de sobrenomes iguais. Exemplo: R. Silveira, Roberto Silveira, Ricardo Silveira Arquivam-se: Silveira, R.; Silveira, Ricardo; Silveira, Roberto 5. Os artigos e preposies, tais como a, o, de, d, do, e, um, uma, no so considerados (ver tambm regra n 9) Exemplo: Paulo de Farias, Ricardo dFerreira, Rosana dAlbuquerque. Arquivam-se: Albuquerque d, Rosana, Farias de, Paulo; Ferreira d, Ricardo. 6. Os sobrenomes que exprimem grau de parentesco como Filho, Jnior, Neto, Sobrinho so considerados parte integrante do ltimo sobrenome, mas no considerados na ordenao alfabtica. Exemplo: Marco Antnio Neto, Maria Jos Sobrinho, Silvia Maria Filho. Arquivam-se: Antnio Neto, Marco; Jos Sobrinho, Maria; Maria Filho, Silvia Obs.: os graus de parentesco da alfabetao s sero considerados quando servirem de elemento de descrio. 7. Os ttulos no so considerados na alfabetao. So colocados aps o nome completo, entre parnteses. Exemplo: Doutora Maria Helena, Juiz Armando Marques, Capito Silva Mozila. Arquivam-se: Helena, Maria (Doutora); Marques, Armando (Juiz); Mozila, Slvia. 8. Os nomes estrangeiros so considerados pelo ltimo sobrenome, salvo nos casos de nomes espanhis e orientais (ver tambm regras n 10 e 11). Exemplo: Sigmund Freud, Carl Gustav Jung, John Boy Arquivam-se: Boy, John; Freud, Sigmund; Jung, Carl Gustav As partculas dos nomes estrangeiros podem ou no ser consideradas. O mais comum consider-las como parte integrante do nome quando escritas com letra maiscula. Exemplo: Guilio di Capri, Esteban De Penedo, Charles Du Pont Arquivam-se: Capri, Guilio di; De Penedo, Esteban, Du Pont, Charles 10. Os nomes espanhis so registrados pelo penltimo sobrenome, que corresponde ao sobrenome de famlia do pai. Exemplo: Jos de Oviedo y Baos, Francisco de Pina de Mello, Angel Del Arco y Molinero, Antonio de los Rios Arquivam-se: Arco y Molinero, Angel Del; Oviedo y Baos, Jos de; Pina de Mello, Francisco de; Rios, Antonio de los 11. Os nomes orientais japoneses, chineses e rabes so registrados como se apresentam. Exemplo: Li Xian Xin, Li Yutang Arquivam-se: Li Xian Xin, Li Yutang 12. Os nomes de firmas, empresas, instituies e rgos governamentais devem ser transcritos como e apresentam, no se considerando, porm, para fins de ordenao, os artigos e preposies que os constituem. Admite-se, para facilitar a ordenao, que os artigos sejam
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colocados entre parnteses aps o nome. Exemplo: Embratel, A Colegial, Fundao Getlio Vargas, The Library of Congress Arquivam-se: Colegial (A); Embratel, Fundao Getlio Vargas; Library of Congress (The) 13. Nos ttulos de congressos, conferncia, reunies, assemblias e assemelhados, os nmeros arbicos, romanos ou escritos por extenso devero aparecer no fim, entre parnteses. Exemplo: III Conferncia de Cirurgia Cardaca, Oitavo Congresso de Engenharia Civil Urbana, 1 Congresso de Odontologia Arquivam-se: Conferncia de Cirurgia Cardaca (III); Congresso de Engenharia Civil Urbana (Oitavo); Congresso de Odontologia (1) 14. As correspondncias recebidas de uma unidade de uma empresa ou de uma instituio (setor, seo, gerncia, departamento, superintendncia) devem ser arquivadas pelo nome da empresa e no da unidade. Exemplo: Gerncia de Atendimento da TELERJ, Superintendncia Financeira da TELERJ Arquivam-se: TELERJ Gerncia de Atendimento; TELERJ - Superintendncia Financeira 15. Os nmeros que fazem parte dos nomes das empresas devem ser escritos por extenso. Exemplo: 3M do Brasil, Fbrica Estrela de 4 pontas, Madeiras Cachoeira dos 4 Arquivam-se: Fbrica Estrela de 4 (Quatro) Pontas; Madeiras Cachoeira dos 4 (Quatro); 3 (Trs) M do Brasil Essas regras podem ser alteradas para melhor servir organizao, desde que o arquivista observe sempre o mesmo critrio e faa as remissivas necessrias para evitar dvidas futuras. As regras de ordenao podem ser adotadas segundo critrio de letra por letra ou de palavra por palavra, consideradas uma aps a outra. Exemplo de critrio letra por letra: Canto dos Cisnes, Canto dos Frades, Cantoneira Alegre, Canto Raiado Exemplo de critrio palavra por palavra: Canto dos Cisnes, Canto dos Frades, Canto Raiado, Cantoneira Alegre Como se pode observar, no critrio letra por letra no se consideram os espaos entre palavras. Mtodo Geogrfico O mtodo geogrfico um sistema de recuperao direta onde a chave de recuperao a procedncia ou local. Podemos ordenar as pastas de duas maneiras: Nome do estado, cidade e correspondente (quem enviou a correspondncia) Quando se organiza um arquivo por estado, as cidades devem estar dispostas alfabeticamente atrs do seu estado correspondente. Entretanto, entre o nome do estado e de suas cidades deve-se colocar a capital que, logicamente, no seguir a ordem alfabtica. Exemplo: Rio de Janeiro Rio de Janeiro Joo Alfredo So Paulo Campinas Pedro Luiz Maranho So Luiz Maria do Carmo Rio de Janeiro Campos Lucas Marques So Paulo So Paulo Lvia de Ftima Arquivam-se: Maranho So Luiz Maria do Carmo Rio de Janeiro Rio de Janeiro Joo Alfredo Rio de Janeiro Campos Lucas Marques
So Paulo So Paulo Lvia de Ftima So Paulo Campinas Pedro Luiz Nome da cidade, estado e correspondente Como a principal chave a cidade, deve-se orden-las alfabeticamente, no havendo destaque para as capitais. Exemplo: Araatuba SP Luiz Carlos So Mateus ES Maria Augusta Belm PA Adalberto Oliveira Crates PE Francisco Balbino Diadema SP Dilma da Silva Arquivam-se: Araatuba SP Luiz Carlos Belm PA Adalberto Oliveira Crates PE Francisco Balbino Diadema SP Dilma da Silva So Mateus ES Maria Augusta necessrio que as pastas tragam os nomes dos estados em segundo lugar, porque h cidades com o mesmo nome em diferentes estados. Quando se trata de correspondncia com outros pases, alfabeta-se em primeiro lugar o pas, seguido da capital e do correspondente. As demais cidades sero dispostas em ordem alfabtica, aps as respectivas capitais dos pases a que se referem. O mtodo geogrfico direto e de fcil manuseio. Sua desvantagem a de exigir duas classificaes. Mtodo numrico simples O mtodo numrico simples um mtodo indireto, pois exige a consulta a um ndice alfabtico. Nesse mtodo atribui-se a cada entrada uma numerao seqencial sem qualquer preocupao com a ordenao alfabtica. Alm disso, ser necessrio um registro para controle da numerao utilizada nas pastas a fim de impedir duplicidades. Nesse mtodo, os correspondentes eventuais tero a sua documentao arquivada em pastas miscelneas, que devem conter de dez a vinte correspondentes cada uma. Essa pasta miscelnea pode ser organizada segundo dois critrios distintos: a) numeram-se somente as pastas, arquivando-se nelas os correspondentes eventuais em ordem alfabtica, os quais recebero o nmero da pasta; b) numera-se cada correspondente eventual, precedido da letra M (de miscelnea), arquivando-os nas pastas sem considerar a ordenao alfabtica. No primeiro caso, a notao das pastas miscelneas seria M-1, M-2, M3 e, no segundo caso, M1-10, M11-20, M21-30 etc. Nesse mtodo pode-se ainda reaproveitar uma numerao que venha a vagar. Tal mtodo tem ampla aplicao nos arquivos especiais e especializados. Mtodo numrico cronolgico Nesse mtodo, alm da ordem numrica deve-se observar a data. um mtodo adotado em quase todas as reparties pblicas. Numera-se o documento e no a pasta. Depois de autuado, o documento colocado em uma capa de cartolina, passando a ser chamado da em diante de processo. Nesse mtodo, tambm possvel o reaproveitamento de numerao, desde que seja da mesma data. o nico mtodo de arquivamento que dispensa o uso de pastas miscelnea. As vantagens desse mtodo so maior grau de sigilo, menor possibilidade de erros, por ser mais fcil de lidar com nmeros do que com letras. Sua desvantagem
o fato de ser um mtodo indireto, obrigando duplicidade de pesquisa. Mtodo Dgito-terminal Esse mtodo surgiu em decorrncia da necessidade de serem reduzidos erros no arquivamento de grande volume de documentos, cujo elemento principal de identificao o nmero. Os documentos so numerados seqencialmente, mas sua leitura apresenta uma peculiaridade que caracteriza o mtodo: os nmeros, dispostos em trs grupos de dois dgitos cada um, so lidos da direita para a esquerda, formando pares. Exemplo: o nmero 831.423, ser lido 23.14.83 Quando o nmero for composto de menos de seis dgitos, sero colocados zeros sua esquerda para fins de complementao. So vantagens do mtodo dgito-terminal a reduo de erros de arquivamento e rapidez na localizao e arquivamento. Mtodos por assunto (ideogrficos) Os alfabticos podem ser enciclopdico ou dicionrio; os numricos, duplex, decimal, unitermo ou indexao coordenada. Mtodo ideogrfico alfabtico enciclopdico Exemplo: Cursos Especializao Formao Ps-graduao Doutorado Mestrado Pesquisas Administrao Cincia poltica Economia Mtodo ideogrfico alfabtico dicionrio Cursos de doutorado Cursos de especializao Cursos de formao Cursos de mestrado Cursos de ps-graduao Pesquisas de administrao Pesquisas de cincia poltica Pesquisas de economia Mtodo ideogrfico numrico duplex Em todos os mtodos ideogrficos numricos necessria a elaborao de um ndice alfabtico remissivo. So portanto mtodos indiretos. Classifica-se a documentao em classes correspondendo a assuntos, partindo-se do geral para o particular. Exemplo: 0 Administrao Geral 1 Pesquisas 1-1 Psicologia
