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Gesto estratgica do conhecimento

Giovatan de Souza Bueno* Marcus Vincius de S e Benevides** Mnica Beatriz Albiero*** Sandro Roberto Vaz****

Resumo
A Gesto Estratgica do Conhecimento exige o equilbrio entre o trabalhador do conhecimento e os recursos tecnolgicos, definindo a competitividade da empresa. Este artigo apresenta propostas de solues aplicveis Gesto do Conhecimento com melhor utilizao dos recursos disponveis, otimizando o ciclo decisrio nas empresas, proporcionando maior agilidade ao fluxo de informaes e reduzindo os custos. As maiores dificuldades das empresas esto na identificao e valorizao do capital intelectual, na ausncia de uma poltica de incentivo a idias, de uma cultura organizacional em favor do conhecimento, bem como de investimentos em tecnologia para atuao em nvel estratgico. A reestruturao organizacional, aliada a uma mudana em favor de uma nova cultura, cria empresas do conhecimento. Palavras-chave: gesto do conhecimento; estratgia; tecnologia; cultura organizacional; capital intelectual.

Abstract
Strategic Management of Knowledge demands a balance of knowledge workers and technological resources, defining the competitiveness of the company. This article shows possible applied solutions to Knowledge Management with a better use of available resources, optimizing the decision making cycle in companies and providing a faster flow of information and costs reduction. The main difficulties companies have are to identify and evaluate intellectual capital, the lack of a policy to generate ideas and an organizational culture that favours knowledge, and investment in technology so as to perform in a strategic level. An organizational restructure allied to changes favouring a new culture generates knowledge companies. Key words: knowledge management; strategy; technology; organizational culture; intellectual capital.

* Especialista em Administrao pela FAE/CDE; Especialista em Dentstica Restauradora pela ABO-PG; Cirurgio Dentista pela UEPG. E-mail: giovatan@uol.com.br ** Especialista em Administrao de Tecnologia da Informao pela FAE/CDE; Engenheiro Eletricista com nfase em Sistemas de Computao pela UERJ-RJ; Coordenador do Helpdesk da Unidade de Servio da Tecnologia da Informao (USTI) da Sanepar. E-mail: marcus@sanepar.com.br *** Especialista em Administrao pela FAE/CDE; Administrador pela FAE; Bacharel em Turismo pela UFPR; Gerente de Negcios Banco Sudameris Brasil. E-mail: monica.albiero@sudameris.com.br **** Especialista em Administrao pela FAE/CDE; Engenheiro Eletricista pelo CEFET-PR; Gerente de Relacionamento Corporativo da Sofhar Gesto e Tecnologia Ltda. e Professor do Curso de Administrao da Faculdade Paranaense - FAPAR. E-mail: sandrov@sofhar.com.br

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Introduo
A Gesto Estratgica do Conhecimento tem por objetivo maximizar a utilizao do conhecimento em conjunto com ferramentas de tecnologia da informao, proporcionando uma vantagem estratgica. Seu processo de implantao nas empresas pressupe uma mudana cultural, visando ao comprometimento de toda a organizao. Quanto mais informaes disponveis para a obteno e disseminao do conhecimento, alm da gesto sobre o conhecimento, maior ser o poder de tomada de deciso na empresa, gerando benefcios substanciais em termos de produtividade, lucratividade e competitividade. Vivemos um momento de importante transio econmica, em que a gesto pr-ativa do conhecimento ganhou um papel central, exigindo das empresas uma transformao urgente nos seus comportamentos e colocando a inovao contnua como condio bsica e necessria competitividade. Os desafios e a complexidade desse novo cenrio comeam pelas prprias tentativas de quantificar ou medir o recurso conhecimento, refletindo nos vrios conceitos que atestam uma crescente importncia deste em detrimento dos demais recursos econmicos tradicionais. A gesto do conhecimento enfoca principalmente aqueles aspectos crticos para a adaptao e sobrevivncia da empresa, diante de uma realidade ou cenrio econmico mutvel e descontnuo. Nas empresas que aprendem, que so inovadoras, o conhecimento coletivo compartilhado j reconhecido como uma competncia fundamental para a performance organizacional, baseando-se nas habilidades e experincias individuais no trabalho realizado. Essas empresas utilizam processos de criao de um ambiente organizacional, buscando uma sinergia entre valores individuais e valores de grupo, tendendo a um nivelamento do conhecimento entre os membros da organizao.
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Fialho (2001) afirma que a gesto do conhecimento depende muito da gesto da infra-estrutura da tecnologia da informao, pois esta permite que as pessoas rompam com os antigos paradigmas e criem novas formas de viver, transpondo limites e criando formas de aprimoramento contnuo. Entretanto, na era do conhecimento, so o crebro e o talento das pessoas que ocupam o centro do modelo do capital intelectual. Davenport (1998) observa que o verdadeiro problema est em supor que a tecnologia em si possa resolver todas as dificuldades. O enfoque demasiadamente voltado para a tecnologia pode no s expulsar a informao, mas tambm limitar o pensamento criativo sobre como a informao pode ser montada e estruturada. De acordo com Fialho (2001), a nfase demasiada na tecnologia da informao pode levar negligncia de outras fontes de informao, e as empresas raramente identificam em que pontos o comportamento e a cultura devem mudar para que a tecnologia seja bem-sucedida.

