Adm de Compras

MDULO DE:
ADMINISTRAO DE COMPRAS
AUTORIA:
MARIA TEREZA CARVALHO DOS SANTOS
Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: Nome Do Mdulo Autoria: Nome do Autor Primeira edio: 2008
CITAO DE MARCAS NOTRIAS Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos. Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao e direitos autorais. E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.
Todos os direitos desta edio reservados ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, n 840/07 Bairro Itaparica Vila Velha, ES CEP: 29102-040 Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
presentao
Bem-vindo(a) ao mdulo Administrao de Compras. Atravs de suas variadas unidades de estudo, os temas aqui abordados pretendem levar voc a gerir a Funo das Compras pela empresa, que sero realizadas pela Unidade de Compras. Voc tambm ir verificar a importncia da Pesquisa para a captao de informaes vitais a essa Unidade de Compras, em termos de negociao, qualificao, seleo e classificao dos fornecedores. E que essas informaes levam ao melhor relacionamento entre fornecedores e compradores. Alm disso, voc ter a compreenso da administrao racional de estoques, por meio da localizao, da inspeo e do controle da qualidade do material a ser gerido. E pode contar com a sua tutoria quando estiver com dvidas ou dificuldades eventuais de compreender alguns conceitos. Dito isso, s nos resta desejar que voc chegue... Ao SUCESSO!
bjetivo
Este mdulo tem como objetivo apresentar uma viso abrangente da Funo Compras e explorar temas relacionados as compras de uma empresa e seus procedimentos bsicos, como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply chain).
Copyright 2007, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil 3
menta
A evoluo histrica de compras, como administrar a funo compras, suas formas e estratgias para aquisio de recursos materiais e patrimoniais. Controle de Qualidade e de Estoques. Realizando Compras no Exterior.
obre o Autor
MESTRE em Engenharia da Produo - rea de Engenharia do Produto e Qualidade Industrial - COPPE/UFRJ - Julho/1999 - Rio de Janeiro RJ. ADMINISTRADORA - graduada pela Faculdade de Administrao e Finanas - UERJ - Curso de Administrao de Empresas 1980 - Rio de Janeiro RJ. ESPECIALIZAO em O&M na Fundao Getlio Vargas - FGV - Curso de Organizao e Mtodos - CADEMP - 1981- Rio de Janeiro RJ. SERVIDORA pblica federal do Instituto Nacional da Propriedade Industrial INPI.
UMRIO
UNIDADE 1 ....................................................................................................... 8 Administrao de Compras ............................................................................. 8 UNIDADE 2 ..................................................................................................... 12 Como Administrar a Funo Compras .......................................................... 12 UNIDADE 3 ..................................................................................................... 16 A importncia da Pesquisa numa Unidade de Compras ............................... 16 UNIDADE 4 ..................................................................................................... 21 As Informaes Necessrias para o Funcionamento da Unidade de Compras ..................................................................................................................... 21 UNIDADE 5 ..................................................................................................... 26 A Qualificao dos Compradores.................................................................. 26 UNIDADE 6 ..................................................................................................... 31 Negociao em Compras.............................................................................. 31 UNIDADE 7 ..................................................................................................... 37 Classificao de Fornecedores ..................................................................... 37 UNIDADE 8 ..................................................................................................... 41 Operao do Sistema de Compras ............................................................... 41 UNIDADE 9 ..................................................................................................... 46 Clculo das Necessidades de Materiais........................................................ 46 UNIDADE 10 ................................................................................................... 51 Sistema Just-in-Time - JIT ............................................................................ 51 UNIDADE 11 ................................................................................................... 56 Relacionamento entre Fornecedores (Procurement) .................................... 56 UNIDADE 12 ................................................................................................... 60
A Gesto da Funo Compras ...................................................................... 60 UNIDADE 13 ................................................................................................... 63 Novas Formas de Comprar ........................................................................... 63 UNIDADE 14 ................................................................................................... 68 Novas Formas de Comprar - EDI .................................................................. 68 UNIDADE 15 ................................................................................................... 74 Novas Formas de Comprar - Internet e Cartes de Crdito .......................... 74 UNIDADE 16 ................................................................................................... 78 Estratgias de Aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais ................... 78 UNIDADE 17 ................................................................................................... 81 Comprar versus Fabricar .............................................................................. 81 UNIDADE 18 ................................................................................................... 85 Locao ou Arrendamento Mercantil ............................................................ 85 UNIDADE 19 ................................................................................................... 90 tica em Compras ........................................................................................ 90 UNIDADE 20 ................................................................................................... 95 Controle de Qualidade e Inspeo: ............................................................... 95 UNIDADE 21 ................................................................................................... 99 Certificaes de Qualidade - Certificao ISO 9000 ..................................... 99 UNIDADE 22 ................................................................................................. 104 Certificaes de Qualidade - Certificao ISO 14000 ................................. 104 UNIDADE 23 ................................................................................................. 109 Classificao de Materiais .......................................................................... 109 UNIDADE 24 ................................................................................................. 114 Classificao ABC conceituao ........................................................... 114 UNIDADE 25 ................................................................................................. 118 Modelo para confeco da curva ABC ........................................................ 118 UNIDADE 26 ................................................................................................. 121
Classificao ABC - Anlise ABC ............................................................... 121 UNIDADE 27 ................................................................................................. 127 Avaliando o Desempenho das Compras ..................................................... 127 UNIDADE 28 ................................................................................................. 131 Condies de Compra ................................................................................ 131 UNIDADE 29 ................................................................................................. 136 Realizando Compras no Exterior ................................................................ 136 UNIDADE 30 ................................................................................................. 140 Concluso ................................................................................................... 140 GLOSSRIO ................................................................................................. 142 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 143
NIDADE
Administrao de Compras Objetivo: Apresentar uma viso abrangente da Funo Compras. Introduo Este mdulo explora temas relacionados funo de administrar as compras de uma empresa e seus procedimentos bsicos. Hoje em dia, a funo compras faz parte integrante do processo de logstica das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply chain). A gesto da funo compras assume papel verdadeiramente estratgico nos negcios, em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trs a viso de que uma atividade burocrtica e repetitiva, um centro de despesas e no um centro de lucros. O valor total gasto nas compras de insumos para a produo, seja do produto ou do servio final, pode variar de 50 a 80% do total das receitas brutas. Sendo facilmente perceptvel que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade tm grande repercusso no lucro. Por esses e outros fatores como a reestruturao nas empresas nos ltimos anos, a evoluo da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importncia das pessoas que trabalham nessa rea, que conhecida por vrios nomes, como suprimentos, compras ou aquisies. A aquisio de recursos ou bens materiais quer sejam produtivos (aqueles que se incorporam ao produto final), no-produtivos (no se incorporam ao produto final) ou itens de revenda, tratada pelas empresas de uma forma mais simples, por meio de suas unidades de compras. Isso por se tratar da situao mais comum, encontrada praticamente em toda empresa, independente de seu porte.
Recursos materiais so os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operaes do dia-a-dia ou na elaborao do seu produto final. Como tal so adquiridos regularmente, constituindo os estoques da empresa. Eles podem ser classificados em materiais auxiliares, matria-prima, produtos em processo e produtos acabados. Os materiais auxiliares so aqueles que no se incorporam ao produto final. leos de corte, materiais de escritrio e manuteno so classificados como materiais auxiliares. So tambm chamados de materiais indiretos ou no-produtivos Os materiais que se incorporam ao produto final, incluindo os de embalagem, so classificados como matria-prima. So tambm chamados de materiais diretos ou produtivos. J os produtos em processo so aqueles em processo de fabricao e podem ser chamados de "produtos do meio" da fbrica. Os produtos acabados so os materiais, agora j sob a forma de produto final, prontos para serem comercializados ou entregues. Para se efetuar uma compra necessrio observar-se o sinal da demanda que a forma sob a qual a informao chega rea de compras com o intuito de iniciar o processo de aquisio de um bem material ou patrimonial. No caso de bens patrimoniais, o sinal pode vir, por exemplo, de um estudo de viabilidade ou de uma necessidade de expanso. Para recursos materiais, as formas mais comuns so: solicitao de compras, MRP (Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais), Just-in-time (Mtodo de administrao da produo para produzir no momento da entrega, produzir semi-acabados no instante da sua necessidade e receber matrias primas no instante de sua utilizao), reposio peridica, ponto de pedido e contratos de fornecimento. A viso hodierna da Administrao de compras bem diferente da viso tradicional como era tratado antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, tinha um papel essencialmente burocrtico. Depois, j na dcada de 1970, devido principalmente crise do petrleo, a oferta de vrias matrias-primas comeou a diminuir enquanto seus preos aumentavam
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vertiginosamente. Nesse cenrio, saber o que, quanto, quanto o departamento de compras ganha mais visibilidade dentro da organizao. Neste Mdulo, veremos, de maneira esquemtica, como mudaram os sistemas de informaes ligados rea de suprimentos. No sistema tradicional o que havia era uma funo de compras, isto , uma negociao baseada em preo, prazo e qualidade. A burocracia resultante seguia um procedimento que datava do incio do sculo, integrando apenas o uso mais recente de recursos de computao. Os inputs internos chegavam via PCP (Planejamento e Controle da Produo), que os geravam por meio do MRP (materials requirement planning) tradicional, iniciava-se uma srie de cotaes, geralmente via telefone, em funo de um cadastro de fornecedores. Escolhiase um deles em funo do critrio preo-prazo-qualidade. Emitia-se um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades previstas, para entrega, o Controle da Qualidade (CG) era alertado para preparar o roteiro de inspeo de recebimento, contas a pagar, por sua vez, prepara sua previso de necessidade de fundos, a Tesouraria inclua esta previso no fluxo de caixa, o material ao chegar, se aprovado, era colocado no almoxarifado, caso reprovado emitia-se uma nota fiscal de devoluo e o processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro fornecedor. Simples, mas fonte permanente de situaes irreconciliveis na empresa. rea de compras tambm compete o cuidado com os nveis de estoque da empresa, pois embora altos nveis de estoque possam significar poucos problemas com a produo, acarretam um custo exagerado para sua manuteno. Esses altos custos para mant-los so resultantes de despesas com o espao ocupado, custo do capital, pessoal de almoxarifado e controles. Baixos nveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menos que seja, acabe prejudicando ou parando a produo. A empresa poder enfrentar, por exemplo, reclamaes de clientes no processo produtivo. A figura abaixo mostra a base desse esquema de compras.
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Inputs de informaes Nome, endereo, instrues de remessa
Arquivo do material comprado
Informao de controle de inventrio
Ficha do fornecedor
Pedidos
Computador
Arquivo do histrico de preos
Para as ltimas 5 10 compras
Arquivo de pedidos em aberto
Relatrios
Ordens de compra
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupao tem tornado a funo compras extremamente dinmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais e que sero vistas no decorrer do nosso curso.
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NIDADE
Como Administrar a Funo Compras Objetivo: Explicitar como deve ser tratada a Funo Compras pelas empresas atravs de suas unidades de compra. Administrar as atividades de compras em uma empresa significa controlar com praticidade, desde a requisio do produto at se chegar ao pedido de compra, passando por sua cotao no mercado e, assim, garantir maior eficcia e economia nas aes empresariais. Os critrios de compras devem ter por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las, no momento certo com as quantidades necessrias, verificando se foi efetivamente recebido o que foi comprado e providenciar armazenamento. Dentro de uma empresa a unidade responsvel pelas de compras dever seguir os seguintes objetivos bsicos: Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produo. Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa. Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres de quantidade e qualidade definidos. Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores condies para a empresa, principalmente em termos de condies de pagamento. Um dos parmetros importantes para o bom funcionamento de uma unidade de compras a previso das necessidades de suprimento. A informao das quantidades, qualidades e prazos pelas outras reas da empresa so os dados mais que necessrios para a empresa
operar, e imprescindveis ao comprador para executar o seu trabalho. A necessidade de se comprar cada vez melhor enfatizada por todos os empresrios juntamente com as de estocar em nveis adequados e de racionalizar o processo produtivo. Existem certos mandamentos que definem como comprar bem, e incluem a verificao dos prazos, preos, qualidade e volume. Entretanto, manter-se bem relacionado com o fornecedor, antevendo eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas de produo, talvez seja o mais importante na poca de escassez e altos preos. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalaes e seus produtos. O seu balano deve ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotaes de preos feitas semestralmente, muitos problemas sero evitados.
Subfunes da Administrao de Compras Em uma empresa, independentemente do seu porte, dever haver algumas subfunes para administrar e organizar seu processo de compras, que so: Delegar autoridade para comprar. Efetuar o registro de compras e seus preos Registrar estoques e consumo. Catalogar seus fornecedores. Manter em arquivos as especificaes tcnicas.
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A seguir relacionaremos as atividades tpicas de uma unidade de compras em uma empresa: Estudo de mercado. Estudo de materiais. a) Pesquisa Fornecedores de Anlise de custos. Investigao das fontes de fornecimento. Inspeo das fbricas dos fornecedores. Desenvolvimento de fontes de fornecimento. Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos. Conferncia de requisies. Anlise das cotaes. Decidir entre comprar por meios de contratos ou no mercado aberto. Entrevistar vendedores. Negociar contratos. Efetuar as encomendas de compras. Acompanhar o recebimento de materiais. Manuteno de estoques mnimos. Transferncias de materiais. c) Administrao Evitar excessos e obsolescncia de estoque. Padronizar o que for possvel. Fazer estimativa de custo. Dispor de material desnecessrio, obsoleto ou excedente. Cuidar das relaes comerciais recprocas.
b) Aquisio
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Existem outras responsabilidades que podero ser compartilhadas com outros setores da empresa, alm das atividades acima citadas, tais como: Determinar o que fabricar e o que comprar. Padronizar e simplificar procedimentos. Elaborar as especificaes e substituies de materiais. Fazer testes comparativos. Controlar estoques. Efetuar a seleo de equipamentos de produo. Verificar os programas de produo dependentes da disponibilidade de materiais. Em uma grande empresa as operaes de compras que podem alcanar quantidades apreciveis, dependendo de seu volume, nestes casos preciso saber se todas as compras devem ser feitas em um ponto centralizado, ou descentralizado para cada fbrica ou diviso operacional. As razes e vantagens para estabelecer a descentralizao das compras podem ser assim resumidas: Observar a distncia geogrfica. Analisar o tempo necessrio para a aquisio de materiais. Verificar a facilidade de dilogo com o fornecedor. Ter a oportunidade de negociar maiores quantidades de materiais. Conseguir a homogeneidade da qualidade dos materiais adquiridos. Controlar os materiais e estoques.
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NIDADE
A importncia da Pesquisa numa Unidade de Compras Objetivo: Explicitar como deve ser tratada a pesquisa por uma unidade de compra. So vrias as operaes de uma unidade de compras em uma empresa. A pesquisa o elemento bsico, por que mais do que nunca necessria a procura sistemtica e a anlise dos fatos, a fim de inteirar-se dos novos desenvolvimentos e das tcnicas crescentes, bem como da estrutura econmica dos fornecedores com os quais a empresa negocia, para efetuar-se uma compra eficiente. A pesquisa de compras servir para suprir com informaes e orientao analtica os departamentos interessados e pode ser dividida em reas distintas, onde se aplicam essas atividades, conforme demonstrado abaixo: Avaliao das necessidades da empresa para perodos que variam de um a dez anos, tendncia a curto e em longo Estudo dos materiais prazo das ofertas e demandas, tendncias dos preos, melhorias tecnolgicas, perspectivas para possveis substitutos, desenvolvimento de padres e especificaes. Efeito dos ciclos econmicos sobre os materiais comprados Anlise econmica em funo das necessidades, tendncias de preos gerais, influncia das variaes econmicas sobre fornecedores e concorrentes. Anlise de fornecedores Qualificaes de fornecedores ativos e em potencial, estudo das instalaes dos fornecedores, avaliao do seu desempenho, anlise da condio financeira.
