Universidade Federal do Rio de Janeiro Escola Politcnica MBA em tecnologia da Informao Executivo (MBTI-e)

Um estudo sobre Implantao, Manuteno e Consultorias em Sistemas ERP- ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

Autor: _________________________________________________ Jacqueline Silva de Jesus Orientador: _________________________________________________ Prof Edilberto Strauss, Ph.D.

Examinador (es): _________________________________________________ Prof Edilberto Strauss, Ph.D. _________________________________________________ Prof Flvio Luis de Mello, Ph.D.

MBTI-e Maio de 2012

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO Escola Politcnica Departamento de Eletrnica e de Computao Centro de Tecnologia, bloco H, sala H-217, Cidade Universitria Rio de Janeiro RJ CEP 21949-900

Este exemplar de propriedade da Universidade Federal do Rio de Janeiro, que poder inclu-lo em base de dados, armazenar em computador, microfilmar ou adotar qualquer forma de arquivamento. permitida a meno, reproduo parcial ou integral e a transmisso entre bibliotecas deste trabalho, sem modificao de seu texto, em qualquer meio que esteja ou venha a ser fixado, para pesquisa acadmica, comentrios e citaes, desde que sem finalidade comercial e que seja feita a referncia bibliogrfica completa. Os conceitos expressos neste trabalho so de responsabilidade do(s) autor(es) e do(s) orientador(es).

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DEDICATRIA

Dedico este trabalho a minha me que mesmo na sua simplicidade e humildade, sempre incentivou meus estudos.

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AGRADECIMENTO Agradeo ao meu colega Jlio Toste e ao meu gerente Marcello Riga pelo apoio, orientaes e incentivo e a Deus, aquele que me proporcionou a oportunidade de compartilhar esta pesquisa.

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RESUMO Este trabalho tem como objetivo apresentar o conceito de Sistema de Gesto Empresarial como um todo e as ferramentas para que as empresas possam ter conhecimento para fazer a implantao e gesto de um ERP- Enterprise Resource Planning, de maneira adequada ao seu perfil, condies financeiras e seu porte e que atender melhor as suas necessidades.

Trata-se de um estudo levantar o histrico e conceito de ERP- Enterprise Resource Planning para seja possvel entender como ele surgiu e funciona, apresentar melhores prticas para o acompanhamento dos projetos de implantao e a manuteno necessria ao seu dia a dia, assim como os tipos de consultorias existentes, Internas, Externas e como cada uma delas pode ser mais adequada ao tamanho e tipo de empresa que necessita deste trabalho.

Foi verificado que as empresas conhecendo seus recursos e suas limitaes conseguem escolher melhor o tipo de consultoria em TI que ir se adequar melhor a implantao e manuteno do seu ERP. Fazendo com que seus objetivos sejam atendidos e suas atividades no dia a dia no sejam prejudicadas.

Palavras-chaves: ERP, Implantao, Gesto Empresarial, Recursos, TI, Legado, Software, Funcionalidade, Anlise de Aderncia de Sistemas, Interfaces,

Customizaes, Parametrizaes, RUN SAP, Abapers, Key User;

ABSTRACT This paper aims to introduce the concept of Business Management System as a whole and the tools to enable companies to be aware to make the deployment and management of an ERP-Enterprise Resource Planning, properly to your profile, financial condition and its size and that best meet their needs.

This is a historical study and raise the concept of ERP-Enterprise Resource Planning it is possible to understand how it arose and works, will present best practices for monitoring project implementation and maintenance necessary for its day to day as well as the types existing consultancies, Internal, External and how each may be more appropriate to the size and type of company that needs this work.

It was found that the companies knew their capabilities and limitations can better choose the type of advice in IT that will best fit the establishment and maintenance of your ERP. Making your goals are met and their activities on a daily basis are not disadvantaged.

Keywords: ERP, Implementation, Management , Resources, IT, Heritage, Software, Functionality, Analysis of Adherence Systems, Interfaces, Customizations,

Parameterizations, RUN SAP, Abapers, Key User;

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SIGLAS ERP- Enterprise Resource Planning TI- Tecnologia da Informao SI- Sistemas UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro SAP- Sistemas, Aplicativos e Produtos EUA- Estados Unidos da Amrica SOX- Lei Sarbane Oxley ITIL- Information Technology Infrastructure Library CCTA- Central Computer and Telecommunications Agency ITSM- Abordagem para Gesto de Servios de TI ISO- Internacional Organization for Standardization CIO- Chief Information Officer FI- Financeiro CO- Controladoria TR-Tesouraria AM- Gesto de Imobilizados FM- Gesto Oramentria SD- Vendas e Distribuio PP-Controle de Produo PS- Gesto de Projetos MM- Gesto de Materiais PM- Gerenciamento da Manuteno QM- Gerenciamento da Qualidade RH- Recursos Humanos PA- Administrao de Pessoal PY- Clculo de Folha de Pagamento

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Sumrio
Captulo 1: Introduo.................................................................................................. 1 1.1 Tema ........................................................................................................................ 1 1.2 Delimitao .............................................................................................................. 4 1.3 Justificativa .............................................................................................................. 4 1.4 Objetivos.................................................................................................................. 5 1.5 Metodologia ............................................................................................................. 5 1.6 Descrio ................................................................................................................. 5 Captulo 2: ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) ................................... 6 2.1 Conceituando Sistemas ERP ................................................................................... 6 2.2 A Implantao De Sistemas ERP ............................................................................ 9 2.3 Fatores De Sucesso Na Implantao De Sistemas ERP ........................................ 10

Captulo 3: ITIL NA IMPLANTAO E MANUTENO DO ERP. .................. 20 3.1 Metodologia RUN SAP e ITIL. ............................................................................. 20 3.2 RUN SAP. ............................................................................................................. 21 3.3 ITIL Information Technology Infrastructure Library. ........................................... 21

Captulo 4: AS CONSULTORIAS ERP. ................................................................... 25 4.1 Conceito. ................................................................................................................ 26 4.2 Consultorias ERP e sua Situao no Mercado Brasileiro. ..................................... 26 4.3 Experincias com ERP no Brasil e no Mundo. ..................................................... 32

Captulo 5: PS-IMPLEMENTAO OU GO LIVE ............................................. 37 5.1 Como o Cenrio Ps-Implementao ................................................................. 37 5.2 Consultoria Externa ou rea de Atendimento Interna .......................................... 42

Captulo 6: Concluses e Trabalhos Futuros ............................................................. 43

Bibliografia .................................................................................................................... 45

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Lista de Figuras
Figura 1 Estrutura Tpica de Funcionamento de um Sistema ERP....................7 Figura 2 Tabela 1-Principais Mdulos do ERP SAP R3....................................7 Figura 3 Tabela 1-Principais Fatores de Sucesso Implantao ERP................11 Figura 4 A Tecnologia da Informao Comparada Funes da Empresa........13 Figura 5 Estratgias para a Implantao...........................................................13 Figura 6 Planning Implement Service Management.........................................23 Figura 7 Gesto de Servios em TI...........24 Figura 8 A Abrangncia dos Processos.............................................................24 Figura 9 Fases do Ciclo de Servios................................................................ 25 Figura 10 Mercado ERP 500 Melhores e Maiores (tab. 1 e grf. 1)...................28 Figura 11 Mercado ERP 501-1000 Melhores e Maiores (tab. 2 e grf. 2)..........29 Figura 12 Mercado ERP 1000 Melhores e Maiores (tab. 3 e grf. 3).................30 Figura 13 Procedimento Avaliao p Seleo de Sistemas de Gesto...............36 Figura 14 Grfico Queda de Desempenho na Ps Implantao.........................40

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Captulo 1 Introduo
1.1 Tema
Este trabalho pretende mostrar o conceito de Enterprise Resource Planning ERP, um pouco da histria do seu surgimento, como escolher o mais adequado para cada empresa, explicaes de suas etapas de Implantao e a importncia das consultorias neste processo todo. Isto tudo ir acontecer a travs da exposio das opinies e conceitos de vrios autores, conceituados sobre o tema, no mercado, em conjunto com a minha experincia profissional, como Analista de Negcios do sistema ERP SAP no mdulo Financeiro, em empresas de grande porte nacionais e multinacionais no Brasil e EUA.

Acredita-se que a velocidade na troca das informaes no mundo empresarial s tende a aumentar, fatores como a concorrncia entre empresas, surgimento de novos produtos e a melhoria contnua na prestao de servios so decisivos nas tomadas de decises, tornando a informao e o conhecimento algo valioso nesse meio. Para permanecer ativamente nessa economia onde o conhecimento o principal recurso econmico, a presena da tecnologia da informao est sendo uma aliada nesse processo, atravs do fornecimento de ferramentas que ajudam a buscar, manter e fornecer informaes de maneira confivel (DRUCKER, 1998).

Lima (2000) afirma que a utilizao de computadores no suporte a processos de negcios empresariais iniciou na dcada de 1960, com custo elevado de equipamentos, capacidade de processamento e armazenamento limitados, alm de haver problemas relacionados oferta de software. A partir da dcada de 1970, houve um ganho no desempenho dos equipamentos, proporcionando o surgimento de sistemas focados na

preocupao das empresas em trabalhar com informaes centralizadas, ou seja, na unificao das informaes.

Nesse atual cenrio mundial, a busca de empresas em aumentar a sua presena no mercado, seja pela reduo de custos, pela melhoria do produto comercializado ou especializao em algum nicho de mercado tornou-se evidente. Com a globalizao, acontecimentos em outras localidades, como expanso comercial, podem trazer consequncias instantneas para a indstria local (PADILHA, 2004).

