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Impresso Especial 00806/2002-DR/RS Fundo de Promoções Coletivas UP .ACF 7 DE SETEMBRO CORREIOS
Impresso Especial 00806/2002-DR/RS Fundo de Promoções Coletivas UP .ACF 7 DE SETEMBRO CORREIOS

Impresso

Especial

00806/2002-DR/RS

Fundo de Promoções Coletivas UP .ACF 7 DE SETEMBRO

CORREIOS

Impresso Especial 00806/2002-DR/RS Fundo de Promoções Coletivas UP .ACF 7 DE SETEMBRO CORREIOS

Caros leitores

O Guia de Gestão Social é voltado

para temas que envolvem o Terceiro

Setor e a Responsabilidade Social.

primeiro cresce em importância e

O

O

abrangência, como também em neces- sidades por informação e capacitação.

Já a segunda, cada vez mais praticada, terá a oportunidade de perceber as questões sociais sob um enfoque diferenciado, podendo direcionar seus investimentos para a qualificação da gestão de Organizações Sociais.

A produção dos conhecimentos

abordados é realizada por meio da parceria com Organizações Sociais e técnicos especializados. Temos como

objetivos servir de fonte de informação

e pesquisa, além de estimular a prática

de ações voltadas para a melhoria con-

tínua e para o desenvolvimento social. Boa leitura.

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Editorial

3

Planejamento Estratégico

4

Investimento Social Corporativo

5

Indicadores de Desempenho

6

Responsabilidade Social Corporativa

8

Sonae Distribuição Brasil

10

Formas de Participação

13

Liderança

14

Balanço Social

15

Voluntariado Corporativo

16

Desenvolvimento Sustentável

17

Captação de Recursos

18

Sustentável 17 Captação de Recursos 18 COORDENAÇÃO EDITORIAL CORES - Comunicação e

COORDENAÇÃO EDITORIAL

CORES - Comunicação e Responsabilidade Social

Av. Plínio Brasil Milano, 60/22 CEP 90520-000 – Porto Alegre-RS Fone (51) 3342-8314 E-mail: cores.cores@terra.com.br

Mônica Ferreira – 51 8122-1018 Leandro Parker – 51 8122-1019

Ferreira – 51 8122-1018 Leandro Parker – 51 8122-1019 EDIÇÃO E EXECUÇÃO Av. Cristóvão Colombo, 2174
Ferreira – 51 8122-1018 Leandro Parker – 51 8122-1019 EDIÇÃO E EXECUÇÃO Av. Cristóvão Colombo, 2174
Ferreira – 51 8122-1018 Leandro Parker – 51 8122-1019 EDIÇÃO E EXECUÇÃO Av. Cristóvão Colombo, 2174
EDIÇÃO E EXECUÇÃO
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Av. Cristóvão Colombo, 2174 Porto Alegre-RS www.expressiva.com.br Fone (51) 3222-9373

JORNALISTA RESPONSÁVEL Andrea Boechat (Reg. Prof. 19.587/RJ)

DIRETOR DE CRIAÇÃO Leandro Kuhn DIRETORA ADMINISTRATIVA Lisiane Schulmann

REVISÃO Flávio Dotti Cesa

ILUSTRAÇÕES Rodrigo Chaves (técnica mista sobre papel) E-mail: rwchaves@terra.com.br – Fone (51) 3248-3107

DISTRIBUIÇÃO GRATUITA – TIRAGEM 5 MIL EXEMPLARES

Conselho Editorial - Guia de Gestão Social

Edison Baptista Chaves - ACM/POA • José Paulo Soares Martins - Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade • Jéferson Weber dos Santos - Fundação Maurício Sirotsky Sobrinho • Leandro Parker - Fundação Aliança e CORES • Mônica Ferreira - Fundação Aliança e CORES • Donatela Chiodelli - Sistema de Saúde Mãe de Deus • Angela Aguiar - Fundação Cazemiro Bruno Kurtz • Rita Patussi - Parceiros Voluntários

Circulação Estadual, distribuída para Organizações Sociais, Empresas, Universidades, Órgãos Governamentais, Gestores e Técnicos Sociais.

Os artigos e opiniões emitidas por fontes são de responsabilidade dos autores, não caracterizando necessariamente o pensamento da revista. Direitos autorais reservados ao Comitê Setorial de Desenvolvimento Social do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade e CORES - Comunicação e Responsabilidade Social Ltda. A reprodução e publicação de parte ou íntegra de qualquer texto desta revista em outra mídia impressa, eletrônica ou qualquer outro meio só é permitida com o reconhecimento da fonte.

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O Guia de Gestão Social é impresso em Papel Reciclato - 100% reciclado.

Mathias Cramer

EDITORIAL
EDITORIAL

Edison Baptista Chaves

Presidente do Comitê Setorial de Desenvolvimento Social/PGQP

Terceiro Setor, congregar para conhecer

Também no Brasil o Terceiro Setor cresce de forma expressiva e, através das organizações não-governamentais (ONGs), vem desenvolvendo uma enorme gama de trabalhos nas áreas social

e sócio-ambiental. Segundo dados do IBGE divulgados em de-

zembro de 2004, o Brasil tem 276 mil fundações privadas e en- tidades sem fins lucrativos. Estas entidades representam 5% do

total das empresas do país e, embora tenham sua força no vo- luntariado, também empregam 1,5 milhão de pessoas, número três vezes superior ao dos funcionários públicos federais. De 1980 a 2002 foi registrado um crescimento de 162% no setor. Esse crescimento deve ser examinado com cuidado, pois tanto há ONGs que fazem um trabalho de idealismo como há organizações espúrias que adotam esse rótulo para agir em proveito próprio, atuando até em grilagem de terras da União na Amazônia, motivo da CPI das ONGs. Ou pode ocorrer desvio quando as organizações se afas- tam do princípio básico do inte- resse público para adotar o in- teresse particular de seus diri- gentes ou de corporações, e os críticos então ironicamente di- zem que a filantropia foi substi- tuída pela pilantropia. Felizmente, já existem no Brasil organizações voltadas para a avaliação do desempenho das entidades. Mas inexiste uma organização que as congregue de forma associativa, protegendo aquelas que realmente seguem

o princípio do interesse público. Inexiste um fórum onde as or-

ganizações sérias possam debater os conceituais que norteiam seus procedimentos, o aperfeiçoamento de suas técnicas, gestão

e ética, local onde possam trocar experiências exitosas e formar

redes de trabalho conjunto, usando a especialidade de cada uma

para melhor atingir o objetivo de ser agente de mudanças huma- nas. Talvez o Comitê Setorial de Desenvolvimento Social – CSDS

– possa ser o início desta “Federação das Entidades do Terceiro

Setor”. Eis um desafio sobre o qual devemos refletir. Não quere- mos perder o foco da missão que nos foi delegada pelo exemplar Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade – PGQP, que é levar as metodologias e ferramentas da qualidade às entidades

de desenvolvimento social. Mas só congregando as entidades será possível medir, avaliar e, assim, melhorar o Terceiro Setor.

O Guia de Gestão Social, lançado com este primeiro número,

será um permanente porta-voz de idéias e divulgação de técni- cas para levar o Terceiro Setor a desempenhar sua nobre missão:

um paciente curado, uma criança que aprende, um jovem que se transforma em adulto com respeito próprio – ou seja, vidas transformadas. E a vida é o maior milagre no planeta Terra.

Jorge Gerdau Jonhannpeter

Presidente do Conselho Superior do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP)

Sustentabilidade às Organizações Sociais

Estamos em um momento em que é grande a expectativa de que as políticas sociais sejam mais eficazes e passem a fazer parte da cultura do brasileiro. Reconhecida a ineficiência do modelo assistencialista, durante a década de 90 muitos proje- tos inovadores foram desenvolvi- dos por governos e por organiza- ções do Terceiro Setor, abrindo caminho para intervenções efici- entes voltadas para a mobilização das comunidades e o desenvolvi- mento de capital social. Essas ações visam ao progresso da soci- edade em que as empresas estão inseridas, por meio do desenvolvi- mento melhor de seus negócios, ações sociais, relações com a co- munidade e cuidados com a pre- servação do meio ambiente. Ape- sar de existir uma série de inicia- tivas em andamento no Brasil, elas ainda são tímidas, se comparadas aos desafios que ainda estão por vir. No Brasil, a participação de entidades sem fins lucrativos no dia-a-dia da sociedade passou a ter visibilidade a partir dos anos 80, no início do processo de redemocratização do país e depois de 20 anos de ditadura. Novos atores sociais se mobili- zaram fora do Estado e a luta contra a ditadura desenvolveu uma nova concepção da responsabilidade do cidadão e da par- ticipação democrática. As políticas sociais ainda eram vistas como uma atribuição do Estado, mas as parcerias com as em- presas e as organizações civis começaram a criar raízes. O dese- jo de melhores resultados no combate aos problemas sociais crônicos provocou uma ampliação das parcerias com vistas à programação de intervenções eficazes. Atualmente, a participa- ção da sociedade na promoção do desenvolvimento social já é uma realidade. Ao participar do desenvolvimento e ao assumir essa atitude de responsabilidade social, o empresariado está trabalhando para construir um capital social da sociedade. É uma caminha- da de longo prazo, que tem dado seus primeiros passos. Cada real usado em ações de voluntariado multiplica-se por 12. Ao passo que, de cada real desembolsado no pagamento de impos- tos, apenas 20 centavos chegam aos mais necessitados. Por isso, precisa ser incentivado o uso das estruturas e competên- cias do Terceiro Setor pelo Estado. O objetivo dessas parcerias não é diminuir a responsabilidade dos governos na construção de uma sociedade mais igualitária, mas sim incorporar as ino- vações metodológicas e conceituais desenvolvidas, por meio das experiências bem-sucedidas em vários campos. Governo e sociedade trabalhando juntos conseguem GUIA operações DE GESTÃO de menor SOCIAL

