MBA-FGV / BsB-DF

Aluno: Luciano Navarro Orenstein Bueno Curso: Gesto Empresarial com nfase em Estratgia Turma: 06 Data: 25/07/2010 Disciplina: Estratgia de Empresas Professor: Annibal Affonso Neto

Resenha Crtica Artigo: Como pensa um estrategista Usando o poder da analogia

Giovanni Gavetti e Jan W. Rivkin, Revista Harvard Business Review, abril 2005. 1. Credenciais dos Autores Os autores so respectivamente, professor assistente e professor associado da Strategy Unit da Harvard Business School, em Boston. Resumo do Artigo Neste artigo os autores demonstram o quanto comum aos executivos recorrerem ao pensamento analgico para tomada de decises estratgicas, sendo que os melhores sabem do poder e do perigo desta comparao. A conscincia clara do processo racional que envolve uma deciso est ligada a qualidade e o sucesso da soluo a ser tomada, pois este processo na maioria das vezes ignorada pelos gestores que focam apenas os nmeros, idias e planos e deixam-se levar at o fim e no atentam para o modo de como foram elaboradas as suas escolhas, neste ponto, na resposta do modo de como elaboraram suas escolhas encontramos uma forma eficaz de reduo de erros para melhor deciso estratgica. Neste contexto, temos os elementos centrais do raciocnio analgico: Um novo problema a ser resolvido; Uma nova oportunidade a ser explorada; Um cenrio prvio especfico que gestor considera semelhante, na essncia, situao atual; Uma soluo que possa ser transferida do contexto original para o outro, desconhecido; TRES ABORDAGENS ESTRATGICAS PARA DECISES Geralmente o gestor recorre a experincias prvias para chegar soluo, isto , analogia. H duas outras abordagens estratgicas para decises onde ambas exigem bastante dados, so elas: Deduo: Aplicam-se princpios gerais da administrao e economia a uma situao especfica de Negcios e compara racionalmente as alternativas e opta pela melhor, mais indicado para problemas modulares, que podem ser decompostos e analisados por partes, mais adequada para setores estveis e maduros. Processo de tentativa e erro: o aprendizado ps-fato e no o raciocnio prvio, indicado para contextos ambguos, inusitados e complexos. Ex.: Lanamento de um produto inovador no mercado. A analogia fica em situao intermediria entre essas duas abordagens, ou seja, problemas no to inditos e complexos a ponto de exigir um mecanismo de tentativa e erro e nem to modular para a deduo, geralmente conta-se apenas com pistas que apontam as semelhanas com uma situao prvia = SIMILARIDADES ENTRE UM SETOR PRETENDIDO E OUTRO J CONHECIDO MAIOR IMPACTO DO RACIOCNIO LGICO. Aqui o gestor no precisa entender todos os aspectos do problema em questo, atenta somente a certos aspectos e os utiliza para aplicar padres do passado a problemas do presente. RACIOCNIO ANALGICO FONTE DE INSIGHTS Este raciocnio pode estimular grandes idias no mundo dos negcios a partir de adaptaes, pela capacidade de tirar lies de um setor e aplic-las a outro. Ex.: Taichi Ohno, criador do famoso sistema de produo da Toyota, inventou o sistema kanban de reposio de estoques depois de observar os procedimentos de reabastecimento de prateleiras em supermercados americanos. COMO A ANALOGIA FALHA Existe um processo do raciocnio analgico descoberto pelos cientistas cognitivos pelo qual necessrio respeit-lo e torn-lo consciente para evitar falhas, como mostro a seguir: 1. PROBLEMA-ALVO (situao a ser contornada) 2. MAPEAMENTO DE SIMILARIDADES (outros contextos conhecidos direta ou indiretamente) = IDENTIFICA UM CENRIO (que tenha caractersticas semelhantes) = CENRIO = PROBLEMA-FONTE SOLUO-CANDIDATA (nasce do problema-fonte, que foi ou deveria ter sido adotada para o problema-fonte) APLICA A SOLUO AO PROBLEMA-ALVO. O grande perigo surge quando a analogia feita com base em semelhanas superficiais e Pgina 1