De acordo com Eskilsson (2003) a informao um recurso que contribui na produtividade dos setores nas organizaes, por ter condies de alterar circunstncias e ambientes, torna-se necessria a correta disseminao desta informao nos vrios nveis de gerenciamento, j que a mesma utilizada de modo estratgico pode auxiliar neste ambiente globalizado.

Deste modo, o desenvolvimento e o uso de um sistema de informao para apoiar na liderana, planejamento e nas tomadas de decises com o objetivo de atingir melhores resultados e alcanar vantagem competitiva torna-se necessrio (LIMA, 2000).

Os sistemas de informao so conceituados por Kalbasi (2007) como um sistema que usa procedimentos formalizados, para oferecer gerenciamento em todos os nveis em todas suas funcionalidades, com informao baseada em dados de fontes internas e externas, provendo planejamento, controle e direcionamento em tomadas de decises.

J para Laudon e Laudon (2007) um sistema de informao pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informaes para apoiar a tomada de deciso e o controle de uma organizao.

Os sistemas de informao gerenciais possuem uma viso global, desde a cadeia de suprimentos da organizao at a realizao do planejamento estratgico, ttico e 2

operacional para a empresa. Deste modo, trabalhar a integrao destes auxiliar as tarefas organizacionais (PADILHA, 2004).

O surgimento de um Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais, tambm referenciado no mercado como ERP (Enterprise Resource Planning), uma ferramenta de gesto empresarial com o objetivo de integrar os processos empresariais importantes (Manufatura e produo, finanas e contabilidade, vendas e marketing e recursos humanos) de uma empresa inteira em um nico repositrio central, permitindo que gerentes de empresas tenham uma viso sistmica das operaes. Baseando-se no que diz o Sistema Integrado de Gesto (ERP) por OBrien (2004). [...] Software interfuncional integrado para reprojetar, integrar e automatizar os processos empresariais bsicos, integrando uma empresa para melhorar sua eficincia, agilidade e lucratividade. Quando um sistema de gesto empresarial adquirido, o objetivo bsico no colocar o software em produo, mais do que uma mudana de tecnologia, a adoo desses sistemas implica em um processo de mudana organizacional (LAUDON e LAUDON, 2007; LIMA, 2000).

A deciso em implantar um sistema ERP dentro das organizaes vem das frustraes com sistemas desenvolvidos pela prpria empresa, pois os mesmos se tornam incompatveis e legados ao passar do tempo, a unificao dos mdulos torna-se fator decisivo na tomada da deciso (PADILHA, 2004).

Todo esse processo envolve uma mudana comportamental dentro das empresas, desde o nvel operacional ao estratgico, isso envolve todos os perodos na implantao de um sistema ERP. A fase de ps-implantao gera problemas relacionados na adaptao dos colaboradores que iro usar a ferramenta, que envolvem o conhecimento e a cultura em aceitar esse tipo de mudana, fatores esses que devem ser observados, para no tornar a ferramenta improdutiva e com custos elevados para a organizao quando diz respeito manuteno e implementao de um sistema ERP (LIMA, 2000). Os sistemas ERP tornaram-se o principal componente da arquitetura de informao da maioria das empresas de grande e mdio porte. O conhecimento necessrio para a gesto desses sistemas est disperso entre vrios fatores: a empresa, o software, fornecedor, os consultores e os terceiros envolvidos. Para as reas de TI das organizaes, isto determina aspectos diferentes aos relacionados com a gesto de 3

sistemas convencionais. O estudo desses aspectos faz parte deste trabalho, focando mais especificamente na parte humana do processo de implantao de um ERP, que so os fatores citados acima: empresa, fornecedor, os consultores e os terceiros envolvidos.

Diante do cenrio exposto acima, o objetivo geral deste trabalho apresentar o conceito de ERP atravs de citaes de importantes autores conhecedores do assunto, como j citei no primeiro pargrafo da Introduo. Falar sobre implementaes de Sistemas ERP e os tipos de consultorias existentes e buscar mostrar a mais adequada para cada tipo de cliente para que usurios e Empresa aproveitarem devidamente os recursos disponibilizados atravs da ferramenta disponvel na organizao e que faam e mantenham as melhorias a serem aplicadas no processo de utilizao nesta organizao.

1.2 Delimitao
A presente pesquisa limita-se a apresentar definies, histrico e

funcionalidades de sistemas ERP e Consultorias especializadas em sua Implantao e Manuteno e como isto acontece no meio corporativo.

1.3 Justificativa
Hoje em dia praticamente todas as empresas de mdio e grande porte implantam um ERP para tratar seus processos. Porm muitas vezes no possuem conhecimento, antes da implantao, dos custos do projeto e manuteno, assim como os prs e contras de se trabalhar com um ERP. importante avaliar as necessidades das empresas e ter um bom mapeamento de processos, preparar as equipes para a implantao e a manuteno do mesmo e saber escolher a consultoria adequada para lhes dar suporte ao longo do projeto de implantao e manuteno e ps Go Live. 4

1.4 Objetivos
Conceituar Enterprise Resource Planning - ERP e as Consultorias que executam sua Implantao, seus histricos evolutivos e os desafios para a aplicabilidade ao negcio.

1.5 Metodologia
um estudo bibliogrfico e exploratrio sendo realizado por meio de livros, internet, revistas, sites especializados em tecnologia.

1.6 Descrio
apresentado no captulo 2 a definio de Enterprise Resource Planning - ERP, como vem se transformando ao longo das ltimas dcadas e como funciona e deve ser implantado para que a empresa tenha sucesso nesta implantao. O captulo 3 fala sobre as consultorias de ERP e este setor no Mercado Brasileiro e por fim das experincias de implantao pelo Mundo, assim como o captulo 4 apresenta o que a etapa psimplantao e de como ela deve funcionar, apresentando as opes de atendimentos aos usurios e finalizo com o captulo 5 nas Consideraes Finais, reforando todos os cuidados que uma empresa deve ter ao decidir implantar e manter um ERP em sua organizao para uma implantao bem sucedida.

Captulo 2
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)
2.1 Conceituando o Sistema ERP
O conceito de Enterprise Resource Planning (ERP) vem se consolidando ao longo das ltimas dcadas. Um sistema ERP um software de gesto empresarial que prope a integrao, execuo e controle da informao na organizao. Existem atualmente perspectivas diferentes para se conceituar ERP, entretanto, todas as ferramentas trazem em si a ideia de integrao e adequada gesto da informao dentro das empresas (FILHO, 2001). Um sistema ERP pode ser visualizado como o fator principal que mapeia todos os processos e dados em uma organizao, onde esse sistema busca estabelecer a estrutura integrada e compreensiva, alm da aplicao de um produto na forma de software (ESKILSON, 2003). Ainda de acordo com este autor a integrao, execuo e controle da informao so visualizados, como fator principal na utilizao de uma aplicao ERP na instituio. A eliminao de dados duplicados, e um retorno mais rpido nas consultas so fatores que podem ser encontrados nesse tipo de aplicao. Os sistemas ERP permitem que vrios departamentos acessem a mesma base de dados simultaneamente, na verdade eles so compostos por uma base de dados nica e por mdulos que suportam diversas atividades das empresas. Os dados utilizados por um mdulo so armazenados, em uma base central, para serem manipulados por outros mdulos. Para melhor ilustrao do conceito exposto at agora, encontrei a figura a seguir, criada pelo autor, DAVENPORT, (1998) e que apresenta visualmente bem uma estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP com a integrao entre os setores de uma empresa:

Figura 1 - Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP (DAVENPORT,1998)

Os mdulos citados na figura acima esto presentes na maioria dos sistemas ERP. Alm deles, alguns sistemas ERP possuem mdulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manuteno, entre outros. Existem no mercado alguns sistemas ERP, tais como Microsiga, Baan, JD Edwards, SAP, Datasul, Oracle a maneira como eles funcionam semelhante, como foi mostrado na figura acima. Segue uma representao de como o SAP funciona: O sistema esta organizado em mdulos funcionais, divididos em trs grandes reas, que normalmente correspondem funes administrativas e operacionais de uma empresa. A tabela a seguir mostra as principais funcionalidades de negcio:

Figura 2 Principais Mdulos do ERP SAP R3

Esta integrao das operaes internas da empresa, permite a reduo de estoques de matrias-primas, reduo em tempos de atendimento a pedidos, produo e recebimento. Tambm ocorreram ganhos de eficincia pela eliminao de operaes realizadas manualmente, em especial, aquelas ligadas integrao manual entre os sistemas departamentais anteriormente isolados. A utilizao de uma base de dados nica, incrementa a qualidade das informaes disponveis e, ao disponibilizarem as informaes em tempo real, podem contribuir na melhoria dos processos de tomada de deciso da empresa (SOUZA & ZWICKER,2000; SACCOL et al 2002). Diante de um cenrio to competitivo, os sistemas de gesto integrada, possuem a caracterstica de gerir a integrao empresarial em que, fundamentada por um sistema computacional complexo, ele fornece subsdios de informao e conhecimentos que sero necessrios, ao adequado gerenciamento organizacional, proporcionando o alcance de novos patamares competitivos (FEDICHINA, 2000). Os motivos que levam as organizaes a trabalharem com um sistema ERP podem ser divididos em trs classes: negcios, legislao e tecnologia. Os motivos de negcios esto associados presena marcante da organizao junto ao mercado. As exigncias legais esto associadas legislao que as empresas devem cumprir, as quais sistemas, principalmente desenvolvidos pela prpria organizao, no conseguem atender. Exigncias de parceiros podem estar associadas ao uso da inovao tecnolgica, trazidos pelos sistemas ERP, a tecnologia torna-se obsoleta quando surge uma mais atrativa e seu uso traz ameaas referente a ganhos de mercado para a organizao (FILHO, 2001). O que o autor Filho fala no pargrafo acima e os demais autores narram nos pargrafos anteriores visvel no mercado. Posso citar como exemplo o que acontece em relao Bolsa de Valores de Nova Iorque que d preferncia a negociar aes de empresas que possuem o sistema SAP, que considerado um ERP Top no mercado, pois tem uma integridade inquestionvel, conseguindo realizar as operaes das suas empresas clientes seguindo a SOX (Lei Sarbanes Oxley). A empresa SAP atende as exigncias da legislao e mantm o sistema atualizado, atravs de Notas provendo as necessidades de seus clientes em tempo hbil de cumprir com suas obrigaes legais. Como trabalho com o SAP desde 1999, vivencio e concordo com a opinio dos autores pesquisados e aqui expostos.