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento estratégico:

a formalização da estratégia

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Nas organizações sociais, o processo de formação de estratégias tem recebido pouca atenção. O Brasil já conta com 276 mil organizações sociais, segundo pesquisas recentes, empregando mais de 1,5 milhão de pessoas e pagando salários e outras re- munerações no valor de R$ 17,5 bilhões ao ano. A dinâmica de funcionamento dessas organizações é relativamente diferente daquela do primeiro e segundo setores, res- pectivamente governo e empresas privadas. Apesar da diferença, os modelos de gestão adotados no Terceiro Setor têm sido os mesmos dos demais, sem considerar as par- ticularidades das organizações que o com- põem. Ainda um bom número dessas orga- nizações constrói seus planejamentos sem clareza da sua missão, visão e diretrizes estratégicas, dissociados de sua realidade organizacional. Por outro lado, também é possível perceber gestões reativas, sem planejamento prévio, apesar de uma relativa organização administrativa. A construção do planejamento estra- tégico não segue uma receita de bolo. Ele tem alguns elementos importantes que podem ser considerados, como a análise de ambiente externo e interno, a formulação

P Para entender o que vem a ser um pro-

cesso de planejamento estratégico, primei-

ramente é importante compreender que as

estratégias podem se constituir de forma

deliberada ou emergente. Na primeira, a estratégia é previamente formalizada por meio de um plano, com objetivos e cronograma, para então ser executada. Na emergente, a estratégia não se ca- racteriza por intenções prévias e pode surgir a qualquer momento, indepen- dentemente da vontade dos gestores.

O planejamento é uma forma deliberada

de constituir uma estratégia. A dinâmica de formulação das estratégias depende das experiências acumuladas de cada organização. Aquelas organizações que buscam formular suas estra- tégias exclusivamente a partir de modelos de planejamento poderão encontrar dificul- dades para alcançar os objetivos propostos ou promover alterações de percurso quando

julgarem necessárias. Isso não significa que

a estratégia não possa ser programada – o

problema é querer programar a sua gênese.

Bibliografia:

KOTHER, Maria Cecília Medeiros de Farias. Planejamento Circunstancial: metodologia para organizações que atuam na área da Economia Social - Terceiro Setor. Porto Alegre: Ed. EDIPUCRS, 2004.

MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Traduzido por Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Tradução de Maria Adelaide Carpigiani. Porto Alegre: Bookman, 2004.

STONE, Melissa; BIGELOW, Bárbara; CRITTENDEN, William. Research on Strategic Management in Nonprofit Organizations: synthesis, analysis and future directions. Administration & Society, Beverly Hills, v. 31, n. 3, p. 378-423, jul.99.

SUBRAMONIAM, Suresh; KRISHNANKUTTY, K. V. An expert system for the selection of strategic planning technique. Business Process Management, v. 31, n. 3/4, 2002, pp. 550-560.

ZACARELLI, Sérgio B. A moderna estratégia nas empresas e o velho planejamento estratégico. RAE Light. São Paulo, v.2, nº 5, p. 21-26, 1995.

de diretrizes ou objetivos estratégicos, a elaboração do plano de ação e de moni- toramento. Para as organizações do Ter- ceiro Setor, a participação de toda a equipe na construção do planejamento foi se consolidando como uma impor- tante premissa, tornando-se referên- cia para os demais setores. As organizações sociais podem apresentar uma multiplicidade de ob- jetivos, exigindo o estabelecimento de uma base mínima de consenso antes de planejar suas ações. Alguns elementos podem ser importantes para as organizações que adotam o planejamento estratégico, entre eles,

tamanho da organização, as caracte- rísticas administrativas, as metas organizacionais acordadas e as decisões políticas do conselho. Por outro lado, o pouco compromisso, a falta de dados, a ca- pacidade de implementar a estratégia e um orçamento inadequado são alguns proble- mas enfrentados e que podem comprometer

a implementação do planejamento.

O planejamento estratégico não traz

todas as respostas e não elimina a neces- sidade do gestor em estar constantemente avaliando os diferentes cenários para tomar

as decisões. Ele serve de apoio e contribui para a organização não perder o foco. Isso não significa que mudanças não devam ser feitas – e, quando necessárias, não devem ser entendidas como um sinal de incompe- tência administrativa. A mudança sempre gera uma desarticulação natural no sistema

e pode vir acompanhada de apoio ou resis-

tência. Por isso, quanto mais debatida, fun-

damentada, baseada em dados, maior será

a possibilidade de gerar alterações que qua-

lifiquem o processo. Se as surpresas desa- gradáveis não podem ser eliminadas com o planejamento, elas podem ser minimizadas.

Jéferson Weber dos Santos

Coordenador da Área de Cooperação Técnica – Fundação Maurício Sirotsky Sobrinho

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GUIA DE GESTÃO SOCIAL

GUIA DE GESTÃO SOCIAL

INVESTIMENTO SOCIAL CORPORATIVO

Os ventos estão a favor do investimento social privado

Os ventos estão a favor do investimento social privado por meio de projetos estruturados e, ainda,

por meio de projetos estruturados e, ainda, acompanhando os seus investimentos na área social. Do ponto de vista da gestão, já é possível admirar empresas que estão se esforçando para tratar os seus investi- mentos sociais com o mesmo rigor e cui- dado com que administram os seus investi- mentos financeiros. Os leitores que me perdoem o otimismo, mas todos esses fatos demonstram que a participação das empresas na área social só deve aumentar, ao mesmo tempo em que se profissionaliza. Nesse movimento quem sai ganhando é a nossa sociedade, que passa a contar com projetos sociais que provocam transformações efetivas. Os vários exemplos já existentes indicam que esse caminho difi- cilmente tem volta e que os ventos estão a favor dessa nova forma de entender a reali- zação de ações sociais no âmbito empresarial.

Ézio Rezende

Assistente Social, Gerente de Expansão da Funda- ção Projeto Pescar, Diretor de Responsabilidade Social da ABRH-RS e Líder da Fundação Avina

S Será que conseguiríamos imaginar, há

15 anos, uma importante empresa do seg-

mento financeiro, com atuação nacional e

renome internacional, realizando um even-

to com o seu público interno para construir

a sua política de voluntariado corporativo? Ou, ainda, supor que outra empresa, agora do segmento industrial, convidaria institui-

ções da sociedade civil e agentes sociais para submeter à apreciação sua proposta de atuação na comunidade? Recentemente, tive o privilégio de participar de ambos os eventos e de observar, a partir da prática, que os ventos dos novos tempos já come- çaram a soprar. Infelizmente, nosso querido Brasil pos- sui um passivo social histórico de precarie- dade das condições sócio-econômicas da grande maioria da população. Segundo a Unesco, praticamente 30% da população ainda vivem, ou, melhor dizendo, “sobrevi- vem” na linha da indigência. O nosso país amarga a quarta posição no pódio da má distribuição de renda no mundo. Os refle- xos desses fatos estão por toda parte, ma- terializados nas mais diferentes formas de violência, noticiadas fartamente no nosso cotidiano, como a que há pouco tempo pu- demos ler no jornal Zero Hora: “600 mil as- sassinatos nos últimos 20 anos no Brasil”. As questões sociais emergentes são tão complexas que o setor público já compro- vou que não consegue transformá-las sozi- nho. Mesmo considerando o importante tra- balho realizado pelas organizações sociais,

para enfrentar os desafios da área social do nosso país, parece estar claro que teremos que reunir todos os esforços possíveis e ainda aperfeiçoar nossas formas de atuação. Nesse contexto, observa-se a participa- ção do setor empresarial como um diferen- cial para o enfrentamento dessas demandas sociais. O precioso estudo realizado em 1999 e 2000 pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) mostrou que 59% das empresas pesquisadas realiza- vam alguma ação social. E, para a ale- gria de muita gente, também foi verificado que a participação em ações sociais não é só para gente grande. A pesquisa mostrou que 62% das microempresas e 76% das pe- quenas empresas possuíam algum tipo de atividade social. Atualmente é possível verificar, ainda, outro movimento no segmento empresarial. As empresas estão se dando conta de que as suas doações e atividades sociais neces- sitam cada vez mais de planejamento, mo- nitoramento, metas, indicadores e avalia- ção de resultados. Os novos ventos estão nos arremessando para a profissionalização das ações sociais no segmento empresarial. As empresas estão revendo as suas ações no campo social e, a partir disso, criando políticas e parâmetros de atuação. Os pri- meiros resultados já são visíveis em várias áreas. O setor empresarial amplia a sua participação, compartilhando o seu conhe- cimento de gestão, estimulando que orga- nizações sociais solicitem seus recursos

