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CAPTULO III MEDIO DE DESEMPENHO
"As empresas de excelncia logstica possuem verdadeira obsesso com a mensurao de desempenho. Fleury (2000, p.37)
Diferentemente da moderna viso sistmica, baseada na lgica de integrao dos modernos conceitos logsticos, apresentados no Captulo II, as organizaes produtivas vm sendo dominadas pelo paradigma taylorista da especializao funcional. Dentro dessa viso, Fleury (2000) destaca que cada rea da organizao funciona como um silo especializado e que a maioria dos sistemas de medio de desempenho refora esse comportamento, onde, por exemplo, o gerente de
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transporte avaliado pelo custo unitrio, independentemente da qualidade do servio prestado ou dos prazos de entrega e dos estoques gerados. Neste contexto, o desenvolvimento de SMD um fator chave no apoio moderna viso organizacional, de forma a acompanhar adequadamente as operaes, e possibilitar a tomada de decises corretas e a tempo. Assim, neste captulo o tema medio desempenho ser abordado. Para isso, parte-se de uma fundamentao terica sobre o tema, evoluindo-se para sua medio e para sistemas de medio de desempenho. A partir deste ponto realizada uma anlise sobre os sistemas tradicionais, suas incoerncias e sua evoluo. Ampliando o enfoque dado anteriormente so abordados tambm outros temas relacionados medio de desempenho. 3.1. Arcabouo Terico Existem hoje na literatura diferentes denominaes para expressar a forma de se chegar aos resultados do desempenho da organizao, tais como avaliao de desempenho, medio de desempenho, avaliao de indicadores de desempenho, como tambm sistema de indicadores de desempenho ou sistema de medio de
37 desempenho. Diante do exposto, vale apresentar alguns conceitos, para o esclarecimento desta questo. Desempenho - Segundo a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ (1995, p.54), desempenho definido como o resultado obtido de processos e de produtos que permitem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser apresentados em termos financeiros ou no. Indicadores ou Medidas de Desempenho - so os resultados expressos de forma quantitativa ou qualitativa do desempenho avaliado. Aqui, ambos os termos (medidas e indicadores) possuem o mesmo significado, tendo sido escolhido o termo indicador, pois a escolha do termo medida poderia confundir o leitor
quando se estivesse falando de medio. Segundo a FPNQ, indicador conceituado como sendo uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar este indicador com metas numricas pr-estabelecidas. Medio - est relacionada mensurao de coisas tangveis e que possam ser expressas quantitativamente. Este termo bastante adequado quando se fala em medio de desempenho. Segundo o Professor Andy Neely, da Universidade de Cranfield - UK, a medio de indicadores envolve as atividades de coleta de dados, compilao, arranjo, anlise, interpretao e disseminao dos indicadores, sendo assim um processo elaborado e com diversas etapas. Medio de Desempenho - Para Neely et al. (1995), medio de desempenho o processo de mensurar aes, onde medir o processo de quantificar e a ao conduz ao desempenho.
38 Avaliao - est relacionada mensurao de coisas tangveis e intangveis. Hoje, mais adequado se utilizar o termo avaliao de desempenho, pois alm dos indicadores financeiros, comum a organizao considerar, no cmputo da avaliao, indicadores relacionados satisfao do cliente. Segundo Hadji (1993, p.27), apud Rosenberg (2002, p. 63), o ato de avaliar pode significar, entre outras coisas: julgar, verificar o que foi aprendido, compreendido, retido, estimar, situar, etc (...). Neste trabalho, apesar das restries que o termo medio apresenta, foi escolhido utilizar a expresso Medio de Desempenho e, conseqentemente, Sistema de Medio de Desempenho - SMD, por ser traduo direta de "performance measures", termo j consolidado na literatura internacional.
Sistema de Medio de Desempenho (SMD) - O termo sistema pode ser entendido como o arranjo lgico entre partes para atingir uma finalidade. No estudo em foco est entendido como a integrao das atividades de coleta de dados (input), compilao, arranjo, anlise, interpretao e disseminao dos indicadores, criando um conjunto coeso e articulado dos diferentes indicadores de desempenho da organizao (output). Para Neely et al. (1995), a medio ou avaliao de desempenho, a medida ou o indicador de desempenho e o sistema de medio de desempenho podem ser definidos conforme se segue: Medio de desempenho pode ser definida como o processo de quantificar a eficincia e a eficcia da ao; Indicador de desempenho pode ser definido como a mtrica usada para quantificar a eficincia e/ou eficcia de uma ao; Sistema de Medio de Desempenho pode ser definido como um conjunto de indicadores usado para quantificar a eficincia e eficcia das aes;
39 Concluindo esse arcabouo terico vale ressaltar, a seguir, os conceitos de eficcia e eficincia, por se tratar de termos essenciais para o entendimento da definio de SMD a ser adotada neste trabalho, conforme pargrafo anterior. Eficcia - est relacionada ao grau de realizao de algo que estava previsto, como um objetivo ou uma meta a ser atingida. Segundo Robbins (1986), apud Rosenberg (2002, p. 78), a avaliao da eficcia ou de resultados analisa at que ponto est sendo alcanado os resultados previstos, ou seja, o grau em que esto se alcanando os objetivos programados. No entanto, no contexto deste trabalho ser utilizado o conceito dado por Neely et al. (1995), quando fala em um ambiente de mercado. Para o autor, a eficcia est submetida s dimenses que satisfazem os requisitos do cliente. Neste contexto, a eficcia significa fazer o que certo para satisfazer seus clientes.
Eficincia - est relacionada com a forma ou o modo pelo qual so utilizados os recursos disponveis, para se alcanar os objetivos desejados. Uma vez que os recursos no so ilimitados e seu custo no irrelevante, deve-se considerar a eficincia, na utilizao dos recursos. Assim, a eficincia pode ser definida como a relao entre os resultados obtidos em um processo e os recursos requeridos para a realizao deste mesmo processo. Neste contexto importante ressaltar que o termo eficincia pode tambm ser entendido como produtividade, quando este termo aplicado a avaliao da produo. De forma abrangente a eficincia significa fazer o que tem que ser feito da melhor maneira possvel, ou seja, da maneira certa. Neste sentido, pode-se concluir que desempenho fazer a coisa certa da maneira certa, ou seja, fazer a coisa com eficcia e eficincia. 3.2. Indicadores de Desempenho A grande virtude dos indicadores de desempenho permitir identificar se os processos esto sob controle e onde o processo de melhoria necessrio, alm de permitir aes sobre as causas geradoras de desempenho futuro.
40 Os indicadores de desempenho devem possuir caractersticas essenciais, para poderem fundamentar um SMD. Considerando que toda organizao foi formada para atingir a um propsito, ento, quando se discute qualquer ao em qualquer parte da organizao, o nico meio de manter uma discusso lgica julgando o impacto da ao sobre o propsito global da organizao. Assim, o objetivo definir indicadores que, pela sua mera existncia, induziro as reas medidas a fazerem o que certo para a empresa como um todo. 3.3. Medio de Desempenho Para Bond (2001), ... o principal objetivo da medio de desempenho apontar se as empresas esto no caminho correto para atingir as metas estrategicamente estabelecidas. No entanto, o uso de medidas de desempenho, como elemento
estratgico, , segundo Bond (2001), relativamente recente. O autor destaca que h muito tempo as empresas vm medindo qualidade, produtividade, tempo de ciclo etc, de seus processos, produtos e servios, no entanto, as novas abordagens para os SMD procuram determinar o que deve ser realmente medido, a fim de entender e melhorar o trabalho no dia-a-dia. Complementando este objetivo principal, Kaydos (1991), apud Bond (2001, p. 7), apresenta sub objetivos da medio de desempenho, tais como: comunicar estratgia e clarear valores; identificar problemas e oportunidades; diagnosticar problemas; entender processos; definir responsabilidades; identificar momentos e locais de aes necessrias; mudar comportamentos; tornar possvel a visualizao de trabalhos; envolver pessoas; fazer parte ativa da remunerao funcional; facilitar a delegao de responsabilidades; e melhorar o controle e o planejamento. Para Razzolini (2000), a medio do desempenho visa a produzir e assegurar os resultados esperados da estrutura logstica adotada. Tambm procura identificar eventuais necessidades de treinamentos das pessoas envolvidas; identificar os melhores colaboradores para premi-los, alm de mensurar os custos e os benefcios do desempenho atingido.
41 A medio do desempenho visa tambm prov informaes para outros fins. Assim, Kaydos (1991, cap. 3), apud Kiyan (2001, p. 25), destaca que a medio do desempenho possui diversas finalidades, tais como: comunicar a estratgia e clarear valores; identificar problemas e oportunidades; diagnosticar problemas; entender o processo; definir responsabilidade; melhorar o controle e planejamento; identificar quando e onde a ao necessria; guiar e mudar comportamentos; tomar o trabalho realizado visvel; favorecer o envolvimento das pessoas; servir de base para um sistema de remunerao; e tornar mais fcil o processo de delegao de responsabilidade. Ampliando a abordagem sobre os objetivos e finalidades da medio do desempenho, Christopher (1997), destaca que em decorrncia do elevado nvel de competitividade na maioria das indstrias, existe uma nova nfase na medio do desempenho, no somente em termos absolutos, mas tambm em termos relativos
concorrncia. Das vrias dimenses existentes para o problema da medio, o primeiro ponto-chave a ser considerado, segundo o autor, deve ser o foco no cliente, como referncia bsica para a medio. Em segundo lugar, no suficiente apenas comparar o desempenho da empresa com o do concorrente imediato. Deve-se, tambm, comparar com o melhor da classe e, em terceiro lugar, no so apenas os produtos que devem ser medidos e comparados, mas, tambm, os processos que o produzem. 3.4. Sistema de Medio de Desempenho - SMD por meio de indicadores de desempenho que se operacionaliza a medio e se quantifica o desempenho do objeto em estudo. Neste contexto, pode-se considerar que o seu conjunto, dentro de uma estrutura articulada, constitui assim um SMD. Para Goldratt (1996, p. 30), um sistema de medio deve ser coerente, caso contrrio no sero atingidos os objetivos desejados. O autor afirma isto ao dizer: diga-me como me mede, e lhe direi como me comportarei. Se me medir de forma ilgica... no se queixe de comportamento ilgico.
42 3.4.1. Funo de Controle em SMD Segundo Dornier (2000, p.629), os indicadores logsticos relevantes so ferramentas chaves do sistema de controle, permitindo aes e decises coerentes e orientadas para a estratgia. O autor ainda destaca que a funo primria do gerenciamento est dividida em duas categorias: controle e planejamento. Quanto ao controle procura-se por alguma diferena entre o objetivo planejado e os resultados alcanados no SMD. Para Kiyan (2001), a viso de controle vai continuar existindo dentro das organizaes, pois controlar uma atividade essencial ao processo de gerenciamento. O que a literatura vem apontando nos ltimos anos a agregao de novos papis a serem exercidos pelo SMD. Assim mesmo, dentro do papel de
controle, a imagem pregada para os novos SMD a de exercer uma postura de controle mais preventivo do que reativo. Para Bowersox e Closs (2001, p. 569), os indicadores de controle so responsveis por acompanhar continuamente o desempenho e so utilizadas para aprimorar um processo logstico de modo a coloc-lo em conformidade quando excede padres de controle. Um exemplo de aplicao o controle de avarias no transporte do produto e; Em Neely (1998), apud Martins (2001, p. 428), so descritos quatro principais razes para o uso da medio de desempenho, os 4 CPs: Checar a Posio, Comunicar a Posio, Confirmar as Prioridades e Compelir o Progresso. Mesmo nesta classificao pode-se observar que a funo do controle pode ser representada pelo motivo de se checar e comunicar a atual posio em relao ao desempenho e a funo de planejamento pode ser representada pelo motivo de confirmar prioridades desejadas e de se compelir o progresso.
43 3.4.2. Funo de Planejamento em SMD Para Dornier (2000), a funo de planejamento dinmica, porque permite identificar e escolher estratgias para alcanar objetivos predeterminados. A funo de planejamento de um SMD representada pela estratgia empresarial da organizao e a relao entre essa estratgia e o SMD, onde se deseja saber se os indicadores que o compe esto alinhados com a estratgia. No entanto, em relao ao carter estratgico, preciso estar ciente que toda estratgia se baseia em crenas e pressupostos aceitos como verdadeiros pela organizao. Mas como a estratgia do negcio representa apenas uma simplificao da realidade, e como o ambiente est constantemente mudando, deve-se continuamente buscar a aderncia da estratgia realidade e do SMD
estratgia. Em Goldratt (1994, p.117), mencionado que "no meio de uma corrida pela vantagem competitiva, no devemos procurar por um melhoramento, devemos considerar a implantao de um processo de aprimoramento contnuo" e isto s ser alcanado se forem conhecidos o estgio atual da empresa e qual o objetivo a ser atingido em um determinado momento futuro. Dentro as vrias aplicaes atribudas s medies de desempenho, todas buscam de certa maneira contribuir para a efetivao da estratgia da organizao. Para Kaplan & Norton (1996b, p. 56), apud Kiyan (2001, 45), a medio de desempenho deve extrapolar o carter de controle, isto , deve ir alm da aderncia das aes com os planos pr-estabelecidos, para se tornar um veculo viabilizador da estratgia da empresa. Para Dornier et al. (2000, p.629), os indicadores de desempenho so as ferramentas-chave do sistema de controle, permitindo aes e decises coerentes e orientados para a estratgia. Na Figura 6 demonstrada uma importante funo dos indicadores nos resultados das aes geradas pela organizao em relao a sua estratgia.
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Figura 6 - Relao entre a Estratgia e os Indicadores Fonte: Dornier et al. (2000, p. 630).
Para Kaplan e Norton (2000), uma das mais srias deficincias da maioria das empresas ligar a estratgia de longo prazo s aes de curto prazo. Ter um bom planejamento estratgico no garante que as aes, que visam implement-lo, ocorrero como desejado. E completam: as pomposas declaraes de viso e de estratgia no se convertem em aes nos nveis locais sem os meios adequados. Concluindo este tpico, vale destacar que um SMD deve combinar indicadores de resultado e de desempenho futuro. Os indicadores de resultado (indicadores de fatos) so conseqncia de esforos passados, e atendem a funo de controle, pois possibilita uma anlise evolutiva com a comparao entre dados histricos. Os indicadores de desempenho futuro (indicadores de tendncia), so conseqncia dos objetivos estratgicos, e atendem a funo de planejamento, pois possibilita uma anlise prospectiva, onde realizada uma comparao entre planejado e realizado. 3.4.3. Sistemas Tradicionais de Medio de Desempenho De acordo com Kaplan (1983), entende-se por SMD tradicional, aqueles sistemas oriundos da contabilidade de custos tradicional e baseados excessivamente em indicadores financeiros. Esses sistemas empregados pelas organizaes industriais