2.2 A Implantao De Sistemas ERP

A implantao de um sistema ERP um processo que envolve macro implementao, no nvel estratgico e micro implementao no nvel operacional de uma organizao (KALBASI, 2007). De acordo com Filho (2001) o perodo de implantao de um sistema ERP, pode variar desde alguns meses, at alguns anos, dependendo de vrios fatores, tais como: as dimenses da empresa, a magnitude do esforo de redesenho de processos, alm da disponibilidade de recursos presentes no processo da implantao dentro da organizao. Ainda de acordo com este autor, at ento, considerava-se a implantao de um sistema ERP algo totalmente favorvel ao desenvolvimento da organizao, no entanto, a aplicao de um software voltado para a gesto integrada da informao, elenca alguns problemas, como: alto custo na implantao, considerado at mesmo fora do alcance por pequenas organizaes, dependncia dos fornecedores dos sistemas, principalmente com o suporte e algumas customizaes quando necessrias. Outro fator a forma como esse sistema aplicado. Em algumas implantaes, o sistema possui um aproveitamento melhor do que em outras organizaes, tornando um diferencial, por exemplo: a implantao de um sistema ERP pode vir a ser mais adequada para a indstria ferroviria do que para a indstria txtil, isto ocorre pelas necessidades especficas de cada uma. O sistema SAP, mais uma vez um bom exemplo desta situao, pois considerado um sistema engessado por ter uma forte integridade, na execuo dos processos. Alguns ramos de empresas por necessitarem mais mobilidade, na execuo de suas tarefas, para implantar o SAP, devem fazer muitas customizaes para atender seu dia a dia, deixando-o mais flexvel, porm isto encarece a implantao, mas a entramos no aspecto custo beneficio que deve ser avaliado por cada empresa ao decidir pelo ERP que ir implantar, de acordo com suas condies e necessidades. Apesar de considerarem estas transformaes necessrias e importantes, sabemos que muitas organizaes nem sempre se preparam adequadamente para enfrentar este desafio, conduzindo de maneira no planejada este processo, consequentemente mudanas so impostas nos processos empresariais destas organizaes (FEDICHINA, 2000). Isto acaba acarretando em algumas frustraes por

parte de gestores e usurios no dia a dia da empresa aps a implantao. Apresentarei mais informaes sobre isto no prximo item.

2.3 Fatores De Sucesso Na Implantao De Sistemas ERP

Segundo Filho (2001) existem conflitos que quebram o paradigma de integrao dentro das organizaes, a rea de TI normalmente considera que uma implantao de sucesso aquela onde a organizao conseguiu cumprir seus prazos e custos, mas para rea de negcios, se considera sucesso alcanar os benefcios que justificaram a implantao do sistema. Exemplos de implantaes sem sucesso de sistemas ERP so encontrados facilmente no mercado, vrios so os fatores que contribuem para projetos interrompidos ou mal implementados, alguns exemplos so: o oramento, os prazos superiores aos previstos originalmente e os benefcios que jamais foram alcanados (FILHO, 2001). Para um melhor entendimento, a TAB. 1 abaixo foi adaptada do modelo desenvolvido por Filho (2001) para se adequar s caractersticas de uma empresa num processo de Projeto de Implantao de um ERP. Esta tabela demonstra quais so os fatores que mais contribuem para o sucesso na implantao de um sistema ERP em uma organizao. A coluna Fator representa os itens que mais contribuem para o sucesso na implantao de um sistema ERP. O nmero de pontos apresentado na coluna central indica a importncia relativa do fator, observa-se que a soma de todos os fatores igual a cem. Por fim, a coluna Desdobramento demonstra uma breve descrio dos itens mais importantes abordados nessa etapa.

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Figura 3 Principais Fatores de Sucesso na Implantao de Sistemas ERP

Conforme exibido na TAB. 1, o envolvimento dos usurios o fator principal no que diz respeito ao sucesso na implantao de um sistema ERP. A participao destes colaboradores deste o incio do projeto, o relacionamento com os fornecedores, a equipe de utilizao do sistema e a busca pela definio das necessidades na utilizao da aplicao ERP, devem ser altamente considerados no processo de implantao (FILHO,2001). A participao e a dedicao da equipe segundo consta nesta mesma TAB. 1, algo que deve ser aliado diretamente ao envolvimento dos usurios no projeto, o comprometimento e o trabalho em equipe deve estar transparente no processo de utilizao do sistema ERP, focando na credibilidade dos resultados atravs da ferramenta (FILHO, 2001). Ainda presente na TAB. 1, a visibilidade da equipe no projeto do sistema, o investimento em treinamentos, alm de se estabelecer a competncia da equipe para utilizao do sistema, so fatores considerados, at mesmo quando se diz respeito ao entendimento do negcio da empresa por parte de seus colaboradores (FILHO, 2001).

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Em conformidade com esta mesma TAB. 1, planejar e conseguir visualizar as necessidades de cada departamento na organizao crucial no processo atravs de uma especificao clara do que dever ser implementado ou no no sistema (FILHO, 2001). O apoio da Diretoria, ainda segundo TAB. 1 considera alguns fatores, tais como: at que ponto so tolerveis falhas, investimentos sem controle, falta de definies e acompanhamento do projeto. O interesse em resultados algo relevante na sustentabilidade no sucesso do projeto (FILHO, 2001). Concordo em gnero, nmero e grau com o autor Filho, em sua exemplificao. impressionante como o fator humano conta para o bom andamento do sistema no dia a dia de uma empresa, os usurios oriundos de sistemas legado, so muito reativos a sistemas ERP, tais como o SAP, ou seja, sistemas de mercado que no foram criados especificamente para sua empresa, aps uma implantao, sentem-se engessados em seus processos rotineiros. O tempo todo usam frases do tipo mas no legado no era assim, era muito mais rpido. Em vista disto, em minha opinio, muito importante ter uma equipe de TI com analistas de negcios, e/ou sistemas que comprem a ideia da implantao do ERP e a escolha de key users que saibam aceitar mudanas, para que possam em conjunto com os profissionais da rea de TI executar uma boa implantao e gerar um bom ambiente de atendimento aos demais usurios no dia a dia. E isto, como cita do autor pode ser feito com bons treinamentos, escolha de uma boa consultoria e at mesmo com a contratao de profissionais do mercado para reforar a equipe, pois no possuem os vcios e predilees pelo Legado.

Abaixo segue uma figura que exemplifica, em meu entendimento, como deve ser o papel da rea de TI num Projeto de Implantao de um ERP e at mesmo na sua manuteno do dia a dia:

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Figura 4 A Tecnologia da Informao comparada s Funes da Empresa

Figura 5 Estratgias para Implantao

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Abaixo so relatados alguns tpicos enfatizando os passos de uma implantao de ERP, desde o incio da seleo, passando pela implantao e finalizando com a operao. 1.Levantamento de Processos A maioria das empresas se espelham em seus legados para o desenho de processos, o que dificulta a definio para os processos do ERP, visto que alguns processos so mudados no decorrer da implantao. Os legados casualmente levam a erros de processos. imprescindvel antes de qualquer definio, levantar os processos da empresa, onde estes iro direcionar os parametrizadores do ERP.

2. Levantamento das Necessidades da Empresa Algumas empresas no conseguem identificar as Necessidades da Empresa para os prximos anos; visto que suas necessidades so atendidas atualmente pelo Legado, e h anos. neste momento, que a diretoria tem que tomar a deciso na compra do ERP, e conseguir visualizar este novo sistema para os prximos 10 ou 20 anos, s que agora com uma viso de administrao e com uma melhor ferramenta nas tomadas de decises.

3. Anlise de Aderncia dos Sistemas (Funcionalidade x Necessidade) Momento difcil para a empresa que enxerga os seus processos x as suas necessidades e as suas expectativas sobre os sistemas de gesto, neste momento que as fornecedoras de ERP conseguem vender a ideia de funcionamento do sistema, ou seja, o sistema atende tudo. Porm se no houver uma conferncia das funcionalidades do sistema com as necessidades, a empresa perde tempo na implantao, perdendo tempo, perde dinheiro.

4. Anlise de Aderncia Tecnolgica (equipamentos e melhorias) O Gerente de Ti da empresa neste momento tem que ficar atento, pois qualquer especificao errada pode ocorrer upgrade em tecnologia aps a produo. Para os fornecedores esta definio no tem muita importncia, feito um levantamento superficial com algumas informaes selecionadas em conjunto com gerente de informtica, os fornecedores reportam com uma possvel configurao de servidor. Porm no relatado sobre como funciona o sistema aps a implantao, performance de sistema, banco de dados, processos, rotinas de backup, rotinas online e off-line. A empresa simplesmente, por 14

falta de conhecimento e reduo de custos, adquire o que os fornecedores demostram. Como a implantao dura em torno de 6 meses e o levantamento da configurao foi superficial, logo este servidor estar carregado, pois as informaes geradas so maiores do que as relatadas no incio da implantao. Na maioria das vezes tem a necessidade de fazer um upgrade no servidor.