Participação das empresas em ações sociais Como as empresas investem no social Microempresa 62% Pequena
Participação das empresas
em ações sociais
Como as empresas
investem no social
Microempresa 62%
Pequena empresa 76%
Fonte: IPEA (Mello Neto e Froes, 2004)
Apoio a programas sociais
Doações de recursos
Operam projetos sociais
Têm empregados voluntários
Oferecem outras formas de apoio
56%
36%
Média empresa
75%
21%
Grande empresa
95%
48%
23%
Fontes: GIFE e Senac (Mello Neto e Froes, 2004)

GUIA DE GESTÃO SOCIAL

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INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de Responsabilidade Social

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P Parece que a década de 90 reuniu algu-

mas das melhores e das piores coisas que a

sociedade brasileira conseguiu produzir em

sua história. Conseguimos tirar um presi-

sustentável, filantropia empresarial, entre outros. Todos eles preconizavam uma ação mais solidária e responsável da empresa, ora com a comunidade, ora no tripé econômico, social e am- biental. Foi então que nasceu no

dente corrupto de sua função, fortalecer

nossa democracia e debelar a inflação – um mal que nos afligia há 50 anos. Entretanto, vimos a pobreza e, em especial, a crimina- lidade ganharem proporções alarmantes, fruto de décadas de políticas públicas totalmente equivocadas e que inverteram a lógica da justiça social, dando mais a quem

tem do que a quem não tem. Chegou-se a

tal ponto de desagregação do tecido social, que o próprio contexto competitivo (Porter

e Kramer, 2002) das empresas começou a

correr riscos de desarticulação permanente. Em um país altamente dividido pela

desigualdade, com índices assustadores

de insegurança e com o Poder Público sem

assustadores de insegurança e com o Poder Público sem país o conceito de Responsabilidade Social. O

país o conceito de Responsabilidade Social. O tema teve um divisor de águas no Brasil: a criação do instituto Ethos, em 1998, que não apenas lançou e mobilizou empresas e sociedade em torno deste debate, como também contribuiu de forma decisiva na construção do conceito. A primeira etapa foi a da mobilização. As empresas compraram a idéia e abraça- ram a causa. Mas aí veio a dúvida: como traduzir a Responsabilidade Social em práticas? Como sair do discurso e começar a trabalhar no dia-a-dia com o tema? Então chegou a segunda fase, a fase da consoli- dação. O Instituto Ethos desenvolveu uma ferramenta de auto-avaliação chamada Indicadores Ethos, bastante baseada no modelo da GRI (Global Reporting Initiative), que permitiu um mapeamento razoavelmen-

a possibilidade de dar respostas imediatas

– devido, entre outras coisas, ao emara- nhado burocrático e institucional produ- zido pela nossa cultura –, as empresas viram no resgate da ética uma bandeira relevante para defender. A questão era discutir qual o novo papel da ação empresarial neste ambiente. Nos anos 90 surgiu uma miríade de conceitos, como cidadania corporativa, desenvolvimento

Sites sugeridos

BUSINESS FOR SOCIAL RESPONSIBILITY. Disponível em: www.bsr.org

DOW JONES SUSTAINABILITY INDEXES. Disponível em: www.sustainability- indexes.com

GIFE. Disponível em: www.gife.org.br

GLOBAL REPORTING INITIATIVE. Disponível em: www.globalreporting.org

INSTITUTO ETHOS: Empresas e Responsabi- lidade Social. Disponível em: ethos.org.br

IBASE. Disponível em: ibase.org.br

GUIA DE GESTÃO SOCIAL

te preciso do desempenho socialmente responsável das empresas. Com o amadurecimento do assunto, questões mais qualificadas começaram a sur- gir. Os indicadores puramente quantitativos passaram a dar espaço para os qualitativos, que medem em grande parte a postura da empresa e a existência, ou não, de políticas de Responsabilidade Social. Indicadores não empresariais, como os sócio-econômicos,

passaram a integrar o universo de indicadores potencialmente utilizáveis pelas empresas, uma vez que em sua ação voltada para a comunidade elas precisam de referências e dados que justifiquem esta ação ou que pos- sam medir o sucesso de sua intervenção. Não são poucas as críticas a indi- cadores de Responsabilidade Social de modelos consagrados como Ethos, Ibase e GRI. A mais enfática – e justa – tem sido sua generalização ou não aplicabilidade em várias situações. Uma empresa prestadora de serviços ou vinda de setores não industriais, por exemplo, sente-se comple- tamente deslocada quando vai preencher os indicadores ambientais do Instituto Ethos, pois existe uma série de questões que não estão alinhadas com o seu negócio ou processo produtivo. Esta mesma institui- ção, em parceria com empresas de certos segmentos, como energia, mineração, entre outras, está buscando a construção de modelos mais customizados. Indicadores setoriais fazem todo o sentido nesta etapa de maturação do tema.

É necessário estabelecer parâmetros padroni-

zados para que as empresas se identifiquem

e comparem sua performance. Em alguns as-

suntos os indicadores podem ser genéricos, mas em outros precisam refletir sua realidade específica. Você já viu o indicador de “mídia doada para instituições de interesse público”? Provavelmente não. Este é um indicador que mede uma das mais relevantes contribuições

que empresas de comunicação de massa, como TVs, rádios e jornais, oferecem para a sociedade. Ele não está presente nos indica- dores Ethos e não deveria estar mesmo, pois reflete a realidade deste segmento apenas. Imaginem o universo de indicadores de grande interesse público que deixam de ser utilizados na gestão da Responsabilidade Social e que poderiam contribuir de manei- ra significativa para a aferição de resulta- dos e melhor administração de programas?

A DJSI (Dow Jones Sustainability Index) já contempla esta visão. Para avaliação das empresas, já existe um conjunto de indica- dores gerais que são acompanhados de cri- térios específicos por segmento econômico. Nesses tempos de orçamentos enxutos e forte cobrança de resultados, a construção de indicadores setoriais é um patrimônio que contribui para a tomada de decisões estratégicas e oferece respaldo ao gestor. Podem embasar toda uma nova política ou

INDICADORES DE DESEMPENHO

direcionamento de atuação. Por isso, insti- tuições especializadas em Responsabilidade Social e empresas líderes em sua área de atuação têm um papel essencial no estímulo dessas ferramentas. Será uma grande con- tribuição que o setor privado, com sua expertise gerencial, oferecerá à sociedade.

Márcio Milleto Mostardeiro

Coordenador de Responsabilidade Social – Fundação Maurício Sirotsky

Dicas de leitura

ALIANZA SOCIAL DE VEN AMCHAM. Variables de Estúdio Del Modelo de Balance Social para la Empresa Venezolana. Balance Social para la Empresa Venezolana. Caracas, p. 30, 2002.

ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Prêmio Responsabilidade Social – 2003.

CERIN, P.; DOBERS, P. What does the performance of the Dow Jones Sustainability Group Index tell us? Eco-Management and Auditing, 8, 2001, pp. 123-133.

DILLENBURG, Stephen; GREENE, Timothy; EREKSON, Homer. Approaching socially responsible investment with a comprehensive

ratings scheme: total social impact. Journal of Business Ethics, Vol.43, March 2003, pp. 167-177.

GRAYSON, David; HODGES, Adrian. Compromisso Social e Gestão Empre- sarial – O que é necessário para transformar questões de responsabili- dade social em oportunidades de ne- gócio. São Paulo: Publifolha, 2002.

MCINTOSH, Malcom; LEIPZIGER Deborah; JONES, Keith; COLEMAN Gill. Cidadania Corporativa – Estratégias bem sucedidas para empresas responsáveis. Rio de Janeiro: Qualitymark ed., 2001.

SCHMIDHEINY, Stephan; HOLLIDAY, JR., Charles O.; WATTS, Phillip. Cumprindo o prometido. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2002.

Todas as cores e formas de participação

A CORES é uma empresa com habilidade para desenvolver ações de Responsabilidade Social. Formada por profissionais experientes, capacitados e que conhecem o que fazem. Assessora e presta Consultoria a Empresas, Organizações Públicas e Privadas.

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ELABORAÇÃO DE BALANÇO E RELATÓRIO SOCIALE AVALIAÇÃO DE PROJETOS INVESTIMENTO SOCIAL CURSOS E PALESTRAS (ABERTOS E IN COMPANY ) INDICADORES DE

CURSOS E PALESTRAS (ABERTOS E IN COMPANY ) IN COMPANY)

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GUIA DE GESTÃO SOCIAL

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RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

Responsabilidade Social na comunidade:

a necessidade do foco estratégico

T Tendo participado do início da história

do Comitê Setorial de Desenvolvimento

Social do PGQP, ressalto aqui o significado

heróico dessa publicação, em sua primeira

edição, concretizada à luz da persistência,

determinação e criatividade do grupo, que revela, acima de tudo, “foco estratégico”.

