UNIVERSIDADE DE TAUBAT Jos Eugenio Mine Vanzella

IMPLANTAO DA MANUTENO AUTNOMA EM UMA INDSTRIA DE AUTO PEAS: Um Estudo de Caso

Taubat SP 2007

UNIVERSIDADE DE TAUBAT Jos Eugenio Mine Vanzella

IMPLANTAO DA MANUTENO AUTNOMA EM UMA INDSTRIA DE AUTO PEAS: Um Estudo de Caso

Dissertao apresentada para obteno do Certificado de Mestre em Gesto do Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. rea de concentrao : Sistemas Produtivos Operaes e Inovaes Orientador: Prof. Dr. Jos Luis Gomes da Silva

Taubat SP 2007

FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELO

SIBI SISTEMA INTEGRADO DE BIBLIOTECAS / UNITAU

(i)
(ii) V285i Vanzella, Jos Eugenio Mine Implantao da manuteno autnoma em uma indstria de auto peas: um estudo de caso /. Jos Eugenio Vanzella- 2006. 99f. : il. Dissertao (mestrado) - Universidade de Taubat, Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao, 2006. Orientao: Prof. Dr. Jos Luis Gomes da Silva, Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao.

(iii)

1. Produtividade. 2. Manuteno autnoma. 3. Reduo de perdas. 4. Qualidade. I. Ttulo.

JOS EUGENIO MINE VANZELLA IMPLANTAO DA MANUTENO AUTNOMA EM UMA INDSTRIA DE AUTO PEAS: Um Estudo de Caso

Dissertao apresentada para obteno do Certificado de Mestre em Gesto do Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. rea de Concentrao : Sistemas Produtivos Operaes e Inovaes Data: _16 de Abril de 2007_ Resultado: _Aprovado_

BANCA EXAMINADORA Prof. _Dr. Jos Lus Gomes da Silva_________________ Universidade de Taubat Assinatura __________________________________ Prof. _Dr. Antonio Del Arco Junior __________________ Universidade de Taubat Assinatura __________________________________ Prof. _Dr. Francisco Piorino Neto___________________ ____________________ Assinatura __________________________________

Dedico este trabalho ao meu pai Jos Benedicto Vanzella, que embora de origem humilde, sempre nos ensinou a importncia do saber, buscou em sua trajetria profissional sempre os valores ticos, deixando seus filhos os valores do temor a Deus, o respeito ao prximo, e a vontade de vencer os desafios.

minha me Maria Celeste Min Vanzella, que com amor e carinho, nos ensinou que embora exista tempos difceis eles no so duradouros, nossa vontade e f abranda as agruras tornando a vida mais feliz.

Dedico a minha amada esposa Mara Elisabete, que tanto me apoiou nos momentos difceis, continuou sempre maravilhosa, dedicada e amorosa ao meu lado, e aos meus filhos, fonte de alegria e inspirao para minha vida.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus sobretudo, pois sem seu sopro de vida nenhum de ns existiria, sem sua conscincia estaramos sendo dirigidos apenas por instintos, sem seu amor seriamos incapazes de amar. Agradeo aos meus pais, que foram meus inspiradores, meus apoios, meus lderes, e legaram-me os valores ticos e morais para minha vida. A minha mulher e filhos, que so os motivos dos meus esforos e meus maiores incentivadores. Aos Professores do programa, pela sua paixo, pelo trabalho, pela pacincia, abnegao, conscincia de que sem seu trabalho no haver sequer possibilidade de um futuro melhor. Agradeo ao Prof. Dr. Edson Querido, porque abdicando de seu conforto constroem um futuro melhor para milhares de brasileiros, Prof. Dr. Maria Julia Xavier com sua energia e habilidade nos ensina respeito e valores. A todos os funcionrios da casa, especialmente ao secretariado na pessoa da Sra Alda, que sempre apoiou o programa com dedicao.

AGRADECIMENTO ESPECIAL

Agradeo especialmente meu orientador Prof. Dr. Jos Lus Gomes da Silva, que no somente orientou este trabalho, mas como um amigo indicou os caminhos da pesquisa, dividiu seus conhecimentos, com pacincia e compreenso.

RESUMO

O objetivo do presente trabalho foi identificar as contribuies da Manuteno Autnoma, por meio de resultados obtidos em produtividade, qualidade e disponibilidade de mquina, em uma empresa de auto peas, situada na Regio do Vale do Paraba, SP. Esta empresa implantou a ferramenta Manuteno Autnoma e teve os indicadores de produtividade, reclamaes dos clientes expressa em PPM e disponibilidade de mquinas, alterados ao longo dos anos. No perodo analisado, observa-se a reduo de perdas no sistema produtivo, fato que impactou diretamente na produtividade do parque fabril no perodo. Analisando os indicadores de disponibilidade de mquina, produtividade e reclamaes dos clientes ao longo dos anos estudados, traou-se um paralelo entre a evoluo dos dados e a implantao da Manuteno Autnoma, nas reas de produo e manuteno. Foram analisados e comparados os dados referentes aos perodos, anterior, durante e posterior implantao da ferramenta. A implantao da Manuteno Autnoma contribuiu para uma maior e melhor participao dos colaboradores na soluo de problemas, e embora houvesse uma substituio de mo-de-obra direta no perodo analisado, o impacto negativo esperado pela substituio, no foi observado nos indicadores avaliados, estes indicadores tambm demonstram limitaes nos processos produtivos sinalizando a necessidade de modernizao de tecnologia.

Palavras-chave: Produtividade. Qualidade. Manuteno Autnoma. Reduo de Perdas.

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ABSTRACT

The objective of the present assignment was to identify through the results acquired in productivity, quality and availability of machine, in an auto parts company, situated in Paraiba's Valley, SP. The company has introduced the Independent Maintenance Tool, which altered the indicators of quality productivity and availability of machines throughout the years. By means of the implementation of the independent maintenance, it was observed a reduction of losses in the productive system and this fact resulted directly in the productivity during the analyzed period. A parallel was made to analyze the data and also the implementation of the Independent Maintenance, taking into account the whole time of the introduction study. They had been examined and compared the referring data including the periods that is: previous, during and posterior the introduction of the tool. The Implantation of the independent maintenance contributed towards a greater and better participation of the collaborators in solving the problems. The negative impact waited before was not noticed in the productivity pointers and quality, these pointers also demonstrated limitations in the productive processes showing the lack of modernization of technology.

Key words: Productivity. Quality. Independent Maintenance. Reduction of Losses

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GLOSSRIO Gargalo Equipamento ou meio de produo que a restrio da capacidade produtiva, onde no h como recuperar as perdas. Manutenibilidade Grau de facilidade para manuteno, seja fsica, de peas de reposio ou de acesso ao item a ser reparado. Termogrfica Medio de temperatura por meio de equipamentos, em geral infravermelhos que demonstram com imagens as diferentes temperaturas dos equipamento ou painis. Partculas ionizveis Partculas slidas em suspenso nos lquidos, por ex leo, que possuem carga eltrica devido a perda ou ganho de eltron. Insumos Recursos necessrios para o desenvolvimento de um trabalho para atingir um objetivo. Rotina de trabalho Procedimentos e normas que descrevem como uma tarefa deve ser realizada. Falha colapso de componente ou equipamento que interrompe sua funo. MTBF Medium Time Between Fail; tempo mdio entre as falhas, estimado com base em histrico entre as falhas de um equipamento. MTTR Medium time to Repare; tempo mdio para reparo, obtido com base no histrico de reparos do item.

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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Proposies do estudo do trabalho ...............................................................17 Quadro 2 Perdas nos equipamentos e mquinas.....................................................47 Quadro 3 Perda devido a Recursos Humanos e Insumos..................................... 49 Quadro 4 Perdas na Produo...................................................................................50

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Evoluo das tcnicas de manuteno...........................................................27 Figura 2 Aparecimento de Falha no sistema-Intervalo P-F................................. 32 Figura 3 Configurao do primeiro padro de falha Curva da Banheira......................33 Figura 4 Configurao do segundo padro de falha.......................................................34 Figura 5 Configurao do terceiro padro de falha.........................................................35 Figura 6 Configurao do quarto padro de falha..........................................................36 Figura 7 Configurao do Quinto padro de falha........................................................ 36 Figura 8 Configurao do sexto padro de falha......................................................... 37 Figura 9 - Fluxo Processo Produtivo .................................................................................43 Figura 10 - Fluxo Causa da Perda e Forma de Medio.................. ..............................45 Figura 11 -.Cronograma dos Perodos Analisados.................................................... 64

Figura 12- Lay- out da fabrica...........................................................................................65 Figura 13 Localizao mquina Chave 3...........................................................................66 Figura 14 Mquinas chave 7;8 e 14...................................................................................67 Figura 15 - Cronograma de Treinamento dos Operadores Selecionados ....................... 76 Figura 16 Produtividade durante o perodo pesquisado................................................78 Figura 17 Mdia de Produtividade por Perodo Estudado..............................................80 Figura 18 Disponibilidade de mquina chave ano 2003................................................83 Figura 19 Disponibilidade de mquina Chave ano 2004................................................85 Figura 20 Disponibilidade de Mquina Chave ano 2005................................................86

Figura 21- Evoluo da Disponibilidade Total de Mquina no Perodo de Pesquisa.......87 Figura 22 - Disponibilidade Total Mdia de Mquina no Perodo Pesquisado.................88
Figura 23 - Desempenho de Problemas da Qualidade em 2002.......................................91 Figura 24 Desempenho anual da Qualidade em PPM mdio mensal...........................92

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SUMRIO
Resumo.................................................................................................................................07 Abstract................................................................................................................................08 Glossrio..............................................................................................................................09 1 Introduo ..................................................................................................................... 15 1.1 Objetivos...................................................................................................................... 18 1.1.1 Objetivo Geral........................................................................................................... 18 1.1.2 Objetivos Especficos................................................................................................ 18 1.2. Proposio do Estudo ................................................................................................. 18 1.3 Delimitao Do Estudo................................................................................................. 19 1.4 Relevncia Do Estudo ................................................................................................. 20 1.5 Organizao Do Trabalho ............................................................................................ 19 2 Reviso Da Bibliografia ................................................................................................ 20 2.1 Manuteno. ...................................................................................................................29 2.1.2 Falha.............................................................................................................................30 2.1.3 Tipos de Manuteno...................................................................................................37 2.1.3.1Manuteno Corretiva ou Acidental...........................................................................37 2.1.3.2 Manuteno Preventiva Sistemtica.........................................................................39 2.1.3.3 Manuteno Preventiva sob condio.......................................................................40 2.1.3.4 Manuteno Baseada na Confiabilidade..................................................................41 2.1.3 Eficincia dos Sistemas e Conceito de Perdas...........................................................42 2.2 Disponibilidade De Mquinas.........................................................................................51 2.3 Qualidade .................................................................................................................. 52 2.4 Produtividade............................................................................................................. 57 2.5 Fabricao Classe Mundial ........................................................................................ 58

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2.6 Reengenharia................................................................................................................69 2.7 Inovaes Tecnolgicas..................................................................................................60 3 Mtodo........................................................................................................................... 63 4 Estudo De Caso .............................................................................................................71 4.1 Manuteno Autnoma...................................................................................................72 4.1.1 Treinamento do Multiplicador.......................................................................................73 4.1.2 Seleo Dos Candidatos..............................................................................................74 5 Resultados e Discusso............................................................................................... 77 5.1 Produtividade............................................................................................................... 77 5.2 Disponibilidade ............................................................................................................ 81 5.3 Inovao Tecnolgica Implantadas.............................................................................. 88 5.4 Indicadores da Qualidade ............................................................................................ 90 Concluses..........................................................................................................................95 Referncias Bibliograficas.................................................................................................96

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1 Introduo

A manuteno ainda considerada, no Brasil, por muitas companhias, como um custo a ser reduzido. Esta viso deve-se ao fato de que, durante muito tempo, a funo da manuteno era consertar o que havia falhado, permanecendo os mantenedores parados, aguardando que houvesse alguma falha para fazer a interveno. Este conceito apresentou alguma mudana, quando os estoques de produtos intermedirios e acabados comearam a ser minimizados, por fora da reduo de custos nas empresas em funo da globalizao, que aumentou a competio entre os mercados. Na busca da otimizao, foi concebido no Japo no final do sculo XX, na TOYOTA MOTOR COMPANY, um novo sistema de produo que tem como objetivo principal o aumento da eficincia da produtividade eliminando os desperdcios, Ohno (1997). Este sistema reduz estoques que so encarados como um dos desperdcios encontrados nas empresas. Com estoques de produtos finais menores, os riscos e as conseqncias de paradas por falhas nas mquinas e equipamentos, tornaram-se mais graves e seus custos mais claramente percebidos. Para evitar os prejuzos que poderiam ser oriundos destas paradas, as empresas, partindo de uma anlise de perdas internas, passaram a investir um volume maior de recursos na rea de manuteno, inclusive em treinamento e em manuteno preventiva, visando diminuir os ndices de falhas e paradas.

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Ainda hoje as intervenes planejadas nas plantas das indstrias, continuem a causar interrupo de produo, estas so inconvenientes por reduzirem o rendimento financeiro da empresa, e algumas vezes podem ser evitadas ou mesmo adiadas em funo de uma anlise cuidadosa no estado do equipamento. A otimizao das intervenes, por meio do diagnstico real do estado das mquinas e equipamentos, desenvolvida pela Toyota, uma ferramenta gerencial que aproveita o conhecimento, que os operadores possuem das condies de funcionabilidade de seus equipamentos, uma vez que os mesmos os operam durante todo o perodo produtivo. Estes podem ser treinados para perceber qualquer variao de desempenho, rudo e temperatura, e partir de um diagnstico mais precoce, as intervenes poderiam ser menos custosas, e as paradas minimizadas. Esta ferramenta veio para auxiliar no somente o diagnstico de possveis potenciais de falhas, e evitar que intervenes desnecessrias fossem realizadas, mas tambm prevenir que falhas graves ocorressem e paralisassem, por um perodo de tempo maior que o necessrio, a produo. Esta ferramenta foi chamada de Manuteno Autnoma e tornou-se um dos pilares da Manuteno Produtiva Total, (Total Produtive Mantenace - TPM). SHINGEO (1996) Na Manuteno Autnoma, os operadores passam ento, a

responsabilizar-se pela conservao dos equipamentos, e sempre que percebem algo que est fora dos padres de operao normal, acionam as reas de manuteno, ou ainda executam algumas pequenas intervenes, visando proteger e manter o bom rendimento dos equipamentos.