1 Cultura organizacional
A cultura de uma organizao influencia todo o processo de criao, implantao e sucesso da estratgia de uma empresa, sendo imprescindvel que ela esteja centrada no compartilhamento de conhecimentos e no aprendizado contnuo, resultando em informaes valiosas e fundamentais na guerra do mercado. A cultura organizacional de uma empresa constituda de valores, normas, cerimnias, rituais, crenas e pressupostos, dentre outros, que so compartilhados em um determinado tempo. Esta cultura o resultado do aprendizado coletivo que ser a identidade de cada organizao, isto , a aquisio de valores, atitudes e conhecimentos ser obtida atravs de um processo contnuo de trocas de experincias coletivas e individuais.

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Segundo Kotter e Heskett (1994), a cultura organizacional pode cegar at mesmo executivos mais experientes para fatos que no combinem com suas suposies. A cultura arraigada pode dificultar significativamente a implementao de novas estratgias e de uma poltica de inovao. Dessa forma, influenciar diversos aspectos dentro das organizaes, em especial decises estratgicas que afetaro diretamente os processos, rotinas e resultados. O que toda empresa busca uma cultura organizacional com um ambiente de apoio e educao em que todos os funcionrios da organizao sintam que sua contribuio e seu conhecimento so valorizados e necessrios para a conquista dos objetivos. Porm, quando se fala em compartilhamento de conhecimentos surgem diversas barreiras, tais como: a crena de que conhecimento poder, insegurana e medo. Estar em constante transformao uma necessidade da cultura organizacional, que exige esta flexibilidade para acompanhar as mudanas ocorridas no mercado. Alm de variar de organizao para organizao, ela construda ao longo do tempo, adquirindo seu prprio sistema de valores. A mudana organizacional est diretamente ligada a uma mudana cultural, uma vez que contempla alteraes em polticas, estratgias e comportamentos. Devido sua complexidade e importncia, toda mudana deve ser gerida no sentido de ser um processo planejado e organizado, considerando pessoas, processos e tecnologias, visando aos objetivos da organizao e envolvendo todos os colaboradores no processo de mudana. Considerando que a meta das empresas ser altamente competitivas, fundamental, durante um processo de mudana, que as organizaes tenham condies favorveis ao crescimento e desenvolvimento, possuindo uma estrutura gil e flexvel para estar continuamente inovando.
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2 Viso estratgica
Segundo Chiavenato (2001), a viso estratgica implica pensar e raciocinar em relao ao futuro, destacando metas e objetivos a longo prazo. Trata-se de uma maneira diferente de ver partes internas e externas do mercado, a partir de uma viso do todo, uma viso holstica, e no apenas das partes integrantes, procurando coordenar aes futuras que solucionem problemas da empresa. A imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro corresponde sua viso estratgica. Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e fornecedores, de como ir atingir os seus objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar. A viso estratgica procura eliminar a improvisao, promovendo um processo de aprendizagem contnua, buscando, desse modo, vantagens competitivas. Esse processo de aprendizagem permite resultados essenciais ao negcio, tais como:

melhor interpretao do ambiente em condio de turbulncia; um tempo de antecipao cada vez mais rpido; respostas cada vez mais ajustadas. e precisas proporcionar novos

O levantamento de informaes relevantes, necessrias conhecimentos, que auxiliaro de uma maneira mais adequada as vises e aes estratgicas, objetivando projees mais seguras dos cenrios e ambientes futuros e assegurando melhor posio no mercado.

