31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UMA FERRAMENTA DE GESTO PARA A ADMINISTRAO DO SETOR PBLICO ESTADUAL DO AMAZONAS
Luiza Maria Bessa Rebelo (UFAM - AM) rebelolu@terra.com.br Ivanete Gomes de Almeida (UFAM-AM) ivanetealmeida@uol.com.br

Resumo Este trabalho tem como objetivo apresentar o planejamento estratgico como uma ferramenta inovadora de gesto para o setor pblico. Os aspectos abordados apresentam os conceitos utilizados para implantao do planejamento estratgico bem como os fatores que influenciam sua implantao na administrao pblica. Apontou-se ainda, o ciclo de planejamento estratgico do Governo do Amazonas e a implantao do Plano Nacional de Administrao e Gesto Pblica (PNAGE) como programa piloto para modernizao de gesto pblica no Amazonas. A metodologia usada a da pesquisa bibliogrfica e a natureza do estudo qualitativa. A investigao evidenciou tambm que as mesmas ferramentas aplicadas no setor privado so passveis de aplicao na esfera pblica, desde que observados os aspectos inerentes cultura organizacional vigente no setor pblico e responda aos critrios da eficincia, eficcia e, em especial, da efetividade. Abstract This paper aims to present the strategic plan as an innovative management tool for the public sector. The approached aspects have the concepts used for implant of strategic planning as well as the factors that influence their implant in public administration. Its still mentioned, the cycle of strategic planning of the government of Amazonas and the implant of the National Plan of Public Administration and Management (NPAM) as a pilot program for modernization of public administration in the Amazon. The methodology used is the literature search and nature of the study is qualitative. The research also showed that the same tools applied in the private sector are likely to apply in the public sphere, that since the aspects observed of organizational culture prevailing in the public

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sector and the answer of the criteria of efficiency, efficacy and, in special, the effectiveness.

Palavras-chaves: Gesto pblica; Planejamento estratgico; Estado do Amazonas.

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1. INTRODUO
A progressiva complexidade nos processos organizacionais comeou a exigir novos arranjos organizacionais. Como conseqncia, foram criados os sistemas internos de apoio estratgia fazendo surgir novos mtodos de planejamento, os quais foram, em seguida, adaptados s organizaes pblicas e s empresas de menor porte. Essas abordagens serviram de base para estudos e sistematizaes que ocorreram gradualmente at se chegar ao que hoje denominado de Planejamento Estratgico, o qual se constitui numa ferramenta gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com interao entre os ambientes interno e externo. A justificativa de se estudar a Gesto Estratgica Organizacional, especialmente no setor pblico, est na possibilidade em compreender a cultura organizacional que caracteriza as organizaes desse segmento, e em possibilitar o entendimento da viso empreendedora que o Governo do Amazonas tem em implantar o Planejamento Estratgico no setor pblico local. No entanto, a disseminao desta ferramenta vem se dando de maneira gradativa no setor pblico estadual, pois com a reforma administrativa do atual Governo, a pretenso modernizar a gesto por meio de mega-objetivos esperados pela populao amazonense desde o momento em que foi escolhido a atual gesto. No entanto, essa ferramenta gerencial no executada isoladamente. Ela deve ser alinhada aos planos estaduais com o foco no planejamento estratgico para que as aes sociais tenham continuidade at sua concluso, tanto em termos de concepo quanto de implementao e avaliao dos objetivos delineados, ao longo do tempo. Nessa perspectiva, o objetivo do presente artigo apresentar o planejamento estratgico como uma ferramenta inovadora de gesto para o setor pblico. Os aspectos aqui abordados apresentam os conceitos utilizados na concepo, implantao e avaliao do planejamento estratgico bem como os fatores que influenciam esse processo.

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Estudou-se ainda, o ciclo de planejamento estratgico do Governo do Estado do Amazonas e a implantao do Plano Nacional de Administrao e Gesto Pblica (PNAGE) como programa piloto para modernizao de gesto pblica estadual. Em termos de percurso metodolgico, pode-se caracterizar esta investigao como uma pesquisa bibliogrfica, e, a natureza do estudo inclui-se no paradigma qualitativo, uma vez que se pretendeu analisar, de forma ampla, os impactos gerados pelo processo do planejamento estratgico na gesto pblica local. Ao final, o estudo evidenciou ainda, que as mesmas ferramentas aplicadas no setor privado so passveis de aplicao na esfera pblica.