45 enfatizam duas importantes perspectivas ao se avaliar o desempenho: a busca pela eficincia operacional e o gerenciamento orientado por uma viso financeira/contbil. A busca pela eficincia operacional tem sua origem na Escola da Administrao Cientfica. Os indicadores empregados buscam retratar o grau de utilizao dos recursos organizacionais. Os indicadores mais comuns so os ndices de produtividade. Com o sucesso do modelo de produo em massa, eles passaram a figurar de maneira expressiva no processo de proviso de informaes para a gesto das organizaes industriais. Hoje, muitas empresas manufaturam pequenos lotes de vrios produtos de baixo custo, com alta qualidade e com caractersticas dependentes das necessidades e expectativas dos clientes, isso em um ambiente de constante mudana tecnolgica.
Logo, sistemas de medio de desempenho que utilizam somente indicadores de eficincia (produtividade) do uso dos recursos financeiros (retorno sobre os investimentos, perda sobre lucros, etc.) e fsicos (utilizao da mo-de-obra, mquinas/equipamentos e materiais) no so mais adequados ao novo ambiente fabril. 3.4.4. Incoerncia dos SMD Tradicionais Diante do exposto, observa-se que o uso de SMD tradicionais passa por uma srie de incoerncias quando comparados a esta nova realidade. A seguir, sero apresentadas algumas dessas incoerncias, encontradas na literatura.
Viso Fragmentada Uma estrutura organizacional por departamentos e a irrelevncia das informaes financeiras e contbeis para o gerenciamento dirio das operaes levaram as diversas reas funcionais a criarem seus respectivos SMD, a fim de atender suas necessidades correntes. Segundo Bititci (1994, p. 17), apud Kiyan
46 (2001, p. 30), as prticas de contabilidade de custo so empregadas para controlar os processos separadamente. Como resultado, projetos de melhoria isolados so encorajados sem a devida considerao sobre os objetivos e a viso de negcios gerais. Esta viso fragmentada, segundo Goldratt (1998), se deve forma de analisar os resultados financeiros, com o enfoque nos custos e no nos ganhos. Isso melhor entendido quando se faz a analogia de um processo logstico, por exemplo, com uma corrente. Assim, cada elo representaria um departamento, desde compras, responsvel pelo suprimento, at o elo que representaria o departamento responsvel pela distribuio. Nesta corrente o indicador mais prximo do custo de cada departamento o peso de cada elo. Logo, pode-se demonstrar que controlar os custos leva o
gestor a uma determinada forma de administrar e, conseqentemente, de medir o desempenho, pois diminuindo o peso ou o custo de um elo, o gestor estaria diminuindo o peso ou o custo da corrente como um todo. No caso do enfoque nos ganhos, o indicador mais prximo do ganho de cada departamento seria a resistncia de cada elo. Neste caso o comportamento seria diferente, pois aumentando a resistncia ou o ganho de um elo, o gestor no estaria necessariamente aumentando a resistncia ou ganho da corrente como um todo. Assim, segundo Goldratt (1998), o enfoque nos ganhos induziria o gestor a administrar localmente com foco no resultado global da empresa. nfase na Eficincia Produtiva Focar na eficincia do processo foi, por muito tempo, uma das estratgias que possibilitava a manuteno da vantagem competitiva em um ambiente estvel e comprador, onde a dimenso custo representava o vetor de sucesso. Porm, este panorama modificou-se drasticamente, forando as organizaes a buscarem novas formas de competir num mercado turbulento e ofertante.
47 O atendimento de novos requisitos, como rapidez de entrega, confiabilidade, segurana de operao, disponibilidade de produtos personalizados, entre outros, tornam-se, ento, pontos a serem perseguidos pelas empresas. O cenrio atual exige que a eficcia, indicador do quanto o esforo organizacional atende as expectativas dos clientes e benchmarking, seja ponderada com a questo da eficincia, quando do direcionamento dos planos de aes. nfase no Financeiro em detrimento da Estratgia Segundo Kaplan & Norton (1996b, p. 55), apud Kiyan (2001, p. 31), as medidas financeiras empregadas so muito genricas e no esto relacionadas com objetivos estratgicos especficos que iro prover uma vantagem competitiva sustentvel. Assim, estes sistemas acabam deixando de mensurar dimenses como satisfao do cliente, exposio da imagem da marca perante
futuros clientes, entre outros, pois so difceis de serem quantificados monetariamente. Vale ressaltar que, apesar dos SMD tradicionais apresentarem prioritariamente indicadores de desempenho financeiros, Martins (1999) observa que os indicadores de produtividade no so financeiros e existem desde o incio da Revoluo Industrial. No entanto, no tinham a representatividade necessria para se contrapor ao enfoque nas medidas financeiras, pois o uso e o relato delas era restrito aos supervisores e ao staff da produo. Deficincia na divulgao dos indicadores em tempo hbil A necessidade de informao em tempo hbil, para suportar a gesto das operaes dirias, acaba no sendo atendida pelos SMD baseados em informaes financeiro/contbeis. Segundo Johnson & Kaplan (1991, p. 193), apud Kiyan (2001, p. 33), os dados mensais de poucas contas podem ser relevantes para o controle de custo. Porm, a maioria das aes da produo para controle do trabalho, materiais, utilizao de equipamentos, nveis de estoque, servios e resultados - ocorrem diariamente. Se um problema surge em alguma dessas reas, os gerentes de produo precisaro lidar com eles
48 imediatamente, no podendo esperar at o ms seguinte para descobrir no conformidades na produo. Schalkwyk (1998, p. 125), apud Kiyan (2001, p. 33), ressalta que a compilao e manipulao de dados financeiros demandam um longo perodo de tempo, tornando estes dados sem utilidade quando se exige uma rpida tomada de deciso. Neste sentido, pode-se concluir que os SMD tradicionais baseados em informaes financeiro/contbeis vo perdendo sua importncia medida que se distanciam dos nveis estratgicos da organizao, tornando os nveis mais operacionais da empresa os mais aptos a perceber ganhos com o uso de indicadores no financeiros. 3.4.5. Evoluo dos SMD
Segundo Pereira (1999), os primeiros sistemas de avaliao de desempenho focavam aspectos operacionais e econmicos em funo da uma maior competitividade e demandas de melhores resultados econmico-financeiros por parte das empresas. Assim, surgiu na dcada de 1970 o primeiro sistema de avaliao, com a aplicao dos chamados indicadores chave de desempenho ou Key Performance Indicators (KPI). O autor ainda destaca que este mtodo oriundo das prticas contbeis de anlise de demonstrativos de empresa. Este tipo de anlise foi elaborado visando possibilitar uma viso multidimensional da empresa, quando comparada ao seu histrico e a outras empresas, no necessariamente do mesmo ramo. O objetivo bsico era permitir aos potenciais investidores uma abordagem isenta e consistente de uma empresa, visando subsidiar a deciso de escolha das melhores opes de investimento no mercado acionrio. Esta anlise envolve a coleta de valores dos balanos e demonstrativos, documentos padronizados e de domnio pblico, para a obteno de ndices relativos que possibilitassem analisar as conseqncias e efetividade das aes da gerncia ao longo de sua existncia e compar-las com outras firmas. Com o tempo esse sistema se tornou popular e
49 vrios indicadores se tornaram consagrados, de uso comum, e praticamente obrigatrio. No entanto a proliferao e diversidade de tipos de indicadores tornaram muito difcil uma avaliao integrada e consistente do negcio. Para se ter uma noo dos efeitos destes dois aspectos, existe, por exemplo, uma estatstica de algumas grandes empresas de petrleo, que do conta que, havendo 15 (quinze) indicadores principais no nvel estratgico da empresa, podem existir cerca de 10.000 (dez mil) outros indicadores desdobrados ao longo da estrutura organizacional como um todo. Uma anlise coerente de causa e efeito entre as variaes destes diversos indicadores e sua correlao com as aes e decises tomadas muito complexa ou quase impossvel (Pereira, 1999). Considerando o conturbado ambiente empresarial, as rpidas mudanas
tecnolgicas, a globalizao total da economia, entre outras foras competitivas que as empresas esto tendo que enfrentar, Rentes (2000) destaca a necessidade das empresas se adaptarem s drsticas mudanas em seus ambientes de atuao. Segundo o autor, as empresas contemporneas esto tendo que passar por um processo de mudana cada vez mais complexo, tanto em termos tecnolgicos quanto organizacionais. Para Rentes (2000), estas transformaes, que tm por objetivo a obteno de um melhor posicionamento competitivo da empresa, so processos extremamente delicados e instveis, sujeitos ocorrncia de uma mirade de fatores perturbadores. Entre estes fatores o autor cita a falta de alteraes necessrias no SMD da organizao. Este sistema deve coerentemente refletir as mudanas organizacionais ocorridas e propostas. Segundo Martins (1999), as pesquisas sobre sistemas de medio de desempenho aumentaram de forma considervel na dcada de 90, principalmente aps a publicao dos artigos do professor Robert S. Kaplan da Harvard Business School. Segundo o autor, Johnson Heskett e Robert Kaplan, no artigo Relevance lost - the rise and fall of management accounting. Boston, Harvard Business
50 School Press (1991), tambm tiveram um papel importante em alertar para a necessidade de novas pesquisas na rea. Martins (1999) realizou levantamento parcial feito em diversos peridicos internacionais e proceedings de congressos que demonstra o crescente interesse pelo tema. O grfico da Figura 7 ilustra esse fato.
Figura 7. Levantamento Parcial sobre o Nmero de Artigos Publicados sobre Sistemas de Medio de Desempenho em Peridicos e Proceedings de Congressos no Exterior. Fonte: Martins (1999, p. 62).
Segundo o autor, vale destacar que os artigos geralmente documentam uma pesquisa ou estudo terico ou emprico que no necessariamente foi realizado no ano da publicao. Contudo, possvel verificar um crescente interesse pelo assunto. Baseado em reviso bibliogrfica realizada at o ms de dezembro de 2002, o Quadro 2, resume os trabalhos publicados no Brasil sobre Medio de Desempenho. Do levantamento realizado pode-se concluir que esse tema tambm de interesse dos pesquisadores e profissionais brasileiros. A pesquisa foi realizada nas seguintes publicaes: SIMPOI, onde os artigos foram classificados quanto ao tipo de pesquisa; livros sobre teoria das restries;
51 teses e dissertaes; textos e artigos; e livros sobre logstica. Vale destacar que, entre as publicaes que abordam o tema sobre medio de desempenho, vrias publicaes do enfoque logstica.
Simpsio de Adm. da Produo, Logstica e Operaes Internacionais - SIMPOI
PC - Pesquisa de Campo; PE - Pesquisa Emprica; EC - Estudo de Caso; PB - Pesquisa Bibliogrfica; EM - Estudo Multicaso. ANO/ AUTOR TITULO CONTRIBUIO TIPO
1998 EC 1999 EC 1999 EC 1999 EC 1999 EC Csillag & Cobrbett Alexandre Silva & Aguiar Andr Costa & Luciana Joanlia Sales Cia Artigo II SIMPOI Marcos Riguetti & Fusco Martins & Salermo Martins & Menezes Chu Shao Yong Domingos Neto & Delzaro Fanny Schwarz Bond, Emerson, Carpinetti Cavenaghi & Brunstein Gerolamo, Yamauti & Musetti Csillag & Moreira O uso da Logstica de Produo da Teoria das Restries em Empresas no Brasil Indicadores de Produtividade do Transporte Rodovirio de Cargas Parmetros de Desempenho no Hospital do Cncer de Ribeiro Preto Aplicao da teoria das restries TOC em Bancos Balanced Scorecard Aplicao em uma Empresa Comercial Indicadores de Desempenho Operacional em Empresas Fabricantes de Pequeno e Mdio Porte Uso dos Sistemas de Medio de Desempenho: Estudo de Casos Efeitos na Medio de Desempenho aps a Implementao do ERP: Algumas Evidncias Empricas Estudo e Anlise dos Impactos dos Sistemas de Apoio s Decises Executivas A Influncia do Sistema MRP no Desempenho das Empresas Industriais Management Scorecard: Alinhando Indicadores de Desempenho Estratgia Empresarial Performance Measuremente System in a Supply Chain Environment Desempenho Estratgico em Manufatura: uma Contribuio a Estratgia de Negcios Gesto Estratgica da Melhoria no Desempenho Logstico Indicadores de Desempenho: do Controle ao Aprendizado Indicadores de Desempenho para Implantao de ECR: Um Estudo Multicaso no Canal de Distribuio de Mercearia Redesenho de Processos e os Objetivos de Desempenho - O Caso Aventis A pesquisa realizada visou quantificar os resultados alcanados com a implementao da TPC (mtodo desenvolvido por Goldratt para a Logstica.). O artigo prope um conjunto de indicadores de desempenho relacionados produtividade, baseado na literatura e em questionrios aplicados em empresas de transporte e revela o uso parcial de indicadores de desempenho. O artigo prope indicadores de desempenho, baseado no modelo de Slack e aplicados em estudo de caso, verifica se so atingidos os objetivos de desempenho. O artigo discute como os Bancos podem aplicar princpios da TOC, para melhorar seus processos decisrios e obter vantagem competitiva e melhor desempenho. O artigo descreve a aplicao do BS para a avaliao dos resultados ou indicadores no financeiros de uma empresa de servio. O artigo apresenta e comenta alguns modelos e mtodos para desenvolver indicadores de desempenho operacionais em sistemas de produo de bens. (Slack) O artigo apresenta e discute os resultados de uma pesquisa de campo, de forma exploratria, como 5 grandes empresas no uso de seus SMD O artigo discute os efeitos da implementao de uma tecnologia de informao (ERP) na medio de desempenho com base em algumas evidncias empricas de trs estudos de caso. O artigo procura mostrar que o EIS um poderoso instrumento de gesto que proporciona ganhos em desempenho operacional e aprendizagem aos executivos e gerentes. Ele usa o termo "Indicador". A artigo verifica o desempenho apresentado por 6 empresas industriais selecionadas, segundo a anlise de indicadores, que podem ser relacionados ao uso e implantao do sistema MRP no planejamento das necessidades de materiais. O artigo demonstra que a estruturao de sistemas de indicadores baseados no BS viabiliza a implementao e monitoramento da estratgia empresarial. O artigo apresenta, por completo, um SMD, baseado no projeto IPROS do grupo NUMA da USP - So Paulo, ou seja, no uso de Data Warehouse. O artigo prope um Sistema de Gesto do Desempenho da rea de Manufatura SGDm estruturado nas dimenses do Balanced Scorecard. O artigo apresenta viso integrada entre estratgia, processo logstico, gesto de melhoria e mudana, avaliao de desempenho. O artigo visa analisar a evoluo do escopo dos modernos sistemas de mensurao do desempenho empresarial do foco em controle para o aprendizado organizacional. O autor fala em SID e no em SMD. O artigo analisa a implantao de indicadores de desempenho voltados para processos e resultados, para que os componentes da cadeia de suprimentos de mercearias bsicas, consigam avaliar o ECR e implementar aes corretivas. O artigo trs, tambm, uma bela crtica ao enfoque exagerado no processo em funo da Reengenharia. Usar na introduo.
1999 EC 1999 EC 2000 EC 2000 PE 2000 EC 2000 PC 2001 PB 2002 EC 2002 PB 2002 PB
2002 EMC 2002 EC
Ghisi & Andrea Silva Duarte, Sampaio & Pereira
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O artigo apresenta uma reviso terica sobre sete mtodos de diagnstico da medio de desempenho encontrados na literatura e a posio deles em relao s 3 dimenses desenvolvidas por Neely et al. (1995).
2002 PB
Ferraz & Roberto Martins
Uma Reviso sobre os Mtodos de Diagnstico da Medio de Desempenho
Livros sobre Teoria das Restries - TOC

