UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CINCIAS RURAIS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA AGRCOLA

MARKETING NO PR-DESENVOLVIMENTO DE MQUINAS AGRCOLAS: UM MODELO DE REFERNCIA.

TESE DE DOUTORADO

Alexandre Silva de Oliveira

Santa Maria, RS, Brasil 2008

MARKETING NO PR-DESENVOLVIMENTO DE MQUINAS AGRCOLAS: UM MODELO DE REFERNCIA.

por

Alexandre Silva de Oliveira

Tese apresentada ao Curso de Doutorado do Programa de Ps-Graduao em Engenharia Agrcola, rea de Concentrao em Mecanizao Agrcola, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obteno do grau de Doutor em Engenharia Agrcola.

Orientador: Prof. Arno Udo Dallmeyer, Dr.

Santa Maria, RS, Brasil

2008

___________________________________________________________________ 2008 Todos os direitos autorais reservados a Alexandre Silva de Oliveira. A reproduo de partes ou do todo deste trabalho s poder ser com autorizao por escrito do autor. End.: Av. Presidente Vargas, n. 350, Bairro Patronato, Santa Maria, RS, 97020-000 Fone (0xx)55 32214579; Fax (0xx) 32234094; End. Eletr: aleoli05@yahoo.com.br ___________________________________________________________________

Universidade Federal de Santa MAria Curso de Ps-Graduao Em Engenharia Agrcola

A Comisso Examinadora, Abaixo Assinada, aprova a Tese de Doutorado

MARKETING NO PR-DESENVOLVIMENTO DE MQUINAS AGRCOLAS: UM MODELO DE REFERNCIA.

elaborado por ALEXANDRE SILVA DE OLIVIEIRA

COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENO DO GRAU DE DOUTOR EM ENGENHARIA AGRCOLA

COMISSO EXAMINADORA:

Prof. Arno Udo Dallmeyer, Dr. (UFSM) (Presidente/Orientador)

Prof. Leonardo Nabaes Romano, Dr. (UFSM)

Prof. Andr Ogliari, Dr. (UFSC)

Prof. Luiz Antonio Daniel, Dra. (FATEC)

Profa. Luciana Flores Batistella, Dra. (UFSM)

Santa Maria, 21 de novembro de 2008.

BIOGRAFIA DO AUTOR

Alexandre Silva de Oliveira, 33, Tcnico Mecnico formado em 1992, Engenheiro Mecnico formado em 2000, Administrador formado em 2002 e Contador formado em 2006, ambos pela Universidade Federal de Santa Maria. Obteve o ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, na rea de Gerncia da Produo, com nfase em Planejamento Estratgico em 2001, e o ttulo de Mestre em Administrao, na rea de Competitividade e Estratgia, com nfase em Finanas em 2008, tambm pela Universidade Federal de Santa Maria. , atualmente, empresrio, consultor de empresas e professor do Centro Universitrio Franciscano - UNIFRA e Faculdade Santa Clara FASCLA, em Santa Maria.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a meus pais, Ivo Antnio de Oliveira e Maria Madalena de Oliveira, a minha mulher, Adriana Hundertmark da Silva, e ao desenvolvimento contnuo do saber humano.

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao Programa de Ps Graduao em Engenharia Agrcola como um todo, pela oportunidade de participar do mesmo, dentro da rea de Mecanizao Agrcola, com foco em Desenvolvimento Integrado de Mquinas Agrcolas. Agradeo a todas aquelas pessoas que colaboraram com o desenvolvimento deste trabalho diretamente, como a Prof. Dra. Luciana Flores Batistella, o Prof. Dr. Luiz Antnio Daniel e o Prof. Dr. Andr Ogliari ou, indiretamente, fornecendo material, informaes e apoio. Agradeo em particular ao Prof. Dr. Leonardo Nabaes Romano por sua dedicao e amizade. Agradeo as 19 empresas de pequeno, mdio e grande porte do setor de mquinas agrcolas que abriram suas portas e permitiram a coleta de dados que eram fundamentais para o trabalho, e que serviram de base para as concluses do estudo, sendo elas: as fbricas AGCO, Agrale, Agrimec, Cimisa, CNH, Cofelma, Fankhauser, Incomagri, Jan, JF Mquinas, John Deere, Semeato, Stara Sfil, Tatu, Vence Tudo e Vitria, as concessionrias Super Tratores da CNH, Super Tratores da CASE e Verdes Vales da John Deere, e a revenda autorizada Lunardi. Tambm destaco o apoio das instituies universitrias FAMES, FASCLA, UFSC, UFSM e UNIFRA. Agradeo aos colegas do programa de ps-graduao que participaram do projeto e contriburam com depoimentos e fornecimento de materiais de interesse da pesquisa. No posso deixar de mencionar o apoio e a ajuda dos secretrios do programa, Sr. Luiz e Sr. Estevan, que sempre foram prestativos e atenciosos no apoio a resoluo dos problemas inerentes as atividades burocrticas envolvidas no processo de doutoramento. Dedicaes especiais a duas pessoas que me serviram de inspirao, meu orientador, Prof. Dr Arno Udo Dallmeyer, que com serenidade e sabedoria foi meu guia no desbravo deste emocionante e empolgante trabalho. E ao Prof. Dr. Jos Fernando Schlosser, que com suas brilhantes aulas, fez com que os interesses pelo setor de mquinas agrcolas fossem potencializados.

Sem deixar de mencionar, a minha famlia que em todas as horas difceis me acolheu e incentivou no trabalho, bem como a minha esposa, Adriana, por sua compreenso e pacincia nos momentos em que estive ausente.

Por fim, agradeo Deus que permitiu conhecer e conviver com todas as pessoas aqui mencionadas.

Neste trabalho busquei dar o melhor de mim! Como diz Fernando Pessoa:

...S todo em cada coisa. Pe quanto s no mnimo que fazes. Assim em cada lago a lua toda brilha porque alta vive.

"Uma

empresa

de

mquinas

agrcolas bem sucedida acompanha o mercado; a empresa mais competitiva ainda, se antecipa ao mercado. Agora, a mais bem sucedida de todas cria o seu mercado. Como? Com o produto certo para as pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, com o preo justo usando as ferramentas da comunicao de Marketing...

Adaptado de Clemente Nbrega

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RESUMO

Tese de Doutorado Programa de Ps-Graduao em Engenharia Agrcola Universidade Federal de Santa Maria

MARKETING NO PR-DESENVOLVIMENTO DE MQUINAS AGRCOLAS: UM MODELO DE REFERNCIA.

Autor: Alexandre Silva de Oliveira, M. Eng. Orientador: Prof. Arno Udo Dallmeyer, Dr. Data e Local da Defesa: Santa Maria, 21 de Novembro de 2008.
O tema de pesquisa da tese proposta o desenvolvimento do domnio de conhecimento de marketing no projeto de mquinas agrcolas. Este desenvolvido ao longo do projeto de mquinas agrcolas a fim de identificar as necessidades dos clientes e da corporao e criar estratgias para que sejam satisfeitas. O problema central de pesquisa questiona quais mecanismos de marketing utilizar no processo de pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas, para aumentar o valor de mercado dos produtos e da empresa e, conseqentemente, gerar um diferencial competitivo s fabricantes de mquinas agrcolas. Como metodologia desenvolveu-se pesquisas bibliogrficas e estudo de multicasos do processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas desenvolvido pelas pequenas, mdias e grandes empresas e pela academia. Como resultado elaborou-se um modelo referencial de marketing para a etapa de pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas, que aponta as atividades, tarefas, mecanismos e controles que podem ser utilizados no planejamento estratgico e no planejamento de produtos das empresas fabricantes de mquinas agrcolas, contribuindo para a explicitao do conhecimento do domnio de marketing.

Palavras-Chaves: Mercadolgicas.

Projeto

de

produto,

Mquinas

Agrcolas,

Tcnicas

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ABSTRACT Doctoral Degree Thesis Universidade Federal de Santa Maria Graduate Program in Agricultural Engineering MARKETING IN THE PLANNING PROCESS FOR AGRICULTURAL MACHINES DEVELOPMENT: A REFERENCE MODEL. Author: Alexandre Silva de Oliveira, M. Eng. Advisor: Prof. Arno Udo Dallmeyer, Dr. Date and place of the presentation: Santa Maria, 21 th November, 2008.
The theme of the thesis research proposal is the development of the field of knowledge of marketing in the design pre-stage of agricultural machinery. This is developed over the pre-development phase in design of agricultural machinery in order to identify the corporate and customers needs and develop strategies to be met. The central question of the research asks which marketing process tools to apply on pre-development of farm machinery, in order to increase the market value of the products and of the company and, consequently, generate competitiveness of the manufacturers of agricultural machinery. As methodology it was developed bibliographical search and multicase study of the development engineering process used by small, medium and large companies and the academy. As result a reference model for marketing pre-stage on development of agricultural machinery has produced, which outlines the activities, tasks, mechanisms and controls that can be used in strategic planning and in products planning, for manufacturers of agricultural machinery, helping to explain the knowledge in the field of marketing.