5. Definio da equipe de projeto Escolhido o sistema, conhecido os consultores de parametrizao do sistema, fechado contrato com terceiros para a implantao, o gerente de sistema se reuni, com o diretor e escolhe a dedo os lderes e usurios chaves de cada rea ou mdulo a ser implantado. Aqui inicia algumas falhas na implantao: Como escolher a pessoa certa? Como saber se a mesma vai suportar at o final da implantao? Como saber se a pessoa vai exigir no momento certo e entender alguns processos do sistema? A pessoa nova ou tem tempo de empresa? Sabe de todos dos processos? Uma coisa que sempre falta na definio de equipe a apresentao dos consultores da empresa fornecedora do ERP, mas esta apresentao no somente uma simples apresentao, a empresa deve exigir uma apresentao do currculo do consultor, quais projetos ele j participou, os de sucesso, referncias nas empresas. Aps fechar a equipe de implantao fica difcil a troca destes consultores o que ocasiona tempo e custo alto na implantao, pois ainda hoje existem consultores que no esto aptos a realizar a implantao, ou porque no conhece o mdulo a ser implantado ou j implantaram apenas outro mdulo. Neste momento tambm aconselhado diretoria da empresa, passar uma mensagem, um edital ou providenciar uma reunio com a empresa toda para apresentao do time de projeto, para com isto chamar a ateno dos funcionrios para o incio de uma nova gesto da empresa, criando uma expectativa e motivao de mudana nos funcionrios.

6. Desenvolvimento do Cronograma de Implantao Como a apresentao da metodologia de implantao sempre perfeita e a empresa no conhece a metodologia, por mais que os fornecedores demostrem, isto fica na mo dos fornecedores. Por mais que exista um gerente de informtica da empresa que ir exigir dos consultores, a maioria das decises so dos fornecedores do ERP. com este Cronograma que datamos o incio da implantao, que levar de 6 meses a 24 meses ou mais, dependendo da dedicao de ambos os lados (empresa e fornecedora ERP). Datado o incio dos trabalhos, existem dois trabalhos distintos para o gerente de informtica, 15

primeiro o gerenciamento das pessoas, estadias, alimentaes, isto tanto para empresa como para consultores. O segundo o gerenciamento da implantao propriamente dita, acompanhamento das tarefas, se foram concludas no tempo, ou por que no foram, quando sero concludas, a verificao da dedicao dos consultores, dos usurios, a cobrana das tarefas executadas dos dois lados. Na maioria das vezes o Diretor da empresa no leva em conta estes custos, pois algumas vezes o time ter que viajar para as filiais, elevando os custos do projeto. 7. Redesenho de Processos / Implantao de Novos procedimentos Operacionais a primeira tarefa a ser realizada em uma implantao de ERP. Estes processos ajudam na implantao, pois so eles que direcionam os consultores para a parametrizao do ERP e com eles os consultores reportam como os processos sero aps o funcionamento do ERP. O que acostuma acontecer normalmente que estes processos so sempre mudados no decorrer da implantao, principalmente nas reas de Vendas, que mesmo levantando no incio da implantao, j sero alterados conforme o ERP, e quando chegamos ao final da implantao, novas ideias j foram implementadas, o que ocorre com o Desenho, fica desatualizado. O Gerente de Informtica tem que ficar atento a este material, pois ele um documento essencial para obter certificao ISO.

8. Levantamento de Dados Fase difcil, na maioria dos projetos de implantao o levantamento de dados s iniciado no final do projeto, alguns meses antes da virada. Esta fase leva tempo e os fornecedores do ERP ganham tempo para customizaes. uma tarefa que exige ateno e quem costuma ficar com esta responsabilidade o usurio chave do mdulo, porm como existem muitas tarefas, o usurio tenta identificar um funcionrio da empresa para fazer estes levantamentos e neste momento que a indicao do usurio tem que ser certa, pois exige muita ateno e muita dedicao. Se o levantamento for realizado de forma irregular, vai errado para o ERP, ficando mais difcil depois normalizar o cadastro do ERP, pois o mesmo j est em produo.

9. Levantamento das necessidades de Customizao Fase em que a fornecedora, aps levantar a maioria das informaes, detalhes e processos, inicia as customizaes no sistema. Normalmente os fornecedores deixam de lado os relatrios, ou melhor, deixam estes levantamentos para o final da implantao, bem prximo a virada. Porm algumas reas como compras e vendas, dependem muito de relatrios e se estes s 16

forem dados como importantes no final do projeto, podem ocorrer problemas perante aos usurios, j acostumados com relatrios dirios e mensais, prejudicando a dedicao para a nova gesto do ERP.

10. Levantamento de necessidades de Importao de Dados Fase que depende do levantamento de dados, mesmo aps levantar as informaes, os fornecedores que identificam o que vai ser importado para o banco de dados do ERP, neste momento tambm depende de ateno e dedicao, pois qualquer dado importado errado, fica difcil acertar aps o cadastro do ERP. Nesta fase, nem sempre o usurio chave, responsvel pelo levantamento de dados, tem tempo para tal tarefa, assim identificado funcionrios para colaborar no levantamento, se no for identificado uma pessoa atenta e dedicada, o levantamento pode ficar irregular.

11. Desenvolvimento de Interfaces e Customizaes - Este desenvolvimento depende muito de empresa para empresa, umas levam mais tempo no desenvolvimento outras menos, mas de todas, esta tarefa executada pelos fornecedores, o que a empresa no consegue medir, pois os fornecedores no tem apenas esta empresa como cliente. A empresa deve fixar datas de entrega para pressionar os fornecedores, porm com certeza estas datas sempre so alteradas. Na maioria das vezes optam em iniciar a parametrizao do sistema, para adiantar o tempo, conforme as finalizaes das interfaces e customizaes, isto acarreta algumas alteraes nas parametrizaes, pois com algumas customizaes demandam novas parametrizaes.

12. Parametrizaes aps o desenvolvimento de interfaces e customizaes, inicia-se as parametrizaes do sistema, criao de tabelas obrigatrias para o funcionamento do ERP. Serve como ateno algumas tabelas no obrigatrias e que o sistema carrega com registros inteis, estas podem atrapalhar no futuro, a Performance do sistema. Ateno tambm para as tabelas de configurao dos sistemas como, por exemplo, o nmero das filiais, dos pedidos, CFOP. Normalmente estas tabelas no so testadas no incio do projeto podendo trazer problemas no futuro j em operao.

13. Desenvolvimento de material de apoio ao projeto (documentao, manuais de operao, customizaes, interfaces, parametrizaes etc.) Este material demonstra como fica a empresa aps a implantao do ERP, criaes de tabelas, desenho de novos 17

processos e execuo dos mesmos. Tarefa que leva tempo e papel do consultor do mdulo, documentao de extrema importncia para a empresa j em produo com o sistema, pois serve como direcionador para os novos funcionrios. Algumas empresas por motivos de custos de horas de consultoria, deixam estas tarefas para os Usurios chaves, e em alguns casos, por falta de tempo no so criados estes documentos.

14. Testes (Parametrizaes, Interfaces e Customizaes) e Testes Integrados (Integrao e importao de dados) neste momento que a empresa tem uma ideia superficial de como vai ficar a sua gesto aps o ERP, desde que os testes tenham incio, meio e fim, e que estes ocorram sem problemas, com uma coordenao bem focada no teste, pois caso haja algum problema o mesmo tem que ser resolvido rapidamente pelos consultores e usurios. O importante nestes testes medir tempos dos processos e tentar visualizar o sistema em produo.

15. Planejamento da Entrada em Produo Reunio de definio entre o fornecedor do ERP e a empresa, onde se define a data para a virada do novo sistema, tambm costuma se definir a data das entregas das customizaes em atraso, data para a importao dos dados levantados entre outras. nesta reunio tambm, onde participa o patrocinador do projeto (Diretor da empresa), onde o mesmo questiona alguns processos desenvolvidos no projeto e coloca algumas ideias.

16. Definio de Relatrios Alguns consultores de parametrizao colocam os relatrios para a fase aps a virada, erro que ainda acontece nos dias de hoje, pois alguns destes relatrios como exemplo sugesto de compras, so relatrios dirios. O ideal separar os relatrios mais importantes (dirios, semanais e mensais) e customizlos com antecedncia a virada, sem deixar de comparar com que j existe no sistema para no acontecer retrabalhos e custos para a empresa em horas de desenvolvimento.

17. Treinamento de Funcionrios Com a documentao desenvolvida no projeto (manual de parametrizao e de usurio) fica fcil fase de treinamento dos usurios, papel desenvolvido tanto pelos consultores como tambm pelos Usurios Chaves. essencial que a maioria dos funcionrios, faam o treinamento. O ideal nesta fase encontrar pessoas com motivao para o novo sistema, estas pessoas sero

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multiplicadores, iro acompanhar os Usurios Chaves na virada, tirando algumas dvidas dos funcionrios.

18. Execuo das atividades e aes preliminares para entrada em produo essencial realizar uma reunio antes do dia da virada para determinar a dedicao e atividade de cada consultor e usurio chave nos devidos mdulos e reas da empresas. Motivar ainda mais as pessoas selecionadas no treinamento e ficar atentos nas pessoas que podem atrapalhar a virada. Ateno para as aes preliminares para a entrada em produo, a equipe de Ti tem que conferir todas as configuraes do sistema para no ter surpresas.