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Com a mudana de comportamento dos operadores, a partir da implantao da ferramenta Manuteno Autnoma, estes adicionam as suas responsabilidade produtivas, o uso correto do equipamento e sua conservao, alm de participarem das solues de problemas originrios dos desgastes nas mquinas e equipamentos. A mudana de comportamento e atitude dos operadores, tem reflexos diretos no desempenho, que podem ser medidos por meio de indicadores de produtividade, qualidade e ndice de parada de mquinas.

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo Geral

Analisar e descrever a sistemtica de implantao da ferramenta, Manuteno Autnoma, em uma unidade fabril de auto-peas

1.1.2 Objetivos Especficos

Analisar os benefcios da aplicao da ferramenta Manuteno Autnoma e seus limites, tendo como base os indicadores de produtividade, reclamaes do cliente e disponibilidade de mquina, antes durante e aps a implantao, em empresa de auto peas, fornecedora em regime JIS (Just in Sequence).

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1.2 Proposio do Estudo.

Os objetivos especficos deste trabalho trazem a base para a definio da proposio do estudo, conforme o Quadro 1.

Quadro 1 Proposio do Estudo

Objetivo Analisar e descrever a sistemtica Autnoma, da na ferramenta, Manuteno Proposio de Estudo Descrever as fases de implementao Identificar as funes correlatas aplicao da ferramenta. Relacionar as atividades desempenhadas utilizao da ferramenta. Identificar as dificuldades e principais Relacionar os gargalos encontrados na implantao com os resultados nos indicadores

unidade estudada.

gargalos que ocorreram na implantao

1.3 Delimitao Do Estudo

Este estudo ser realizado em uma empresa de auto peas, fornecedora de conjunto montado para montadora de veculos automotores, em regime

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seqenciado, com planta fabril localizada no Vale do Paraba, Estado de So Paulo, comparando-se dados de reclamaes dos clientes, produtividade e disponibilidade de mquinas entre os anos de 2002 a 2005.

1.4 Relevncia Do Estudo

A Indstria Automotiva tem no final do sculo XX e inicio do sculo XXI uma capacidade de produo instalada, maior que a capacidade de absoro do mercado, em decorrncia deste fato, instala-se uma concorrncia sem precedentes no setor automotivo. A Manuteno Autnoma uma ferramenta de reduo de desperdcios e otimizao da produo. Torna-se, portanto, importante entender e avaliar os benefcios alcanados pela implantao da ferramenta, as principais dificuldades que surgiram no decorrer da implantao, os resultados que foram obtidos, os limites de aplicao da ferramenta e seus reflexos nos indicadores. Estes resultados positivos, mensurveis e percebidos nos indicadores, permitem a empresa obter uma minimizao de custos e conseqentemente uma vantagem competitiva.

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1.5 Organizao do Trabalho

O primeiro Capitulo traz alm da Introduo, os objetivos, a delimitao do estudo sua relevncia e a organizao do trabalho. O Segundo Captulo traz na reviso da bibliogrfica, tem-se a Manuteno classificada por meio dos tipos, as teorias constantes das literaturas especializadas e definies utilizadas para o presente estudo. Com relao ao tema especifico de Manuteno Autnoma, este tem ainda bibliografia reduzida. A Reviso traz ainda alguns conceitos de qualidade, produtividade, e inovao tecnolgica. O Terceiro Captulo trata da Metodologia utilizada neste trabalho. O quarto Captulo trata do estudo de caso, Implantao da Manuteno Autnoma, e seleo dos candidatos. O Quinto captulo traz os resultados e analise, dos indicadores estudados ao longo do perodo.

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2 Reviso Bibliogrfica

A literatura especfica sobre implantao de Manuteno Autnoma, relativamente reduzida, por tratar-se de uma ferramenta, cuja proposta : a operao passar a desempenhar algumas funes especifica da rea de manuteno, assim, existe literatura abundante sobre manuteno, dirigida para a rea de manuteno, mas no modelos de Manuteno dirigida para a rea da Operao. As origens da Manuteno remetem era pr-industrial, onde os equipamentos eram fabricados de forma artesanal, ou seja, sem padronizao e intercambiabilidade. Anteriormente cada equipamento era nico e no havia peas sobressalentes, assim a funo manuteno era exercida tambm de maneira nica, com a fabricao de um novo componente que se ajustasse ao equipamento quebrado. A era industrial iniciada no comeo do sculo passado, comeou a estabelecer novas necessidades para atendimento dos padres de desempenho da poca, entre eles estava a necessidade de melhorar a manuteno. Na Segunda Guerra Mundial, segundo Nagau (1998), houve uma grande evoluo no conceito de Manutenibilidade e Confiabilidade. Por interesses bvios, os equipamentos blicos deveriam ter seus desempenhos maximizados, cumprindo com sua misso e caso apresentassem falha, deveriam ser rapidamente reparados e colocados novamente em ao. Esta condio valida tambm para os equipamentos produtivos que se encontravam fora da frente de batalha, recursos produtivos tambm engajados no conflito. Este histrico da evoluo da manuteno abordado por Nepomuceno (1989).

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Outro

setor industrial

que

impulsionou

vigorosamente

a rea de

manuteno a partir da dcada de 50 foi a indstria aeronutica, principalmente em conseqncia das possveis falhas que poderiam ocorrer, foram introduzidas na indstria aeronutica o conceito de agir preventivamente. As inspees constantes nas aeronaves, a fim de garantir o desempenho dos equipamentos, iniciaram desta forma a Manuteno de Inspeo, como medida de garantir o funcionamento correto dos sistemas. Com o conhecimento adquirido das inspees e da substituio peridica de itens desgastados, teve inicio a Manuteno Preventiva com a substituio de itens por tempo, ou horas de trabalho. Na inicio da dcada de 70, no Japo surgiu o TPM (Total Produtive Mantenance) ou manuteno produtiva total, na Toyota Motors Company e logo foi assimilada pelas indstrias de manufatura. Esta filosofia de trabalho, est apoiada em 8 pilares, segundo Gomes;& Oliveira, (2002): Melhoria especfica objetiva, aumentar a eficincia global do equipamento e do processo; desenvolver melhorias para eliminar perdas do processo produtivo. Manuteno Autnoma objetiva capacitar o operadores de produo, para fazer a distino entre normalidade e anormalidade no equipamento, tomar providncias rpidas e corretas contra anomalias, manter sob controle as condies ideais de operao.

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Manuteno Planejada objetiva aumentar a eficincia global do equipamento, Overal Equipqment Efficiency (OEE), por meio do aumento da disponibilidade operacional - aumento da confiabilidade medida por tempo mdio entre falhas, Mdium Time Between Fail (MTBF) e reduo do tempo mdio de reparo Mdium Time To Repaire (MTTR); atingir quebra zero, aumentar a eficincia e eficcia dos equipamentos e reduzir os custos correlatos de manuteno.

Educao e Treinamento - objetiva elevar os nveis de habilidade dos operrios, tcnicos e liderana; incrementar a capacitao e a pratividade do pessoal.

Gerenciamento Antecipado objetiva reduzir o tempo de projeto, partida operacional (star-up) de equipamentos; reduzir o tempo de introduo de produtos e processos.

Qualidade objetiva atingir zero defeito, com causa raiz no equipamento, eliminando as variaes do processo causados por desgaste natural dos equipamentos.

Segurana, higiene e meio ambiente objetivo zero acidente; desenvolver uma rea de trabalho isenta de poluio, saudvel isenta de impacto ambiental.

Sistema de Apoio objetiva processar informaes de maneira rpida, com qualidade e confiabilidade; aperfeioar os processos administrativos; reduzir perdas administrativas.

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A filosofia do TPM est ligada a otimizaes, que vo alm da manuteno industrial, esta filosofia promove uma mudana geral na empresa, onde o foco principal a otimizao recursos necessrios a produo, por meio de eliminao das perdas em todos os processos da empresa. Um dos pr-requisitos para o TPM uma ferramenta chamada 5 S, o S derivado de palavras japonesas que tem significado distintos, segundo Guedes Jr., O. F.; & Oliveira R. C (2002) S pode ser interpretado como: SEIRI que significa Organizao, entretanto organizao no

simplesmente manter tudo em seu lugar, mas tambm separar o necessrio do desnecessrio, desta forma ao procurar-se algo este ser encontrado com maior rapidez, coisas que no tem uso no devero ser guardadas. Deve-se estabelecer critrios para eliminar o desnecessrio, bem como a participao da empresa como um todo para que ao descartar algo tenha-se a certeza que o mesmo no ser utilizado, normalmente se faz uma limpeza ou separao geral e disponibiliza-se para avaliao das reas e finalmente se faz o descarte. SEITON que significa Ordem e Arrumao, aps o descarte das coisas desnecessrias, se providencia uma estocagem prtica, que facilitar a localizao do item e seu acesso rpido. Com o estoque minimizado, organizado e ordenado, reduz-se as perdas provenientes da procura por determinado item ou mesmo falhas no controle de inventrios. SEISO que significa Limpeza, a limpeza no somente da sujeira mas a eliminao das causas de sujeira fundamental para uma boa inspeo na

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mquina, facilita a identificao de vazamentos, trincas e outros problemas que por ventura venha a ser percebido. SEIKETSU que significa Asseio e Padronizao, o asseio a limpeza diria do equipamento, e a padronizao a busca do padro de execuo do trabalho, consolida os trs S anteriores, e faz parte do processo visual de controle e gerenciamento, que pode utilizar cores, cartazes, faixas de identificao, setas e sinalizaes especificas e padronizada para indicar tarefas, pontos de referencias de inspeo, trajetos e seqncias. SHITSUKE, que significa Disciplina, a disciplina nada mais do que a repetio sistemtica diria dos quatro S anteriores, que foram executados, desta forma se formar uma nova mentalidade na empresa, garantindo o cumprimento dos acordos firmados com os colaboradores, a disciplina transforma as boas prtica em rotina de busca de reduo de desperdcio e melhora de desempenho. Com a aplicao do 5 S a empresa permanecer organizada, limpa, padronizada e disciplinada, mas tambm, abrir um processo de maior participao dos colaboradores na observao dos desperdcios e busca pelo melhor rendimento. Na busca continuada pela eficincia e eficcia dos equipamentos, para obter maior competitividade no mercado, surge na dcada de 80, a Manuteno Preditiva, ou seja, manuteno baseada na condio de operao do equipamento, que pode ser determinada por meio de: Anlise de vibrao em equipamentos rotativos,

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Termografia que consiste em utilizar equipamentos que medem a temperatura por meio de infravermelho e detectam pontos quentes nos equipamentos e painis, Analise de propriedade do leo, lubrificantes ou isolantes, em equipamentos mecnicos e transformadores eltricos, estas anlises, verificam, por exemplo, o numero de partculas suspensas, oxidao, ionizao, entre outras qualidades do leo. Por meio dos resultados obtidos nestes ensaios, define-se a condio de operao dos equipamentos e o melhor momento para uma interveno, com o menor custo evitando desperdcios. NAGAU (2005) Com a abertura do mercado comercial no Brasil na dcada de 90, o pas foi inserido no contexto competitivo mundial, e os enfoques de qualidade, custos e perdas, galharam maior importncia na indstria automotiva brasileira,

principalmente nas indstrias de autopeas, que deveriam competir com as empresas estrangeiras. Alguns conceitos mundiais descritos por Schonberger (1988), apontaram para a necessidade de uma vigorosa renovao de conceitos produtivos, estes conceitos mundiais tiveram que ser absorvidos no parque industrial brasileiro, revisando nveis de estoques, cadeia de valor, metas de qualidade, alavancagem de projetos novos e simplificao de modelos de gesto. Outro conceito trazido por Goldratt e Cox (1993), estimulava um novo modelo de gesto, onde, os operadores deixavam de ser simples partes das mquinas, para

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fazerem parte da massa pensante das empresas, solucionadores de problemas, principio utilizado na Manuteno Autnoma. Hammer e Champy (1993) pregavam a reengenharia, como um novo modelo de trabalho, com novos conceitos de aproveitamento de trabalhadores, de produtividade, e do cliente como razo para existncia da empresa, portanto deveria satisfaz-lo plenamente. Dessa forma os pontos mais importantes para a atualizao trazida pela abertura de mercado foram; a empresa toda voltada para o cliente, e a reduo de custos, obtidos por meio do aumento da eficincia e eficcia dos sistemas produtivos e a participao dos colaboradores na soluo de problemas da produo. A manuteno Industrial teve uma forte evoluo tecnolgica, com a importao de novos equipamentos e mquinas, neste aspecto uma das formas de transferncia de tecnologia, mas tambm com o emprego de novas tcnicas de gerenciamento e participao dos operadores, estes avanos tecnolgicos, possibilitaram confiabilidade aumentar nos disponibilidade da planta os produtiva e e tambm melhorar a a

equipamentos,

reduzir

desperdcios

competitividade. Outros estudos como Kletz (1993) destaca a importncia da manuteno, por meio de comentrios sobre acidentes com graves conseqncias, originados devido a falhas de manuteno, com risco no somente material, mas tambm a vidas humanas e danos ambientais, ressaltando a importncia da rea de manuteno. Borges (1995) traz para a Industria em geral as possibilidades de benefcios partir da aplicao das tcnicas de Manuteno Baseada na Confiabilidade.

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O conceito de manuteno Centrada na Confiabilidade originou-se nos pases Europeus. Segundo Nagau (1998), a Inglaterra um dos principais promotores deste conceito, atravs da publicao e divulgao de diversos trabalhos pela Universidade de Manchester. A evoluo da Manuteno na Figura 1 elaborada por Mubray (2000), permite observar a manuteno em 3 geraes, iniciando-se na primeira gerao com o quebra conserta e indo at a ultima com o emprego de tecnologias e engenharias, objetivando garantir a confiabilidade do equipamento, e tambm prevenir e melhorar o mesmo. Este aprimoramento permite assim uma vida til competitiva mais longa.