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Razes subjacentes s variaes dos preos, estudo Anlise do custo e do preo comparativo de peas semelhantes, anlise dos custos e margens de lucro de um fornecedor, investigaes a mtodos alternativos de fabricao e de especificaes de materiais. Anlise das embalagens e transportes Efeito das localizaes dos fornecedores sobre os custos, mtodos alternativos de despachos, reclassificao dos artigos, introduo das melhorias nas embalagens, mtodos melhorados de manipulao dos materiais. Controle de formulrios, simplificao do trabalho, emprego Anlise administrativa de processamento eletrnico de dados, preparao de relatrios.
Como Fazer Pesquisa de Mercado Ao iniciar o seu estudo de mercado, voc dever preparar um plano de pesquisa, que deixar bem claro os objetivos do estudo, os recursos disponveis, as pessoas responsveis, os prazos e os custos. Podemos utilizar alguns dos tipos de pesquisa, abaixo relacionados: Pesquisas aos hbitos e atitudes: so estudos pormenorizados e morosos, especialmente teis para recolher informaes sobre um mercado que se conhece mal, ou que evoluiu muito rapidamente. Necessitam de amostras com uma dimenso considervel (acima das 500 pessoas) e de questionrios longos e precisos. Pesquisas/Painis repetitivos: consistem em colocar periodicamente as mesmas questes, junto de uma populao determinada, de modo a seguir a evoluo das suas respostas ao longo do tempo.
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Pesquisas qualitativas: os estudos qualitativos visam compreender as necessidades, motivaes e comportamentos dos consumidores. Distinguem-se das pesquisas por questionrio pela maior complexidade e profundidade dos seus mtodos de anlise. So exemplos deste tipo de estudos: as entrevistas livres (em que se deixa o entrevistado falar livremente sobre um dado tema) ou as discusses em grupo. Importante tambm a seleo da amostra que inclui dois tipos de decises principais: a dimenso (quantidade) e o mtodo de amostragem. Nenhum mtodo de amostragem pode ser considerado perfeito. No entanto, a esmagadora maioria dos estudos efetuados opta por um dos dois mtodos: Amostra aleatria - consiste num sorteio absolutamente aleatrio da amostra. Este mtodo , em teoria, o mais correto, uma vez que d iguais possibilidades a todas as unidades da populao a estudar. No entanto, este o mtodo mais caro e complexo de executar. Amostra por quotas - este o mtodo mais utilizado atualmente, baseado na regra de que a amostra dever ter sensivelmente as mesmas caractersticas da populao a ser estudada. Tendo a amostra definida, deve-se passar elaborao do questionrio propriamente dito. Trata-se de um passo fundamental para assegurar que os resultados sero representativos da populao a estudar. Vejamos os aspectos principais que devero ser levados em conta: Tamanho e estrutura Neste ponto importante limitar ao mximo a extenso do do questionrio questionrio, no apenas ao nmero de questes e ao tempo de durao do mesmo, mas tambm ordem das questes e ao grau de esforo que exigiro por parte do entrevistado. Adivinhar a resposta No utilize expresses que possam induzir o entrevistado a uma determinada resposta.
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Escolha o mtodo de realizao dos questionrios. Existem cinco mtodos principais para se realizar uma pesquisa: Pesquisas por carta/mala direta: consiste no envio de um questionrio pelo correio s pessoas que fazem parte da amostra, adicionando um envelope fechado para a resposta. um mtodo econmico e cmodo, mas que, raramente, obtm taxas de resposta elevadas; Pesquisas por telefone: so igualmente econmicas, mas pressupem que seja de curta durao e de resposta imediata. Tm a vantagem de ter taxas de resposta mais altas, mas no possibilitam a apresentao de quaisquer elementos de carter visual; Pesquisa via e-mail ou Internet: so cada vez mais populares, devido ao seu baixo custo, comodidade e rapidez de utilizao. Antes de iniciar uma pesquisa via correio eletrnico procure obter a permisso do potencial entrevistado; Pesquisas face a face/campo: as entrevistas pessoais, na rua ou em domiclio, so os mtodos mais seguros (mas tambm o mais caro) para se obter uma maior quantidade e credibilidade de respostas; Pesquisas por observao: so as que pressupem a coleta de informao atravs da observao direta por parte do entrevistador. Para realizar a anlise dos resultados, importante conhecer um pouco de clculos estatsticos. J existe no mercado software especfico para fazer tabulao dos dados, principalmente para apurar os valores absolutos para cada resposta. Existe, tambm, software que faz o relacionamento dos resultados entre vrias respostas. Uma alternativa para a realizao da pesquisa de mercado a utilizao da contratao dos servios de uma empresa especializada. Estas podem ser muito teis quando se verificarem as seguintes situaes: prazos muito apertados; complexidade do estudo; abrangncia geogrfica ou de amostragem demasiado grande; falta de especialistas internos e, por fim, quando necessitar de garantias mais rigorosas quanto confidencialidade e imparcialidade da anlise.
Utilizando o esquema acima, tente montar o esquema para uma pesquisa de compras, para uma fabrica de bombons de chocolates: Estudo dos materiais Anlise econmica Anlise de fornecedores Anlise do custo e do preo Anlise das embalagens e transportes Anlise administrativa
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NIDADE
As Informaes Necessrias para o Funcionamento da Unidade de Compras Objetivo: Demonstrar como devem estruturar-se unidades de compra. Todos os departamentos funcionais dentro de uma empresa geram informaes para a unidade de compras, administradora do sistema de compras da empresa ou dela requerem informaes. Vejamos os mais importantes: A relao entre ambos dever ser considerada mais do ponto Produo de vista do seu objetivo comum, que contribuir efetivamente para o benefcio geral da empresa. A cooperao entre a unidade de compras e engenharia Engenharia concentra-se principalmente ao redor dos assuntos concernentes ao projeto, planejamento e especificaes preliminares s verdadeiras exigncias de produo. Cada compra efetuada representa um dispndio, ou um compromisso dos fundos da empresa. Essa compra pe em Contabilidade ao uma srie de operaes de contabilidade. A relao entre compras e contabilidade , portanto, de vital importncia e , freqentemente, iniciada antes que a compra seja realmente realizada. O departamento de vendas deve manter a unidade de compras informada quanto s cotas de vendas e quanto s Vendas expectativas das mesmas, que servem como um ndice das provveis empresas quantidades industriais de esse materiais necessrios. j Nas est
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relacionamento
transferindo-se para o P.C.P., que fica responsvel por essas informaes. A relao existente entre a unidade de compras e o P.C.P., inerentemente to estreita e to fundamental que ambos se Planejamento (P.C.P.) e encontram combinados em mais de metade das organizaes esta estreita colaborao estender a responsabilidade pelos materiais, desde o momento de aquisio at ao de entrega e utilizao. Controle qualidade de A primeira responsabilidade da unidade de compras para com o controle de qualidade adquirir materiais e produtos que satisfaam as especificaes. controle da produo industriais. Do ponto de vista funcional, o efeito almejado por
A Estrutura da Unidade de Compras A funo de comprador era, at recentemente, atribuio do dono da empresa, que negociava desde as condies de pagamento at prazos de entrega. Conhecedor que era da importncia das compras na formao dos custos e na obteno do lucro, s recentemente abriu mo de tais funes, delegando-as a compradores profissionais. Foram ento surgindo nas empresas as reas de compra, organizadas das mais variadas formas. Hoje em dia tendncia manifesta nas empresas a organizao voltada por processos, em detrimento da organizao voltada para as tarefas. Toda ateno deve ser dada s atividades que agregam valor ao produto j que aquelas que no agregam valor somente so justificadas se existirem para atender exigncias fiscais e/ou legais. Na identificao dos macro ou mega processo de uma empresa, praticamente certa a existncia do processo de compras ou procurement, independentemente do seu porte e objetivo. Apresentamos nas figuras abaixo algumas formas tpicas de estrutura da unidade de compras, dentro de uma empresa, adequando a sua realidade.
Scio-gerente
Administrativo financeiro
Produo
Vendas
Compras Administrao geral
Financeiro
Pessoal
Figura 1 - Estrutura da Unidade de Compras na Pequena e Mdia Empresa
Diretor
Recursos Humanos
Compras
Produo
Administrativo
Financeiro
Vendas
Secretaria
Matria Prima Materiais auxiliares Acompanhamento
Comprador
Comprador
Figura 2 - Estrutura da Unidade de Compras na Empresa de Porte Mdio
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So vrios os cargos que podem compor a estrutura de uma unidade de compras. Dentre eles iremos descrever alguns de forma bem generalizada, cujas atividades podem ser: Estudar e analisar as solicitaes de compra de matrias-primas, mquinas e equipamentos em geral; Inteirar-se das necessidades e detalhes tcnicos exigidos pelos requisitantes; coordenar pesquisa de fornecedores e coleta de preos; Organizar concorrncia e estudar os seus resultados, optando pelas que melhores condies oferecem; manter contato com fornecedores; Chefe Compras de Solicitar testes de qualidade das matrias-primas adquiridas; Assessorar as vrias sees com informaes e solues tcnicas; Controlar prazos de entrega; Elaborar previses periodicamente de compras; Examinar cadastro geral dos fornecedores; Manter contatos com setores de produo; Elaborar relatrios e estatstica de controle geral.
Efetuar e acompanhar compras de materiais sob superviso e Compradores orientao de chefe de compras. Classificar e analisar requisies de compras remetidas por outros
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setores. Pesquisar cadastro de fornecedores, efetuar a coleta de preos e preparar concorrncia. Analisar informaes recebidas, estudar preos e qualidade. Efetuar as compras e controlar a entrega dos materiais. Manter e atualizar cadastro geral de fornecedores. Acompanhar e controlar a entrega dos materiais.
Controlar o recebimento de solicitaes de compras e efetuar conferncia dos valores anotados. Pesquisar arquivo de publicaes tcnicas. Elaborar relaes de fornecedores para cada material e emitir Auxiliar Compras de pedidos de compra. Acompanhar, documentar e fiscalizar as encomendas realizadas em observncia aos respectivos prazos de entrega. Controlar arquivo de catlogos e documentos referentes s compras efetuadas.
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NIDADE
A Qualificao dos Compradores Objetivo: Saber como deve ser o desempenho da funo Comprador. Para o desempenho da funo de Comprador torna-se evidente que a qualificao importante. Aos mais novos na atividade de compras torna-se evidente a importncia dessa funo e o quanto ela interessante. Em relao aos mais antigos no exerccio do cargo sente-se a diferena entre a funo do comprador atual e do primitivo colocador de pedido, que antes somente fazia a entrega de formulrios preenchidos e assinados, cuja deciso ou formalizao da compra em nada tinha contribudo e influenciado. Antigamente, os homens de compras iniciavam em uma empresa como almoxarifes, aos quais era delegada a responsabilidade de comprar os materiais de uso geral na fbrica e a acomodao das providncias finais do recebimento e armazenagem de mercadorias. Algumas vezes nem sabiam que mercadorias eram ou para quem se destinavam. Possivelmente era um Gerente de Fbrica que encomendava diretamente, sem concorrncia, sem pedido, sem solicitao, sem nada, e o comprador era o ltimo, a saber, ou seja, ficava sabendo somente na hora da chegada da mercadoria. Atualmente, o comprador um elemento experiente e a funo tida e reconhecida como uma das mais importantes em uma empresa, e esteja preparado para us-las em todas as ocasies a fim de conduzir eficazmente suas compras, demonstrar conhecimentos amplos das caractersticas dos produtos, dos processos e das fases de fabricao dos itens comprados. Deve estar preparado para discutir em igual nvel de conhecimento com os fornecedores.
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Outra caracterstica do bom comprador identificar-se com a poltica e os padres de tica definidos pela empresa, orientando as concorrncias, as discusses de preos e a finalizao da compra a fim de obter dos fornecedores negcios honestos e compensadores. No caso de a empresa vir a tomar decises que possam afetar as operaes ou influir expressivamente nas relaes comerciais com o fornecedor, de boa tica e do interesse da unidade de compras da empresa que os envolvidos sejam comunicados rapidamente. uma atitude que vem reforar a poltica da manuteno de boas relaes e permite um planejamento de operaes com vista s atividades futuras, sem perdas e estremecimentos de relaes. Outro padro a ser seguido o de no restringir a liberdade do fornecedor, que deve poder discutir em qualquer aspecto das suas relaes ou que lhe causarem dvidas ou surpresas. Compradores com boa qualificao profissional fornecem s empresas condies de fazer bons negcios, com responsabilidade, constituindo-se uma fora vital, que faz parte da prpria vida da empresa, pois o objetivo comprar bem e eficientemente, e com isso atender aos objetivos de lucro, deixando cada vez mais para trs a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e repetitiva, um centro de despesas e no um centro de lucros. O papel do comprador e o apoio dos funcionrios de compras em uma empresa esto intimamente ligados ao estgio de desenvolvimento atingido pela organizao. Se examinarmos o desenvolvimento do papel de um comprador, poderemos perceber que houve progresso, porque os recursos humanos de compras e suprimentos foram preparados para atender s necessidades organizacionais. Abaixo mostraremos como deveria ser o perfil do comprador a ser definido pela organizao nos diferentes estgios de desenvolvimento da rea de compras. No estgio 1, a funo do comprador vista como essencialmente burocrtica e reativa, mas no estgio 5 ela torna-se proativa, com pouco envolvimento do mesmo nas atividades rotineiras de compras emisso, programao e encaminhamento de pedidos resumem-se agora a tarefas burocrticas e automatizadas com o mnimo envolvimento do comprador.
Estgio
de Caractersticas gerais e responsabilidades do responsvel por compras Sem qualificaes especiais; abordagem burocrtica; cerca de 80% do tempo dedicado s atividades burocrticas. Sem qualificaes especiais. Algumas rotinas bsicas de
Desenvolvimento Primitivo
Conscientizao
compras;
60-79%
do
tempo
dedicado
atividades
burocrticas. Qualificaes acadmicas formais exigidas; envolvimento em Desenvolvimento negociaes; burocrticas. Qualificao gerencial exigida; compradores especializados em commodities1 integrados com as reas funcionais; envolvimento Maturao com todos os aspectos do desenvolvimento de novos produtos; maior parte do trabalho dedicado negociao e reduo do custo/desenvolvimento de fornecedores; 20/30% do tempo dedicado s atividades burocrticas. necessria qualificao profissional ou ps-graduao; o comprador est mais envolvido com os assuntos mais Avanado estratgicos do trabalho; mais dedicado ao custo total de aquisio, administrao da base de fornecedores, etc.; menos de 20% do seu tempo dedicado s atividades burocrticas. reconhecimento da funo compras e suprimentos; 40-59% do tempo dedicado s atividades
Palavra geralmente utilizada no plural - commodities. Palavra inglesa que significa mercadoria, mas no mercado financeiro utilizada para indicar um tipo de produto, de grande importncia econmica internacional porque amplamente negociado entre importadores e exportadores.
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Um problema que pode existir em algumas organizaes a falta de conscientizao de que os salrios devem refletir a contribuio exigida de um comprador. Verificamos anncios oferecendo para um comprador, salrio de um escriturrio. Nos estgios mais avanados de desenvolvimento da funo compras, as habilidades e os conhecimentos necessrios so maiores, exigindo remunerao apropriada. Em muitas empresas no existe estrutura formada para estimular o impulso empreendedor dos compradores, suas habilidade e competncias necessrias. J outras organizaes, os compradores participam amplamente das discusses sobre o planejamento estratgico ou no desenvolvimento de novos produtos. A forma pela qual as pessoas so administradas, dirigidas, remuneradas e punidas afetar seu comportamento. A comunicao eficaz, o desenvolvimento da confiana, as oportunidades e o treinamento exercem impacto sobre o sucesso de qualquer organizao. Sem pessoas motivadas, preparadas e treinadas, mesmo os planos e estratgias mais brilhantes podem fracassar. Como em uma competio esportiva, uma equipe altamente motivada, cujos membros trabalham unidos, pode vencer outra formada por pessoas menos motivadas, mesmo se forem mais talentosas. importante que se reconhea que a criao de um clima em que as pessoas possam ser motivadas a usar seus talentos parte fundamental de um gerente de compras. Com este foco mostraremos abaixo algumas diferenas entre o comprador tradicional e o comprador moderno. rea Comprador Tradicional Seu trabalho comea com a requisio; trabalha em um Comprador Moderno V a funo como geradora potencial de lucro: acredita que
ATITUDES (opinies crenas)
e departamento de servios deve contribuir par aos planos a longo prazo como parceiro em disposio da produo. igualdade de condies.
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Nenhum financeiro, COGNIES livros
conhecimento estatstico publicados ou so
Possui
MBA;
forte
base
analtico. Assume que todos os
financeira e tecnolgica; assume que a rea de compras vital
(conhecimento e acadmicos. Considera que para o bem-estar da empresa, que necessita de contribuio suposies) seu trabalho resolver criativa para os planos e as problemas do departamento de polticas corporativas. produo. Preocupado com status. Aspira assumir uma diretoria; ansioso para eliminar as deficincias da administrao de recursos humanos e proporcionar
Considera seu trabalho como o pice de suas ambies, mas VALORES espera um salrio progressivo.
melhores condies de trabalho. (metas, temores, Suas metas so: reduo de Possui metas bem definidas para custos, resistncia a aumentos aspiraes) atingir objetivos, com o uso de de preos e segurana de que melhor planejamento, criatividade a produo no sofrer e colaborao de outros descontinuidade. executivos da empresa.
Finalizando, podemos afirmar que necessrio o desenvolvimento de atitudes corretas em toda a organizao e a funo compras precisa projetar uma imagem de eficincia e profissionalismo, bem como estar propensa a colaborar com os colegas de outros departamentos.
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NIDADE
Negociao em Compras Objetivo: Explicitar como negociar para bem comprar. Negociao no uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuzo. Embora elementos de competio estejam obviamente ligados ao processo, ela bem mais do que isso. Quando numa negociao ambas as partes saem ganhando, podemos ento afirmar que houve uma boa negociao. Saber negociar uma das habilidades mais exigidas de um comprador. Basicamente qualquer processo de negociao obedece a seis etapas que precisam ser cumpridas com igual cuidado para que o resultado final seja positivo: 1. Preparao: onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcanados de forma ideal e os que a realidade permitir atingir. 2. Abertura: esta etapa serve para reduzir a tenso, consolidar o objetivo, destacar um objetivo mutuo e criar um clima de aceitao. 3. Explorao: verificar se a necessidade detectada durante a etapa da preparao verdadeira e isso s pode ser obtido por meio de perguntas objetivas, mas jamais ameaadoras. 4. Apresentao: deve ser feito o relacionamento dos objetivos e expectativas iniciais com as necessidades da outra parte. 5. Clarificao: precisamos considerar as objees levantadas como oportunidades para fornecer mais informaes. O processo de clarificao consiste em ouvir atentamente as objees; aceitar no a objeo em si, mas o sentimento ou a lgica existente por detrs e mostrar ao outro o que entendemos.
6. Ao final: a procura de um acordo ou deciso. claro que a negociao pode ser facilitada se houver confiana no relacionamento dos negociadores. As caractersticas gerais de um bom negociador so: Ver a negociao como um processo contnuo no qual nenhum item imutvel. Ter mente aberta. Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negcio. Ser flexvel e capaz de rapidamente definir metas e interesses mtuos. No tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dela est errado e deve ser mudado. Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de seu oponente. Ser cooperativo. Ser competitivo. Compreender que a manipulao de pessoa incompatvel com as metas de harmonia resultante da cooperao e competio. Atingir os prprios objetivos e fazer contribuies significativas para alcanar as metas da organizao. Segundo Costacurta Junqueira, os negociadores podem ser agrupados em quatro estilos bsicos comportamentais, conforme abaixo: 1. Estilo Catalisador - tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idias, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. o homem das coisas