19. Entrada em Operao e Acompanhamento da Operao na entrada em operao que conheceremos o funcionamento do ERP em produo, neste momento que iremos rever os processos, criar novos processos para o dia-a-dia do funcionrio da empresa, desde a entrada de uma mercadoria at a expedio desta mercadoria. Neste momento de extrema importncia a presena do Time do projeto, os multiplicadores e os consultores de implantao. Definido a dedicao, as atividades e as reas em que os consultores, usurios chaves e multiplicadores iro realizar a virada, a operao fica mais organizada.

20. Acertos e Ajustes necessrios Em todas as implantaes aps a virada existem acertos e ajustes no ERP, desde acertos em mscaras de variveis, ajustes em customizaes e at relatrios completos. O certo manter um consultor de desenvolvimento acompanhando pelo menos 15 dias aps a virada. Para os consultores de parametrizao ideal mant-los no mnimo uma semana. O ideal que todas as empresas que forem implantar um ERP, planejem com no mnimo de 3 meses antes de qualquer definio, isto inclui desde a previso do fluxo de caixa da empresa nos meses de projeto e at mesmo o planejamento das frias dos Usurios Chaves da empresa. Com todos os argumentos expostos neste captulo, fica a ideia de utilizar Prticas de Melhorias, como por exemplo, ITIL para trabalhar a Implantao do ERP e sua manuteno ps GO LIVE, tratarei este assunto no prximo captulo.

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Captulo 3
ITIL NA IMPLANTAO E MANUTENO DO ERP

3.1 Metodologia RUN SAP e ITIL

No captulo anterior conceituamos ERP e conhecemos os fatores que precisam ser levados em considerao para ter uma boa Implementao. Ainda seguindo esta linha de buscar boas prticas na Implantao de um ERP, cabe falar de uma metodologia da SAP, empresa fornecedora um dos principais e melhores ERP, o R3. Esta metodologia o Run SAP foi desenvolvida pelo fornecedor de sistemas de gesto para integrar, aos seus processos de implementao e monitoramento, melhores prticas ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que padroniza uma srie de processos operacionais e de Gesto ligados a TI. Com isso, o processo de Implementao do SAP R3 e/ou suas melhorias, pode ser realizado com foco no gerenciamento de aplicaes, operaes de processos de negcios e administrao de solues SAP. A implementao dos mdulos operacionais do sistema acontece normalmente, o que faz existir a pratica do ITIL a implantao dos mdulos Change Management, Monitoramento de TI e Gerenciamento de perfis. A funcionalidade destes mdulos faz acontecer prtica do ITIL. O uso da metodologia permite uma implementao e/ou manuteno do ERP de maneira mais segura e garante ganhos considerveis em termos de organizao. O controle sobre as solicitaes das reas usurias acontece de forma ordenada. Esse processo melhora significativamente: com o novo fluxo, um pedido que levava semanas pode ser atendido em questo de dias ou horas. Mais que isto o RUN SAP d mais transparncia as relaes entre a rea de TI e os usurios, que podem visualizar online o status de suas solicitaes e acompanhar seu atendimento.

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3.2 RUN SAP

Com a metodologia Run SAP, a empresa pode assegurar uma implementao bem-sucedida de suas operaes de soluo ponta-a-ponta. uma metodologia comprovada e focada em gesto de aplicao e operaes de processos de negcios. A metodologia Run SAP, com suporte do SAP Solution Manager, baseia-se em quatro componentes essenciais: padres, roadmaps, servios e treinamento.

Implementando operaes de soluo de ponta-a-ponta

A implementao de operaes de soluo ponta-a-ponta deve ser controlada e organizada como qualquer outro projeto de implementao. Pode ser aps um projeto de implementao/upgrade ou em paralelo. O roadmap para Run SAP est estruturado em um eixo de tempo e guia voc ao longo das fases do projeto. Alm disso, ajudar voc a encontrar a estratgia certa e as ferramentas para implementar suas operaes de soluo ponta-a-ponta. As fases fundamentais so as seguintes: Avaliao e definio do escopo Design de operaes Setup da operao Entrega em produo Operao e otimizao

3.3 ITIL Information Technology Infrastructure Library

Abordagem para Gesto de Servios de TI (ITSM). Modelo de gesto baseado em processos. Padro aberto que se tornou padro de facto. Biblioteca composta por 7 livros principais. Conjunto de melhores prticas.

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Um conjunto de diretrizes baseadas em auditoria para processos, prticas e controles de TI. Voltado para reduo de risco, enfoca integridade, confiabilidade e segurana. Aborda quatro domnios: Planejamento e organizao, Aquisio e implementao, Entrega e suporte, Monitorao. Apresenta seis nveis de maturidade, similares aos de CMM. Pontos fortes: Permite que TI aborde riscos no endereados explicitamente por outros modelos e que seja aprovada em auditorias. Limitaes: Diz o que fazer, mas no como fazer. No lida diretamente com desenvolvimento de software ou servios de TI. No fornece um "roadmap" para aprimoramento contnuo de processos ITIL no ... Uma ferramenta; Pura teoria. Metodologia; Tecnologia especifica; Uma funo ou um departamento e TI; Uma soluo ou Ferramenta Pura Teoria

ITIL .... Um conjunto de Melhores Prticas: Serve de inspirao; Sugere onde possvel chegar (os outros j chegaram); Sugere para qu; Sugere por qu. Framework de processos; Provedor de melhores prticas;

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Historia

Final 1980: Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA): coletou, analisou informaes de diversas organizaes e selecionou as orientaes mais teis para a CCTA e seus clientes no governo britnico: orientaes para o governo; Empresas fora do governo perceberam que as orientaes eram geralmente aplicveis; Gerou-se um mercado e uma indstria de servios: consultoria, treinamento, software, certificao; Desde o incio: estrutura de domnio pblico Em meados dos anos 90, o ITIL foi reconhecido como um padro de facto para Gesto de Servios de TI; Nos ltimos anos: crescente adeso nos EUA e Brasil; ITIL no mais um modismo: ISO 20000 (dez/2005).

Figura 6 Planejamento para Implantar o Gerenciamento de Servios

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Gesto de servios de TI

Figura 7 Gesto de Servios em TI

Abrangncia dos Processos

Figura 8 Pirmide Abrangncia dos Processos

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Figura 9 Fases do Ciclo de Vida do Servio

Captulo 4 As Consultorias De ERP

Neste captulo ser conceituado o que uma Consultoria, como seu trabalho e os tipos existentes no mercado ligados a implantao de ERPs, para na parte final do trabalho poder ser passada uma diretriz sobre os tipos de consultorias para cada tipo de empresa que deseja implantar e manter um ERP.

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4.1 Conceito
Consultoria a atividade profissional de diagnstico e formulao de solues acerca de um assunto ou especialidade. O profissional desta rea chamado de Consultor. Consultor o profissional que, por seu saber, sua experincia, solicitado, para dar, ou, fornecer consultas tcnicas e/ou pareceres, a respeito de assuntos ou matria dentro de sua especialidade. Consultoria Especializada aquela que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma rea de especializao. A atividade de Consultor pode ser exercida pela pessoa autnoma ou empresa especializada, neste caso denominada Consultoria. Projeto: pode ser definido em termos destas caractersticas Um projeto um empreendimento temporrio cujo objetivo criar um produto ou servio distinto e nico [PMBOK]. Consultoria especializada em ERPs so empresas de prestao de servios que possuem consultores experientes e cada qual tem suas especialidades em determinados mdulos do sistema. Possuem capacitao adquirida a partir de implementaes de sucesso em empresas nacionais e multinacionais de diversos ramos de atividades. As consultorias podem ser pontuais, como acontece em Projetos de implementaes de ERPs ou permanentes quando do assistncia s empresas aps a Implantao.

4.2 As Consultorias ERP e sua Situao no Mercado Brasileiro

As empresas de uma maneira geral, tem adotado a terceirizao dos servios de desenvolvimento de sistemas, assim dedicam-se mais sua atividade principal. Pequenas empresas nem tanto, apenas pagam servios e aluguel de software. Uma grande quantidade de organizaes enfrenta hoje muita perda de energia em Gesto devido complexidade em lidar diretamente com o assunto Informtica, Tecnologia da Informao (TI). A maioria das vezes o funcionamento do negcio da empresa no

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compreendido o suficiente pelos profissionais de TI. Ficam muito distantes do verdadeiro ambiente empresarial e so envolvidos muito especificamente com o mundo dos cdigos computacionais, no contemplam a totalidade de um processo de negcio. Por isso, a importncia de outros profissionais especializados estarem ao lado do Analista enquanto desenvolvem um sistema, com esprito de equipe. Um sistema ERP como o SAP tem necessariamente a juno dos dois tipos de profissionais num projeto e at mesmo na manuteno do dia a dia, uma vez que precisa da figura do Analista de Negcios que entende do negcio em cada rea especificamente e do programador, chamado de Abaper que ajusta o que no est no standard no SAP e que foi configurado pelo Analista. Vrios problemas e fracassos surgem devido ao choque de complexidade entre as naturezas do Negcio e o da Tecnologia, o que pode gerar muitos conflitos administrativos. A automao est cada vez mais responsvel pela sustentao e evoluo empresarial e estratgica. Desde um simples estabelecimento comercial at uma grande multinacional enfrentam problemas com o mundo da tecnologia. Desta forma fica visvel a grande oportunidade de negcio para todas as consultorias de sistemas ERP em formar e poder disponibilizar profissionais adequados implantao de Sistemas, que sejam um misto de Analistas de Negcios com Abapers, estes so os profissionais mais valorizados mundo SAP. Desde o bug do Milnio at os dias atuais vrias consultorias de ERP surgiram como SAP, DATASUL e MICROSIGA (estas duas ltimas hoje formam a TOTVS) entre outras e se firmaram no mercado procurando manter seus clientes principais, na maioria grandes empresas/multinacionais, e adaptando seus produtos, com verses mais simples, visando tambm atender s mdias e pequenas empresas, ampliando cada vez mais seu nmero de clientes.