Terceira gerao:
Monitoramento das condies Computadores geis e pequenos (LAP TOP)

Segunda Gerao
Reviso Sistemtica Sistemas planejamento controle do trabalho Computadores Grandes e Lentos. de e

Sistemas especialistas Polivalncia no trabalho em equipe Projeto visando confiabilidade Modos de falhas e anlise dos efeitos Estudos sobre riscos.

Primeira Gerao :

Quebra concerta

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Figura 1: Evoluo das tcnicas de manuteno Fonte: Mubray 2000

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No incio do sculo XXI a evoluo da gesto empresarial, passa a tratar a rea de manuteno como parte essencial no sucesso das empresas, sendo esta rea considerada no s como redutora dos custos operacionais totais, mas tambm como uma rea que assimila novas tecnologias, desenvolve melhorias e prolonga a vida dos equipamentos produtivos. Com o mercado globalizado, e a aquisio de equipamentos de diversas procedncias, por meio das importaes de mquinas e equipamentos formadores de capital, as empresas passam a exigir de seus mantenedores, constantes atualizaes e assimilaes tecnolgicas. A necessidade de especializaes, principalmente em automaes,

sensoriamento remoto e intercomunicaes, que viso otimizar recursos, minimizar custos, passou a exigir dos profissionais de manuteno, constante atualizao. No Brasil a indstria de autopeas, foi um dos segmentos que mais recebeu equipamentos de tecnologia diferenciada, vindos de diversas procedncias, entretanto a presso da concorrncia globalizada tambm exigiu uma evoluo dos conceitos de reduo de custos e foco no cliente. Os veculos automotivos, projetados pelas matrizes de forma centralizada e em seguida, adaptados pelas engenharias de produtos das filiais, exigem das fbricas de auto peas, uma constante otimizao de custos, caso contrario o componente vir importado de algum outro pas. Por conseguinte muitas das indstrias de autopeas brasileiras foram internacionalizadas, absolvidas por empresas multinacionais que fazem o

suprimento a nvel global.

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Esta rpida substituio das empresas nacionais por empresas globais neste ramo, colocou o parque industrial em contato com novas tecnologias e formas de administrar. Tal fato ocorreu em virtude da forte competitividade que este mercado traz na sua origem, uma vez que as matrizes esto instaladas em grande parte nos Estados Unidos e Europa, so os detentores da alta tecnologia, do capital, dos conceitos de eficincia e eficcia e possuem os melhores padres de qualidade e produtividade. Dessa forma a rea de atividade de Manuteno ganhou importncia no contexto empresarial brasileiro.

2.1. Manuteno

O termo manuteno definido pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, na norma NBR 5462 (1994) como o conjunto de esforos e recursos tcnicos, materiais e administrativos, destinados a manter, reparar ou recolocar um item em condies de desempenhar a funo a este destinado. Definese item, como uma parte de um todo, que possa ser avaliado ou analisado individualmente, seja este, componente, dispositivo, unidade funcional, sistema ou equipamento. Manuteno definida por Zaions (2003), Mirshawka (1991) e Olmedo (1993) e Tavares (1996), como o conjunto de aes e recursos aplicados aos ativos, para mant-los nas condies de desempenho de fbrica e de projeto, garantindo funes, qualidade, custos, prazos e vida til adequados.

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Pode ser observado que aspectos como qualidade, funo, custos, vida til, entre outros, esto envolvidos na definio de manuteno, que deixa de ser abordada simplesmente como manter a ao. Mquinas que melhor conservadas passavam a produzir durante mais tempo e com qualidade melhor. Estando mais conservadas, aumentavam sua vida til e, conseqentemente, o aproveitamento dos recursos de forma mais eficiente, minimiza os custos operacionais, o que sem dvida leva a uma maior competitividade da a empresa. Nestas condies a Manuteno, que antes concertava o que quebrava, ou seja, a interveno se dava aps a ocorrncia da falha, passa a intervir de forma programada, garantindo um perodo maior de operao do equipamento, e evita a falha.

2.1.2 Falha

Define-se como falha o no cumprimento da funo para o qual o item foi concebido. Para Zaions ( apud Mubray 2000) prefervel definir as falhas como a perda das funes especficas, deste modo o equipamento pode estar em falha quando seu desempenho estiver abaixo do padro esperado. Os eventos de falha funcional so considerados como a paralisao do equipamento. O equipamento ao entrar em falha perder seu rendimento, esta perda ser agravada at o ponto onde tornar-se- perceptvel, ao ser identificada a possibilidade de interrupo da funo, denomina-se falha potencial, caso esta seja

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concretizada, a paralisao do item ser inevitvel e o item entrar em falha funcional.(ZAIONS, D. R. 2003). A Figura 2 permite a visualizao de forma grfica do aparecimento da falha em um sistema genrico. O ponto i o ponto onde inicia a falha no sistema, neste momento comea a reduo do desempenho do equipamento, entretanto ainda de forma discreta esta reduo no percebida. No ponto P a perda de desempenho torna-se mais acelerada e j possvel a identificao da falha potencial. O ponto F onde ser efetivada a falha funcional, ou seja a interrupo da operao do equipamento. Identificam-se trs condies de desempenho do equipamento, em uma fase inicial o desempenho normal e condiz com o padro desejado eprojetado do equipamento. Em uma segunda fase aps iniciar a falha (i), o rendimento comea a ser prejudicado, e apresenta uma curva de queda de rendimento um pouco mais acentuada que o desgaste normal do equipamento. O ponto (P), indica onde a falha j esta em curso e deteriorando o equipamento de forma mais rpida, a partir deste ponto, o equipamento apresenta aquecimento, rudo, vibrao excessiva e deteriorar-se em maior velocidade, se no houver interveno, atingir o ponto de falha funcional (F).(ZAIONS,D.R.2003).

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Ponto onde a falha se inicia i P

Intervalo P-F Rpida perda de rendimento at o colapso (falha)

Ponto de falha desempenho Potencial

Condio de operao

F Tempo

Figura 2 Diagrama de falha Potencial Fonte- Zaions, D. R. ( 2003).

Dessa forma afirma-se que os equipamentos e dispositivos obedecem a determinados padres de falha, os quais so caracterizados por determinadas curvas. Estas curvas so obtidas em funo de uma taxa de falhas por tempo de vida do equipamento.

Taxa =

N Falha (Perodo K de K tempo )

Equao 1

Zaions, D.R.(2003) demonstra que so seis os padres de falhas em relao vida do equipamento adotadas na Manuteno Centrada na Confiabilidade. A Figura 3 mostra o primeiro padro da configurao de freqncia de falha chamada curva da banheira, este nome vem do formado da mesma, devido a taxa

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maior uma distribuio de falhas no incio da operao e final de vida do equipamento. O nmero elevado de falhas no incio da operao do equipamento, esta relacionada montagem do mesmo, aps determinados ajustes o nmero de falhas decresce a um patamar inferior, e se estabiliza, voltando a subir no final da vida do equipamento, agora em funo do desgaste generalizado do mesmo (ZAIONS D. R.2003)

Taxa de falha Curva da Banheira

Vida do equipamento
Figura 3: Configurao do primeiro padro de falha Curva da Banheira Fonte: Zaions, D. R. ( 2003).

A Figura 4

traz o segundo padro de falha relacionado com o desgaste

natural de componentes que esto sujeitos a esforos mecnicos cclicos e contato constante com a matria. (ZAIONS, D. R.2003). Neste tipo de equipamento, as vidas dos componentes, so projetadas para um determinado perodo de tempo, ao atingir este tempo, haver uma sucesso de falhas que muitas vezes inviabilizam a continuidade do mesmo, sendo necessrio a substituio ou uma interveno de grandes propores.

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Taxa de falha

Vida do equipamento
Figura 4 Configurao do segundo padro de falha Fonte- Zaions, D. R. ( 2003).

Neste tipo de padro de falha, segundo Zaions 2003 (Apud Lafraia 2001) o tempo mdio entre falhas, no trar benefcios para uma manuteno programada, uma vez que a vida til do equipamento o perodo ideal de operao do mesmo, ou seja, o perodo onde o equipamento apresenta a menor taxa de falha e a vida til so coincidentes, desta forma quando a taxa de falha aumentar significativamente o equipamento estar finalizando sua vida til. Na Figura 5, o terceiro padro de falha segue um incremento de ocorrncia de forma gradual e constante, segundo Zaions D. R. (2003) este padro pode ser decorrente de fadiga, acarretando dessa forma a perda progressiva da resistncia mecnica em funo da reduo de rea resistente, e aumento de folgas mecnicas. Ou mesmo a degenerao dos contatos eltricos / eletrnicos em funo de oxidaes entre outros. Neste padro a taxa de falha aumenta gradativamente, at um ponto onde o custo inviabilizar a manuteno do equipamento.

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Taxa de falha

Vida do equipamento
Figura 5 Configurao

do terceiro padro de falha

Fonte- Zaions, D. R.( 2003).

Na Figura 6 o quarto padro de falha indica um incio de operao com uma baixa taxa de falha, que se eleva no decorrer do tempo, atinge um equilbrio e permanece em um patamar constante, geralmente ocorre em equipamentos de uso continuo e com alto grau de maturidade do projeto. Nestes equipamentos os planos de manuteno j so previamente conhecidos, e quando implementados corretamente, permitem resultados previsveis.

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Taxa de falha

Vida do equipamento Figura 6: Configurao do quarto padro de falha

Fonte- Zaions, D. R. ( 2003).

Na Figura 7, o quinto padro de falha constante, o que indica segundo Zaions D. R. (2003), que a natureza das falhas aleatria no sistema, sendo assim no so previsveis, ou seja, no existe um padro ou causa especfica para que as mesmas ocorram. Neste modo de falha no possvel utilizar a freqncia da falhas para determinar o final da vida til do equipamento, uma vez que a taxa constante.

Taxa de falha

Vida do equipamento
Figura 7: Configurao

do quinto padro de falha

Fonte- Zaions, D. R. ( 2003).

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Na Figura 8 o sexto padro de falha, caracterizado por ter uma alta intensidade de falha no incio da operao do equipamento, pode ocorrer em equipamentos novos ou ainda aps uma completa restaurao, este padro de falhas em funo de ajustes e acomodaes dos elementos do equipamento, aps esta faze as falhas ocorrem de forma aleatrias.

Taxa de falha

Vida do equipamento

Figura 8: Configurao

do sexto padro de falha

Fonte- Zaions, D. R. ( 2003).

2.1.3 Tipos de Interveno de Manuteno

2.1.3.1 Manuteno Corretiva ou Acidental

Conforme a NBR-5462 (1994), o termo Manuteno Corretiva, utilizado como a manuteno ou interveno, realizada aps a ocorrncia da falha, esta

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interveno realizada para reabilitar o item a voltar a desempenhar sua funo inicial. A interveno pode ser a substituio de componentes do item, ou mesmo sua substituio completa, Manuteno Corretiva pode ser encontrada tambm com a interpretao de retornar o equipamento ao desempenho inicial. (GOMES & OLIVEIRA, 2002). A utilizao da interveno do tipo Manuteno Corretiva nas empresas modernas, est ligada a fatores de baixo impacto, que no causam grandes conseqncias em caso de falha, uma lmpada de iluminao, colocada em uma sala comum no trar grandes conseqncias caso falhe, assim quando esta queimar corrige-se a falha. Entretanto uma lmpada sinalizadora de falha de refrigerao de um sistema, poder trazer certamente um impacto maior, neste caso a falha deve ser detectada por inspeo constante, se a lmpada for de sinalizao em equipamento complexo de controle, dever haver sistemas redundantes que protejam os equipamentos desta falha. A Manuteno Corretiva ainda utilizada em empresas, que no perceberam a evoluo de gesto tcnica na rea, ou, que no conseguem mensurar o benefcio da reduo das intervenes no planejadas. Em geral para minimizar os impactos das falhas, so utilizados estoques elevados, com custos elevados, nestas empresas ao ocorrer falha, haver certamente grandes perdas de recursos e tempo, muitas vezes com reflexos no cliente, uma vez que a empresa dever reagir ao acontecido, e os estoques podem ser insuficientes. (NAGAU, 2005)

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Em alguns segmentos como os estabelecimentos comerciais, onde os equipamentos so de pouca complexidade, ou de fcil obteno de peas de reposio, onde os itens de manuteno so obtidos com muita facilidade devido a utilizao de equipamentos produzidos em grande escala, tambm utiliza-se a manuteno corretiva Mesmo em estabelecimento pequenos, pode haver equipamentos que requerem alguns cuidados, como congeladores, mas, principalmente instalaes eltricas, que se submetidas a este tipo de manuteno podem trazer prejuzos considerveis. (NAGAU, 2005)

2.1.3.2 Manuteno Preventiva Sistemtica

definida na norma NBR-5462 (1994), como a manuteno ou interveno, em intervalos previamente definidos, independentemente da condio fsica do item, e seu objetivo principal substituir ou reparar o item antes que este venha a falhar, esta ao realizada de maneira planejada, e visa reduzir os custos advindos de falhas (quebras) inesperadas que causam grandes desperdcios, tanto de tempo como de recursos, alm de colocar em risco outras partes ou itens dos equipamentos que estariam em perfeito funcionamento. A manuteno Preventiva Sistemtica so as revises programadas em intervalos fixos de tempo, como mensal, semestral, anual ou pelo trabalho realizado, aplicado em troca do leo de veculos a cada determinada Kilometragem (Nagau 2005), esta troca de leo, no significa que as propriedades lubrificantes deste leo

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se esgotaram, porm dependendo das condies de utilizao, e das propriedades do leo seu desempenho pode no satisfazer as exigncias do equipamento. Muitas empresas industriais utilizam-se deste tipo de manuteno, que quando bem planejada evita quebras e intervenes indesejadas, entretanto ao se utilizar da Manuteno Preventiva Sistemtica, pode-se estar substituindo itens que poderiam ser mais utilizados. No caso do leo de veculos comerciais, o insumo tem custo baixo, entretanto em motores de grande porte estacionrios ou em equipamentos complexos como transformadores de tenso, estes lubrificantes ou isoladores, so compostos complexos e de alto custo, nestes casos substituio preventiva pode estar trazendo um desperdcio para a empresa (NAGAU, 2005).