2.

PREMISSAS

PARA

IMPLANTAO

DO

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO
A implantao do planejamento estratgico em uma organizao pblica requer a compreenso de trs conceitos fundamentais: eficincia, eficcia e efetividade. Pontuando essa afirmativa, Chiavenato (1994) assinala que toda organizao deve ser analisada sob o escopo da eficcia e da eficincia, ao mesmo tempo: eficcia entendida como uma medida normativa do alcance dos resultados, enquanto que eficincia contextualizada como uma medida normativa da utilizao dos recursos nesse processo. Ou seja, (...) a eficincia uma relao entre custos e benefcios. Assim, a eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (mtodos), a fim de que os recursos sejam aplicados da forma mais racional possvel (...) (CHIAVENATO, 1994, p. 70). Esse autor diz que nem sempre se eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Uma organizao pode ser eficiente e no ser eficaz e vice-versa. O ideal ser igualmente eficiente e eficaz. Bio (1996) endossa esse raciocnio ao afirmar que eficincia diz respeito a mtodo, a modo certo de fazer as coisas. (...) Uma empresa eficiente aquela que consegue o seu volume de produo com o menor dispndio possvel de recursos. Portanto, ao menor custo por unidade produzida. Por outro lado, eficcia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma atividade qualquer. Trata-se da escolha da soluo certa para determinado problema ou necessidade. (...) Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto certo para determinada necessidade (BIO, 1996, p. 21).

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Esse autor, no entanto, vincula a eficcia eficincia: (...) a eficcia depende no somente do acerto das decises estratgicas e das aes tomadas no ambiente externo, mas tambm do nvel de eficincia (...) (BIO, 1996, p. 22). Torres (2004) correlacionam estes dois conceitos rea pblica, ao destacar que: Eficcia: basicamente, a preocupao maior que o conceito revela se relaciona simplesmente com o alcance dos objetivos desejados por determinada ao estatal, pouco se importando com os meios e mecanismos utilizados para atingir tais objetivos; Eficincia: aqui, mais importante que o simples alcance dos objetivos estabelecidos deixar explcito como esses foram conseguidos. Existe claramente a preocupao com os mecanismos utilizados para obteno do xito da ao estatal, ou seja, preciso buscar os meios mais econmicos e viveis, utilizando a racionalidade econmica que busca maximizar os resultados e minimizar os custos, para fazer o melhor com menores custos, gastando com inteligncia os recursos pagos pelo contribuinte (TORRES, 2004, p. 175). A eficcia significa o alcance de objetivos sociais desejveis, tanto para o cliente quanto para a empresa, os quais possam justificar e assegurar a existncia da organizao. A eficcia atingida quando se faz a coisa certa; quando a organizao atende o que seus clientes desejam, sendo este um dos grandes desafios para os Administradores. De acordo com Freitas (1991), os administradores tm como desafio conciliar a eficcia organizacional e a busca das pessoas por uma ao mais independente. Porm, a literatura especializada contempornea achou por bem incorporar um terceiro conceito, mais complexo que eficincia e eficcia. Trata-se da efetividade, especialmente vlida para a administrao pblica. A efetividade, na rea pblica, preocupa-se em identificar em que medida os resultados de uma ao trazem benefcio populao. Ela mais abrangente que a eficcia, na medida em que esta indica se o objetivo foi atingido, enquanto a efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para a populao visada. Mais uma vez vale a pena recorrer a Torres (2004). Ele ensina que efetividade o mais complexo dos trs conceitos. Sua preocupao central averiguar a real necessidade e oportunidade de determinadas aes estatais, deixando claro que setores so beneficiados e em detrimento de que outros atores sociais. Essa averiguao da necessidade e oportunidade deve ser a mais democrtica, transparente e responsvel possvel, buscando sintonizar e sensibilizar a populao para a implementao das polticas pblicas. Este conceito no se

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relaciona estritamente com a idia de eficincia, que tem uma conotao econmica muito forte, haja vista que nada mais imprprio para a administrao pblica do que fazer com eficincia o que simplesmente no precisa ser feito (TORRES, 2004, p. 175).