Barros (2007) fez um acompanhamento do mercado de ERP formado pelas 1000 Maiores e Melhores Empresas ranqueadas pela revista Exame.Com dados deste ranking (de 2003 a 2007), mostrou que da 1 a 500 empresa, empresas em sua maioria de grande porte, e alm de uma pequena quantidade de empresas de mdio porte que

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faturam mais de R$ 200 Milhes ano, o mercado de ERP se distribui conforme a Tabela 1 e Grfico 1:

Figura 10 Tabela e Grfico Mercado de ERP 500 Melhores e Maiores

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J a Tabela 2 e o Grfico 2 mostram o ranking da 501 a 1000 posio que so na sua maioria empresas de mdio porte que faturam abaixo de R$ 200 milhes ano:

Figura 11 Tabela e Grfico Mercado de ERP 501-1000 Melhores e Maiores

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A soma desses mercados soma o Mercado de ERP das 1000 Maiores e Melhores Empresas do Brasil conforme Tabela 3 e Grfico 3 abaixo:

Figura 12 Tabela e Grfico Mercado de ERP 1000 Maiores e Melhores

Analisando as tabelas e os grficos acima, fica evidente a liderana da SAP nos dois mercados e consequentemente no geral, sendo que tem maior expresso no mercado das 500maiores. A ORACLE vem em segundo lugar, e segundo o autor passou a ter maior expresso no mercado das 500 maiores aps a aquisio da PeopleSoft e da J.D. Edwards. DataSul a empresa brasileira com a maior parcela do mercado entre as grandes empresas brasileiras, mas tem perdido espao no mercado das 500 maiores conforme podemos observar de 2003 a 2007;entretanto tem tido maior expresso no mercado de 501-1000 Maiores. 30

A Infor rene os Sistemas ERP das antigas Baan, SSA e Systems Union e no mercado das 1000 maiores teve uma queda acentuada no perodo de 2005 a 2007 caindo de 61 para 45 empresas. A TOTVS uma empresa formada por 3 fornecedoras de ERP, Microsiga, Logocenter e RM e segundo o BARROS (2007) esta fuso foi bastante acertada, pois individualmente essas empresas eram pouco expressivas e juntas passaram a parecer na faixadas 500 maiores e competir com maior fora na faixa das 501-1000 e liderar a faixa das empresas ainda menores. De acordo com Idgnow (2008) e o Blog Capital Digital (2008) a TOTVS e a Datasul se fundiram em uma s empresa, agora detendo 40% do mercado brasileiro de ERP, podendo ultrapassar suas principais concorrentes SAP e ORACLE. A IFS um fornecedor sueco, com participao estvel e pouco expressiva no mercado brasileiro. Outros fornecedores de ERP englobam empresas de caractersticas variadas tendo em comum o fato de pouca participao neste mercado e neste mercado surpreendentemente esta a Microsoft. Em desenvolvimento prprio no ano de 2007 h 74 empresas no ranking das 1000 maiores sendo 31 entre as 500 maiores e o restante na faixa da 501-1000. Segundo analise de Barros (2007) 80% do mercado de ERP na faixa das 500 esta com SAP, Oracle, DataSul e Totvs j na faixa de 501-1000 esta por volta de 60% e entre as 1000, essas 4 empresas tem 70% do mercado. Procurei alguma pesquisa mais atual, encontrei alguns artigos, mas nenhum muito claro e objetivo que pudesse apresentar como est o mercado agora em 2012, em relao aos ERPs disponveis para comercializao. O que encontrei a achei interessante expor foi um artigo que fala: O mercado de software de gesto empresarial (ERP) no Brasil deve registrar crescimento de 14,2% neste ano e movimentar R$ 2,04 bilhes, de acordo com projeo da e-Consulting. A consultoria aponta que nos ltimos trs anos o setor movimentou R$ 4,72 bilhes. Para o prximo trinio, ela avalia que a indstria de ERP manter o ritmo de expanso e fechar 2014 com faturamento de R$ 3,02 bilhes, o que, se confirmado, representar um crescimento de 48% na comparao com este ano. A consultoria atribui o bom desempenho a dois fatores principais: a forte demanda por ERP das empresas e a expanso do portflio de produtos dos principais 31

fabricantes de software de gesto por meio de aquisies de competidores menores e focados em nichos de mercado. Artigo: Indstria Nacional de ERP deve Movimentar US$ 2 Bilhes neste Ano TI Inside, Outubro, 2011

4.3 Experincias com ERP no Brasil e no Mundo

O artigo Historias de Horror em TI Dramas do ERP destaca 5 casos de insucesso de implementao de ERP, destacando o caso das universidades de Massachusetts, Stanford e Indiana. O caso da Hewlett-Packard causando $ 160 milhes em prejuzos. O caso da Nike que investiu $ 400 milhes e teve perdas de $ 100 milhes em vendas, queda de 20% no preo das aes e uma avalanche de processos. O caso do fabricante de alimentos Hersheys que teve queda de 8% no valor das suas aes Neste artigo tambm destacado o famoso caso da Fox Meyer, uma distribuidora farmacutica de US$ 4 bilhes e a SAP , que em 1996, segundo Weterman e Hunter (2008),fracassou na implementao do ERP da SAP e foi falncia. Ainda segundo esses autores os curadores da empresa abriram um processo contra a SAP (fornecedora do software) e a Accenture (a integradora de sistemas para o projeto), exigindo de cada uma delas uma indenizao por danos de US$ 500 milhes e o caso foi acertado fora dos tribunais em 2005.

Porm existem casos de Sucesso tais como a Fidens que aps um longo processo de anlise e seleo pontuou a SAP como a mais adequada para as suas atividades contratou o ERP da SAP. A empresa criou um grupo de colaboradores, envolvendo varias reas da empresa, para avaliar a aderncia da soluo aos seus negcios e como consequncia da boa avaliao e de um processo estruturado de escolha do ERP a sua receita saltou de R$ 87 milhes em 2003 para R$ 449milhes em 2006. E o caso da Tektronix em 1996 liderada pelo CFO e pelo CIO com apoio do CEO redesenhou seus processos comerciais e substituiu sua salada de sistemas complexos por um ERP. A iniciativa exigiu que uma liderana comprometida promovesse a defesa da mudana, convencesse os cticos a adotar processos

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padronizados e disciplinasse os redutos remanescentes. No apenas os sistemas de informao tiveram de mudar: a indisciplina da variedade de processos comerciais que produzia o pntano de sistemas atolados em risco tambm teve de mudar. O processo foi doloroso, levou 3 anos e alguns milhes, mas acabou se mostrando bem-sucedido em muitos sentidos. A Tektronic viu-se, enfim, capaz de adquirir e de se desfazer flexivelmente de divises. As mudanas que vieram com o ERP melhoraram significativamente o desempenho dos negcios, as informaes chegam com maior rapidez e preciso possibilitando maior visibilidade dos estoques, aprovaes de crdito mais rpidas, quintuplicou-se a porcentagem das expedies dirias e os executivos recebem melhores informaes para apoiar decises estratgicas e maior agilidade para implementar essas decises. Em pesquisa realizada por Ranganatha e Samarah (2001), os autores investigaram o impacto da adoo de ERP sobre o valor da organizao no mercado de capitais, eles concluram que as aes dessas empresas valorizaram-se acima do comum aps terem anunciado a adoo de ERP e vira este fato como fator que aumenta o valor de mercado das empresas adotantes. Em Infocorporate (2008 p.37) o CIO da Schincariol lvaro Mello citou o a experincia que estava tendo com o projeto de ERP na empresa e ressaltou alguns pontos importantes como: O tempo para selecionar os fornecedores que iriam participar do projeto: [...] iniciado em novembro (2007), aps trs meses para selecionar trs fornecedores que iro participar do projeto, uma consultoria, uma empresa que faz a reviso do projeto e outra responsvel pela gesto de mudanas [...] O tempo e a importncia do planejamento para a migrao [...] Durante 3 meses estudamos com a SAP qual seria a estratgia[...] Customizao [...] Vamos buscar um nvel alto de uniformidade de processos, com o mnimo possvel de customizao. Foi estabelecido um comit executivo dos diretores e do prprio presidente para aprovar qualquer customizao que for solicitada. Uma vez aprovada nesse comit, a deciso de customizao ainda precisa ser ratificada[...] Empresa adaptando seus processos e atividades ao funcionamento do ERP [...] Todos tero de se adaptar ao modo padro de operar do sistema. Se o processo puder nos atender, mesmo resultado em maior trabalho operacional, a gerencia

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entende que o benefcio da padronizao global melhor do que uma customizao que atende apenas a um determina departamento. Apoio da Alta administrao[...] Para se ter uma ideia, 10% das metas da remunerao varivel de todos os executivos da empresa esto associados de alguma forma ao sucesso do Projeto ...Essa medida foi uma forma de garantir que todos os executivos se comprometessem realmente com o projeto, que tem um objetivo estratgico para a companhia.