Com isso espera-se que os leitores percebam, desde já, a sinalização de competências gerenciais e de equipe sem as quais não se faz intervenção social nem eficiente, nem eficaz e muito menos efetiva na realidade. Essas competências vêm sendo conheci- das por quem atua no Terceiro Setor e está familiarizado com a complexidade e profun- didade das expressões da questão social,

a exigirem urgentes respostas, versus a in- suficiência e/ou má gestão dos recursos

e a ainda pouco expressiva qualificação e

profissionalização das pessoas que atuam nessa área. Destacar esse “ato heróico” é uma forma de dar visibilidade a um conjun- to de competências necessárias à constru- ção de modelos de gestão impulsionadores do desenvolvimento social. Por outro lado, falar de forma unívoca sobre estratégia, modelos de Gestão Social, Terceiro Setor e Responsabilidade Social Corporativa é temeroso, pois são denomina- ções sob as quais convivem diferentes con- cepções e organizações e práticas diversas em relação à natureza, área de atuação,

volume de investimentos e de recursos, missão, objetivos e modelos gerenciais, entre outros aspectos. Ou seja, nessas organizações, em distintos processos de

crescimento, além de introduzir mudanças

e promover inovações, o desafio é criar

oportunidades para alavancar e/ou aproxi- mar os processos de gestão de qualidade e de desenvolvimento social que estão conse- guindo implantar, gerando aprendizagens recíprocas e cumulativas. Na prática, independentemente das diferenças, quer-se destacar a necessidade

da reciprocidade para uma acertada defini- ção de focos estratégicos:

· A construção de modelos de gestão voltados ao desenvolvimento social implica uma postura de reciprocidade, tanto das organizações do Terceiro Setor como das organizações empresariais. Nessa relação,

a vontade, a experiência e a abertura a

mudanças fazem diferença na apropriação de modelos e ferramentas gerenciais elabo- rados na lógica do mercado, mas recriados com a identidade do Terceiro Setor. Por

outro lado, o senso de compromisso social

e a humildade permitem às empresas

aprender sobre a realidade social e optar por investimentos e parcerias com, onde organizações sociais e Estado apontam

as principais necessidades e detêm meto- dologias de intervenção, que podem ser enriquecidas com os conhecimentos da administração empresarial. · O processo de desenvolvi- mento social acontece num mo- vimento sinérgico e inte- grador entre diferentes atores com diferentes inte- resses, e a construção das ali- anças e parcerias depende desta reciprocidade. Embora se tenha muito ainda a pesquisar sobre o volume de investimentos soci- ais e da Responsabilidade Social das empresas na comunidade, bem como sobre as áreas e tipos de programas sociais em que mais investem, cresce

e tipos de programas sociais em que mais investem, cresce 8 GUIA DE GESTÃO SOCIAL a
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GUIA DE GESTÃO SOCIAL

a necessidade de identificar e mensurar os

resultados desses investimentos sociais pri- vados na sociedade. Os resultados dependem do conhecimento da realidade, que permite uma adequada definição de objetivos e me- tas, bem como da competente alocação de

recursos, pessoas e tecnologia para atingi-los. · A qualidade, esgotadas todas as defi- nições técnicas possíveis e necessárias, remete a noções subjetivas. No “final das contas”, um projeto social é eficiente se obtém uma relação produtiva entre os recursos disponíveis; é eficaz se atinge os objetivos e resultados; é efetivo conforme

o impacto social que provoca em relação ao

problema sobre o qual vai intervir. Conside- rando a complexidade da realidade social, da pobreza e das desigualdades sociais,

mais do que nunca precisamos aqui da reciprocidade. Reciprocidade entre Estado, empresas e sociedade civil organizada; entre doadores, investidores e organizações sociais; entre prestadores de serviços e comunidade destinatária dos mesmos.

E é nessa relação que se encontra o ponto

principal – porque, se tudo feito, para além das mudanças quantitativas não houver

mudanças qualitativas, ainda não teremos qualidade enquanto valor agregado, verda- deiramente sentido, na ótica do “cliente”. Acertar o foco estratégico nessa área requer, portanto, uma hábil combinação entre obtenção rigorosa de dados e infor- mações, sensibilidade social, mobilização

de recursos e ações em parceria, fortemente sustentadas na reciprocidade. As empresas que desejam realizar programas de Respon- sabilidade Social na comunidade, com qua- lidade e impactos na redução da pobreza, das desigualdades sociais, de riscos e vul- nerabilidades sociais, devem começar por se dispor a trocar: abertura para aprender

e ensinar, na relação com as ONGs, com o

Estado e com a população. É dessa troca que poderão se definir os focos estratégicos.

Inês Amaro

Gerente de Responsabilidade Social da Associação Educadora São Carlos – AESC / Sistema de Saúde Mãe de Deus

SONAE
SONAE

PALAVRA DO PRESIDENTE

Prezado Leitor:

D Desde que chegou ao país, a Sonae Distri-

buição Brasil tem trabalhado para se aproxi-

mar cada vez mais das comunidades nas quais

está presente. A empresa se empenha em con-

tribuir para o desenvolvimento econômico e

social de seus clientes, colaboradores e par- ceiros, envolvendo-se em ações sociais que tragam melhorias para todos. Por meio do nosso Programa de Responsabilidade Social, firmamos parcerias com o governo e a socie- dade, apoiando causas relacionadas a saúde, educação e combate à fome. E já temos muito a contar sobre o impacto social da presença da SDB no Brasil – são importantes eventos patrocinados, campanhas realizadas, projetos elaborados e entidades assistenciais benefici-

adas, o que muito nos orgu- lha. Reconhecemos o impor- tante papel social que as grandes empresas têm a de- sempenhar, e nos sentimos muito felizes em poder fazer a nossa parte. Quando fechamos essa parceria com o Comitê Seto- rial de Desenvolvimento So- cial do PGQP, para o patrocí- nio desta publicação, pensa- mos justamente em mostrar alguns exemplos da nossa atuação social. Exemplos que têm gerado ex- celentes resultados e que nos incentivam a ir cada vez mais longe. A SDB se preocupa com seus recursos humanos, oferecendo-lhes, mais do que benefícios trabalhistas, oportunidades

mais do que benefícios trabalhistas, oportunidades de crescimento pessoal e profissional. A empresa tam- bém

de crescimento pessoal e profissional. A empresa tam- bém pensa em seus fornece- dores com ética e parceria. E investe em variados proje- tos sociais, sobretudo aque- les que têm como finalidade abastecer as famílias neces- sitadas. Nesta e nas próximas páginas, vamos mostrar como fazemos isso. Esperamos ser- vir como modelo para outras grandes empresas e como inspiração para qualquer ins- tituição ou pessoa que tenham o desejo sin- cero de melhorar a comunidade em que vivem.

Sérgio Maia

Presidente da SDB

O investimento no PÚBLICO INTERNO

A A SDB conta com mais de 23 mil colaboradores nos quatro Estados de atuação – trata-se da

11ª maior empregadora do país, tendo realizado 3.572 contratações e 3.829 promoções internas

ao longo de 2004. Ainda no ano passado, a empresa promoveu mais de um milhão de horas de

treinamento, o que equivale a uma média de 44 horas de treinamento por colaborador. Esses são

apenas alguns dos números que mostram a preocupação da SDB com o bem-estar e o desenvolvi-

mento profissional de sua equipe.

Sonae Ensino Intensivo

O SEI – Sonae Ensino Intensivo é um programa de complementação escolar elaborado pela SDB em conjunto com as Secretarias Estaduais da Educação do Paraná e de Santa Catarina. A empresa proporciona às equipes desses dois Estados o acesso ao Ensino Fundamental e Ensino Médio, oferecendo profissionais, material didático e aulas nas dependências das unidades, em horários contrários aos do turno de trabalho. Desde o início do programa, já foram beneficiados cerca de 400 colaboradores – eles se sentem orgulhosos com o seu cresci- mento e a empresa fica orgulhosa com o comprometimento e a dedicação de sua equipe.

Programa Conquista

Lançado em maio de 2003, o Programa Conquista é o incentivo da SDB na graduação de seus colaboradores. Trata-se de mais uma forma de estimular o desenvolvimento pessoal e pro- fissional do público interno, capacitando talentos que contribuam com a evolução da empresa e que cresçam junto com ela. O benefício se constitui no reembolso de 40% do valor da mensali- dade da faculdade, obedecendo ao limite de R$ 300. O curso escolhido pelo colaborador deve estar vinculado à sua área de atuação ou ao negócio da SDB. Nesses dois anos, 1.059 pessoas usufruíram o Conquista.

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GUIA DE GESTÃO SOCIAL

GUIA DE GESTÃO SOCIAL

Prêmio social As ações sociais desenvolvidas pela SDB ren- deram à empresa o Prêmio Top
Prêmio social
As ações sociais desenvolvidas pela SDB ren-
deram à empresa o Prêmio Top Social 2004,
concedido pela ADVB – Associação dos Diri-
gentes de Vendas e Marketing do Brasil.
Os programas de qualificação interna (SEI,
Conquista e Escola de Varejo) e as ações de
Responsabilidade Social em parceria com o
Fome Zero, Banco de Alimentos e Provopar
foram os cases que levaram a empresa a
obter esse importante reconhecimento.
Incentivo ao voluntariado
A empresa conta com o apoio de seus cola-
boradores em suas ações de Responsabilida-
de Social, e faz questão de motivá-los a se
envolver nas campanhas que acontecem nas
lojas. Um exemplo foi a Páscoa do Coração,
gincana para as equipes do Mercadorama,
organizada pela SDB no Paraná. O objetivo
da ação era levar carinho, diversão e choco-
lates para pessoas carentes ou abandonadas.
De 16 a 19 de março, 1.051 colaboradores
das 24 lojas Mercadorama visitaram 4.014
crianças, idosos e deficientes físicos de mais
de 45 instituições sociais de Curitiba, Londrina,
Umuarama e Maringá. Com música, brincadei-
ras, histórias e outras atividades, eles alegra-
ram e adoçaram a Páscoa dessas pessoas.
SONAE
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Atuação social na COMUNIDADE

P Por meio de incentivos financeiros, doação de alimentos ou

parcerias com políticas públicas de desenvolvimento social e orga-

nizações não-governamentais, a SDB contribui com diversas insti-

tuições e projetos sociais nos Estados onde está presente. A empre-

sa se preocupa, principalmente, com crianças, adolescentes e ido-

sos, buscando apoiar entidades que atendam esse público no que diz respeito a saúde, educação e alimentação. Pela natureza de seu negócio, a maioria das ações sociais da SDB se relaciona com o combate à fome. A seguir você irá conferir os principais programas que contam com o envolvimento da empresa.