2.1

VANTAGENS

LIMITAES

DA

UTILIZAO

DO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Segundo Cunha e Akel Sobrinho (2002), no existem mais dvidas significativas da utilidade e convenincia do Planejamento Estratgico para uma gesto competente de pequenas ou grandes organizaes privadas. No entanto, sua aplicao nas instituies pblicas, especialmente na administrao direta tem sido questionada (Zainko, 1999; Ceclio, 2001; Arguin, 1989). Os incrdulos acusam o planejamento estratgico de ter um rano tecnoburacrata, reduzir o exerccio do planejamento a uma burocracia de preencher formulrios, limitar a inovao e criatividade, limitar a participao e assim por diante. Os defensores, apesar de enfticos na defesa destas metodologias, alertam para a necessidade de compatibilizar o modelo adotado com as caractersticas especiais das instituies pblicas (CUNHA e AKEL SOBRINHO, 2002) O planejamento estratgico de forma geral entendido como um processo no qual a instituio define seu futuro desejado e formas efetivas de faz-lo acontecer (ANSOFF, 1970). Para Ansoff e Mcdonnel (1993, p. 53) consiste em posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e se coloque a salvo de eventuais surpresas. Algumas das principais vantagens para uma organizao que adota o planejamento estratgico consistem na aquisio de maior viso do futuro de longo-prazo, preparar-se melhor para enfrentar as dificuldades e aproveitar oportunidades que surgiro neste futuro e envolver e integrar reas e pessoas na consecuo de seus objetivos. As dimenses mais relevantes do planejamento estratgico em instituies pblcas no so aquelas relativas ao processo ou contedo das estratgias, conforme diversos estudos tm comprovado (Zainko, 1999; Cope, 1991, Arguin, 1989, Ceclio, 2001). O processo mental ou cognitivo, o processo evolutivo de aprendizado ao longo da formulao das estratgias e a dimenso do poder e poltica na negociao estratgica so

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sistematicamente enfatizados. Como afirma Mintzberg (2000), existem trs fontes de poder nas instituies: a autoridade formal, a cultura estabelecida e a expertise. Algumas das questes que ainda precisam ser respondidas referem-se se o planejamento estratgico possvel e recomendvel para instituies pblicas, especialmente em rgos da administrao direta. Se for recomendvel, como se poderia maximizar sua eficincia, eficcia e efetividade, e quais as dificuldades e como evit-las. Ainda Cunha e Akel Sobrinho (2002) afirmam que eles compreendem que a grande questo posta s instituies pblicas na atualidade a busca da coerncia em trs grandes eixos: conciliao da realidade dos ambientes externo e interno, do passado, presente e futuro da instituio, das aspiraes no nvel individual e grupal totalidade da instituio. Estes debates realizados nas organizaes pblicas esto na base das dificuldades de se fazer um planejamento estratgico coerente interna e externamente e com reais possibilidades de implementao. Mota (1982 p 155-6), estudando a questo do planejamento estratgico em instituies sem fins lucrativos, afirma ser necessrio: Aceitar as dimenses de irracionalidade (grifo do autor) do processo decisrio pois o planejamento no existe para criar coerncia e uniformidade organizacional, mas sim para antecipar demandas e necessidades, proporcionar respostas rpidas s crises e enfrentar melhor riscos e incertezas; Aceitar que o poder gerencial dos dirigentes ser sempre comparativamente baixo, devido s presses e normativas financeiras; Os objetivos, por melhor que sejam definidos, representaro algo ambguo, arbitrrio e mutvel. Este autor que afirma que mesmo quando o planejamento no possibilita o direcionamento da organizao para objetivos claros e tangveis, ensina aos dirigentes e demais participantes do processo sobre ausncia de informaes, demandas externas e capacidade internas de resposta. Assim, assinala o autor, s isso j o justificaria plenamente. Deste modo, pode-se vislumbrar grandes vantagens na adoo do planejamento estratgico em uma instituio pblica dentre as quais podem ser elencados: a) Possibilita o comportamento sinrgico das reas funcionais da organizao comum a existncia de reas funcionais estanques e at mesmo conflitantes, como por exemplo, finanas e produo, ou em funo do instinto de defesa, que motiva a formao de