3 Gesto do conhecimento
A gesto do conhecimento envolve gerir o conhecimento dos processos de negcio da empresa, buscando promover a melhora constante dos mesmos
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atravs da utilizao do seu capital humano e estrutural, aumentando continuamente a competncia organizacional. Segundo Murray (1996), gesto do conhecimento a estratgia que converte os bens intelectuais das organizaes, tanto as informaes como o talento dos membros, em maior produtividade, novo valor e aumento da competitividade. Para Garvin (1993), uma organizao baseada no conhecimento uma organizao de aprendizagem que reconhece o conhecimento como recurso estratgico, e cria conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual, em que o trabalhador do conhecimento o componente crtico. A empresa moderna que trabalha com a gesto do conhecimento precisa saber o que a empresa sabe, tirando o mximo proveito de seus bens intangveis, identificando e mapeando seus ativos intelectuais, facilitando o acesso a informaes corporativas, compartilhando experincias e tecnologia, investindo em treinamento, incentivando a criatividade e a inovao, e criando, desse modo, novos conhecimentos. Esses bens repousam em diferentes locais, tais como: base de dados, arquivos fsicos e, principalmente, na cabea de seus funcionrios. Para atingirmos a aplicao efetiva da gesto do conhecimento precisamos obter condies organizacionais atravs de mudanas nos processos que governam a criao, disseminao, armazenamento, atualizao e utilizao do conhecimento. A utilizao da gesto do conhecimento nas empresas pode desencadear melhores decises e aes em marketing, vendas, produo, logstica, recursos humanos, entre outras reas, que ajudaro a atingir plenamente os objetivos estratgicos da organizao, sendo uma rea nova na confluncia entre tecnologia da informao e administrao. Assim, as empresas tm como propulsor para o futuro o seu capital intelectual, diferenciando-se, no mercado, pelo que sabem, e tendo o conhecimento como sua maior vantagem competitiva.
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4 Solues para a manuteno do conhecimento

Vrias so as solues para a aplicao de estratgias visando manuteno do conhecimento organizacional. Ferramentas como reunies, discusses, conversas informais, editais, mapas do conhecimento, intranet, extranet e bancos de dados so as mais tradicionais. Porm, grande produtividade vem sendo alcanada com a aplicao de solues e ferramentas de tecnologia da informao como iniciativas de Business Intelligence (BI). Ferramentas de BI podem ser utilizadas como repositrio de informaes que do suporte a ferramentas estratgicas para a tomada de deciso, como Balanced Scorecard (BSC), e ferramentas de relacionamento com o cliente, ou Customer Relationship Management (CRM). Atualmente as corporaes utilizam-se de Portais Corporativos que integram diversas ferramentas e facilitam a criao e disseminao do conhecimento organizacional.

5 Posicionamento das organizaes

As informaes obtidas durante pesquisa com diversas empresas situadas no Paran foram relevantes para a verificao do posicionamento das organizaes frente gesto do conhecimento. Seja no incio do processo ou num estgio de aplicao mais avanado, a diversidade de informaes e segmentos pesquisados proporcionou uma viso global de todo o processo de utilizao da gesto do conhecimento. Alguns pontos fundamentais foram observados aps a anlise dos resultados da pesquisa, destacando-se polticas de gesto de pessoas, tecnologia e estratgia. Esses pontos so elementos essenciais para a gesto do

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conhecimento, uma vez que este depende diretamente da interveno humana e a tecnologia apresenta-se como facilitador na criao e disseminao do conhecimento, ambos contribuindo para o desenvolvimento da estratgia da empresa.

informativos impressos, editais, correios eletrnicos e intranet, consideradas ferramentas tradicionais. Algumas empresas entrevistadas possuem algumas prticas relacionadas satisfao dos clientes, porm tais prticas so pouco desenvolvidas e muitas vezes informais, no havendo uma padronizao. Partindo deste ponto, ficou evidente, muitas vezes, a carncia de investimentos em infra-estrutura tecnolgica e treinamento especfico. Da mesma forma, em grande parte das organizaes a preocupao quanto ao avano tecnolgico na aplicao de solues inovadoras em tecnologia da informao revelou-se deficiente. Percebe-se que em alguns tipos de projetos no h documentao que tenha registrado tais experincias. No havendo registro, o conhecimento acumulado pode ser definitivamente perdido. A falta de tecnologia adequada e de cultura organizacional para tratar desse assunto so os maiores obstculos para a resoluo dessa falha. Por outro lado, nas organizaes onde algumas ferramentas de tecnologia para a disseminao do conhecimento so utilizadas, estas se apresentam com informaes desatualizadas ou divergentes, o que indica a inexistncia do tratamento das informaes em um repositrio nico. Esta falta de integrao da base de dados dificulta a obteno de informaes que possam tornar-se indicadores preciosos para a tomada de aes estratgicas, alm de ser uma barreira para a aquisio de novas ferramentas. Portanto, as empresas no mensuram a aplicao de ferramentas de gesto do conhecimento devido ao fato de que ferramentas tradicionais no surgiram com este foco. Somado a isto, nem todos os funcionrios tm acesso a essas ferramentas.