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novas, dos grandes projetos e decises. Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal, estratosfrico, em suas decises e aes. 2. Estilo Apoiador - aquele que considera que os seres humanos so mais importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionrio do que um executivo. Suas decises so mais lentas e ele sempre busca no melindrar a outra parte. 3. Estilo Controlador - toma as decises rapidamente, est sempre preocupado com o uso do seu tempo, com reduo de custos; nas discusses no faz rodeios, vai direto ao assunto, organizado, conciso, objetivo, sua meta bsica conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensvel s pessoas, duro, carrasco, etc. 4. Estilo Analtico - adora fazer perguntas, obter o mximo de informaes, coletar todos os dados disponveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer deciso. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc. No existe um estilo melhor que o outro, pois todos so bons, e o importante que o negociador identifique o seu estilo e tente fazer o mesmo com a pessoa que vai negociar. Um das chaves do xito no processo de negociao/comunicao saber apresentar as nossas idias de uma forma que causa mais impacto ao outro negociador. Os cuidados e as estratgias bsicas para o xito de uma negociao so: Comece sempre a negociao fornecendo e solicitando informaes. Procure vestir a pele do outro negociador. Nunca esquea que um bom negcio s bom quando para ambas as partes. Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas alm do simples sim ou no.
A dimenso confiana importantssima no processo de negociao. Evite fazer colocaes definitivas ou radicais. Nunca encurrale ou pressione o outro negociador. Toda pessoa tem seu estilo de negociao e determinado tipo de necessidade e motivao. Saiba ouvir e procure no atropelar verbalmente o outro negociador. Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador, observe suas foras, evite concentrar-se em suas caractersticas negativas de comportamento, em suas fraquezas, pois ele pode percebe. A negociao envolve troca de interesses e no concesso. Troque sempre algo por algo. No minta, mas no h necessidade de revelar outra pessoa assuntos que a colocaro em posio de vantagem. Faa uma agenda com seu oponente. Evite aceitar a primeira oferta. Teste suposies. No mude o preo, mude o acordo. Evite o sarcasmo, ofensa ou antecipao de qualquer resultado. Encontre a melhor alternativa a um acordo negociado. Ela o ajuda a decidir se deve concordar com o acordo ou desistir.
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Concluindo, apresentaremos uma lista que indica algumas caractersticas como requisitos para a negociao bem-sucedida. Os bons negociadores devem: Planejar bem. Saber agir sobre presso. Ouvir bem Conhecer bem as pessoas. Observar bem. Saber lidar com a confrontao. Ter julgamento slido sobre o negcio. Evitar excessos. Ter idias criativas. Ter habilidade para lidar com o risco. Ter habilidade para responder perguntas. Ter aspiraes elevadas. Saber lidar eficazmente com o tempo.
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Leitura Complementar: Coulson, R. Better results from bargaining. Harvard Business Review, Jan/Feb. 1993.
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NIDADE
Classificao de Fornecedores Objetivos: Explicitar como classificar fornecedores para uma unidade de compra. Toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa em matria-prima, servios e mo de obra, pode ser classificada como um Fornecedor. Selecionar fornecedores reunir um grupo, do maior tamanho possvel, que preencha todos os requisitos bsicos e suficientes, dentro das normas e padres pr-estabelecidos pela empresa. E tambm que possua condies de fornecer os materiais necessrios dentro das quantidades e dos padres de qualidade, no tempo determinado, com menores preos e nas melhores condies de pagamento. Geralmente, para a aprovao de um novo fornecedor, o comprador funciona como interface entre o provvel fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e informaes cadastrais, visita as instalaes, recebe amostra do produto a ser fornecido, em cujos parmetros de avaliao e aprovao devero ser levados em considerao: O preo. A qualidade. As condies de pagamento. As condies de embalagem e transporte.
Nas prximas entregas para este fornecedor recm aprovado pela empresa deve-se levar em considerao: Cumprimento dos prazos de entrega. Manuteno dos padres de qualidade estabelecidos. Poltica de preos determinada. Assistncia tcnica.
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores a confiana mtua. Quanto mais aberta e clara a negociao, maiores so as chances de boa compra.
Retribuio justa pelo trabalho, otimizao da produo e dos custos, pesquisa de novas alternativas, seriedade no relacionamento, competitividade, contratos corretos, quando tratados conjuntamente, s podem resultar em benefcios recprocos. Uma medida razovel que a empresa tenha pelo menos dois fornecedores para cada pea e que nenhum deles seja responsvel por mais de 60% do total de fornecimento, para evitar colapsos quando algum tem um problema qualquer de fabricao. Vrias so as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus fornecedores. De um modo geral, devem enfatizar os seguintes aspectos: Custo deve-se verificar se os custos esto compatveis com o mercado, partindo do princpio que eles devem ser reduzidos. O cliente dever dispor de meios para analisar os processos produtivos e a partir da compor custos e comparar com os propostos pelo fornecedor. Qualidade - o relacionamento somente frutificar se o fornecedor dispuser de qualidade. Mesmo que no seja um padro de qualidade desejvel, fundamental que reconhea suas deficincias e esteja disposto a implantar programa de melhoria contnua, visando dispor de um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000 ou QS 9000. Pontualidade - o fornecedor dever possuir uma cultura de pontualidade nas suas entregas. A no-pontualidade quebrar a cadeia cliente-fornecedor, com efeitos devastadores nas imagens de ambos, j que o cliente-comprador no ir, por sua vez, cumprir os prazos Inovao - o fornecedor deve criar uma alavancagem muito importante no clientecomprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a solicitaes de inovaes Flexibilidade - a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para rapidamente adaptarem-se s alteraes e solicitaes do mercado. No relacionamento cliente-fornecedor, este deve ter agilidade para as adaptaes to rpidas quanto s do seu cliente. Em caso contrrio estaria prejudicando-o.
Produtividade - a relao output sobre input ou valor dos produtos/ servios sobre o custo dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor devem estar preparados para, de forma contnua, implantar programas de melhoria da produtividade, visando, por exemplo, redues de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e reduo dos prazos de entrega
Instalaes - devemos avaliar as instalaes produtivas do fornecedor quanto s condies mnimas de fabricar produtos de qualidade. Outros aspectos a serem avaliados so layout, movimentao interna de materiais, condies de armazenagem de matriasprimas e produtos acabados, limpeza e gesto visual.
Capacitao Gerencial e Financeira verificaremos se o fornecedor dispe de estrutura organizacional definida, com a cadeia decisria estruturada, possibilitando a identificao dos responsveis pelas decises. Checar tambm se a capacidade financeira da empresa saudvel, se dispe de capital de giro para o atendimento dos pedidos que eventualmente lhes fossem colocados.
Aps a avaliao inicial, o cliente-comprador poder decidir investir no desenvolvimento do fornecedor. A avaliao feita previamente que dar as diretrizes para o programa de melhoria. A partir das no-conformidades identificadas, estabelece-se um programa de aes corretivas com o acompanhamento do cliente. Pode-se oferecer treinamento, seja por parte de cliente-comprador ou por terceiros, ao fornecedor. Nessa fase toma-se mais ntimo os contatos entre ambos, surgindo oportunidades de interaes constantes buscando melhorias nos processos. No caso de fornecedores altamente capacitados, exemplo comum na indstria de autopeas, essa fase pode ser praticamente suprimida. Paralelamente ao desenvolvimento, inicia-se a fase de negociao de um contrato de parceria, com escopo bem mais amplo do que um de simples fornecimento. Este contrato deve se materializar com todos os avanos e novos conceitos atingidos at ento, entre eles o de exclusividade no fornecimento durante o ciclo de vida do produto, o
compromisso de abertura das planilhas de composio de custos e margens de lucro para a composio do preo de venda, compromisso de repassar ao cliente todos os ganhos decorrentes de melhorias no processo ou da prpria aprendizagem (curva de aprendizagem) com fabricao do produto, penalidades decorrentes do no-cumprimento dos prazos e formas de comunicao a serem utilizadas, como, por exemplo, o EDI. Para o caso da grande maioria das empresas, o setor ou departamento de compras utilizar dos tradicionais sistemas de informaes. Seus funcionrios identificaro fornecedores, faro cotaes de preos ou condies de fornecimento, escolhero fornecedores, emitiro pedidos de compras, acompanharo prazos de entrega e liberaro os pagamentos. Para muitas outras empresas, entretanto, esta metodologia tem mudado substancialmente nos ltimos tempos, com o surgimento das parcerias. Nesse tipo de atuao, muda completamente a forma de relacionamento entre cliente e fornecedor. Da desconfiana e antagonismo passa-se a uma relao de confiana recproca, estabelecendo-se meios mais rpidos e eficazes de troca de dados e informaes sobre, por exemplo, prazos, quantidades a serem fornecidas, formas de pagamento e preos. Outra caracterstica comum a quase todas as empresas a disponibilidade de softwares de planejamento e controle de compras, que automaticamente emitem pedidos de reposio de materiais. Muitos desses softwares se comunicam diretamente com o cliente (ou fornecedor) atravs de formas eletrnicas, como e-mails, EDI e outros que surgem a cada dia.
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NIDADE
Operao do Sistema de Compras Objetivo: Demonstrar como deve ser operacionalizada uma unidade de compra. Um sistema adequado de compras pode variar de acordo com a estrutura e a forma de compras adotada pela empresa. Caractersticas bsicas para que uma unidade de compras desempenhe sua funo cada vez melhor e encoraje a obteno de novos e eficientes fornecedores. Dentre essas caractersticas podemos destacar os sistemas: 1. Compras a trs cotaes que tem por finalidade partir de um nmero mnimo de cotaes para encorajar novos competidores. A pr-seleo dos concorrentes qualificados evita a perda de tempo com um grande nmero de fornecedores, dos quais boa parte no teria condio para fazer um bom negcio. 2. Preo objetivo cujo alvo o conhecimento prvio do preo justo. Este sistema alm de ajudar nas decises do comprador, proporciona uma verificao dupla no sistema de cotaes. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos mostrando-lhes que suas bases comerciais no so reais e que seus preos esto fora de concorrncia, garantindo ao comprador uma base para as argumentaes nas discusses sobre aumentos de preo e nas negociaes da porcentagem. 3. Duas ou mais aprovaes onde, no mnimo, duas pessoas esto envolvidas em cada deciso da escolha do fornecedor. Estabelecendo uma defesa dos interesses da empresa pela garantia de um julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar reviso de uma deciso individual, alm de permitir que a deciso de compra um assessoramento ou superviso.
4. Documentao escrita: a presena de muito papel parece desnecessria, porm fica evidente que a documentao escrita anexa ao pedido, alm de possibilitar, no ato da segunda assinatura, o exame de cada fase de negociao, permite a reviso e estar sempre disponvel junto ao processo de compra para esclarecer qualquer dvida posterior.
Procedimentos para Efetuar uma Compra A Solicitao de Compras o passo inicial e o documento que d a autorizao para o comprador executar uma compra. o documento que deve informar quem necessita do material, o que se deve comprar, a sua quantidade, o prazo e o local da entrega e, em alguns casos especiais, os provveis fornecedores. Tambm por meio da Solicitao de Compras ou requisio de compras que qualquer unidade organizacional, manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso. A Solicitao de Compras , ento, enviada rea de compras que providenciar, seguindo procedimentos estabelecidos, a compra do material. A figura abaixo demonstra um modelo tpico de solicitao de compras: Nome/Logo da Empresa SOLICITAO COMPRAS Unidade Solicitante Descrio do Material DE N.
Item
Descrio do Material ou Cdigo. Especificao do Servio
Quantidade
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Solicitante:
Aprovao: Data:
Compras
Figura 3 - Modelo tpico de Solicitao de Compras
A unidade de compras efetuar a coleta de preos atravs do processo de cotao, que o registro do preo obtido da oferta de diversos fornecedores em relao ao material cuja compra foi solicitada. Ao se fazer uma cotao de preos para determinado equipamento ou produto, os fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento, que informam preo, prazo, reajustes e uma srie de condies gerais que estabelecem. A empresa por intermdio do comprador fixa tambm diversas condies para o fornecedor. Vejamos algumas condies mais usuais que so feitas pelos fornecedores: As propostas ficam sujeitas a confirmao. Os preos indicados so lquidos, para entregas na fbrica. Em casos de atrasos na entrega das mercadorias sem culpa do fornecedor, as datas dos pagamentos permanecero as mesmas, como se a entrega tivesse sido feita na data devida, mas as condies de pagamento podero sofrer alteraes de acordo com o atraso ocorrido.
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Os prazos de entrega so geralmente indicados na proposta e de acordo com uma programao estimada. O local de entrega do material dever ser previamente estabelecido. Aps receber a solicitao de compras e fazer a cotao de preos, a unidade de compras emite o Pedido de Compra que um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condies e caractersticas da compra a estabelecidas. O Pedido de Compra tem fora de contrato e sua aceitao pelo fornecedor implica o atendimento de todas as condies a estipuladas, tais como: quantidade, qualidade, freqncia de entregas, prazos, preos e local de entrega. A figura a seguir apresenta um modelo de Pedido de Compra que poder til em qualquer tipo de empresa: PEDIDO DE COMPRA Fornecedor: Endereo: Pela presente autorizo-lhe o fornecimento abaixo descrito observadas as condies constantes no verso. Quantidade Unidade S C IPI % Descrio Preo unitrio $ N. CD. FORNECEDOR
Item
Cdigo
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ET Importa o total deste PC em $ Embalagem Frete Transportadora Data vencimento parcelas Valor das parcelas Data de entrega NP de das
ES
EM
Cd. fiscal
Prazo de entrega
Dias
Figura 4 - Modelo de Pedido de Compra
Um comprador eficaz deve manter atualizado um arquivo onde deve registrar a vida do produto, controlando todas as fases do processo de compras, as variaes de preo, as modificaes das quantidades solicitadas, a indicao de uma condio de pagamento e as entradas de mercadorias correspondentes as pedido colocado.
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NIDADE
Clculo das Necessidades de Materiais Objetivo: Como utilizar e calcular as necessidades a serem compradas. Podemos utilizar o Planejamento das Necessidades de Materiais ou MRP para determinar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na fabricao de certo produto em uma empresa. O MRP uma tcnica em que a partir da lista de materiais e em funo de uma demanda dada, o software calcula as necessidades de materiais que sero utilizados e verifica se h estoques disponveis para o atendimento. Se no existe material em estoque na quantidade necessria, emitida uma solicitao de compra - para os itens que so comprados - ou uma ordem de fabricao - para itens que so fabricados internamente. Tomemos o exemplo abaixo para ilustrar como o MRP aplicado: A empresa Majestic recebeu um pedido de 1.500 unidades do seu produto A. Este produto fabricado a partir dos componentes B, C e D, que so originados pela montagem dos itens E e F, F e G, E e G, respectivamente. A tabela abaixo mostra a posio dos estoques dos componentes e seus respectivos tempos de atendimento no caso de itens comprados e tempo de fabricao/montagem no caso dos itens produzidos internamente. ITEM TEMPO DE ATENDIMENTO EM SEMANAS ESTOQUE EM MOS A B C D 1 (1) 1 (2) 2 (3) 2 (4) 300 1.200 O 800
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E F G
1 2 3
6.000 3.500 4.500
Sendo: (1) Tempo gasto para montar 1.500 unidades. (2) Tempo gasto para montar lotes com mais de 1.000 unidades. (3) Tempo gasto para montar lotes com mais de 1.000 unidades. (4) Tempo gasto para montar lotes com mais de 500 unidades. Pergunta: Determinar as quantidades a serem compradas de todos os itens e quando os pedidos devem ser emitidos, para que no haja interrupo na fabricao. Soluo: A partir da demanda de 1.500 unidades para o produto A e da estrutura analtica do produto, podemos determinar as necessidades de cada um dos componentes ou peas, conforme abaixo: Componente/ Demanda Pea A B C D E F G 1.500 2 x 1200 = 2400 1 x 1200 = 1200 3 x 1200 = 3.600 Estoque 300 1200 O 800 Necessidade 1500 - 300 = 1200 2.400 - 1200 = 1200 1200 - O = 1200 3600 - 800 = 2800 O 4800 - 3500 = 1300 9200 - 4500 = 4700
1 x 1200 + 1 x 2.800 = 4.000 6000 2 x 1200 + 2 x 1200 = 4800 3 x 1200 + 2 x 2800 = 9200 3500 4500
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Assim, para atender ao pedido, so necessrias as seguintes quantidades de componentes/peas: A - 1200 unidades D - 2800 unidades G - 4700 unidades B - 1200 unidades E-0 C - 1200 unidades F - 1300 unidades
Considerando os prazos de atendimento, deveremos comprar os itens respeitando a seguinte cronologia: A - iniciar a montagem 1 semana antes da data de entrega. B - iniciar a montagem 2 semanas antes da data de entrega. C - iniciar a montagem 3 semanas antes da data de entrega. D - iniciar a montagem 3 semanas antes da data de entrega. E - no necessrio comprar; F - emitir pedido de compras 5 semanas antes da data de entrega. G - emitir pedido de compras 6 semanas antes da data de entrega. Para a soluo desse problema vrias hipteses simplificadoras foram feitas, mas na vida prtica, as dificuldades podero aparecer principalmente quando se tem vrios produtos ao mesmo tempo. O equacionamento e a soluo somente sero possveis com a utilizao dos clculos em um computador. Os sistemas de planejamento das necessidades de materiais (MRP) para compra de determinados itens do estoque de uma empresa devem ser adequados para a sua demanda, isto , se ela uma demanda dependente ou independente.
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A demanda independente significa que um item no necessita de outro para ser adquirido. Como por exemplo, roupas, mveis, carros, artigos de varejo e acessrios de escritrio (lpis, papel, etc.). J na demanda dependente os itens so componentes, montagens e submontagens do item acabado (bem final), como pneus de bicicleta, quebra-luz ou qualquer outra matria-prima, pois no esto sujeitos a demandas aleatrias dos clientes, e sim, basicamente s demandas que o item acabado ou a montagem das quais eles fazem parte. Como a sua demanda depende daquela do produto acabado, no necessrio previses separadas. Tomemos como exemplo uma Hamburgueteria, ela no precisa prever a demanda de hambrguer e de po de hambrguer porque a demanda de po de hambrguer depende da demanda de hambrguer. Por conseguinte, atravs do planejamento das necessidades de materiais (MRP) possvel controlar-se as demandas dos itens finais e de seus dependentes e assim, controlar o nvel de inventrio. O sistema MRP considera como o produto feito e quanto tempo leva para se produzir cada um de seus itens. O MRP faz seus pedidos levando em considerao os perodos de espera e os nveis mnimos de estoque. Pode basear-se no lote econmico de compra, reposio peridica ou intervalo padro ou qualquer regra semelhante, mas no o nvel de estoque que monitorado, e sim as demandas da pea do produto matriz. Estas demandas so monitoradas constantemente a fim de permitir a obteno de uma melhor previso de compra. O conceito de Lote Econmico de Compras (LEC) aplicado aos itens de inventrio que so reabastecidos em lotes ou pedidos e no so produzidos e entregues constantemente. So levadas em considerao duas categorias de custos, neste modelo: os custos de armazenagem e os custos de pedido. O sistema denominado reposio peridica ou intervalo padro utilizado para determinados itens de estoque. Neste sistema depois de decorrido um intervalo de tempo preestabelecido