Aplicada ao trabalho Aplicada educao 1-2 Cincia poltica 1-3 Administrao 1-4 Economia Em relao ao mtodo decimal (visto a seguir) apresenta a vantagem de permitir a abertura ilimitada de classes. Mtodo ideogrfico numrico decimal Esse mtodo baseado na tcnica do Sistema Decimal de Melvil Dewey, cuja classificao divide o conhecimento humano em nove classes principais e uma dcima reservada para os assuntos inerentemente gerais e que no podem ser includos em nenhuma das outras nove classes predefinidas. Cada classe subdividida em nove subclasses e uma dcima para generalidades, e assim sucessivamente. A parte inteira do nmero composta de trs algarismos. A parte decimal, que facultativa, pode ter um, dois, trs ou mais algarismos. As dez primeiras divises so denominadas classes, as dez seguintes, subclasses, e a seguir, sucessivamente, divises, grupos, subgrupos, subsees etc. Um bom exemplo de classificao decimal pode ser encontrado na resoluo n 14 do CONARQ. Suas principais desvantagens so a limitao de dez nmeros para cada nvel de classificao o que no ocorre no mtodo duplex e a necessidade de se prever o desenvolvimento das atividades da instituio. Mtodo ideogrfico unitermo (ou indexao coordenada) Vem sendo utilizada com grande xito nos arquivos especiais e especializados. O mtodo consiste em se atribuir a cada documento, ou grupo de documentos, um nmero em ordem crescente (nmero de registro), de acordo com sua entrada no arquivo. Sua finalidade identificar e localizar o documento quando solicitado. Uma vez numerado, atravs da anlise do documento so identificadas as palavras-chave ou descritores, que serviro posteriormente como chave de pesquisa. Tais elementos devem ser transcritos em uma ficha-ndice, como mostra o exemplo a seguir: N 0012 Assemblia Extraordinria Palavras-Chave / descritores Resumo: Assemblia extraordinria Greve para deliberar sobre a continuidade da greve Metalrgicos promovida pelos metalrgicos de todo pas. Assemblia extraordinria Foi realizada no salo vip do Hotel Marina, Hotel Marina na praia do Leblon, em 13 de maro de 1936 1936. A seguir, para cada palavra-chave prepara-se uma ficha, dividida em dez colunas numeradas de 0 a 9. O nmero de registro transcrito nas fichas correspondentes s palavras-chaves escolhidas para sua identificao, na coluna cujo algarismo coincidir com o final do nmero atribudo ao documento, como no exemplo a seguir: Greve: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 210 311 172 063 04 135 006 017 008 099 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 320 421 232 0173 134 235 026 417 098 149 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1-1-2
450 0
461 0
252
0243
244
465
236
317
128
439
530 531 Metalrgicos 0 0 120 411 0 340 521 0 530 631
1 0 212 0 322 0 512
2 0 003 0 0193 0 0283
3 0 004 0 144 0 234
4 0 145 0 245 0 475
5 0 016 0 345 0 575
6 0 127 0 527 0 427
7 0 018 0 108 0 138
8 0 199 0 239 0 399
9 0 0 0
Pelo exemplo acima pode-se concluir que h duas fichas que contm as palavras-chave Greve e Metalrgicos: a 0004 e a 0530. Esse mtodo recomendado para arquivos fotogrficos, sonoros e outros arquivos constitudos de documentos especiais. Mtodos padronizados Dentre os mtodos padronizados, o mais conhecido o automtico. Mtodos padronizados automtico Nesse mtodo os papis so arquivados com guias e pastas que j indicam as divises das letras do alfabeto. Mtodos padronizados soundex Para os arquivos alfabticos onomsticos, de grandes propores.foi inventado o sistema soundex, segundo o qual as unidades de arquivamento so ordenadas por cdigo, ao invs de o serem pela seqncia estritamente alfabtica. O cdigo baseia-se no som das consoantes dos nomes. As unidades de arquivamento so assim agrupadas pelos nomes que soam de maneira idntica, sem levar em conta se a grafia ou no a mesma. Mtodos padronizados rneo e mnemnico No trataremos desses dois sistemas por se acharem obsoletos. Mtodos padronizados variadex Esse mtodo uma variao do mtodo alfabtico. Nesse mtodo so utilizadas cores como elementos auxiliares para facilitar no s o arquivamento, como a localizao de documentos. Nesse mtodo trabalha-se com uma chave constituda de cinco cores, onde cada cor representa a segunda letra do nome de entrada e no a primeira. Dessa forma, em cada letra do alfabeto podero existir pastas nas cinco cores da chave. Nesse mtodo possvel reduzir a incidncia de erros de arquivamento muito comuns no mtodo alfabtico. Mtodo alfanumrico Esse mtodo no considerado bsico nem padronizado. Esse mtodo trabalha com uma tabela constituda de divises do alfabeto, previamente planejadas e numeradas em ordem crescente. Usam-se notaes fechadas, para evitar que depois de numeradas as divises sejam alteradas. Exemplo: Aa-Af = 1 Ag-Al =2 Am-As =3 E assim, sucessivamente.
Etapas de arquivamento So as seguintes as fases de arquivamento: inspeo, estudo, classificao, codificao, ordenao e guarda dos documentos. Inspeo Consiste no exame, por intermdio da leitura, do documento para verificar se o mesmo se destina ao arquivamento. Estudo Consiste na leitura cuidadosa de cada documento para verificar a entrada que lhe dever ser atribuda, a existncia de antecedentes, bem como a necessidade de serem feitas referncias cruzadas. Classificao Consiste na determinao da entrada e das referncias cruzadas que lhe sero atribudas atravs de um processo interpretativo. Codificao Consiste na aposio dos smbolos correspondentes ao mtodo de arquivamento adotado. Ordenao o agrupamento dos documentos de acordo com a classificao e codificao adotadas. Sua finalidade agilizar o arquivamento e racionalizar o trabalho. Guarda dos documentos o arquivamento propriamente dito. Emprstimo e consulta Documentos de arquivo s podem ser consultados ou cedidos, por emprstimo, aos rgos que os receberam ou produziram, aos rgos encarregados das atividades a que se referem os documentos e s autoridades superiores, na mesma linha hierrquica. Quanto aos prazos para emprstimo de dossis, sugere-se que devam estar compreendidos numa faixa de dez dias, podendo ser renovados mediante sua apresentao no Arquivo. Dever ser utilizada a guia-fora, que ficar no lugar da pasta juntamente com o Recibo de Dossi. Este deve conter os seguintes dados: data da retirada, nome de quem retirou e sua unidade administrativa, ndice da pasta, assinatura de quem retirou e do arquivista responsvel pelo emprstimo. Para facilitar sua cobrana, deve ser institudo o fichrio de lembretes ou vigilncia contnua followup para controle de prazos, que poder ser organizado em diversas modalidades. Para informaes adicionais, consultar Resoluo n 14 do CONARQ. Anlise, avaliao, seleo e eliminao O governo no pode conservar todos os documentos produzidos em conseqncia de suas mltiplas atividades. Torna-se impossvel prover espao para armazen-los, bem como pessoal para cuidar dos mesmos. O custo da manuteno de tais papis vai alm das posses da mais rica nao. Alm disso, os documentos devem ser reduzidos em quantidade para que sejam teis pesquisa erudita. O destino de um documento pode ser a transferncia para um depsito de armazenamento temporrio (record center) ou para um arquivo de preservao em carter permanente, reduo de seu volume por meio de microfotografia ou simplesmente a destruio imediata. A eficincia de um programa de destinao de documentos deve ser julgada to-somente pela exatido de suas determinaes. A transferncia para um depsito temporrio presume valor para um futuro uso administrativo, legal ou fiscal; o recolhimento para um arquivo de custdia permanente, o valor para
pesquisa ou valor permanente para outros fins. A microfilmagem, dado o seu alto custo, s proposta quando os documentos tm valor primrio ou secundrio que justifique a despesa. E, lgico, faz-se mister um julgamento de valor sempre que se pretender destruir documentos. Para maiores informaes vide art. 1, 2 e art 2 da Lei 5.433/68. Um instrumento de destinao pode servir a vrios fins. Podem visar to-somente identificao de corpos de documentos acumulados num rgo do governo e que precisam ser descartados imediatamente ou dentro de determinado prazo. Um documento preparado com esse objetivo chama-se lista de descarte ou lista de eliminao. Essas tabelas normalmente so aplicadas a documentos de tipo rotineiro e devem descrever os documentos de forma a facilitar a eliminao dos mesmos. O teste de eficincia de uma tabela decorre da possibilidade de os documentos nela includos serem removidos e eliminados no fim dos perodos de reteno recomendados. A remoo ordenada e o descarte de grande quantidade de papis inteis dos arquivos correntes baseiam-se em tabelas de descarte. So, pois, um importante instrumento de administrao. Um instrumento de destinao pode tambm ter o complexo objetivo de identificar tipos rotineiros de documentos cujo descarte futuro possa ser realizado a intervalos determinados. Um documento feito com esse objetivo chama-se tabela de descarte. Podem ainda ter o complexo objetivo de identificar todos os corpos de documentos de um rgo e indicar o destino que se deva dar a cada um deles, seja a eliminao, seja a transferncia para um arquivo de custdia permanente. Um documento que englobe todos os documentos dessa forma chama-se plano de destinao ou tabela de temporalidade. Todos esses instrumentos de destinao so atos normativos. Uma vez determinada a eliminao de documentos, devem ser preparados os termos de eliminao correspondentes, os quais devem conter, de forma sucinta, a identificao dos conjuntos documentais, datas abrangentes, natureza dos documentos e quantidade, bem como a indicao do instrumento de destinao que autoriza a destruio. Os documentos devem ser classificados corretamente para uso corrente, como uma preliminar para a sua exata identificao nos instrumentos de destinao. Devem ser classificados e arquivados de tal modo que possam ser prontamente removidos para serem destrudos depois de terem servido ao uso corrente. A triagem ou escolha das pastas, quer sejam arranjadas segundo um sistema de registro ou por um sistema de arquivamento americano, um processo de alto custo. De fato, a triagem dificilmente se justifica do ponto de vista econmico, a menos que uma boa parte dos documentos que esto sendo examinados possa ser separada para descarte. A classificao, portanto, tem estreita ligao com as prticas de destinao. Os documentos devem ser classificados visando, em primeiro lugar, a facilitar o seu uso em atividades correntes, e somente como finalidade secundria a facilitar a sua remoo e descarte. Contudo, se os documentos forem devidamente classificados em relao funo, podem, em geral, ser eliminados segunda esta, pois muito do valor daqueles deriva de sua relao com a prpria funo. As decises para se destruir documentos devem ser finais e irrevogveis. Salvo em circunstncias excepcionais, os documentos no devem ser conservados temporariamente ou microfilmados a fim de adiar a necessidade de julgar sobre sua inutilidade ou de fundamentar uma opinio mediante verificao de falta de uso dos mesmos. Os documentos selecionados para eliminao normalmente so vendidos como papel velho, podendo, porm, ser eliminados por qualquer outro meio: fragmentao, macerao etc. A incinerao processo condenado , quer pelo aumento do ndice de poluio que provoca, quer pela impossibilidade de reciclagem do papel, no deve ser adotada. Quando se faz um contrato para venda desses papeis, deve-se incluir uma clusula proibindo a sua revenda como documento. A macerao ou qualquer outro tratamento sempre aconselhvel quando se tratar de