Key-words: Product Design, Agricultural Machines, Marketing Techniques.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Plano de Marketing. ...................................................................................38 Figura 2: Composto de marketing (marketing mix)....................................................40 Figura 3: Modelos de referncia com maior ou menor complexidade; ......................50 Figura 4: O PDMA de Romano;.................................................................................51 Figura 5: Representao do delineamento de pesquisa e estratgias utilizadas para responder aos questionamentos da pesquisa.......................................................74 Figura 6: Fases do Pr-Desenvolvimento Proposto e as Fase do Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas (ROMANO, 2003). ...........................................................77 Figura 7: Forma de apresentao do modelo referncia;..........................................77 Figura 8: Atividades de marketing desenvolvidas pelas pequenas e mdias empresas de mquinas agrcolas apontadas pela pesquisa.................................83 Figura 9: Atividades de marketing no Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas da pesquisa de campo 3. Fonte: Pesquisa do autor e adaptado de Romano (2003). ....................................................................................................87 Figura 10: Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas da pesquisa de campo 4. ...............................................................................................................92 Figura 11: Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas da pesquisa de campo 8. ...............................................................................................................94 Figura 12: Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas da pesquisa de campo 6. ...............................................................................................................98 Figura 13: Viso geral do Modelo de Marketing no Pr-Desenvolvimento e Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas; ............................................................99 Figura 14: Fase de Planejamento Estratgico.........................................................101 Figura 15: Fase de Planejamento de Produto aps a validao. ............................105 Figura 16: Comparativo entre os modelos proposto para o domnio de marketing e o PDMA original de Romano (2003). .....................................................................113 Figura 17: Percentual de tarefas de planejamento estratgico identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 3. ..............114 Figura 18: Percentual de tarefas de planejamento de produto identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 3. ..............115

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Figura 19: Percentual de tarefas de planejamento estratgico identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 4. ..............116 Figura 20: Percentual de tarefas de planejamento de produto identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 4. ..............117 Figura 21: Percentual de tarefas de planejamento estratgico identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 5. ..............118 Figura 22: Percentual de tarefas de planejamento de produto identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 5. ..............119 Figura 23: Percentual de tarefas de planejamento estratgico identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 6. ..............120 Figura 24: Percentual de tarefas de planejamento de produto identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 6. ..............121 Figura 25: Comparativo do nmero de atividades desenvolvidas nas empresas que participaram da avaliao do modelo proposto...................................................122 Figura 26: Comparativo do nmero de tarefas desenvolvidas nas empresas que participaram da avaliao do modelo proposto...................................................122 Figura 27: Tarefas essenciais por fase do modelo antes e aps o processo de validao. ............................................................................................................125

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Principais variveis da segmentao. ......................................................37 Quadro 2: Os 4 Ps na perspectiva do comprador. ....................................................40 Quadro 3: (Continuao) Implicaes do Ciclo de vida da mquina agrcola para a estratgia de marketing;........................................................................................43 Quadro 4: Tarefas a serem executadas pelo marketing no planejamento estratgico de produtos; ..........................................................................................................55 Quadro 5: Atividades e Tarefas sob o domnio de Marketing na fase de Planejamento do Projeto.......................................................................................58 Quadro 6: Atividades sob o domnio de marketing na fase do projeto informacional descritas por Romano (2003);...............................................................................62 Quadro 7: Atividades sob o domnio de marketing na fase do projeto conceitual. ....63 Quadro 8: Atividades e Tarefas de Marketing no Proj. Preliminar (Romano, 2003). .64 Quadro 9: Atividades e Tarefas de Marketing no Proj. Detalhado (Romano, 2003)..66 Quadro 10: Atividades e tarefas de marketing na fase de preparao para a produo. ..............................................................................................................68 Quadro 11: Atividades e tarefas de marketing na fase de lanamento do projeto. ...68 Quadro 12: Atividades e tarefas de marketing na fase de validao da mquina projetada. ..............................................................................................................69 Quadro 13: Forma de coleta de dados das pesquisas realizadas.............................75 Quadro 14: Constructos e Variveis avaliadas na pesquisa junto ao Diretor de Marketing da Empresa de Grande Porte 1 pesquisada. .......................................76 Quadro 15: Forma de apresentao do modelo referncia em planilha eletrnica. ..78 Quadro 16: Sub-processos de marketing no desenvolvimento de produto da pesquisa de campo 1. ...........................................................................................85 Quadro 17: Fases do processo de desenvolvimento de produto na pesquisa de campo 4. ...............................................................................................................89 Quadro 18: Tarefas da atividade de analisar o macroambiente externo. ................102 Quadro 19: Tarefas da atividade de analisar o micro ambiente externo. ................102 Quadro 20: Tarefas da atividade de analisar o ambiente interno da empresa. .......103 Quadro 21: Tarefas da atividade de definir FOFAs, definir os FCS, definir diretrizes, definir os planos de ao tticos e registrar as lies aprendidas. .....................104

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Quadro 22: Tarefas da atividade de desenvolver o Planejamento Estratgico de Marketing. ...........................................................................................................107 Quadro 23: Tarefas das atividades de reavaliar as diretrizes, submeter o segmento e as diretrizes escolhidas a aprovao e avaliar o risco do segmento e das diretrizes escolhidas para os objetivos corporativos da empresa.......................................108 Quadro 24: Tarefas da atividade de desenvolver os planos tticos de marketing...109 Quadro 25: Tarefas da atividade de avaliar o planejamento de marketing. ............110 Quadro 26: Tarefas que compe as atividades de avaliar o risco do projeto para a rea de marketing. ..............................................................................................112 Quadro 27: Resumo do modelo de referncia para o marketing no PrDesenvolvimento e comparao com as atividades com participao do domnio de marketing no PDMA de Romano (2003). .......................................................112 Quadro 28: Notas atribudas subjetivamente pelos avaliadores das empresas ao modelo proposto. ................................................................................................123 Quadro 29: Resumo das tarefas essenciais do modelo de referncia para o marketing no Pr-Desenvolvimento e Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas aps a validao. ................................................................................................124

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AF ANFAVEA

Administrativo-Financeiro Associao Automotores Nacional dos Fabricantes de Veculos

APQC

American Productivity and Quality Center - Centro Americano de Qualidade e Produtividade

ASAE

American Society of Agricultural Engineers Sociedade Americana de Engenharia Agrcola

ASSIST B2B B2C BOM CAD

Software de gerenciamento da CNH Business to Business Empresa para Empresa Business to Consumer Empresa para Consumidor Bill of Material Lista de Materiais Computer Aided Design Desenho Assistido por

Computador CEN Comit Europen de Normalisation Comit Europeu de Normalizao CEO CEP CG COER CPP Chief Executive Officer Diretor Executivo da Empresa Controle Estatstico de Processos Capital de Giro Conselho de Orientao de Eletrificao Rural Customer Posiction Process Processo de

Posicionamento do Consumidor CRM Customer Relationship Manegement Administrao das Relaes com o Consumidor CRP CVA Custo Real do Trabalho Realizado Customer Value Analysis - Anlise de Valor para o Consumidor DFA DFM DIMA DP EC Design for Assembly Desenho para assemblia Design for Manufacturing Desenho para Manufatura Desenvolvimento Integrado de Mquinas Agrcolas Dependabilidade Estudo de Caso

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EDP EDT EMBRAPA ESP EPBP

Estrutura de Decomposio do Projeto Estrutura de Decomposio do Trabalho Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria Efficient Support Process Processo de Suporte Eficiente Enterprise Process and Business Process Processo de Empreendimento e Processo de Negcio

ERP

Enterprise

Resource

Planning

Planejamento

de

Recursos de Empreendimento FINAME FMEA Financiamento de Mquinas e Equipamentos Failure Mode and Effect Analysis Anlise do Modo de Falhas e Efeito GECON GE GE GP IBGE IDEF IDEF0 Gesto Econmica General Electric Eletricidade Geral Gesto Empresarial Gerncia de Projetos Istituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Integration Definition Definio de integrao Integration Definition for Function Modeling Definio de Integrao para Modelagem Funcional IGEA ISO Instituto Gacho de Engenharia Automotiva International Organization for Standardization

Organizao Internacional para Padronizao LIMA MA Lote Inicial de da Mquina Agrcola Mquinas Agrcolas

MERCOSUL Mercado Comum do Cone Sul MK MPEMA MPEs MRP Marketing Micro e Pequena Empresa de Mquinas Agrcolas Micro e Pequenas Empresas Manufactoring Resource Planning Planejamento dos Recursos de Manufatura NAFTA Nort American Free Trade Agreement Acordo de Livre Comrcio entre EUA, Canad e Mxico

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PCP PDMA PDP P&D PE PERT

Planejamento e Controle da Produo Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas Processo de Desenvolvimento de Produto Pesquisa e Desenvolvimento Planejamento Estratgico Program Evaluation and Review Technique Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa

PLM POA PP PR PRONAF

Product Life-Cycle Ciclo de Vida do Produto Porto Alegre Projeto do Produto Produo Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar

PV OFP

Ps-Venda Order Framework Process Processo de Ordenao do Trabalho

OPP

Order Profict Process Processo de Ordenao dos Resultados

QFD

Quality Function Deployment Desdobramento da Funo Qualidade

QU SDP SCM

Qualidade Sistema de Documentao do Projeto Supply Chain Manegement Administrao de Cadeia de Suprimentos

SE SEBRAE

Segurana Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SENAI SIM SIMA SIMERS

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Sistemas de Informao de Marketing Solicitao de Investimento da Mquina Agrcola Sindicato das Indstrias de Mquinas e Implementos Agrcolas do Rio Grande do Sul

SLC

Schneider, Logmann & Cia. Ltda.