Fome Zero RS

Em dezembro de 2003, a SDB entregou ao Comitê Gestor do Programa Fome Zero no Rio Grande do Sul 30,6 toneladas de alimentos,

para a composição de 2 mil cestas destinadas

a famílias carentes da capital gaúcha. A doa-

ção marcou o início do apoio da empresa ao programa. Ao longo de 2004, mais 150 tone- ladas foram encaminhadas ao Fome Zero, por meio do Banco de Alimentos do RS, responsá- vel pela logística que faz os alimentos chega- rem às famílias cadastradas no programa do Governo Federal. Em abril deste ano, a parce- ria foi renovada: até dezembro, a SDB desti- nará mais 100 toneladas ao programa.

Provopar

A SDB também mantém parceria com o Provopar – Programa do Voluntariado Paranaen- se. Trata-se de uma entidade civil, sem fins lu- crativos, que atua em parceria com o Governo do Estado do Paraná e com a sociedade, promo- vendo a melhoria da qualidade de vida e a valo- rização das comunidades com baixo índice de desenvolvimento humano. O Provopar viabiliza programas de geração de renda e inclusão social, além de organizar campanhas e ações emergen- ciais em todo o Estado. Em agosto de 2004, a SDB assinou um convênio com a entidade para

a doação de 600 toneladas de alimentos não-

perecíveis, em remessas mensais de 50 tonela- das. Além disso, a empresa repassou ao Provo- par 19.631 kg de agasalhos, arrecadados duran- te a campanha Esquenta Curitiba – as lojas Mercadorama e BIG foram postos de coleta. Em dezembro, as lojas da SDB em Curitiba tam- bém arrecadaram brinquedos para a campanha Natal Solidário, realizada pela entidade.

SAIBA MAIS! Acesse www.pr.gov.br/provopar

pela entidade. SAIBA MAIS! Acesse www.pr.gov.br/provopar Kinder Fundada em 1988 pela fisioterapeuta alemã Bárbara

Kinder

Fundada em 1988 pela fisioterapeuta alemã Bárbara Fischinger, a Kinder – Centro de Integração da Criança Especial é uma entidade filantrópica que atende bebês, crianças e adolescentes portadores de deficiências múlti- plas, sem condições financeiras. Os pacientes da Kinder apresentam problemas como paralisia cerebral, lesões medulares, síndromes genéticas ou malformações congê- nitas, que trazem como complicações a deficiência men- tal, auditiva, visual, sensorial, entre outras. A instituição utiliza uma metodologia própria, que visa à integração das áreas de Reabilitação, Educação Especial e Oficina Terapêutica, em um trabalho interdisciplinar único, en- volvendo profissionais de diversas especialidades. Mais do que cuidado, essas crianças recebem atenção e en- tram em contato com uma pré-profissionalização, sendo motivadas a de- senvolver ativi- dades manuais e artísticas. A Kinder funciona graças à atuação de profissionais voluntários e de doações de empresas e da sociedade. Atualmente, atende mais de 300 bebês, crianças e adolescentes, mas a lista de espera é extensa – no final de 2004, mais de 200 crianças de Porto Alegre e municípios vizinhos aguardavam uma opor- tunidade de atendimento. O Projeto Kinder Ampliando os Horizontes prevê a construção de uma nova sede para a instituição – serão 3.391,79 m² de área construída em um terreno de 5.632 m², cedido pela Prefeitura de Porto Alegre. Lá será possí- vel atender 500 paci- entes.

Porto Alegre. Lá será possí- vel atender 500 paci- entes. Ampliando os Horizontes A SDB, que

Ampliando os Horizontes

A SDB, que já apoiava a Kinder com contribuições financei- ras mensais, também decidiu in- vestir no projeto da nova sede. Em janeiro de 2004, a empresa assumiu o compromisso de doar R$ 1 milhão, como primeiro par-

ceiro na construção, possibilitando

o início das obras. A doação foi

feita dentro da Lei de Solidariedade, que permite a destinação de uma parte do ICMS a projetos sociais.

O presidente da SDB, Sérgio Maia,

também atua voluntariamente na Kinder, e ressalta a importância do

engajamento de novos parceiros no Projeto Ampliando os Horizon- tes. Além da SDB, o Grupo Gerdau tem participação nessa parceria. Afinal, não se pode esquecer das necessidades do dia-a-dia, que são muitas. Somente com a mobiliza- ção de outras empresas e da socie- dade será possível proporcionar a um número maior de crianças o direito a desenvolver suas poten- cialidades e exercer a cidadania.

a desenvolver suas poten- cialidades e exercer a cidadania. SAIBA MAIS! Acesse www.kindernet.org.br GUIA DE GESTÃO
a desenvolver suas poten- cialidades e exercer a cidadania. SAIBA MAIS! Acesse www.kindernet.org.br GUIA DE GESTÃO
a desenvolver suas poten- cialidades e exercer a cidadania. SAIBA MAIS! Acesse www.kindernet.org.br GUIA DE GESTÃO

SAIBA MAIS! Acesse www.kindernet.org.br

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SONAE Banco de Alimentos O Banco de Alimentos do Rio Grande do Sul foi criado em

Banco de Alimentos

O Banco de Alimentos do Rio Grande do Sul foi criado em

2000, por iniciativa de um grupo de empresas e de instituições não-governamentais. Seu objetivo é coletar ou receber doa- ções, armazenando-as até a entrega a entidades cadastradas,

o que garante a qualidade dos alimentos e o equilíbrio na dis-

tribuição. A SDB é a principal mantenedora dessa iniciativa, contribuindo mensalmente com doações financeiras e de ali- mentos. Em 2004, a empresa entregou 155 toneladas de pro- dutos para o Banco de Alimentos do RS, além de 90 toneladas para o Banco de Alimentos de Santo André/SP, sendo uma de suas principais parceiras. A parceria permanece em 2005, e a SDB continuará sendo mantenedora do Banco de Alimentos RS

– a doação anual está definida em 200 toneladas de produtos.

Incentivo à cidadania

O Sábado Solidário é uma ação de Respon- sabilidade Social da SDB que envolve dire- tamente seus clientes. O projeto teve início em junho de 2004 e consiste no incentivo à doação de alimentos não-perecíveis – no primeiro sábado de cada mês, todas as lojas Nacional e BIG do Rio Grande do Sul tornam-se postos de arrecadação. Em Porto Alegre, as doações são enviadas ao Banco de Alimentos do RS, e no interior do Estado os alimentos são entregues a instituições sociais locais. Por meio dessa ação já foram recolhidas cerca de 80 toneladas de alimentos.

já foram recolhidas cerca de 80 toneladas de alimentos. SAIBA MAIS! Acesse www.bancodealimentosrs.org.br Em parceria

SAIBA MAIS! Acesse www.bancodealimentosrs.org.br

Em parceria com os FORNECEDORES

A ética na SDB

Lançado em 2003, o Código de Ética SDB traz os princípios e valores da empre- sa e suas políticas de relacionamento com os diversos públicos, tornando claras e transparentes as diretrizes da empresa e o comportamento esperado de toda a equipe. Para aprofundar a questão da ética no que se refere a seus parceiros comerciais, a SDB criou, em 2004, o Código de Conduta no Relacionamento com Forne- cedores, composto por regras específicas que pontuam as atitudes e situações permitidas e proibidas, de acordo com a ética da empresa. A SDB acredita que, com ética e trans- parência, todos se beneficiam na parceria.

SAIBA MAIS! Acesse www.sonae.com.br

– seção Ética Nota 10 para conhecer a íntegra dos Códigos da SDB.

Nota 10 para conhecer a íntegra dos Códigos da SDB. Por falar em transparência A SDB

Por falar em transparência

A SDB está lançando a segunda edição de seu Relatório Social, que é distribuído aos maiores fornecedores, a prefeituras, autori- dades e para a imprensa. Os Indicadores Nu- méricos da SDB acompanham a publicação.