documentos confidenciais. Valor dos documentos Em relao ao seu valor, os documentos podem ser: Permanentes vitais P aqueles que devem ser conservados indefinidamente por serem de importncia vital para a organizao. Permanentes P so os que, pela informao que contm, devem ser conservados indefinidamente. Temporrios > quando se pode determinar um prazo ou determinada data em que cessa o valor do documento. Distino entre valores primrios e secundrios Os valores inerentes aos documentos pblicos so de duas categorias: valores primrios, para a prpria entidade onde se originaram os documentos, e valores secundrios, para outras entidades e utilizadores privados. Distino entre valores probatrios e informativos Pode-se determinar mais facilmente os valores secundrios de documentos oficiais se os analisarmos em relao a dois aspectos: a) a prova que contm da organizao e do funcionamento do rgo governamental que os produziu, ou seja, todos os documentos essenciais relativos origem, ao desenvolvimento e ao funcionamento de um rgo documentos probatrios ou demonstrativos, que contm o testemunho da existncia e das atividades do rgo; e b) a informao que contm sobre pessoas, entidades, coisas, problemas, condies etc. com que o rgo governamental haja tratado. Os valores inerentes aos documentos decorrentes da prova que contm da organizao e funes sero chamados de valores probatrios. Os valores inerentes aos documentos devido informao que contm sero chamados de valores informativos. A informao pode relacionar-se, de modo geral, a pessoas (fsicas e jurdicas), coisas ou fenmenos, sabendo-se que os dois tipos de valores no se excluem mutuamente. Valores probatrios Um governo responsvel deve preservar um mnimo de provas de como era a sua organizao e de como funcionava, em todos os seus numerosos e complexos setores. Todos os arquivistas admitem que o mnimo a ser guardado so os documentos sobre a organizao e o funcionamento. Mediante uma seleo criteriosa de vrios grupos e sries, um arquivista pode reunir, em um corpo de documentos relativamente pequeno, todos os fatos de importncia sobre a existncia de um rgo. Para efeito probatrio deve-se procurar responder as seguintes perguntas: o que era o negcio?, como era conduzido, por quem e com que resultados?. As estimativas de valores probatrios devem ser feitas com base no conhecimento completo da documentao do rgo; no devem ser feitas tomando-se por base parte da documentao e no importa quo bem concebido e bem executado seja um programa histrico; jamais poder produzir trabalhos que sirvam como substitutivos dos documentos originais. Outro ponto importante a ser considerado o de que se os documentos visam a servir como prova da organizao e funo, h que ser mantido o arranjo que lhes foi dado pelas unidades administrativas que os criaram; no se deve reorganiz-los pelos assuntos ou por outro princpio qualquer. Valores Informativos Os valores informativos derivam da informao contida nos documentos oficiais relativa aos assuntos de que tratam as reparties pblicas e no da informao ali existente sobre as prprias reparties. A maioria dos documentos oficiais modernos preservados em arquivos de custdia valiosa, menos pela prova que oferecem da ao do governo, do que pela informao que apresentam sobre pessoas
determinadas, situaes, eventos, condies, problemas, coisas e propriedades que deram origem a competente ao. Na apreciao do valor informativo existente nos documentos oficiais o arquivista no leva em considerao a origem dos documentos que rgo os produziu, ou de que atividades resultaram. O interesse aqui reside na informao que contm. H alguns testes pelos quais se pode julgar dos valores informativos dos documentos oficiais. So eles: a) unicidade; b) forma; e c) importncia. Unicidade Ao aplicar o teste o arquivista deve levar em conta tanto a unicidade da informao, quanto a unicidade dos documentos que contm a informao. O termo unicidade, aplicado informao, significa que a informao contida em determinados documentos oficiais no ser encontrada em outras fontes documentrias de forma to completa e utilizvel. A informao obviamente nica se no pode ser encontrada em outro lugar. Para determinar se um corpo de documentos a nica boa fonte de informao sobre um dado assunto, preciso ser um verdadeiro perito no mesmo. O arquivista alemo Meissner formulou a mxima a idade avanada deve ser respeitada nos documentos. Os arquivistas de diversos pases estabeleceram datas-limite antes das quais propem que todos os documentos sejam conservados. Na Alemanha o ano de 1700; na Inglaterra, 1750; na Frana, 1830; e na Itlia, 1861. A data italiana corresponde aproximadamente, por coincidncia histrica, adotada pelo Arquivo Nacional dos Estados Unidos, onde se preservam quase todos os documentos ainda existentes criados antes da Guerra Civil, iniciada em 1861. Forma Ao aplicar o teste forma, o arquivista deve novamente levar em conta: a) a forma da informao nos documentos, e b) a forma dos documentos. A informao pode ser concentrada em documentos no sentido de que: a) uns poucos fatos so apresentados em dado documento sobre muitas pessoas, coisas ou fenmenos (informao extensa); b) muitos fatos so apresentados sobre algumas pessoas, coisas ou fenmenos (informao intensa); ou c) muitos fatos so apresentados sobre matrias diversas pessoas coisas e fenmenos (informao diversa). Em geral, os documentos que representam concentrao de informao so os que mais se prestam preservao arquivstica, pois os arquivos quase sempre tm problemas de espao para a guarda de documentos. O termo forma aplicado aos documentos e no informao neles contida refere-se condio fsica dos documentos oficiais. A condio fsica importante, pois, se os documentos vo ser preservados num arquivo, devem apresentar-se de forma que possibilitem a outros, que no os prprios criadores, us-los sem dificuldade e sem recorrer a dispendiosos equipamentos mecnicos ou eletrnicos. Importncia O arquivista presume que sua primeira obrigao a de conservar a documentao que contenha informao que satisfar s necessidades do prprio governo, e depois disso, por mais indefinidas que sejam, as dos pesquisadores e do pblico em geral. Antes de aplicar o teste da importncia, o arquivista deve estar certo de que os documentos satisfazem os testes de unicidade e forma. O teste de importncia relaciona-se a fatores imponderveis a matrias que no podem ser avaliadas com real certeza. Os testes de unicidade e forma, ao contrrio, referem-se a fatores ponderveis a assuntos que so passveis de ser avaliados na base de fatos que no deixam dvidas.
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Documentos relativos a pessoas - seleo especial e amostra estatstica Na seleo de documentos, tendo em vista a informao que contm sobre pessoas, dois critrios so possveis. O primeiro selecionar aqueles que representam concentraes de informaes, tais como formulrios de recenseamentos cujos documentos de per si fornecem informao extensa, intensa ou diversa, em forma concentrada. O segundo selecionar um certo nmero de documentos ou pastas que sejam representativos ou ilustrativos do todo, ou que sejam suficientes para esclarecer os fenmenos investigados. Na ltima alternativa, isto , naquela de selecionar, para reteno, um nmero limitado de processos sobre indivduos, dois princpios podem ser adotados: a) o de seleo especial; e b) o de amostra estatstica. Documentos relativos a coisas No estudo dos documentos sobre coisas, os valores a serem considerados so os que derivam da informao que contm ore as prprias coisas e no da informao sobre o que acontece s coisas. Entre as coisas, o ser humano se preocupa, fundamentalmente, com a terra na qual vive. Documentos relativos a fenmenos O termo fenmeno refere-se aqui ao que ocorre com pessoas ou coisas. Se os fenmenos so antigos, interessam principalmente aos historiadores; se novos, aos socilogos, economistas ou estudiosos de administrao. Um arquivista, no importa qual seja sua experincia, ordinariamente apreciar os documentos principalmente por seu valor ou interesse histrico. A maioria dos arquivistas tende a preservar todos os documentos que se referem de maneira significativa a pessoas, episdios ou acontecimentos importantes. Quanto a documentos mais recentes sobre assuntos sociais e econmicos, deve-se aplicar o princpio da seleo especial. Esse princpio significa, simplesmente, que alguns documentos so selecionados para preservao, porque contm dados que so representativos ou ilustrativos do todo, porque tratam de um acontecimento ou ao importante ou significativa, ou porque contm dados considerados prprios para um estudo de condies sociais e econmicas especficas. bom distinguir-se imediatamente esse princpio do princpio de amostragem estatstica. Este ltimo, adotado no incio do sculo XX, requer um conhecimento do mtodo que o arquivista, em geral, no possui. As tcnicas de coleta, classificao e anlise estatstica, de correlao de dados, cmputo de mdias e probabilidades, previses, curvas e compilao de nmerosndices so tcnicas altamente especializadas, parte de uma disciplina distinta. Concluses A avaliao de documentos no deve se basear em intuio ou em suposies arbitrrias de valor. Deve ser, ao contrrio, baseada na anlise total da documentao relativa ao assunto a que se referem os documentos em questo. A anlise a essncia da avaliao arquivstica. Ao mesmo tempo em que aquilata os valores probatrios dos documentos, o arquivista deve levar em conta o conjunto da documentao do rgo que os produziu. Igualmente, ao apreciar os valores informativos dos documentos, o arquivista deve levar em considerao a documentao total em conexo com o assunto a que se refere a informao. Deve determinar se aquele grupo de documentos em questo contm informao nica e se apresenta uma forma que o torne til como uma fonte de informao, e s depois de feito isto dever entrar no reino do impondervel. Microfilmagem Os objetivos da microfilmagem de documentos so, em geral, dois: a) reduzir o seu volume; b) garantir a sua durabilidade. Qualquer determinao para microfilmar documentos deve ser baseada nos