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Aluno: Luciano Navarro Orenstein Bueno Curso: Gesto Empresarial com nfase em Estratgia Turma: 06 Data: 25/07/2010 Disciplina: Estratgia de Empresas Professor: Annibal Affonso Neto

no em traos causais profundos. Existem duas falhas comuns na forma como os gestores chegam a concluses, so agravantes que reforam a semelhanas superficiais: Ancoragem: a dificuldade de se desfazer o vnculo de uma analogia ou outra idia assimilada pela equipe executiva. Ex.: O nome do gestor homnimo a um avio famoso, tudo que este gestor faz profissionalmente ele compara com este avio, mesmo quando no cabe a analogia, e isto ele replica a sua equipe que tem a dificuldade de se desvincular desta idia comparativa. Vis da confirmao: a tendncia dos responsveis pela deciso de buscar informaes que confirmem suas crenas e ignorar dados que a contradigam, pelo motivo de estes gestores gostarem de ter razo e de serem reconhecidos por isso. Tendo traado uma analogia, talvez superficial, o estrategista buscar sinais de ela legtima, no de que invlida, encontrar dados confirmadores que fundamente suas crenas, por isso a empresa pode se dirigir por muito tempo com analogias superficiais. Uma das solues para este problema a utilizao de estudos de casos por dois motivos: Cria um banco de situaes reais indiretas como base para o gestor julgar. Provoca um refinamento para decidir o que ou no importante numa situao de negcios, ou seja, justamente a diferena entre o que de fato relevante o que faz surgir um mapeamento aprofundado, sendo que no mapeamento superficial o foco em semelhanas irrelevantes. Para evitar analogias superficiais podemos seguir a abordagem com base nos cientistas polticos Ernest May e Richard Neustadt, da Harvard: 1. RECONHEA A ANALOGIA E IDENTIFIQUE SEU PROPSITO = Identificar claramente qual analogia est usando:- de uma outra empresa? da histria pessoal do dono da empresa? E saber como est usando esta analogia: - Para brainstorming? Para gerao de opes criativas? Deflagrar idias e emoes? 2. ENTENDA A FONTE = Por que deu certo no setor da qual a analogia foi tirada? Anlise do cenrio-fonte e a estratgia vitoriosa para descobrir se tal lgica se aplica no contexto-alvo. 3. AVALIE A SIMILARIDADE = Mapeamento de semelhanas entre fonte e alvo e verifica se os pontos em comum vo alm da superfcie, obrigatrio focar na procura de diferenas tambm para tornar mais real, factvel a deciso da empresa. 4. TRADUZA, DECIDA e ADAPTE = Traduzir a estratgia original de forma equalizada e embasada que surtir efeito no alvo proposto, dizer qual seria estratgia no novo contexto, adapt-la com base nas diferenas entre cenrio fonte e alvo e decidir se segue ou no em frente com a analogia. no mercado que o executivo descobre se sua analogia boa ou no. Consideraes finais: Os autores observam bem que na escolha das melhores decises estratgicas para uma empresa o gestor deve atentar para a origem da analogia e como ser empregada no cenrio traado para esta soluo, preciso ainda estar atento as demais formas de abordagens estratgicas e dominar vrios modos de raciocnio e assim fazer um caminho seguro para evitar analogias superficiais. 2. Anlise Crtica Na anlise do fator tempo, crucial na atualidade para despontar no mercado altamente competitivo e globalizado, se faz com mais freqncia traar as decises com base em analogias, pela facilidade e rapidez que oferece, pois no exige o domnio de todos aspectos do problema, mas parte deles de forma a direcion-los para uma soluo futura com base em experincias passadas projetadas a um cenrio futuro. O perigo so os sabotadores internos e externos que provocam as semelhanas superficiais e somados aos agravantes da ancoragem e o vis da confirmao podem distorcer a deciso correta e enganar os rumos da empresa por muito tempo, neste caso cito a dificuldade de anlise crtica dos liderados que muitas vezes se calam ao invs de exporem suas impresses, opinies e crticas a situao vivenciada, porque injustamente no so estimulados ou no foram preparados para tais aes, pois, alm dos lderes que geralmente se sustentam de suas prprias crenas e no querem ver ou ouvir informaes ou dados contraditrios, existe tambm a escassez de novos lderes que contradigam com razo e sensibilidade e proponham novos rumos para novas decises estratgicas.
Luciano Navarro Orenstein Bueno - Acadmico do Curso MBA-FGV: Gesto Empresarial com nfase em Estratgia

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