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O apoio aos produtores rurais

O Clube dos Produtores SDB é um canal de compra direta com pequenos e médios produto- res rurais, que se tornam parceiros da SDB no abastecimento de suas lojas. Mas o projeto, lan- çado oficialmente em julho de 2002, não se re- sume a transações comerciais. Para fazer parte do Clube, os produtores devem mostrar que seu sistema de produção encontra-se rigorosamente de acordo com a legislação e com as recomen- dações e normas técnicas dos órgãos oficiais de pesquisa e fomento agropecuário. Devem, ainda, se comprometer a respeitar o meio ambiente, obedecer às normas da Vigilância Sanitária e proporcionar condições adequadas de trabalho a seus colaboradores. Todos esses requisitos garantem ao consumidor final produtos saudá- veis, frescos e de qualidade, de origem conhecida e com a credibi- lidade da SDB.

de origem conhecida e com a credibi- lidade da SDB. Em contra- partida, a área de

Em contra- partida, a área de Agronegócios da SDB presta total apoio técnico aos membros do Clube, ajudando-os a in- crementar as suas propriedades e aprimorar seu processo de produção. O Clube conta, também, com o apoio das Secretarias de Agricultura e de diversas instituições especializadas, que ofere- cem serviços de pesquisa e treinamento. Hoje, o Clube dos Produtores SDB conta com mais de 500 associados no Paraná, Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Ao trabalhar junto ao produtor, a SDB contribui para o seu crescimento e, indiretamente, ajuda a desenvol- ver a comunidade na qual ele está inserido.

a desenvol- ver a comunidade na qual ele está inserido. SAIBA MAIS! Acesse www.sonae.com.br – seção

SAIBA MAIS! Acesse www.sonae.com.br

– seção Clube dos Produtores.

Iniciativa inédita

Nos primeiros meses deste ano, o Rio Grande do Sul passou por sérios problemas em função da estiagem. Em uma ação inédita no país, a SDB lançou no Estado o Programa de Majoração de Cré- dito, voltado aos produtores de hortifrutigranjeiros que são fornecedores da empresa. O programa foi realizado em uma parceria com a Emater/RS, que avaliou a real situação dos agricultores que sofreram perdas devido à seca. A SDB repassou a esses agricultores o valor total da produção acer- tada em contrato, mesmo nos casos em que a entrega não foi totalmente cumprida. A quantidade de produtos faltantes ficou de crédito, para ser entregue na próxima safra, sem juros ou ágio.

FORMAS DE PARTICIPAÇÃO

Doe sangue! Só depende de você

Q Quantas vezes já nos deparamos com

campanhas de doação de sangue, divulgadas

pelos meios de comunicação? Quem de nós já

não teve a experiência de ter um parente ou

amigo próximo necessitando de transfusão de

sangue? A mobilização da família nessa hora é grande, e nem sempre é fácil conseguir os chamados doadores de reposição. Mas não precisamos esperar uma circunstância negati- va para fazer a nossa parte – o sangue doado para aquele que não conhecemos é um ato de profundo humanismo e respeito ao próximo. Uma ação voluntária vem acontecendo entre os jovens e merece o aplauso de todos nós: calouros de universidades vêm trocando os trotes com brincadeiras sem graça e muitas vezes violentas pela doação de sangue – uma atitude socialmente responsável, que contribui para a formação de futuros profissionais com

preocupação cada vez maior com o trabalho social. A doação voluntária de sangue pode ser feita a qualquer momento, em bancos de sangue de hospitais particulares, nos grandes hospitais públicos e nos hemocentros que compõem a Hemorrede pública do Rio Grande do Sul – o HEMORGS em Porto Alegre e os Hemonúcleos nas cidades de Pelotas, Caxias do Sul, Cruz Alta, Santa Rosa e Alegrete. O HEMORGS atende 42 municípios e con- ta com um setor de Captação de Doadores que atua nas escolas, empresas e comunida- des, com palestras de divulgação e sensibili- zação. A instituição conta, ainda, com uma unidade móvel – o Hemocentro Ambulante. Se a sua empresa quiser fazer uma campanha interna de doação de sangue, basta entrar em contato com o HEMORGS, com antece- dência, para entrar na programação de cole-

ta. “Também temos duas vans com capacida- de para 12 pessoas e podemos buscar os do- adores na empresa e depois transportá-los de volta, sem custo nenhum”, informa o diretor do HEMORGS, Júlio César Felippe. “O nosso setor de Captação está à disposição para for- necer informações e material explicativo.” A solidariedade pode ser aplicada por todos nós em ações simples e criativas – mas altamente transformadoras. Qualquer que seja o trabalho voluntário, devemos considerar que o importante não é difundir o nome de uma organização, mas tornar uma idéia coletiva e mobilizar à partici- pação. E você, já doou sangue?

Donatela Chiodelli

Analista de Qualidade – Sistema de Saúde Mãe de Deus

SAIBA MAIS: Banco de Sangue Mãe de Deus - www.maededeus.com.br ou (51) 3230-2309 HEMORGS –
SAIBA MAIS: Banco de Sangue Mãe de Deus - www.maededeus.com.br ou (51) 3230-2309
HEMORGS – www.hemocentro.rs.gov.br ou (51) 3336.6755

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LIDERANÇA

Liderança em organizações do Terceiro Setor

C No desafio de gerenciar pela quali-

dade as organizações do Terceiro Setor,

a questão da liderança tem papel pri- mordial para o sucesso e o alcance da missão institucional. As principais pre- missas da liderança são saber quando aplicar, qual processo utilizar, com quem executar, em que circunstâncias e ativi- dades serão desenvolvidas, considerando

o contexto social em que está inserida. Na prática, o líder pode utilizar-se de diferentes processos de liderança, de acordo com a situação e concepção que propõe no trato com as pessoas e com a tarefa a ser executada. Dentre eles, a li- derança autoritária, democrática e libe- ral (laissez faire). O mundo competitivo

é quem definirá qual das opções adotar. Com este cenário, surge então uma alternativa para subsidiar este tema: a Teoria Situacional, na qual se postula a inexistência de um estilo próximo ao ideal de liderança. Esse líder passa a ser aquele que apresenta comportamento situacional, adequando o estilo de lide- rança às situações e às necessidades das pessoas e da organização. Esta con- cepção propõe a tomada de decisões compartilhadas, consensuais e transpa- rentes. Isso significa mais confiança, menos hierarquia e menos burocracia. A ênfase está em conhecer a moti- vação humana e saber conduzir as pes- soas. “Muitos líderes descobrem que, quando começam a desafiar alguns de seus pressupostos mais fundamentais, eles também tomam muitas decisões di- ferentes e, freqüentemente, também lhes é revelado todo um mundo de novas pos- sibilidades. Quando lideramos com o co- ração aberto, queremos que o maior nú- mero possível de pessoas desafie o maior número possível de ‘realidades’, contribu- indo com o máximo de informações perti-

1- Kay Gilley – Liderança com o coração aberto – Coragem em vez do medo no local de trabalho – Ed. Cultrix São Paulo.

vez do medo no local de trabalho – Ed. Cultrix São Paulo. mente, como propagam o

mente, como propagam o conhecimento adquirido, seja técnico ou administrativo. Sendo assim, nossa reflexão reafirma quão importante é a postura da liderança na organização, com o posterior conhe- cimento gerado e utilizado. Não se trata meramente de uma visão humanista, mas uma questão de sobrevivência, como transformar o conhecimento individual numa obra coletiva, sendo este o seu principal diferencial competitivo em prol do desenvolvimento humano e social.

Angela Aguiar

Coordenadora-Geral da ACM – Fundação Cazemiro Bruno Kurtz

nentes e, de forma colaborativa, tomando

as melhores decisões para a empresa.” 1 Nos é solicitado trabalhar com a con- cepção que desmis- tifica as relações ver- ticais, bem como as

horizontais. Um dife- rencial das organiza- ções do Terceiro Setor é

a sua peculiaridade e envolvi-

mento com questões abstratas e especí- ficas. Por isso, acreditamos essencialmente na disposição de um espaço participativo

e diversificado. Esta abordagem é bastante ousada e instigante, pois pressupõe ultrapassar as demais funções da administração. Sua rela- ção está intimamente ligada aos aspectos mais relevantes de motivação (mesmo consi- derando a motivação como uma força intrín- seca às pessoas) e a questão da inteligência espiritual (em relação à visão de mundo). Portanto, a liderança está associada à maneira peculiar com que as pessoas enxer- gam o mundo à sua volta, como tratam e valorizam as pessoas, e também, principal-

“A liderança no Terceiro Setor não é, na sua essência, diferente da liderança em outros
“A liderança no Terceiro Setor não é, na sua essência, diferente da liderança em outros
setores. Cabe ao seu líder, assim como a todo líder, gerir os recursos disponíveis – sejam
patrimoniais, financeiros ou humanos – de forma a obter os melhores resultados em prol
do trabalho que desenvolve. Um bom líder deve ter, em primeiro lugar, convicção da missão
que o guia. O seu comprometimento deve ser sentido e absorvido por sua equipe, como
um norte que direciona as ações de planejamento de médio e longo prazo e que auxilia
na execução da rotina diária. Boas relações institucionais, comerciais, políticas e pessoais
são fundamentais para que ele possa se movimentar na sociedade e obter os apoios neces-
sários à execução da sua tarefa. O Terceiro Setor congrega particularidades que o aproxi-
mam do primeiro setor (o governo) e do segundo setor (o privado): substitui parcialmente
a função pública, exercendo uma atividade revestida de grande responsabilidade junto à
parcela da sociedade à qual se dedica; e, ao mesmo tempo, necessita adotar um modelo de
gestão de grande eficiência e eficácia, pelos escassos recursos disponíveis e pelas enormes
carências sociais. Nesse contexto, o líder deve possuir a habilidade de manter o equilíbrio
da organização de forma a não comprometer os programas desenvolvidos.”
Jorge Lopes
Presidente da Fundação Aliança Por Um Brasil Sem Drogas