5.1 Poltica de gesto de pessoas

Verificou-se que o processo de criao do conhecimento envolve cultura organizacional, gesto da inovao, identificao dos trabalhadores-chave, alm de uma nova estrutura de remunerao. A primeira dificuldade que as empresas tm encontrado est na identificao do capital intelectual. Normalmente elas desconhecem o potencial que possuem, no tirando proveito deste e no explorando a colaborao como preceito fundamental da formao do conhecimento organizacional. Dessa forma, a formao dos grupos de trabalho fica prejudicada, por diversas vezes. O plano de cargos e salrios da empresa tambm pode representar uma ferramenta para a avaliao e valorizao do capital humano e intelectual. Contudo, nem todas as empresas tm essa iniciativa. A poltica de incentivo inovao e externalizao de idias ainda precria. Empresas que tentaram implantar polticas de inovao sem um prvio trabalho em termos de cultura organizacional no obtiveram sucesso em funo da falta de comprometimento dos colaboradores. Por outro lado, tambm houve falhas na criao de um ambiente motivacional para a participao dos funcionrios, ambiente este que deveria contar com uma estrutura de apoio e reconhecimento.

5.2 Tecnologia
As ferramentas de gesto do conhecimento mais utilizadas pelas empresas entrevistadas so reunies,
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5.3 Estratgia
As empresas ainda no reconhecem o conhecimento como parte de sua estratgia, no
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possuindo indicadores qualificados e adequados visando aes futuras. A rapidez na obteno desses indicadores, ao pressionada pela concorrncia, permitir maior agilidade e assertividade na tomada de deciso. Dessa forma, o executivo poder dispor de tempo adicional com atividades de maior valor agregado, que correspondem aplicao direta do conhecimento no resultado das empresas. Apesar de terem sido registradas experincias isoladas em processos integrantes da gesto do conhecimento e as ferramentas utilizadas estarem direcionadas otimizao do fluxo de informaes, no foi possvel identificar, em grande parte das empresas, iniciativas aliadas estratgia. Com isso, h uma perda de sinergia e desperdcio de conhecimento. A dificuldade no reconhecimento do real valor do capital intelectual e, portanto, do seu conhecimento, traduz-se em grande perda de potencial fundamental gesto estratgica do conhecimento.

tradicionais) s ferramentas estratgicas abordadas a seguir, levando em conta a cultura organizacional preparada e favorvel ao sucesso do processo, tendo o negcio da empresa como foco principal. Isto inclui a identificao dos ativos do conhecimento.

6.1 Alterao da estrutura organizacional

Verificou-se que as diferentes estruturas organizacionais no se revelam impeditivas implantao da gesto do conhecimento. necessrio, porm, estabelecer a liderana do processo para facilitar a execuo do

A gesto estratgica do conhecimento a integrao dos processos existentes s ferramentas estratgicas, tendo o negcio da empresa como foco principal. Isto inclui a identificao dos ativos do conhecimento

mesmo, bem como a formao de uma equipe para regulamentar e acompanhar o processo. De acordo com o Gartner Group, em 2005, 50% das 2.000 maiores empresas com valor de mercado superior ao patrimnio registrado em sua contabilidade tero um executivo para exercer a funo de diretor do conhecimento, capaz de ligar os ativos intelectuais ao valor da empresa

6 Proposta de meios e aes

A proposta de meios e aes foi desenvolvida de modo a permitir a melhoria das atividades de uma empresa atravs de uma melhor utilizao do recurso conhecimento como facilitador da estratgia para aumentar a produtividade e a competitividade. Os meios e aes aqui propostos tm como premissa o comprometimento da alta gesto com o processo de implantao da gesto estratgica do conhecimento. A gesto e stratgica do conhecimento a integrao dos processos existentes (ferramentas
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e de usar mtodos contbeis capazes de revelar o valor desses ativos intangveis (LOPES, 2002). A Promon, empresa paulista que atua em reas como engenharia civil, telecomunicaes e educao a distncia, contratou um diretor de conhecimento que promoveu uma inovao na maneira de apresentar nmeros ao mercado. Em vez de apresentar os j tradicionais balanos patrimoniais, utilizou relatrios abordando novas dimenses intangveis, dentre as quais a marca e a densidade do conhecimento na empresa. A principal preocupao do diretor da Promon mostrar o valor da empresa ao mercado, o que no poderia ser feito por meio de demonstraes contbeis tradicionais, eficientes para registrar o valor dos ativos

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fsicos, mas que ignoram completamente os bens intangveis. Dessa forma, investidores, acionistas e executivos podem tomar decises mais precisas em funo do real conhecimento do valor de suas empresas (LOPES, 2002).