2.1.3.3 Manuteno Preventiva sob Condio.

Este conceito de manuteno esta baseia-se na inspeo dos equipamentos, por meio de testes, e medies, onde as condies de operao do item pode ser diagnosticado, e determina quais itens esto ou no com um ndice de desgaste, que venha a comprometer o equipamento. A NBR-5462 (1994) define como a manuteno preventiva sob condio, quando as intervenes so baseadas em aplicaes sistemticas de tcnicas de medies e anlises, visando reduzir as intervenes preventivas por tempo de utilizao e que eventualmente so desnecessrias, e aproveitando o mximo da utilizao do item.

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Ao

aumentar

complexidade

dos

equipamentos

sistemas,

conhecimento da real condio de operao de cada item se faz necessrio, desta forma as intervenes sero otimizadas, para tal utiliza-se de informaes obtidas atravs de medies ensaios e inspees nos componentes dos sistemas. Por meio de anlise de partculas slidas ionizveis, suspensas, de uma pequena amostra, pode-se definir, se o nvel de isolamento do leo de um transformador, e se este esta em condies de cumprir com suas funes. Fazendose uma leitura de temperatura com infravermelho, em um painel eltrico, possvel verificar se o mesmo precisa de re-apertos, ou substituio de algum componente desgastado. Atravs de anlise de vibrao em eixos e mancais, estabelecem-se as folgas dos mancais e rolamentos necessrias para o seu perfeito funcionamento, ou caso necessrio defini-se sua provvel substituio antes que uma falha ocorra. Estas anlises, ensaios e verificaes, permitem avaliar com exatido a condio exata dos equipamentos, desta forma, o gestor poder avaliar e decidir o que causa menor impacto na produo, a paralisao para a interveno ou se a perda de desempenho em funo do desgaste, at uma parada planejada, evitando assim intervenes onerosas. (NAGAU, 2005)

2.1.3.4 Manuteno Baseada na Confiabilidade

A Manuteno Baseada na Confiabilidade a manuteno preventiva planejada que estuda a condio de operao do equipamento e estima quando o equipamento trabalhar sem apresentar qualquer falha. Apoiada em estudos de

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engenharia de confiabilidade que surgiram a partir dos anos 50 do sculo XX, sua ampla utilizao veio da anlise das polticas de manuteno na indstria aeronutica americana. A manuteno baseada na confiabilidade, esta ligada a utilizao de tcnicas de estatsticas e tambm de engenharia, que definem a atuao e o tempo de vida dos equipamentos e componentes, possvel atravs da aplicao desta tcnica afirmar quando o equipamento ir falhar, qual ser a falha e em que item, e intervir antes que a falha ocorra. Este conjunto de tcnicas, que formam o conceito de manuteno baseada na confiabilidade, foi desenvolvido principalmente em empresas de produo continua onde a falha de um equipamento compromete toda a funo da empresa. (NAGAU, 2005)

2.1.4 Eficincia dos Sistemas e Conceito de Perdas

Todo sistema de produo possui entradas e sadas, a diferena entre as entradas e sadas, fornece um rendimento que a eficincia do sistema, nos casos de mquinas e equipamentos de transformao, este rendimento sempre inferior a 100%. Ao analisar todos os processos produtivos e administrativos verifica-se que todos possuem perdas, portanto, tm-se eficincias menores que 100%. A Figura 9 mostra o esquema de um processo produtivo, onde a entrada representadas pela cadeia de suprimentos / informaes, provero as informaes e

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insumos, ao Desenvolvimento de Produto, a Produo e ao Recurso Humanos, que realizaro o transformao da matria prima em produto e iro subsidiar a Gesto do negcio, a sada processos internos da empresa. ser o produto final e os resduos, resultado dos

Produo
Entrada
Cadeia de suprimento/ informaes

R. H

Gesto

Sadas

Desenvolvimento de Produto Figura 9 , Fluxo Processo Produtivo Fonte: (Gomes, E. R; & Oliveira, R C; 2002)

Todos os recursos que entram no sistema e processado, geram sadas que podem ser produtos e servios. A relao entre as entradas e as sadas fornece um rendimento do sistema, e tambm as perdas que esto inerentes a todos os processos. As perdas podem ser classificadas de diversas formas, segundo Gomes;& Oliveira, (2002) as perdas podem ser classificadas em cinco grupos principais : Perdas por produo: Quebra de equipamento = parada de produo Baixa velocidade de produo = ineficincia do equipamento Super produo = Desperdcio de matria prima e tempo Perdas por Qualidade: Defeitos de qualidade

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Reclamaes dos cliente. Custos: Custos elevados de fabricao Custos elevados de gesto. Ineficincia administrativa, excesso de burocracia. Perdas logstica: Atraso de entrega Estoques excessivos. Perdas sociais : Acidentes Poluio

Uma vez identificadas e classificadas as principais perdas no processo produtivo, que reduzem a eficincia da operao, pode-se identificar as causas razes destas perdas, que so segundo Gomes;& Oliveira, (2002) so originrias de quatro fatores: Homem, Mquina, Mtodo / Fluxo de Produo Material / Energia. Para definir corretamente onde esto as perdas principais em um processo, e qual perda a mais crtica, necessrio fazer uma medio das eficincias destas quatro principais causas razes: o homem pode ser medido pela rotina de trabalho; a mquina pelo mapeamento das perdas atravs de apontamento e comparao com os nmeros de projeto; o mtodo ou fluxo de produo pelo Mapeamento do fluxo de valor, ou seja, onde o processo agrega custo ou valor ao produto; e finalmente, material energia pelo balanceamento de massa/energia.

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As duas reas mais simples de serem aferidas so as mquinas e o mtodo ou fluxo de produo, nesta rea inclusive onde se pode alcanar o maior retorno com baixo investimento e alta velocidade de resposta. Uma mquina ao se verificar um desgaste excessivo, basta corrigi-lo e o rendimento retornar ao projetado. Da mesma forma ocorre com o mtodo ou fluxo de produo, que ao ser mapeado demonstra atividades que agrega valor, e busca-se eliminar as atividades que no agregam valor. Na Figura 10 tem-se um esquema dos processos e das formas de medio de cada um. No centro, esto colocadas os processos que permitem maior retorno e de forma mais fcil, Mquina e Mtodo Fluxo de Produo, s perdas nas mquinas, so bem visveis, pois, interrompem a produo ou trazem uma sada final, inferior ao projetado, fceis de serem mensuradas e, portanto, em geral podem ser eliminadas com baixo esforo. (GOMES & OLIVEIRA, 2002). O segundo grupo de perdas a ser atacado o Mtodo ou Fluxo de Produo, este grupo tambm de fcil visualizao, excesso de transporte, estoques elevados e espera, esto neste grupo.
Homem

Mquina

Mtodo fluxo Produo

Material energia

Rotina de trabalho

Mapeamento das perdas

Mapeamento Fluxo valor

Balano Massa/energia

Maior retorno, baixo investimento, alta velocidade de resposta.

Figura 10. Fluxo Causa da Perda e Forma de Medio . Fonte: Guedes Jr., O. F; & Oliveira R. C (2002)

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Para avaliar as perdas de mquina, que uma das mais significativas utiliza-se diversos indicadores, obtidos sempre se partindo de uma capacidade mxima comparada com a produo real obtida. Um destes indicadores o OEE Overal Equipament Eficienc, obtido descontando-se todas as interrupes de operao destes equipamentos, uma vez que estes equipamentos estaro disponveis 24 horas por dia, ou seja, o 100% considerado como a possibilidade de uma vez dada a partida no equipamento este no mais parar, sempre produzindo em sua capacidade mxima. Em uma planta industrial, mesmo de operao continua, ocorrem interrupes de produo, ainda que sejam anuais ou em intervalos maiores, sempre haver paradas para manuteno. Para minimizar estas paradas, em geral o ideal optar por uma manuteno planejada, com um cronograma de atividades especfico e detalhada, onde se faz todo o planejamento das atividades e dos recursos necessrios, de acordo com um cronograma pr-estabelecido, cronograma este baseado na vida mdia til dos equipamentos.(NAGAU, 2005) Auxiliado por inspees e manutenes peridicas menores, que realimentam o sistema, pode-se em alguns casos substituir as intervenes programadas por perodo mdio de vida til, por intervenes baseadas na condio de operao do equipamento, onde a utilizao de tecnologias, como por ex: anlise de vibraes, ou trmica, reduzem a paralisao do equipamento.( NAGAU, 2005) Outra ao a sub-diviso do trabalho da manuteno, fazendo mais paradas, porm, as intervenes consomem um tempo menor, de forma que, o tempo total da soma das paradas, seja inferior ao tempo de uma nica parada, muito mais complexa, com riscos maiores na interveno em si (NAGAU 2005).

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Quanto maior e mais complexa as tarefas de manuteno, maiores sero as chances de falha no planejamento, prolongando o tempo de interveno. Portanto, aconselha-se quando for possvel tornar as intervenes mais simples e com menor tempo de parada, melhor para a empresa. (NAGAU 2005) A manuteno autnoma uma ferramenta para simplificar as intervenes, deixando tarefas bsicas, como completar leo, realizar reapertos, a cargo da produo, reduzindo o tempo de interveno e o nmero de itens a ser verificado pelos mantenedores. (GOMES & OLIVEIRA, 2002). No Quadro2 encontra-se indicado as principais perdas nos equipamentos.

Perdas nos equipamentos Manuteno Programada Quebra ou falha Set-up ou Ajustes Troca de ferramentas Partida e desligamento Espera Baixa velocidade /pequenas paradas /ociosidade Defeito ou retrabalho.

Descrio
Desligamento para manuteno peridica Parada inesperada devido a quebra durante o regime de produo Interrupo da produo devido a ajuste para prximos lotes, ou liberao Substituio de ferramentas e gabaritos com interrupo de produo Tempo decorrente de procedimentos de partida e parada de mquina Qualquer tipo de espera, seja materiais, ordens de produo, mo de obra, etc. Diferena em tempo devido a mquina trabalhar abaixo da velocidade projetada Fabricao de peas defeituosas, descartes, retrabalho ou recuperao.

Quadro 2: Perdas nos equipamentos e mquinas. Fonte: Gomes & Oliveira, 2002.

As perdas nos equipamentos so importantes pois sugerem a interrupo do fornecimento. Assim a norma ISO/ TS16949(2002) em seu item 7.5. solicita s autopeas, a definio dos equipamentos chaves que podem comprometer a qualidade ou fornecimento de produto a montadoras. Perdas em mquinas crticas ou mquinas chave so as que geram as maiores conseqncias negativas para a

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empresa,

causando

danos

irrecuperveis

na

produtividade,

reduzindo

desempenho da planta de forma irreversvel, podendo inclusive comprometer a qualidade do produto final. O equipamento chave ou crtico aquele que no possui substituto para realizar a funo a ela incumbida, e na qualidade exigida pela montadora, esta mquina caso apresente falha paralisa a produo. A mquina chave pode estar em uma linha de produo, ou estar fora do sistema produtivo. O Transformador de energia de entrada em uma fbrica, geralmente um equipamento nico, e caso a empresa no possua alternativa de gerao prpria de energia que pode ser um gerador prprio, o transformador ser considerado com mquina crtica, ou chave. Outro grupo de perdas o Grupo de Recursos Humanos e Insumos, aqui esto relacionadas perdas onde o fator humano influencia diretamente. Estas perdas so mais difceis de serem visualizadas e mesmo mensuradas, elas causam em sua maioria, alto impacto nos resultados, mas, tambm exigem um grande esforo para sua eliminao (GOMES & OLIVEIRA, 2002). Em geral para eliminar estas perdas, necessita-se de mudana

comportamental dos colaboradores, diretos e indiretos, sendo estes a causa raiz, encontra-se alguns vcios de procedimentos, falta de motivao para inovao, falta de atitude positiva, adoo de rotinas improdutivas na produo e manuteno. Quando se trata de mudana comportamental o esforo da empresa no ser pequeno, muitas vezes sem o engajamento dos principais executivos, no se consegue o objetivo, entretanto observa-se que as maiorias destas perdas no

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necessitam de grandes aportes de recursos financeiros, o prprio recurso humano ou gestor pode ser o provocador destas mudanas. As falhas administrativas para serem sanadas necessitam de mudanas de comportamento e atitudes, entretanto no fcil obter estas mudanas, em funo de hbitos desenvolvidos. (GOMES & OLIVEIRA, 2002). O Quadro 3 traz as principais falhas devido a recursos humanos e insumos em um processo seriado.

Perdas por Recursos humanos e Insumos Falhas administrativas Falhas operacionais Falha Logstica Desorganizao da produo Medio e ajustes excessivos Rendimento de material insatisfatrio Desperdcio de energia Baixa eficincia de moldes ou gabarito

Descrio
So decorrentes de espera por decises, horas extraordinrias, falta de materiais, demora nas compras, problemas de comunicao. Devido ao no cumprimento de normas, padres de trabalho, ou tarefas especificas. Movimentao excessiva, Layout deficiente, sistemas de armazenamento deficiente, falta de automatizao. Desorganizao da linha de montagem causando lentido, movimentos desnecessrios, esperas, dificuldades na realizao do trabalho. Perdas decorrentes da carga de hora versus homem excessiva em controles e ajustes Perdas por desempenho inadequado de material, quebra de qualidade que no paralisam totalmente a produo, mas geram retrabalhos ou tempos extra para completar a operao. Insumos utilizados em excesso para se obter o mesmo trabalho, ex: vazamento de ar comprimido, vapor, temperatura elevada, etc.. Gastos devido a desgastes prematuros, custos de reparos ou substituies, .