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um novo pedido de compra para certo item de estoque emitido. Para determinar o quanto deve ser comprado no dia da emisso do pedido, verifica-se a quantidade ainda disponvel em estoque, comprando-se o que falta para atingir um estoque mximo, tambm previamente determinado. J o sistema do ponto de pedido ou lote padro o mais popular mtodo utilizado nas fbricas e consiste em disparar o processo de compra quando o estoque de certo item atingir um nvel previamente determinado. O clculo neste sistema em funo do consumo mdio e do prazo de atendimento.
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NIDADE
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Sistema Just-in-Time - JIT Objetivo: Como utilizar e calcular as necessidades a serem compradas. Uma empresa depende muito das atividades de compra para obter materiais de maneira confivel no momento em que eles so necessrios para o processo de suprimento de seu produto. O setor de compras tem que fazer algumas opes importantes para realizar as atividades de comprar, tais como: combinar vrios preos, qualidades, quantidades e lead times diferentes (tempo entre o momento de entrada do material at a sua sada do inventrio) para atender as necessidades do setor de produo. Para minimizar os custos da empresa com suas compras, podemos utilizar o sistema Just in time JIT, que um mtodo de produo com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessrios para que o custo de estoque seja menor. O Just in time surgiu no Japo, no princpio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado Toyota Motor Company, que procurava um sistema de gesto onde pudesse coordenar a produo com a procura especfica de diferentes modelos de veculos com o mnimo atraso. Quando a Toyota decidiu entrar na fabricao de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veculos, era necessria uma flexibilidade para fabricar pequenos lotes com nveis de qualidade comparveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adotada pelos demais fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veculos por eles produzidos assumiram uma posio bastante competitiva no mercado mundial.
Sendo assim, o Just in time tornou-se muito mais que uma tcnica de gesto da produo, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gesto de materiais, gesto da qualidade, organizao fsica dos meios produtivos, engenharia de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. O Just in time caracterizado pelo sistema de "puxar" a produo a partir da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido como o mtodo Kanban. Este nome dado aos "cartes" utilizados para autorizar a produo e a movimentao de materiais, ao longo do processo produtivo. O Just in time que tem como base a qualidade e a flexibilidade do processo de compras, tambm pode disparar o processo, de utilizao do sistema de cartes kanban (tcnica japonesa com cartes, que proporciona uma reduo de estoque, otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas e aumento da flexibilidade) e pode dar incio ao processo de compras. O Just-in-time tem como filosofia a eficincia e a integrao do sistema produtivo utilizando o processo mais simples possvel, minimizando os elementos do sistema de produo que restrinjam a produtividade, como por exemplo, a entrega de matria-prima ou o estoque do produto acabado. Dentre os vrios objetivos do Just in time podemos destacar abaixo: Integrao e otimizao de cada etapa do processo produtivo Atuar com flexibilidade na produo, visando atender ao cliente nos produtos que ele quer e nas especificaes por ele determinadas, ganhando sua confiana Projeo dos produtos e da forma de produo para que os compromissos sejam mantidos Reduo dos custos da produo, procurando a melhor maneira de executar a tarefa.
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Minimizao dos recursos gastos para produzir um produto, desde o seu projeto, tendo em vista a relao custo/qualidade tima e resultados da fabricao. Manuteno de relacionamento de confiana com os fornecedores, visando estabelecer padres de qualidade que levem ao "defeito zero" nas matrias-primas ou produtos fornecidos. Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matrias-primas. Produzir por mtodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfao, desenvolvimento, autocontrole). Melhoramento contnuo (Kaizen) da qualidade e produtividade. Para a filosofia Just in time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessrios para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. Isto no significa transferir os estoques do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta final a eliminao total dos estoques, ao mesmo tempo em que se atinge um nvel de qualidade superior. Tradicionalmente os estoques so considerados teis por protegerem o sistema produtivo. Se o conceito Just in time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, no devero existir estoques nem espaos de armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventrio. Haver tambm os ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptao a novas condies. Poderemos, dizer, tambm que o sistema Just in time tem como principal objetivo a melhoria contnua do processo produtivo, atravs de um mecanismo de reduo de estoques, os quais podem, muitas vezes, camuflar problemas. Analisando uma unidade de compras, podemos destacar que o fornecimento de materiais utilizando o sistema Just in time deve ser uma extenso dos princpios aplicados dentro da fbrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimenses, recebimentos freqentes e confiveis, lead times curtos e altos nveis de qualidade.
As vantagens do sistema de gesto Just in time podem ser mostradas atravs da anlise da sua contribuio nos principais critrios competitivos, como veremos abaixo: Custos Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessrio. Existe tambm uma grande reduo dos tempos de setup, interno e externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da empresa. Qualidade O projeto do sistema JIT evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo de itens defeituosos alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das solues que eliminem as causas fundamentais destes problemas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando includa na descrio de seus cargos. Flexibilidade O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Atravs da manuteno de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsoletos. Velocidade A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz. A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado montagem, permite entregar os produtos em vrios prazos mais curtos. Confiabilidade A confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da nfase na manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princpio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo
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A utilizao do sistema Just in time em uma unidade de compras poder desenvolver uma reduo de custo dos materiais: As redues diretas de custo em um sistema de materiais JIT so significativas em termos de reduo de aquisio, recepo, inspeo e custos de armazenagem. As redues oriundas somente dessas reas podem ficar numa faixa de 30 a 50 por cento dos custos operacionais agregados. Os custos com materiais so reduzidos em um sistema JIT, de diversas maneiras: Reduzindo o nmero de fornecedores com os quais a empresa opera. Desenvolvendo contratos de longo prazo. Eliminando a expedio. Reduzindo planejamento de pedidos. Obtendo melhores preos por unidade. Eliminando a necessidade de contagem individual das peas. Simplificando os sistemas de recebimento. Eliminando a armazenagem dos estoques.
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Relacionamento entre Fornecedores (Procurement) Objetivo: Explicitar como deve ser o relacionamento entre fornecedores de uma unidade de compra. O Relacionamento entre fornecedores (procurement) envolve, alm do relacionamento puramente comercial com os fornecedores, tambm a pesquisa e o desenvolvimento dos mesmos, sua qualificao e o suporte tcnico durante o relacionamento entre as partes, e que leva necessidade de um aperfeioamento dos sistemas de informao. H uma integrao total entre todos os setores internos empresa, clientes e fornecedores, como no caso ilustrado na Figura a seguir: MATRIZ LIGAES A DISTNCIA O (rede WAN2) escritrio central acessa matriz servios telecomunicaes todos os onfbricas, sistemas de dados da utilizando de Servidores RISC3 mantm a empresa line s ligada filiais, ter compartilhar FBRICAS As vrias unidades ligam-se matriz para acesso de a e dados eletrnico
transportadoras,
vendedores e fornecedores, correio via Renpac ou Transpac
Wide Area Network (WAN) - uma rede de computadores que abrange uma grande rea geogrfica, com freqncia um pas ou continente. Um exemplo de WAN a prpria Internet. Reduced Instruction Set Computer ou Conjunto Reduzido de Instrues Computacionais - uma linha de arquitetura de computadores que favorece um conjunto simples e pequeno de instrues que levam aproximadamente a mesma quantidade de tempo para serem executadas. Copyright 2007, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil 56
gerenciais CLIENTES Acessam bases consultar pedidos, faturamento. as de VENDEDORES Munidos de notebooks faturamento.
financeiros,
como resultados, pedidos e
dados da empresa para equipados com modem, os informaes vendedores conectam-se crdito e on-line, acessar o correio eletrnico faturamento, e situao obter de informaes sobre estoque, crdito e carteira de clientes. TRANSPORTADORAS A fim de agilizar a Esto UNIDADES DE VENDAS E comunicao, via modem todas com a s Acessam todo o sistema da as as matriz via Renpac4. REPRESENTANTES empresa est conectada transportadoras, controlando transaes todos ligados o EDI, tm acesso os pedidos de compras. a vrias informaes, como FORNECEDORES sobre estoques, notas, empresa para tirar pedidos
empresa.
Utilizando padro
cargas e notas fiscais. Figura 5 - Sistemas de Informao Moderno
Rede Nacional de Comunicao de Dados por Comutao de Pacotes - consiste no estabelecimento da comunicao entre dois assinantes, possibilitando a transmisso simultnea, em ambos os sentidos, de dados segmentados em pacotes. Copyright 2007, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil 57
Alm de tudo o que j foi visto o departamento de compras tambm pode assumir vrios outros papis. Um deles est relacionado com a negociao de preos com os fornecedores. Essa negociao determinar o preo final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, j que o comportamento do comprador pode mexer com vrios aspectos da economia, como o nvel de preos, o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre os setores. Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupao tem tornado a funo compras extremamente dinmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI, a Internet e cartes de crdito, que sero vistas na Unidade 12.
E-Procurement um sistema em que a empresa poder realizar todas suas transaes com fornecedores, compradores, etc., inteiramente pela internet, de forma contnua e em tempo real. Com a utilizao deste sistema os ganhos com a compra de materiais para a cadeia de suprimentos e at mesmo de produtos no estratgicos, se tornam maiores e mais eficientes e de forma bem barata. O e-Procurement permite tambm aperfeioar os processos de compras de materiais e servios, tais como: cotao, negociao e emisso de pedidos. Com relao ao relacionamento com os fornecedores, ser possvel a automatizao dos processos, atravs de um portal de relacionamento A implantao de um sistema de e-procurement visa atender uma necessidade cada vez maior em reduzir os custos operacionais no processo de compras, diminuir os estoques, e minimizar o tempo gasto nas compras de qualquer tipo de material ou servio em especial os indiretos, que tem um impacto muito grande no valor implcito do processo completo exigido para cada compra, que s vezes chega a ser maior que o valor do produto e/ou servio.
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Como benefcios de um sistema de e-Procurement pode proporcionar a uma empresa temos: Reduo no custo dos materiais e servios adquiridos. Reduo no custo do processamento de uma compra. Reduo no tempo do ciclo da compra. Reduo de custos operacionais. Acesso a novos mercados. Ganho de produtividade empresarial. Automao dos processos de compras, a otimizao do processo de negociao, permitindo reduo de preos de materiais e servios, Acesso a uma base de fornecedores qualificados; Integrao com sistemas de gesto (ERP) e sistemas legados; Agilidade nas informaes trocadas com os fornecedores, incluindo projeo de demanda, recebimentos de materiais e servios, alm de pagamentos de notas fiscais; Otimizao do trabalho das equipes que atendem fornecedores (compras, almoxarifado, contas a pagar, planejamento e controle da produo, etc.)
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
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A Gesto da Funo Compras Objetivo: Discutir como gerenciar a funo compras. A estratgia de gesto da aquisio da funo compras de uma empresa esto diretamente ligada ao seu objeto social, isto , aos seus objetivos estatutrios. Assim, uma empresa comercial que compra e vende certa mercadoria dever ter um enfoque diferente da empresa industrial manufatureira, que adquire matria-prima, agrega mo-deobra e tecnologia e posteriormente vende o produto acabado. Diferente tambm o enfoque da empresa que adquire sistematicamente itens ou componentes que sero posteriormente vendidos. A conceituao de recursos, patrimnio e bens, bem ampla e com vrias interpretaes, para efeitos didticos, dividiremos o processo de aquisio de recursos em dois grandes grupos, como pode ser visto na Figura 3 abaixo:
COMPRAS
COMPRAS DE RECURSOS MATERIAIS
COMPRAS DE RECURSOS PATRIMONIAIS
Figura 6 - Classificao das Compras
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Toda empresa para desenvolver e realizar os seus objetivos necessitar de grande interao entre todas as suas unidades organizacionais. Essa interao dar-se- de forma mais eficiente possvel, a fim de que tais esforos se somem. A rea de compras interagir intensamente com todas as outras, recebendo e processando informaes, como tambm alimentar as outras unidades de informaes teis s suas tomadas de deciso. O quadro a seguir apresenta uma relao das principais informaes recebidas (entradas) e enviadas (sadas) pela rea de suprimentos com as outras unidades normalmente encontrados nas empresas. Jurdico: Entradas: contratos assinados, pareceres sobre processos de compra, assessoria jurdica; Sadas: solicitaes de pareceres, informaes de campo sobre fornecedores. Informtica: Entradas: informaes sobre novas tecnologias, assessoria na utilizao de EDI, e-mail, intranets, extranets, softwares de compras; Sadas: informaes sobre fornecedores, cpias de solicitaes de compras e de pedidos de compra, cpias de contratos de fornecimento de servios. Marketing e Vendas: Entrada: condies do mercado de compradores, novos concorrentes, novos produtos, novas tecnologias de produtos e processos; Sadas: custos de promoes, condies do mercado fornecedor. Contabilidade e Finanas: Entrada: custos das compras, disponibilidade de caixa, assessoria nas
negociaes sobre condies de pagamento; Sadas: oramentos de compras, compromissos de pagamentos, custos dos itens comprados, informaes para subsidiar estudos da relao benefcios sobre custos. Qualidade: Entrada: informaes sobre qualidade, especificaes de produtos a serem comprados; Sadas: histrico sobre a qualidade dos fornecimentos. Engenharia de Produto e de Processos: Entradas: especificaes de novos materiais, produtos a serem pesquisados e comprados, solicitaes de levantamentos preliminares sobre fornecedores e preos; Sadas: informaes sobre fornecedores, preos e condies de fornecimento. Fabricao ou Produo: Entradas: necessidades de materiais e/ou componentes do processo produtivo, informaes sobre estoque disponveis; Sadas: prazos de entrega dos pedidos, recebimentos previstos.
Interface da Unidade de Compras com Outras reas da Empresa
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Novas Formas de Comprar Objetivo: Demonstrar as novas tecnologias para efetuar a funo compras. Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. O advento da Tecnologia da Informao (TI) e os sistemas de softwares provocou mudanas na rea de compras, que a tornou extremamente dinmica, apartir da utilizao de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI (electronic data interchange, ou seja, troca estruturada de dados atravs de uma rede de dados qualquer), a Internet e os cartes de crdito. O fenmeno da globalizao, como no poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as compras so efetuadas. Hoje se fala em mercado global e, conseqentemente, em compras globalizadas (global sourcing). Com o advento dos produtos mundiais, a exemplo do carro mundial, peas e componentes so comprados no mundo inteiro. Os canais eletrnicos de comrcio so muito difundidos atualmente, mas o que so eles? Eles vieram atravs do e-commerce que significa eletronic commerce ou comrcio eletrnico, que est cada vez mais se difundindo na Internet por meio de sites de pequenas, mdias e grandes lojas e magazines, disponibilizando seus produtos e servios. Existe uma gama de variedades de transaes eletrnicas que podem ser realizadas, como o envio de pedidos de compras para fornecedores via EDI, o uso de faz e e-mail para conduzir transaes, o uso de caixas eletrnicos e cartes magnticos para facilitar e obter dinheiro digital, bem como o uso da Internet e de servios on-line.
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Envolvendo a construo de redes e conectando clientes e compradores, entre si, atravs de redes, possibilitando a comunicao em tempo real, denominadas intranets quando conectam pessoas de uma mesma empresa, extranets ao conectarem a empresa com seus fornecedores e clientes e Internet quando conectam os usurios em geral. O termo B2B significa business-to-business, sendo o comrcio entre empresas que comercializam produtos e servios pela rede. Estatsticas previstas para os prximos anos que este ser um meio de transaes empresariais. business business
As aplicaes B2B normalmente integram-se aos sistemas coorporativos das empresas para que possam obter informaes sobre os estoques, produo, necessidades de compra de matria prima e assim disponibilizar recursos eletrnicos para que os fornecedores dessas empresas possam oferecer seus produtos. Uma grande vantagem deste tipo de recurso que fornecedores podem estabelecer relaes comerciais no importando os limites de horrio e distncia. O termo B2C significa business-to-consumer, sendo o comrcio de empresas para consumidores, adquirem bens ou servios para uso prprio ou domiciliar. tendo uma maior difuso hoje em dia com o crescimento progressivo a ponto de j ter unio de vrias empresas em portais para divulgao de produtos. business consumer
As aplicaes do B2C geralmente respondam diretamente entre a empresa e o consumidor final. O B2C permite que as empresas sejam mais geis em relao s expectativas dos seus clientes ou potenciais clientes. O conceito de B2C compreende a utilizao da Internet para realizao da vendas de produtos, servios ou informaes diretamente do fabricante para o consumidor. A figura abaixo demonstra as potencialidades de tal abordagem.
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Cabe ressaltar que tanto no B2B como no B2C fundamental o planejamento e a integridade com a parte tcnica e fsica, em que os equipamentos e as estruturas devem ser bem dimensionados para suportar o comrcio, principalmente nos aspectos de performance, confiabilidade e segurana. Estratgias de marketing na rede devem ser criadas para facilitar a compra de qualquer produto ou servio com todo o comodismo necessrio e possvel, realizar polticas de desconto, brindes, enfim, tudo o que uma empresa normal j faz e com custos praticamente mnimos. Nesta nova modalidade, os compradores passam a ter as seguintes vantagens, por causa da multiplicidade de informaes: Podem obter informaes objetivas de vrias marcas, incluindo custos, preos, atributos e qualidade, sem depender do fabricante ou varejistas. Podem requisitar propaganda e informaes dos fabricantes. Podem especificar o produto ou servio que desejam. Podem usar agente de software para procurar e solicitar ofertas de vendedores. A utilizao de banco de dados gerados e estrategicamente integrados, envolvendo fornecedores e clientes, tornando disponvel todas as informaes necessrias para o relacionamento entre si, dentro de limites de segurana. Todas as informaes se tornam visveis medida que ocorrem, isto , em tempo real. Como os departamentos da empresa esto integrados, os efeitos das mudanas das informaes em uma outra funo corporativa podem ser percebidos em outras reas.