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SSCs STS SWOT

Sistemas, Subsistemas e Componentes Soluctions to Satisfaction Solues para Satisfao Strong, Weakness, Opportunity, Threat Fortalezas, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas

TIR TRIZ TOWS

Taxa Interna de Retorno Teoria da Soluo Inventiva de Problemas Threat, Opportunity, Weakness, Strong Ameaas, Oportunidades, Fraquezas e Fortalezas

UFSM VEMA VPL VPMA WBS

Universidade Federal de Santa Maria Viabilidade Econmica da Mquina Agrcola Valor Presente Lquido Validao do Projeto da Mquina Agrcola Work Basic Structure Estrutura Bsica de Trabalho

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LISTA DE APNDICES

Apndice A Apndice B Apndice C

Questionrio 1 aplicado no Levantamento de Informaes. 142 Questionrio 2 aplicado no Levantamento de Informaes. 145 Check-List de avaliao do modelo..................................... 150

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SUMRIO

Introduo................................................................................................................23 1.1 Melhorias do Processo de Marketing no Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas como Diferencial Competitivo: Tema da Pesquisa ..........................24 1.2 O Problema da Pesquisa ..................................................................................25 1.3 Objetivos ............................................................................................................26 1.4 Estrutura da Tese ..............................................................................................28 CAPTULO II .............................................................................................................29 Reviso Bibliogrfica ..............................................................................................29 2.1 Aspectos do Marketing para Empresas ..........................................................29 2.2.1 Marketing: Evoluo e Conceitos ...............................................................30 2.2.2 Gerenciamento de Marketing .....................................................................32 2.2 A Modelagem de Processos.............................................................................48 2.3 O Marketing no Processo de Desenvolvimento de Produtos........................51 2.3.1. A Necessidade da Engenharia Simultnea ...............................................52 2.3.2 A Fase de Planejamento Estratgico .........................................................53 2.4 O Marketing no Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas......56 2.4.1 Planejamento de Projeto ............................................................................57 2.4.2 Projeto Informacional..................................................................................61 2.4.3 Projeto Conceitual ......................................................................................62 2.4.4 Projeto Preliminar .......................................................................................63 2.4.5 Projeto Detalhado.......................................................................................63 2.4.6 Preparao da Produo............................................................................66 2.4.7 Fase de Lanamento..................................................................................68 2.4.8 Fase de Validao......................................................................................69 2.5 Consideraes Finais sobre o Captulo ..........................................................69 CAPTULO III ............................................................................................................70 Mtodo de Pesquisa................................................................................................70 3.1 Os Questionamentos da Pesquisa ..................................................................71 3.2 Delineamento da Pesquisa ...............................................................................72 3.3 Forma de Coleta de Dados ...............................................................................74 3.7 Consideraes Finais sobre o Captulo ..........................................................79

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CAPTULO IV............................................................................................................80 Resultados e Discusso .........................................................................................80 4.1 Pesquisa de Campo 1 .......................................................................................80 4.2 Pesquisa de Campo 2 .......................................................................................81 4.3 Pesquisa de Campo 3 .......................................................................................83 4.4 Pesquisa de Campo 4 .......................................................................................88 4.5 Pesquisa de Campo 5 .......................................................................................93 4.6 Pesquisa de Campo 6 .......................................................................................95 4.7 O Modelo de Referncia para o Pr-Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas sob a Viso de Marketing ...................................................................98 4.7.1 Planejamento Estratgico.........................................................................100 4.7.2 Planejamento de Produto .........................................................................105 4.8 Sntese do Modelo...........................................................................................112 4.9 Avaliao do Modelo de Referncia de Marketing no PDMA ......................113 4.9.1 Anlise Quali-Quantitativa do Modelo ......................................................114 4.9.2 Avaliao Ponderada do Modelo..............................................................122 4.10 Consideraes Finais sobre o Captulo ......................................................124 Concluso ..............................................................................................................126 5.1 As Contribuies para a Academia ...............................................................127 5.2 As Sugestes para Futuros Trabalhos..........................................................128 Referncias Bibliogrficas ...................................................................................130 Apndices ..............................................................................................................141 Apndice A.............................................................................................................142 Apndice B.............................................................................................................145 Apndice C.............................................................................................................150

Introduo

inegvel a importncia do setor de mquinas agrcolas na economia Brasileira, pela quantidade de empregos, arrecadao de impostos e parcela no produto nacional. No entanto, esse setor carece de ferramentas de gesto de projeto de produtos que se ajustem realidade nacional, pois, a maioria das empresas do setor, consegue apenas importar tecnologias e formas de gesto de grandes empresas estrangeiras, que dispem de recursos financeiros, tcnicos e humanos para a construo dos meios necessrios obteno dos fins, em contraposio nossa realidade. As empresas brasileiras de mquinas agrcolas, para serem competitivas precisam ter como gesto e filosofia, o princpio da inovao (FERRAZ, 1997, p. 15), ditando a moda do momento no seu ramo de atividade. Elas devem antecipar-se s mudanas no mercado, utilizando-se de capacidades como tecnologia de ponta, pessoas competentes e atualizadas ao servio, conhecimento do que faz e assessoria tcnica qualificada, principalmente, no que tange a Desenvolvimento de Produtos, como a realizao de pesquisas de mercado e tendncias de consumo, para a criao de vantagens competitivas, realmente, duradouras. Para criar vantagens duradouras, as empresas precisam prever com exatido quais so as tendncias futuras e, assim, empregar seus recursos, que na grande maioria das empresas bastante limitado.

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1.1 Melhorias do Processo de Marketing no Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas como Diferencial Competitivo: Tema da Pesquisa

O declnio da chamada era da ilha de prosperidade brasileira fez com que as empresas buscassem uma nova reestruturao (NADVI, 1995). Neste perodo, dcada de 70, vrias tendncias organizacionais se manifestaram e a nova lgica organizacional surgiu de diferentes formas, e em vrios contextos culturais e institucionais. Estas novas tendncias emergiram a partir de um movimento que se inicia com a crise do antigo modelo taylorista/fordista1 de produo: processo de desintegrao das burocracias verticais. As empresas buscavam um modelo mais enxuto e flexvel que tinha por objetivo uma rpida adequao s condies de mercado e gerao de inovao. Dentro dessa filosofia, as empresas de mquinas agrcolas passaram a focar seus negcios, no chamado core business2, e a terceirizar muitos dos processos que antes eram realizados internamente3, como o desenvolvimento de produtos. Isto gerou uma entropia4 natural nas empresas no processo de desenvolvimento de produtos e, conseqentemente, a perda da cultura de criao de novos produtos, limitada pela simples modificao e melhoria dos produtos j existentes. Na contra mo do exposto, o crescimento e o aprimoramento das empresas s so possveis se planejamento e controle forem utilizados. Para evoluir, necessrio mensurar e melhorar o desempenho anterior, como explica Kotler (2000), afirmando que o planejamento de marketing permite que o progresso, em relao s metas, seja medido e aes corretivas sejam tomadas. Dentro dessa tica, Cobra (2003) destaca que o planejamento mercadolgico uma estruturao sistemtica de aes programadas para atingir os objetivos da organizao, no tempo e no espao. E isso se d por meio do processo de anlise, avaliao e seleo das melhores oportunidades de mercado. Isto compreende o estudo de dois tipos de ambiente externos: o macroambiente e o microambiente.
1

Modelo taylorista/fordista de produo um modelo de produo em massa com sistema de empurrar a produo, ou seja, lotes de produo empurram outros ao longo da linha de produo e os agentes comerciais que tem a responsabilidade de vender (SLACK et al., 1997). 2 Conjunto de negcios e atividades desenvolvidas estrategicamente pela empresa. 3 Terceirizao do desenvolvimento de produtos, de servios de assistncia tcnica, de servios de logstica, e componentes das mquinas. 4 Medida da quantidade de desordem de um sistema (FERREIRA, 1999).

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Esses dois tipos de ambientes formam o chamado ambiente empresarial. O macroambiente composto por um conjunto de variveis, das quais a organizao no tem como controlar, e que influenciam diretamente na sua gesto. Isso se d pelo fato de que o macroambiente oferece, praticamente, ao mesmo tempo, oportunidades e ameaas que impactam na eficincia e eficcia dos processos e, conseqentemente, no sucesso da organizao como um todo. O marketing funciona como o elo de interao destas variveis, sendo o responsvel pela fagocitose do meio, atravs do marketing out, levando informaes de dentro para fora, ou atravs do marketing in, trazendo informaes do meio para dentro do sistema. Assim, se suas aes forem bem sucedidas, permitir que o projeto da mquina agrcola seja um sucesso mercadolgico. Assim, em encontro ao esposto, o que se props como tese de doutorado, na rea de Mecanizao Agrcola, o estudo de Mecanismos de Marketing no Processo de Pr-Desenvolvimento de Maquinas Agrcolas, para elaborar um modelo referencial de pr-desenvolvimento do mesmo sob a viso de marketing, que possa ser usado como instrumento de apoio tomada de deciso, isto , que possa ser como uma baliza tomada de deciso na gesto empresarial de projetos de mquinas agrcolas. Ou seja, pretende-se repassar para a indstria sob a forma de um modelo de melhorias do processo de marketing no projeto de mquinas

agrcolas na tentativa de aumentar a competitividade das empresas.

1.2 O Problema da Pesquisa

Com relao a grande parte das empresas de mquinas e implementos agrcolas, formula-se produtos sem uma definio de processos formalizados e de questionamento sob sua lgica. Em servio de campo, um vendedor visita um cliente. O produto no atende as especificaes, corretamente, e juntos trabalham algumas modificaes. O vendedor devolve o produto fabricante para realizar as mudanas, depois de dois ou trs outros feedbacks, eles chegam finalmente execuo das correes. Um produto novo emerge, que, eventualmente, abre um novo mercado. A companhia, assim, desenvolveu seu marketing de desenvolvimento integrado. Com a globalizao e o aumento da competitividade, uma nova mudana

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ocorre, as empresas nacionais no conseguem mais se valer de estratgias to simples como esta, que possui um longo ciclo de durao; ou da estratgia do benchmarking, que se limita em importar as novas tecnologias desenvolvidas no exterior e reproduzi-las no mercado domstico. Elas precisam agora de flexibilidade e inovao, principalmente no que tange a desenvolvimento de novos produtos, com a utilizao de tcnicas projetuais que incorporem o planejamento estratgico e mercadolgico. Sob esta tica a delimitao do problema foi: Quais os mecanismos5 de marketing utilizar no Processo de Pr-Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas, para aumentar o valor de mercado (para o cliente e conseqentemente o valor financeiro) dos produtos e da empresa e, assim, gerar um diferencial competitivo s fabricantes de mquinas agrcolas? H a necessidade da utilizao de uma metodologia de processo de prdesenvolvimento de projeto de mquinas agrcolas adequada s necessidades brasileiras, que apresente a utilizao de mecanismos de marketing, essencial para o sucesso, to esperado, dos produtos.