GUIA DE GESTÃO SOCIALa não comprometer os programas desenvolvidos.” Jorge Lopes Presidente da Fundação Aliança Por Um Brasil Sem

BALANÇO SOCIAL

A evolução do Balanço Social e as suas novas atribuições

O primeiro balanço social de que se

O

Muitas acabam, com isso, entendendo que fazem mais em Responsabilidade Social do que imaginam. Acabam verificando que a sua intervenção supera as práticas pro- movidas para grupos de interesse mais conhecidos da maioria, quais sejam: públi- co interno, comunidade e meio ambiente. Outras, no entanto, começam a enten- der que para ser uma empresa socialmente responsável é necessário investir na defi- nição de políticas e diretrizes de Respon- sabilidade Social, na mudança da cultura organizacional, em uma participação mais efetiva da alta administração, etc. De certa forma, o giro do sistema, que se assemelha a um PDCA, se mantém vivo, sendo o Balanço Social o elemento de en- trada e de saída do processo. Essa dinâmica, aliada a outras ações, tem contribuído para que as empresas alcancem estágios supe- riores de Responsabilidade Social. Daí a importância que esse registro social passa a ter para aquelas empresas que, independentemente de seu porte, tenham o interesse de ser reconhecidas pela sociedade como uma empresa cidadã. Por outro lado, a Responsabilidade Social, em conjunto com a responsabili- dade econômico-financeira e a respon- sabilidade ambiental – o chamado triple botton line –, passou a ser percebida não

só como um conjunto de ações isoladas voltadas ao social, mas algo corporativo, estratégico para a sobrevivência das empre- sas no atual cenário mundial, que traz con- sigo o resgate da ética e da transparência nas relações interinstitucionais e interpes- soais, sejam elas ligadas ou não ao negócio. Com esta condição, o Balanço Social se tornou peça-chave no processo de inter- locução entre as empresas e a sociedade. Servindo inclusive como meio de compro- vação da Responsabilidade Social para acesso aos fundos éticos, a financiamentos internacionais ou simplesmente para reconhecimento público das empresas, entre outros. Portanto, elaborar o Balanço Social é o passo certo para aquelas empresas que queiram implantar, qualificar e atestar sua gestão de Responsabilidade Social.

Evânio Rosado

Administrador – Fitarelli Consultoria em Recursos Humanos

tem conhecimento no mundo foi elaborado

pela Singer, em 1972. No Brasil, a primeira

empresa a publicar este tipo de demonstra-

tivo foi a Nitrofértil, da Bahia, no ano de

1984. Tanto um como o outro tinham a simples finalidade de divulgar as ações sociais desenvolvidas por tais empresas.

De lá para cá, o envolvimento das empresas no campo social mudou. Houve um avanço significativo no conceito e na forma de promoção da Responsabilidade Social Em- presarial e, por conseguinte, uma evolução deste Relatório Social.

O Balanço Social passou a ter outras

atribuições que vão além da simples divul- gação de práticas de Responsabilidade Social, tornando-se, por um lado, um ins- trumento de apoio à avaliação da postura socialmente responsável que as empresas mantêm para com seus diferentes públicos

de relacionamento e, por outro, um impor- tante aliado na propalação da postura ética

e transparente das organizações, algo cada

O

ética e transparente das organizações, algo cada O vez mais requerido no mundo dos negócios e

vez mais requerido no mundo dos negócios

e pela própria sociedade.

Balanço Social deve ser compreendido

como o resultado de um sistema corporativo de gestão da Responsabilidade Social. Ou seja, ser a conseqüência do desdobra- mento das diretrizes de relacionamento com os stakeholders e da execução das práticas de Responsabilidade Social da empresa. Isso na teoria! Na prática, o que se tem percebido

o contrário. A elaboração desse instru- mento tem proporcionado que as empresas façam uma auto-avaliação da sua Responsabilidade Social. No momento de organizar as in- formações, sejam elas quantitativas, sejam qualitativas, o que ocorre é um momento de reflexão. Muitas empresas descobrem que as ações de Responsabi- lidade Social por elas desenvolvidas transcendem o mero entendimento que elas têm desta dimensão empresarial.

é

GUIA DE GESTÃO SOCIAL

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VOLUNTARIADO CORPORATIVO

Responsabilidade Social Empresarial e Voluntariado Corporativo: questões estratégicas

A RSE – Responsabilidade Social Empre-

sarial – imprime o caráter de liderança a

uma empresa, já que gera valor, não unica-

mente a ela, mas também à sociedade e ao

entorno em que ela opera. Desta forma, as

A

empresas podem capitalizar ou materializar os chamados “valores intangíveis” (reputação, marca, credibilidade, etc.), que representam 75% do capital da em- presa, frente aos 25% dos ativos físicos (instalações, máquinas, etc.).

A RSE deve significar uma mudança

de cultura empresarial em todos os níveis, entendendo-se que a RSE é uma vantagem,

é um investimento, e não um mero gasto.

É, pois, um compromisso voluntário que as empresas adotam porque consideram que redunda em seu próprio interesse e que está vinculado ao conceito de desenvolvi- mento sustentado. E, sobretudo, não se

trata de uma atividade a mais da empresa, mas sim que afeta sua própria gestão.

O Programa Voluntário Pessoa Jurídica,

da ONG Parceiros Voluntários, tem por ob- jetivo sensibilizar a empresa para ver-se

como agente estimulador de seus colabo- radores, para o exercício da Responsabi- lidade Social Individual e para a impor- tância de sua participação em projetos sociais da comunidade.

O Programa busca romper com o para-

digma de que a participação social da em-

presa ocorre exclusivamente pelo patrocínio financeiro. O novo modelo de envolvimento tem como base a transferência do maior capital que as empresas possuem: seus recursos humanos, seu conhecimento e a cedência de sua marca a uma causa social.

A participação voluntária do segmento

empresarial tem propiciado o fortalecimen- to de um elo importante no processo de mobilização, divulgação e conscientização da comunidade sobre o desenvolvimento da cultura do trabalho voluntário organizado.

Ganham as empresas, ao otimizar seus investimentos na área social, oportunizar

o envolvimento do quadro funcional em

projetos comunitários, mobilizar clientes

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GUIA DE GESTÃO SOCIAL

GUIA DE GESTÃO SOCIAL

e fornecedores e fortalecer sua imagem na

sociedade. Ganham as organizações sociais, ao profissionalizar sua atuação, obtendo acesso a técnicas atualizadas de gerencia- mento e administração direcionadas às suas necessidades específicas.

Uma boa notícia: cresce o empenho das organizações pela inclusão de um contin-

gente de brasileiros no mapa da cidadania

e do desenvolvimento social. É o que indi-

ca o resultado da V Pesquisa Nacional sobre

Responsabilidade Social nas Empresas, rea- lizada pelo IRES – Instituto de Responsabi- lidade Social, ligado à ADVB – Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil. A Pesquisa se valeu da SA 8000, uma norma internacional (Social Accountability International) que especifica requisitos de Responsabilidade Social a serem observados pela empresa. A maioria (97%) considera as ações sociais parte da visão estratégica dos negócios; 96% dos entrevistados ga-

A maior parte das organizações (89%) de- senvolve planos para beneficiar os parentes dos funcionários. É grande o volume de empresas (64%) preocupadas em incentivar os empregados a arregaçar as mangas. De acordo com a pesquisa, 42% contribuem para um mundo melhor fora do expediente, 12% durante o trabalho e 46% nos dois períodos. Todavia, 86% apontam para a necessidade da criação de leis de incentivo fiscal para o Terceiro Setor. A maioria acre- dita que é impossível reerguer o país sem uma ação de toda a sociedade (58 FORBES BRASIL – JULHO DE 2004).

Maria Elena Pereira Johannpeter

Presidente Executiva da ONG Parceiros Voluntários

rantiram que a alta cúpula administrativa participa dos projetos, sendo o departa- mento respon- sável
rantiram que a alta cúpula administrativa
participa dos projetos, sendo o departa-
mento respon-
sável pelos
projetos o
de Recursos
Humanos.

Para download da pesquisa: www.advbfbm.org.br

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

A sustentabilidade é um caminho, não um destino

Falar em desenvolvimento e preser- vação é sempre estar um passo à frente. Para começar, qual a diferença entre crescimento e desenvolvimento? A dife- rença é que o crescimento não conduz automaticamente à justiça social, pois só leva em consideração o acúmulo de riquezas, que se faz nas mãos de alguns indivíduos. O desenvolvimento, por sua vez, se preocupa com a geração de rique- zas, sim, mas tem o objetivo de distri- buí-las, de melhorar a qualidade de vida de toda a população, considerando a qualidade ambiental do planeta (AGDS). O termo Desenvolvimento Sustentá- vel é originado do debate ecológico, mas tem sido freqüentemente usado na área social (Marcos Kisil). A sustentabilidade está ligada ao meio ambiente, assim como a Responsabili- dade Social é um compro- misso de to- dos os ci- dadãos.