Assim, teramos, informaes imediatas sobre: Pedidos emitidos/pendncias. ndice de turnover por fornecedor. Posio de estoque. Contas em aberto. Exigncias de produo/cliente. Avaliao do fornecedor considerando a entrega e a qualidade. Desenvolvimento de novos projetos. Poderemos adquirir em um das muitas empresas de informtica pacotes integrados construdos a partir da realidade da nossa empresa. Sistema esse que seria especialmente preparado para permitir a integrao total dos bancos de dados no futuro, ou no, esse banco de dados pode ser desenvolvido pela rea de informtica da empresa. A busca pela competitividade empresarial deve ser uma referncia para a utilizao de banco de dados e do uso dessas novas tecnologias e do e-commerce. A agilidade e a produtividade so dois pilares a serem desenvolvidos pelas empresas visando uma maior competitividade na economia globalizada e recessiva. H que se ter em considerao o uso de sistemas informatizados compatveis entre si e que suportem as aplicaes comerciais das grandes empresas fornecedoras, utilizando plataformas de hardware e software que falem entre si. No site WWW.e-commerce.org.br, encontramos uma estatstica sobre as vendas B2B, que apresentamos abaixo:
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Vendas B2B - Empresa para empresa em 2005 Faturamento (R$ Bilhes) Trimestre B2B Companies B2B Markets B2B Total E10.9 60,7 13.3 72,7 13.2 65,9 17.9 68,3 55.3 267.6 49.8 59.4 52.7 50.4 212.3 1 2005 2 2005 3 2005 4 2005 Total
Fonte: e-consulting, cmara-e.net
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Novas Formas de Comprar - EDI Objetivo: Demonstrar as novas tecnologias para efetuar a funo compras. Uma das formas de compras que mais cresce atualmente o EDI (electronic data interchange), tecnologia para transmisso de dados eletronicamente. Por meio da utilizao de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefnica e com um software especfico para comunicao e traduo dos documentos eletrnicos, o computador do cliente ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilizao. As ordens ou pedidos de compra, como tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Os dados so compactados - para maior rapidez na transmisso e diminuio de custos criptografados e acessados somente por uma senha especial. A figura a seguir mostra um esquema de funcionamento do EDI.
SATLITE (rede de comunicao)
Sistema de compras do cliente
Processa a informao do pedido de compra
Sistema de entrada das ordens de compra (fornecedor)
Esquema de Funcionamento do EDI.
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Essa forma de comunicao e de transao pode ligar a empresa a seus clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Ela j existe h bastante tempo e traz vrias vantagens, como: Rapidez, segurana e preciso do fluxo de informaes. Reduo significativa de custos. Facilidade da colocao de pedidos, principalmente nos casos de contratos de fornecimento com entregas mediante liberao do cliente, como acontece nas transaes entre montadoras e autopeas no Brasil e resto do mundo. Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor. Em uma empresa, devido ao EDI as informaes podem ser atualizadas de meia em meia hora, quando antes, poderia demorar at seis horas para a liberao de um caminho cujo cliente estivesse com seu crdito bloqueado. A implantao do EDI nas fbricas permitir que, ao emitir uma nota fiscal, a informao v direto ao cliente a fim de que ele possa ir trabalhando imediatamente com esses dados, atravs de redes de comunicao e com a Internet e a sua integrao atravs de correio eletrnico (e-mails), transformando esta operao em uma forma bastante simples de comunicao eletrnica. A fim de facilitar e disseminar a forma EDI de transaes foi estabelecido um padro s comunicaes de dados. So mais usuais o padro europeu - EDIFACT (EDI for Administration, Commerce and Transporte) e o americano - ANSI X12, do Instituto Nacional Americano de Padres, segundo Maskell, Brian, no artigo Software and the Agile Manufacturer, publicado na Productivity Press em 1994. O padro americano transmite hoje mais de 200 tipos de documentos, conforme abaixo: X12. 1. 850 X12. 2. 810 Ordem de compra Fatura
X12. 7. 840 X12. 8. 843 X12. 9. 855 X12. 10. 856 X12. 12. 861 X12. 15. 860
Solicitao de cotao Resposta a uma solicitao de cotao Reconhecimento de ordem de compra Pr-notificao de embarque Programao Notificao de mudana de ordem de compra
Recursos a Disposio das Empresas No Brasil, em 1987, a ABAC (Associao Brasileira de Automao Comercial) deu incio ao estudo das vrias alternativas de padronizao, e decidiu adotar o padro EDIFACT. Foram analisadas a sintaxe e estrutura dos seguintes tipos de documentos: ficha de produto, cadastro de empresas, lista de preos, pedido de compras, aviso de faturamento e embarque e o aviso de recebimento. A ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), atravs do seu Comit Brasileiro de Informtica, o CB-21, iniciou, pela mesma poca, estudos sobre o assunto, definindo-se tambm pelo padro EDIFACT. Como conseqncia formou-se o Subcomit de EDI, Elementos de Dados e Facilitao de Negcios (SC-21:07) para o aprofundamento e detalhamento do padro escolhido. A ABNT tambm criou, em 1988, uma comisso para estudar os Sistemas de Tratamento de Mensagens que, junto com um grupo de trabalho do Ministrio das Comunicaes, indicou como padres a serem seguidos as normas da srie X.400 do CCITT (Comit Consultivo de Telefonia e Telegrafia Internacional).
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Um consrcio privado de empresas (BRISA) que cuida da padronizao na comunicao de dados, optou pelos padres OSI (Open Systems Interconection) da ISO (Internacional Organization for Standartization). Estes posicionamentos apontam para que, no Brasil, os servios de EDI venham a utilizar, como suporte de comunicao, os padres OSI/CCITT, os da famlia X.400, especificamente o X.435, para veicular troca de documentos. Outro fato relevante ocorreu em 1992 que foi a primeira assemblia do SIMPRO-BRASIL (Instituto Brasileiro para a Simplificao de Procedimentos Mercantis), que uma organizao criada para servir de instrumento de divulgao e frum de debate dos estudos acerca do EDI e de outras tecnologias correlatas. Recentemente, foi assinado um acordo entre o CB-21 e o SIMPRO-BRASIL, transferindo a responsabilidade de operao do Subcomit 21:07 para esta entidade. So associados do SIMPRO, at a presente data, vrios bancos (segmento mais representativo), empresas de telecomunicao, prestadoras de servio em informtica, entidades normalizadoras e fabricantes de hardware e software. Tornam-se importante a participao de representantes das indstrias, em especial de entidades como o CNAB, ABAC, ANFAVEA, SINDIPEAS, e outras, nos debates sobre o EDI no Brasil, para que a tecnologia de troca eletrnica de documentos realmente se torne uma realidade. O EDI, quando comparado ao e-commerce (negcios realizados eletronicamente envolvendo entrega de mercadorias ou servios) que pode ser considerado como o uso das tecnologias de computao e de comunicaes para a realizao de negcios apresenta algumas vantagens, entre as quais: Maior segurana nas comunicaes e parceiros; Dispe de formato padro para as transaes, com um completo conjunto de mensagens;
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O VAN (Value Added Network ou Rede de Valor Agregado - rede que realiza a interligao eletrnica para comunicao de dados entre duas ou mais empresas), bsicas para o EDI, so muito seguras; Maior rapidez quando se tm um alto volume de transaes, processadas em servidores de grande porte ou mesmo em mainframes. Alm do EDI tradicional, existe tambm, o EDI via Internet, como opo de menor custo, possibilitando acesso a mais empresas. Seu principal entrave em questo da segurana dos dados e da resistncia das empresas que investiram grandes somas no modelo tradicional. O EDI proporcionou que o relacionamento entre clientes e fornecedores evolusse de tal forma, ao ponto que o processo de compra ficasse totalmente automatizado. Varejistas e fornecedores conhecem muito mais dos hbitos de compra do consumidor e o varejista, que por sua vez, saber at, qual a melhor localizao na prateleira para cada produto. Um supermercado poder ter o mnimo de estoque possvel e estar sempre tranqilo, pois saber que se seu estoque atingir o ponto mnimo estipulado, o fornecedor ser acionado para novas entregas, atravs do ECR (Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Mercado) que a informao e a relao de parceria entre as partes envolvidas. O ECR faz com que a relao entre fornecedor e cliente deixe de ser meramente de compra e venda e passa a ser de parceria. Mudando o patamar da negociao. Ao invs de se fecharem negcios nos moldes de pedido a pedido, as empresas fecham grandes contratos, fazendo com que o vendedor se torne um promotor de vendas, no precisando se preocupar em passar na loja toda semana ou a cada quinze dias. Quanto aos benefcios dos investimentos nessas novas tecnologias, por exemplo: Um distribuidor que levava, s vezes, dois dias para concretizar seu pedido, pode fazer isto automaticamente.
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Em apenas cinco anos da implantao do sistema, a uma empresa, por exemplo, poder recuperar 30% a 40% dos custos da rede de satlite, graas economia com ligaes interurbanas.
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Novas Formas de Comprar - Internet e Cartes de Crdito Objetivos: Demonstrar as novas tecnologias para efetuar a funo compras. Torna-se cada vez mais difundido entre ns a utilizao do e-mail como um veculo de transao comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a WWW (World Wide Web) ao nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. Todo o mundo pode ser acessado e a comunicao bilateral estabelecida. Um exemplo bastante conhecido o da livraria virtual onde podemos consultar e comprar livros via Internet, sem sair de nossas casas. A Internet como veculo de comrcio ganha a cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma srie de vantagens em relao ao EDI, entre as quais est que o investimento inicial em tecnologia bem mais baixo, pois a Internet: Custa bem menos que uma VAN. Atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos. Pode ser operada praticamente em tempo real. Permite tanto a transao mquina-mquina como tambm homem-mquina (o EDI s permite a transao mquina-mquina). Maior flexibilidade nos tipos de transaes. Como j visto anteriormente, a Internet nos proporciona um mundo virtual para negcios reais, atravs dos sites. Existe pblico consumidor na Internet que realiza negcios virtuais, que no so negcios imaginrios, mas sim reais e vivos.
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Sendo o alcance da Internet mundial, ela muito maior do que qualquer outra mdia existente no globo. Independentemente de uma pgina estar hospedada no Brasil, nos Estados Unidos ou na Rssia, qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo poder acessla, sendo, algo de monstruoso o tamanho de seu mercado. Segundo dados da NUA Internet Surveys, 4,27% da populao mundial possua conexo com a Internet em junho de 1999. So 179 milhes de pessoas, o que implica dizer que uma divulgao na Internet poder ser acessada por at 10 milhes de clientes, ou por muito menos,j que sua mdia pode ser segmentada, e atrairem apenas a um pblico-alvo muito especfico. Tambm existe a barreira da linguagem e do regionalismo. No Brasil de acordo com pesquisa encontrada no site www.e-commerce.org.br, podemos afirmar que houve um crescimento acumulado de 2.508% entre os anos de 1997 a 2007, conforme quadro a seguir:
QUANTIDADE DE PESSOAS CONECTADAS A WEB NO BRASIL Srie Histrica 1997 -2007 % da Crescimento Fontes Acumulado pesquisa (base=jul/97) Internautas de
Data da Populao Internautas Pesquisa total IBGE (milhes)
Populao Brasileira
N de Meses (base=jan/96)
2006 /dez
188,6
30,01
16%
106
2.508%
InternetWorldStats
2005 /jan 185,6 2004 /jan 178,4 2003 /jan 176,0
25,90 20,05 14,32
13,9% 11,5% 8,1%
106 95 83
2.152% 1.686% 1.143%
InternetWorldStats Nielsen NetRatings Nielsen NetRatings
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2002/ago 175,0 2001/set 172,3 2000/nov 169,7
13,98 12,04 9,84
7.9% 7.0% 5.8%
78 67 59
1.115% 947% 756%
Nielsen NetRatings Nielsen NetRatings Nielsen NetRatings Computer Almanac IDC Brazilian ISC Brazilian ISC Ind.
1999/dez 166,4
6,79
7.1%
48
490%
1998/dez 163,2 1997/dez 160,1 1997/jul 160,1
2,35 1,30 1,15
1.4% 0.8% 0.7%
36 24 18
104% 13% -
Compilado por www.e-commerce.org.br
/ fonte: pesquisas diversas / populao:
variaes anuais estimadas. / Internautas refere-se a quantidade de pessoas que tem acesso Internet nas residncias, no trabalho ou locais pblicos.
Outra caracterstica da Internet o seu controle eletrnico de trfego, pois possvel saber com preciso, quantos visitantes um determinado site possui, de onde eles vieram, para onde eles foram, de qual regio esto vindo, quanto tempo ficaram visitando o site, quais pginas visitaram e muito mais. Tudo isso sem perguntar nada ao visitante, pois essas informaes so armazenadas automaticamente pelo servidor onde o site est hospedade, em arquivo genericamente chamado arquivo de log. E sem gastar nada com a pesquisa. Ao contrrio de revistas, jornais ou TV onde se trabalha com estimativas. Quando uma imagem grfica colocada em um site, pode-se saber quantas vezes essa imagem foi visualizada e quantas vezes algum clicou nela, por exemplo.
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Ao se publicar um banner (mensagem grfica contendo um anncio) em um site, pode-se ter no momento em que desejar, um relatrio completo de quantas vezes ele foi visualizado e quantas vezes algum clicou em cima dele para ver do que se tratava. A internet como mdia mais promissora do que qualquer outra existente no mundo. Por apresentar dados reais e no estimativas a Internet, como mdia, pode assustar, pois temos como exemplo que a taxa de retorno de um banner normalmente de 4%, isto , a cada 1.000 banners publicados, apenas 40 pessoas clicam sobre um deles. A primeira vista esta taxa assusta, pois parece ser muito baixa, mas esquecemos que no h como medir com exatido a taxa de retornode qualquer outro tipo de mdia. Outro ponto a favor da Internet como mdia o seu custo. O espao na Internet existe para pequenos ou grandes anunciante, ela no excludente como nas grandes mdias. Assim pode-se fazer uma campanhade divulgao sem gastar nada e com grande retorno .
Cartes de Crdito Est se tornando prtica usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matriasprimas e materiais auxiliares, por meio de carto de crdito, tambm conhecido como cartoempresa ou carto empresarial. Os bancos e as administradoras de carto de crdito, por meio de programas especficos, tm incentivado as empresas a efetuar suas compras por meio de cartes. Vrios deles so bastante atualizados, oferecendo s empresas diversos tipos de benefcios, como acesso movimentao do carto on-line, relatrios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto. As principais vantagens resultantes do uso de um carto empresarial so: a diminuio do nmero de transaes e cheques, maior controle sobre as compras e, conseqentemente, reduo de custos.
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Estratgias de Aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais Objetivo: Demonstrar as estratgias de aquisio em compras. Definir uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir tambm o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros. Componentes que so vitais para o produto final deveriam ser sempre fabricados internamente, mas esta concepo est mudando com o desenvolvimento de parcerias estratgicas nos negcios. Outra situao praticamente determinante aquela em que a fabricao de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, so usuais as situaes em que um grande fabricante financia as instalaes de um futuro fornecedor, pois no interessa a ele produzir o referido componente. Ento podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias de aquisio dos bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa. A definio de uma adequada estratgia quanto ao dilema de horizontalizao versus verticalizao trar certamente uma vantagem competitiva empresa. Uma anlise das vantagens e desvantagens de cada uma delas, por si s j trar benefcios, pois implica entender criticamente os atuais mtodos de trabalho.
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Verticalizao A verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir ou tentar produzir internamente tudo o que puder. Este tipo de estratgia foi predominante no incio do sculo XX, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionrio de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro, centenas de componentes, pneus e at a borracha para a fabricao dos seus automveis. As principais vantagens e desvantagens, da verticalizao esto descritas no quadro a seguir: Vantagens Desvantagens investimento em exige maior e
Independncia de terceiros - a empresa Maior
tem maior liberdade na alterao de suas investimento polticas, prazos e padro de qualidade, equipamentos. alm de poder priorizar um produto em detrimento de outro. Maiores lucros ficam retidos
instalaes
na Menor flexibilidade (perda de foco) - para
empresa, no sendo repassados aos alteraes nos processos produtivos. fornecedores. Maior autonomia - a empresa poder Aumento da estrutura da empresa priorizar um produto em detrimento de quando se produz internamente difcil e outro que possa ser menos importante. custosa a deciso de parar a produo quando a demanda baixa ou comprar novos equipamentos e contratar mais funcionrios para um perodo incerto de alta procura. Domnio sobre tecnologia prpria - a
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tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, no ser utilizada tambm pelos concorrentes. QUADRO 3 - Vantagens e Desvantagens da Verticalizao
Horizontalizao. A horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias. De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais, por questes de deteno tecnolgica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. A estratgia de horizontalizao apresenta desvantagens e vantagens demonstradas no quadro a seguir: Vantagens Reduo de custos no necessita de Desvantagens novos Menor controle tecnolgico
investimentos em instalaes e equipamentos. Maior flexibilidade e eficincia - para alterar volumes de Deixa de auferir o lucro do produo. Incorporao de novas tecnologias participa fornecedor do Maior exposio.
desenvolvimento de novos produtos e novas tecnologias. Foco no negcio principal da empresa. QUADRO 4 - Vantagens e Desvantagens da Horizontalizao
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Comprar versus Fabricar Objetivo: Discutir o que melhor para uma unidade de compra, se fabricar ou adquirir o produto/bem ou servio. A questo comprar ou fabricar no vem de hoje, ela persegue os administradores e empresrios h muito tempo, mas atualmente inclui tambm a deciso entre terceirizar ou no da prestao de servios que no so o negcio principal da empresa, como limpeza, manuteno. A resposta a esta questo pode ser obtida por meio um estudo comparativo entre os aspectos ligados estratgia global da empresa e dos custos. Fazendo-se os seguintes questionamentos: Nossa empresa deve utilizar o produzir ou comprar? A que volume de produo anual deve-se deixar de comprar e passar a fabricar? Que investimento de capital necessrio para fabricar os bens? Qual ser o nosso pico de demanda? Qual o risco associado tecnologia exigida? Quanto desperdcio (ou custo de retrabalho) podemos esperar? Que nvel de estoque manteremos (ns e o fornecedor)? Qual a durao do contrato? Que variaes podem ser esperadas nos custos dos materiais?
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Podemos produzir mais, concentrando nas competncias especiais, do que economizar, fazendo internamente o trabalho? Atravs dos clculos entre o custo total (CT) que nos fornecido em funo do custo fixo (CF) e do custo varivel (CV) multiplicado pela quantidade (q), podemos fazer as comparaes: Utilizando o mesmo quantitativo de unidades/ano para produzir ou comprar na formula do CT - custo total; Procurar o ponto de equilbrio entre produzir ou comprar, comparando o custo total em produzir pelo custo total em comprar, para demandas/ano variadas.
Vejamos o seguinte exemplo: A Empresa X de mdio porte localizada no Rio de Janeiro fabrica bombas para a indstria de petrleo. Ela acabou de desenvolver um novo modelo de bomba de alta presso, com melhor desempenho. O gerente de projetos quer decidir se ela dever comprar ou fabricar o sistema de controle da nova bomba. Esto disponveis os seguintes dados: Fabricar Comprar Processo A Volume (unidade/ano) Custo Fixo ($/ano) Custo Varivel ($/unidade) 10.000 100.000 75 Processo B 10.000 300.000 70 10.000 80
Pergunta-se: A Empresa X deve utilizar o processo A, o processo B ou comprar?