1.3 Objetivos

As pequenas e mdias empresas do setor de mquinas e implementos agrcolas, no Brasil, encontram-se hoje em uma difcil posio de incertezas e necessitam de estratgias que permitam manter-se competitiva, pois segundo Dahab et al. (1995, p. 3), competitividade a aptido de manter ou aumentar os lucros e sua participao no mercado. Para aumentar a participao de mercado as organizaes devem desenvolver mecanismos de marketing. Portanto, como objetivo geral pretende-se elaborar um modelo de referncia de marketing no prdesenvolvimento de mquinas agrcolas complementar ao modelo geral do Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas - PDMA de Romano (2003).

De acordo com Ferreira (1999, p.1304), seqncia, o mais detalhada possvel, das etapas consecutivas, que neste trabalho referem-se ao marketing. De acordo com Romano (2003, p. 110), recursos fsicos e/ou informaes necessrios para a execuo da tarefa: metodologias, tcnicas e ferramentas.

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Dentre as atividades pretendidas nessa tese como objetivos especficos destacam-se: 1) analisar os mecanismos de marketing propostos por Romano (2003); 2) mapear a metodologia de projeto da indstria de mquinas agrcolas e da academia; 3) estabelecer os mecanismos de planejamento de marketing no prdesenvolvimento e no PDMA; 4) explicitar os conhecimentos de marketing aplicveis durante o processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas; 5) integrar os mecanismos de marketing no modelo de referncia de desenvolvimento de projeto de MA; 6) avaliar o modelo de marketing proposto para o PDMA para evidenciar sua efetividade na possvel utilizao indstrias de mquinas agrcolas como estratgia competitiva.

Tanto explicitar os conhecimentos de marketing, estabelecer os mecanismos de planejamento de marketing no PDMA, explorar os ganhos advindos com a utilizao de mecanismos de marketing e analisar os mecanismos de marketing propostos por Romano (2003), so questes necessria para contemplar o objetivo geral da pesquisa, buscando retratar a realidade de forma completa e profunda, conforme Ldke e Andr apud Cunha (1996). A maior contribuio a incluso de uma viso de pr-desenvolvimento do projeto de mquinas agrcolas, que envolve o planejamento estratgico da corporao e o planejamento do produto, antes mesmo de nascer o projeto da mquina agrcola. Com uma adequada linguagem e processos que permitam atender aos objetivos organizacionais e ao mercado, considerando as limitaes expostas para a sua execuo. E a construo de um modelo de referncia no prdesenvolvimento de mquinas agrcolas sob uma viso de marketing.

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1.4 Estrutura da Tese

A elaborao desta tese implicou em utilizar conhecimento de ferramentas e tcnicas de metodologia de projeto de mquinas agrcolas e de planejamento de marketing. Em sntese, num primeiro momento, captulo II, evidencia a importncia do marketing no gerenciamento de desenvolvimento de mquinas agrcolas como um diferencial competitivo. Ainda no mesmo captulo, demonstram-se as ferramentas que podem ser aplicadas no mbito de projeto de produto das empresas fabricantes de mquinas agrcolas; para que se desenvolva um modelo de referncia de marketing no desenvolvimento do projeto de produtos. Abordar-se aspectos gerais do marketing, conceitos, evoluo e sua aplicao na atualidade. Descreve-se e se esclarece ferramentas que podem ser teis no gerenciamento de marketing no projeto de produto das empresas de pequeno porte de mquinas agrcolas. E se apresenta uma reviso bibliogrfica do gerenciamento do processo de desenvolvimento de produtos. O captulo III possui a metodologia de desenvolvimento do trabalho e o mtodo de construo utilizada no Modelo de Marketing no Pr-Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas. No captulo IV, so apresentados os resultados e discusses das pesquisas realizadas, o Modelo de Marketing no Pr-Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas, a avaliao do Modelo. Por fim, no captulo V so apresentadas as concluses e recomendaes para futuros trabalhos.

CAPTULO II Reviso Bibliogrfica

Este captulo tem o propsito de evidenciar a importncia do marketing no gerenciamento de desenvolvimento de mquinas agrcolas como um diferencial competitivo. Apresenta conceitos de bibliografias clssicas e atuais. Destaca a evoluo do marketing, a gerncia de processos, a aplicao de atividades genricas e de atividades do marketing no processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas.

2.1 Aspectos do Marketing para Empresas

Nesta seo apresentada uma reviso de marketing, sua evoluo, conceitos e formas de abordagem, como seus sistemas de informao, a segmentao de mercado, o seu planejamento, e sua relao com a qualidade.

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2.2.1 Marketing: Evoluo e Conceitos

Muitas pessoas acreditam que marketing o mesmo que venda e propaganda. Contudo, cabe ressaltar que venda e propaganda so apenas partes de um conjunto de ferramentas utilizadas pelo marketing da mquina agrcola e da empresa como um todo no mercado, para permitir o sucesso do projeto. Assim, fundamental esclarecer esse conceito, apresentando a sua evoluo e o entendimento atual de alguns autores da rea. No incio do sculo XX em nvel mundial e no Brasil (com o Plano de Metas da dcada de 60 e 70), as empresas que fabricavam mquinas agrcolas e mesmo as mais desenvolvidas, operavam com a viso voltada para a produo, isto , produziam e depois saiam em busca de clientes dispostos a comprar. Praticava-se a produo em massa, na crena de que boas mquinas, com preos acessveis e disponveis, venderiam por si mesmas. No se dava importncia para o que o cliente desejava e muitas mquinas ficavam encalhadas por longos perodos de tempo por falta de compradores. O sucesso dessas organizaes resumia-se em vitrias de produo, fato esse ainda hoje encontrado em muitas empresas de pequeno porte no Brasil. Um dos fatores para a orientao da empresa produo, foi a Revoluo Industrial. Las Casas (1997) coloca que, com a revoluo industrial apareceram as primeiras indstrias organizadas aplicando a administrao cientfica de Taylor. Durante a aplicao desse conceito, orientado para a produo, o que realmente importava para os agricultores, era a qualidade das mquinas e o preo e quem definia as estratgias eram os gerentes da rea de manufatura, que enfatizavam a eficincia nas operaes internas e o controle de custos. Como a demanda por mquinas era grande, o foco era grandes quantidades em capacidade de produo. Procurar clientes para essas mquinas ficava em segundo plano (ETZEL, 2001). A partir da metade dos anos 20 at o incio dos 50, nos EUA e na Europa, a sofisticao dos meios de produo cresceu. Como todos estavam praticamente alinhados na produtividade, o enfoque do marketing voltou-se para vendas. Essa alterao deu-se em funo do aparecimento dos primeiros sinais de excesso de oferta. No Brasil, isto ocorreu na dcada de 70 e 80, onde as mquinas

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acumulavam-se nos estoques, fazendo com que as fabricantes passassem a investir agressivamente nas vendas (BOONE e KURTZ, 1998). Nessa poca, tentava-se encontrar clientes dispostos a comprar mquinas estocadas ainda no vendidas. Eram feitas muitas campanhas publicitrias, de acordo com Boone (1998), para convencer os clientes a comprarem. O marketing ainda era secundrio, em relao produo e a finanas. Vem dessa poca a associao de marketing apenas a vendas ou a propaganda. O responsvel pela rea de marketing era chamado de gerente de vendas. Da dcada de 90, surge a era do marketing. Comea-se a valorizar a informao de mercado como prioritria para a produo. Criam-se os

departamentos de marketing nas grandes indstrias. A base lgica era identificar as necessidades e desejos dos clientes para depois produzir o que eles precisassem. O marketing comea a ser responsabilidade de todos na organizao. As empresas perceberam que a funo de apenas vender suas mquinas e implementos agrcolas, a qualquer custo, no era a melhor maneira, percebendo que a conquista e a manuteno de clientes era pea-chave no aumento das vendas. Isto aconteceria atravs de um relacionamento honesto e duradouro. Foi ento, que as organizaes, para conseguirem manter-se no mercado, passaram a utilizar os conceitos de marketing como ferramentas estratgicas no desenvolvimento de produto (LAS CASAS, 1997). A partir da dcada de 90 at os dias atuais, que a manuteno dos clientes tornou-se o foco principal para as empresas, estudos como os de Solomon (2000) e o de Engel, Blackwell e Miniard (2000) mostravam que custava at sete vezes mais conquistar um cliente novo do que manter um. Nasce a era do Marketing de Relacionamento. As indstrias comearam a desenvolver tcnicas de

relacionamento de longo prazo, visando o encantamento do cliente, para que este continuasse voltando. No Brasil, tardiamente este processo se desenvolve e ainda est em desenvolvimento, com raros trabalhos, como o de Altamiriano (1999), que aborda uma metodologia para integrao do marketing manufatura, porm sem o foco em desenvolvimento de produto.