Restrio qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema.
ANO/ TIPO
1990 1998 2002
AUTOR
Eliyahu Goldratt Eliyahu Goldratt Cox III & Spencer
TITULO
A Sndrome do Palheiro Corrente Crtica Manual da Teoria das Restries
CONTRIBUIO
O livro aborda a TOC aplicada a fundamentao de um Sistema de Informao, esta por sua vez esta baseada, tambm, em indicadores de desempenhos. Aborda o desempenho de Projetos, sua contribuio esta em enfocar nas restries dos processos produtivos, baseado no mundo dos ganhos. O livro trs todas as etapas abordadas pela TOC e no Cap.10 trs os Indicadores de Desempenho em Estudos de Caso.
Teses e Dissertaes ANO/ TIPO

1997 IME
AUTOR
Patrcia Cardoso
TITULO
Uma Metodologia para Desenvolvimento dos Indicadores Estratgicos em Logstica Estudo Comparativo do Desempenho das Atividades de Logstica em uma Empresa Fabricante de Chocolates Sistemas de Medio de Desempenho: Um Modelo para Estruturao do Uso Avaliao do Desempenho Logstico de uma base de distribuio de Derivados de Petrleo Mensurao de Desempenho Empresarial: Foco nos Indicadores no Financeiros Indicadores de Desempenho em Empresas de Transporte Rodovirio de Cargas que utilizam a Logstica Integrada: Um Estudo de Caso Desempenho Global da Fundao Oswaldo Cruz: Um instrumento de Auto-Avaliao
CONTRIBUIO
Prope uma metodologia para desenvolver indicadores relacionados estratgia e ao sistema de logstica, considerando as dimenses de excelncia dos empregados, fornecedores, clientes, sociedade e acionistas. Avalia, de forma qualitativa, o desempenho das atividades logsticas a partir de como a ineficcia na integrao entre estas atividades pde ser superada atravs de mudanas estruturais. Examina como o desempenho logstico influencia o desempenho Global A partir da reviso da literatura e das evidncias empricas, um modelo para a estruturao do uso das informaes geradas pelo sistema de medio de desempenho proposto. No cap. 3, apresento a evoluo dos sistemas de medio de desempenho. Enfoca as funes de transporte e estoque como impactantes no desempenho do sistema logstico, para avaliar suas interrelaes, com base em simulao. Define dois ndices e simula os resultados para como avaliar o impacto das funes descritas na consistncia das entregas. Demonstra que a satisfao do cliente, participao no mercado, processos internos, aprendizado e conhecimento refletem a perspectiva de desenvolvimento melhor do que os lucros baseados no desempenho passado. Prope um conjunto de indicadores sistmicos de desempenho para monitoramento e suporte tomada de decises. Realiza a comparao entre os indicadores j utilizados com os propostos Aborda Prmio de Qualidade do Governo Federal - PQGF e a partir dele desenvolve, aplica e valida um modelo de avaliao de desempenho.
1998 UFRJ
Jaime Tasaico
1999 USP
Roberto Martins
1999 COPPE
Rodrigo Gava
2001 FGV EBAP
ngelo Falqueto
2001 Unisinos 2002 UFRJ
Luiz Gientorski Gerson Rosenberg
Textos e Artigos ANO/ TIPO