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A que volume de produo anual deve a Empresa X deixar de comprar e passar a fabricar utilizando o processo A? A que volume de produo anual deve a Empresa X mudar do processo A para o processo B? Soluo: O custo total (CT) dado em funo do custo fixo (CF) e do custo varivel (CV) multiplicado pela quantidade (q), ou seja, CT = CF + CV X q. Assim, temos: Processo A - CT = 100.000 + 75 X q Processo B - CT = 300.000 + 70 X q Comprar - CT = 80 X q a) Fazendo-se q = 10.000 unidades, temos: CT)A = $ 850.000/ano (CT)B = $ 1.000.000/ano CT) comprar = $ 800.000/ano
Logo, comprar a melhor deciso b) Deve-se procurar o ponto de equilbrio entre produzir pelo processo A e comprar, ou seja: CT) = (CT) comprar 100.000 + 75 X q = 80 X q
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A soluo q = 20.000 unid/ano, isto , a partir de uma demanda anual de 20.000 unidades, deve-se passar a produzir internamente por meio do processo A. c) Deve-se procurar o ponto de equilbrio entre produzir pelo processo A e produzir pelo processo B, ou seja: (CT)A = (CT)B 100.000 + 75 X q = 300.000 + 70 X q A soluo q = 40.000 unid/ano, isto , a partir de uma demanda anual 40.000 unidades, deve-se passar a produzir pelo processo B. Onde conclumos que: Para demandas at 20.000 unid/lano - a melhor alternativa comprar Para demandas entre 20.000 e 40.000 unid/lano - produzir pelo processo A. Para demandas acima de 40.000 unid/lano - produzir pelo processo B
REFLEXO COLETIVA: A deciso de fabricar ou comprar pode fundamentalmente afetar a natureza do negcio, o nmero de funcionrios habilitados/no habilitados, a tcnica gerencial e a vantagem competitiva da organizao? As decises de fabricar ou comprar podem afetar o sucesso em longo prazo de uma empresa? Registre suas concluses no FRUM e leia a opinio dos outros participantes.
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Locao ou Arrendamento Mercantil Objetivo: Discutir o que melhor para uma unidade de compra, se alugar ou adquirir o produto/bem ou servio. A unidade de compras tambm poder tambm verificar se a empresa deve ou no comprar ou alugar um bem patrimonial, como um veculo, avio, edifcio ou equipamento. Para o caso de ser escolhida a modalidade de leasing ou arrendamento mercantil necessrio entrar em contato com uma empresa de leasing, que geralmente ligada a um Banco, possuindo autorizao do Banco Central do Brasil para seu funcionamento, visto estar sob fiscalizao desta instituio. A Lei 6.099/74 definiu o leasing no pargrafo nico do artigo 1 como a operao realizada entre pessoas jurdicas, que tenham por objeto o arrendamento de bens adquiridos a terceiros pela arrendadora, para fins de uso prprio da arrendatria e no atendam as especificaes desta, que foi complementada pelo Banco Central do Brasil, atravs da Resoluo 351/75. Citaremos algumas modalidades de leasing existentes na legislao brasileira, ou seja, leasing tradicional, lease back e o leasing operacional. O leasing tradicional, financeiro ou clssico necessita do envolvimento de trs agentes: o cliente (arrendatrio), a empresa de leasing (arrendador) e o fornecedor (do bem escolhido) Neste caso, sendo necessria a existncia de clusula contratual que fornea ao locatrio a opo de adquirir o bem pelo valor residual, renovar o contrato ou restituir o bem. De um modo geral, so arrendveis bens novos ou usados, nacionais ou importados, mveis ou imveis.
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Esta uma das formas mais utilizadas dos contratos de leasing no Brasil, observa-se, explicitamente, que a sua finalidade o financiamento. O Lease Back ou Sale and Lease Back possui o mesmo mecanismo de funcionamento do leasing tradicional, entretanto, sem a presena do fornecedor, visto que o bem, objeto da relao, pertencente do ativo da arrendatria. O objetivo desta modalidade permitir aos empresrios transformar seus ativos fixos em capital de giro, obtendo dinheiro efetivo para desenvolver sua atividade e atravs da produo e obter uma renda que lhes permita a aquisio desses ativos novamente. J no Leasing Operacional a figura do arrendatrio idntica ao do fabricante. um sistema que, geralmente vem acompanhado de assistncia e manuteno tcnica. Esta forma de leasing se diferencia porque no h obrigatoriedade de clusula de opo ao trmino do negcio, nem a necessidade de interveno de instituio financeira. Esta modalidade de leasing j bastante usual em nosso pas, principalmente, para fornecimento de materiais de escritrios (microcomputadores e copiadoras e etc.) As vantagens que o leasing traz so vrias, tais como: mais fcil de obter o leasing do que um emprstimo para comprar o bem, pois esse ser de propriedade do arrendador e, conseqentemente, mais fcil de recuperar, no caso de inadimplncia do arrendatrio. No exige grande desembolso inicial de capital. O risco da obsolescncia do bem do arrendador. Os pagamentos efetuados a ttulo de aluguel so dedutveis como despesas do exerccio, com reflexos no lucro tributvel.
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J as desvantagens apresentadas pelo leasing so decorrentes do fato de o arrendatrio: No poder depreciar o bem e, conseqentemente, aproveitar os benefcios tributrios. Ter de devolver o equipamento aps o trmino do contrato, e se o arrendador decidir no renov-lo poder deixar o arrendatrio em difcil situao. Ter de submeter aprovao prvia do arrendador qualquer alterao ou melhoria necessria no bem. No poder usar o valor residual que normalmente o bem ter ao trmino do contrato. Somente atravs de uma anlise de custos teremos a resposta ao que se procura. Vejamos o seguinte exemplo: Uma empresa petrolfera ganhou uma concorrncia onde dever usar um equipamento por dois anos. O comprador encarregado de obter o equipamento est analisando duas propostas: comprar ou alugar. O prazo de entrega para qualquer alternativa de 60 dias e o custo do capital de 4,00% ao ms. Para comprar o equipamento, ele ter que pagar quatro parcelas de $ 50.000,00, a primeira ao fazer o pedido, a segunda na entrega, a terceira 4 meses aps o sinal inicial e a ltima aps dois anos de uso. Caso prefira alugar, seu custo ser de 24 pagamentos iguais de R$ 8.200,00, sendo o primeiro 30 dias aps o recebimento do equipamento. Aps os dois anos o equipamento ser devolvido empresa de leasing sem custo algum. Sem considerarmos os impactos da depreciao no caso de compra e o da incidncia do Imposto de Renda no caso do aluguel; qual a melhor opo para a empresa?
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Soluo: Vejamos a figura abaixo, onde esto demonstradas as duas opes.
PV = $ 125.025,10 < $ 130.801,74 O valor presente do fluxo de pagamento e recebimentos, na data da entrega do equipamento (60 dias) $ 130.801,74. Esse valor distribudo em 24 parcelas iguais, que seu custo mensal equivalente, fornece $ 8.578,87/ms, valor esse superior ao do aluguel. Logo, a opo alugar melhor. Ou seja, o valor presente do fluxo de pagamentos do aluguel $ 125.025,10, valor esse inferior a $ 130.801,74.
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REFLEXO COLETIVA: A deciso de alugar ou arrendar podem ter um impacto estratgico considervel sobre uma empresa? Ou so decises tomadas baseadas em uma opinio subjetiva, em vez de apoiadas em uma anlise clara? Registre suas concluses no FRUM e leia a opinio dos outros participantes.
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tica em Compras Objetivo: Discutir o que vem a ser tica em uma unidade de compra. Os aspectos legais e morais so extremamente importantes para aqueles que atuam em compras, fazendo com que muitas empresas estabeleam um cdigo de conduta tica para todos os seus colaboradores. Na unidade de compras o problema pode ter maior intensidade devido aos altos valores monetrios envolvidos, relacionados com critrios muitas vezes subjetivos de deciso. Saber at onde uma deciso de comprar seguiu rigorosamente um critrio tcnico, onde prevaleceram os interesses da empresa, ou se a barreira tica foi quebrada, ou prevaleceram outros interesses, extremamente difcil. O objetivo de um cdigo de tica estabelecer os limites de uma forma mais clara possvel, e que tais limites sejam tambm de conhecimento dos fornecedores, pois dessa forma podero reclamar quando se sentirem prejudicados. Outro aspecto importante que esse cdigo de tica seja vlido tanto para vendas quanto para compras. No correto que uma empresa comporte-se de uma forma quando compra e de outra quando vende. Os critrios devem ser compatibilizados e de conhecimento de todos os colaboradores. comum empresas inclurem nos documentos que o funcionrio assina ao ser admitido, um cdigo de conduta (ou de tica) que deve ser seguido, sob pena de demisso por justa causa. O problema tico de compras no se restringe aos compradores, mas tambm ao solicitante na rea tcnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. comum encontrarmos
especificaes to detalhadas, que restringiro a um nico fornecedor ou a uma nica empresa. Isto eticamente correto? E o comprador pode fazer? Cabe gerncia e alta direo da empresa ficar atentas a todos esses aspectos, questionando sempre a validade das especificaes e a sua justificativa. Em relao aos "presentes", "lembranas", "brindes" como agendas, canetas, malas e convites que normalmente so distribudos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e da rea tcnica? Como abordar esse assunto? Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de abordar o assunto definir, o mais claro possvel, um cdigo de conduta, do conhecimento de todos, pois no h dvida de que aquele que d presentes tem a expectativa de, de uma forma ou de outra, ser "lembrado". Quando o presente tem um maior valor, maior ser a obrigao de retribuio. Como sugesto, podemos identificar o seguinte critrio para uma empresa de mdio porte: Todos os presentes que sero recebidos pelo pessoal de compras, na poca do Natal, independentemente do valor, devero ser listados e catalogados e na festa de confraternizao de fim de ano, todos os presentes e brindes sero sorteados entre os participantes. No setor pblico, todo o processo de licitao claramente definido atravs de legislao especfica, cujo principal objetivo resguardar os interesses do Estado. A seguir alguns exemplos de polticas empresariais no tocante a tica. Fornecedores no devem dar ou oferecer presentes ou brindes de qualquer natureza a empregados da empresa ou membros de suas famlias. Tais presentes ou brindes podem ser considerados como uma forma de o fornecedor tentar impropriamente influenciar o nosso relacionamento. Nenhum empregado ou membro de sua famlia pode receber (ou aceitar) quaisquer presentes ou facilidades de quem quer que seja que o empregado faa negcios em
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nome da companhia e que venha a coloc-lo em uma posio difcil, embaraosa ou interferir de qualquer forma na parcialidade de suas aes. No procure ou aceite qualquer presente, gratuidades ou outras formas de compensao, benefcios ou persuaso de fornecedores, clientes ou outros que faam, ou estejam procurando fazer, negcios com a companhia. Quem violar esta poltica estar sujeito a aes disciplinares, incluindo at mesmo a demisso. Nenhum tipo de material promocional (como calendrios, agendas, canetas, acessrios de mesas) de terceiros, so permitidos. Em linhas gerais, podemos resumidos em quatro importantes diretrizes: 1. Desencorajar o recebimento de presentes de fornecedores, mesmo material promocional de baixo valor e entretenimento patrocinado por eles. 2. Se o departamento de vendas oferece brindes, considerando-os uma parte valiosa da sua estratgia, procure compreender o porqu e o como de tal prtica. Defina, ento, um valor monetrio adequado tanto para ser oferecido por vendas como para ser recebido por compras, sob a forma de presentes ou brindes, proibindo, para todos os empregados, presentes cujo valor seja mais alto que o limite estipulado. 3. Informar seus funcionrios, principalmente o pessoal de compras e de departamentos sujeitos s influncias de "agrados" (como o departamento tcnico, que especifica o bem a ser comprado), o impacto dos materiais promocionais de valor mais elevado e o sentimento de obrigao que ele acaba criando. 4. Pagamento bilateral para os almoos de negcios. Outro aspecto importante em compras, em relao tica com o manuseio das informaes, tais como o repasse dos critrios de julgamento e de dados contidos nas propostas j entregues a um outro fornecedor que ainda est elaborando a sua. Esse comportamento atico nos leva a casos em que fornecedores altamente qualificados se
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neguem a apresentar propostas, estabelecendo assim uma relao de desconfiana que prejudicar a todos os envolvidos no processo de compra. A fim de se evitar estas situaes, mais uma vez o cdigo de tica entra em cena. A empresa deve estabelecer polticas claras sobre como as informaes devem ser manuseadas. So 12 os padres de prticas de compras, cujos princpios so mostrados no quadro a seguir e que podermos utilizar em nossas empresas: Evite a inteno e aparncia de prtica atica ou comprometedora em relacionamentos, aes e comunicaes. Demonstre lealdade ao seu empregador pelo correto atendimento s suas instrues, utilizando-se dos cuidados necessrios e somente da autoridade delegada. Evite qualquer negcio particular ou atividade profissional que venha criar conflitos de interesses com o seu empregador. Evite solicitar ou aceitar dinheiro, emprstimos, crditos ou descontos preferenciais, como tambm a aceitao de presentes, entretenimento, favores ou servios de atuais ou potenciais futuros clientes, que possam influenciar, ou parecer que influenciam as decises de compras. Manuseie informaes proprietrias ou confidenciais, pertencentes a
empregadores ou fornecedores com o devido cuidado e considerao apropriada, levando em conta suas ramificaes ticas e legais, como tambm regulamentaes governamentais. Promova um relacionamento positivo com os fornecedores agindo com cortesia e imparcialidade, em todas as fases do ciclo de compras. Evite acordos recprocos que limitem a livre competio Conhea e obedea a letra e o esprito das leis que governam a funo de
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compras e permanea alerta para as ramificaes legais das decises de compras Encoraje todos os segmentos da sociedade a participar pela demonstrao de apoio s empresas pequenas, desfavorecidas e minoritrias. Desencoraje o envolvimento da empresa em compras pessoais. Melhore a proficincia e estatura da profisso de comprador pela aquisio e manuteno de tcnicas e conhecimentos atuais, com a prtica dos mais altos comportamentos ticos. Conduza as compras internacionais de acordo com as leis aduaneiras e prticas dos pases estrangeiros, consistente com as leis nacionais, com as polticas da organizao e esses padres de comportamento tico. QUADRO 5 - Os 12 Padres de Prticas de Compras
Com o crescimento constante dos processos de parcerias entre cliente e fornecedor, este problema tico parece estar resolvido, pois os contratos de fornecimento devem ser abertos, analisados e discutidos exaustivamente por ambas as partes. No menos importante para a empresa a definio de um cdigo de tica a ser seguido por todos os colaboradores, que resulte em uma conduta homognea em relao ao tratamento dado aos clientes quando da venda dos produtos da empresa e aos fornecedores quando da compra de insumo.
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Controle de Qualidade e Inspeo: Objetivo: Definir e demonstrar os controles de qualidade na funo compras. Define-se a qualidade de um produto atravs da comparao de suas caractersticas com os desejos do consumidor ou com as normas e especificaes de fabricao. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos tcnicos que o fabricam. O problema central do controle de qualidade manter determinado nvel de qualidade para um produto de acordo com os padres de qualidade estabelecidos pela empresa. O nvel de qualidade a ser alcanado e/ou mantido depende de uma srie de fatores. A empresa ao definir que o produto ser fabricado de acordo com certas especificaes de qualidade dever ter realizado, previamente, uma anlise de dois fatores bsicos de um produto, que so: Aspecto interno: as condies materiais, instalaes, matria-prima, pessoal e quais os custos para atingir ou manter determinado nvel de qualidade. A medida de confiabilidade de um produto aceito como de boa qualidade em relao s especificaes do projeto e do processo que a qualidade de fabricao. Aspecto externo: quais os desejos dos consumidores? Existem condies
governamentais quanto qualidade do produto fabricado? Ocorrem exigncias para determinado tipo de mercado consumidor? Aps analisar esses dois aspectos e chegar a uma concluso, a empresa ter determinado os seus padres de qualidade que podem ser relativos aos mais variados aspectos.
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Para conseguir manter esses padres de qualidade necessrio control-lo, ou seja, preciso a existncia do Controle de Qualidade. Mas, ao fixar padres de qualidade, surgiro problemas entre todos os elementos participantes (especificaes, produo, manuseio de materiais, compras e estocagem). A produo estar interessada em custos, compras em preos baixos, vendas em satisfazer o consumidor da melhor maneira possvel, projetos em manter altos nveis de qualidade, e a direo da empresa em resultados finais e que sejam mais lucrativos. Tambm devemos levar em consideraes que quanto mais alto os nveis de qualidade fixados, mais rgido ser o controle, mais difcil a produo por quantidade e mais difcil o universo de fornecedores de matria prima disponveis. Em vista disso, os padres de qualidade devem ser prticos ao mximo possvel. Devem apresentar tolerncias, ou seja, limites de qualidade dentro dos quais determinados produtos podem ser fabricados e aceitos pelo consumidor. Essas tolerncias podem ser: Quantitativas: dimenses, pesos, composies qumicas, processo de fabricao, especificaes de materiais utilizados, tratamentos trmicos. Qualitativas: cor, cheiro, sabor, aspecto. A inspeo tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado ou rejeitado, levando-se em considerao os padres de qualidade estabelecidos. A inspeo preventiva tem como objetivo determinar as tendncias dos padres estabelecidos. Sua importncia reside no fato de que futuras especificaes, mtodos, custos e polticas de qualificao, sero afetados pelos resultados advindos da anlise. Podemos dividir as de inspeo em: Inspeo de matria-prima ou inspeo de recebimento realizada quando se recebe material. Deve sempre existir inspeo na recepo, por mais simples que seja a identificao dos materiais recebidos, condies e quantidade.
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Inspeo de processo - o que se deve inspecionar e com que profundidade depende de cada caso em particular. As inspees podem ser - automtica, pelo prprio operador ou por um inspetor especializado. Inspeo final a inspeo do produto acabado, que pode ser feita por um inspetor da fbrica ou at mesmo pelo cliente, o que no recomendvel. Deve sempre existir uma inspeo do produto final, no s pelo simples fato de selecionar os que servem e rejeitar os defeituosos, mas tambm porque podem indicar outros problemas existentes e apontar os responsveis, fornecedores de matria-prima, partes do produto com qualidade abaixo da desejada pelo setor de vendas.
Segurana da Qualidade: A qualidade do material a ser comprado determinada pelo departamento que vai utiliz-lo. Assim sendo, as definies de qualidades relativas a artigos e equipamentos de escritrio podem ser determinadas pelo usurio dos mesmos, cujo procedimento servir para os demais tipos de materiais sem grande importncia ao produto final. A definio da qualidade deve ser expressa de tal maneira que: O comprador saiba o que est sendo desejado. O contrato ou pedido de compra seja emitido com uma descrio adequada do que se deseja. O fornecedor seja devidamente posicionado das exigncias de qualidade. Existem formas apropriadas de inspeo e testes para serem utilizados, a fim de que se verifique se o material entregue satisfaz os padres de qualidade desejados e est de acordo com as especificaes de qualidade aceitveis para a empresa do comprador.
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As definies dos padres de qualidade devem ser precedidas de uma descrio sumria, em termos tcnicos adequados e usuais, que sero informados ao fornecedor. Elas podem ser: Por marca. Por especificao. Por desenhos. Por influncia do mercado. Por amostra. Por combinao de duas ou mais das modalidades acima. Um dos principais objetivos e finalidades de uma unidade de compras a aquisio na qualidade adequada no mais baixo preo possvel. Existem determinadas utilizaes para os quais os tipos mais inferiores e baratos de materiais so suficientemente adequados, nessas situaes, a qualidade mais inferior a qualidade correta. Existem tambm ocasies em que a melhor qualidade disponvel no mercado nunca suficiente; se esse padro que a empresa precisa, preo algum ser alto demais.
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Certificaes de Qualidade - Certificao ISO 9000 Objetivo: Explicar o que a certificao de qualidade ISSO 9000 e como podem ser utilizadas na funo compras. O certificado ISO 9000 tem como finalidade mostrar ao mercado que a empresa mantm um Sistema de Garantia da Qualidade, o que significa que seus produtos (bens ou servios) carregam consigo um nvel muito baixo de risco associado com a no-qualidade. O certificado ajuda na tomada de deciso, por parte do cliente, no processo de escolha de seus fornecedores, principalmente quando o custo da eventual no-qualidade, dos produtos adquiridos, muito alto. Em maro de 1987 a ISO (Internacional Standards Organization) editou a srie 9000 com o objetivo de estabelecer critrios para implantao de Sistemas de Garantia da Qualidade. Tornando-se padro mais reconhecido no mundo, e como uma diretriz para o projeto, a fabricao, as vendas e a prestao de servios. O ISO 9000 visa servir como uma lista de boas prticas de negcios. Ento, se a empresa selecionar um fornecedor que tenha certificado ISO 9000, ter como garantia o padro que seguir as prticas comerciais aceitveis especificadas. Uma das crticas ao padro ISO 9000 que no define nenhuma atitude especfica a ser tomada, e com isso cada empresa poder definir como melhor preencher os requisitos do padro. A primeira verso criou uma estrutura de 3 normas sujeitas certificao, e seus padres so compostos de vrias partes e seguem os modelos de garantia da qualidade, descritos abaixo:
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1. ISO 9001 modelo para a garantia de qualidade em design, desenvolvimento, produo, instalao e servio. 2. ISO 9002 modelo para a garantia de qualidade em produo, instalao e servio. 3. ISO 9003 modelo para a garantia de qualidade em inspeo e teste finais. As empresas precisam aplicar apenas um desses padres. Uma que produz ou fornece um produto de padres simples, com algum ou nenhum trabalho de design, pode trabalhar bem a ISO 9002, enquanto outra que possui tarefas de desenvolvimento ou de design de produto pode trabalhar mais apropriadamente com a ISO 9001. No entanto, se a inspeo final for a forma mais adequada para assegurar a qualidade mais provvel a adoo da ISO 9003 como padro apropriado. A srie ISO 9000 de grande interesse aos responsveis pela identificao e seleo de fornecedores, pois fornece a evidncia de que a empresa certificada est empregando sistema de qualidade apropriado. Esses padres so utilizados nas organizaes de servio pblico da Inglaterra como base para a determinao das condies de um fornecedor oferecer bens e servios satisfatrios. Em sua essncia, a ISO 9000 uma norma que visa estabelecer critrios para um adequado gerenciamento do negcio tendo como foco principal a satisfao do cliente e consumidor, atravs de uma srie de aes, dentre as quais podemos destacar: Estar totalmente comprometida com a qualidade. Adequar o gerenciamento dos recursos humanos e materiais necessrios para as operaes do negcio Haver procedimentos, instrues e registros de trabalho formalizando todas as atividades que afetam a qualidade; Monitorar os processos atravs de indicadores e tomada de aes quando os objetivos pr-estabelecidos no so alcanados
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Aps 3 anos a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) emitiu a primeira verso da srie no Brasil, com o nome de srie NBR ISO 9000. Em 1994, a srie foi revisada, porm sem grandes modificaes, apenas com uma pequena ampliao e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura e adotando o nome - NBR ISO 9000. ABNT NBR ISO 9000: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. ABNT NBR ISO 9001, 9002, 9003: Especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, alm de aumentar a satisfao do cliente. ABNT NBR ISO 9004: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas. Ao final do processo, para receber a certificao, a empresa precisa contratar uma companhia certificadora para realizar uma auditoria a fim de verificar se atende aos requisitos da norma. Esta companhia certificadora uma entidade independente e autorizada para realizar as auditorias (Essas autorizaes, normalmente so dadas por organismos ligados ao governo, no nosso caso, o INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial). Todos os trs modelos de garantia da qualidade prevem os mesmos 20 requisitos para os sistemas da qualidade. Existe, entretanto, diferena de aplicabilidade desses requisitos em cada um deles. A tabela a seguir apresenta os requisitos de cada norma, sua aplicabilidade e extenso ao modelo completo da NBR ISO 9001/94