Esses dois conceitos são partes integran- tes do processo de desenvolvimento e não devem ser considerados isoladamen- te. Palavra-chave: equilíbrio. Para contextualizar essa afirmação, vamos partir do conceito do chamado Triple Bottom Line (TBL), que, assim como o Desenvolvimento Sustentável, está alicerçado em três pilares igualmente im- portantes e complementares: dimensões econômica, social e ambiental, que são objeto do desenvolvimento (figura abai- xo). Essas disciplinas trazem ao assunto concepções que são a raiz do processo.

O TBL designa a idéia de que a per-

formance de uma empresa deve ser medi-

da baseando-se na sua contribuição para a prosperidade econômica, qualidade am- biental e capital social (Comissão Euro- péia, 2001). De um modo abrangente,

termo é utilizado para definir o

conjunto de valores e ações que as empresas devem adotar, de modo a minimizarem os danos resultantes das suas atividades e criar valor econômico, social e ambiental – considerando as necessidades de todos os seus stakeholders. Baseado no Relatório Brundtland / Agenda 21, o Conselho Empresarial para o De- senvolvimento Sustentá- vel (CBDES) define DS como um conceito que busca conciliar as necessi- dades econômicas, sociais e ambientais da geração atual, de uma forma que não interfiram nas opções das gerações futuras. Como impulsor da ino- vação, de novas tecnologias e da abertu- ra de novos mercados, o desenvolvimen- to sustentável fortalece o modelo empre- sarial atual baseado em ambiente de

competitividade global.

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o

Leia:

Terceiro Setor – Desenvolvimento Social Sustentado (GIFE, Editora Paz e Terra)

Desenvolvimento: Includente, Sustentá- vel, Sustentado (Editora Garamond)

O Compromisso das Empresas com o Meio Ambiente – A Agenda Ambiental das Em- presas e a Sustentabilidade da Economia Florestal (Instituto Ethos)

Responsabilidade Social e Sustentabili- dade (Sérgio de Albuquerque e Mello – Artigo publicado no jornal O Estado de S. Paulo, em 6/9/02)

Visite:

www.sustentavel.com.br

www.agds.org.br

www.cebds.org.br

www.sustainability.com

O DS tem seis

aspectos prioritários que devem ser enten- didos como metas:

1. A satisfação das

necessidades bá- sicas da população (educação, ali- mentação, saúde, lazer, etc.);

2. A solidariedade para com as gerações futuras (preservar o ambiente de modo

que elas tenham chance de viver);

3. A participação da população envolvida (todos devem se conscientizar da neces- sidade de conservar o ambiente e fazer

cada um a parte que lhe cabe para tal);

4. A preservação dos recursos naturais;

5. A elaboração de um sistema social garantindo emprego, segurança social e respeito a outras culturas (erradica- ção da miséria, do preconceito e do

massacre de populações oprimidas);

6. A efetivação dos programas educativos.

A criação de uma agenda positiva para

o uso sustentável dos recursos depende, cada vez mais, de novas fontes e redes de conhecimento capazes de compreender essa complexidade. Sem considerar todas as dimensões que compõem o TBL, não haverá desenvolvimento sustentável, seja no âm- bito das comunidades ou no empresarial.

Mônica Ferreira

Especialista em Gestão de Iniciativas Sociais (UFRJ) e Diretora da CORES – Comunicação e Responsabilidade Social

GUIA DE GESTÃO SOCIAL

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CAPTAÇÃO DE RECURSOS

Desafio planejado

F Falar em captação de recursos hoje em

dia é sinônimo de tocar em um assunto que

tira o sono da maioria dos dirigentes de

entidades sociais, visto que essa atividade

é fundamental para a sobrevivência de mui-

tas entidades – principalmente para aque- las que carecem de um planejamento estra- tégico e de uma política de administração de recursos –, com o objetivo de conhecer seus custos e gerenciá-los. É importante não focarmos somente no problema, e sim nas opções que um ambiente tão diversificado como o da gestão de uma entidade social pode nos oferecer. Primeiramente é preciso identifi- car os tipos de recursos de que a entidade necessita e a correlação com os recursos existentes no mercado, adaptando suas estratégias – nesse ponto, criatividade e visão holística da entidade são fundamen- tais, pois é muito comum vermos a capta- ção de recursos ficar restrita à captação de fundos financeiros, utilizando-se da elaboração de projetos de financiamento e da realização de ações para angariar con- tribuições financeiras, fundraising.

Faz-se necessário ampliar a percepção de recursos, o que significa pensar para além de recursos financeiros. Recursos humanos qualificados, tecnologias, infra- estrutura e equipamentos, prestação de serviços e de empreendimentos geradores de receitas, doação de infra-estrutura e equipamentos, e até mesmo a difusão dos propósitos da entidade por formadores de opinião são recursos valiosos e que devem ser considerados no plano de captação. É preciso conhecer o que se vai captar, ter o diagnóstico da situação da entidade, a realidade que o mercado oferece e suas relações. Podem ser utilizadas ferramentas de gestão que já são largamente conhecidas no segundo setor e que podem ser encontra- das nas bibliografias com os nomes de Aná- lise de Swot, FOFA, DAFO, etc. – o importan- te nesse caso é entender a idéia central des- sas ferramentas e torná-las o ponto de par- tida para o plano de captação de recursos. Esse passo é fundamental, pois irá permitir à entidade conhecer o que pre- cisa ser captado, quanto e o porquê, subsidiando dessa forma o captador com infor- mações e referenciais. Com base nesse diagnóstico, é necessário pla- nejar a captação de recursos, o que envolve a definição de me- tas, orçamento da atividade de captação, treina- mento e formu- lação de estraté- gias de aborda- gem e relacio- namento, com o intuito de expandir a rede de re-

lacionamen-

tos e fide- lizar os apoiadores atuais. Para a fidelização dos apoiadores

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GUIA DE GESTÃO SOCIAL

atuais, é preciso haver um canal de comuni- cação ativo com esses apoiadores, munindo-os de informações apuradas em indicadores de desempenho coerentes e estimulando ao máximo sua participação, não se restrin- gindo apenas à doação do recurso. Um plano de captação de recursos precisa contemplar as seguintes questões na sua fase de elaboração:

· Qual é o problema social que o projeto objetiva combater? · Qual é o “mercado” no qual estamos inseridos? · Que outras organizações dedicam-se à mesma causa? · Quais são os objetivos específicos deste projeto? · Quais são as metas que desejamos atingir para cada um dos objetivos específicos? · Que estratégias foram escolhidas para atingir as metas? · Quais são os recursos necessários para a realização de cada uma dessas atividades? · Que indicadores utilizaremos para verificar o desempenho? · De que forma iremos interagir com as partes interessadas? Em um processo de captação de recur- sos, o ideal é que a força de trabalho viva

a realidade, o dia-a-dia da entidade, sendo

remunerada ou não para isso. Mas quando isso não é possível, a contratação de um profissional qualificado é o mais indicado

– os parâmetros dessa relação podem ser

baseados no código de ética da Associação

Brasileira de Captadores de Recursos, que segue as tendências internacionais (vide www.abcr.com.br). Empenho, conhecimento e credibilidade

são palavras-chave na captação de recursos

– essa tarefa árdua na vida das entidades,

mas que apresenta também uma face desafi- adora e gratificante. Boa captação a todos!

Leandro Parker

Consultor em Responsabilidade Social e volun- tário na Coordenação de Comunicação do Comitê Setorial de Desenvolvimento Social do PGQP

  O Comitê Setorial de Desenvolvimento Social promove o aperfeiçoamento de Organizações do Terceiro Setor,
  O Comitê Setorial de Desenvolvimento Social promove o aperfeiçoamento de Organizações do Terceiro Setor,
 
 

O Comitê Setorial de Desenvolvimento Social promove o aperfeiçoamento de Organizações do Terceiro Setor, para que possam realizar suas missões de forma mais eficaz e evolutiva. Hoje são mais de 60 Organizações Sociais que podem beneficiar-se com a busca por ferramentas capazes de qualificar o seu grupo gerencial, otimizando recursos, aperfeiçoando práticas e medindo o resultado das ações.

Objetivos

Para Participar

 

Congregar diversas organizações, pequenas ou grandes, que atuam em Desenvolvimento Social;

A adesão a esse grupo é gratuita. Basta o seguinte enquadramento: Organizações da Sociedade Civil que promovam o Desenvolvimento Social, legalmente constituídas no Estado do Rio Grande do Sul.

Como Aderir: Preencher o termo de adesão no site www.portalqualidade.com

Proporcionar a troca de experiências entre parceiros;

Disponibilizar diferenciais para a sustentabilidade;

Alternativas de Investimento

Aprimorar e capacitar Organizações Não-Governamentais para o geren- ciamento, através de cursos, pales- tras, seminários, visitas técnicas e apresentação de casos práticos;

As empresas privadas podem contribuir com essa iniciativa apoiando projetos de:

e apresentação de casos práticos; As empresas privadas podem contribuir com essa iniciativa apoiando projetos de:

Capacitação

Comunicação

Oferecer ferramentas da qualidade para a verificação de desempenho.

Expansão

Avaliação

INVESTIR NA QUALIFICAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES SOCIAIS É UMA MUDANÇA QUE ESTÁ AO SEU ALCANCE

 

RUA DEMÉTRIO RIBEIRO, 1040 – CEP 90010-312 – BAIRRO CENTRO - PORTO ALEGRE-RS FONES: (51) 3228-5969 E (51) 3228-1819 – WWW.CSDS-PGQP.COM.BR

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