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grupos que despendam esforos divergentes do negcio da organizao, inviabilizando o comportamento sinrgico, o qual resulta na otimizao da utilizao dos recursos humanos, materiais e financeiros disponveis. A participao das reas envolvidas na definio da direo a ser seguida implica no comportamento harmnico das partes com o objetivo de integrar o todo. b) Gera maior interao com o ambiente, transformando a organizao reativa em prativa uma organizao tem vrias opes de comportamentos estratgicos que podem ser assumidos perante o seu contexto ambiental, os quais resultam nos seguintes graus de interao: negativo, neutro e positivo. Em geral as organizaes adotam comportamento reativo, colocando a maior parte dos esforos na anlise de situaes do passado e no gerenciamento do presente. Isto se configura na excessiva utilizao de processos de registro e controle, em detrimento dos processos de monitoramento como geradores de insumos para um processo decisrio eficaz. A utilizao sistemtica do planejamento estratgico garante uma interao positiva com o ambiente, provocando uma mudana de enfoque que direciona a alocao de esforos para os eventuais desvios do futuro. A organizao abandona o comportamento reativo e se torna proativa, com o objetivo constante de negociar seu ambiente futuro, resultando no desenvolvimento da organizao, situao que maximizada pelo comportamento sinrgico citado anteriormente. c) Estimula a funo diretiva, levando o executivo a no focar-se meramente nas atividades do dia-a-dia. d) Orienta o processo decisrio, permitindo a obteno de melhores resultados vrias decises so tomadas diariamente nas organizaes. O observador mais atento logo percebe que muitas so conflitantes ou apontam para direo opostas, o que resulta em desperdcio de esforos, tempo e dinheiro, evidencia a falta de orientao estratgica que estabelece a direo a ser seguida. e) Estimula a utilizao de modelos organizacionais mais eficazes, atravs do desenvolvimento de um processo descentralizado de planejamento envolvendo as diversas reas da organizao. O planejamento estratgico permite ainda a cristalizao e a consolidao da orientao estratgica, o que possibilita a implantao de modelos organizacionais mais flexveis, maior capacidade de adaptao aos contextos ambientais atuais e futuros e suas mudanas, uma vez que no ser necessria uma estrutura complexa com diversos nveis hierrquicos para decidir questes que so do conhecimento de todos.

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f) Racionaliza e encaminhar o processo oramentrio o processo oramentrio marcado, via de regra, por uma sucesso de revises at a obteno da verso final. Tal fato decorre da ausncia do planejamento estratgico, o que leva as diversas reas a apresentarem propostas conflitantes com os objetivos gerais e que ultrapassam a capacidade financeira da organizao. Ao definir a orientao estratgica j deve existir a preocupao de verificar se ela esta adequada aos recursos que podem ser obtidos. Devem ser preparadas previses em grandes nmeros (receitas, despesas, investimentos, obteno de recursos externos, etc.), sem preocupao com detalhamento. Orientadas pelo planejamento estratgico e pelo quadro geral de oramento, as reas funcionais podem apresentar propostas com maior grau de coerncia programtica e mais adequadas s limitaes financeiras. So necessrios, ento, apenas alguns ajustes finais. Apesar das vantagens apresentadas, precisa-se ter o cuidado de no considerar o planejamento estratgico como a soluo para todos os problemas organizacionais. H tambm que se considerar suas limitaes que so: a) O ambiente pode no corresponder s expectativas, pois depende em grande parte de uma anlise ambiental adequada. b) Resistncia interna a mudana, a elaborao e implementao provocam mudanas na filosofia de atuao, na maneira de fazer as coisas e nas polticas e normas da organizao, alterando conseqentemente, a rotina e algumas atividades setoriais e individuais, gerando resistncia dos gerentes e funcionrios. c) O planejamento dispendioso por requerer a alocao de grande parcela de tempo dos melhores funcionrios e de toda a alta administrao. Alm disso, estudos especiais e grande nmero de informaes so necessrios. Estes dois fatores representam custos considerveis. d) A crise atual o planejamento estratgico formal no se destina a livrar a organizao de uma crise atual repentina. e) O planejamento difcil o estabelecimento da direo a ser seguida pela instituio, a negociao do ambiente futuro de maneira consistente com a direo escolhida e o gerenciamento do processo de alocao de recursos de modo a obter resultados sinrgicos na busca da direo estabelecida impem aos dirigentes um processo mental bem diferente daquele necessrio para enfrentar os problemas operacionais do dia-a-dia.