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2.2.2 Gerenciamento de Marketing

Para que o Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas - PDMA possua um bom gerenciamento imprescindvel conhecer e compreender o comportamento das inmeras variveis externas e internas ao projeto e empresa. Torna-se necessrio observar dois aspectos: a disponibilidade da informao e o seu uso correto. Muitas vezes, a empresa e o PDMA dispem de grande quantidade de informaes, s vezes irrelevantes e/ou de baixa qualidade, comprometendo todo o seu processo de marketing. Outras vezes, o PDMA dispe de grande quantidade de informaes relevantes e de boa qualidade, mas os membros da equipe de projeto no percebem sua importncia, e tomam decises baseadas unicamente nas suas intuies e experincias. Uma das formas para reduzir o risco do projeto e suprir a carncia dos usurios de informaes de marketing no PDMA, atravs da estruturao de um Sistema de Informaes de Marketing - SIM, cujo objetivo fundamental auxiliar na tomada de decises corretas. Moorman e Miner (1998) alm de relacionar a necessidade de informao e o seu fluxo no desenvolvimento de produtos, tambm avaliaram a necessidade de improvisao. Um processo planejado desenvolvido com base nas informaes ambientais, mas ocorrem problemas se o fluxo de informao ocorre no momento da execuo dos projetos, o que se chama de improvisao. Assim o SIM, tambm, deve proporcionar condies para um contnuo aprendizado e melhoramento das estratgias. Para isso, necessrio monitorar, constantemente, o ambiente, com o objetivo de obter informaes e antecipar-se s ameaas e oportunidades, estabelecendo, assim, uma estratgia pr-ativa. Como diz Jack Welch ex-CEO (Chief Executive Officer) da GE (General Electric) apud Starec, Gomes e Chaves (2006), "If you dont have competitive advantage, dont compete"! Precisa-se desenvolver uma estratgia de marketing vencedora para o atual ambiente competitivo, mas tambm para um futuro previsvel (HOLLEY E SAUNDERS, 1996). de suma importncia que o levantamento das informaes (pesquisa de marketing) seja realizado de maneira consciente e responsvel, a fim de no proporcionar conseqncias onerosas para a empresa, como fabricar mquinas com

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desempenho que o cliente no deseja. Assumir a posio de saber o que deseja o cliente, realizar pesquisas e testes superficiais e ouvir as pessoas erradas so alguns procedimentos errneos relacionados por Tucker (1999). Com diz Benjamim Disraeli (Poltico) apud Starec, Gomes e Chaves (2006), Como regra geral, o

homem mais bem sucedido na vida aquele que dispe das melhores informaes. Uma forma de identificao, coleta, anlise e disseminao de informaes de forma sistemtica a pesquisa de marketing, conforme Malhotra (2001). Ela objetiva assessorar a gerncia na tomada de decises relacionadas identificao e soluo de problemas (e oportunidades) de marketing. A pesquisa de marketing envolve uma das mais importantes facetas do marketing, e provedora de subsdios, dando suporte para a tomada de decises dentro do PDMA. Envolve a coleta de informaes relevantes para que a equipe de projeto tenha conhecimento das necessidades do seu mercado-alvo, satisfao do cliente, posicionamento da sua mquina, comparado com os da concorrncia, e obter informaes relevantes para um problema especfico da mquina e/ou da empresa. O processo divide-se em cinco etapas: Desenvolvimento do plano de pesquisa; Coleta de informaes; Anlise das informaes; Definio dos problemas e objetivos da pesquisa; Apresentao dos resultados.

Uma pesquisa de marketing caracterizada por um mtodo cientfico, criatividade, metodologias mltiplas, construo de modelo, mensurao do custo/benefcio do valor das informaes, ceticismo saudvel e marketing tico. Malhotra (2001) comenta que as organizaes realizam pesquisa de marketing para identificar e para resolver problemas de marketing. So essas pesquisas que vo alimentar o SIM, na qual a manuteno deste deve ser regular, de modo que assegure sua perfeita aplicabilidade, como destaca Starec, Gomes e Chaves (2006). Mattar (1996), Kotler (2000) e Churchill e Peter (2000), sugerem algumas tcnicas:

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Pesquisa de valor grupo-chave de clientes potenciais recebe a mquina para avaliao. Eles devem relatar o que mais os desagradou, aquilo que mais gostaram e as caractersticas que os deixaram indiferentes. A empresa corrige o que os desagrada, aproveita os aspectos positivos na publicidade e aplica engenharia de valor nas caractersticas que no tenham muita importncia, reduzindo custos;

Entrevista pessoal individual o entrevistador costuma apresentar uma srie de perguntas, tanto objetivas como subjetivas. Passar algum tempo com os prprios clientes, em entrevistas individuais, em seu prprio ambiente. recomendado somente para parte dos clientes, por seu custo se tornar alto se a quantidade for muito grande. Para o mercado business-to-business, as entrevistas devero ser realizadas com o comprador, com quem decide a compra e com que usa a mquina. Outra opo solicitar aos revendedores que perguntem aos clientes sobre suas necessidades, ou perguntar aos funcionrios da linha de frente que tm contato com o cliente;

Mtodo ideal entrevista com um grupo de clientes, solicitando que eles imaginem uma verso ideal da mquina, ou servio, que utilizam; Mtodo de cadeia de distribuio - entrevista com clientes, para traar seus passos na aquisio, uso e descarte de uma mquina; Levantamentos por correio, por correio eletrnico, por telefone ou pessoalmente so utilizados para descobrir o nvel de conhecimento, as crenas, as preferncias, e a satisfao dos clientes. A coleta feita com um questionrio;

Observao a equipe de projeto e a empresa podem aprender muito pela observao. Os instrumentos que podem ser utilizados so humanos, mecnicos ou eletrnicos, e o ambiente pode ser o natural ou um laboratrio.

Para criar estratgias eficazes de desenvolvimento de mquinas agrcolas preciso decidir quais mercados se deseja atingir. Portanto, faz-se necessrio segment-los e se posicionar. Muitas disciplinas tm contribudo de maneira significativa para os estudos de segmentao de mercado, como o caso da Sociologia e da Psicologia. Uma vez que a segmentao psicogrfica enfoca o estudo do comportamento do cliente e

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divide o mercado em segmentos com estilo de vida homogneo, entre si, e heterogneo, em relao aos demais segmentos. Na literatura pertinente ao assunto, verifica-se que a maioria das contribuies ao estudo mantm suas bases nos escritos de Smith (1956). Ele descreve a segmentao como um mercado heterogneo, com determinada quantidade de mercados homogneos menores, em resposta a diversas

preferncias de modelos de mquinas, entre importantes segmentos de mercados. Tericos e pesquisadores utilizam a segmentao de mercado como uma poderosa arma estratgica, cujas implicaes decorrem da escolha de segmentos bem definidos para o delineamento de estratgias competitivas. A segmentao de mercado a ao de identificar e classificar grupos distintos de pessoas que compram mquinas com determinadas caractersticas, e/ou compostos de marketing separados (KOTLER, 1998). Os segmentos geralmente so identificados a partir de duas correntes, conforme estudos como os de Dwyer, Schurr e Oh (1987), Cannon e Perreault (1999) e Nicholson, Compeau e Sethi (2001). Na primeira corrente, atravs das caractersticas dos clientes, independentemente da mquina. Utilizam-se as variveis geogrficas, demogrficas e psicogrficas. Na segunda corrente, a identificao feita por meio das respostas do cliente diante da mquina, como benefcios procurados, ocasies de uso e lealdade marca. Atualmente, uma grande parte das empresas usa alguma forma de segmentao de mercado, ao dividir o mercado total em grupos de consumidores com necessidades relativamente comuns ou homogneas, tentando desenvolver um composto de marketing que atraia um ou mais desses grupos. O objetivo bsico da segmentao concentrar esforos de marketing em determinados alvos, que a empresa e o PDMA entendam como favorveis para serem explorados comercialmente. Cada segmento dever ser constitudo por grupos de clientes, caractersticas climticas, solo e de culturas praticadas que apresentem o mnimo de diferenas entre si, do ponto de vista das caractersticas abordadas, e o mximo de diferenas em relao aos demais segmentos. Semenik e Bamossy (1996) concordam, nesse sentido, dizendo que os elementos do processo decisrio de marketing que proporcionam empresa, uma base para resposta ao ambiente externo. Nenhum mais importante do que a

segmentao de mercado e o alvo de marketing.

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Por meio da segmentao, podem-se conhecer melhor as necessidades e desejos dos clientes e seus hbitos. Tal conhecimento aprofunda-se medida que novas variveis relacionadas aos desejos dos clientes so combinadas entre si, proporcionando conhecimento mais aprofundado. De acordo com Richers (1991), com a segmentao de mercado a empresa procura obter uma srie de vantagens sinrgicas. Essas vantagens incluem: Domnio de tecnologia capaz de produzir mquinas preferidas por certas classes de compradores; Maior proximidade ao consumidor final, o cliente; Possibilidade de oferecer mquinas e servios a preos altamente competitivos; Disponibilidade de pontos de venda adequados ao cliente, suas mquinas e/ou servios; Existncia de veculos de publicidade que se dirijam direta e exclusivamente aos segmentos visados.

O Quadro 1 exemplifica algumas variveis de segmentao. As variveis mais usadas so as demogrficas e as psicogrficas, conforme Dwyer, Schurr e Oh (1987) e Cannon e Perreault (1999), as quais so desdobradas logo a seguir, por serem pertinentes ao trabalho de pesquisa. Segmentao Demogrfica neste tipo de segmentao, o mercado dividido em grupos de variveis demogrficas. Estas so as mais comuns para definirem grupos de clientes. Uma razo que os desejos, preferncias e frequncia de uso dos clientes esto freqentemente associados a esse tipo de varivel. Outra razo, que esses tipos de variveis so mais fceis de serem mensuradas do que as demais. Mesmo quando o mercado descrito em termos no demogrficos, ou seja, descrito por personalidades, que incluem as segmentaes psicogrficas, se faz necessrio dimensionar o tamanho do mercado alvo e o tipo de mdia para atingilo eficientemente, o que se consegue pelas variveis demogrficas. Segmentaes psicogrficas neste tipo de segmentao, os consumidores (clientes ou no) so divididos em grupos diferentes, baseados em seu estilo de vida e/ou sua personalidade. Deve-se ressaltar que pessoas pertencentes a um mesmo grupo demogrfico podem apresentar perfis psicogrficos diferentes Assim como podem estar em ambientes naturais prximos, mas com micro-climas e solos

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diferentes. Da a importncia de em uma pesquisa de marketing por meio de segmentao ser bem estruturada, onde se possa juntar duas variveis para analisar um segmento, dando maior confiabilidade aos dados.