seguintes princpios: os documentos devem apresentar valor que justifique o custo dessa operao; o processo de microfilmagem de alto custo, devendo-se, por isso, sopesar esse custo contra o da preservao dos documentos na forma original; e os documentos a serem microfilmados devem ter caractersticas fsicas que se prestem filmagem. No Brasil, a Lei 5.433/68 regula a matria. O estudo da microfilmagem iniciou-se em 1835 com a reproduo de diminutas imagens fotogrficas. Entretanto a sua utilizao como vemos hoje se deu em 1906 quando livros e documentos foram reduzidos a pequenas dimenses visando sua utilizao em pesquisas. Entende-se por microfilmagem de substituio a que incide sobre documentos de guarda temporria, com vistas ao aproveitamento de espao. As microformas podem apresentar-se em trs modos: filme, jaqueta ou microficha; Filme (rolo) a forma de sada natural do processo de microfilmagem dos documentos. So gerados um filme original (sais de prata) para acondicionamento no arquivo de segurana e uma cpia (diazo) para consulta. Um filme tem a capacidade de armazenar mais ou menos 2.400 documentos de formato A4. No filme esses documentos so chamados de fotogramas. Jaqueta A sua impresso segue os mesmos procedimentos da forma anterior. Tambm so gerados dois filmes: um para guarda no arquivo de segurana e outro para consulta. Entretanto, esse segundo formato passa por novos procedimentos: seus fotogramas so recortados e inseridos em jaquetas. Utiliza-se o arquivamento em jaquetas nos documentos que formam dossis e que necessitam ser constantemente atualizados e consultados, exigindo, assim, a proximidade das informaes. Como esse processo mais trabalhoso, somente uma pequena parte da documentao de uma empresa encontra-se nesse suporte. Microfichas Podem ser emitidas pelo sistema comum de microfilmagem ou atravs do sistema COM Computer Output Microfilm, ou seja, sada direta do computador para a microficha, atravs da fita spool, sem passar pelo papel. No mais necessria a impresso de quilmetros de formulrios contnuos. Sua capacidade de armazenamento de at 420 fotogramas. As microfichas so usadas em arquivos que sejam bastante utilizados devido facilidade de seu manuseio. Os equipamentos para a leitura das microformas podem ser simples unicamente para a leitura ou conjugados (leitoras/ copiadoras) para a leitura e cpia em papel. Tecnologia da Informao Os avanos tecnolgicos, ao lado das vantagens que oferecem, apresentam alguns problemas que merecem reflexo e exigem solues dentro de curto espao de tempo: falta de respaldo legal, no Brasil, que assegure o valor probatrio dos registros contidos em suportes informticos; baixa durabilidade dos materiais empregados, tornando necessria a transferncia peridica das informaes para outros suportes; obsolescncia, em prazos de quatro a cinco anos, dos equipamentos necessrios leitura das informaes armazenadas; falta de padronizao na fabricao de equipamentos e suportes. Transferncia e recolhimento Transferncia e recolhimento so definidos respectivamente no art. 1, 1 e art 1, 2 da Resoluo n 2 do CONARQ. Transferncia e recolhimento so feitos em razo da freqncia de uso e no do valor do documento. A transferncia dos documentos do arquivo corrente para o intermedirio e o recolhimento para o permanente objetivam racionalizar os trabalhos facilita o arquivamento e a localizao de documentos, pois libera espao e economiza recursos materiais, lembrando que o arquivo intermedirio dever ser subordinado tcnica e administrativamente ao arquivo permanente. As transferncias para centros de depsito de armazenamento temporrio. atendem, no mnimo, a
trs necessidades bem definidas: a) servem para acomodar certos tipos de documentos que se acumulam regularmente nas reparties do governo e que devem ser conservados durante longos perodos de tempo; b) servem para acomodar acumulaes especiais de documentos de rgos extintos ou de determinadas atividades; e c) servem como um lugar onde se concentram todos os acmulos de documentos regulares ou especiais, de valor e sem valor ao se iniciar um programa de administrao de documentos ou arquivstico. Essas transferncias tambm ocorrem para reas de custo reduzido, contribuindo para a economia do sistema, que sua finalidade primordial. A maior desvantagem de um plano de depsito tipo limbo, reside no incentivo que d s instituies para protelar o exame de seus documentos. Esses centros no devem ser normalmente usados para armazenar documentos cujo destino os funcionrios no possam decidir de imediato. Sempre que se transferem documentos do tipo no-rotineiro para centros intermedirios, faz-se mister obter informaes precisas e completas sobre as origens administrativas e o significado funcional dos mesmos, a fim de facilitar sua avaliao. Conquanto tais informaes sejam muito teis na avaliao, as descries, por escrito, de documentos, raramente so um bom substituto para a informao que pode ser prestada oralmente por aqueles que os criaram. importante lembrar que os documentos transferidos a um depsito intermedirio conservam a classificao que lhes foi dada nos arquivos correntes. Quanto aos arquivos de custdia, deve-se observar alguns preceitos bsicos: primeiro, que um arquivo permanente no deve aceitar documentos que possam demandar emprstimos freqentes repartio de origem, embora um centro intermedirio possa tomar tais encargos.; segundo devem ser documentos com valor secundrio evidente que justifique sua reteno permanente; terceiro, os corpos dos documentos transferidos para um arquivo devem ser unidades completas e lgicas, acompanhadas dos ndices que lhe sejam pertinentes, devem estar em boa ordem e, tanto quanto possvel, destitudos de peas sem valor que com eles possam ter sido arquivados. E por ltimo, um arquivo de custdia no deve recolher documentos a cujo uso se imponham restries consideradas descabidas e contrrias ao interesse pblico. Tipos de transferncia At a primeira metade do sculo XX a tradio arquivstica clssica considerava apenas duas idades dos arquivos: a administrativa e a histrica. Os documentos passavam diretamente de um a outro estgio, no sendo prevista nenhuma fase de transio. Com o aumento da massa documental, surgiu a teoria da idade intermediria e com ela a noo de depsitos intermedirios, cujo acervo constitudo de papis que no esto mais em uso corrente. Os arquivos intermedirios tornaram-se uma necessidade reconhecida por administradores e arquivistas. Sua funo principal consiste em proceder a um arquivamento transitrio, isto , em assegurar a preservao de documentos que no so mais movimentados, utilizados pela administrao e que devem ser guardados temporariamente, aguardando pelo cumprimento dos prazos estabelecidos elas comisses de anlise ou, em alguns casos, por um processo de triagem que decidir pela eliminao ou arquivamento definitivo, para fins de prova ou de pesquisa. H dois tipos bsicos de transferncia: permanente e peridica. Permanente a que se processa em intervalos irregulares e exige, quase sempre, que se indique em cada documento a data em que dever ser transferido. S aplicada em casos especiais. Peridica a remoo de documentos, em intervalos determinados. Ela pode ser efetuada em uma etapa, em duas etapas, e ainda dentro de um perodo determinado, sendo esta ltima conhecida como peridica de mnimo e mximo. Na transferncia peridica em uma etapa, os documentos julgados de valor so recolhidos diretamente do arquivo corrente para o arquivo permanente. Neste caso, no h arquivo intermedirio e a transferncia recebe o nome de recolhimento. Na transferncia peridica em duas etapas tambm conhecida por dupla capacidade, transferncia mltipla ou mtodo do ciclo os documentos so
transferidos para o arquivo intermedirio, onde permanecem durante determinado perodo e, posteriormente, se julgados de valor, so recolhidos em carter definitivo para o arquivo permanente. normalmente nessa fase (transferncia) que se promove a desinfestao e a restaurao dos documentos. Arquivos permanentes Os arquivos permanentes constituem-se de materiais selecionados, que so escolhidos de uma grande massa de documentos produzidos e recebidos por um governo, devido ao seu valor comprobatrio e informativo. So escolhidos tomando-se por base no a apreciao de certos documentos em particular, mas devido ao seu significado no conjunto da documentao de um determinado assunto ou atividade, ou, em termos mais amplos, na documentao de um rgo, de um governo, ou mesmo da sociedade em certo estgio de desenvolvimento. O trabalho de recolhimento de documentos a arquivos permanentes tem um duplo objetivo: preserv-los e torn-los disponveis para serem usados. Os documentos pblicos devem ser reconhecidos por lei como propriedade pblica. O direito a tais documentos ser exclusivamente do governo que os criou e sero conservados para a perpetuidade. Qualquer lei que diga respeito administrao de documentos pblicos deve incluir no seu texto normas para a sua reobteno no caso de terem sido indevidamente alienados ou retirados da repartio. O princpio bsico nullum tempus occurrit regi (art. 17, 4, Decreto 4.073/2002), que foi traduzido como contra o rei no h prescrio (vide art. 15 e seguintes do Decreto 4.073/2002). A legislao sobre os documentos pblicos, alm disso, deve definir claramente as responsabilidades de custdia do arquivista. O conceito de custdia pode ser explicado em relao ao conceito de propriedade pblica. Os documentos pblicos podero ser conservados sob a custdia de qualquer rgo da administrao, sem, contudo, ser de sua propriedade. Quando os documentos pblicos so transferidos da custdia de um rgo para a de outro no h transferncia de propriedade, pois os documentos eram e continuam a ser propriedade do Estado. Legalmente, ento, o arquivista deve ter a custdia dos documentos que esto sob a sua guarda fsica, no que diz respeito ao seguinte: Primeiro, deve o arquivista ter sobre os documentos os mesmos direitos e privilgios que tinha a entidade que os criou, relativamente reproduo e autenticao de cpias. Segundo, deve ter, em relao aos documentos, certos direitos e privilgios adicionais que no so comumente exercidos pelas entidades criadoras. Referem-se estes ao arranjo, descrio e publicao para fins que no aqueles para os quais foram originariamente criados para servir a usos secundrios de outras reparties e de particulares. Esses direitos e privilgios so necessrios ao arquivista para o bom cumprimento de seus deveres. Deve haver disposies legais regulamentando o problema da destruio de documentos pblicos. Essa regulamentao h que proibir a destruio de qualquer documento pblico por qualquer funcionrio sem a devida aprovao da autoridade responsvel pelos arquivos (vide art. 18, Decreto 4.073/2002). Mesmo os documentos histricos de hoje podem tornar-se novamente administrativos amanh, por diversas circunstncias, devido sua utilizao. Os princpios que se aplicam ao arranjo de documentos pblicos num arquivo de custdia devem ser distintos dos princpios expostos at agora, que se aplicam ao arranjo dos mesmos nas prprias reparties de origem. A administrao de arquivos permanentes bem mais complexa que a dos arquivos corrente e intermedirio. Classificam-se em quatro grupos distintos as atividades do arquivo permanente:
arranjo P reunio e ordenao adequada dos documentos; descrio e publicao P acesso aos documentos para consulta e divulgao; conservao P medidas de proteo aos documentos e, conseqentemente do local de sua guarda, visando a impedir sua destruio; referncia P poltica de acesso e uso dos documentos.
Atividades de arranjo Em arquivologia entende-se por arranjo a ordenao dos documentos em fundos, a ordenao das sries dentro dos fundos e, se necessrio, dos itens documentais dentro das sries. O arranjo uma das funes mais importantes em um arquivo,e, por isso, deve ser feito por pessoa qualificada e especializada. As atividades desenvolvidas no arranjo so de dois tipos: intelectuais e fsicas. As intelectuais consistem na anlise dos documentos quanto a sua forma, origem funcional e contedo. As atividades fsicas se referem colocao dos papis nas galerias, estantes ou caixas, seu empacotamento, fixao de etiquetas etc. H considervel diferena entre o arranjo do arquivo corrente e o do arquivo permanente. Quanto aos arquivos intermedirios, no existem mtodos ou princpios especficos de arranjo no sentido tcnico da palavra aqui empregado. Nesses arquivos, de guarda transitria, aplicam-se apenas critrios racionais de disposio dos documentos em estantes e armrios. Princpios de arranjo de arquivos O conservador de arquivos no se ocupa apenas com o arranjo dos documentos de uma nica repartio, como o caso do arquivista encarregado dos documentos de uso corrente. Ocupa-se do arranjo de todos os documentos sob sua custdia, os quais emanam de diversos rgos, de muitas subdivises administrativas e de numerosos funcionrios individuais. Arranja seus documentos para uso no-corrente, em contraposio ao uso corrente, e arranja-os de acordo com certos princpios bsicos da arquivstica e no segundo qualquer classificao predeterminada ou esquema de arquivamento. Evoluo dos princpios de arranjo O primeiro grande passo terico, que diferia do velho mtodo de arranjo de arquivos de acordo com esquemas de classificao predeterminados, ocorreu quando Guizot (1787-1874), ministro da Instruo Pblica de 1832 a 1839 e primeiro-ministro de 1840 a 1848, baixou regulamentos relativos ao arranjo de documentos dos dpartments que haviam sido colocados sob a jurisdio dos Archives Nationales, pela lei de 26 de outubro de 1796. O primeiro desses regulamentos foi publicado em 8 de agosto de 1839 e completado por circular emitida pelo ministro do Interior, conde Duchatel (1803-67), em 24 de abril de 1841. Essa circular, intitulada Instructions pour la mise em ordre et l classement des archives dpartmentales et communales, estabeleceu um esquema lgico para o agrupamento de documentos dos dpartments que, embora modificado por dois suplementos posteriores, ainda est em vigor. Os princpios gerais estabelecidos para a execuo desse esquema foram os seguintes: a) os documentos deviam ser agrupados por fundos (fonds), isto , todos os documentos originrios de uma determinada instituio, tal como uma entidade administrativa, uma corporao ou uma famlia, seriam agrupados e considerados como o fonds daquela determinada instituio; b) os documentos de um fonds deviam ser arranjados por grupos de assuntos, e a cada grupo seria atribudo um lugar definitivo em relao aos outros grupos; c) as unidades, nos grupos de assuntos, seriam arranjadas conforme as circunstncias, em ordem cronolgica, geogrfica ou alfabtica.
A circular de 24 de abril de 1841 formulou o princpio bsico de respect des fonds, pelo qual todos os documentos originrios de uma autoridade administrativa, corporao ou famlia devem ser agrupados, constituindo fundos. Dentro desses os documentos devem ser arranjados por assuntos, e aps, em ordem cronolgica, geogrfica ou alfabtica. As relaes entre os grupos de assuntos, dentro de um fundo, devem ser determinadas pelo contedo dos mesmos. Quando se tratar, por exemplo, de uma coleo de decretos ou leis, ou de decises judiciais, as peas devem ser arranjadas em ordem cronolgica, visto que um pesquisador, geralmente, indica a data de tais documentos. Se, por outro lado, se tratar de assuntos de municipalidades, prefervel o arranjo geogrfico, visto que os pesquisadores habitualmente indicam o nome da municipalidade. Se se tratar de documentos relativos a pessoas, claro que o arranjo alfabtico pelos nomes dos indivduos facilita as buscas. O eminente palegrafo Natalis de Wailly (1805-86) justificou o princpio respect des fonds nos seguintes termos: Uma classificao geral de documentos por fundos e (nos fundos) por assunto, a nica maneira adequada de se assegurar a realizao imediata de uma ordem regular e uniforme. Tal classificao apresenta vrias vantagens. Em primeiro lugar, mais simples de se por em prtica do que qualquer outro sistema, pois consiste to-somente em reunir peas das quais apenas necessrio determinar a origem. Num grande nmero de casos, essa classificao feita com mais facilidade, porquanto consta simplesmente da reproduo da ordem atribuda por seus donos anteriores; essa ordem pode, talvez, ser conseguida por meio de inventrios existentes, sendo, neste caso, suficiente confrontar os documentos inventariados e dar-lhes outra vez ordem original. Se, ao invs de seguir esse mtodo, se prope uma ordem terica, baseada na natureza das coisas, todas essas vantagens se perdem. O antigo sistema de arranjar os documentos de acordo com algum sistema arbitrrio de classificao de assuntos foi abandonado, ao menos teoricamente, e substitudo por um sistema baseado em princpio aplicvel de maneira geral. Esse princpio o de agrupar os documentos oficiais de acordo com a natureza das instituies pblicas que os acumulam. O princpio do respect des fonds evoluiu e foi ampliado na Prssia, onde se decidiu, primeiro, que os documentos pblicos devem ser agrupados de acordo com as unidades administrativas que os criaram (e no de acordo com a natureza das instituies que os criaram, como na Frana) e, em segundo lugar, que o arranjo dado aos documentos pelos prprios rgos criadores deve ser preservado no arquivo de custdia permanente. O princpio de agrupar os documentos oficiais de acordo com a origem nos organismos pblicos administrativos chamado princpio da provenincia. O reagrupamento dos documentos de diferentes rgos, por assuntos, foi ento reconhecido como um mtodo impraticvel, especialmente depois do grande aumento que sofreu o volume dos documentos transferidos. Criou-se ainda um novo princpio chamado Registraturprinzip. Este estabelecia que os documentos de cada rgo devem ser mantidos, no arquivo de custdia, na ordem dada pelo servio de registro do rgo, e no reorganizados por grupos de assuntos. Os arquivistas holandeses tambm concluram no ser possvel, tampouco desejvel, que se destrua a ordem original do registro para substitu-la por outra baseada no que possa parecer um esquema mais lgico de cabealhos de assuntos. A ordem original do registro, explicaram, no foi criada arbitrariamente, no resulta do acaso, mas, ao contrrio, conseqncia lgica da organizao do corpo administrativo de cujo funcionamento o registro produto. A evoluo desses princpios na Inglaterra e EUA seguiram a mesma linha, consagrando-se mundialmente o princpio da provenincia por vrias razes: a) o princpio protege a integridade dos documentos no sentido de que as suas origens e
os processos pelos quais foram criados refletem-se no seu arranjo. A maioria dos documentos do governo se acumula em conexo com atos oficiais e, como os atos do governo se relacionam entre si, atravs da funo e da organizao administrativa, assim os documentos so mais inteligveis quando conservados juntos, sob a identidade do rgo ou da subdiviso do rgo, pelo qual foram acumulados e na ordem geral que lhes foi dada por aquele rgo; b) o princpio ajuda a revelar o significado dos documentos, pois os assuntos de documentos individuais somente podem ser completamente compreendidos, no contexto, com documentos correlatos. Se os documentos so arbitrariamente tirados do seu contexto e reunidos de acordo com um sistema subjetivo ou arbitrrio qualquer, o real significado dos mesmos, como prova documentria, pode-se tornar obscuro ou at se perder; c) o princpio d ao arquivista um guia exeqvel e econmico para o arranjo, descrio e utilizao dos documentos sob sua custdia. Quebrar as unidades existentes e substitu-las arbitrariamente por novas consumiria, inutilmente, grande parte do tempo do arquivista, e a complexidade e diversidade de assuntos que os documentos cobrem tornariam irrealizveis o acabamento de qualquer tarefa desse gnero. Concluses finais sobre os princpios de arranjo de documentos Na aplicao do princpio da provenincia, a entidade administrativa que os produziu no precisa ter sido completa e independente, como na Inglaterra, mas deve, no entanto, ter sido de tal ordem que os seus documentos possam ser prontamente distinguidos de outros grupos de documentos, considerando-se a relao desses para com a funo ou campo de assunto. Alm disso, os documentos preservados pelo testemunho que contm da organizao e da funo devem ser mantidos na ordem que lhes foi atribuda pelos rgos que os criaram, mantiveram ou