Quadro 3 Perda devido a Recursos Humanos e Insumos Fonte: Gomes & Oliveira, 2002.

Estas perdas so facilmente identificadas, e na maioria das vezes sua correo no requer grande investimento, uma vez que com o conhecimento e treinamento da mo de obra da empresa, adquire-se uma cultura que evitar a maioria das perdas provenientes deste grupo.

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O Quadro 4 demonstra sucintamente o ultimo grupo das principais perdas decorrentes do ambiente de produo, que podem ser desde superproduo at correo de produtos que no esto de acordo com a especificao. As perdas na rea produtiva, embora algumas devido a comportamento, so facilmente mensurveis uma vez que a atividade da rea de produo, planejada e estudada na busca de definio de padres de desempenho e otimizaes exaustivamente em todas as empresas competitivas. Estas perdas quando sistematicamente analisadas, apontam para causas que podem ser eliminadas ou tratadas de forma a reduzir seu efeito na produo, obtendo-se resultados satisfatrios em sua minimizao. Em geral este grupo o melhor controlado nas empresas em funo destes estudos, de padronizao e engenharia de processos e mtodos, e tambm por ser a rea que agrega valor ao produto. O Quadro 4 aborda perdas na produo de bens manufaturados.

Perdas no Fluxo de Produo Super Produo Transporte desnecessrio Movimentos desnecessrios Perdas por espera Estoques desnecessrios Processos redundantes Correo

Dscrio Produo mais rpida do que necessrio, ou em quantidade maior, leva a reas extras de estocagem, desgaste maior do equipamento, e interveno antes do planejado. Perda por qualquer transporte desnecessrio - excesso de estoques, ou movimentao na produo, incluindo estoques em processos. Movimentao excessiva do ser humano desnecessrio, por ex: andar at o estoque que devido ao excesso esta fora de posio. Perdas decorrente do tempo ocioso entre operaes produtivas, e desbalanceamento Perdas decorrentes de abastecimento em excesso que no ajude ao fluxo da pea. Perdas devido a processo redundantes que no agregam valor ao produto. Perdas devido a seleo, inspeo, conserto, refugo de produtos ou servios para atingir a qualidade desejada pelo cliente.

Quadro 4: Perdas na Produo Fonte: Gomes & Oliveira, 2002.

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2.2 Disponibilidade de Mquina

A Disponibilidade de mquina pode ser definida como uma proporo calculada entre o tempo total, e o tempo em que o equipamento est disponvel, operante, e realizando as funes ou atividades que lhe so pertinentes. (ZAIONS 2003) O Clculo da disponibilidade de mquina est relacionado com dois dados bsicos, que so o tempo disponvel para a produo, e o tempo de parada de mquina durante o perodo considerado, ou seja, o clculo pode ser expresso pelo tempo mdio entre falhas (MTBF) e o tempo mdio para reparo (MTTR) da mquina ou equipamento. Conforme Zaions 2003 (apud Nepomuceno, 1989), a equao matemtica para se obter a disponibilidade de mquina ou equipamento dada por:

A=

MTBF (MTBF + MTTR ))

(Equao 1)

Onde: MTBF o tempo mdio entre falhas do item MTTR o tempo mdio para reparo das falhas ocorridas neste item. Esta formula foi utilizada no clculo do indicador de disponibilidade de mquina deste trabalho.

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2.3 Qualidade

A Qualidade nos anos 80 do sculo XX foi um diferencial de competitividade, passou a ser ento o objetivo estratgico para empresas nos mais diversos ramos de atividade, nos anos 90 deixou de ser um valor estratgico para as empresas e tornou-se uma necessidade para que as empresas pudessem competir no mercado (KAPLAN, R. S. & NORTON D. P. 1997, pg 92). Edwards Deming foi o maior defensor da qualidade no mundo dos negcios. Sua formao acadmica em fsica e posteriormente matemtica, o qualificou para ensinar controle estatstico de qualidade ligado a produo de armamentos durante a segunda guerra mundial. Os conceitos lanados por Deming, embora na rea da qualidade, foram os precursores dos conceitos da Manuteno Autnoma, que realizada por meio dos operadores, que caso no tenham conscincia da importncia destes, no realizaram corretamente suas novas tarefas. A partir de 1950 foi Deming designado para no Japo difundir as tcnicas de controles estatsticos da qualidade, onde iniciou uma srie de palestras para os industriais Japoneses, que no somente receberam o ensinamento, mas o difundiram de tal forma que hoje Edwards Deming considerado o responsvel pela revoluo industrial Japonesa do ps guerra, a unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses, premia com o Deming Prize anualmente as melhores empresas no campo da qualidade (LIMA, C; SILVEIRA, A, J, L; DA COSTA, M. S. 2002)

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Conforme Lima, et Al (2002). As idias de Edwards Deming foram as responsveis pela construo de um direcionamento na rea da qualidade, baseados em 14 pontos de melhoria da qualidade. Constncia de propsito de aperfeioamento do produto e servio tornando-se competitivo, perpetuando-se no mercado e gerando empregos. Adoo da filosofia da responsabilidade da administrao na qualidade, que passa, pela excelncia nos treinamentos, motivao dos colaboradores, eficincia e eficcia nas reas administrativas e de apoio e no somente na produo. Eliminao da inspeo por meio da absolvio da qualidade por toda empresa, sempre que houver necessidade de inspeo, para uma pesquisa de causa raiz, deve reverter em melhoria do processo ou produto. O negcio compensador no apenas no preo, levam a constantes trocas de fornecedores, a confiana excessiva nas especificaes, e quando h necessidade de aprimoramento, estes no so efetivados. O fornecimento deve ser calcado em relacionamentos duradouros, baseados na qualidade e confiana. Adoo da melhoria continua, com objetivo de aumentar a percepo da qualidade pelo cliente, a produtividade pela empresa e a reduo dos custos.

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Adoo de treinamento, padronizado no contedo e diferenciado na aplicao para obter o correto entendimento e resposta dos colaboradores.

Administrao deve assumir a liderana, com nfase na gesto das pessoas, encontrando e alocando as pessoas certas para as funes certas.

Eliminar o medo, os colaboradores tm medo de informar, de questionar, de admitir que no sabem, a relao de transparncia fundamental para eliminao e a administrao deve transmitir a segurana aos mesmos.

Eliminao das barreiras interdepartamentais, a empresa como um todo uma equipe, e deve trabalhar como um corpo nico para atingir seus objetivos.

As variaes dos processos produtivos so inmeras, a comear pelos insumos, condies de maquinas e dispositivos, mo de obra, treinamento entre outros, estas condies impedem muitas vezes o atendimento da qualidade, a adoo de slogan, que exortam a metas inatingveis sevem somente para frustrar e impor penas aos colaboradores.

A imposio de metas e cotas dirias, muitas vezes apenas depe contra o atendimento da qualidade, alm de trazer uma queda significativa no animo dos colaboradores que no conseguem atender a imposio de quantidade com qualidade.

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Promover o orgulho do trabalho realizado aos colaboradores, ou seja, todo colaborador deve orgulhar-se do produto de seu trabalho, e da qualidade do mesmo.Remover as barreiras que

Educao e treinamento, a administrao deve promover e incentivar, tambm para si, treinamento e desenvolvimento, as pessoas devem estar constantemente reciclando seus

conhecimentos, mantendo-se atualizadas. Colocar em prtica os 13 pontos anteriores, por meio da criao e incentivo de grupo de colaboradores.

Outra importante ferramenta da qualidade o ciclo PDCA (Plan / Planejar, Do / fazer, Check / verificar, Act / atuar) que segundo, Lima, et Al (2002) no Japo foi chamado de ciclo Deming. A ferramenta PDCA prope um ciclo de melhoria continua nos processos e produtos, em funo do constante aperfeioamento dos processos e melhoria de seus parmetros, este tipo de anlise foi colocada como vital para a prpria sobrevivncia da empresa, tambm se tornou conhecido como O Ciclo Deming de Aperfeioamento Continuo.(RIBEIRO, C. R; SANTOS, G. C; SILVA, L. H. 2002) Esta ferramenta utilizada na rea da Manuteno, ao analisar as causa dos defeitos nas mquinas, e propor solues de melhoria especifica para a eliminao destas. Kaoru IshiKawa foi outro nome importante da cultura da qualidade no Japo, foi o autor da frase Qualidade comea com educao e termina com educao.

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Como outros importantes nomes na cultura da qualidade, fez uso intensivo das tcnicas de estatstica disponvel, empregando-as na anlise de dados obtidos na industria. Em seu mtodo de anlise enfatiza uma coleta de dados confiveis, uma estratificao simples e acessvel, utiliza diagramas como o de Pareto, para priorizar as aes a serem empreendidas para melhoria da qualidade. (RIBEIRO, C. R; SANTOS, G. C; SILVA, L. H. 2002). Esta ferramenta utilizada pelos operadores que realizam a Manuteno Autnoma, afim de definir prioridades. Outra ferramenta utilizada por Kaoru a chamada espinha de peixe, onde se procura encontrar a causa raiz dos problemas detectados, baseado em elementos que so: mquina, mo de obra, meio ambiente, mtodo e matria prima. Ao detectar-se que a causa raiz do problema esta na mquina, os operadores que realizam a Manuteno Autnoma e, portanto, tem uma grande conhecimento da mesma podem ser chamados para buscar solues conjuntas.(KAORU 1998) Outras tcnicas como carta de controle, diagramas de disperso inspees e amostragem tambm esto entre as enfatizadas por Kaoru Ishikawa. Com o foco voltado a Organizao, Kaoru Ishikawa foi um dos responsveis pelos movimento, que aqui no Brasil foi chamado, Crculos de Controle da Qualidade, sua viso era de integrar e enfatizar que qualidade deve ser fruto da participao de todos os nveis da empresa, seja do presidente ao operrio, do projeto ao ps venda, segundo Ribeiro, C. R; Santos, G. C; Silva, L. H. (2002), formando uma companhia de controle da qualidade, esta participao, traz um entrosamento e ajuda ao alto gerenciamento nas definies de polticas, e verificao das mesmas.

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Segundo Ribeiro, C. R; Santos, G. C; Silva, L. H. (2002), ao aplicar esta tcnica, desenvolvida por Kaouru Ishikawa, podem ser obtidos os seguintes resultados: Qualidade uniforme do produto. Melhor confiabilidade dos bens. Minimizao dos custos em funo da reduo dos desperdcios. Melhora da produtividade. Padronizao de tcnicas e melhora das mesmas. Maior integrao entre os departamentos. Maior transparncia nas reunies. Otimizao nos reparos de mquinas e equipamentos. Melhor relacionamento humano.

As formas de medir a qualidade so vrias, conforme KAPLAN et. Al (1997. pg 93) entre outras esto a incidncia de defeitos ocorridos no fornecimento, medidos em PPM, (partes defeituosas por milho de partes fornecidas), ndices de devolues de clientes por partes fornecidas, reclamaes de clientes, taxa de pontualidade em entregas, entre outros.

2.4 Produtividade

Produtividade a reduo do tempo gasto para executar um servio ou o aumento da qualidade de produtos elaborados, com a manuteno dos nveis de qualidade sem acrscimo de mo de obra ou aumento dos recursos necessrios. (RIBEIRO, C. R; SANTOS, G. C; SILVA, L. H. 2002)

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Na indstria Automobilstica a produtividade um dos principais indicadores a serem controlados, pois define uma relao entre os insumos e o produto, neste segmento fcil estabelecer uma relao entre a produtividade de uma determinada empresa com outra, dividindo o numero de horas trabalhadas por todos os empregados da fbrica pelo nmero de veculos produzidos segundo Womack, J.P;
Jones, D.T; Roos. D. pg 70 (1992), entretanto devido a diversas funes exercidas em

uma montadora e a contratao de servios especializados, com freqncia o nmero de colaboradores da empresa reduzido, assim necessrio que se faa uma parametrizao de tarefas comuns, para que se obtenha uma comparao entre produtividade, alm de um produto equivalente.

2.5 Fabricao Classe Universal

A Fabricao Classe Universal pode ser considerada como a capacidade de uma empresa produzir, em conformidade com os melhores atributos, de custo qualidade, produtividade e prazo de entrega, encontrados nos melhores parques industriais do mundo. Para a considerao de fabricao classe universal, necessria a comparao de atributos referentes a produto e processo fabril. Estes atributos de qualidade, produtividade, prazos de entrega, nveis de estoques, equipamentos produtivos, tecnologia empregada, quando comparados, devero ser competitivos no mercado mundial, considerando-se a correlao entre produtos e custos obtidos. (SCHONBERGER, R. J, 1988).

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A Manuteno Autnoma, busca a eliminao de desperdcios, tambm proporciona a transferncia de tecnologia, pois ensina aos operadores a prtica de pequenos e rpidos reparos, e ainda possibilita aos mantenedores, disponibilidade para tarefas mais complexas, como por exemplo, melhoria especfica, que certamente melhoram os atributos da empresa.

2.6 Reengenharia

Surgida na dcada de 80, trouxe uma nova maneira de pensar para as empresas, a conotao de eficincia, passou a ser vista do ponto de vista do cliente e no mais de maneira interna na empresa, a figura do cliente satisfeito, mesmo que internamente, gerou grandes modificaes no de comportamento dos colaboradores, que passaram a participar mais ativamente na empresa. Esta nova viso de cliente, causou um choque de produtividade e eficcia nas empresas, o fundamental passou a ser o que se o que o cliente deseja, e que deveria ser realizado para satisfazer este desejo. Para definir o que precisava ser feito, muitos colaboradores passaram a enxergar a empresa pelos olhos do cliente e no mais com os olhos do empregado ou superior hierrquico. Esta fase trouxe grandes avanos no desempenho, com a adoo de indicadores que traziam oportunidade de melhoria, acompanhavam o andamento da produo, qualidade e logstica de forma integrada. (HAMMER, M. CHAMPY, J. 1994)

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2.7 Inovaes Tecnolgicas.