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f) Quando os planos so concludos, a escolha limitada a implementao de um plano limita de alguma maneira, a ao gerencial na escolha das alternativas contidas no plano. No entanto, no uma limitao muito forte, pois os dirigentes devem selecionar, durante a sua elaborao, as alternativas mais viveis para conduzir a organizao para os objetivos desejados. Alm disso, um plano no imutvel.

2.2 AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

A finalidade de analisar o ambiente externo ampliar a sensibilidade do conjunto de pessoas envolvidas no planejamento estratgico da organizao em relao ao seu mundo exterior, visando harmonizar-se, em tempo hbil, com as principais tendncias e demandas externas, aumentando sua capacidade de capturar oportunidades que vo surgir e tambm se prevenir, com antecedncia de ameaas emergentes. De acordo com Serravalle (2003, p. 40), o primeiro passo consiste em identificar as variveis externas fundamentais, e respectivas tendncias, para o sucesso da organizao no horizonte de tempo definido. Ao avaliar o ambiente externo os gestores podem apontar possveis estratgias de melhorias para o alcance das metas da organizao. O objetivo de analisar o ambiente interno levantar um diagnstico organizacional das atividades (perspectivas): Marketing e vendas; Produo/qualidade; Suprimentos, Finanas; Recursos Humanos e Administrao, busca ainda, mostrar suas foras e fraquezas, em relao a viso estratgica frente ao conjunto de informaes obtidas durante a anlise externa. Este diagnstico sinalizar para a organizao as suas atuais condies de competitividade no mercado e a possibilidade de cumprir adequadamente a sua misso, o qual visa responder a seguinte pergunta: Como estamos na organizao? Mais especificamente em organismos pblicos Spink (1987, p.57) enfatiza que a expresso continuidade e descontinuidade administrativa refere-se aos dilemas, prticas e contradies que surgem na Administrao Pblica, Direta e Indireta, a cada mudana de governo e a cada troca de dirigentes. J Ayritscher (1992) comenta que, dentro de um mesmo governo ou de governos de mesma conotao poltica, a mudana de dirigentes acarreta mudanas nas rotinas administrativas dos rgos e no no modo de conceber e realizar as suas finalidades.

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Ayritscher (1992, p.9) comenta ainda que [...] as sucessivas adaptaes impostas pelas mudanas de projetos polticos dos governantes eleitos levam a burocracia a desenvolver comportamentos que tendero a ajustar-se mais lgica dos seus interesses do que lgica da deciso poltica que os afeta. Muitas vezes, esses comportamentos so percebidos pelo novo governo como resistncias, que devero ser removidas pela introduo de adequaes ao sistema, gerando a conotao de que cada governante com novo projeto poltico deve reinventar o aparelho estatal mais adequado aos seus propsitos. Portanto pode-se conceber a idia de descontinuidade administrativa, como [...] as mudanas nas polticas pblicas implementadas pelo Estado [...] Essas mudanas implicam desde mudanas nas prioridades setoriais de investimentos, at mudanas na estrutura organizacional [...], interrupo e retomada de obras e servios, tomadas de decises e implementao de programas e projetos, com ou sem a participao popular e de funcionrios (AYRITSCHER, 1992, p.10). Na transio entre governos, outros tipos de prticas incidem na mquina administrativa: a substituio e transferncia de funcionrios de cargos de confiana, a eliminao de projetos em andamento e a retirada do legislativo de projetos de lei encaminhados pela administrao anterior, com o objetivo de demarcar a nova gesto governamental, entre outros. Com relao mudana estrutural, os membros organizacionais tendem a desenvolver e a elaborar a estrutura formal de acordo com a direo em que so simbolicamente coerentes com seus valores (THOMPSON, 1973), havendo a necessidade de congruncia entre valores, estrutura e meio ambiente, quando se trata de uma bem sucedida mudana organizacional (GREENWOOD e HININGS, 1987). Portanto, o processo de elaborao, implantao e avaliao do Planejamento Estratgico envolve mudana em valores e significados subjacentes. Isto porque, as organizaes refletem a sociedade, que tem os seus prprios padres de cultura e subcultura (MORGAN, 1996; ENZ, 1986). Dessa forma, uma organizao pode perceber-se como possuindo desde um grupo bastante integrado at grupos fortemente fragmentados, que pensam diferentemente sobre a realidade e sobre como a organizao deveria ser. Tais padres de crenas ou significados compartilhados, fragmentados ou integrados, apoiados em vrias normas operacionais e rituais, podem exercer influncia decisiva na habilidade total da organizao em lidar com os desafios que enfrenta (MORGAN, 1996, p.125).