Benefcios esperados [...] O projeto do ERP est promovendo uma grande mudana em toda a infra-estrutura e na operao da empresa. Com ele, ser possvel garantir que a gesto corporativa seja padronizada e integra. No haver nenhum processo especifico de uma rea que no tenha sido aprovado por um gerente ou diretor... Dentro de um modelo de governana corporativa e de busca da transparncia, como o que a Schincariol decidiu implantar, esse o principal benefcio. Segundo um estudo realizado pela Survey By Acads (Europa) e Standish Group (E.U.A) Survey et al (2001 apud GOMES , 2007 p.2), obtive-se os seguintes percentuais de sucessos de projetos de TI/SI: Sucesso 23% Sucesso Parcial 28% Insucesso 49%

Corroborando com o estudo de Survei et al, Davenport (1998 apud UMBLE et al,2002) estima que de 50-75% das empresas dos Estados Unidades tiveram algum grande fracasso na implementao de ERP. Em outro estudo realizado pelo Standish Group (2004 apud Medeiros JR et al, 2008) demonstrou-se que 82% dos projetos de ERP finalizaram, ainda que 53% esta finalizao questionvel, pois foi realizada com estouro de oramento e/ou de prazos e/ou implantao com poucos recursos, comparados aos originalmente especificados. H ainda, 19% de implantaes mal sucedidas cujo projetos foram cancelados antes de serem completados ou nunca foram implantados. De acordo com esse estudo observa-se que apenas 29% do total foram efetivamente bem sucedido, ou seja, completados no

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devido tempo planejado e dentro do valor orado, com os requisitos especificados originalmente A injeo de recursos para a implementao de ERP tem sido grande como mostramos anteriormente e tem havido muitos fracassos como demonstram Davenport, Survei et al. Estes fracassos sejam eles totais ou parciais tem colocado em cheque esses investimentos e deixando dvidas acerca do retorno dos investimentos. Esses resultados corroboram com o paradoxo da produtividade que resulta da incapacidade de demonstrar convincentemente, que os investimentos em SI/TI tenham resultado em melhorias quantificveis da produtividade das organizaes que os efetuaram. GUERREIRO (2001apud STRASSMAN, 1999). A opo de se adotar um ERP uma deciso complexa e observa-se com frequncia uma expectativa acima daquilo que a soluo pode oferecer. A fase de seleo de sistemas ERP, uma das Fases do Ciclo de Vida do ERP e que j falei e ilustrei no captulo anterior e primordial para o sucesso das demais fases do ciclo de vida da soluo de ERP, considerando a complexidade de um projeto de implementao de ERP, sua abrangncia e integrao. Devemos considerar que as organizaes so diferentes, uma soluo de prateleira dificilmente se encaixaria em qualquer uma delas. Empresas diferentes demandam solues e abordagens diferentes, um problema na indstria petroqumica normalmente no tem a mesma dimenso que teria na indstria de construo civil. Assim, pode-se dizer que no existe uma soluo universal. O que funcionou em uma organizao pode no funcionar em outra. Para o processo de seleo extremamente importante definir critrios e metodologia para a escolha da soluo, para evitar erros e contribuir para o sucesso do projeto. necessrio que todos na empresa tenham conscincia que o processo de seleo deum ERP no tem como objetivo encontrar o pacote de software que atenda totalmente os requisitos levantados, mas sim escolher o sistema que melhor atenda esses requisitos; fala-se de grau de atendimento e flexibilidade e no algo feito sob medida. Nesta etapa devemos levar em considerao vrios fatores como, por exemplo: as polticas da organizao, as regras do negcio, os sistemas existentes, os processos internos e externos, a estratgia de negcio.

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A seleo criteriosa um fator critico de sucesso para a implementao de ERP, e visto essa importncia Medeiros Jr et al (2008) props um processo de seleo de ERP com o uso da tcnica ANP Analytic Network Process, considerando trs fases conforme a figura abaixo:

Figura 13 Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas Integrados de Gesto

Davenport (1998) diz que: Se uma empresa apressa-se em instalar um sistema empresarial sem ter um claro entendimento de suas implicaes para o negcio, o sonho [...] pode se tornar um pesadelo. E a pura verdade, todos os aspectos acima e o que j foi exposto no captulo anterior deve se levar em conta para escolha do ERP , a consultoria que ir executar a implantao e como ser a manuteno do mesmo aps o GO LIVE.

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Captulo 5 Ps-Implementao ou GO LIVE

5.1 Como o Cenrio Ps-Implementao ou GO LIVE

Na fase de ps implementao do ERP que ser desenvolvido propriamente o processo de gesto. nessa fase em que grande parte dos recursos do sistema ERP j esto disponveis para utilizao e que sero necessrias as atividades, ferramentas e gesto propriamente dita, para que estes recursos possam se manter disponveis, ntegros e capazes de gerar resultados a organizao. Souza e Zwicker (2007) apresentaram uma definio para a gesto de sistemas ERP como sendo o conjunto de aes ligadas ao sistema ERP implementado na empresa, e realizadas para garantir o atendimento das necessidades do negcio, o desempenho, a disponibilidade, e o controle dos custos de manuteno e operao. Nesta fase, o sistema estabilizado e possvel identificar os benefcios de su implementao, pois so verificados os erros e acertos das duas etapas anteriores e onde tambm se mantm a demanda de ateno ao ERP, pois ainda so necessrias atualizaes, treinamentos e busca por melhorias nos processos. (Colangelo, 2009) assinala que na fase de ps-implementao, os objetivos estaro associados materializao dos benefcios identificados na pr-implementao e que justificaram todo o trabalho. De acordo com (Gozzi,2006), a ps-implementao o momento em que os levantamentos, anlises e projetos realizados nas fases de pr-implementao e implementao so efetivamente testados em sua eficincia e eficcia. Na etapa de ps-implementao, comumente, no se encontra um processo definido ou fases e papis estruturados como nas etapas de pr-implementao e implementao, porm existem atividades desenvolvidas e conhecidas

(COLANGELO,2009). Um centro de competncia que no seja nem do TI nem do negcio uma das recomendaes de empresas de softwares para ser estabelecido na ps-implementao. Estes centros de competncia tendem a concentrar as aes 37

relacionadas ao ERP, tais como: treinamentos, suporte ao usurio e melhoria contnua da aplicao (ERIKSEN, AXLINE,MARKUS e DRUCKER, 1999). Conforme (Fedichina, 2006), os trabalhos desenvolvidos na etapa de ps-implementao, apesar de conceitualmente distintos em relao s outras fases do processo de implementao de sistemas ERP, so importantes e devem ser acompanhados e monitorados constantemente pela empresa. Toda empresa deve criar ou adaptar um rea com profissionais para fazer a manuteno e acompanhamento do sistema ERP, se este sistema for o SAP, seriam os analistas de negcios, os programadores (Abap) e os analistas de Basis. Estes trs tipos de profissionais executam as manutenes e melhorias no SAP. Ou pode contratar o servio de uma consultoria Externa e ainda existem empresas que tem estes servios interna e externamente, trabalhando em conjunto. De acordo com a Survey elaborada pela Deloitte Consulting e conduzida pela Benchmarking Partners em 1998, 49% dos respondentes reconhecem claramente que o Go-Live no dado como concluso para o projeto de ERP. Como resultado da mesma comentado que, aps o Go-Live, a ps-implementao pode ser dividida em estgios e esses estgios podem ser usados pelas companhias para alavancar os benefcios.

Tais estgios so: Estgio Um: Estabilizao Fixar a Base Neste estgio existe a afinao dos novos processos e das mudanas na estrutura organizacional. Sendo o primeiro estgio, tem o propsito de estabilizar o ERP, processos e pessoas que utilizam o ERP. E deve trazer como resultado a melhora de velocidade nas transaes, reduo de custos e finalmente, a melhora na eficincia nas rotinas. Estgio Dois: Sintetizao Construo do Futuro Neste estgio so incorporados novas funcionalidades ao ERP implantado, agregao de aplicaes complementares, com inteno de aumentar os esforos nas pessoas e melhorias de processos. Desenvolvendo novas capacidades, melhorando a capacidade da tomada de deciso baseada no ERP. Possibilitando s empresas a otimizao dos processos.

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Estgio Trs: Sinergia - Alcanar o Valor em Uso Redefinio dos processos de negcios, criao de novas competncias. Neste estgio a organizao alcana novos objetivos e faz uma varredura nas mudanas fundamentais para o benefcio da empresa. Este estgio transformacional, por adotar novas estratgias de negcios e desenvolver novas parcerias, por exemplo. Na ps-implementao, toda e qualquer dvida quanto operao do sistema deve ser sanada, a fim de melhorar a qualidade e a otimizao da ferramenta. Segundo(COLANGELO, 2009,), na ps-implementao, as deficincias devem ser supridas ou eliminadas de imediato, e difcil formar turmas e alocar instrutores. O treinamento puxado pelo usurio. Da mesma forma, nesta etapa, tambm sero necessrias atividades complementares para atendimento de erros ou melhoramento da ferramenta. Em certos casos, vrias atividades de melhoria na ps-implementao so necessrias, seja porque passaram despercebidas na implementao ou por que o planejamento no as atendeu. Alm da estabilizao funcional necessrio afinar o sistema para que seu desempenho tcnico seja o melhor possvel alerta Colangelo (2009). De acordo com Souza e Zwicker (2007), gerir a tecnologia um problema amplo que passa pela definio da estratgia da empresa, pelo conhecimento da tecnologia atual e futuro e pelo adequado relacionamento entre a rea de TI e as reas de negcio. Nessa fase de ps-implementao necessrio definir quem est ou estar envolvido com o ERP e quais os papis de cada um, seja como responsvel pela camada tecnolgica ou camada negcio do sistema. Desta forma, necessria a definio de um processo de gesto do ERP, no qual sejam estabelecidas: rotas, papis, regras, atividades, e seja possvel estabelecer o controle das atividades. Neste momento, a empresa precisa identificar de que forma o sistema vai retornar o investimento feito durante todo o seu processo de pr-implementao e implementao. Para isso necessrio que os recursos sejam disponibilizados pela empresa e que os esforos no sejam desperdiados. importante que sejam definidas as responsabilidades pelo suporte ao ERP, porm na maioria das empresas este problema reconhecido, mas no tratado com importncia e suas necessidades e formalidades so subestimadas, diz Colangelo (2009). Logo aps a implementao do ERP, Go-Live, de extrema importncia que sejam definidas as responsabilidades para com as reas do ERP, pois neste momento 39

em que existe uma queda de produo das atividades. Nessa fase, os usurios finais do ERP, podem fazer comparaes aos processos anteriores, mas esses problemas devem ser acompanhados para o perodo de recuperao seja o menor possvel. Exemplo do processo de recuperao do desempenho na ps implementao pode ser visto na figura 2, a seguir