1995
AUTOR
Andy Neely et al.
TITULO
Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda
CONTRIBUIO
O artigo conceitua a medio de desempenho e prope trs nveis de abrangncia para os indicadores (locais, em sistemas, e no ambiente externo), os nveis so todos detalhados. Para alcanar melhor controle da distribuio logstica o artigo apresenta um sistema de controle usando indicadores de performance abrangendo 04 nveis hierrquicos de deciso. Este sistema de controle parte do sistema de controle de toda a logstica - LMP- System Crieted for Muntslag (1989).
1996
Guido D'hert
Indicadores de Performance na Distribuio
53
Apresenta os indicadores como funo da produtividade, do desempenho e da capacidade. Traz tambm os requisitos e a documentao necessria para os indicadores de desempenho. Analisa e estima classes de indicadores agregados, aplicveis a indstria como um todo, de forma a orientar a atuao do Indicadores do Desempenho banco, o resultado foi insatisfatrio. Assim, proposta uma BNDES Competitivo ao Nvel da Firma metodologia para construo de indicadores que orientem a ao do BNDES como instrumento de promoo de estratgias empresariais de competitividade. Este artigo traz uma reviso bibliogrfica dos modelos de Configurao e Anlise da Cadeia configurao e anlise de cadeias de suprimentos multide Suprimentos: Modelos e Benita estgios (modelo determinstico; estocstico; econmico e Beamon Mtodos - International Jounal of simulao). O artigo traz tambm os novos desafios nesta Production Economics rea. Administrao da Logstica de Mercado - Cap. 19, aborda o planejamento o sistema logstico a partir das exigncias dos Administrao de Marketing clientes. A partir do nvel de servio requerido ser planejado Philip Kotler Anlise, Planejamento, a estrutura logstica (processamento de pedidos; Implementao e Controle armazenagem; estoques; e transporte) e os indicadores de desempenho. No contexto do ECR, destaca a importncia de um conjunto equilibrado (externo, interno, de processo e de resultado) de Abordagem para os Indicadores de indicadores de desempenho no monitoramento do sucesso da ECR Brasil Desempenho estratgia da empresa, na sinalizao aos prof. das (ECR Brasil - Viso Geral) prioridades e objetivos, e na estruturao do sistema de recompensa. Este artigo apresenta uma viso geral e uma avaliao dos Medindo a Performance da Cadeia indicadores de performance utilizadas em diferentes modelos Benita de Suprimentos - International de cadeia de suprimentos apresenta tambm a estrutura de um Beamon Jounal of Operations & Production sistema de indicador de desempenho para manufacturing Management supply chains, baseada nos recursos, sadas e flexibilidade. Apresenta a necessidade de se acompanhar no s o fluxo de Logstica Financeira - "Cash-tomateriais e de informaes, como tambm o fluxo do LOG & MAM cash" o mais Novo Indicador de dinheiro, com o objetivo de se reduzir o tempo entre o Desempenho. pagamento da matria-prima e o recebimento da venda do produto acabado. Medio de Desempenho na Cadeia Este artigo realiza uma reviso bibliogrfica sobre a medio Jesus & de Suprimentos: Uma Reflexo do desempenho no ambiente do SCM. Aborda, tambm, Roberto Terica - IX Simpsio de como tem se dado os avanos neste campo, os principais Martins Engenharia da Produo problemas encontrados e os desafios futuros. Destaca a medio e acompanhamento do desempenho do Revista Tecno- Monitoramento de Desempenho na processo como um todo, divididos em trs grupos: custo, logstica Gesto de Estoque servio e conformidade do processo. Srgio Amorim Indicadores Gerenciais da Qualidade - Disciplina do curso de Ps-Graduao em GQT - UFF
1997
1997
1998
1998
1998
1999
2002
2002
2002
Livros sobre Logstica ANO/ TIPO

