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FACULDADE ANHANGUERA EDUCACIONAL ADMINISTRAO 3 PERODO TECNOLOGIAS DE GESTO PROF.

Carla Dal Piva

ATIVIDADE COLABORATIVA Acadmico: Lucas Gonalves de Vasconcelos


RA: 1033944509

ANPOLIS GO 2011

Introduo No mundo competitivo que as empresas se encontram atualmente importante que estas adotem ferramentas para se diferenciarem das outras organizaes e, consequentemente, alcanarem um desempenho superior das mesmas, desse modo, entra em evidncia as ferramentas de gesto Balanced Scorecard (BSC) e Seis Sigma (SS). O BSC se encontra relacionado com a gesto estratgica, no entanto, o SS relaciona-se com a gesto pela qualidade. Essas ferramentas proporcionam s organizaes vrios resultados positivos, mas estas se no administradas corretamente podem gerar resultados negativos, desse modo, necessrio conhec-las bem para aplic-las da melhor forma possvel e, assim, obter resultados satisfatrios.

Como as ferramentas de gesto BSC e Seis Sigma esto relacionadas Gesto Estratgica e Gesto pela Qualidade. Nos dias atuais com a globalizao as empresas observam uma necessidade de aderirem a mtodos que proporcionem uma vantagem competitiva para as mesmas, por esse motivo, que elas utilizam duas ferramentas de gesto, sendo elas, o BSC (Balanced Scorecard) e o SS (Seis Sigma). No incio da dcada de 90, David Norton e Robert Kaplan iniciaram os estudos e pesquisas para a concepo do BSC. Essa proposta procurava se caracterizar como uma ferramenta para a gesto estratgica da organizao. Do propsito de colocar a estratgia em ao, por intermdio da modelagem de objetivos, indicadores, aes, e posterior feedback, o processo de implementao do BSC traz consigo uma maneira diferente de materializar a estratgia, pois evoca uma viso sistmica que em muito depende das percepes coletivas da realidade. De acordo com Costa (2006), o BSC uma ferramenta utilizada na administrao de empresas que mede o desempenho operacional, usando, alm dos indicadores financeiros, os indicadores de satisfao do cliente, de eficcia dos processos operacionais internos e da capacidade de inovao da organizao, comparando-os ao estabelecimento no planejamento estratgico. Os indicadores financeiros tem por objetivo mostrar se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os indicadores de satisfao do cliente traduzem a misso, viso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organizao. Os indicadores de eficcia dos processos operacionais internos analisam os processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade. J, os indicadores da capacidade de inovao da organizao do suporte estrutura para que se alcancem os objetivos das outras perspectivas. Segundo Galas (2004), o BSC uma ferramenta empresarial que traduz a misso e a estratgia da organizao em um conjunto de medidas de desempenho para propiciar a formao de uma estrutura de medio estratgica e de um sistema de gesto eficiente.

O Balanced Scorecard uma abordagem estratgica de longo prazo sustentada num sistema de gesto, comunicao e medio da performance, cuja sua implementao permite criar uma viso partilhada dos objetivos a atingir a todos os nveis da organizao, contrastando com os sistemas de medies tradicionais baseados exclusivamente na vertente financeira. O Balanced Scorecard uma importante ajuda para a clara definio dos objetivos estratgicos e do caminho a seguir de uma organizao, sempre em articulao com a viso e a misso da empresa, do mesmo modo, ele tambm um meio para se conseguir a partilha de informao e a coerncia da comunicao e assegurar que a empresa ir olhar e monitorar os fatores que realmente contribuem para atingir os objetivos estratgicos definidos. Segundo Costa (2006), o principal alvo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa. De acordo com o que foi citado anteriormente, possvel perceber a relao da ferramenta BSC com a gesto estratgica nas organizaes, mas, enquanto o Balanced Scorecard se relaciona com a estratgia, o Seis Sigma est relacionado com a gesto pela qualidade. O Seis Sigma (SS) surgiu no incio de 1987, quando profissionais da empresa Motorola iniciaram uma srie de estudos sobre os conceitos estabelecidos por Deming sobre a variabilidade dos processos de produo, tendo por objetivo melhorar o desempenho por meio da anlise de tais variaes. Ele um mtodo que se concentra na diminuio ou eliminao da incidncia de erros, defeitos e falhas em um processo, ele pode ser aplicado na maioria dos setores da atividade econmica. Conforme Watson (2001), a metodologia associa um rigoroso enfoque estatstico a um arsenal de ferramentas que so empregadas com o objetivo de caracterizar as fontes de variabilidade para demonstrar como esse conhecimento pode controlar e aperfeioar os resultados do processo. A estratgia SS uma extenso dos conceitos da Qualidade Total com o foco na melhoria contnua dos processos. Essa estratgia no uma proposta inovadora, pois, ela aproveita todas as iniciativas de qualidade que esto em andamento ou que j foram implantadas na instituio, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de reduo de desperdcio. No entanto, ela mostra-se inovadora, na