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A formao da cultura organizacional, sobretudo nas organizaes pblicas, fundamenta-se nas diferentes interpretaes que os indivduos desenvolvem sobre a realidade, baseando-se nos valores que compartilham entre si. Isso significa, pois que os membros da organizao esto sujeitos a interpretaes que congregam concepes divergentes, originando com isso o aparecimento de subculturas, vinculadas a pressupostos especficos de diferentes grupos ou indivduos (MEYERSON e MARTIN, 1987). Observa-se que recorrente a recomendao da institucionalizao do planejamento estratgico, da necessidade do processo ser participativo e da natureza poltica das decises, muito mais do que tcnicas. O planejamento deve estar entranhado no comportamento gerencial dos gestores de governo, constituindo-se num trao marcante da cultura da instituio. Para isso deve ser estabelecido de forma sistmica, para que seja efetivo. Como afirma Zainko (1999 p200), o planejamento estratgico deve deixar de ser um exerccio de tecnocracia explcita para tornar-se a aventura de criar novos pensamentos e us-los na busca de um mundo novo capaz de planejar a sua prpria utopia de Modernidade, com democracia interna, participao, representatividade e legitimidade. A figura 1 espelha, resumidamente, as etapas que devem ser percorridas antes de iniciar o processo de tomada de deciso nas organizaes pblicas, considerando a anlise da capacidade de ao e reao, passando pelas etapas da viso estratgica, dos fatores que devem ser monitorados constantemente pelos gestores para o alcance de seus objetivos com o foco nos fatores crticos de sucesso. O intuito de incorporar todos esses aspectos identificar e selecionar as variveis relevantes, mapear em que pontos a organizao pode agir de maneira pr-ativa e onde ela deve apenas reagir. Nesse processo de mudana, a cultura organizacional deve ser considerada por ter o poder de constitui-se em entrave ao bom andamento do processo.

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Viso Estratgica

Ambiente Externo Macro Ambiente. Ambiente Operacional. Anlise de Mercado ou do Universo Potencial de Clientes.

Ambiente Interno Anlise das Funes Organizacionais. Anlise Objetiva da Concorrncia.

Fatores Crticos de Sucesso

Anlise da Capacidade de Ao e Reao

Figura 1

Diagrama da Anlise ambiental

3. O PLANEJAMENTO DO GOVERNO DO ESTADO DO AMAZONAS.

O Governo do Estado do Amazonas (gesto 2004-2011) considera seu planejamento estratgico como um instrumento que possibilita a identificao das necessidades sociais, constituindo-se em compromissos assumidos pelo setor pblico para com a sociedade, posto que a qualidade desse instrumento garanta a eficincia e a eficcia da gesto levada a efeito pelos representantes do povo na conduo dos destinos da sociedade. De acordo com Mintzberg (2000, p. 56), o modelo do Ator Racional v as aes governamentais como os atos relativamente intencionais de governos nacionais unificados. As metas so claras, as escolhas feitas, as aes fluem. As previses a respeito do que uma nao ir fazer ou teria feito so geradas calculando-se a coisa racional a fazer em determinada situao, dados objetivos especficos (MINTZBERG, 2000, p. 56). Neste sentido, as aes realizadas pelos governos expressam a real vontade do povo visto que so representantes legais da populao.