acumularam. Conquanto essa ordem no rena os documentos por assuntos que atenderiam a todas as necessidades dos pesquisadores, a nica maneira vivel de colocarem-se os documentos em ordem, conservando-se, ao mesmo tempo, os valores de prova quanto ao funcionamento do governo. Dar novo arranjo, de acordo com algum plano arbitrrio, a documentos que j estejam em ordem ou parcialmente ordenados, seria um extravagante desperdcio de tempo, e impor um plano de arranjo arbitrrio aos poucos documentos que estejam inteiramente desordenados no atenderia a qualquer objetivo concebvel. Deve fazer-se uma exceo regra de preservar os documentos na ordem original, quando estes receberam novo arranjo nos rgos governamentais, depois de servirem a seus objetivos primrios. O arranjo original deve ser preservado se reflete o uso feito dos documentos quando correntes, mas novos arranjos artificiais que visaram servir a outros fins que no os correntes s devem ser preservados no arquivo de custdia permanente se atenderem s necessidades arquivsticas. Por fim, os documentos modernos que so conservados pelo seu contedo informativo sem referncia ao seu valor como testemunho da organizao e funo devem ser mantidos na ordem que melhor sirvam s necessidades dos pesquisadores e dos funcionrios. Uma boa proporo de documentos modernos preservada unicamente pela informao que contm sobre pessoas, lugares ou sobre matria social, econmica, cientfica etc. Tais documentos devem ser arranjados, unicamente, tendo-se em vista facilitar a sua utilizao pelos estudiosos, cientistas e outros, sem observar como estavam arranjados na repartio. A escolha dos fundos dever ser estabelecida de acordo com as circunstncias e convenincias, obedecendo a dois critrios:
a) Estrutural, constitudo dos documentos provenientes de uma mesma fonte geradora de arquivos; b) Funcional, constitudo dos documentos provenientes de mais de uma fonte geradora de arquivo, reunidos pela semelhana de suas atividades, mantido, porm, o princpio da provenincia. Atividades de descrio e publicao O trabalho de um arquivo s se completa com a elaborao de instrumentos de pesquisa, que consistem na descrio e na localizao dos documentos no acervo, e se destinam a orientar os usurios nas diversas modalidades de abordagem a um acervo documental. Alm de tornar o acervo acessvel, os instrumentos de pesquisa objetivam divulgar o contedo e as caractersticas dos documentos. Os documentos, quanto substncia, so descritos fazendo-se referncia ao rgo administrativo que os criou, s funes, ou s atividades. Os documentos so descritos estruturalmente, dando-se informao sobre a natureza fsica dos mesmos e sobre os sistemas segundo os quais so arquivados ou classificados. O primeiro elemento na descrio de documentos a autoria, que indicada mencionando-se o nome da unidade administrativa, dentro do rgo governamental, que os criou; o segundo elemento o tipo fsico a que pertencem os documentos correspondncia, relatrios, ordens, tabelas e outros; o terceiro elemento o ttulo da unidade que est sendo descrita; o quarto a estrutura fsica da unidade partes de um grupo classificado de documentos, volumes encadernados, maos de documentos ou caixas. Tipos bsicos de instrumentos de pesquisa Em 1973, a AAB formou um grupo de trabalho, sob a direo de seu presidente, com a finalidade de definir os instrumentos de pesquisa bsicos. Considerando que a maioria dos arquivos brasileiros no dispem de instrumentos de pesquisa e nem mesmo de um mnimo de orientao, o grupo selecionou e definiu os quatro seguintes tipos: guia, inventrio, catlogo e repertrio. Guia Obra destinada orientao dos usurios no conhecimento e na utilizao dos fundos que integram o acervo de um arquivos permanente. o instrumento de pesquisa mais genrico, pois se prope a informar sobre a totalidade dos fundos existentes no arquivo. Sua finalidade informar sobre o histrico, a natureza, a estrutura, o perodo de tempo, a quantidade de cada fundo integrante do acervo total do arquivo. Inventrio sumrio Instrumento no qual as unidades de arquivamento de um fundo ou de uma de suas divises so identificadas e descritas sucintamente. Trata-se de instrumento do tipo arrolamento, cuja organizao deve refletir o arranjo adotado para a disposio do fundo, ou parte dele, como uma srie, por exemplo. Sua finalidade descrever a composio do fundo ou parte dele, pela enumerao de suas unidades de arquivamento, sumariamente descritas e ao mesmo tempo prover o arquivo de um instrumento preliminar de busca para cada fundo. O inventrio deve ser precedido de uma introduo contendo informaes sobre os seguintes elementos: modalidade de incorporao do fundo no acervo do arquivo; breve notcia histrica sobre a instituio, a pessoa ou a famlia da qual o fundo proveniente; explicao sobre o modo de consulta do inventrio. O inventrio sumrio fundamental e deve ser o primeiro instrumento de pesquisa a ser elaborado tanto para os fundos de arquivos pblicos constitudos de documentos de carter oficial quanto para os de arquivos privados.
Inventrio analtico Instrumento de pesquisa no qual as unidades de arquivamento de um fundo ou de uma de suas divises so identificadas e descritas pormenorizadamente. Sua finalidade propiciar ao usurio um conhecimento individualizado das unidades de arquivamento, atravs da descrio minuciosa de seu contedo. Catlogo Instrumento de pesquisa elaborado segundo um critrio temtico, cronolgico, onomstico ou geogrfico, incluindo todos os documentos pertencentes a um ou mais fundos, descritos de forma sumria ou pormenorizada. Sua finalidade agrupar os documentos que versem sobre um mesmo assunto, ou que tenham sido produzidos num dado perodo de tempo, ou que digam respeito a determinada pessoa, ou a lugares especficos existentes num ou mais fundos. Repertrio o instrumento de pesquisa que descreve pormenorizadamente documentos previamente selecionados, pertencentes a um ou mais fundos, segundo um critrio temtico, cronolgico, onomstico ou geogrfico. Nesse tipo de instrumento est presente um juzo de valor que estabelece ou no a incluso de determinado documento. Sua elaborao s se justifica em casos especficos, quando h inteno de ressaltar documentos individuais relevantes. A disposio das entradas e demais informaes se assemelha do catlogo, sendo os itens descritos minuciosamente, cabendo mesmo a transcrio de documentos na ntegra. ndice instrumento de pesquisa auxiliar uma lista sistemtica e pormenorizada dos elementos do contedo de um documento ou grupo de documentos, disposta em determinada ordem para indicar sua localizao no texto. Tabela de equivalncia ou concordncia um instrumento de pesquisa auxiliar que d a equivalncia de antigas notaes para as novas que tenham sido adotadas, em decorrncia de alterao no sistema de arranjo. ISAD(G) Norma Geral Internacional de descrio arquivstica Esta norma estabelece diretrizes gerais para a preparao de descries arquivsticas. Deve ser usada em conjuno com as normas nacionais existentes ou como base para a sua criao. O objetivo da descrio arquivstica identificar e explicar o contexto e o contedo de documentos de arquivo a fim de promover o acesso aos mesmos. Processos relacionados descrio podem comear na ou antes da produo dos documentos e continuam durante sua vida. As regras contidas nesta norma no do orientao para a descrio de documentos especiais, tais como selos, registros sonoros ou mapas. Manuais expondo regras de descrio para tais documentos j existem. Normas de descrio arquivstica so baseadas em princpios tericos aceitos. Por exemplo, o princpio de que a descrio arquivstica procede do geral para o particular uma conseqncia prtica do princpio do respeito aos fundos. Um fundo pode ser descrito como um todo numa nica descrio ou representado como um todo e em suas partes em vrios nveis de descrio. O fundo constitui o nvel mais geral de descrio; as partes constituem nveis subseqentes, cuja descrio, com freqncia, s plenamente significativa quando vista no contexto da totalidade do fundo. Assim, pode existir uma descrio no nvel do fundo, no nvel da srie, no nvel do dossi / processo e / ou uma descrio no nvel do item. Nveis intermedirios, tais como sees ou subsries, podem ocorrer. Cada um desses nveis pode ser novamente subdividido, de acordo com a complexidade da estrutura administrativa e / ou funes da entidade que gerou os documentos e a sua organizao.
No glossrio do ISAD(G) encontramos uma definio de seo: Subdiviso de um fundo compreendendo um conjunto de documentos relacionados que corresponde a subdivises administrativas da agncia ou instituio produtora ou, quando tal no possvel, correspondendo a uma diviso geogrfica, cronolgica, funcional ou agrupamentos de documentos similares. Quando o organismo produtor tem uma estrutura hierrquica complexa, cada seo tem tantas subdivises subordinadas quantas forem necessrias, de modo a refletir os nveis da estrutura hierrquica da unidade administrativa subordinada primria. Descrio multinvel Se o fundo como um todo estiver sendo descrito, ele dever ser representado numa s descrio, utilizando-se os elementos descritivos apropriados. Se necessria a descrio das suas partes, estas podem ser descritas em separado, usando-se igualmente os elementos apropriados. A soma total de todas as descries assim obtidas, ligadas numa hierarquia, representa o fundo e as partes para as quais foram elaboradas as descries. Para as finalidades destas regras, tal tcnica de descrio denominada descrio multinvel. Regras para descrio multinvel DESCRIO DO GERAL PARA O PARTICULAR Objetivo: Representar o contexto e a estrutura hierrquica do fundo e suas partes componentes. Regra: No nvel do fundo, d informao sobre ele como um todo. Nos nveis seguintes e subseqentes, d informao sobre as partes que esto sendo descritas. Apresente as descries resultantes numa relao hierrquica entre a parte e o todo, procedendo do nvel mais geral (fundo) para o mais particular. INFORMAO RELEVANTE PARA O NVEL DE DESCRIO Objetivo: Representar com rigor o contexto e o contedo da unidade de descrio. Regra: Fornea apenas a informao apropriada para o nvel que est sendo descrito. Por exemplo, no fornea informaes detalhadas sobre dossis / processos se a unidade de descrio for um fundo; no fornea a histria administrativa de um departamento inteiro se o produtor da unidade de descrio for uma diviso ou uma seo. RELAO ENTRE DESCRIES Objetivo: Tornar explcita a posio da unidade de descrio na hierarquia. Regra: Relacione, se aplicvel, cada descrio sua mais prxima e superior unidade de descrio, e identifique o nvel de descrio. NO REPETIO DE INFORMAO Objetivo: Evitar redundncia de informao em descries hierarquicamente relacionadas. Regra: No mais alto nvel apropriado, d a informao que comum s partes componentes. No repita em um nvel inferior informao que j tenha sido dada num nvel superior. Elementos de descrio Esses elementos so divididos em sete reas: rea de identificao, rea de contextualizao, rea de contedo e estrutura, rea de condies de acesso e uso, rea de fontes relacionadas, rea de notas e rea de controle da descrio. ISAAR(CPF) Norma internacional de registro de autoridade arquivstica para entidades coletivas, pessoas e famlias Esse segundo trabalho tem um aspecto complementar em relao ao ISAD(G). A criao de registros de autoridade arquivstica possibilita o controle das entradas de entidades coletivas, pessoas e famlias, permitindo tanto a identificao de fundos fracionados entre diversas instituies, como tambm o prprio