1993 1994 1999
AUTOR
Ronald Ballou Antnio Novaes Martin Christopher
TITULO
CONTRIBUIO
2000
Philippe Dornier
2000
Antnio Novais
2000
Peter Drucker
Operao do Sistema Logstico - Cap. 15, discute o controle Logstica Empresarial - Transportes do planejamento logstico, baseado nos custos e no nvel de Administrao de Materiais e servio, com o monitoramento da variabilidade do real com o Distribuio Fsica que foi planejado. Logstica Aplicada - Suprimento e Destaca, em seu captulo 7, parte I, o enfoque no sistema Distribuio Fsica logstico e a avaliao e controle de seu desempenho. A logstica do Marketing No aborda o desempenho logstico, mas prope indicadores Otimizando processos para de Pedido Perfeito, como forma de avaliar nvel de servio ao aproximar fornecedore e cliente cliente, bem como aborda o SCM. Indicador e Avaliao de Desempenho na Logstica Global Cap. 11, baseado nas funes primrias da gesto Logstica e Operaes Globais (planejamento e controle), abordado o nvel de servios x Textos e Casos custos e apresentado os indicadores (de produtividade, de utilizao e de desempenho) como ferramentas-chave do sistema de controle. Cap. 1, item 6, apresenta o Mtodo Delphi, como alternativa Logstica Aplicada - Suprimento e de soluo para avaliao de indicadores quantitativos com Distribuio Fsica qualitativos, por meio de uma resultante. As Informaes de que os Destaca a importncia de sistemas de informaes integrada Executivos Realmente Preciso com a estratgia, do custeio induzido pela precificao e (Measuring Corporate prope 04 tipos de informaes para a gesto: informaes Performance - Harvard Business Bsicas; sobre produtividade; sobre competncias e sobre Reveview) alocao de recursos.
54
Manifesto da Mensurao do Desempenho (Measuring Corporate Performance - Harvard Business Reveview) Balanced Scorecard - Indicadores que Impulsionam o Desempenho (Measuring Corporate Performance - Harvard Business Reveview) Destaca que o desempenho no se limita aos indicadores financeiros, assim, qualidade, satisfao dos clientes, inovao e participao de mercado, so indicadores que refletem a situao econmica e as perspectivas de crescimento melhor que o lucro dos relatrios financeiros. Diz que os executivos almejam um conjunto equilibrado de indicadores que lhes permita visualizar a empresa sob vrias perspectivas ao mesmo tempo. Assim o BS inclui indicadores financeiros (mostram o resultado das aes do passado) + 3 conjuntos de ind. operacionais, relacionados satisfao do cliente, aos processos internos e a capacidade de aprender e melhorar (atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro). Produtividade na Logstica - Cap. 31, estabelece as bases p/ a avaliao da produtividade e eficincia na Logstica Industrial. Anlise e avaliao do desempenho dos servios de transporte de carga - Cap. 5, trs a evoluo conceitual e os fundamentos para a anlise de desempenho. Separa a avaliao da medio. Apresenta a avaliao do desempenho na forma de processo de controle logstico, de forma a monitorar as mudanas de condies com a antecipao das aes corretivas para o realinhamento do desempenho real com o planejado. Cap. 16. Mensurao e Relatrios de Desempenho - Cap. 21, destaco indicadores internas como custo total associado ao atendimento dos pedidos de clientes e a qualidade relativa ao pedido perfeito. Externamente e sugerido o benchmarking como indicador de desempenho. Produtividade, eficincia e benchmarking de servios logsticos - Cap. 12, discute os conceitos de produtividade e eficincia. Analisa a eficincia baseada na Anlise Envoltria de Dados - DEA e fecha abordando a questo do benchmarking. Medindo os Custos e o Desempenho Logstico - Cap. 3, aborda as limitaes do custeio tradicional e prope um mudana de enfoque. Para o desempenho abordada a lucratividade por cliente e por produto. No Cap. 4 abordado o Benchmarking.
2000
Robert Eccles
2000
Robert Kaplan
2000
Floriano Gurgel Ricardo Martins
Logstica Industrial Gesto Logstica do Transporte de Cargas Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - Planejamento Organizao e Logstica Empresarial Logstica Empresarial - O Processo de Integrao da Cadeia de Suprimentos Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio - Estratgia Operaes e Avaliao Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratgias para a Reduo de Custos e Melhoria dos Servios
2001
2001
Ronald Ballou
2001
Bowersox e Closs
2001
Antnio Novais
2002
Martin Christopher
Quadro 2 - Resumo de Trabalhos sobre Medio de Desempenho
Analisando o Quadro 2, pode-se destacar que, do total dos 55 trabalhos encontrados, aproximadamente 15% esto entre 1990 e 1997. Assim, os anos subseqentes, entre 1998 e 2002 contriburam com aproximadamente 85%, onde o ano 2002 representou o maior nmero de publicaes com aproximadamente 24% delas. Diante do exposto, pode-se concluir que o tema medio de desempenho tende a continuar despertando o interesse dos pesquisadores. Para Neely (1998, p. 50), apud Kiyan (2001, p. 27), sete grandes contingncias podem ser apontadas como fatores que contriburam para a evoluo dos SMD. A seguir so apresentadas as principais delas.
55 Mudana da Natureza do Trabalho De uma maneira geral, os SMD tradicionais alocam os custos indiretos tomando como base o trabalho direto. A diminuio da representatividade dos custos da mo-de-obra direta nos custos totais do produto, para muitas indstrias, resultou em um problema de distoro na maneira de se ratear os custos indiretos. Aumento da Competio Com o aumento da concorrncia, as empresas so foradas a reduzir custos e fornecer um maior valor para seus clientes. Isto afetou os SMD tradicionais pelo fato de ter que competir em outras dimenses alm do custo - como qualidade de servio, flexibilidade e velocidade - forando as organizaes a
buscarem informaes de como elas esto se desempenhando em relao s outras empresas. O aumento da concorrncia levou tambm a mudanas no posicionamento estratgico. Assim, as empresas tambm foram foradas a mudar a forma de se medir o desempenho. Mudanas dos Papis Organizacionais Vrios grupos passaram a apresentar posturas mais ativas frente questo da medio de desempenho. Segundo o autor, muitas das crticas sobre os SMD baseados em sistemas contbeis partiram da prpria comunidade contbil. Os gerentes de recursos humanos tambm assumiram um papel mais ativo no desenvolvimento de um SMD, visto que o tema impacta expressivamente em questes que vo desde a influncia dos indicadores sobre o comportamento das pessoas at o desenvolvimento de sistemas de recompensa baseados no desempenho. Mudanas das Demandas Externas Na atualidade, as organizaes esto sujeitas a uma grande variedade de demandas externas, com implicaes sobre a medio de desempenho. Cada
56 vez mais as empresas devem prover informaes do desempenho para atender as necessidades dos vrios grupos que compem a comunidade de stakeholders. A seguir, so apresentados os novos modelos de SMD de maior difuso e maior relevncia, conforme Martins (1999), encontradas na literatura consultada durante a dcada de 90 e compiladas em uma lista no Quadro 3, como os mais adequados s novas condies ambientais, internas e externas, das empresas.
Quadro 3 - Propostas de novos modelos de SMD apresentadas na dcada de 90. Fonte: Martins (1999).
3.5. Principais Caractersticas em Indicadores de SMD A reviso bibliogrfica indica diversas classificaes para os indicadores de desempenho onde podem ser observadas diferenas quanto ao enfoque dado na classificao por cada um dos pesquisadores. Segundo Costa (2003), as diferentes classificaes variam em funo da finalidade das informaes para os usurios, na medida em que existem diferentes ngulos de viso para essas medidas.
57 Antes de ser abordado mais detalhadamente, as principais caractersticas para os indicadores que compem um SMD, vale ser apresentado um estudo realizado por Martins (1999), conforme Quadro 4, com as caractersticas mais comuns em termos da freqncia de citaes. Deste estudo, pode-se observar que existem dois grupos distintos de caractersticas. O primeiro grupo composto pelas caractersticas das trs primeiras colunas, o que demonstra um senso comum entre os autores consultados. O segundo grupo compreende as demais caractersticas, sendo que existe uma disperso grande entre o nmero de citaes de cada caracterstica. Uma anlise que leva em considerao a poca da citao permite avaliar se alguma caracterstica ganhou mais importncia recentemente ou se deixou de ser mais citada. Para Martins (1999), O fato de alguma caracterstica deixar de ser
citada com maior freqncia no significa necessariamente que ela no seja mais importante, podendo ser incorporada na concepo de novos modelos. Nesse sentido, pode-se observar, por exemplo, que ser dinmico passou a ser mais citada nos ltimos anos. Segundo Martins (1999), ser dinmico est relacionado com a capacidade do SMD se adaptar s mudanas na estratgia competitiva, nos processos produtivos, na estrutura organizacional etc. Em contrapartida, o nmero de citaes sobre medidas financeiras e nofinanceiras diminuiu nos ltimos anos da dcada de 1990, apesar de ser a segunda caracterstica mais citada. Vale destacar que medidas de desempenho nofinanceiras existem desde do incio da Revoluo Industrial, como por exemplo, as medidas de produtividade. No entanto, o uso e o relato delas era restrito aos supervisores e ao staff da produo.
58
Disponibilizar informaes em tempo real para toda a organizao
Influenciar a atitude dos funcionrios x x x x x 5
Direcionar e/ou suportar a melhoria contnua
Abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente
Identificar tendncias e progressos
Fonte: Adaptado de Martins (1999, p. 72)
Richardson e Gordon (1980) Kaplan (1984) Santori e Anderson (1987) Fortuin (1988) Hiromoto (1988) Schalkwyk (1988) Keegan et alli (1989) Crawford e Cox (1990) Eccles (1991) Graddy (1991) Kaplan (1991) Maskell (1991) Sellenheim (1991) Sink (1991) Wisner e Fawcett (1991) Blenkinsop e Burns (1992) Eccles e Pyburn (1992) Bonelli et alli (1994) Brown e Laverick (1994)
Dixon apud McNann e Nanni (1994)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x
x x x x
x x x x x x x x x x x x x x x x x
x x x x x x x x x x x x x x
x x x x x x x x x x x x
x x
x x x
x x x
McGee e Prusak (1994) Meyer (1994) Neely et alli (1994) Bititci (1995) Drucker (1995) Lebas (1995) Lockamy III e Cox (1995) Rose (1995) Thor (1995) Vokurka e Fliedner (1995) hlstrm e Karlsson (1996) Binnersley (1996) Ghalayini e Noble (1996) Ghalayini et alli (1997) Total de Citaes
x x x x x x x x x x 26
x x x x
x x x x x x x x x x x x 10 8 8 6 x 6 x x x 5 x
x x x x x 18
x 22
Quadro 4 - Principais Caractersticas dos Novos Sistemas de Medio de Desempenho. Fonte: Adaptado de Martins (1999, p. 72).
No entanto, Martins (1999, p.73) destaca que existem outras caractersticas que no esto relacionadas (Quadro 4), por no apresentarem muitas ocorrncias, mas que so interessantes e por isso esto destacadas a seguir.
Servir de comparao com padres externos (benchmarks) - (Bonelli et al., 1994 e Graddy, 1991).
Avaliar o desempenho do grupo e no do indivduo 3
Ser congruente com a estratgia competitiva
Ter medidas financeiras e nofinanceiras
Ser facilmente inteligvel para funcionrios
Facilitar o entendimento das relaes de causa-e-efeito
Ser dinmico
59
Medir resultados e processos - (Graddy, 1991 e Walsh, 1996). Apresentar indicadores de eficincia e eficcia - (Fortuin, 1988 e Kaplan, 1991). Ser direcionado para os processos-chave de negcio - (Binnersley, 1996 e Walsh, 1996). Ter um nmero reduzido de indicadores de desempenho - (Brown, 1996 Walsh, 1996). Suportar o processo de aprendizado individual e organizacional - (McNair Dixon et al., 1990, apud McMann e Nanni, 1994). Coletar e processar os dados continuamente - (Santori e Anderson, 1987). Ser parte integrante dos sistemas de gesto da empresa - (Sink, 1991). Apresentar indicadores internos e externos e ambos serem integrados (Gregory, 1993) e, Proporcionar uma perspectiva do desempenho passado, presente e futuro (Brown, 1996).
e e
Bond (2001), realiza um estudo semelhante, onde tambm apresenta as caractersticas encontradas na literatura e classificados por autor e ano de publicao. Vale observar que a classificao, conforme Quadro 5, menos abrangente que a apresentada por Martins (1999), no entanto mais atual.
Ghalayini & Noble (1996) McGee & Prusak (1994) Kaplan & Norton (1992)
Eccles e Pybum (1992)
Lockamy (1998)
Beamon (1999)
Drucker (1995)
Maskell (1991)
Uso de indicadores financeiros e no financeiros Identificao de rea chave de desempenho Alinhamento com a estratgia Reflexo de progresso e tendncias Equalizao entre vises ou perspectivas da empresa Suporte a melhoria contnua Relaes de causa-efeito Abrangncia da cadeia de suprimentos Mudana do ambiente institucional
Simons (2000) X X X X X X
Hronec (1994)
Brown (2000)
Lebas (1995)
White (1996)
Bititci (1995)
Rose (1995)
Fonte: Adaptado de Bond (2001, p. 17)
X X X X X
X X X X X X
X X X
X X X
X X
X X X X
X X X X X X X X X X
X X
X X
X X
14 11 9 9 9 8
X X X
X X X X X X X X X X X X X X X
X X
X X X
Quadro 5 - Recomendaes para a construo de um SMD. Fonte: Adaptado de Bond (2001, p.17).
Nmero de Citaes
Neely et alli (1994)
7 5 5
60 Em uma breve anlise do Quadro 5, pode ser destacado que a identificao da rea chave de desempenho surge como uma caracterstica importante, o alinhamento com a estratgia e a presena de indicadores financeiros e no financeiros continuam se destacando frente as demais caractersticas. A seguir so apresentadas as caractersticas mais importantes para os indicadores de um SMD, segundo diversos autores. Assim, Hronec (1994) e Lantelme et al. (2001), apud Costa (2003, p. 28), os indicadores esto classificados em: indicador de produto, que avalia se as caractersticas do produto atendem aos requisitos do cliente previamente estabelecidos e indicador de processo, que avalia se as caractersticas do processo atendem as necessidades do cliente. O autor destaca que essa proposta de classificao utilizada para dar empresa uma melhor viso de como integrar os indicadores ao gerenciamento de seus processos, onde a distino entre um indicador de produto e de processo deve ser