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3.1. CICLO DE PLANEJAMENTO DO GOVERNO ESTADUAL

O ciclo de planejamento est diretamente associado aos processos do Plano Plurianual que so resumidos em trs fases distintas: a) A elaborao iniciada no comeo do mandato, tem por objetivo organizar em programas todas as aes do governo que sero implementadas no perodo de vigncia do Plano Plurianual, segundo orientaes estratgicas de Governo. b) A execuo inicia-se no segundo ano do mandato e visa atingir os objetivos da fase de elaborao; e c) A avaliao realizada ao final de cada exerccio encaminhada a Assemblia Legislativa e tem por objetivo identificar os resultados atingidos bem como os obstculos que impediram a execuo do que foi planejado. O Plano Plurianual PPA do Estado elaborado para 2004-2007 possui a seguinte estrutura: a) Mensagem a mensagem que encaminha o Projeto de Lei do PPA Assemblia Legislativa conter: sntese da Orientao estratgica de Governo, cenrio macroeconmico, demonstrativo dos dispndios dos recursos para o perodo: por rea de atuao, por funo, total por rgo e por regio, no-oramentrios do Estado e de parcerias potenciais por programa. b) Texto da Lei detalhamento dos artigos que regularo a execuo e o acompanhamento do Plano Plurianual. c) Orientao estratgica de Governo estabelece as diretrizes do Plano e define a marca do Governo, estratgia de desenvolvimento do territrio (dimenso territorial), megaobjetivos, desafios Governamentais e as diretrizes. d) Programas identificaro os objetivos e metas a serem atingidos, perodo de vigncia do PPA, sendo detalhado para cada programas os indicadores e as aes.

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3.2.

CONSTRUO

ESTRUTURA

DA

ORIENTAO

ESTRATGICA
A base estratgica dos Planos Plurianuais 2004-2007 e 2008-2011 tem sido construda a partir da anlise dos programas de governo e de documentos gerados pelos rgos estaduais, demonstrando a situao scio-econmica em que se encontra o Amazonas. Entrevistas com representantes do Governo e da sociedade vm enriquecendo o contedo da Orientao Estratgica de Governo. Os textos das orientaes estratgicas de governo so apresentados ao Governador e aos demais Secretrios com os quais sero discutidos e, posteriormente, detalhados em diretrizes resultando na proposta de orientao estratgica que ser apresentada e discutida com a sociedade. A orientao estratgica de Governo traz a seguinte composio:

Mr a ac s
D e s oT r i oi l i n ert ra m
I t roiz od nei rz o o I t roi a d nei r a o Ds n ovmno ee v l i e t Ds n ovmno ee v l i e t Gr niad aa ta a Gr ni d aa t a S se t bld d d ut na i i a e e l S se t bid d d ut na i a e e Mn u aas Mn u aas Mg o jeiv s e a be i o Mg o j tv s eab t o

Ds n ovmno ee v l i e t Ds n ovmno ee v l i e t E o ic e c nm o c E o i oe c nm S se t v l ut n e S se t v l ut n e I
Ds fi sp rre i e aio o e i o Ds fo p rr g o ea s o g

C nt u d o sr o o C nt u d o sr o o Ds n ovmno ee v l i e t Ds n ovmno ee v l i e t H mn u ao H mn u ao I I
Ds fi sp rre i e aio o e i o Ds fo p rr g o ea s o g

Dmc aiz oe e o r tz o Dmc ai a e e or t a Md r iz od o en a a z Md r i a d o en o a Gs P bi a I I e t oP bc i Gs l c et o l a I

Ds fi sp rre i e aio o e i o Ds fo p rr g o ea s o g

Figura 2 Diagrama de mega-objetivos

A figura 2 apresenta as seguintes indicaes para entendimento da estrutura quanto concepo da estratgia do Governo do Estado do Amazonas: Marca do Governo forma pela qual o governo pretende ser lembrado/reconhecido pela sociedade amazonense.

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Dimenso territorial apresenta a estratgia de atuao do governo referenciada ao territrio, valorizando as diferenas entre as diversas regies do estado e buscando a reduo das desigualdades regionais. Desafios alvos que traduzem o enfrentamento de obstculos a implementao das aes de governo. Diretrizes detalhamento dos desafios especificando as polticas setoriais a serem adotadas pelo governo. A base estratgica de governo tem por finalidade nortear a formulao e a seleo dos programas que integram os Planos Plurianuais 2004-2007 e 2008-2011, bem como a avaliao da execuo frente aos desafios dos Planos, destacando os responsveis por sua consistncia estratgica. A Orientao Estratgica de Governo destina-se, portanto, a partir dos desafios do Governo, a orientar cada Secretaria de Estado na definio do seu conjunto de programas.