rastreamento de temas ligados a essas entidades coletivas, pessoas e famlias em fundos diversos de variados arquivos. Glossrio de termos associados ao ISAAR(CPF) Catlogo de autoridade (authority file) -conjunto organizado de registros de autoridade. Controle de autoridade (authority control) - controle de termos normalizados, incluindo nomes prprios (de pessoas fsicas ou jurdicas e geogrficos), utilizados como pontos de acesso. Dados de autoridade (authority data) - informao em um registro de autoridade ou em um arquivo de autoridade. Entrada de autoridade (authority entry) - ponto de acesso normalizado estabelecido pela instituio arquivstica responsvel. Ponto de acesso (access point) - nome, palavra-chave, entrada de ndice, pelo qual uma descrio possa ser pesquisada, identificada ou recuperada. Registro de autoridade (authority record) - uma entrada de autoridade combinada com outros elementos de informao que descreve a entidade (entidade coletiva, pessoa ou famlia) e que pode remeter a outras entradas de autoridade Atividades de conservao A conservao compreende os cuidados prestados aos documentos e, conseqentemente, ao local de sua guarda. H dois fatores apontados pela Repartio de Normas Tcnicas (Bureau of Standards) que afetam a preservao do material sob a custdia de um arquivo: agentes externos e internos de deteriorao. Os agentes externos decorrem das condies de armazenagem e de uso; os internos so inerentes prpria natureza material dos documentos. Cabe ao arquivista precaver-se contra esses agentes destrutivos, provendo-se de instalaes que anulem ou reduzam os efeitos malficos dos agentes externos e empregando mtodos que preservem os materiais perecveis, seja na forma original, seja em qualquer outra forma. A luz, a temperatura, a umidade, a poluio cida do ar e as impurezas no papel so os principais agentes de deteriorao. Os agentes externos mais responsveis pela deteriorao so os gases cidos da atmosfera e particularmente o dixido sulfrico (H2SO5). A poluio cida do ar, bem como outros fatores externos de deteriorao, temperatura e umidade desfavorveis, somente podem ser tratados pelo uso de aparelhos de ar-condicionado. Nas reas onde se observa elevada poluio atmosfrica, os prdios destinados a arquivos devem ser equipados com aparelhos de ar-condicionado. O controle de temperatura, de umidade relativa e de poluentes, por meio de instrumentos, com o objetivo de criar uma atmosfera favorvel conservao dos documentos denomina-se climatizao. As atividades relacionadas com o arranjo, descrio e consulta ficam em plano secundrio, em face do importante problema da preservao dos documentos. A luz, o ar seco, a umidade, o movo, a temperatura inadequada, a poeira, gases e inmeras pragas, a mdio e longo prazos, so altamente prejudiciais conservao do acervo documental. A luz do dia deve ser abolida na rea de amazenamento, porque no s acelera o desaparecimento das tintas, como enfraquece o papel. A prpria luz artificial deve ser usada com parcimnia. O ar seco outro fator de enfraquecimento do papel. A umidade, alm de exercer o mesmo efeito do ar seco, propicia o desenvolvimento de mofo. O ndice de umidade ideal situa-se entre 45 e 48%. A temperatura no deve sofrer oscilaes, mantendo-se entre 20 e 22. O calor constante destri as fibras do papel. O ideal a utilizao ininterrupta de aparelhos de ar condicionado e desumidificadores, a
fim de climatizar as reas de armazenamento e filtrar as impurezas do ar. No sendo vivel tal prtica, devese empregar slica-gel, acondicionada em recipientes plsticos, no fundo das gavetas ou estantes para combater a umidade. A poeira e os gases contribuem para o envelhecimento prematuro dos papis. As emanaes deletrias dos gases tambm destroem as fibras do papel. Determinados insetos so atrados pela celulose do papel, cola, goma ou casena, mas a umidade a principal causadora de seu aparecimento, pois neste ambiente encontram condies ideais para se desenvolverem. So as seguintes as principais operaes de conservao: a) desinfestao; b) limpeza; c) alisamento; d) restaurao ou reparo. Desinfestao O mtodo mais eficiente de combater os insetos a fumigao. A substncia qumica a ser empregada nesse processo deve passar por testes de garantia da integridade do papel e da tinta sob sua ao. Com a fumigao os insetos, em qualquer fase de desenvolvimento, so completamente destrudos. Contudo, de acordo com uma publicao oficial do Arquivo Nacional cujo texto original de Indgrid Beck, a fumigao de documentos no mais recomendada em virtude dos gases txicos e compostos oxidantes danosos. Limpeza a fase posterior fumigao. Na falta de instalaes especiais para essa operao, utiliza-se um pano macio, uma escova ou um aspirador de p. Alisamento Consiste em colocar os documentos em bandejas de ao inoxidvel, expondo-os ao do ar com forte percentagem de umidade, 90 a 95%, durante uma hora, em uma cmara de umidificao. Em seguida, so passados a ferro, folha por folha, em mquinas eltricas. Caso existam documentos em estado de fragilidade, recomenda-se o emprego de prensa manual sob presso moderada. Na falta de equipamento adequado, aconselha-se usar ferro de engomar caseiro. Restaurao Os documentos devem ser tratados em relao acidez, antes de se tentar a restaurao por qualquer mtodo. A restaurao exige um conhecimento profundo dos papis e tintas empregados. Vrios so os mtodos existentes. O mtodo ideal aquele que aumenta a resistncia do papel ao envelhecimento natural e s agresses externas do meio ambiente, sem que advenha prejuzo quanto legibilidade e flexibilidade, e sem que aumente o volume e o peso. Banho de gelatina Consiste em mergulhar o documento em banho de gelatina ou cola, o que aumenta a sua resistncia, no prejudica a visibilidade e a flexibilidade e proporciona a passagem dos raios ultravioletas e infravermelhos. Os documentos, porm, tratados por este processo, que natural, tornam-se suscetveis ao ataque dos insetos e dos fungos, alm de exigir habilidade do executor. Tecido Processo de reparao em que so usadas folhas de tecido muito fino, aplicadas com pasta de amido. A durabilidade do papel aumentada consideravelmente, mas o emprego do amido propicia o ataque de insetos e fungos, impede o exame pelos raios ultravioletas e infravermelhos, alm de reduzir a legibilidade e a flexibilidade.
Silking Este mtodo utiliza tecido crepeline ou musseline de seda de grande durabilidade, mas, devido ao uso de adesivo base de amido, afeta suas qualidades permanentes. Tanto a legibilidade quanto a flexibilidade, a reproduo e o exame pelos raios ultravioletas e infravermelhos so pouco prejudicados. , no entanto, um processo de difcil execuo, cuja matria prima de alto custo. Laminao Processo em que se envolve o documento, nas duas faces, com uma folha de papel de seda e outra de acetato de celulose, colocando-o numa prensa hidrulica. O acetato de celulose, por ser termoplstico, adere ao documento, juntamente com o papel de seda, e dispensa adesivo. A durabilidade e as qualidades permanentes do papel so asseguradas sem perda da legibilidade e da flexibilidade, tornando-o imune ao de fungos e pragas. Qualquer mancha resultante do uso pode ser removida com gua e sabo. O volume do documento reduzido, mas o peso duplica. A aplicao, por ser mecanizada, rpida e a matria-prima, de fcil obteno. O material empregado na restaurao no impede a passagem dos raios ultravioletas e infravermelhos. Assim, as caractersticas da laminao so as que mais se aproximam do mtodo ideal. Laminao manual Este processo, desenvolvido na ndia, utiliza a matria-prima bsica da laminao mecanizada, embora no empregue calor nem presso, que so substitudos pela acetona. A laminao manual, tambm chamada laminao com solvente, oferece grande vantagem queles que no dispem de recursos para instalar equipamentos mecanizados. Encapsulao Utiliza basicamente pelculas de polister e fita adesiva de duplo revestimento. O documento colocado entre duas lminas de polister fixadas nas margens externas por fita adesiva nas duas faces; entre o documento e a fita deve haver um espao de 3mm, deixando o documento solto dentro das duas lminas. A encapsulao considerada um dos mais modernos processos de restaurao de documentos. Atividades de referncia Essas atividades se constituem fundamentalmente em estabelecer as polticas de acesso e de uso dos documentos. Por poltica de acesso devemos entender os procedimentos a serem adotados em relao ao que deve ou pode ser consultado. Compete ao arquivo determinar a liberao ou restrio de acesso, aps analisar os aspectos polticos e legais que envolvem as informaes, bem como os direitos de terceiros, ou determinao de autoridade superior. Quanto poltica de uso, o arquivo estabelece quem e como devem ser consultados os documentos, indicando as categorias de usurios que tero acesso ao acervo, bem como elaborando o regulamento da sala de consulta.
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Figura 1: Processo de Planejamento Estratgico. Fonte:Almeida (2001:42)