feita considerando-se individualmente os diferentes processos a serem avaliados. Costa (2003) tambm prope, classifica e define os indicadores em principais e secundrios. Para ela os indicadores principais so aqueles que controlam e monitoram processos crticos da empresa, precisam ser disponibilizados para a organizao como um todo, onde as informaes auxiliam na tomada de deciso estratgica ou gerencial. Os indicadores secundrios controlam ou monitoram processos de apoio da empresa e o contedo das informaes interessa apenas s pessoas que esto diretamente ligadas ao processo a ser medido. Em Smith (1993, p.2), destacada a importncia de se ter indicadores qualitativos e quantitativos. Assim, ele expe que, a medio quantitativa tende a ser usada em tarefas repetitivas altamente estruturadas, enquanto a avaliao qualitativa freqentemente usada em tarefas criativas, abstratas, no repetitivas. Em White (1996, p.44), apud Kiyan (2001, p. 53), o autor apresenta uma classificao para os indicadores de desempenho que amplia a classificao em dimenses crticas, adentrando em questes ligadas ao prprio desenvolvimento desses indicadores, conforme Quadro 6, a seguir.
61
Prioridade Competitiva Fonte de Dados Tipos de Dados Referncia Orientao Custo; Qualidade; Flexibilidade; Confiabilidade de Entrega; e Velocidade. Interna; e Externa. Subjetivos ou baseados em percepes e opinies; Objetivos ou baseados na observao de fatos isentos de opinio. Benchmark: comparao da empresa com outras organizaes; Referncia Prpria: no envolve comparaes. Processo de Entrada; e Processo Resultante.
Quadro 6 - Taxionomia de White. Adaptado de White (1996), apud Kiyan (2001, p. 53).
Kaplan e Norton (1997) propem o Balanced Scorecard - BSC, modelo de desenvolvimento de indicadores de desempenho, desenvolvido em 1992. Este modelo uma das abordagens mais citadas na literatura e seu foco consiste em traduzir a viso da organizao em possveis aes concretas, atravs do estabelecimento de metas e indicadores de desempenho. Para isso o BSC deve apresentar um conjunto balanceado de medidas financeiras e no financeiras,
vinculadas a quatro perspectivas importantes para o negcio da empresa: finanas, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. A seguir apresentado um detalhamento de cada uma das perspectivas. A perspectiva financeira deve estabelecer os objetivos financeiros de longo prazo da empresa e serve de foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas. A perspectiva dos clientes avalia a capacidade da empresa em prover produtos e servios que atendam a necessidade do cliente. A perspectiva dos processos internos identifica os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia A perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. Como orientao para escolha de indicadores de desempenho, Kiyan (2001, p. 67) prope alguns aspectos que os indicadores apresentam, em funo do horizonte de tempo a ser trabalhado, conforme Quadro 7.
Aspectos Foco
Curto Prazo Operacional
Mdio Prazo ----
Longo Prazo Estratgico
62
Orientao Freqncia Nvel de Agregao Concentrao de Dados Papel Natureza A ao Contnua Pequeno Maior parte no processo Controlar Maior parte no financeira ---- ---- ---- ---- ---- ---- A anlise Esparsas Grande Em vrios processos Explorar Maior parte financeira
Quadro 7 - Aspectos apresentados por indicadores em funo do tempo. Fonte: Kiyan (2001, p. 68).
Ainda segundo Kiyan (2001), o SMD deve passar por um levantamento das restries, ou seja, para cada indicador, deve-se levantar as restries e prrequisitos quanto a sua operacionalizao. Alm disso, deve checar a compatibilidade do conjunto de indicadores com os demais indicadores empregados pela empresa em seu SMD. O desenvolvimento de um sistema de medio de desempenho requer ainda a identificao de indicadores que possam causar maior impacto no negcio. Para isso o sistema de desempenho deve centrar a ateno sobre os fatores crticos para o sucesso da organizao e, a partir da identificao desses fatores, estruturar os indicadores de desempenho. Segundo Hronec (1994), esses indicadores devem possuir algumas qualidades cruciais: devem ser simples, anlogos s atividades, acionveis e teis no apoio s estratgias da administrao. Como pode ser observado, na literatura apresentada possvel encontrar diversas classes ou tipos de indicadores recomendados. Entre eles, Hronec (1994, p.27) adota as dimenses custo, qualidade e tempo, detalhando-as no nvel de organizao, processos e pessoas. O autor apresenta essas classes de indicadores em seu conceito de desempenho Quantum, definido como o nvel de realizao que otimiza o valor e o servio para seus interessados: clientes, empregados, acionistas, fornecedores etc, ou seja, os Stakeholders. Nesse conceito, o SMD composto por uma matriz de desempenho, denominada de quantum, de forma a permitir os gestores entenderem e desenvolverem indicadores de desempenho que venham a equilibrar as trs dimenses de desempenho: a qualidade, que representa a excelncia do produto ou servio para
63 os clientes; o tempo, que representa a gesto da excelncia do processo; e o custo, que representa o lado econmico da excelncia. Hronec (1994) tambm considera a existncia de um relacionamento entre as dimenses de desempenho, que representa a criao de valor para os clientes no caso do custo e qualidade, e a otimizao na execuo e prestao do servio, quando so considerados de forma conjunta qualidade e o tempo. Para Martins (1999), a questo do reconhecimento da existncia de relacionamento entre os indicadores de desempenho uma caracterstica que vem ganhando importncia, pelo menos na literatura sobre medio de desempenho. Contudo, somente nos ltimos anos que foram feitas propostas de como expressar as relaes de causa e efeito existente entre os indicadores de desempenho de um sistema de medio de desempenho. E completa, dizendo que
existem vrias propostas de como representar esse relacionamento e, com menos nfase, como construir diagramas que relacionem os indicadores de desempenho, sendo a grande maioria das propostas baseadas em ferramentas da gesto da qualidade - diagrama de causa-e-efeito, diagrama de relaes e o diagrama de rvore - para expressarem este relacionamento. Uma anlise sistmica do relacionamento entre indicadores de desempenho ganha importncia medida que as organizaes se tornam mais complexas. Segundo McGee & Prusak (1995, p.186), numa organizao simples os executivos podem perceber imediatamente uma conexo direta entre operaes, atividades e seus resultados financeiros. (...) Mas medida que as organizaes crescem e se tornam mais complexas, passam a enfrentar um problema. As ligaes entre as atividades operacionais e o resultado financeiro tornam-se mais extensas e mais sutis. Alm disso, segundo Martins (1999), a determinao dos indicadores de desempenho dos nveis estratgico, ttico e operacional se torna crtica na medida em que os indicadores de desempenho somente induziro a atitude desejada, nas atividades do dia-a-dia, se tiverem uma relao de causa-e-efeito vlida com os objetivos estratgicos.
64 Para Kiyan (2001), o SMD deve passar pela construo de um modelo de relacionamento, ou seja, criar diagramas que inter-relacionem os indicadores estabelecidos, buscando assim visualizar provveis relaes de causa e efeito e antever futuros conflitos. Para isso, o modelo de relacionamento deve levar em considerao os seguintes aspectos: Direo - unvoca / biunvoca; Carter - conhecido / desconhecido; Intensidade - fortemente positiva, positiva, negativa, fortemente negativa. Finalizando esta seo, Dornier (2000) ressalta que se deve: visualizar o contedo da atividade a ser avaliada; tornar claro os objetivos da atividade; selecionar os indicadores que lidam com qualidade considerando aqueles que atuam sobre a causa e no sobre os efeitos; formatar com eficcia os indicadores, organizando-os
por prioridade e se deve segment-los. No entanto, Dornier (2000) acrescenta que velocidade, confiabilidade e simplicidade so critrios bsicos para indicadores eficientes e teis. Assim, independente das caractersticas que o indicador venha a ter, ele ter que atender a estes critrios para serem considerados pelo autor como teis. 3.6. Requisitos para Indicadores de SMD Na fase de projeto dos indicadores de desempenho, existem pesquisas que procuram determinar quais seriam os requisitos importantes a serem abrangidos nesta etapa. Pois, a definio dos indicadores vai alm da simples definio de um ttulo e uma frmula. Existem vrios pontos que tornam mais complexa a tarefa do projeto dos indicadores. Assim, a seguir so apresentados, cronologicamente, os requisitos propostos por diversos autores, como importantes para o desenvolvimento de indicadores de um SMD.
65
ECR Brasil (1995) destaca que no desenvolvimento de um sistema de indicadores de desempenho, devem ser observados os seguintes princpios:
Deve reavaliar os Indicadores Existentes Muitas vezes, indicadores inteis permanecem por razes que vo do comodismo ao medo de implementar algo desconhecido. Por isso, todos os indicadores devem ser reavaliados quanto utilidade e adequao aos objetivos da Logstica Integrada. Deve medir os processos e no apenas os seus resultados A maioria dos indicadores voltados para resultados (que tendem a ser de natureza financeira, com enfoque interno e dirigido para os aspectos histricos) indicar a existncia de um problema, entretanto no ajudar a diagnosticar a causa.
Deve promover o trabalho em equipe O foco deve ser a viso por processos em detrimento do estabelecimento de objetivos isolados por funo (reas e departamentos). Para a indstria, por exemplo, o indicador pedido perfeito, ou seja, entregas completas, sem danos e no prazo, devem ser objeto de monitoramento da fora de Vendas, que deve negociar adequadamente o processo de fornecimento, do setor de Compras, que deve providenciar os materiais no tempo correto, da Produo, que planeja e executa a fabricao, e da Distribuio, que controla os nveis de estoque e entrega. Deve ser comparado externamente Os indicadores utilizados na empresa, sempre que possvel, devem ser estruturados para prover uma forma de comparao com o mundo externo. Comparar a performance internamente entre subsidirias, divises, departamentos e at indivduos um exerccio saudvel. Entretanto, essa atitude no suficiente para indicar se a empresa est reduzindo custos mais lentamente que a concorrncia ou se est aumentando a participao em um segmento de mercado que outros esto abandonando. Benchmarking tambm deve ser utilizado, pois estabelece pontos de referncia contra os quais o
66 desempenho demonstrado por meio de indicadores pode ser comparado. O desdobramento imediato dessa prtica a identificao de oportunidade de melhoria. Deve formar um conjunto equilibrado Nenhum indicador totalmente adequado quando implementado isoladamente. necessrio definir um conjunto que combine indicadores internos, externos, focados nos resultados e voltados para processos. Os indicadores devem traduzir as expectativas do cliente com respeito a custo, qualidade e velocidade de resposta e, ainda, refletir cada elemento da cadeia de valor da empresa, formando um mix de indicadores estatsticos e financeiros. Deve considerar outros aspectos importantes, tais como: Clareza:
ter o seu propsito perfeitamente indicado por meio do nome; poder de representar as tendncias. significa a relao com as estratgias e processos da empresa; disponibilidade da informao a custo e prazos razoveis;
Confiabilidade: Representatividade: Disponibilidade de dados:
Moreira (1996) e auri (1998) ressaltam que os indicadores de desempenho devem ser escolhidos com muito cuidado, sendo sempre til que sejam testadas quanto presena ou ausncia de certas caractersticas fundamentais que so: a confiabilidade; a validade; a relevncia; e a consistncia. Para ambos os autores, sem essas qualidades, o indicador ser totalmente intil como indicador do que quer que seja. Confiabilidade definida como sendo a propriedade de um instrumento de indicador ou de um roteiro de indicador que atribui sempre o mesmo valor a um mesmo indicador. Portanto, diz respeito a sua constncia de medio. Validade a propriedade que tem um instrumento de medida ou indicador de executar a medio do que realmente se props a medir.
67 Relevncia do indicador tambm de fundamental importncia, pois apenas atravs dela que se consegue trabalhar com um nmero relativamente pequeno de indicadores. No h uma regra definida para se testar a relevncia de um certo indicador, mesmo porque a relevncia est ligada estrutura organizacional da empresa e a um momento especfico considerado. Consistncia de um indicador, diz respeito ao seu grau de equilbrio e harmonia em relao a um determinado sistema de indicadores. Um indicador inconsistente pode acarretar o acompanhamento de apenas um aspecto do fenmeno que se quer realmente acompanhar. Brown (1996) descreve um nmero significante de problemas relacionados aos indicadores de desempenho encontrados em muitas organizaes, tais como indicadores em demasia, indicadores de desempenho levando a comportamentos errados, etc. Visando evitar problemas desta natureza, Brown descreveu um
conjunto de princpios, aqui adaptados para o desenvolvimento de um SMD. Assim, como apresentado a seguir, cada um dos princpios pode ser caracterizado por um termo chave. Foco - Devem ser identificados os poucos indicadores vitais associados aos FCS, ao invs de um grande conjunto de indicadores genricos. Alinhamento - Os indicadores devem estar ligados s vises, valores, objetivos e FCS da organizao. Viso de Futuro - Os indicadores devem no apenas representar o que aconteceu no passado ou presente, mas tambm prover uma viso de como a organizao vai desempenhar no futuro. Isto se d atravs do pensamento estatstico e a tomada de deciso baseada em fatos, atravs da viso longitudinal (ao longo do tempo) e a observao de tendncias. Equilbrio - Os indicadores devem ser bem balanceados e ligados de forma a representar as perspectivas dos clientes, empregados, processo e acionistas (aspectos financeiros). Desdobramento - Os indicadores devem ser consistentes nos desdobramentos para todos os nveis da organizao.
68 Agregao - Diversos indicadores podem ser combinados em frmulas de diversos ndices mais gerais, de forma a prover vises gerais e abrangentes de performance. Adaptao - Os indicadores devem mudar de acordo com as estratgias e novas situaes da organizao. Visibilidade - Os indicadores devem ser adequadamente comunicados e apresentados, em painis, quadros etc., de forma a facilitar o acesso a eles e suportar efetivamente tomadas de deciso em todos os nveis. Neely et al. (1997) desenvolveram elementos que definem os indicadores de desempenho consolidados em uma folha de registro, proposta a partir de um conjunto extenso de caractersticas das medidas de desempenho de acordo com reviso da literatura, para ajudar a guiar o processo de desenvolvimento dos indicadores de desempenho do SMD. Esses elementos esto estruturados e
adequadamente definidos em uma planilha, conforme Quadro 8.