3.3. PERSPECTIVA DO GOVERNO DO ESTADO DO AMAZONAS COM A IMPLANTAO DO PNAGE PROGRAMA NACIONAL DE ADMINISTRAO E GESTO PBLICA.
O Programa que subsidia o Planejamento Estratgico do Governo Estadual o PNAGE (Programa Nacional de Administrao e Gesto Pblica) que tem como objetivo precpuo a modernizao da administrao pblica do Distrito Federal e dos estados brasileiros, mediante a integrao das funes planejamento, oramento e gesto, visando a melhoria da prestao de servios e ao atendimento das demandas da sociedade. - A filosofia do PNAGE (Programa Nacional de Administrao e Gesto Pblica) est balizada no: - Desenvolvimento de um programa global com projetos por Unidade da Federao; - nfase na busca de convergncias para o desenvolvimento de solues compartilhadas, visando a reduo de custos dos projetos; - Foco da modernizao, no de secretarias, mas dos processos que integram todo o ciclo de gesto das polticas publicas do Estado: planejamento, oramento, administrao e controle; - Destaque para os problemas da gesto da sade, educao e segurana.

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A abrangncia dos projetos do PNAGE (Programa Nacional de Administrao e Gesto Pblica) est definida pelo Governo Federal da seguinte maneira: 1 Reestruturao Organizacional possibilita a implantao de novos modelos organizacionais de execuo de polticas pblicas integradas que tomem por base padres de transparncia, efetividade, eficincia, participao e controle social. 2 - Gesto de Recursos Humanos desenha e implanta modelos de gesto de pessoas visando a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado. 3 Modernizao do Sistema de Planejamento moderniza os processos de planejamento desde a formulao de polticas pblicas at o oramento programa e sua execuo, garantindo: - melhor gerenciamento dos planos de governo; - maior participao da sociedade; - transparncia e fidedignidade das informaes, acompanhamento e avaliao continuada; - integrao com outros processos nas reas de administrao e finanas. 4 - Tecnologia da Gesto desenvolve, implementa e difunde modelos empreendedores de gesto pblica tais como: - Qualidade total; - Controle social; - Desburocratizao; - Planejamento estratgico - Gesto por resultados. 5 Tecnologia da Informao e Comunicao prov o Estado das tecnologias de informao e comunicao voltadas para o planejamento e a gesto, com modernas e integradas arquiteturas, sistemas e aplicaes de hardwares, softwares e redes com a capacitao dos servidores, visando a governana eletrnica e a incluso digital. 6 Modelo de Gesto Descentralizada nos Setores de Sade, Educao e Segurana Publica elabora modelos de organizao e de gesto nas reas de educao, sade e segurana, em consonncia com as aes de municipalizao e demais formas de descentralizao.

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4. DISCUSSO E CONCLUSO
evidente que o planejamento estratgico das organizaes pblicas passa por um momento de profundas mudanas. As formas e os instrumentos de gerenciamento, caractersticos da Era Industrial, no mais atendem s necessidades da era da informao exigindo com que controles financeiros e investimentos em novas tecnologias continuem sendo imprescindveis, embora nem sempre abranjam todo espectro de informaes e aes estratgicas e operacionais caractersticos dos dias atuais. A implantao do planejamento estratgico requer dos gestores pblicos a compreenso do que seja eficcia, eficincia e efetividade, bem como aos aspectos da cultura organizacional. Porm quando implantado provoca vrias transformaes no comportamento organizacional, levando a organizao a sair do status de reativa para proativa, estimulando a funo diretiva, utilizao de modelos mais eficazes, eficientes e efetivos com o foco na orientao e na racionalizao do processo oramentrio. Com o PNAGE - Programa Nacional de Administrao e Gesto Pblica, o Governo do Estado do Amazonas pretende analisar todos os setores da administrao pblica local, fazendo diagnstico dos fatores crticos de sucesso, que apontaram as diretrizes estratgicas de governo, para alcanar a integrao das funes: planejamento, oramento e gesto, tendo como foco principal a melhoria na prestao de servios sociedade e o bem estar da populao.

5. REFERNCIAS
AYRITSCHER, H. O. Aspectos da Descontinuidade Administrativa no Processo de Democratizao do Executivo Municipal de So Paulo - 1986 a 1992. So Paulo, 1992. Dissertao - Fundao Getlio Vargas. ARGUIN, Gerard. Planejamento estratgico no meio universitrio. Estudos e Debates 16, CRUB 1989. ANSOFF, H. Igor e MCDONNELL, A. J. Implantando a Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1093. ANSOFF, Russel L. A Concept of Corporate Planning. New York: Wiley 1970.

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