Variveis Geogrficas Regio Populao Concentrao Naturais Variveis Demogrficas Faixa etria Tamanho da famlia Ciclo e vida da famlia Sexo Renda Experincia Formao educacional Abaixo de 30 anos de idade; de 3040; mais de 40. 1 a 2 pessoas; de 3 a 4; mais de 4; etc. jovem solteiro, casal jovem com ou sem filhos; solteiro de meia idade; outros. Masculino, feminino. Nmero de sacas da cultura colhida historicamente. Tempo de cultivo, prticas de cultivo realizadas. Fundamental completo, fundamental incompleto, mdio completo, mdio incompleto, superior completo ou incompleto, ps-graduado, etc. Catlica, protestante, muulmana, etc. Branca, negra asitica, etc. Ps-guerra, gerao X dentro da propriedade e da cultura Brasileira, americana, inglesa, italiana, etc. Colono, pequeno produtor, empresrio do agronegcios, engenheiro agrnomo. A, B, C Central, Sul, Oeste, Centro-oeste, Leste, etc. N de agricultores de determinada regio. rea plantada, tamanho das propriedades. Clima, tipo de solo, tipo de cultura.

Religio Raa Gerao Nacionalidade Grau de profissionalismo Classe Social Variveis Psicogrficas Estilo de vida Personalidade Variveis Comportamentais Ocasies Benefcios Status de usurio Status de lealdade Estgio de aptido de compra Atitude relativa a mquina

Objetivos, extravagantes, intelectuais, etc. Compulsiva, gregria, autoritria, ambiciosa, etc.

Normais, especiais,... Qualidade, servio, economia, rapidez,... Pequeno, mdio, grande. Nenhum, mdio, forte, completo. Inconsciente, consciente, informado, interessado, desejoso, disposto a comprar, etc. Entusistica, positiva, indiferente, negativa, hostil.

Quadro 1: Principais variveis da segmentao. Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p.232).

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Aps a segmentao, o planejamento essencial, pois viabiliza o monitoramento e a melhoria contnua no gerenciamento de marketing no PDMA. Por isso, o planejador de marketing no PDMA no deve elaborar seu plano sem considerar as demais partes e funes do desenvolvimento do projeto, bem como da empresa. Todos os departamentos de uma empresa de mquinas agrcolas so afetados pelo plano de marketing no PDMA, que, por sua vez, composto de vrios sub-planos. As atividades de propaganda, de venda pessoal e promoo de vendas tambm tm planos respectivos para alcanarem os objetivos de marketing. Esses, como visto, so os planos operacionais. A Figura 1 ilustra esta situao. Esses planos operacionais de marketing estipulam os detalhes das atividades que foram delineadas na estratgia de marketing no PDMA. Quem recebe o plano deve saber, exatamente o que dever fazer para entrar em sintonia com o plano de marketing e plano estratgico da empresa para o perodo planejado.

Plano de Novos + Produtos

Plano de Vendas +

Plano de Propaganda

Plano de + Merchandising

= = Plano de Marketing

Figura 1: Plano de Marketing. Fonte: Las Casas (2005).

Nesse sentido, Kotler (2000) coloca que o plano de marketing deve estar em consonncia com o planejamento estratgico e com a misso e viso da empresa. O plano de marketing dever conter as estratgias a serem utilizadas, que so os caminhos mais adequados, ou cursos de ao determinados para serem seguidos, visando o alcance de objetivos de marketing a mdio e longo prazo (MATTAR 1998). Das estratgias, definem-se as tticas de marketing que so, conforme o mesmo autor as aes ou mtodos utilizados para implantar as estratgias de marketing e visam o alcance das metas de marketing no curto prazo.

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Ressalta-se que atravs do composto de marketing (marketing mix) a organizao consegue exercer, com eficcia, administrao de marketing. E nessa tica, Limeira (2003) assevera que a administrao de marketing o processo de planejamento, execuo e controle das estratgias e tticas de marketing para otimizar os resultados de clientes e stakeholders6. Portanto, o prximo sub-item visa a dar um maior esclarecimento a respeito desse composto. McCarthy (1996) quem popularizou o Mix de Marketing ou Composto de Marketing que formado por um conjunto de variveis controlveis que influenciam a maneira com que os clientes respondem ao mercado. Trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as empresas devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O composto dividido em 4 partes frequentemente chamadas por "quatro ps". Elas so: Produto, Preo, Praa e Promoo. Frey (1961) props que as quatro variveis de deciso de marketing fossem classificadas em dois fatores: a oferta (produto, embalagem, marca, preo e servio) e os mtodos e ferramentas (canais de distribuio, venda pessoal, propaganda, promoo de vendas e publicidade). Lazer e Kelly (1962), propuseram uma classificao de trs fatores: composto de bens e servios, composto de distribuio e composto de comunicao. Em qualquer trabalho de comercializao, a empresa dever realizar um planejamento de quatro variveis chaves: Produto, Preo, Praa e Promoo. Salienta-se que a maior, ou menor, nfase em cada uma das variveis citadas, depender do objeto de comercializao (LAS CASAS, 1994). As quatro variveis formam o chamado composto de marketing (marketing mix), conforme mostra a Figura 2, elaborada por Kotler (2001), na qual o p produto formado pela variedade de mquinas, a qualidade e design, as devolues, as caractersticas, o nome da marca, as cores, o transporte, tamanhos, servios e garantias. O p de praa definido pelos canais, cobertura, variedade, pontos-de-venda e estoques. O p de promoo definido pelo marketing direto, pela promoo de vendas, propaganda, fora de vendas e relaes pblicas. E o p de preo formado pelo preo nominal, concesses, descontos, condies de crdito e prazo para pagamento.
Todas as pessoas, ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao (clientes, acionistas, empregados, sociedade, fornecedores e sub-fornecedores, etc.).
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Kotler (2000) sustenta que o conceito dos 4Ps v o mercado do ponto de vista do vendedor e no do comprador. Um comprador, ao avaliar uma mquina ou servio, pode v-lo de maneira diferente. Kotler (2000) afirma que os 4Ps podem ser mais bem descritos, da perspectiva do comprador, conforme Lauterborn (1990), como 4Cs, de acordo com o Quadro 2, na qual os 4Ps so mais apropriados se analisados como soluo para o cliente, menor custo (monetrio, temporal, psicolgico, comportamental, fsico), convenincia e comunicao adequada.

Praa: Produto:
Variedade de mquinas Qualidade e Design Devolues Caractersticas Nome da marca Cores Transporte Tamanhos Servios Garantias
Canais Cobertura Variedade Ponto-de-venda Estoque

Mercado-Alvo

Preo: Preo Nominal Concesses Descontos Condies de crdito Prazo para pagamento

Promoo: Marketing direto Promoo de vendas Propaganda Fora de vendas Relaes pblicas

Figura 2: Composto de marketing (marketing mix). Fonte: KOTLER (2001).

4 P's Produto Preo Praa Promoo

Quadro 2: Os 4 Ps na perspectiva do comprador. Fonte: Kotler (2000, p.45).

4 C's Soluo para o Cliente menor Custo Convenincia Comunicao

Kotler (2000) coloca ainda que ao passo que a empresa se v como vendedora de uma mquina, os clientes se enxergam como compradores de um valor ou da soluo de um problema. Os clientes percebem mais que preos; eles percebem o custo total de obteno, uso e descarte de uma mquina. A clientela no deseja promoo; quer uma comunicao bidirecional. Afirma que os profissionais de marketing na empresa deveriam pensar primeiro em atender aos 4

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Cs do cliente e utiliz-los, em seguida, como uma plataforma para o desenvolvimento dos 4 Ps. O autor sugere algumas perguntas sobre o projeto, para que a equipe de projeto possa preparar um potente composto de marketing (4 Ps), a fim de que seus clientes acreditem que a oferta da empresa superior nos 4 Cs: Relacione todas as ferramentas do mix de marketing que o PDMA utiliza atualmente. Quais so as mais importantes? Consegue classificar as ferramentas segundo seu papel em relao s principais foras que impulsionam o cliente? A empresa transmite uma imagem de marca coerente em todos os contatos que o cliente tem com sua marca? Est satisfeito com a proporo de recursos financeiros que a empresa gasta com cada uma das ferramentas promocionais? Se tivesse que alterar essa distribuio, em que ferramentas reduziria os gastos, e em qual os aumentaria? Como avalia, atualmente, se a propaganda eficaz? Que atitudes tomaria, atualmente, para reduzir os custos com a fora de vendas? Investiu em automao de vendas, e-commerce e telemarketing? J identificou os clientes mais importantes? Tem informaes suficientes para prever as necessidades e o nvel de satisfao de cada um deles? Est, atualmente, fazendo marketing de segmentao individual, ou planejando fazlo?

Com base nesse contexto, so explanadas algumas consideraes relevantes sobre o mix de marketing, considerando o primeiro P como sendo mquinas (bem fsico) e servios (garantia/ps-venda). O Quadro 3 apresenta as implicaes do ciclo de vida da mquina agrcola para a estratgia de marketing, associado aos 4Ps de marketing. Na fase de desenvolvimento integrado da MA o objetivo satisfazer as necessidades dos clientes com o desenvolvimento de produtos, na fase de introduo o objetivo estabelecer o mercado, persuadindo os clientes iniciais a compr-lo, na fase de crescimento o objetivo aumentar as vendas e a participao do mercado, na fase da maturidade o objetivo defender a participao de mercado da marca e na fase de declnio o objetivo limitar os custos ou procurar maneiras de reavivar as vendas e os lucros.