Atualmente, cada vez mais o sucesso e a sobrevivncia de uma empresa dependero do desempenho dos seus trabalhadores do conhecimento, dos quais a organizao deve tirar o mximo proveito, administrando-os de forma a alcanar a mxima produtividade. Segundo Drucker (2002), na fora de trabalho tradicional o trabalhador serve ao sistema; na fora de trabalho do conhecimento, o sistema deve servir ao trabalhador. Na primeira parte do sculo XX, a GE competia com suas rivais, como Westinghouse e Siemens, usando tecnologia e produtos inovadores. Contudo, no incio dos anos 1920, depois que a era da rpida inovao tecnolgica em eletromecnica havia chegado ao fim, a GE concentrou-se na produtividade do capital (trabalhadores do conhecimento) para obter uma liderana decisiva, e conseguiu (DRUCKER, 2002). Da mesma forma, negcios baseados no conhecimento precisam estar concentrados na produtividade do seu capital, ou seja, na produtividade do trabalhador do conhecimento.

6.2 Gesto de pessoas

Gerir pessoas o maior desafio da empresa do conhecimento. O impacto das alteraes organizacionais necessrias para que a empresa trabalhe com as metodologias propostas pode inviabilizar o processo. As novas figuras dessa estrutura, diretor e gerente do conhecimento, devem ter o poder de comunicar a nova viso de trabalho. A idia que todos os funcionrios passem a agir de forma colaborativa em favor do conhecimento. O trabalho de anlise e mudana organizacional dever identificar os gargalos no processo de mudana para que no sejam barreiras para a implantao da gesto estratgica do conhecimento. A questo mais importante no processo de mudana para a adequao da organizao na nova estrutura de empresa do conhecimento a incorporao de processos de anlise e mudana organizacional.

6.4 Gesto da inovao

A velocidade de transformao no mercado cada vez maior. Empresas que no considerarem a inovao como princpio fundamental ao

6.3 Identificao de trabalhadores-chave

Esta proposta visa identificao dos trabalhadores com conhecimento especfico para o desenvolvimento de atividades afins ao trabalho a ser realizado, em que pode ser utilizada a ferramenta de mapeamento de conceitos ou mapas do conhecimento. Esta ferramenta possibilita uma viso das pessoas que detm determinados tipos de conhecimento na organizao, podendo documentar e avaliar o perfil do conhecimento de uma organizao.
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desenvolvimento dos negcios tendem a se extinguir. Assim, essa proposta surge da necessidade de criao de uma cultura em que todas as idias meream ateno, sobretudo aquelas que possam se transformar em poderosas vantagens competitivas. O gerente do conhecimento, responsvel pela identificao de trabalhadores-chave na organizao, tem tambm a misso de propiciar uma estrutura dentro da empresa que incentive o surgimento de idias inovadoras e que tenha capacidade de recepcion-las, avali-las e encaminh-las aos
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departamentos responsveis, alm de propiciar um feedback ao criador da idia. Segundo a pesquisa realizada para a elaborao deste artigo, o Banco Sudameris possui um programa de incentivo visando melhorias, tanto nos produtos e servios como no atendimento, chamado Alcanando as Estrelas. O programa tem como premissa bsica a externalizao de idias por parte de todos os funcionrios. As idias so enviadas via intranet, analisadas por uma equipe e separadas em trs categorias: as idias viveis que podem ser imediatamente implantadas, as idias viveis que podem ser utilizadas a longo prazo, e as idias inviveis. Independente mente da categoria, todos os participantes do projeto recebem um feedback. As melhores idias so premiadas e divulgadas em publicao interna.

disseminao do conhecimento, de maneira a aproveitar o mximo possvel dos seus recursos. Com os avanos da tecnologia, as corporaes sofrem com o excesso de informaes, sendo imprescindvel a gesto eficiente em TI para o sucesso empresarial. As solues e ferramentas apresentadas a seguir visam colaborar com o alcance desse sucesso, principalmente em decorrncia dos ganhos em produtividade e em custos operacionais que elas proporcionam.

6.6.1 Customer Relationship Management (CRM)

Verificou-se que as organizaes utilizam meios que buscam qualificar a satisfao dos clientes. Esses meios so geralmente informais e no padronizados. Buscando adquirir maior conhecimento dos clientes, obtendo, assim, um maior relacionamento, sugerimos a utilizao adequada da ferramenta CRM. A fabricante de pneus Michelin desenhou um ambicioso plano de CRM, que inclua mltiplos canais de contato com os revendedores e disponibilizao de informaes atualizadas para os revendedores. A responsvel pelo projeto, Claudia Nassif, comentou:
Hoje, todas as vendas so automatizadas. O revendedor tem controle de todo o processo e sempre recebe informaes atualizadas da Michelin, seja por telefone, seja pela internet. Isso melhora, e muito, a nossa imagem. A tecnologia do CRM na Michelin trouxe tambm o benefcio de os vendedores terem funo de consultores, ou seja, em vez de apenas registrarem pedidos, servem de apoio ao distribuidor e tm tempo para entender o que cada cliente espera da empresa.