medida em que integra diferentes ferramentas de forma estruturada, visando tambm a reduo de custos. O Seis Sigma tem a caracterstica de ser uma ferramenta mais quantitativa de avaliar os resultados de um processo e a sua qualidade, por meio da medio da variao encontrada no resultado do processo. O principal diferencial do SS em relao a outros programas de melhoria da qualidade a nfase na tomada de deciso baseada em dados e fatos e no nas experincias individuais. O SS considera a natureza do negcio, seu tamanho, suas caractersticas especficas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. Nessa caracterizao, so identificadas lacunas existentes entre as necessidades e desejos dos clientes e as atuais capacidades produtivas. Para cada empresa, so escolhidas as ferramentas da qualidade a serem empregadas, so estabelecidas as metas e quantificados os recursos necessrios para atingi-las. O mtodo Seis Sigma pode ser definido como um sistema flexvel para a liderana e o desempenho dos negcios, e possibilita o alcance de benefcios aps a sua implementao, desse modo vrias empresas atualmente, esto empregando em seus processos esse mtodo, para assim obterem qualidade em seus produtos. Atualmente muitas empresas esto adotando as ferramentas BSC e Seis Sigma para se tornarem mais competitivas, no entanto, apesar dessas ferramentas terem por objetivo gerar bons resultados para as organizaes, devido a falta de preparo dos gestores e outros indivduos que a utilizam, alguns resultados podem no ser os esperados. Para melhor compreender essa realidade ser utilizado como base alguns casos de sucesso e de implicaes na utilizao do Balanced Scorecard e Seis Sigma. A Companhia Siderrgica de Tubaro (CST) localizada no Estado do Esprito Santo e, especializada na produo de ao de alta qualidade, implantou o BSC em 2002, com o objetivo de monitorar a implantao da estratgia da empresa: colocar a estratgia em ao, alinhando seu desdobramento; comunicar a estratgia para toda a organizao e aumentar a agilidade e foco no redirecionamento estratgico. No segundo semestre de 2004, a CST iniciou o processo de desdobramento do BSC para o Departamento de Logstica da empresa, que responsvel pela gesto e operacionalizao das atividades de suprimentos de materiais gerais, administrao porturia e distribuio de produtos acabados aos clientes finais.

A implementao do BSC no Departamento de Logstica foi, desde o princpio, considerada como um projeto estratgico do Departamento, defendida e apoiada pelo Gerente do Departamento. O patrocnio e o comprometimento da alta administrao foi fundamental para o sucesso do projeto. O processo de construo e implementao do BSC resultou num amadurecimento dos envolvidos quanto importncia da estratgia e de ter uma ferramenta para acompanh-la e comunic-la. O sucesso com os resultados alcanados com o BSC levou a empresa CST a ser nomeada para o Balanced Scorecard Hall of Fame. Esse foi um exemplo de um caso de sucesso do BSC, mas o SS tambm possui vrias empresas que obtiveram resultados positivos aps sua implementao como o caso da empresa Allied Signal, que na dcada de 90 decidiu melhorar sua qualidade, utilizando a metodologia Seis Sigma (SS). Em 1999, ela economizou mais de US$ 600 milhes ao ano. Custos de correes de defeitos foram reduzidos e tambm o tempo de ciclo. O tempo de projeto at a entrega diminuiu de 42 para 33 meses. Em 1998, a companhia teve seu aumento de produtividade melhorado em 6%, e sua margem de lucro recorde em 13%. Com o surgimento do esforo Seis Sigma, o valor de mercado da empresa cresceu 28% ao ano (PANDE, NEUMAN e CAVANACH, 2001). No entanto, como foi citado anteriormente, algumas empresas devido a falta de compreenso dessas ferramentas acabam no obtendo os resultados almejados, o que prejudica o desempenho das mesmas, como o caso da implantao do BSC no Hospital Caridade do Carazinho, localizado no Estado do Rio Grande do Sul. Como forma de atingir o objetivo de melhoria contnua de qualidade, iniciou no ms de novembro de 2001 a implementao do BSC, utilizado como ferramenta de avaliao do desempenho e suporte para avaliao do seu Balano Social. Para a implementao do BSC a viso e a estratgia do Hospital foram traduzidas em metas e indicadores estratgicos dentro de cada uma das quatro perspectivas do BSC, incluindo mais a perspectiva da comunidade para avaliar o envolvimento do Hospital com a comunidade. A implantao do BSC no levou a resultados satisfatrios, porque, o indicador da perspectiva financeira teve baixo desempenho e causou reflexos negativos nos resultados do ndice de satisfao dos colaboradores e na avaliao da perspectiva de processos internos, tambm, muitas pessoas sentiram-se