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Para as indstrias que quiserem se valer de um PDMA competitivo, que alcance excelncia tambm com a prestao de servios, prope-se o tringulo do servio descrito por Albrecht (1998):
Dimenso da Estratgia Objetivos bsicos Desenvolvimento Integrado da MA (Projeto) Satisfazer as necessidades dos clientes com o desenvolvimento de produto e projetar (1), (2), (3) e (4). Estabelecer o mercado. Persuadir clientes iniciais a compr-lo. Aumentar vendas e participao de mercado Defender a participao de mercado da marca Limitar os custos ou procurar maneiras de reavivar as vendas e os lucros Introduo Crescimento Maturidade Declnio

Produto

Desenvolver a mquina agrcola e projetar (1), (2), (3) e (4).

Proporcionar alta qualidade. Proteger com patente.

Proporcionar alta qualidade. Acrescentar servios para aumentar o valor.

Melhorar a qualidade acrescentando recursos para distinguir a marca dos concorrentes.

Continuar oferecendo alta qualidade para manter a reputao da marca, procurar maneiras de deixar a MA nova outra vez.

Preo

Projetar com custo-alvo, anlise econmica e financeira e projetar (1), (2), (3) e (4).

Alto para retornar o custo do investimento ou baixo para rapidamente conquistar mercado.

Um pouco alto por causa da alta demanda.

Baixo refletindo a intensa concorrncia.

Baixo para vender o que resta de estoque, ou alto para atender a um nicho de mercado especfico.

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Dimenso da Estratgia Praa

Desenvolvimento Integrado da MA (Projeto) Planejar a distribuio da MA e projetar (1), (2), (3) e (4).

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

Nmero limitado de canais.

Nmero maior de canais para atender a demanda.

Nmero limitado de canais e mais incentivos aos revendedores.

Nmero limitado canais. de

Promoo

Planejar a forma de promoo e projetar (1), (2), (3) e (4).

Voltada para os adotantes iniciais; mensagens destinadas a instruir sobre o tipo de produto; incentivos como demonstraes e cupons de desconto p/ induzir a experimentao.

Voltada para pblicos mais amplos; mensagens centram-se nos benefcios da marca e nfase em propaganda.

Mensagens centram-se em diferenciar a marca e a mquina dos concorrentes, grandes incentivos como cupons de descontos para incentivar o agricultor a mudar de marca.

Mnima, para manter os custos baixos.

Quadro 3: (Continuao) Implicaes do Ciclo de vida da mquina agrcola para a estratgia de marketing; Fonte: Adaptado de Churchill e Peter (2000, p. 241).

Uma

estratgia

bem-concebida

para

servio

empresa

e,

conseqentemente, o PDMA, que se destaca tem descoberto, inventado, ou desenvolvido, uma idia unificadora para o que fazem. O conceito de servio orienta a ateno dos membros da equipe de projeto para as verdadeiras prioridades do cliente, e acaba aparecendo em tudo o que as pessoas fazem; Pessoal de linha de frente orientado ao cliente os projetistas de mquinas agrcolas tm estimulado e ajudado o pessoal da linha de frente, que sintoniza a

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situao, o pensamento e a necessidade do cliente no momento relevante; o que leva a um nvel de reao, ateno e disposio para ajudar. Isto faz com que o cliente sinta que o servio de qualidade superior e o leva a querer dizer a outras pessoas sobre isso, bem como a voltar a comprar novamente; Sistemas voltados para o cliente o sistema de entrega, que reduz o pessoal de prestao de servio, realmente projetado para atender convenincia do cliente, e no convenincia da organizao, o que demonstra que o conjunto concebido para atender o agricultor.

Com relao ao preo a competitividade atual exige que sejam cada vez menores, o que obriga os fabricantes a reduz-los ou oferecer servios que criem valor para seus clientes (BOUCKAERT, DENEFFE E VANTRAPPEN, 1999). Nesse sentido, Tucker (1999) sustenta que a nica maneira de obter um preo mais alto ser agregar um valor perceptvel por meio de produto e tcnicas ou por meio de servios especiais, de qualidade consideravelmente maior, ou uma percepo de excelncia de servio. Mas o autor oferece, tambm, outra opo, dizendo que, s vezes, no necessrio abaixar os preos, mas, sim, educar os clientes sobre o que eles esto adquirindo, por quais benefcios eles esto pagando e porque os preos so justificados. V-se que o preo, baseado no valor, ganhou ainda mais fora com o surgimento das novas tecnologias, pois segundo Berry (2000), h, pelo menos, duas tendncias em evoluo. Uma delas, que o consumidor hoje tem acesso fcil ao preo baixo e, a outra, que o cliente determina o preo que est disposto a pagar. Ambas so possveis graas a fatores como a Internet, que produz mudanas na estrutura tradicional e na maneira de fixar preos. Prahalad e Ramaswamy (2000) complementam essa teoria articulando que o preo tradicional no desaparecer completamente, mas como os clientes ficam mais conhecedores e reconhecem que eles tm escolhas e poder para barganhar, mais negcios sentiro presses para adotarem um implcito (se no explcito) processo de leilo. O preo um dos componentes do custo de aquisio, que tambm influenciado pela localizao, pela convenincia e pelo esforo despendido. Fatores

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tambm considerados pelos clientes, o que depreende a necessidade de se falar sobre a distribuio. Com relao a praa cada empresa precisa decidir como tornar suas mquinas agrcolas disponveis ao mercado-alvo. Para saber se o projeto e a indstria devem usar os canais existentes ou abrir novos, deve perguntar aos seus clientes qual a opo mais atraente ou mais conveniente para eles (GERTZ, 1999). Berry (1999) afirma que o varejo do futuro ser construdo sobre o conceito que combina localizao e produto. Trata-se do valor da experincia, que equivale a todos os benefcios que o cliente recebe em troca do esforo que ele despende no ato da compra. Contribuindo, Prahalad e Ramaswamy (2000) argumentam que a maior parte das empresas ter de projetar e integrar vrios canais de distribuio diferentes. O desafio ser garantir que a qualidade da realizao e a experincia personalizada do cliente sejam iguais em todos os canais. O grande desafio desenvolver infraestruturas capazes de sustentar uma rede de distribuio de vrios canais, que sero fundamentais para suprir, constantemente, a cadeia de proviso. Com relao promoo ou comunicao formada por todas aquelas ferramentas que fazem chegar uma mensagem ao pblico-alvo: propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas, fora de vendas e marketing direto. Para se obter melhores resultados em menos tempo e, com menores custos, Kotler (2000) afirma que de suma importncia integrar suas comunicaes de marketing, para fornecer uma mensagem. Com relao propaganda, o autor afirma que ela mais eficaz quando seu alvo restrito. Tucker (1999) complementa dizendo que a propaganda deve ser honesta e direta, para lembrar, ao cliente, dos seus servios de valor. Na concepo de Mattos (1999), o rdio e, principalmente, a televiso, esto perdendo terreno para a Internet. A Internet apresenta mais flexibilidade, facilidade, interatividade e informao, o que vai exercer grande influncia no mundo dos negcios. Contudo, cabe ressaltar que outras mdias podem e devem coexistir com sucesso, gerando, assim, uma oferta maior de canais, onde os clientes de todos os gneros possam encontrar o melhor meio de negociar.

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Outra opo de comunicao a promoo de vendas. A diferena bsica, entre a promoo de vendas e a propaganda, refere-se ao fato de que a primeira gera resultados imediatos, enquanto que a segunda gera resultados a longo prazo. Kotler (2000), Tucker (1999) e Griffin (1997) acreditam que os fabricantes, que promovem verdadeiras guerras promocionais, estimulam os clientes a optar pelo maior e melhor na hora da compra, ocasionando um aumento de vendas a curto prazo, mas no criam um valor duradouro para os clientes, muitos dos quais, eventualmente, migram para um concorrente. As relaes pblicas so outros componentes que fazem parte da comunicao, as quais envolvem, segundo Moreira (2000), procurar, compreender e sistematizar os esforos empreendidos por uma empresa, para criar um clima de confiana e de boas relaes com os clientes. Os relacionamentos com os diversos pblicos de clientes tm como objetivo melhorar ou manter uma imagem institucional. A fora de vendas representa mais uma opo de comunicao. Vender, hoje, uma profisso complexa e exigente, porm, rentvel para aqueles que compreendam o novo mandamento: descobrir como criar um valor maior no prprio ato de vender. Essa descoberta vem de compreender e traduzir o entendimento das necessidades e desejos dos clientes. O gerenciamento da fora de vendas requer muita habilidade, por ser uma das ferramentas mais caras da comunicao de marketing (KOTLER, 2000). O marketing direto tem sido muito difundido nas empresas, pois alm de ter um baixo custo, em relao ao demais, traz muitos benefcios. Segundo Kotler (2000), um sistema de marketing interativo, integrado, que combinar as diversas modalidades de marketing direto, o qual pode aumentar o desempenho do esforo global de marketing. O mesmo autor coloca que hoje muitos profissionais de desenvolvimento de produto e de marketing direto acreditam que as empresas devam ter um papel mais amplo, construindo um relacionamento duradouro com o cliente, ou seja, um marketing de relacionamento. Costa (2000) contribui quando diz que as definies de marketing de relacionamento, contm idias no j difundido conceito de marketing integrado e do desenvolvimento integrado de produto. O que ocorre uma evoluo, ampliando a aplicao dos conceitos a fatores ambientais de competitividade, que progressivamente vo surgindo.