Item ISO
da
NBR Ttulo do Requisito
Extenso na NBR 9002 Responsabilidade Administrao da Pleno
Extenso na ISO
9001/9002/9003 4.1
ISO NBR 9003 Menor Extenso Menor Extenso Pleno
4.2
Sistema da Qualidade
Pleno Pleno No aplicvel Pleno Pleno
4.3 4.4 4.5
Anlise Crtica de Contrato Controle de Projeto Controle de Documentos e Dados
No aplicvel Pleno No aplicvel Menor extenso Menor Extenso No aplicvel Menor extenso
4.6 4.7
Aquisio Controle de Produto
Fornecido pelo Cliente 4.8 Identificao e
Pleno
Rastreabilidade de Produto 4.9 4.10 Controle de Processo Inspeo e Ensaios
Pleno Pleno Pleno
4.11
Controle de Equipamentos de Inspeo, Medio e Pleno Ensaios Pleno
4.12
Situao de Inspeo e Pleno
Pleno
102
Ensaios 4.13 Controle de Produto No conforme 4.14 Ao Corretiva e Ao Pleno Menor extenso Menor Extenso
Preventiva 4.15 Manuseio, Entrega 4.16 Controle de Registros da Qualidade 4.17 Auditorias Qualidade 4.18 Treinamento Internas da Armazenagem,
Pleno
Embalagem, Preservao e Pleno
Pleno
Pleno
Menor Extenso Menor extenso Menor extenso No aplicvel Menor extenso.
Pleno
Pleno Pleno Pleno
4.19 4.20
Servios Associados Tcnicas Estatsticas
Cabe a cada empresa decidir qual o modelo adequado a ser utilizado e quais os requisitos aplicveis ao seu Sistema da Qualidade. Esta deciso deve ser levada em considerao considerando-se o seu produto, o tipo de negcio e o processo de compras. As normas da srie ISO 9000 so genricas e independentes de qualquer modalidade de negcio, indicando simplesmente qual o caminho a seguir para obteno da padres de qualidade da empresa. certificao e dos
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Certificaes de Qualidade - Certificao ISO 14000 Objetivo: Explicar o que a certificao de qualidade ISO 14000 e como podem ser utilizadas na funo compras. O ISO 14000 a norma atravs da qual as empresas ou interessados se auto-declararam em conformidade ou que buscaro certificao junto a terceiros. uma srie de padres que cobrem os sistemas de gerncia ambiental, auditoria ambiental, avaliao do desempenho ambiental, rotulagem ambiental e avaliao do ciclo de vida. Do mesmo modo que o ISO 9000, o ISO 14001 (um subconjunto da srie ISO 14000) um padro no qual as organizaes podem receber certificados, e se concentra no sistema de gerncia ambiental de uma empresa. O principal uso do ISO 14000 a certificao junto a uma terceira entidade e para o atendimento a demandas especficas. O principal uso, hoje em dia, esta na certificao junto a terceiros, o que faz com que o ISO 14000 contenha apenas as exigncias que podem ser objeto de auditoria, com o objetivo de certificao e/ ou de auto-declarao, e tambm de ajudar a empresa a melhorar seu desempenho ambiental atravs do controle da documentao, controle das operaes, controle dos registros, treinamento, tcnicas estatsticas e medidas corretivas e preventivas. A srie ISO 14000, um conjunto de 28 normas relacionadas a Sistemas de Gesto Ambiental, elas abrangem seis reas bem definidas: Sistema de Gesto Ambiental; Auditorias Ambientais Avaliao de Desempenho Ambiental;
Rotulagem Ambiental; Aspectos Ambientais nas Normas de Produtos e Anlise do Ciclo de Vida do Produto. Inicialmente foram aprovadas cinco normas: ISO 14001, 14004, 14010, 14011 (parte 1 e 2) e 14012, conforme abaixo: ISO 14000 Guia de orientao do conjunto de normas da srie. Sistema de gesto ambiental, apresenta as especificaes. Sistema de gesto ambiental, apresenta ISO 14004 diretrizes para princpios, sistemas e tcnicas de suporte. ISO 14010 Diretrizes para auditoria ambiental,
ISO 14001 (17 requisitos)
princpios gerais. Diretrizes para auditoria ambiental,
ISO 14011 (parte 1 e 2)
procedimento de auditoria. Diretrizes para auditoria ambiental,
ISO 14012
critrios para qualificao de auditores.
As normas ISO 14000 no estabelecem nveis de desempenho ambiental, especificam somente os requisitos que um sistema de gesto ambiental dever cumprir. De uma forma geral, referem o que dever ser feito por uma organizao para diminuir o impacto das suas atividades no meio ambiente, mas no prescrevem como o fazer.
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O ISO 14000 tem os seguintes termos e definies bsicas: Organizao mencionada como uma empresa, corporao, firma,
empreendimento, instituio e partes ou combinaes destas, mesmo que no pertenam mesma razo social pblica ou privada, mas que tenham sua prpria funo e administrao. Meio ambiente - definido como os arredores no qual uma organizao opera, incluindo "ar, gua, terra, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas interrelaes." O meio ambiente se alonga do interior da organizao at o sistema global. Aspecto ambiental - definido como um elemento da atividade produtos e/ou servios de uma organizao que possa interagir com o meio ambiente. Fica a cargo de a organizao identificar os aspectos ambientais de seus produtos, processos e servios e estabelecer um Sistema de Gesto Ambiental. Impacto ambiental - Qualquer mudana no ambiente seja adversa ou benfica, resultante total ou parcialmente das atividades, produtos e/ ou servios de uma organizao. Sistema de Gesto Ambiental - Parte do sistema total que inclui a estrutura organizacional, as atividades de planejamento, as responsabilidades, prticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, alcanar, proceder avaliao crtica e manter as polticas ambientais. Auditoria do Sistema de Gesto Ambiental - Processo de verificao sistemtico e documentado para obter e avaliar objetivamente evidncias para determinar se o Sistema de Gesto Ambiental de uma organizao est em conformidade com os critrios de auditoria formados pela prpria organizao. Desempenho ambiental - refere-se a resultados mensurveis do Sistema de Gesto Ambiental, relacionados com o controle dos aspectos ambientais de uma organizao baseados em suas polticas, objetivos e alvos ambientais.
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Melhorias contnuas - dizem respeito ao processo de aperfeioar o Sistema de Gesto Ambiental para atingir melhorias no desempenho ambiental total em alinhamento com as polticas da organizao. Uma certificao ISO 14000 no garante que uma empresa, alcance o melhor desempenho ambiental possvel. Ela somente atesta que foram instalados os elementos bsicos de um sistema de gesto ambiental. As melhorias contnuas a que se faz referncia na norma reportam-se a melhorias continuas no sistema gerencial, e no no desempenho ambiental diretamente. A finalidade principal de um sistema de gesto ambiental a de fornecer a uma organizao um processo estruturado e um contexto de trabalho com os quais ela possa alcanar e controlar sistematicamente o nvel de desempenho ambiental que estabelecer para si. O nvel real de desempenho, os sucessos e o resultado em relao a todo o entorno, depende do contexto econmico, da regulamentao e de outras circunstancias que impactam direta e indiretamente o processo. A certificao ISO 14000 tem como caracterstica no preconizar exigncias absolutas no sentido do desempenho ambiental, busca antes de tudo um compromisso, consolidado na poltica ambiental da empresa, de cumprir e estabelecer legislao e regulamentos para atender ao seu contexto, realizando um programa de melhorias contnuas. As normas ISO 14000 Gesto Ambiental, foram inicialmente elaboradas visando o manejo ambiental, que significa o que a organizao faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente causados pelas suas atividades A norma ISO 14001 estabelece o sistema de gesto ambiental da organizao e, assim: avalia as conseqncias ambientais das atividades, produtos e servios da organizao; atende a demanda da sociedade;
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define polticas e objetivos baseados em indicadores ambientais definidos pela organizao que podem retratar necessidades desde a reduo de emisses de poluentes at a utilizao racional dos recursos naturais; implicam na reduo de custos, na prestao de servios e em preveno; aplicada s atividades com potencial de efeito no meio ambiente; aplicvel organizao como um todo. Contudo, nem as normas ISO 9000 nem quelas relativas ISO 14000 so padres de produto. O padro de manejo do sistema nessas famlias de normas estabelece requerimentos para direcionar a organizao para o que ela deva fazer para manejar processos que influenciam a qualidade (ISO 9000) ou processos que influenciam o impacto das atividades da organizao no meio ambiente (ISO 14000). A natureza do trabalho desenvolvido na empresa e as suas especificidades em termos de demandas determinam os padres relevantes do produto que devam ser considerados no contexto das normas ISSO. Esta primicia que deve ser levada em considerao a avaliarse um fornecedor e a sua qualidade.
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Classificao de Materiais Objetivo: Explanar sobre os sistemas de estocagem, armazenagem e classificao. A classificao de materiais tem como objetivo definir uma catalogao, simplificao, especificao, normalizao, padronizao e codificao dos materiais utilizados pela fbrica, a fim de fazer a operacionalizao da movimentao e controle dos estoques. Os procedimentos de armazenagem so todos criados a partir da classificao dos materiais, as estruturas de estocagem, a localizao dos materiais e lay out do armazm, os equipamentos de movimentao, os meios de medida dos materiais. Define-se classificar um material como agrup-los segundo alguma singularidade que os diferencie dos demais, atravs da sua forma, dimenso, peso, tipo, preo, finalidade, etc. A escolha tm que ser feita em funo do que facilita e prioriza os objetivos dos estoques na empresa. As classificaes dos materiais podem ser: 1. Classificao pelas Caractersticas do Material: So geralmente o ponto mais importante que influncia na classificao dos materiais, pois afetam diretamente na rea Fsicas destinada ao estoque, na movimentao e nos meios de armazenagem. As mais comuns so o tamanho, peso, estado fsico, densidade, forma Quantidade A quantidade de material que vai permanecer na fbrica tambm uma varivel importante, so considerados aqui a
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intensidade de uso e o tamanho da remessa de lote Cronometria A cronometria classifica o material se ele utilizado freqentemente, em condies sazonais ou em regime de urgncia Medidas Especiais No caso de ser um material especial, que tm
regulamentaes distintas, tenha critrios operacionais ou padres operacionais diferentes
Valor
Se o valor do material muito elevado certamente necessitar de cuidados diferenciados.
2. Classificao pela Finalidade Matria Prima Todo o material que entra na fbrica e vai ser processado ou montado, o que vai se tornar o produto acabado em Materiais que esto dentro do processo produtivo, que j comearam finalizados Aqueles que so objeto de comrcio por parte da empresa, como resultado do seu processo produtivo Todo o restante que a empresa que a utiliza e no se incorpora ao produto final, estes ainda podem ser Materiais Indiretos subdivididos. Materiais Complementares, os que intervm de forma imediata, participam ativamente do processo como as ferramentas;
Materiais
Processamento Produtos Acabados
ser
processados,
mas
no
foram
Materiais Auxiliares, que no atuam diretamente, mas favorecem o processo.
Em funo de uma boa classificao do material, podemos partir para a codificao do mesmo, ou seja, representar todas as informaes necessrias suficientes e desejadas por meio de letras e/ou nmeros que permitam uma identificao segura e precisa do material requerido. Uma boa codificao extremamente necessria para no haverem enganos na operacionalizao dos estoques, mantendo uma comunicao padro. Os sistemas de codificaes mais usadas so: Sistema Alfabtico - no qual o material codificado segundo uma letra, sendo utilizado um conjunto suficiente para preencher toda identificao do material; pelo seu limite em termos de quantidade de itens e uma difcil memorizao, este sistema esta caindo em desuso. Sistema Alfanumrico - que uma combinao de letras e nmeros e permite um nmero de itens em estoque e uma memorizao superior ao sistema alfabtico. Sistema Decimal - que vem a ser o mais utilizado pelas empresas, pela simplicidade e com possibilidades de itens em estoque e informaes imensurveis.
Localizao dos Estoques A localizao dos estoques uma forma de endereamento dos itens estocados para que eles possam ser facilmente localizados. Com a automatizao dos almoxarifados, a definio de um critrio de endereamento imprescindvel.
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Vejamos uma das vrias formas de endereamento utilizadas: Endereo: AA.B.C.D. E Onde: AA: Cdigo do almoxarifado ou rea de estocagem B: Nmero da rua C: Nmero da prateleira ou estante D: Posio vertical E: Posio horizontal dentro da posio vertical Vejamos o seguinte exemplo: Qual a localizao correspondente ao cdigo de endereamento 27.5.3.2.1? Soluo: Material estocado no almoxarifado 27, na rua 5, na prateleira 3, local vertical 2,
no primeiro boxe horizontal.
Reduo de Estoques A tentativa constante e incansvel dos gerentes de reduzir os estoques seja de matriaprima, de produtos em processos ou de produtos acabados, tem levado ao desenvolvimento de novas tcnicas de administrao e at mesmo a novas filosofias gerenciais. O fato de considerar os estoques como um desperdcio levou os japoneses a desenvolver as tcnicas do just-in-time com a utilizao de cartes kanban. As aplicaes do just-in-time so to amplas e importantes que acabaram tornando-se uma filosofia gerencial. No outro extremo da cadeia produtiva esto os estoques de produtos acabados. Para diminu-los ao mximo, a empresa deve contar com um esquema de distribuio altamente eficaz, que um dos objetivos da logstica empresarial.
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Dentro do processo produtivo, os estoques em processo podem ser reduzidos com a utilizao de clulas de manufatura, produo sincronizada e teoria das restries. Uma anlise detalhada dos estoques uma exigncia que se faz na gesto da funo compras. No somente em decorrncia dos volumes de capital envolvidos, mas, principalmente pela vantagem competitiva que a empresa pode obter, dispondo de mais rapidez e preciso na busca de um relacionamento de confiana mtua com seus fornecedores. Na busca de tais objetivos, os compradores necessitam conhecer os vrios indicadores, como o do giro dos estoques, da cobertura, da acurcia (grau de conformidade com o padro estabelecido) e da anlise ABC tradicional. Alm destes, a criticidade assume importncia cada dia maior. Muitas vezes, a falta de um item de baixssimo custo e pequena rotatividade pode parar toda uma fbrica, com prejuzos de milhares de reais.
O Estudo Complementar indica fontes e recursos para aprofundar seus conhecimentos. Outras informaes sobre o assunto abordado esto disponveis: MARTINS, P. e Laugeni, F. Administrao da produo. So Paulo, Saraiva, 1999. VOLLMANN, Thomas E. e outros. Manufacturing Planning & Contrai Systems. Nova lorque, McGraw-Hill, 1997. RUSSOMANO, Victor Henrique PCP: Planejamento e Controle da Produo 5 ed. Ver. Atual. So Paulo: Pioneira, 1995.
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Classificao ABC conceituao Objetivo: Explicitar como e o que a classificao ABC A filosofia ABC em gesto de estoques foi aplicada, pela primeira vez, na General Eletric, e o seu introdutor foi H. F. Dixie. Ele reporta que alguns itens em geral, embora constituindo apenas pequena variedade dos itens em estoques, representam em conjunto, alta porcentagem do valor desse estoque. Depois os itens, embora cheguem a grande quantidade, representam apenas pequena parte do valor desse estoque. O grande mrito de Dixie foi, justamente, o de descobrir a importante vantagem da classificao ABC para a diferenciao dos itens de estoque com vista a seu controle e, o que mais importante, o custo desse controle. Ora, se os itens mais importantes so em pequeno nmero e representam uma grande parcela do valor total, ento podemos e devemos control-los rigidamente. Podemos porque, embora um controle rgido seja oneroso, ele vai incidir, apenas, sobre um nmero reduzido de itens, portanto, no representar parcela considervel do custo total de controle. Devemos porque as economias sero respeitveis, pois estamos tratando com a parcela mais representativa, em termos de importncia (valor), do total do estoque. Por outro lado os itens de menor importncia so em grande nmero, mas representam uma parcela pouco significativa em valor, as economias que fizermos no tero repercusso no valor total. Devemos porque seu grande nmero elevaria consideravelmente o custo do controle, pois estaramos gastando muito em controle j que incidiria sobre o nmero grande de itens de estoque.
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O termo ABC tem sido usado na prtica de gesto de estoques h alguns anos. No entanto, apesar de sua aplicao ter encontrado um terreno mais frtil, neste campo, ele significa muito mais do que isso significa ordem de prioridade. Na gesto de Estoque, a classificao ABC pode ser usada em relao a vrias unidades de medida. Pode-se fazer uma classificao por peso, por tempo de reposio, por volume, por preo unitrio, pelo giro dos estoques, pela receita gerada, etc. e, para qualquer dessas unidades seria obtida uma soluo especfica. Porm, o mais correto e de aplicao mais generalizada fazer a classificao ABC pelo valor mensal, isto , o valor do consumo mdio mensal que expresso da seguinte maneira: valor mensal = custo unitrio x consumo mdio mensal. A curva ABC tem sido usada para a administrao dos estoques, para a definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programao da produo e uma serie de outros problemas usuais na empresa, ou seja, o que classificar e controlar, segundo a filosofia ABC, vai depender das necessidades da empresa ou organizao. A curva ABC construda colocando-se nas abscissas os itens ordenados em ordem decrescente de valor e nas ordenadas o valor acumulado desses itens, isto , o valor total desde o primeiro item at item considerado, ou seja, obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa. No h uma forma definida de se categorizar os itens. Deve-se ir pelo bom senso, tendo como base apenas a importncia relativa das trs classes em relao ao investimento. Classe A; itens mais importantes, tratados de forma especial. Classe B; itens em situao intermediria de importncia. Classe C; itens menos importantes, justificam pouca ateno.
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A figura acima mostra claramente a grande diferena entre o item A e C. Vemos que, para os primeiros 8% dos itens, o valor acumulado atinge rapidamente 65%. So os itens classe A. Em seguida, 22% dos itens respondendo por 28% do valor atingem a 93%. So os itens classe B. E, finalmente, 70% dos itens representando apenas 7% do valor do estoque. So os itens classe C. Os diferentes esquemas utilizados nas construes das curvas ABC podem ser resumidos sob a forma de um diagrama de bloco, conforme mostrado no quadro abaixo:
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Esta representao pretende facilitar a confeco da curva ABC, e ao mesmo tempo contemplar todos os seus aspectos.
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Modelo para confeco da curva ABC Objetivo: Demonstrar os modelos da classificao ABC Para a confeco da curva ABC o gestor do estoque deve levar em considerao os seguintes itens descritos abaixo: Necessidade da Curva ABC Discusso Preliminar Definio dos Objetivos Verificao das Tcnicas para Anlise Tratamento de dados Clculo Manual, Mecanizado ou Eletrnico Obteno da Classificao: Classe A Classe B e Classe C sobre a Ordenao Efetuada Tabelas Explicativas e Traado do Grfico ABC Anlise e Concluses Providncias e Decises Devero ser dedicados cuidados especiais aos problemas surgidos na fase de verificao e levantamento dos dados a serem utilizados na confeco da curva ABC.
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Deste modo, devero ser providenciados: Pessoal treinado e preparado para fazer levantamentos; Formulrio para a coleta de dados; e Normas e rotinas para o levantamento. A uniformidade dos dados coletados de primordial importncia para a consistncia das concluses da curva ABC, principalmente quando estes dados so numerosos. Nesse caso, interessante fazer uma anlise preliminar aps o registro de uma amostra de dados para verificar a necessidade de estimativas, arredondamentos e conferncia de dados, a fim de padronizar as normas de registro. Em seguida, conforme a disponibilidade de pessoal e de equipamentos deve ser programada a tarefa de clculo para a obteno da curva ABC, utilizando-se meios de clculos manual, mecanizado ou eletrnico. A definio das classes A, B, C obedece apenas a critrio de bom senso e convenincia dos controles a serem estabelecidos. Em geral so colocados, no mximo, 20% dos itens na classe A, 30% na classe B e os 50% restante na classe C. Conforme j dissemos, essas porcentagens podero variar de caso para caso, de acordo com as diferentes necessidades de tratamentos administrativos a serem aplicados. Os limites de cada classe esto indicados no eixo horizontal, e no vertical, os percentuais da soma total (valor do consumo total ou nmero total de itens). Na realidade so usadas as seguintes faixas - limites. Pode-se ter: Eixo \ Classe Ordenadas Abscissas A 67 75% 10 20 % B 15 30% 20 35% C 5 10% 50 70%
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Vemos, ento, que a curva ABC apresenta uma ampla gama de aplicaes dentro de uma empresa. Pode ser usada por empresas de pequeno, mdio e grande porte, ou seja, tanto pelo empresrio que dispe de uma organizao com computador eletrnico como por aquele que faz o prprio planejamento e a programao de suas atividades produtivas. Por outro lado, a diviso em trs classes (A, B e C) uma mera questo de convenincia, uso e bom senso, sendo possvel estabelecer tantas classes quantas forem necessrias para os controles a serem estabelecidos. A tentativa de resolver 100% do problema, alm de uma anlise exaustiva, pode no tratar o problema com a relativa importncia, pelo menos numa primeira anlise.
Diferenciao das Curvas e Comentrios A curva ABC pode apresentar comportamento bastante diverso. Ela toma a forma de uma reta, quando todos os itens possuem o mesmo valor e conseqentemente a mesma participao no valor total (nenhuma concentrao). Se os valores so elevados so distribudos por poucos itens, existe uma forte concentrao. Podemos verificar estes comportamentos na figura abaixo.
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Classificao ABC - Anlise ABC Objetivo: Explicitar como deve ser analisada a estocagem atravs da classificao ABC A anlise ABC uma das formas mais usuais de se examinar estoques. Essa anlise consiste na verificao, em certo espao de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetrio ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importncia. Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor ou da quantidade, d-se a denominao itens classe A, aos intermedirios, itens classe B, e aos menos importantes, itens classe C. No existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dos itens que pertencem classe A, B ou C. Os itens A so os mais significativos, podendo representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado dos estoques, os itens B variam de 10% a 45%, e os itens C representam o restante. A experincia demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total, so da classe A, enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, da classe C e 30% a 40% pertence classe B. Tomemos como exemplo a construo de uma curva ABC do estoque sabendo-se que, durante um determinado ano-base, a empresa apresentou a movimentao descrita de seu estoque de 15 itens. Item 1010 1020 1030 Consumo 450 23.590 12.025 Custo 2,35 0,45 2,05
1045 1060 2015 2035 2050 3010 3025 3055 5050 5070 6070 7080
670 25 6.540 2.460 3.480 1.250 4.020 1.890 680 345 9.870 5.680
3,60 150,00 0,80 12,00 2,60 0,08 0,50 2,75 3,90 6,80 0,75 0,35
Clculo do valor monetrio consumido no perodo Item 1010 1020 1030 1045 1060 2015 2035 2050 3010 3025 Consumo (unidades/ano) 450 x 2,35 23.590 x 0,45 12.025 x 2,05 670 x 3,60 25 x 150,00 6.540 x 0,80 2.460 x 12,00 3.480 x 2,60 1.250 x 0,08 4.020 x 0,50 Custo total (R$/unidade) 1.057,50 10.615,50 24.651,25 2.412,00 3.750,00 5.232,00 29.520,00 9.048,00 100,00 2.010,00
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3055 5050 5070 6070 7080
1.890 x 2,75 680 x 3,90 345 x 6,80 9.870 x 0,75 5.680 x 0,35
5.197,50 2.652,00 2.346,00 7.402,50 1.988,00