Figura 14 Grfico de Queda do Desempenho na Ps Implementao

Segundo Hehn e Silva (2006,) se verifica que organizaes pouco exploram os recursos disponibilizados por sistemas integrados de gesto et seq a cada dia aumenta a distncia entre o que as softwarehouses disponibilizam e o que as organizaes conseguem utilizar. A falta de controle da utilizao efetiva dos recursos disponibilizados empresa, na maioria das vezes, acarreta a gerao constante de reclamaes e insatisfao quanto ao ERP. Em grande parte dos casos, a maioria dos colaboradores da empresa utiliza a distncia entre as funes do ERP e as necessidades da empresa, como motivador de todos os problemas da organizao. Sendo assim, o principal problema passa a ser no o que o sistema pode disponibilizar ou j disponibiliza, mas sim, o que cada usurio pode extrair dele e de que forma ele vai atender gesto.

importante salientar que a etapa de ps-implementao no se restringe ao processo de consertos e ajustes das etapas anteriores, mas tem como importante foco na 40

preparao e/ou planejamento para a implementao de ferramentas que venham a ajudar de forma estratgica a empresa. Para que essas ferramentas, como exemplo, um sistema Business Intelligence (BI), venham a ser utilizadas e bem implantadas, necessrio que a camada base de dados da empresa e o ERP, estejam estabilizados e propositalmente preparados para prover informaes fidedignas e efetivas. Na ps-implementao de um ERP importante que os papis sejam bem definidos pois isso fato importante nas tomadas de deciso e gerenciamento das atividades inerentes ao ERP na ps-implementao. Usurios-chave so crticos para prover uma alta qualidade no suporte ao ERP. Da mesma forma, a definio de responsabilidades deve ser planejada antes da entrada do ERP em produo, diz o Gartner Group (2006). De acordo com Ludmer (2006), a alterao primria introduzida pelo ERP na estrutura e relacionamento, constituindo em, tecnologias, rotinas, procedimentos operacionais padres, planos, produtos, bancos de dados e leiaute, (conjunto 1), atravs da integrao de dados das aplicaes e da orientao para processos. importante que exista um alinhamento entre os processos da empresa e o sistema ERP. Segundo Davenport (1998 p. 6),... um sistema integrado, tambm possui um impacto direto, e as vezes paradoxal, na organizao da empresa e sua cultura. Conforme Souza (2000, p.244), ...h a necessidade de se mudar a maneira como as tarefas so executadas e passam a existir cobranas por parte dos demais departamentos que dependem dessas informaes. Laurindo e Rotondaro (2008, p.8) dizem ... so relativamente comuns relatos de experincias traumticas durante e aps a implementao de sistemas de informao. Muitos casos citados em bibliografia sobre o assunto referem-se normalmente a problemas relacionados organizao e ao gerenciamento dos processos de negcio.... importante que a empresa entenda que a implementao de um novo ERP trar mudanas significativas nos processos da empresa. As mudanas nos processos do negcio devem ser geridas para que o impacto na organizao seja reduzido. Quando a empresa possui um departamento de Gerenciamento dos Processos do Negcio, este deve ser envolvido diretamente nos processos de implementao do ERP. importante e necessrio que todas as atividades da empresa estejam claramente definidas e refletidas no ERP implementado.

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5.2 Consultoria Externa ou rea de Atendimento Interna

Com tudo exposto at aqui se chega a um momento importantssimo para a empresa que adota um sistema ERP e o implanta. o momento de definir quem far o atendimento aos usurios, a manuteno do sistema, implantar melhorias e atualizao de verses etc.,. Falarei neste tpico sobre o sistema SAP, por trabalhar com e conhecer o mesmo desde 1999 e j ter visto vrios modelos de atendimento. Os modelos de atendimento mais usuais so:

Equipe Interna de Atendimento: Cria-se uma equipe com analistas de negcios, analistas Basis e programadores Abap, estes profissionais trabalham como uma espcie de consultoria Interna para resolver problemas, dar orientaes e implantar melhorias relacionadas aos mdulos do SAP. Quando opta se por este atendimento sem a contratao de consultores externos, os profissionais em questo, tem de ter ume excelente conhecimento de SAP e negcios, pois tero de sanar todo e qualquer problema e ainda implantar melhorias de acordo com as necessidades do dia a dia. Prs: como os analistas so funcionrios da empresa, conhecem melhor os processos e seu funcionamento, isto facilita e torna o atendimento gil. Contras: estagnao dos conhecimentos sobre o sistema, por atenderem somente os problemas doa dia dia, somente daquela empresa especificamente, correndo do risco de no estarem a par do que h de melhor no mercado. Consultoria Externa: Contrata-se uma consultoria Externa de SAP, como Accenture, Sonda Procwork, IBM Consulting, etc. E a medida que os usurios tem dvidas e/ou erros ou necessidades de melhorias , abrem chamados de atendimento e os consultores atendem pontualmente ou remotamente. Prs: os profissionais esto sempre atualizados e por dentro das melhores prticas, pois atendem vrias empresas e conhecem coisas novas o tempo todo. Contra: a empresa fica refm da consultoria e literalmente paga um preo por isto, por este conhecimento que no detm internamente. Atendimento Misto: forma-se uma equipe SAP interna enxuta, como um analista de negcios de negcios de cada mdulo para fazer atendimentos do dia a dia aos usurios e configuraes usuais e contrata-se uma consultoria Externa para execuo de

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projetos pontuais de melhorias e/ou obrigaes novas que o mercado ou governo solicita, e paga-se por estes trabalhos especficos e pontuais. Este, para mim, o melhor meio de se fazer a manuteno do SAP e de qualquer outro ERP, porque no tem o custo elevado de ter uma consultoria tempo integral e ainda consegue manter controle e histrico sobre seus desenvolvimentos, com a expertise e atualizao necessria e com a flexibilidade deter funcionrios e consultores trabalhando em conjunto.

Captulo 6 Concluses e Trabalhos Futuros

Por tudo que pudemos ver neste trabalho, os benefcios de se trabalhar com um ERP claro e comprovado, porm um longo processo que comea com a escolha a finaliza com definio de como ser realizada a manuteno dele. Um projeto de implantao de sistemas ERP no se resume somente na aquisio dos pacotes de softwares, como muitos gestores imaginam ou tem como soluo para seus problemas administrativos. A implantao de sistemas ERP no se resume na avaliao e compra de um software e na contratao de uma consultoria especializada para implementar, apesar destes passos fazerem parte do processo . preciso que os gestores entendam que uma implantao vai envolver todas as reas e processos da organizao com todas as suas complexidades. Toda a dinmica do envolvimento de pessoas, dos processos da empresa e da tecnologia a ser implantada devem ser planejadas e organizadas, da melhor maneira possvel. Muitas vezes as implantaes fracassam, ou so desastrosas do ponto vista corporativo exatamente por falta de conhecimento e de cuidado dos gestores quanto aos fatores crticos de sucesso. Percebe-se que alm da necessidade de uma equipe qualificada para implantao desse tipo de sistemas, onde estes devem estar preparados no somente para dar suporte e parametrizar os processos como tambm devem estar capacitados para customizar caso haja necessidade, deve-se tambm ter um plano de implantao, pois muitas vezes 43

esses pacotes estaro infligindo com os objetivos e estratgias da organizao (LEO e LEO, 2004). A implantao de um ERP em uma empresa leva tempo, requer importantes recursos financeiros, provoca fortes impactos organizacionais, mas como

exemplificamos pode levar a um melhor gerenciamento de informaes, mais lucratividade e melhor posicionamento no mercado. Este trabalho teve a preocupao em registrar o que muitos autores indicam para que uma empresa possa escolher de um bom sistema ERP e que consiga o implantar da melhor maneira possvel, atingindo suas metas, seus prazos, atendendo as suas necessidades, gerando o mnimo de impacto negativo para sua organizao e seus colaboradores. Devido ao constante crescimento do mercado de sistemas ERP e o grande nmero de profissionais e entidades envolvidos com o tema, fica a sugesto para Trabalhos Futuros da elaborao de uma espcie de Manual de Boas Prticas para Implantar e Manter um ERP e pensar em alguma maneira deste material tornar-se acessvel s pessoas interessados no assunto. Este Manual seria elaborado com base no trabalho aqui apresentado. Fica tambm sugesto da criao um curso e/ou disciplina de nvel de Graduao ou Ps para profissionais do ramo de Sistemas, mais especificamente ERPs com base neste Manual de Boas Prticas para Implantar um ERP.

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Bibliografia
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