6.5 Estrutura de remunerao

A proposta de alterao da poltica de remunerao tem por objetivo a valorizao do capital humano em funo do trabalho e dos resultados gerados. Porm, dentro do resultado deve-se considerar a colaborao do trabalhador evoluo do conhecimento dentro da organizao. Pode-se integrar projetos de incentivo a idias inovadoras que tenham trazido benefcios diretos ou indiretos. Atitudes diferenciadas passam a ser valorizadas, e a tradicional cobertura de salrio fixo cede lugar a outros benefcios, como remunerao varivel, cursos de ps-graduao, bnus e opes de aes.

6.6 Tecnologia
A proposta de utilizao da tecnologia em favor da gesto do conhecimento tem por objetivo evidenciar a tecnologia como facilitadora da criao e
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A empresa de software BMC levou cinco meses para instalar um sistema de CRM, comeando com a automatizao da funo de vendas diretas, seguida pelo gerenciamento de vendas e pelo canal de parcerias. Tambm equipou seus canais da web com a tecnologia do CRM. Aps seis meses, 80% dos

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funcionrios de marketing e vendas estavam envolvidos e trabalhando com o sistema, e, no prazo de um ano, esse percentual chegava a 95%. O grande benefcio foi que os representantes de vendas podiam acessar dados em menos de dez minutos, operao que antes demandava algumas semanas. Entre os benefcios adquiridos com o CRM esto: incremento das receitas por vendas, desenvolvimento de novos produtos, uma boa carteira de clientes, maior grau de satisfao dos clientes e diminuio dos custos de gesto e comercializao. Pelos relatos acima e pelas pesquisas realizadas, constatou-se que existem poucas empresas que aplicam adequadamente o CRM. A implantao do CRM recomendada desde que sejam previamente efetuadas mudanas organizacionais necessrias e estratgicas que conduzam maior captura do conhecimento dos clientes, resultando num melhor relacionamento com eles.

de modo mais eficaz as transformaes ocorridas nos ambientes interno e externo. A empresa de consultoria BSCOL divulgou que a Companhia Suzano de Papel e Celulose buscou, no mercado, um modelo de gesto que traduzisse sua estratgia em termos operacionais para toda a empresa. Encontrou este modelo na metodologia do BSC, que visa desenvolver um painel de controle com indicadores-chave de desempenho, integrado s estratgias da empresa. A implementao do BSC permitiu os seguintes benefcios: reduo de custos, antecipao de problemas provenientes do sistema transacional, redefinio e reclassificao de produtos, avaliao de um melhor mix de produtos e reduo de prazos para disponibilizaco de informaes. Alm dos benefcios diretos, existem benefcios intangveis, como a comunicao da viso futura da companhia, alinhamento de toda a empresa em torno da estratgia, homogeneizao de conceitos, maior consenso e comprometimento da equipe gerencial, maior agilidade na obteno de informaes estratgicas e melhor alocao dos recursos de acordo com as necessidades mais crticas. A BSCOL divulgou ainda que a Petrobras, em agosto de 2001, iniciou um importante e desafiante projeto para se transformar em uma organizao com foco na estratgia. A ferramenta escolhida para fazer o monitoramento e o efetivo gerenciamento da estratgia foi o BSC, o qual permitiu que a estratgia fosse desdobrada a partir do plano corporativo alcanando todas as unidades, de forma a garantir o direcionamento estratgico representado pelos mapas estratgicos, indicadores, metas e iniciativas. O objetivo da Petrobras, com essa ferramenta, promover um aprendizado estratgico contnuo, que resulte numa srie de aes e resultados, com a motivao de todos os seus colaboradores. O BSC consegue criar um modelo holstico da estratgia de empresas, tornando-as mais eficazes e pr-ativas no cumprimento de seus objetivos e metas,
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6.6.2 Balanced Scorecard (BSC)

A maioria das empresas possui somente alguns macroindicadores e no faz o acompanhamento contnuo dos processos, no reconhecendo o conhecimento como parte de sua estratgia e impossibilitando, assim, a formao de um conjunto coerente de medidas de desempenho que leve a uma viso estratgica de crescimento a longo prazo. A maior quantidade e qualidade desses indicadores, aliada a uma ferramenta estratgica como o BSC, permite maior agilidade e assertividade na tomada de deciso. A adoo do BSC permite traduzir claramente a estratgia e as aes a ela vinculadas, de forma que cada profissional envolvido possa compreender e medir seu papel no desenvolvimento do negcio, facilitando a ligao entre as metas corporativas, das unidades de negcio, das equipes e dos indivduos. Como resultado, a organizao torna-se mais gil e pr-ativa, gerenciando
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contribuindo para o sucesso organizacional e constituindo, atualmente, a principal ferramenta suporte para a gesto estratgica do conhecimento.

primeira fase do projeto foi finalizada este ano nas reas comercial, financeira e de relatrios estticos. A segunda fase compreende os setores de suprimentos, recursos humanos e produo. Por meio dos relatrios gerenciais possvel identificar pontos positivos e negativos nos balanos oramentrios, produtivos e comerciais do ms, alm de visualizar os resultados de forma mais dinmica e planejar metas ou desafios, tendo em vista os dados levantados. A nova soluo de informaes gerenciais tambm permite acesso ao grande volume de dados estruturados e pode ser usada como fonte de consulta e pesquisas.