Ordenando os itens por ordem decrescente do valor consumido durante o perodo, teremos: Item 2035 1030 1020 2050 6070 2015 3055 1060 5050 1045 5070 3025 7080 1010 3010 Total Valor consumido 29.520,00 24.651,25 10.615,50 9.048,00 7.402,50 5.232,00 5.197,50 3.750,00 2.652,00 2.412,00 2.346,00 2.010,00 1.988,00 1.057,50 100,00 107.982,25
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Calculemos ento os percentuais de cada um dos itens em relao ao total: Item 2035 1030 1020 2050 6070 2015 3055 1060 5050 1045 5070 3025 7080 1010 3010 Valor consumido/Valor total 29.520,00/107.982,25 24.651,25/107.982,25 10.615,50/107.982,25 9.048,00/107.982,25 7.402,50/107.982,25 5.232,00/107.982,25 5.197,50/107.982,25 3.750,00/107.982,25 2.652,00/107.982,25 2.412,00/107.982,25 2.346,00/107.982,25 2.010,00/107.982,25 1.988,00/107.982,25 1.057,50/107.982,25 100,00/107.982,25 Percentual 27,34 22,83 9,83 8,38 6,86 4,85 4,81 3,47 2,46 2,23 2,17 1,86 1,84 0,98 0,09 Percentual acumulado 27,34 50,17 60,00 68,38 75,23 80,08 84,89 88,36 90,82 93,05 95,23 97,09 98,93 99,91 100,00
Uma anlise da tabela mostra que os trs primeiros itens - 2035 1030 e 1020 - representam 60% dos gastos totais com materiais de estoques no perodo; so, portanto, itens tipicamente da classe A. Os quatro seguintes - 2050 6070,2015 e 3055 - representam mais 25% dos gastos com materiais; so tipicamente itens da classe B. Os oito itens restantes representam 15%; so, ento, itens da classe C.
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Assim, pela curva ABC, 20% dos itens (classe A) representam 60% dos gastos, 26,67% dos itens (classe BJ) correspondem a 25% dos gastos, e 53,33% dos itens (classe CJ) resulta em apenas 15% dos gastos. A anlise ABC de estoques, que multiplica o custo unitrio com o volume comprado, permite que cada classe (A, B ou C) tenha um tratamento diferenciado. Os itens da classe A deve receber mais ateno, pois uma economia ou melhoria em sua utilizao (por exemplo, de 10%) representa uma economia (no caso, de 6%) no total dos gastos com materiais. Por outro lado, uma anlise exclusiva da relao pode levar a distores perigosas para a empresa, pois ela no considera a importncia do item em relao operao do sistema como um todo. Itens de manuteno de baixo preo unitrio e comprados em pequenas quantidades podem afetar o funcionamento do sistema produtivo e a segurana da fbrica. Um simples parafuso, de baixo custo e consumo, , geralmente, um item da classe C. No entanto, ele pode interromper a operao de um equipamento ou instalao essencial produo dos bens e servios. Para resolver essa deficincia da anlise custo unitrias vezes volume, muitas empresas utilizam um conceito chamado criticidade dos itens de estoque. Criticidade a avaliao dos itens quanto ao impacto que sua falta causar na operao da empresa, na imagem da empresa perante os clientes, na facilidade de substituio do item por um outro e na velocidade de obsolescncia. Dentro do conceito de criticidade, os itens podem ser classificados em classe A (itens cuja falta provoca a interrupo da produo dos bens e servios e cuja substituio difcil e sem fornecedor alternativo) classe B (itens cuja falta no provoca efeitos na produo de bens e/ou servios no curto prazo) e classe C (os demais itens). Classe A B C Grau de importncia dos itens Imprescindveis (sua falta interrompe a produo) Importantes (sua falta no impacta a produo no curto prazo) Demais
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Por que a anlise ABC simples (custo unitrio x volume) pode levar a distores na anlise de estoque? O que anlise de criticidade de um item de estoque? Explique como feita a anlise conjunta da criticidade e anlise ABC simples (custo unitrio x volume) dos itens de estoque de uma empresa. Como se constri a curva AABBCC?
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Avaliando o Desempenho das Compras Objetivo: Explicitar como deve ser analisada por uma unidade de compras a relao preocusto. Anlise Preo - Custo: muito importante para um comprador fazer uso de uma anlise preo-custo e ter algum conhecimento bsico de sistemas de custos, ou seja, conhecer como montada a estrutura do preo venda. Por preo entenda-se o valor que o fornecedor exige ao vender seu produto. Por custo entenda-se o quanto ele gasta para fabricar esse mesmo produto. A anlise de preos tenta, sem entrar em detalhes de custo, determinar se o preo oferecido apropriado. Esse preo pode ser comparado com outras ofertas, com o preo para pagamento antecipado, abatendo-se o desconto respectivo, e com os preos cobrados por alternativas que podem substituir o produto ou servio em questo. Os compradores especializados lidam diariamente com preos e acumulam as informaes apropriadas para enfrentar qualquer negociao. Quando vrias cotaes so recebidas, alguns preos estaro acima e outros abaixo da mdia. Qualquer preo bem abaixo da mdia deve ser cuidadosamente examinado. O desenvolvimento de relacionamentos comerciais em longo prazo com fornecedores habituais importa mais do que um preo baixo, mas isso no exclui todas as ofertas especiais. Um comprador poder ficar satisfeito com a reduo imediata de custo, mas pode tambm exigir que o fornecedor melhore ainda amais sua oferta no ano seguinte.
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J o sistema de custos pode ser classificado em funo do tipo da empresa e de seu processo de fabricao, como abaixo: Por ordem de produo mais utilizado para empresa de produo sob encomenda, a empresa atende aos pedidos dos clientes, quer por unidade quer por lotes, em funo de uma venda efetivada. Por processo de fabricao usado na produo contnua; so as empresas que normalmente produzem para estoque. Padro ou Standard o custo pr-determinado cientificamente, considerando-se as condies normais e aceitveis de operao da empresa. A composio de custo caracterstica especial de cada tipo de empresa. Em geral existem trs grupos principais: custo de fabricao, custo de pesquisa e desenvolvimento e custo das vendas.
Reduo de Custos: Em um sistema de economia negociada o controle de preos pode ser executado em centros de custo, visando ao estabelecimento de tcnicas de gerenciamento que permitem manter um adequado controle sobre o preo de produtos comprados, j que o lucro da empresa altamente influenciado pelos mesmos. Torna-se portanto essencial que as compras mais representativas em termos de volume de dinheiro sejam adequadamente controladas. Um sistema ideal seria o que, com um grupo de tcnicos, executasse anlises completas dos produtos manufaturados que so adquiridos constantemente e que representam o percentual mximo do volume de compras da empresa. Esses produtos teriam seus preos objetivos coletados minuciosamente, a fim de fornecer ao comprador os meios adequados conduo de suas negociaes. O controle seria feito
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atravs da comparao entre os preos objetivos desejados, ou as suas variaes, com os preos negociados. Dada a diversidade de tipos de negociaes, difcil fixar quais so os casos em que uma vantagem possa ser realmente considerada como economia negociada. Tipos clssicos podem ser considerados, como, por exemplo: Produto novo, variaes econmicas, negociao pura, alteraes da data de validade, aumento devido a alterao de produto, alterao de programao, condies de pagamento, adiantamento de entregas, etc. Para analisar a economia realizada em compras de manuteno e equipamentos, devem-se seguir os seguintes tpicos: Negociao pura que resulte em reduo do preo que vem sendo pago. Nova fonte fornecedora capaz de entregar o mesmo material por melhor preo. Aumento da quantidade resultante de pedidos repetitivos, como reduo do preo. Sistema de pedidos em aberto por tempo de seis meses a um ano de durao. Dilatao dos prazos de pagamento sem acrscimos de juros. Variao de materiais de marcas diferentes e de tipos similares. Negociao das condies de entrega, posto fbrica, no estabelecimento do fornecedor.
Anlise, Controle e Reajuste de Preos: Podemos considerar que determinado produto tem preo justo e correto quando o comprador estabelece uma adequada relao entre qualidade, quantidade, atendimento e utilidade.
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As condies que definem o preo podem ser: Qualidade; Quantidade; Atendimento; Utilidade; Entrega; Capacidade competitiva; Integridade do fornecedor; Termos de aceitao do pedido; Poltica da empresa. Em toda negociao da empresa esses parmetros esto inclusos, podendo estar explcitos ou implcitos. A nfase em algum desses elementos se dar de conformidade com a compra negociada. Deve-se levar em conta que, nem sempre, ao se conseguir o melhor preo, se realizou a melhor negociao. Normalmente em contratos de longo prazo existem clusulas de reajuste de preo de acordo com o faturamento ao longo dos perodos.
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NIDADE
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Condies de Compra Objetivo: Demonstrar como devem ser as condies para uma compra. Prazos: Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que vir a ser necessrio durante determinado perodo, quer seja para assegurar o funcionamento da linha de produo quer o funcionamento de toda a empresa. No caso das empresas que trabalham por programao, estes prazos forma gerados de um programa de produo, e este, resultante de uma previso de vendas. Sendo o planejamento das necessidades uma conseqncia da poltica de vendas da empresa, ele dever ser uma funo de seo especfica do Planejamento e Controle da Produo, que, aps todas as verificaes e anlises, ter definido as quantidades a comprar e a que prazos esses materiais devero estar disponveis dentro da empresa. Determinar a quantidade a ser comprada, assim como prazos, uma funo do PCP ou de qualquer outra rea dentro da empresa responsvel pela informao. Essas informaes so coletadas e analisadas periodicamente, junto aos demais departamentos produtivos. Mesmo no sendo de responsabilidade da Seo de Compras a definio dos prazos necessrios para que os materiais estejam na fbrica, de sua competncia o esforo mximo para consegui-lo.
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Frete: Atualmente o frete est representando uma parcela bastante significativa no preo do produto e merece ser analisado separadamente. As condies mais freqentes so os preos FOB ou CIF, ou seja, o transporte do fornecedor at a fbrica no est incluso ou ento est inclusa a entrega. As organizaes devem escolher a poltica de menor custo logstico total para um determinado nvel de servio, evitando balizar esta deciso por modismos gerenciais. A determinao da melhor poltica est condicionada a uma anlise de diversos fatores externos e internos empresa que influenciam seu posicionamento logstico: dimensionamento da rede de instalaes, localizao dos estoques e poltica de transportes
Embalagens: Outro fator importante do produto comprado o tipo de embalagem em que vem acondicionado; deve-se sempre lembrar e verificar se no existe um preo elevado por causa da contribuio do fator da embalagem. A embalagem com que o setor de comprar deve preocupar-se com a embalagem de transporte, que trar o produto comprado do fornecedor at a fbrica, dando a ele total proteo, sem excessos ou sofisticao. As embalagens de transporte dividem-se em duas categorias: Retornveis que so as embalagens reutilizveis ou de mltiplas viagens e por isso possuem elevada capacidade de carga, so mais resistentes, permitem o mximo aproveitamento em carregamentos de produtos de alta densidade, oferecem proteo com diminuio dos riscos de transporte e armazenamento que possam comprometer a qualidade dos materiais. Alm disso, so mais resistentes a impactos e ao desgaste natural do tempo e, no caso de um no retorno ou de avaria, o valor da embalagem debitado ao cliente comprador
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No retornveis - geralmente so construdas de madeira, papelo ondulado, plstico ondulado, sacos multifoliados de papel, tambores de fibra etc. Normalmente essas embalagens j esto inclusas no preo do produto, e qualquer modificao desejada ser acrescentada no preo final de venda.
Condies de pagamento e descontos Um dos objetivos de uma boa compra conseguir as melhores condies de pagamento. Hoje em dia a tendncia de padronizao dificulta a ao do comprador, exigindo maior habilidade na tentativa de obter maiores e melhores prazos e que as entregas sejam realizadas dentro dos prazos determinados. Toda negociao de compra e venda de algum produto ou servio baseia-se na negociao de preos e logicamente de descontos. Sendo que os descontos podem ser obtidos atravs de negociao de quantidades, prazos de pagamento legtimos, justos ou lucrativos. As principais categorias de descontos so: A vista em dinheiro. Prazo de pagamento A vista em cheque/faturado. Prazos menores. Quantidade de produtos. Quantidade Valor ou quantidade acumulada em determinado perodo. Revendedor. Tipo de Cliente Produtor/montador. Cliente preferencial.
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Sazonais. Especiais Promocionais. Liquidao. Os descontos de pagamentos a vista j esto integrados totalmente em qualquer negociao de produtos industriais ou no. O que se precisa levar em considerao o diferencial em percentual do preo a vista e do preo faturado, por um perodo de tempo. Podem ocorrer situaes em que existem vantagens substanciais para o pagamento a vista, e do mesmo modo as vantagens podem ser para o pagamento parcelado. Quando o oferecimento de desconto est simplesmente vinculado alterao das condies de pagamento, como regra simples de anlise, deve-se verificar se o percentual oferecido de desconto maior que as taxas de juros, em aplicaes no mercado financeiro para remunerao de capital. Existem tambm os descontos para quantidades que so aqueles conseguidos atravs da reduo de preos em funo de um aumento da quantidade comprada. Esses tipos de descontos normalmente so de difcil anlise, pelo envolvimento de todo o estoque da empresa no clculo. Caso o comprador aceite um desconto em funo do aumento das quantidades adquiridas, ele pode correr o risco muito grande de, de uma hora para outra, ver os estoques da empresa demasiadamente elevados. O que ocorre na realidade que os compradores, devem saber as quantidades certas que devem ser adquiridas, e quando existe uma oportunidade de descontos substanciais ou at mesmo dilatao do prazo de pagamento, em funo de um aumento da quantidade, consulta a unidade que solicitou o material da possibilidade de fechar negcio ou no. Como regra deve-se comparar o volume total de descontos com todos os custos de estocagem da empresa para aps isso verificar se o negocio compensador.
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A curto prazo, arriscado comprar mais material do que o necessrio, o que poderia resultar me desperdcio. Alm disso. Havero custos associados ao financiamento e estocagem temporria do excesso. necessrio ao comprador uma viso balanceada do negcio.
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NIDADE
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Realizando Compras no Exterior Objetivo: Examinar a necessidade/preferncia de comprar materiais no exterior. A maioria dos compradores ainda prefere comprar de fornecedores localizados perto de suas fbricas, que falem a mesma lngua, que tenha a mesma cultura e utilizem o mesmo sistema jurdico e no tem problemas de cmbio. A proximidade de comunicao e os prazos de entrega cada vez mais curtos so outros argumentos a favor do suprimento local. Mas, quais sero as razes para o suprimento no exterior ser crescente? Descreveremos algumas a seguir: O comprador pode ser obrigado a comprar no exterior para atender a alguma exigncia. O comprador pode preferir comprar de uma fonte estrangeira que oferece caractersticas no disponveis nos bens fabricados no Brasil. Pode ser possvel comprar bens equivalentes mais baratos no exterior em razo de quantidades maiores, salrios menores, maior produtividade, melhores instalaes de produo ou vantagem na taxa de cmbio. Existem alguns entraves associados ao suprimento estrangeiro, tais como: Acontecem no apenas em razo das dificuldades com o idioma, mas tambm diferenas com fuso horrio e diferentes significados de da terminologia e do vocabulrio tcnico adotados no comrcio Comunicao internacional. Problemas fundamental um contrato e assegurar o entendimento mtuo.
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A converso de uma moeda em outra no oferece qualquer dificuldade se elas forem conversveis, mas existiro problemas quando as taxas de cmbio flutuarem. A taxa pela qual uma moeda convertida em outra tende a mudar constantemente em razo de mudanas na oferta e na demanda de cada moeda. Diferenas moeda de Pode ser possvel ao comprador eliminar essa incerteza se o preo for fixado em sua prpria moeda. Essa prtica transfere o risco do cmbio do vendedor. O comprador sabe exatamente quanto ser pago, mas o vendedor desconhece quanto receber. Vrios pases europeus adotam um mecanismo de clculo da taxa de cmbio, onde sua variao apenas limitada, dependente de consentimento mtuo. Outros pases controlam suas taxas de cmbio alterando-as, mudando as polticas econmicas e comprando ou vendendo as prprias ou outras moedas. A transferncia internacional de fundos apresenta peculiaridades e geralmente a presena de um banco. uma atividade cara, nus que no existe no suprimento a nvel nacional. A negociao na Unio Europia geralmente feita a crdito, mas, muitas vezes, com o atraso e a despesa associados aos Pagamento pagamentos internacionais em cheque, as transferncias bancrias por telefone ou correio e o pagamento em dinheiro no banco local, se tornem preferidos. As principais transaes internacionais fora da Unio Europia esto sujeitas a letras de cmbio ou a cartas de crdito. A letra de cmbio uma ordem incondicional por escrito sacada
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contra uma pessoa ou empresa que se obriga a fazer o pagamento na data fixada. So dois tipos de letras de cmbio: Documentos contra aceite (DA) Instrues dadas pelo exportador estabelecendo que os documentos de transferncia de propriedade somente podero ser entregues ao comprador aps a aceitao do saque. Documentos contra pagamento (DP) significam que o importador est obrigado a pagar antes de os documentos de transferncia de propriedade passar a suas mos. A carta de crdito um compromisso por escrito de um banco a um exportador, declarando que os bens sero pagos exatamente de acordo com as condies contratuais. A promessa de pagamento feita em nome do importador. So trs os tipos de carta de crdito: Carta de crdito revogvel onde o importador poder instruir o banco para cancelar o pagamento a qualquer tempo antes da data de vencimento. Carta de crdito irrevogvel uma vez emitida, no pode ser cancelada sob quaisquer circunstncias. Carta de crdito irrevogvel confirmada fornece proteo dupla. Um banco localizado no pas do exportador concorda em pagar a fatura se o banco do importador no o fizer. A tecnologia da informao proporciona avanos significativos na transferncia eficiente de fundos por meio de intercmbio eletrnico de dados (EDI). Sistemas Jurdicos Na compra internacional importante estabelecer qual ser o tribunal que ter a jurisprudncia na eventualidade de uma disputa.
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Diferentes
A maioria dos compradores estrangeiros utiliza agente, e mesmo no caso de compras diretas, existe a probabilidade de que o comprador contrate um especialista para orient-lo ou para organizar as atividades de embarque, seguro, movimentao de carga, e outras. um conjunto de condies de embarque, com suas interpretaes padronizadas, publicadas pela ICC (Internacional Chamber of Commerce). Dentre elas podemos destacar:
Incoterms
EXW Ex Works (Posto na fbrica) FOB Free On Board (Livre a bordo) DDU Deliveres Duty Unpaid (Despesas alfandegrias no pagas) Todos os cinco modos bsicos de transporte rodovirio, ferrovirio, areo, aqurio (martimo, fluvial e lacustre) e duto so
Transporte
usados nas transaes internacionais. Mais de um modo pode ser usado na entrega de bens: uma carga pode ser transportada por caminho (rodovirio) e por avio (areo) Os procedimentos de importao entre pases da Unio Europia
Alfndega
foram simplificados, mas para compras nos demais pases importante uma administrao cuidadosa para evitar despesas desnecessrias.
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NIDADE
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Concluso Objetivo: Concluir o mdulo atravs de uma reflexo sobre as aprendizagens na Administrao de Compras Neste mdulo, caro aluno, mostramos que a funo compras e suprimentos partiu de uma atividade de relativamente de menor importncia em muitas empresas para obter, atravs de vrias mudanas, resultados e desenvolver fatores internos e externos reconhecidos como estratgicos da atividade e de grande importncia na reduo dos custos organizacionais, principalmente, por causa de sua integrao na cadeia de suprimentos. A habilidade da funo compras em exercer o seu papel estratgico e proativo na empresa tem sentido a partir de seu desenvolvimento e da mudana de seu papel burocrtico e reativo em proativo e visando o custo x benefcio para a empresa. Como foi discutido no decorrer do nosso mdulo, quanto mais desenvolvida a atividade de compras maior ser o seu papel na empresa. Assim, um comprador envolvido com suprimentos enxutos, custos de aquisio e administrao da cadeia de suprimento, necessitar de outras habilidades que os compradores de 20 anos atrs ou de outro somente envolvido em atividades burocrticas. A atividade de compras no precisa estar, necessariamente, limitada a uma unidade de compras, podendo ser descentralizada pelos outros setores da empresa, dependendo do estgio de desenvolvimento da organizao. Existem implicaes estratgicas na evoluo da funo compras que se encontra envolvida na administrao da cadeia de compras e suprimentos com as atividades de auxilio no fornecimento da ligao entre o cliente e o fornecedor no planejamento, obteno, estocagem e distribuio, na medida do necessrio, os suprimentos de materiais, bens e servios visando a satisfao dos clientes externos e internos de uma empresa, tais como:
pouca negociao de preo e reduo de custo, no obtendo economia sobre valor de compra. Atualmente a funo compras atingiu uma posio confortvel no mercado globalizado e em empresas com uma estrutura corporativa bem integrada e organizada. Vimos que, se considerarmos o que estudamos neste mdulo, as mudanas fundamentais que exigem uma redefinio da profisso de comprador, podemos avaliar e identificar uma estrutura de compras passando por 4 estgios, baseada nos tpicos, a seguir: 3. Uma funo de compras centrada no produto. 4. Uma funo de compras centrada no processo. 5. O relacionamento da funo compras. 6. Uma funo compras centrada no desempenho. Concluindo, quanto mais desenvolvida a funo compras, maior o seu papel e seu desenvolvimento tende a estar de acordo com os conceitos mundiais e globalizados. As atividades do departamento de compras variaro conforme o seu estgio de desenvolvimento quanto maior for seu desenvolvimento, mais tempo ser dedicado a assuntos estratgico e menos tempo a tarefas operacionais. Uma rea de compras estrategicamente desenvolvida ser representada na alta administrao, agregando valor a cadeia de suprimentos, possibilitando a adoo da filosofia JIT e utilizando o sistema MRP. Convidamos voc, caro aluno, a continuar pesquisando e discutindo sobre esta viso moderna da funo compras. Obrigada pela oportunidade de ter iniciado esse dilogo conosco.
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LOSSRIO
Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossrio em sua sala de aula, no site da ESAB.
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IBLIOGRAFIA
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MDULO DE:

MARIA TEREZA CARVALHO DOS SANTOS

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Inputs de informaes Nome, endereo, instrues de remessa

Arquivo do material comprado

Informao de controle de inventrio

Arquivo do histrico de preos

Para as ltimas 5 10 compras

Arquivo de pedidos em aberto

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Compras Administrao geral

Figura 1 - Estrutura da Unidade de Compras na Pequena e Mdia Empresa

Figura 2 - Estrutura da Unidade de Compras na Empresa de Porte Mdio

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ATITUDES (opinies crenas)

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Nenhum financeiro, COGNIES livros

conhecimento estatstico publicados ou so

analtico. Assume que todos os

financeira e tecnolgica; assume que a rea de compras vital

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Descrio do Material ou Cdigo. Especificao do Servio

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Figura 3 - Modelo tpico de Solicitao de Compras

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Figura 4 - Modelo de Pedido de Compra

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6.000 3.500 4.500

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vendedores e fornecedores, correio via Renpac ou Transpac

como resultados, pedidos e

cargas e notas fiscais. Figura 5 - Sistemas de Informao Moderno