Elementos Titulo Finalidade Relao com o objetivo do negocio Meta Recomendaes para a definio dos Indicadores Ser simples de atender Estar claramente definido Representar exatamente o que est sendo medido Ter relevncia Ter uma finalidade explicita Ser derivado da estratgia Estar relacionada com metas especificas Focar na melhoria Ter finalidade explicita Fazer parte do ciclo de reviso gerencial Focar na melhoria relevante Fornecer retroalimentao em tempo adequado com confiabilidade Ser reportado num formato simples e consistente Fornecer informaes Deve variar em funo do nvel hierrquico e da importncia da atividade para os resultados. Sempre que ocorrerem mudanas significativas no cenrio competitivo da empresa. Ser simples para entender Refletir o processo a ser medido Estar claramente definida Adotar taxas ao invs de nmeros absolutos Representar exatamente o que est sendo medido Quando possvel, usar dados que so automaticamente coletados como parte do processo.
Freqncia de Medio Freqncia de Reviso Frmula Responsvel pela coleta
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Ter frmula e fonte de dados explcitos Empregar taxas ao invs de nmeros absolutos Quando possvel, usar dados que so automaticamente coletados Fonte dos dados como. Parte do processo a ser reportado, num formato simples e consistente. Representar exatamente o que est sendo medido Explicitar o comportamento requerido do responsvel Responsvel pela Nome da pessoa responsvel pelos indicadores de desempenho anlise dos dados Fornecer informaes relevantes Estar relacionado com metas especficas Nome das pessoas que iro promover aes a partir das informaes Diretrizes para geradas anlise Explicitar o comportamento requerido das pessoas que agiro em cima das informaes provindas da medio Quadro 8 - Principais elementos da estrutura para definio de Indicadores de desempenho. Fonte: Adaptado de Neely et al. (1997).
Segundo Neely et al. (1997), a utilidade dessa estrutura foi validada e melhorada atravs de estudos empricos com cerca de 200 gerentes em diferentes empresas. Ainda nesse trabalho, cinco exemplos so apresentados e neles possvel observar
que a folha de registro com os elementos apresentados no Quadro 8 levou os participantes que estavam preenchendo-a a questionarem vrios aspectos da medio de desempenho, facilitando o desenvolvimento dos indicadores, pois os participantes do teste no tinham bem definido o que desejavam medir, no tinham refletido sobre o valor dos indicadores de desempenho que estavam utilizando e entenderam melhor o processo que medido, entre outros resultados alcanados. Vale ressaltar que os elementos apresentados no Quadro 8, fazem parte de uma ferramenta desenvolvida pelo autor para o desenvolvimento de indicadores de desempenho, denominada Performance Measurement Record Sheet - PMRS, no entanto, ela pode ser considerada tambm uma ferramenta de diagnstico de indicadores j existentes. Segundo Ferraz e Martins (2002), os SMD existentes na maior parte das organizaes tendem a ter um conjunto bastante numeroso de indicadores, o que tornaria a aplicao regular da PMRS uma tarefa penosa e acabaria sendo realizada de maneira imprpria. auri (1998), prope as seguintes qualidades como direcionadores da escolha: atingveis, econmicas, aplicveis, consistentes, abrangentes, compreensveis, mensurveis, estveis, adaptveis, legtimas, eqitativas e focalizadas nos clientes.
70 Rodrguez (1998) destaca que algumas caractersticas importantes no conjunto de indicadores para se avaliar o nvel de desempenho so: seletividade, simplicidade, baixo custo, estabilidade e valor de referncia. Beamon (1999) resume algumas caractersticas que so encontradas em SMD eficazes e que, portanto, podem ser usados na avaliao de outros sistemas de medio. Essas caractersticas incluem: relevncia (capacidade de medir todos os aspectos pertinentes); comparabilidade (permitir sua comparao sob vrias condies de operao); consistncia (medidas consistentes com as metas organizacionais); e mensurabilidade (os dados precisam ser mensurveis). Vale ressaltar que indicadores no mensurveis podem ser avaliados, conforme poder ser observado no Captulo V, com a aplicao do mtodo de anlise hierrquica. Schuch (1999), ressalta que o sistema de medio e avaliao de desempenho
deve estar em perfeita sintonia com a estratgia de manufatura, indicando de maneira confivel se os objetivos propostos esto sendo atingidos. Para atender a essas necessidades, deve-se avaliar se o sistema de medio cumpre os seguintes requisitos abaixo: Possuir uma metodologia clara e bem definida, de coleta de dados e clculo dos indicadores de desempenho; Para cada fator crtico de sucesso, dever existir um conjunto de indicadores diretamente relacionados e que permitam medir o seu nvel de desempenho; O sistema dever permitir que a gerncia identifique as atividades s quais devam ser dadas prioridades; O sistema dever funcionar como elemento de comunicao, sinalizando s pessoas sobre aquilo que importante atingir; E ainda servir como base para o sistema de premiao da empresa. Takashima et al. (1999), apud Mendes (2002, p.64), tambm demonstram alguns critrios que devem ser levados em considerao para criao de indicadores de desempenho (Quadro 9).
Critrios
Seletividade ou importncia
Descrio
Capta uma caracterstica-chave do produto ou do processo.
71
Fcil compreenso e aplicao em diversos nveis da organizao, numa linguagem acessvel. Suficientemente representativo inclusive em termos estatsticos, do produto ou do processo a que se refere: deve-se priorizar indicadores representativos de situao ou contexto global. Permite o registro e a adequada manuteno e disponibilidade dos dados, resultados e memrias de clculo, incluindo os responsveis envolvidos. essencial pesquisa dos fatores que afetam o indicador. Fcil de comparar com referenciais apropriados tais como o melhor concorrente, a mdia do ramo e o referencial de excelncia. Perene e gerado com base em procedimentos padronizados, incorporados s atividades da empresa. Permite fazer uma previso do resultado, quando o processo est sob controle. Gerado a baixo custo, utilizando unidades adicionais ou dimensionais simples, tais como percentagem, unidades de tempo etc.
Simplicidade e clareza Abrangncia Rastreabilidade e acessibilidade Comparabilidade Estabilidade e rapidez de disponibilidade Baixo custo de obteno
Quadro 9 - Principais critrios para criao de indicadores Fonte: Takashina e Flores (1999, p.25), apud (2002, p. 64).
Finalizando esta seo, vale destacar que, as mais importantes caractersticas e requisitos para os indicadores de um SMD, encontrados nessa reviso bibliogrfica, foram determinantes na escolha dos requisitos propostos para o desenvolvimento de SMD, a saber: requisitos bsicos, requisitos documentais,
requisitos de eficcia e requisitos de eficincia. 3.7. Requisitos-Chave para Indicadores de SMD Com base na reviso da literatura relevante, esta dissertao prope uma taxionomia das caractersticas e requisitos necessrios em um indicador, para desenvolvimento de SMD. Aqui, estas caractersticas e requisitos so simplesmente denominados de requisitos-chave e esto divididos entre bsicos, documentais, de eficcia, e de eficincia, conforme Quadro 10, onde cada um dos requisitos caracterizado por um termo chave e pela descrio do seu significado. Os requisitos bsicos representam as caractersticas que um indicador de desempenho deve apresentar para poder ser usado em um SMD, independente de que tipo o indicador e para que ou onde ele vai ser usado. Em qualquer sistema de medio fundamental estabelecer rotinas documentadas para os processos que permitem a utilizao de indicadores. Seja para montar uma memria tcnica, seja para garantir a rastreabilidade dos indicadores, deve-se documentar as caractersticas e procedimentos de mensurao de indicadores. Para isso o SMD deve contemplar requisitos documentais que resumam as
72 caractersticas como as aqui descritas, de forma a facilitar a gesto do prprio sistema. Os requisitos de eficcia devem demonstrar o que deve ser medido para levar a empresa a fazer o que certo, neste sentido representam o que um SMD deve considerar na escolha de seus indicadores, que devero contemplar requisitos do cliente, indicadores de benchmarking e indicadores alinhados estratgia empresarial por meio de seus objetivos estratgicos e seus fatores crticos de sucesso, conforme detalhado no Captulo V. Os requisitos de eficincia devem demonstrar o que deve ser medido para levar a empresa a fazer o que tem que ser feito da melhor maneira possvel. Assim, os indicadores alinhados a esses requisitos devem levar as atividades contempladas no SMD a desempenharem suas funes de formar a terem a melhor qualidade e
produtividade. Estes requisitos-chave representam conceitos importantes a serem utilizados como "pano de fundo conceitual" na construo e estruturao do SMD, e so extremamente teis na reviso e avaliao do sistema, conforme Quadro 10.
Requisitos Bsicos
Alinhamento a Estratgia e seus FCS Induzir aes Desejadas Confiabilidade Relevncia Consistncia Simplicidade Validade Abrangncia Comparabilidade
Descrio
Os indicadores devem estar correlacionados as metas organizacionais, se desdobrando desde a estratgia at o nvel mais baixo na estrutura hierrquica da empresa. O comportamento requerido das pessoas que agiro em cima das informaes provindas da medio deve estar explicito. Os indicadores devem atribuir sempre o mesmo valor a um mesmo indicador, quando realizada diversas vezes em um mesmo momento (estabilidade). Os indicadores devem ser capazes de expressar aqueles poucos, mas importantes dados, captando a caracterstica-chave do produto ou do processo. Ou seja, deve ter a capacidade de medir todos os aspectos pertinentes (seletividade). Os indicadores devem estar em harmonia em relao aos demais indicadores do SMD, bem como e com as metas organizacionais. Os indicadores devem possuir uma linguagem simples e clara o suficiente para ser entendida por todos, sendo de fcil aplicao em diversos nveis da organizao. a propriedade que cada indicador deve ter para executar a medio do que realmente se props a medir. Os indicadores devem ser suficientemente representativos, inclusive em termos estatsticos, do produto ou do processo a que se refere. Os indicadores devem permitir avaliaes em termos absolutos e relativos, ou seja, ser fcil de comparar com referenciais apropriados (metas) sob vrias condies de operao, alm de ser comparvel no tempo.
73
A origem dos dados de formao dos indicadores deve ser identificada, possibilitando seu registro e manuteno, de modo a permitir a montagem de sries histricas para comparaes. Os indicadores devem ser de fcil acesso e coleta, evitando distores e prazos muito longos para sua obteno, o que desatualizaria a informao. O indicador deve ser adaptvel e considerar variaes nas solicitaes dos clientes e as incertezas do mercado. Os indicadores devem ter baixo custo para ser obtida, processada e divulgada. O SMD e seus indicadores devem avaliar, de forma preventiva, se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado. Todos os indicadores devem permitir a realizao de testes prticos, antes de sua implementao na empresa.
Rastreabilidade Acessibilidade Flexibilidade Baixo custo Permitir Ao de Controle Permitir Ao Experimental
Requisitos Documentais
Possuir Objetivo Claro e Meta Possuir um Ttulo Possuir Frmula de Obteno Possuir Unidade de Medida Possuir um Gestor
Descrio
Os indicadores devem possuir uma meta a perseguir e um objetivo claro e mensurvel, expressando o que realmente se props a medir para ser valido. O ttulo dos indicadores deve ser claro e simplificado. Um bom ttulo explica o que o indicador e por que ela importante. Os indicadores devem expressar como a dimenso de desempenho ser indicador. Os indicadores devem possuir unidades que expressem o que esta sendo medido. Ex: proporo, porcentagem, volume, etc. Cada indicador deve possuir um responsvel pela realizao da coleta, tratamento e divulgao dos dados. Para cada indicador deve estar definida a atividade que utilizar os dados ou resultados. Os indicadores, de cada perodo, devem ser armazenados em local seguro. Os indicadores devem informar qual o processo que acompanha. Devem ainda ser classificados por grupos, por relacionamento dentro de cada grupo e entre grupos, ou seja, deve estar classificado hierarquicamente. O SMD deve contemplar a freqncia com que cada indicador deve ser mensurado e apresentado e isso est diretamente relacionado a que nvel organizacional a atividade esta sendo desenvolvida. O indicador deve ser elaborado e apresentado na velocidade requerida pelo processo. A freqncia com que SMD e seus indicadores devem ser revisados est diretamente relacionada s mudanas no cenrio competitivo, devendo de qualquer modo ser revisado no mnimo a intervalos de tempo pr-estabelecidos. Todo o processo de medio de indicadores deve estar registrado em procedimento claro, tendo a fonte de dados primrios, a forma como trat-los, divulg-los e uslos. Deve incluir tambm a metodologia adotada para coleta e processamento de dados ou resultados, a metodologia adotada para anlise dos dados ou resultados, e a metodologia adotada para uso dos dados ou resultados (anlise crtica, tomada de deciso etc). Deve ser indicado se o indicador avalia o desempenho de forma Qualitativa ou Quantitativa. Este ltimo tipo de indicador deve ser usado em tarefas repetitivas altamente estruturadas. Os resultados so objetivos ou baseados na observao de fatos isentos de opinio. J o indicador qualitativo deve ser usado em tarefas criativas, abstratas, no repetitivas. Os resultados so subjetivos ou baseados em percepes e opinies.
Possuir Pblico Alvo Possuir Arquivo Possuir Classificao de Correlao Possuir Freqncia de Medio Possuir Freqncia de Reviso
Possuir Procedimento de Medio
Possuir forma de Avaliao
Requisitos de Eficcia
Avaliao de Benchmarking Satisfao do Cliente
Descrio
Devem existir indicadores que permitam a avaliao de processos e produtos (bens e servios) atravs da sua comparao com outras unidades de negcio ou mesmo outras empresas, consideradas eficientes. Devem existir indicadores que expressem as observaes feitas pelo cliente a respeito do desempenho e qualidade dos servios prestados e/ou produtos adquiridos.
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Requisitos de Eficincia
Eficincia Tcnica Eficincia Econmica
Descrio
Est associado ao sucesso em alcanar com qualidade o maior output possvel dado um certo mix de inputs, em relao aos aspectos fsico-operacional dos processos crticos includos no escopo do SMD. Est associado ao sucesso em alcanar o mximo possvel de output dado um certo mix de inputs, em relao aos aspectos monetrios dos processos crticos includos no escopo do SMD.
Quadro 10 - Taxionomia dos Requisitos-Chave para Indicadores de SMD
Apesar das diversidades que o tema medio de desempenho traz, muitos esforos tm sido empreendidos na proposio de Sistemas de Medio de Desempenho SMD que contemplem, por exemplo, os requisitos-chave apresentados aqui. As propostas tm evoludo, contudo no foi observado na literatura um modelo abrangente quanto ao uso desses requisitos. O prximo passo ser apresentado, basicamente, as principais caractersticas para o desenvolvimento de um SMDL, segundo a abordagem de diversos autores.