ameaadas pelas medies e, do mesmo modo, muitos participantes se encontraram desmotivados frente ao desenvolvimento do BSC. Outra situao de insatisfao em relao implantao de uma ferramenta de gesto, foi com a implantao do Seis Sigma em uma Indstria Petroqumica, que o utilizou na realizao do processo de coagulao de ltex e acabamento da borracha. Ao analisar o resultado da implantao do Seis Sigma na empresa, alguns aspectos foram observados. Durante a fase Definir o comprometimento da equipe ficou prejudicado, pois faltou a caracterizao desta equipe como um time, e do diretor da empresa como um indivduo que exerce o trabalho de cobrana e apoio s aes durante o projeto, do mesmo modo, nessa fase no foi definido uma agenda de atividades de forma clara para as atividades do grupo, ocasionando um atraso no cronograma do projeto. No projeto Seis Sigma adotado pela empresa, no foi feita a utilizao de cronogramas, datas limites para cada fase do DMAIC e metas definidas para o atendimento das necessidades dos clientes, meios estes que poderiam ter sido bons artifcios para reduzir a perda de foco por da equipe de projeto. Devido a esses fatores, a implantao do SS ocasionou em resultados negativos para a empresa. A utilizao do BSC e Seis Sigma muito importante nos dias atuais, pois eles permitem que as empresas expandam suas vantagens competitivas e tambm que estas se encontrem preparadas para s mudanas que ocorrem no mundo empresarial e, desse modo evitem problemas futuros, que muitas vezes podem provocar sua prpria falncia, no entanto, necessrio que as organizaes compreendam cada uma dessas ferramentas, para assim, utiliz-las de forma correta e obterem das mesmas os objetivos esperados aps a sua implementao.

Consideraes Finais O mundo globalizado exige das empresas uma vantagem competitiva, para que desse modo, elas se encontrem preparadas para enfrentarem concorrncia, por esse motivo, surge a necessidade da utilizao das ferramentas Balanced Scorecard (BSC) e Seis Sigma (SS). Essas duas ferramentas j foram adotadas por inmeras empresas, no entanto, necessrio compreend-las de forma correta, para, assim, obter bons resultados dentro das organizaes. Outro fato importante, que as organizaes devem sempre se encontrar preparadas para as mudanas no mundo empresarial, dessa forma, bons resultados no presente, no indicam que a mesma obter bons resultados no futuro, por isso, esta deve buscar estar sempre atenta s tendncias e assim, sempre inovar.

Referncias Bibliogrficas FRANCO, Dcio Henrique; RODRIGUES, Edna de Almeida; CAZELA, Moises Miguel. Tecnologias e Ferramentas de Gesto. Campinas, SP: Alnea: Anhanguera, 2011. Balanced Scorecard: Uma ferramenta de gesto estratgica. Disponvel em: http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIIn02/balanced_scorecard.pdf. Acessado em Maio/2011. O Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica. Disponvel Acessado em: em http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR72_0884.pdf. Maio/2011. Seis Sigma: Uma estratgia para melhorar resultados. Disponvel em: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n5/gestao_seissigma.pdf. Acessado em Maio/2011. Processo de mudana organizacional: estudo de caso do Seis Sigma. Disponvel 7.pdf. Acessado em Maio/2011. Implantao do Balanced Scorecard: O caso do Departamento de Logstica da CST. Disponvel em: http://www.abmbrasil.com.br/materias/download/79173.pdf. Acessado em Maio/2011. Implementao do Balanced Scorecard: Um caso prtico. Disponvel em: http://www.ccsa.ufrn.br/depad/simulacaoempresarial/downloads/textos/Artigo %2003.pdf. Acessado em Maio/2011. Anlise crtica de um projeto Seis Sigma em uma empresa Petroqumica. Disponvel Acessado em Maio/2011. Perfil da CST. Disponvel em: http://www.cst.com.br/empresa/perfil/relatorio/relatorioanual_2004/portugues/perfil/pe rfil.html. Acessado em Maio/2011. em: http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/publicacoes/LuisAntonioDosSantosFranz.pdf. em: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/rev_fae_v8_n1/rev_fae_v8_n1_0