6.6.3 Business Intelligence

A informao e o conhecimento so ingredientes indispensveis para todas as aes competitivas. Organizao alguma consegue prosperar a menos que aprenda a aprender e passe a desenvolver suas competncias analticas de forma coletiva. A aplicao de ferramentas de Business Intelligence pode auxiliar as corporaes a utilizar melhor as informaes disponveis nos sistemas estratgicos (CRM e BSC), uma vez que servem de apoio analtico a estas ferramentas. A boa gesto dos negcios depende da melhor utilizao das informaes gerenciais dentro de uma empresa, de modo a facilitar o gerenciamento de problemas e a tomada de deciso. O Business Intelligence viabiliza esta gesto. A Votorantim Metais optou pela implementao de um novo sistema de informaes gerenciais. O principal desafio da empresa era centralizar e padronizar as informaes de todas as unidades industriais e das oito filiais de vendas. A companhia optou por desenvolver uma possibilidade de acesso s informaes dos sistemas transacionais com modelo nico de controle de resultados e obteno de dados de maneira rpida e fcil. O usurio pode acessar ou extrair dados livremente sem recorrer rea de TI, influenciando tambm na gesto empresarial. Com a implantao da nova soluo, houve reduo de tempo na composio dos relatrios, evitando atrasos na liberao de informaes por parte do departamento de tecnologia da companhia, e rapidez na tomada de decises de forma mais integrada. A operao da aplicao tornou-se mais simples e precisa e a atualizao das informaes passou a ser diria. A
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6.6.4 Portais corporativos

Diante das exigncias de um mercado cada vez mais competitivo, o portal corporativo surge como uma soluo, provendo uma nova plataforma de trabalho que permite a unio de dados, informaes, conhecimentos e pessoas. O portal corporativo, como proposta, capaz de fornecer informaes especficas do negcio para ajudar colaboradores e parceiros a se destacarem perante a concorrncia. Esta soluo deve ter condies de suportar o crescimento da necessidade de conhecimento organizacional. Ao oferecer aos funcionrios, clientes e parceiros um nico lugar para acessar todas as informaes, aplicaes e servios, de fontes internas e externas, o portal possibilita melhora na produtividade e substancial ganho de tempo no trabalho. Em uma pesquisa realizada pela Agency.com, em conjunto com a Harris Interactive, em 2001, a mdia de colaboradores que utiliza solues em Portal Corporativo economiza cerca de 2,84 horas por semana ou 7,1% do seu tempo. medida que o portal mais utilizado, essa mdia tende a subir para 5,22 horas por semana.