Estmulo ao P lanejamento Estratgico

Avaliao das Competncias

Identificao da Estratgia Vigente

Definio dos objetivos Estratgia de Captao de Recursos

Definio de Estratgia de Atuao

Alianas Estratgicas etc...

Avaliao do Ambiente Externo

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Procedimentos para a abertura de processo licitatrio

II NOES ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA. Oramento pblico

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Financeira (SIAFI) a execuo oramentria realizada pelos rgos da administrao pblica.

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Confira a lei completa em anexo na apostila.

III NOES DE GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

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o amadurecimento como ser humano.

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Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e

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IV NOES ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS

estante, armrio ou depsito onde se encontra o material.

EXEMPLO DE FICHA DE CATALOGAO DE MATERIAL

Galvanizadas Chapa Preta Inoxidvel

manter em local plano

Redondo Quadrado Chato (retangular)

SIMPLIFICAO E ESPECIFICAO DE MATERIAL

reduzir a grande variedade de um tipo de produto empregado para o mesmo fim.

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Exemplo: detergentes para limpeza. (Magnus, ODD, Minerva, etc)

marca referncia comercial modelo potncia comprimento dimetro tipo tenso

General Eletric BR 40W incandescente 40W 120mm 60mm econmica 110V

NORMATIZAO E PADRONIZAO DE MATERIAL

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MTODO DECIMAL E CLASSIFICAO DE MATERIAL

04 - Mquina Eltrica 04.01 - Gerador 04.02 - Turbina 04.03 - Motor

01.01 - Verniz 01.02 - Esmalte 01.03 - Solvente

02.01 - Armrio 02.02 - Arquivo 02.03 - Mesa

03.01 - Redondo 03.02 - Chato 03.03 - Sextavado

So muitas as variaes do departamento de materiais. O importante que o modelo adotado atenda

eficientemente a empresa, sem atropelos de atribuies e burocracias desnecessrias.