A experincia mostra que quando uma tecnologia atinge seu limite tcnico, uma nova tecnologia aparece para cumprir suas funes eficazmente. SANTOS (2003). A estes avanos da-se o nome de inovao tecnolgica. Os equipamentos possuem uma vida til, e dependendo de sua tecnologia atingem determinado nvel de desempenho, que em funo da poca e do grau de exigncia especifica do cliente ou no aceitvel. Quando uma tecnologia amadurece, geralmente encontra um limite de desenvolvimento que pode ser real ou percebido, ao aproximar-se deste ponto a variao de incremento de sua utilizao desacelera. SANTOS (2003) Com a evoluo cada vez mais rpida da tecnologia, muitos equipamentos tornam-se obsoletos ainda em bom estado de uso.
As tecnologias novas so caras se comparadas com a tecnologia anterior. As primeiras aplicaes devem, portanto, ocorrer onde os atributos tecnolgicos permitem a satisfao de uma necessidade que no pode ser adequadamente satisfeita pela tecnologia antiga.SANTOS (2003)

Esta obsolescncia muitas vezes reside no grau de qualidade intrnseco do projeto e fabricao do equipamento, por exemplo, uma parafusadeira pneumtica possui um determinado grau de preciso e controle sobre uma junta a ser apertada. Esta parafusadeira embora possua inovaes, traz em seu conceito uma impreciso proveniente de sua tecnologia que o uso do ar comprimido para realizar o trabalho de apertar.

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Assim embora muitos aperfeioamentos tenham sido realizados em termos de preciso e exatido de aperto uma mquina pneumtica, ter sempre uma desvantagem sobre mquinas eltricas ou eletrnicas que possuem outro conceito tecnolgico, e permitem uma preciso e exatido maior. Quando o cliente passa a exigir melhores padres de preciso e exatido, que no esto acessveis a tecnologia obsoleta, o caminho ser sempre o de retrabalho com a utilizao de mo de obra para garantir que o aperto esteja atendendo a nova exigncia, este procedimento aumenta o custo da empresa, ou o que ocorre na grande maioria dos casos, a substituio da tecnologia do equipamento por outra mais moderna e eficaz. Outro fator que impele para inovao tecnolgica a produtividade, visto que devido a sua defasagem tecnolgica equipamentos exigem cuidados extras, e maior nmero de horas gastas em manuteno para sua operao normal e satisfatria, portanto, maior numero de horas paradas e menor desempenho. Voltando ao exemplo da parafusaderia pneumtica, esta exige cuidados constante com a lubrificao, a pureza do ar que recebe, verificao constantes nas mangueiras e conexes, alm do prprio consumo de ar e, portanto equipamentos como compressores, linhas de distribuio de ar, entre outros.Todos este precisam ser inspecionados e mantidos em condies boas para uso, demandando tempo e recursos. A prpria tecnologia ao tornarse obsoleta, apresenta falhas no

abastecimento de peas de reposio, inclusive com falhas qualidade na reposio das peas, que em alguns casos passam a no atender as exigncias do usurio.

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A inovao tecnolgica faz-se necessria, para obter novos padres de qualidade, produtividade e custos a fim de manter competitividade e as exigncias de mercado atendidas.

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3 Mtodo

O mtodo cientfico permite que atravs de experincias, repetidas e reproduzidas, metodicamente, se amplie o conhecimento cientfico, este se caracteriza pelo acolhimento metdico e sistemtico dos fatos, (ZAIONS, D. R. 2003). O pesquisador obtm conhecimento, que so princpios e leis que regem fatos, analisados metodicamente e sistematicamente, determinados atravs de classificao, comparao e anlise de resultados obtidos de seus experimentos. O estudo de caso a descrio analtica de fatos ou situaes, no ponto de aplicao ou acontecimento, que pretende orientar a criao de procedimentos a fim de permitir luz destes conhecimentos, atingir em loco um determinado objetivo. O estudo de caso busca analisar intensamente uma unidade, que pode ser desde um individuo at uma empresa, e ao definir padres de resultados, pode ter sua aplicao expandida para outras unidades.(ZAIONS D. R. 2003) As concluses obtidas no estudo de caso devem ser ligadas as questes iniciais da pesquisa. Segundo Zaions, et al ( apud Yin 2001) so 5 os componentes importantes a serem avaliados: As questes de um estudo. Suas Proposies se houver. Suas Unidades de anlise A lgica que une os dados, s proposies. Os critrios para interpretar as descobertas.

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A empresa Alfa foi empresa qualificada, para o desenvolvimento do trabalho, refere-se a uma empresa fornecedora de auto peas, localizada na regio do Vale do Paraba, com fornecimento de abastecimento Just in Sequence (JIS). Foram levantados os dados histricos ao longo de 2002 2005, e em funo das atividades da rea de manuteno e operao, classificado os perodos em Primplantao, Implantao, Consolidao e Inovao Tecnolgica. A Pr-implantao, que neste estudo foi de janeiro at dezembro de 2002, neste perodo o sistema de trabalho da rea de manuteno era focado na manuteno corretiva, ou seja, intervenes aps a falha ocorrida, algumas inspees em equipamento que eram considerados importantes, sem porm o conceito de equipamento chave, a qualificao dos mantenedores era suportada pelos anos de experincia dos mesmos. Na Figura 11, tem-se o cronograma dos perodos analisados.

Ano 2002 2003 2004 2005 M s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pr inplantao Implantao Consolidao Inova. Tcno. Figura 11 Cromograma dos perodos analisados

O Lay out (Figura 12) da fabrica priorizava a produo e o fluxo de componentes, sendo a rea de manuteno e seus 3 almoxarifados, uma para peas mecnica, outro para peas eltricas e um terceiro para outros, posicionados distantes e isolados do parque fabril.

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Dessa forma foram diagnosticados: Uso Intensivo de Manuteno Corretiva. Baixo rendimento da rea de manuteno. Perda de produtividade na rea produtiva em funo de paradas no programadas. Baixa confiabilidade no parque fabril. Improvisos constantes nas intervenes. Falta de peas sobressalentes.

Figura 12 Lay- out da fabrica

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O perodo de implantao teve seu inicio com o treinamento de um multiplicador, e em Janeiro de 2003 deu inicio a implantao que foi at julho de 2003. Nesta fase foram treinados os operadores, que receberam a tarefa de realizar as inspees e pequenas intervenes nas mquinas. Este perodo foi caracterizado por: Escolha dos operadores. Diagnstico das mquinas e equipamentos. Desenvolvimento do treinamento dos operadores. Acompanhamento dos operadores pela manuteno. Avaliao dos treinamentos. Implantao de indicadores e definio de mquinas chave A Figura 13 mostra o lay-out da linha 1, e a mquina definida como chave pelos operadores, por ser uma mquina sem que caso sofresse quebra paralisava a produo sem condies de ser substituda.

Figura 13 Localizao mquina Chave 3

69 A Figura 14 mostra o lay-out da linha II, e as mquinas apontadas como chave para esta linha.

Figura 14 Mquinas chave 7;8 e 14

O perodo de consolidao teve inicio em agosto de 2003, com os operadores Treinados, estes passaram a incorporar as novas tarefas de inspees nos equipamentos, completar nveis de leo, verificao de vazamentos e eliminao, substituio de unidades de filtro e lubrificao de ar, eliminao de causa de sujeiras, re-aperto em equipamentos e dispositivos, e tambm, informar a manuteno sempre que as mquinas e equipamentos apresentavam alguma variao no seu desempenho. Os operadores tambm passaram a influenciar mais nas decises de investimentos em equipamentos, uma vez que os equipamentos que apresentavam constantes falhas de regulagens, falhas constantes, ou mesmo uma grau de obsolescncia, eram as principais causas de defeitos nos clientes. Este perodo caracterizou-se por: Inspeo, diagnstico e correo de falha em potencial no processo produtivo, evitando assim que a falha ocorresse.

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Participao ativa dos operadores na soluo de problemas de qualidade detectados nos clientes, por meio de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, principalmente quando a causa raiz detectada estava na mquina. Baseado nos diagnsticos das mquinas e causas de problemas potenciais, que poderiam vir a ocorrer nos clientes, os operadores propunham investimentos em dispositivos prova de falha ou mesmo substituio de mquinas. A fase da Inovao Tecnolgica caracterizou-se pela implantao de novas tecnologias e adio ao processo e dispositivos prova de falha, substituio de mquinas que no apresentavam a confiabilidade ou mesmo a preciso e exatido desejada. Foram analisados na empresa os indicadores de Reclamao do Cliente expresso em PPM, Produtividade e Disponibilidade de mquinas. Na empresa estudada, um dos Indicadores de qualidade mede as reclamaes vindas do cliente, com causa raiz no processo do fornecedor, medida em PPM (Partes Por Milho) de forma mensal. Para se estabelecer uma referncia do processo produtivo da empresa, neste trabalho foi utilizado no ano de 2002, perodo pr-implantao da ferramenta, a evoluo mensal do indicador. Assim foi possvel identificar a condio operacional do processo. Nos demais anos do estudo foram utilizadas as mdias anuais de PPM.

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O indicador de produtividade foi obtido de forma continua ao longo dos anos estudados, e calculado as mdias em cada perodo do estudo, ou seja, primplantao, Implantao, e inovao tecnolgica.

Vm 1 Pr MOD Dt

(Equao 2)

Onde: Pr = Produtividade. Dt = Dias trabalhados. Vm = Volume Mensal. MOD = N de colaboradores diretos na produo.

O indicador de disponibilidade de mquinas foi desdobrado em geral, e especfico das mquinas chave, onde a (equao 2), permite mensurar quanto a aplicao da Manuteno Autnoma impacta nas perdas. O clculo da Disponibilidade Total de mquina (DT), baseou-se na determinao das perdas acumuladas nas mquinas chaves.

[ (DT D003) + (DT D007) + (DT D008) + (DT D014) ] = PTM onde : DT = disponibilidade total de mquina (100%) D003 = Disponibilidade mquina chave 3 D007 = Disponibilidade mquina chave 7 D008 = Disponibilidade mquina chave 8

(equao 3)

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D014 = Disponibilidade mquina chave 14 PRT = Perda Total nas Maquinas Chave

O rendimento na mquina chave foi calculado por meio da (equao 3)

((PRM ) 100) =
onde:

RMC

(equao 4)

PRM = Perda Resultante Mquina Chave RMC = Rendimento Mquina Chave

Ao comparar os resultados obtidos de ganho em desempenho e os benefcios obtidos na manuteno, atende-se a proposio da obteno de resultados.

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4 Estudo De Caso

Para a execuo deste trabalho optou-se por um estudo de caso, onde foi pesquisada uma empresa, que apresentou todos os indicadores e registros necessrios para atender o estudo, e sua proposio. A empresa estudada trabalhava antes da implantao da ferramenta, com a rea de Manuteno atuando em 80% das intervenes aps a falha se manifestar, ou seja, j com o desempenho do equipamento comprometido ou at mesmo interrompido. Em funo do numero de intervenes no programadas no parque industrial, que ocasionava uma perda devida a paradas de mquinas da ordem de 10%, a empresa optou pela Manuteno Autnoma, inicialmente como uma tentativa, que tornou-se bem sucedida, para melhorar o controle sobre e o desempenho da rea de Manuteno. Os indicadores no eram confiveis uma vez que o apontamento, era realizado de forma manual pela produo, em relatrios dirios de ocorrncias, muitas vezes com dados estimados de tempo de parada. Os dados de manuteno, como MTTR e MTBF no existiam, uma vez que dependiam da produo para serem levantados, a disponibilidade de mquina tambm no era medida com exatido, assim a ao a ser tomadas, muitas vezes, era de forma emprica. Este estudo foi idealizado partir da disponibilidade de registros de desempenho, de todas as fazes de implantao e consolidao da ferramenta Manuteno Autnoma, possibilitando uma anlise da evoluo da empresa antes,

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durante e aps a implantao, onde podem ser observadas as dificuldades para a implantao e tambm seus reflexos nos indicadores.

4.1 Manuteno Autnoma

Ao optar pela Manuteno Autnoma, a empresa tambm optou por desenvolver uma estratgia de implantao prpria, que consistiu em: Treinar multiplicador, e difundir a ferramenta. Selecionar os operadores que desempenhariam a funo. Treinar os operadores. Definir rea piloto Acompanhar os resultados. O perodo de janeiro de 2003 junho de 2003, foi o perodo de treinamento dos operadores da Manuteno Autnoma, neste perodo ocorreu o aprendizado dos colaboradores da produo e iniciou uma mudana no comportamento dos mesmos, o que refletiu ainda que de forma discreta nos indicadores. O perodo de Consolidao da ferramenta foi de julho de 2003 setembro de 2004, nesta fase, j com os conhecimentos adquiridos pelos operadores e aplicados no parque fabril, observaram-se melhoras nos desempenho dos indicadores analisados. A partir de setembro de 2004 inicia-se o perodo de Inovao tecnolgica, este perodo trata das melhorias especificas de mquinas, substituio de

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tecnologia, de pneumtica por eltrica em 4 casos, e adoo de melhorias de lubrificao e inspeo em geral.

4.1.1 Treinamento do Multiplicador O treinamento do multiplicador foi realizado por meio de cursos oferecidos por consultorias, que auxiliam no entendimento da ferramenta e de conceitos de manuteno, tais como: falha, preveno de falha, interveno planejada, quebra, entre outros, entretanto, para a empresa que procura implantar a ferramenta, os conceitos gerais nem sempre podem ser aplicados em sua totalidade, uma vez que os operadores que realizaram as funes nem sempre possuem os pr-requisitos necessrios, e mesmo a rea de manuteno, deve ser preparada para atender as novas diretrizes. Um fator a ser considerado, o recurso humano que ser trabalhado para a realizao da tarefa, uma vez que os operadores de produo ao assumir novas tarefas, devero ser motivados as faz-lo, treinados a assimilara uma nova postura, e para tal necessrio que a hierarquia da empresa esteja ciente da importncia da nova ferramenta, que trar custos mas tambm benefcios. Outro ponto a ser observado que cada empresa possui particularidades de estoques, equipamentos, sistemas de entrega, sistema de produo a prpria organizao administrativa da empresa, fazendo com que a teoria absolvida nos cursos de Manuteno, seja adaptada aos recursos e exigncias da empresa, portanto o multiplicador dever conhecer a empresa para que haja maiores chances de um retorno mais rpido.