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Uma vez que a empresa, atravs do portal, consegue um maior gerenciamento e eficcia na distribuio das informaes, ela passa a aproveitar mais seus ativos do conhecimento, o que hoje considerado vantagem competitiva no mundo dos negcios. A vantagem competitiva tambm pode ser obtida mediante o trabalho colaborativo, que proporciona aumento do relacionamento interno, melhor utilizao do capital intelectual, gerao de novas oportunidades de negcios, pela maior interao com clientes e fornecedores, alm de baixos custos operacionais. Da mesma forma, ao permitir e oferecer informaes altamente personalizadas e acessveis aos usurios, melhoram os ciclos completos de deciso dos trabalhadores do conhecimento. Pela facilidade do portal em agregar funcionalidades da cadeia de suprimentos, poder simplificar processos de compra e venda e auxiliar no gerenciamento de projetos, ele torna-se recurso estratgico em funo da reduo de custo obtida com a utilizao dessa plataforma. Na empresa de bebidas AmBev, a criao do portal corporativo teve o objetivo de ser um depsito inteligente de todo o conhecimento da empresa. As informaes ali apresentadas vm de diversos computadores, da prpria AmBev e de fornecedores externos, todos conectados pela internet. Quando um funcionrio preenche uma solicitao de viagem no portal da AmBev, ele est conversando com uma agncia de viagens, o que se traduz em benefcios: a comunicao interna e a gesto do conhecimento, atravs da criao de banco de dados, com experincias e procedimentos que antes do portal se perdiam a cada projeto concludo. O objetivo disseminar por toda a empresa o acesso a melhores prticas, evitando que etapas comuns de projetos se repitam. A utilizao do portal corporativo , portanto, um excelente meio para a gesto estratgica do conhecimento, uma vez que torna as empresas mais geis, oferecendo subsdios para a tomada de deciso e permitindo um melhor aproveitamento das oportunidades de negcios.
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O objetivo que haja um equilbrio entre o trabalhador do conhecimento e os recursos tecnolgicos aplicados. Esse equilbrio define a competitividade da empresa no mercado
Considerando as propostas de meios e aes apresentadas, conclui-se que a gesto do conhecimento como estratgia para alcanar produtividade, competitividade e lucratividade nas organizaes passa primeiro pelo desejo da empresa em manter o sucesso empresarial. O sucesso empresarial conseqncia da utilizao de estratgias internas e externas. A gesto do conhecimento est relacionada com estratgias internas visando alcanar vantagens competitivas, auxiliando as demais estratgias. Os processos para o desenvolvimento das estratgias internas so processos de mudana organizacional, valorizao do capital intelectual e formao do conhecimento organizacional. A identificao dos pontos crticos para a manuteno do conhecimento organizacional extremamente importante para a empresa. Porm, somente a identificao desses pontos no suficiente. preciso que a empresa tenha capacidade de gesto sobre eles, a fim de que no interfiram no processo de gerao do conhecimento organizacional. A gesto do conhecimento permite que a empresa efetue seu planejamento estratgico com melhor viso do futuro, propiciando melhor tomada de deciso. As empresas capazes de vincular, com maior rapidez, informaes com seus respectivos planejamentos estratgicos tornar-se-o mais pr-ativas e preparadas, atendendo com maior eficincia e qualidade s demandas futuras de seus clientes. A proposta de meios e aes para a aplicao da gesto do conhecimento como estratgia pode ser visualizada pela figura a seguir.
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A idia mostrar as relaes entre todos os elementos do cenrio proposto, referenciando as ferramentas e prticas que devem ser adotadas para que a organizao otimize o fluxo de informaes de forma a gerar mais conhecimento em favor do seu negcio, da sua estratgia e de seus clientes. O trabalhador operacional deve ser reconhecido pelo conhecimento tcnico que tem; deve ser valorizado, de forma a incentivar a criao de idias que sejam teis
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organizao; e deve estar identificado com o cliente. importante, assim, que a empresa oferea condies para que ele se torne um trabalhador do conhecimento e reconhea a sua importncia. Os trabalhadores do conhecimento so o ativo principal da empresa, pois alm de possurem o conhecimento tcnico, tm tambm capacidade de anlise, que permite tomada de deciso, viso global do mercado e relacionamento com os clientes.

Revista da

FAE

A identificao desses trabalhadores fundamental para que a empresa os aproveite na tomada de decises estratgicas, o que ainda no prtica comum. A correta identificao dos trabalhadores operacionais para que estes se tornem trabalhadores do conhecimento permite um aproveitamento ainda maior de sua capacidade de inovao e conhecimentos tcitos, mediante o trabalho colaborativo. A empresa deve ter foco principal no seu negcio, estabelecendo uma estratgia empresarial compatvel para que o cliente possa ser bem atendido. A tecnologia deve ser utilizada de maneira criativa para facilitar o desenvolvimento desses processos como um todo, estabelecendo critrios compatveis estrutura e negcio das empresas.

Atravs da pesquisa realizada foi possvel a obteno de informaes que, somadas ao embasamento terico, deram sustentao elaborao de anlises e concluses sobre iniciativas de gesto do conhecimento nas organizaes. Estas viabilizaram as propostas de meios e aes indicadas, permitindo que as organizaes possam identificar e utilizar os recursos que geram conhecimento estratgico dentro da empresa.

Consideraes finais
A figura 2 representa o modo como as empresas devem considerar a gesto estratgica do conhecimento.

Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.101-102, jan./jun. 2004

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O objetivo que haja um equilbrio entre o trabalhador do conhecimento e os recursos tecnolgicos aplicados, equilbrio este que define a competitividade da empresa no mercado. O excesso de um ou de outro ativo pode gerar um custo desnecessrio ou uma subutilizao do recurso disponvel. A estratgia a utilizao adequada das propostas de meios e aes. A reestruturao organizacional, a eficaz gesto de pessoas e a tecnologia, aliadas a uma mudana organizacional em favor de uma nova cultura, transformam a empresa em uma empresa do conhecimento. A produtividade por funcionrio diretamente proporcional utilizao da tecnologia, quando esta gera

rapidez e agilidade na busca por informaes necessrias tomada de deciso e obteno de viso estratgica. Alm da produtividade, a reduo de custos em atividades rotineiras e processos manuais influencia diretamente o resultado financeiro das organizaes e, conseqentemente, sua lucratividade. Muitas empresas perderam o foco estratgico e automatizaram processos desnecessrios para competir no mercado. A presente proposta sugere uma nova viso de administrao atravs da gesto estratgica do conhecimento.

Referncias
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