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Ferraz & Roberto Martins

Uma Reviso sobre os Mtodos de Diagnstico da Medio de Desempenho

Livros sobre Teoria das Restries - TOC

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Quadro 2 - Resumo de Trabalhos sobre Medio de Desempenho

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Disponibilizar informaes em tempo real para toda a organizao

Influenciar a atitude dos funcionrios x x x x x 5

Direcionar e/ou suportar a melhoria contnua

Abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente

Identificar tendncias e progressos

Fonte: Adaptado de Martins (1999, p. 72)

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Avaliar o desempenho do grupo e no do indivduo 3

Ser congruente com a estratgia competitiva

Ter medidas financeiras e nofinanceiras

Ser facilmente inteligvel para funcionrios

Facilitar o entendimento das relaes de causa-e-efeito

Eccles e Pybum (1992)

Fonte: Adaptado de Bond (2001, p. 17)

Neely et alli (1994)

Curto Prazo Operacional

Mdio Prazo ----

Longo Prazo Estratgico

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Confiabilidade: Representatividade: Disponibilidade de dados:

adequadamente definidos em uma planilha, conforme Quadro 8.

Freqncia de Medio Freqncia de Reviso Frmula Responsvel pela coleta

Rastreabilidade Acessibilidade Flexibilidade Baixo custo Permitir Ao de Controle Permitir Ao Experimental

Possuir Procedimento de Medio

Possuir forma de Avaliao

Quadro 10 - Taxionomia dos Requisitos-Chave para Indicadores de SMD

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