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Assim a escolha do multiplicador deve ser pautada na capacidade tcnica, mas tambm, na liderana do multiplicador sobre os colaboradores que no futuro desempenharo as funes.

4.1.2 Seleo de Candidatos

Para iniciar o programa de Manuteno Autnoma, foi preciso que a Empresa definisse os operrios que executariam a funo de Manuteno Autnoma, e em seguida, capacitar os colaboradores, que agregariam aos seus afazeres as tarefas de inspeo das condies de operao dos equipamentos. A ferramenta da Manuteno Autnoma teve seu inicio de implantao a partir de janeiro de 2003, com uma primeira etapa de seis meses de treinamento operacional, para um publico de 25 operadores aproximadamente. A empresa adotou o voluntariado na escolha dos candidatos a desempenhar a funo da Manuteno Autnoma, esta opo tinha como principal objetivo, obter maior compromisso dos colaboradores com o sucesso da adoo da ferramenta, o que ocorreu. Os colaboradores que se interessaram por desenvolver estas tarefas foram identificados, e passaram a serem preparados e qualificados em funo dos treinamentos e cursos que possuam, esta etapa de triagem levou a formao de um programa de treinamento elaborado pelo responsvel pela manuteno, pelos mantenedores e pelo multiplicador da ferramenta.

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O objetivo do programa de treinamento, foi capacitar os operadores de produo a realizar as pequenas manutenes que os equipamentos

necessitassem, e assim, reduzir a carga sobre os mantenedores. Com este resultado, o tempo extra que os mantenedores dispuseram foram utilizados em funes mais nobres, como busca de novas solues para problemas crnicos, mudana de tecnologia, mudana de equipamentos, melhoria especifica, desenvolvimento de dispositivos e chaves que facilitaram a manuteno e ganho de produtividade. O processo com um todo ocorreu de forma tranqila, permitindo que o acompanhamento das etapas pelo gestor se desse com clareza. Tambm foram implementadas melhorias nos treinamentos, e no processo, vindas da participao dos prprios colaboradores. Os operadores da rea de produo em geral no possuem qualificao especfica de manuteno, so treinados a desempenhar tarefas simples e repetitivas, que no necessitam um grau de conhecimento tcnico elevado. O grande desafio do treinamento da Manuteno Autnoma, foi transformar estes colaboradores no qualificados, em inspetores de mquinas e equipamentos, que devero diagnosticar as condies de conservao das mquinas, utilizando principalmente seus prprios sentidos, como audio, tato, e viso. Para que os colaboradores percebessem as variaes do desempenho das mquinas e equipamentos, os mesmos deveriam ser conscientizados das perdas, e que estas, comprometem a empresa, como eles tambm fazem parte da empresa, tambm estariam sendo prejudicados. Deveriam, portanto, desenvolver uma postura

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crtica com relao ao desempenho das maquinas equipamentos, e observar desgastes ou qualquer anomalia na operao. Esta nova postura crtica, somente foi desenvolvida por meio de inspees dirias monitoradas pelos mantenedores, e at mesmo pelos gestores do programa, que esclareceram as dvidas, utilizando exemplos prticos da rea produtiva, que os operadores conhecem muito bem. A empresa adotou um cronograma inicial de treinamento conforme a Figura 15, que traz a parte terica, informando o que era importante para que o equipamento funcione corretamente, mas tambm um treinamento comportamental, para que as atitudes refletissem a necessria viso crtica do mantenedor.
Legenda Monitores atividade realisada Janeiro operadores 2 turno frias fevereiro operadores 1turno atividade no realizada maro 4 sem

1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 sem Preparao / objetivos Palestra para os operadores Palestra para os operadores 1turno Definio dos tpicos de manuteno preparao do material (aula inalgural) Inicio do treinamento palestra Manu.Auto Treinamento abril

3 sem 4 sem 1 sem 2 sem 3 sem

maio

junho 4 sem

1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 sem Treinamento Palestra TPM Recaptulao desde o incio do treinamento e (prova) avaliao. Avaliao dos grupos pratica e terica Importncia da qualidade do produto Avaliao final disgnstico de mquinas.

3 sem 4 sem 1 sem 2 sem 3 sem

Figura 15 Cronograma de Treinamento dos Operadores Selecionados

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5 Resultados e Discusso

5.1 Produtividade

A produtividade mostrou uma significativa melhora de rendimento, quando efetuado a comparao entre os perodos estudados. Os resultados obtidos demonstram um crescimento a cada etapa, desde a implantao at a fase de inovao tecnolgica. A disseminao de tecnologia da rea de manuteno para os operadores da produo, investimentos em treinamento e valorizao dos Recursos Humanos, trouxeram resultados positivos ao longo das etapas, como mostrado na Figura 16, aumentando a competitividade da empresa, pois em funo da motivao despertada nos operadores, houve queda de problemas de qualidade e aumento da disponibilidade de mquina, e como conseqncia um ganho real de produtividade. A Figura 16, mostra a evoluo da produtividade ao longo dos meses, de janeiro de 2002 Setembro de 2005, na empresa Alfa. Estes dados refletem as fazes de pr-implantao at a fase de inovao tecnolgica.

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Produtividade
14

Conjuntos/homens/hora

13 12 11 10 9 8 7 6
9,7 9,8 9,6 9,6 9,2 8,5 7,5 9,3 9,6 9,1 9,4 9,4 9,5 9,6 10,2 9,6 10,3 11,2 11 9,9 10,3 10,1 9,8 9,3 10,7

12,9 12,6 12,3 12,3 12,3 10,911,2 11,4 10,4 10,2 10,6 9,8 11,3 12,3

12,9

11,9

11,9

10,2

jan/02 mar/02 mai/02 jul/02 set/02 nov/02 jan/03 mar/03 mai/03 jul/03 set/03 nov/03 jan/04 mar/04 mai/04 jul/04 set/04 nov/04 jan/05 mar/05 mai/05 jul/05 set/05

pr- implantao 8,7 8,8

implantao

consolidao

inovao tc.

Figura 16: Produtividade durante o perodo pesquisado

Observa-se ainda na Figura 16, que embora a tendncia seja de crescimento na produtividade, existem pontos onde a produtividade tem seus valores bastante reduzidos. Isto ocorreu em funo da empresa Alfa analisada, ser fornecedora em regime JIT, o que significa que no possui estoques reguladores, desta forma, a mesma fortemente influenciada pela demanda do cliente, que puxa a produo. Como o indicador de produtividade adotado pela empresa, considera o custo da mo de obra paga na sua totalidade, quando h uma reduo de demanda pelo cliente, os colaboradores continuam a disposio na empresa, e em sua folha de pagamento, portanto com o custo fixo, este custo dever ser absorvido por um nmero menor de itens produzidos, o que representa uma reduo de produtividade para a empresa. Este fato que pode ser visualizado pelo dado da produtividade no ms de Agosto de 2002, aonde se verifica o declnio acentuado no ndice de produtividade,

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que chegou a 7,5 tendo alcanado no ms anterior 9,3 em funo da reduo de demanda no cliente. O mesmo fato ocorreu em maro de 2003 quando houve frias coletivas parciais. Em dezembro e janeiro de 2004 novas frias coletivas, e novamente a produtividade foi prejudicada. Finalmente em Setembro de 2004, nova queda de demanda e novo reflexo na produtividade. O que ocorre que a empresa no pode flutuar a mo de obra direta na mesma velocidade da flutuao de demanda, uma vez que os operadores devem ser treinados, e no caso estudado a empresa possui muitas operaes de itens de segurana, o que representa um risco maior de peas no conforme para operrios no treinados. Outro fator de influncia na produtividade est relacionado diretamente com a presena das perdas humanas, J definidas no Quadro 3, aqui observa-se principalmente as perdas operacionais, pois o indicador avalia a produtividade em funo da Mo de obra direta. O mtodo empregado na empresa foi o voluntariado, entretanto, ocorreu que os colaboradores que no se ofereceram, ao tomar conhecimento dos treinamentos passaram a reagir negativamente ao processo, o que ocasionou uma queda na produtividade, fato observado em Agosto de 2003 onde interrompe uma trajetria de crescimento na produtividade. Esta dificuldade foi resolvida com a adoo de uma poltica de transparncia, uma vez que o voluntariado foi aberto a todos aqueles que se dispuseram a fazerem o novo trabalho, e para serem capacitados deveriam ser treinados, os demais j haviam feito sua opo, e estavam fora dos treinamentos. A recuperao da curva de produtividade logo se fez presente.

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A Figura 17 traz o comportamento da mdia de produtividade alcanada na empresa Alfa, ao longo dos perodos, de pr-implantao da ferramenta de Manuteno Autnoma, da implantao, da consolidao e da inovao tecnolgica, em funo do tempo. Ao analisar o resultado da produtividade mdia, observa-se que o tempo gasto pelos operadores nas tarefas na Manuteno Autnoma, ou como chamada na empresa Alfa, manuteno de primeiro nvel, no influenciaram negativamente a produtividade, ao contrario a produtividade mdia apresentou evoluo positiva. Embora a expectativa fosse ao contrrio uma vez que o tempo produtivo do operador estava sendo desviado para realizar inspees e pequenas intervenes entretanto, como as mquinas passaram a ter desempenho mdio superiores e tambm as paradas no programadas diminuram, os resultados foram positivos.
.

Produtividade mdia nos perodos

conjuntos /homem/hora
13,00 12,00 11,00 10,00 9,00 8,00 1-Pr-imp. 2- Implantao 3- Consolidao 4- Inovao tc. pr- implantao Implantao consolidao inovao tecnolgica 9,23 9,53 10,36 12,06

Figura 17 Mdia de Produtividade por Perodo Estudado

Esta evoluo positiva pode ser constatada nas mdias de produtividade e est relacionada com a reduo de paradas e consequentemente aumento da eficincia da planta.

83

Com a introduo da Manuteno Autnoma na empresa Alfa, pode-se gerar, novos indicadores de perdas e tambm classificar as mquinas com o intuito de identificar quais as mquinas que seriam consideradas mais criticas para garantir a continuidade do processo produtivo, as mquinas chaves. Estas mquinas ou equipamentos foram observados mais atentamente e criado um indicador especifico de perda, o qual foi acompanhado separadamente. Cabe ressaltar, que a reduo da perda nestas mquinas, tm influncia direta no rendimento da planta e, portanto, na produtividade. No caso estudado foram identificadas 4 mquinas chaves: Mquina 003 prensa hidrulica, pela qual passa a totalidade de produtos da linha I, que produz 3800 conjuntos dirios, em caso de falha, pode paralisar a produo. Mquina 007 prensa hidrulica, faz a pr-montagem de componente para todos os conjuntos da linha II, que produz 1400 conjuntos dirios. Mquina 008 prensa hidrulica, pode paralisar a linha II se vier a falhar, a mais complexa das mquinas chave, com CLP (Controlador Lgico Programvel), diversos circuitos e pokaioques de controle. Maquina 014 prensa hidrulica com dispositivo de cravamento horizontal, onde se inicia a montagem realizada na linha II, caso falhe, no existe processo substituto, pode causar a paralisao da linha II.

5.2 Disponibilidade de Mquinas O indicador de Disponibilidade de Mquina, foi criado na empresa estudada para calcular a partir dos dados de paradas, um percentual de tempo em que as

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mquinas estivessem disponveis para produo, diferente do OEE (Overal Equipament Eficency), este indicador desconta o tempo que a mquina estar desligada em funo de paradas programadas, como finais de semana, refeies e mesmo turnos sem atividades. Portanto, para o calculo da disponibilidade de mquina (equao 3) foi considerado como tempo total produtivo do equipamento, os turnos que o mesmo opera, assim caso haja equipamentos que operem em 2 turnos, o tempo total

disponvel para a produo de 17 horas, caso o equipamento opere em apenas 1 turno, o tempo total disponvel de 8,5 horas dirias, e quando o equipamento operar em horas extraordinrias, estas horas sero acrescentadas s horas totais disponveis para produo. Este indicador possui um controle para a fabrica toda, e tambm realizado para cada uma das mquinas definidas como chave, uma vez que quando uma mquina chave interrompe sua operao, pode haver a paralisao de toda uma linha de montagem. A Figura 18 traz o desempenho das mquinas definidas como chave, partir do 2 trimestre de 2003. O perodo de implantao da ferramenta corresponde ao 1 e 2 trimestre do ano de 2003. No primeiro trimestre no havia o indicador disponvel, pois as mquinas no eram identificadas como maquinas chaves. Ao ser percebida a importncia das falhas nestes equipamentos foi ento criado um indicador prprio para melhor monitoramento.

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100%

99,53 99,09 98,8098,94

99,83% 99,68%

99,83%

100,00% 100,00% 99,83% 99,43%

% Disponibilidade

98,26%

95%

0,00% 0,00% 1 Trim estre 2 Trim estre 3 Trim estre 4 Trim estre

Mquina 003

Mquina 007

Mquina 008

Mquina 014

Figura 18: Disponibilidade de mquina chave ano 2003

Observa-se ainda na Figura 14, que no 2o trimestre a disponibilidade inicial da mquina 008 (mquina chave) de 98,80 %, o que indica uma perda de 1,2% na produo da planta, esta perda representa 12,2 minutos de paralisao no dia. Estas perdas so acumulativas, por ocorrerem em mquina chave, e a produo da empresa estudada em regime just in time, portanto no existe estoque intermedirio para ser consumido, para uma avaliao mais precisa as perdas de cada equipamento devem ser somadas. Dessa forma e conforme a equao 2, o clculo da perda resultante (PRM) no 2 trimestre de 2003 : PRM = [ (DT D003) + (DT D007) + (DT D008) + (DT D014) ] PRM = (100-99,59)+(100-99,09)+(100-98,80)+(100-98,94) ou PRM = 3,58% (equao 3)

Aplicando a equao 4

86

((PRM ) 100) = ((3,58) 100) =

RMC 96,42 %

(equao 4)

O rendimento na mquina chave para o 2 trimestre no ano de 2003 foi de 96,42%, perda de 40,1 horas no trimestre. Ao Analisar a Figura 19 que representa o incio do perodo de consolidao da Manuteno Autnoma at o 3 trimestre de 2004, constata-se que houve no 2 trimestre uma perda de eficincia, retratada pela queda no nvel do indicador, esta queda foi decorrente da falta de inspees regulares, e da falta de experincia dos colaboradores da produo que assumiram as tarefas da Manuteno Autnoma. Os operadores ainda no inspecionavam as mquinas como deveriam, e os mantenedores, que aps treinar os operadores, no mais realizavam as inspees regulares e pequenos reparos, resultando em uma perda de rendimento por paradas e uma necessria reciclagem das atribuies junto aos operadores. Aplicando as equaes 3 e 4 temos obtm-se o rendimento de: PRM = (100-99,53)+(100-99,09)+(100-98,80)+(100-98,94) = 3,64

((3,64) 100) =

96,36 %

ou seja, o rendimento, retornou aos nveis anteriores a implantao da ferramenta, mostrando claramente a dificuldade de incorporar as novas tarefas de forma consistente, e a necessidade de acompanhamento dos indicadores pelo gestor.

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100,00%

100,00% 100,00% 99,91% 99,97%

99,99% 99,95% 99,97% 100,00% 100,00% 99,97% 100,00% 99,92%

% Disponibilidade

99,50%

99,53 99,09

99,00%

98,8098,94

98,50%

98,00% 1 Trim estre 2 Trim estre 3 Trim estre 4 Trim estre

Mquina 003

Mquina 007

Mquina 008

Mquina 014

Figura 19 Disponibilidade de mquina Chave ano 2004

Na Figura 20, que representa a consolidao da Manuteno Autnoma, onde no 1 trimestre de 2005, a perda total nas mquinas chave foi de 00,4%, representando assim um rendimento na mquina chave de:

PRM = [ (100 99,97) + (100 100) + (100 99,99) + (100 100) ] ou PRM = 0,04%

Aplicando a equao 4 obtm-se

((0,04) 100) =

99,06 % de rendimento.

88

100,00%

100,00%

100,00%

99,99% 99,97%

% Disponibilidade

99,95%

99,90%

99,85%

99,80% 1 Trim estre 2 Trim estre 3 Trim estre 4 Trim estre

Mquina 003

Mquina 007

Mquina 008

Mquina 014

Figura 20 Disponibilidade de Mquina Chave ano 2005

Para uma melhor visualizao da evoluo do indicador de disponibilidade de mquina nas etapas, a Figura 21 traz de forma continua os dados coletados a partir do perodo anterior a implantao da Manuteno Autnoma at ps-inovao. Pode-se observar a evoluo da curva, com os valores mensais de disponibilidade mdia do parque fabril.

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100 99,5 99

% Disponibilidade

98,5 98 97,5 97 96,5 96 95,5

98,37 98,2 97,86 98,04 97,69 97,52 97,53 97,47 97,82 97,42 97,44

99,98 99,85 99,72 99,83 99,68 9,7 9 99,64 99,7 99,5 99,64 99,19 99,21 99,41 99,57 98,41 99,16 98,39 98,96 98,47 98,54

implantao

consolidao

inovao tcnologica
Perodo

ps inovao

Figura 21: Evoluo da Disponibilidade Total de Maquina no Perodo de Pesquisa

A Figura 22 retrata as mdias de disponibilidade de mquinas para os perodos de implantao, consolidao, inovao e ps-inovao. A Figura 22 demonstra ainda uma evoluo positiva nos perodos analisados, sendo que no perodo ps-inovao, observa-se pequena queda de 0,053%. Este valor no foi considerado significativo pois representa uma perda mdia de 10 minutos nos meses ps inovao, esta variao pode ser atribuda a simples leitura ou mesmo apontamento das paradas, portanto foi desconsiderada na analise final do indicador.

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100 99,5 %Disponibilidade 99 98,5 98 97,5 97 1Implantao 2 consolidao 3 Inovao 4 Ps inovao 97,67 98,7

99,55

99,49

Figura 22: Disponibilidade Total Mdia de Mquina no Perodo Pesquisado

5.3 Inovaes Tecnolgicas Implantadas A inovao tecnolgica aplicada na empresa estudada, foi a substituio de parafusadeiras pneumticas, por parafusadeiras eltricas programveis, e a adoo de pokaioques em postos onde foram identificados maiores riscos de quebra de qualidade . Estas novas tecnologias permitiram, no caso das apertadeiras, realizao de apertos com maior exatido e preciso, e no caso de pokaioques a eliminao de falhas que dependiam do julgamento humano para aprovao ou reprovao da operao. Ao adotar nova tecnologia, esperado que a manuteno necessite de tempo para que seus integrantes venham a absorv-la. Em conseqncia espera-se que o ndice de disponibilidade de mquina venha a apresentar algum reflexo negativo, pois as intervenes e mesmo o inicio de

91

operaes, apresentem falhas, tanto da equipe que ainda no possui a habilidade necessria, como o prprio equipamento que esta iniciando a operao, conforme descrito em algumas curvas de falhas: Figura 3 e Figura 8. Ao analisarmos a Figura 21 no perodo de inovao tecnolgica esta expectativa no ocorreu, indicando que os treinamentos, ou ainda, o tempo extra que os mantenedores obtiveram com a reduo de tarefas rotineiras, permitiram rpida adaptao a nova tecnologia. Aps a absoro da nova tecnologia, os pontos de observao e controle, foram passados aos operadores, para que os mesmos executassem as atividades de Manuteno Autnoma no equipamento. Ainda no aspecto de novas tecnologias a adoo de Pokaioques, que viso impedir a possibilidade de falha do processo, estas falhas ou defeitos so causadas, involuntariamente pelos operadores, durante a execuo de suas atividades, devido a permissividade do prprio processo, que ao ser concebido no observa todas os modos de falha, estas falhas no caso estudado, eram principalmente montagem equivocada de componentes, e aprovao de operaes cujo resultado eram duvidosos. O objetivo principal do pokaioque o ganho na qualidade. Cabe aqui lembrar que a implantao do dispositivo no acarretou problemas, j que os colaboradores engajados na Manuteno Autnoma, participam ativamente de solues de problemas de qualidade e auxiliam na implantao quando possvel dos Pokaioques. Estes dispositivos tambm entraram na atividade de verificao da Manuteno Autnoma, quanto a operao correta e desgastes devido ao uso.

92

5.4 Indicadores de Qualidade

Os dados coletados so referentes somatria de problemas constatados nos clientes, que aps anlise por profissionais de ambos, cliente e fornecedor, foram considerados causados pela empresa fornecedora de autopeas analisada. A empresa possua cinco linhas de produo, sendo trs principais, que respondiam por 96% da produo e faturamento. As linhas principais possuem 48 postos de trabalho, destes quando se iniciou os estudos, 9 postos possuam pokaioques. A implantao de Manuteno Autnoma uma forma de participao dos colaboradores na prpria gesto da empresa, sendo assim tambm parte integrante de uma administrao participativa, portanto natural esperar-se evoluo nos resultados na rea de qualidade, importante observar que, no houve alteraes na diretriz de busca pela melhoria da qualidade, que poderiam influenciar no indicador e, portanto, na anlise sobre o impacto da ferramenta Manuteno Autnoma no desempenho da qualidade. Como ponto inicial para a anlise do indicador, a Figura 19 apresenta a evoluo mensal dos PPM de 2002, perodo precedente implantao da ferramenta Manuteno Autnoma, iniciada em Janeiro de 2003. Esta demonstra as limitaes do processo anterior implantao da ferramenta, onde a faixa de operao do processo era de +/- 12 PPM. Observa-se que a dificuldade para atingir ndices melhores, no ano de 2002 uma vez que o processo apresenta regresso mdia (12PPM), esta flutuao

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indica que os operadores encontravam-se engajados com a qualidade e que o processo esta estvel, porm no seu limite devido s condies operacionais das mquinas. Comparando-se os valores de PPM, no inicio do ano e no final do mesmo, 28 e 21 respectivamente, com um pico de 26 em agosto, percebe-se que os valores so prximos, e pertinentes ao processo, mantendo uma curva de eventos relativamente estvel, e previsvel.

PPM mensal 30

26
25

25 22 20 21

PPM Externo

20

15

13 9 9

10

0 Jan Fev Mar Abr

0 Mai

0 Jun Jul Ago Set Out

0 Nov Dez

PPM mensal

Figura 23 Desempenho de Problemas da Qualidade em 2002

A existncia de problemas exposto na Figura 23, foi encarado como normal, pela empresa no perodo pr-implantao. O processo de produo da empresa contava com 48 postos, realizando 1.584.000 operaes mensais, produzindo 120.000 conjuntos por ms. Todo o sistema operando em sua condio normal, tem como resultado de rendimento, um determinado nmero de produtos onde em funo da somatria de

94

variaes do sistema produtivo, no atendero as especificaes finais, e estas perdas sero inevitveis e inerentes ao prprio desempenho do sistema. A Figura 24 traz a mdia anual de PPM a partir de 2002, evidenciando a evoluo da qualidade na empresa estudada, em funo da reduo significativa dos PPMs ao longo do perodo pesquisado, permitindo uma comparao do desempenho anterior a implantao da ferramenta.

20

PPM Mdio

15 10 5 0

12

3,5 0,67

2002

2003

2004

2005

Figura 24 Desempenho da Qualidade em PPM Mdio Mensal:2002 a 2005

Observa-se que ao comparar os resultados do ano de 2003 com 2002, neste indicador houve uma reduo de 67%. Esta reduo obtida em um processo que se encontrava estvel, como mostrado na Figura 23, indica que a introduo da ferramenta Manuteno Autnoma, trouxe resultados, parte pela motivao dos operadores, parte pela necessidade de inspees dirias praticadas pelos operadores. Em 2004 ocorreu uma reduo de 13% em mdia, saindo de 4 PPM para 3,5 PPM em mdia, conforme pode ser observado na Figura 24. Este resultado confirma o novo limite operacional do processo, ou seja, a ferramenta Manuteno Autnoma,

95

produziu um resultado positivo no processo, que em funo das mquinas e tecnologias que eram utilizadas, forneciam uma sada do sistema de 3,5 PPM. Os dados da Figura 24 indicam tambm que, as decises do processo j no dependem dos operadores, estes esto muito mais conscientes e participativos, atentos a qualquer variao de desempenho nas mquinas e equipamentos, bem como nas variaes de qualidade de componentes. Estes valores do indicador demonstram que as mquinas e equipamentos estavam operando em 2004 muito prximo do ideal, e as falhas eram percebidas antes que causassem queda de qualidade, ou seja, conforme a Figura 2, estas operam na faixa anterior ao ponto P, onde seu desempenho esta compatvel com o projetado. O processo de inovao tecnologia iniciou-se partir de Agosto de 2004, pode-se observar o efeito das inovaes tecnolgicas implantadas, no resultado do indicador, ano de 2005, ou seja, o rendimento do processo melhorou em relao ao do sistema anterior, expandindo seu limite, no caso, reduzindo as quebra de qualidade, e por conseqncia o numero de PPM. A reduo observada na Figura 24, quando compara-se 2004 com 2005 em funo da implantao das inovaes tecnolgicas, no caso a adoo de parafusadeiras eltricas e pokaioques, em postos de trabalho que apresentavam maiores ndices de quebra de qualidade. Estes investimentos de recursos e at financeiros, provaram ser eficazes do ponto de vista da qualidade, que o objeto de controle deste indicador. Os pontos crticos levantados no processo para que estes investimentos fossem definidos, foram resultados de analise conjuntas entre operadores da

96

produo, mantenedores, que propunham melhorias especificas e tambm pela rea de qualidade e engenharia, desta forma pod-se atuar na causa raiz dos problemas. Este indicador traz de forma mais forte os resultados obtidos pela implantao da ferramenta, com a reduo de 12 PPM para 4 PPM, reduo de 66,7%, sendo que, no indicador de produtividade conforme a Figura 17 o ganho foi de 9,23 para 10,36 ganho de 11%, e no indicador de disponibilidade de mquina conforme Figura 22, foi de 97,67 para 98,7, ganho de 1%. Quanto a Inovao Tecnolgica, esta, representou tambm um impacto positivo nos indicadores analisados, no indicador de qualidade a reduo foi de 3,5 PPM para 0,67 conforme figura 20, ganho de 522 %, no indicador de produtividade, de 10,36 para 12,06 ganho de 16,41%, e no indicador de disponibilidade, conforme Figura 22, de 98,7 para 99,49, ganho de 0,8%.

97 6 Concluses

Em funo da implantao da ferramenta Manuteno Autnoma, a empresa modificou suas caractersticas de operao, e tambm o comportamento dos operadores. As mudanas no comportamento dos operadores trouxeram resultados positivos para a empresa, como a reduo de tempo de falha nas mquinas, e conseqentemente melhora no desempenho da produtividade. A Ferramenta de Manuteno Autnoma trabalha intensivamente combatendo as perdas, conseqentemente desperdcios de recursos. O retorno financeiro embora no avaliado, torna-se visvel no custo operacional da empresa, pela melhora dos indicadores de produtividade, qualidade e disponibilidade de mquinas, quando da adoo da Ferramenta Manuteno Autnoma. Com a implantao da Ferramenta Manuteno Autnoma houve maior participao dos colaboradores na soluo de problemas de qualidade. A adoo da ferramenta, no s motivou os colaboradores, mas tambm manteve as condies operacionais dos equipamentos em nveis mais elevados, conseqentemente melhorou o produto final. Os nveis de ppm estabilizaram-se em 4 e 3,5 respectivamente, indicando que o processo como um todo estava estvel e prximo do limite de desenvolvimento. A introduo de novas tecnologias no sistema produtivo da empresa, no causaram reduo do desempenho nos indicadores analisados, como esperado, ao contrrio, os indicadores continuaram com resultados positivos, conclui-se que a adoo da ferramenta Manuteno Autnoma, contribuiu para uma assimilao e aceitao das novas tecnologias, com maior rapidez e facilidade.

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