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O marketing de relacionamento pode ser entendido como um processo de ida e volta, onde deve haver uma relao de parceria, de lealdade, de respeito e de comprometimento entre as pessoas envolvidas no processo. Mostra que

necessrio redefinir as estratgias da empresa, alinhando os interesses dos empresrios/acionistas, equipe de projeto, intermedirios e interesses dos clientes, para conseguir a satisfao total e obter relacionamentos a longo prazo, confiana e o ganha-ganha com os clientes, to necessrios para que as pequenas empresas ganhem espao em um ambiente de negcios turbulento (ZENONE, 1999). O marketing de relacionamento possui dois nveis, o primeiro o da reteno ou fidelizao e o segundo o marketing um-a-um. A opo pela utilizao ou no do marketing de relacionamento vai depender da avaliao da equipe de projeto da empresa. Para adotar a prtica do relacionamento ntimo, com o cliente, alm da fora de vendas, so necessrias informao (banco de dados), determinao de um alvo, posicionamento, capacitao das pessoas, e definio do mix de marketing. Vrias ferramentas podem ser utilizadas para efetuar o contato com o cliente, como malas diretas, Internet, call center, telemarketing etc. Isso refora a importncia do PDMA possuir um Sistema de Informaes de Marketing - SIM sempre atualizado. Assim, antes do desenvolvimento de produto, principalmente o de pequenas indstrias, resolver utilizar o programa de marketing um-a-um, preciso avaliar o marketing relacional como destaca Grnross (1997) e, analisar algumas questes como: A rea de informtica suficientemente desenvolvida para controlar as tarefas que o marketing um-a-um demanda? possvel manter um banco de dados de clientes, tendo um sistema de comunicao interligado com outros, rastreando os contatos de cada cliente com a empresa sendo que todas essas atividades requerem desenvolvimento, direo, e apoio? O marketing um-a-um requer uma certa quantia de investimento de capital. A empresa est disposta e capaz de prover fundos suficientes para todas as reas relevantes, a fim da iniciativa valer o esforo?

No marketing de relacionamento, de acordo com Gummesson (1999), preciso transformar os 4Ps em relaes, como em relaes especiais, clssicas,

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internas e mega relaes. Parte de trs premissas: rede, relacionamento e interao. As empresas podem utilizar estratgias de Business to Business7 (B2B) e de Business to Consumer8 (B2C), de acordo com Batista (2003), para identificar os clientes que compram grandes volumes e apresentam bom potencial de lucro e vendas para a empresa a longo prazo e que, portanto, possuem maior valor patrimonial para a empresa (maior lifetime). Entre estas estratgias esto canal eletrnico (apenas um novo canal de transaes da empresa, a qual j possua um negcio convencional), E-Marketplace (juno de diversas empresas do mesmo segmento para dividir uma estrutura eletrnica de desenvolvimento de negcios), E-Procurement (Empresa que presta o servio de desenvolver pesquisa e compra de diversos produtos necessrios ao desenvolvimento do negcio das empresas clientes), apoio logstico (sistemas de transporte e entrega), produtos de bits, e o E-Learning. Por fim, se ressalta que qualquer que seja a ferramenta utilizada pela empresa, pode ser vivel e trazer grandes resultados, desde que essa seja bem empregada. Nessa acepo, Peppers (1998) completa dizendo que possvel, porque, atualmente, todas as empresas podem tratar os clientes de forma diferenciada, por essa forma de atendimento no ser onerosa.

2.2 A Modelagem de Processos

De cordo com Cruz (1998, p.84), processo a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou servicos, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes. Os processos administrativos envolvem a produo de bens ou servios, documentao, tarefas e procedimentos escritos de formas organizadas, repetitivas e com qualidade.

Modalidade de E-Business para o desenvolvimento de transaes eletrnicas entre empresas (BATISTA, 2003). 8 Modalidade de E-Business para o desenvolvimento de transaes entre empresas e consumidores, o E-Commerce (BATISTA, 2003).

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Consideram-se todas aquelas atividades realizadas dentro ou fora da unidade que agregam valor ao processo transformando insumos em produtos que satisfazem ao cliente interno e externo. Do ponto de vista dos macroprocessos, um processo descrito como uma srie de tarefas que recebe insumos e gera produtos do trabalho. Um macroprocesso pode ser subdividido em subprocessos, que so inter-relacionados de forma lgica dentro da empresa. Todo processo ou subprocesso constitudo de um determinado nmero de atividades. Atividades so aes executadas dentro de todos os processos, necessrias para produzir resultados especficos. Cada atividade constituda por um determinado nmero de tarefas que se constituem na menor frao de processos (HARRINGTON, 1993). Smith e Cannan (1983) destaca a especializao em atividades quando as etapas produtivas so alocadas para pessoas que se especializam em uma das atividades, a eficincia total do processo maior do que quando todos realizam todas as atividades. De tal forma, dividindo uma tarefa complexa como a distribuio em tarefas menores e alocando para especialistas, acredita-se que a maior eficincia ser obtida por todo o sistema. Em se tratando de desenvolvimento de produtos, a diviso das atividades a serem desenvolvidas envolve a modelagem das tarefas. A modelagem descrito por Ferreira (1999) como sendo aquilo que serve para ser reproduzido. De acordo com Rozenfeld et al. (2006), os modelos desenvolvidos para serem referncia descrevem o processo de negcio e servem de guia para toda organizao sobre o seu funcionamento. Buscam agrupar, esquematicamente, as estratgias empresariais, as atividades que devem ser desenvolvidas, as informaes, a estrutura organizacional, a cultura da empresa, o processo de aprendizagem, as tcnicas e mtodos; os equipamentos e os hardwares utilizados pela empresa, de forma a ser facilmente entendida e reconhecida por qualquer colaborador do projeto e da empresa. A modelagem funciona como um mapa comum em toda a empresa, que permite a comunicao entre os diferentes departamentos e setores. Da direo, ao desenvolvimento de produtos, as compras, manufatura, controle de qualidade, setores financeiros, departamentos de venda e recursos humanos, como tambm os

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parceiros, como fornecedores, distribuidores, representantes, clientes e coparticipantes. Existem muitos modelos referenciais de desenvolvimento de produto, e todos convergem para um mesmo objetivo - o sucesso do projeto. Alguns com maior ou menor complexidade e com divergncia de posicionamento entre os autores. Mas a verdade, que todos carecem de um aprofundamento nas reas de apoio ao processo de desenvolvimento de produtos, que muitas vezes so cruciais para o sucesso do projeto, como o caso do Marketing. Rozenfeld et al. (2006), Figura 3, ilustra que, quanto maior a complexidade e o grau de inovao do projeto, mais detalhado este .

Planejamento Projeto

Projeto Informacional

Projeto Conceitual

Projeto Detalhado

Preparao Produo

Lanamento do Produto

2
novidade

3e4

complexidade

3e4

3e4

Figura 3: Modelos de referncia com maior ou menor complexidade; Fonte: Rozenfeld et al. (2006).

Romano (2003) abre o projeto mais complexo e inovador, na Figura 4, ainda em outras duas fases, o projeto preliminar e a validao.

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Figura 4: O PDMA de Romano; Fonte: Romano (2003).

Como exemplos do emprego dos modelos em diferentes tipologias de projeto, com verses de complexidade/novidade maior ou menor so: Desenvolvimento de uma plataforma de mquina agrcola totalmente nova para a empresa; Uma nova plataforma, mas em um segmento que a empresa j atua e, portanto, conhece bem; Derivaes usuais ou convencionais a partir de plataformas de mquinas j bem estabelecidas na empresa; Quando uma mquina agrcola que se pretende lanar no mercado nacional j foi desenvolvida plenamente, e a mesma est em produo em um outro local.

A vantagem da empresa trabalhar com o conceito de processos de negcio e utilizar modelos de referncia o fato dos modelos de referncia oferecem ao gerente de projetos uma lista de todas as atividades possveis servindo como um checklist para guiar as tarefas a serem executadas.

2.3 O Marketing no Processo de Desenvolvimento de Produtos

O processo de desenvolvimento de mquinas tambm conhecido na literatura, de forma genrica, como desenvolvimento integrado de produtos, projeto de produto; ou processo de desenvolvimento de produtos (PDP). A seguir apresentase a necessidade de se considerar antecipadamente questes no projeto -

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engenharia simultnea e a fase de planejamento estratgico.

2.3.1. A Necessidade da Engenharia Simultnea A viso da engenharia simultnea, de acordo com Smith (1997) apud Back et al. (2008) um termo aplicado para a filosofia de cooperao multifuncional no projeto de engenharia, a fim de criar produtos que sejam melhores, mais baratos introduzidos no mercado mais rapidamente. Hull et al. (1996) e Haddad (1996), afirmam que praticar engenharia simultnea consiste em considerar as questes referentes s fases posteriores do desenvolvimento de produto j nas fases iniciais deste processo. Para Clausing (1994), isso implica na utilizao efetiva do mtodo de soluo antecipada de problemas e na utilizao de equipes multifuncionais. Esta definio permite a organizao seqencial de todo o processo de desenvolvimento, j que no h em seu bojo qualquer impedimento, implcito ou explcito, a esta forma de organizao de atividades. A engenharia simultnea a execuo paralela de algumas fases e tarefas do desenvolvimento de produto. Desse modo, o desenvolvimento do produto tornase um processo composto de fases executadas simultaneamente e de outras executadas seqencialmente, conforme autores como Chiusoli (1996) e Silva e Neto (1999). A escolha do modo de execuo das atividades, se paralelamente ou se seqencial, deve considerar, essencialmente, o risco da sobreposio elevar o custo e/ou o tempo de desenvolvimento (KRISHNAN, 1996). Portanto, pode-se considerar que as descries de engenharia simultnea mostrando a sobreposio de todas as atividades, como em Prasad (1995), so raramente empregadas. Para Liker et al. (1996), a prtica da engenharia simultnea deveria incluir a abordagem baseada em conjuntos, tanto no nvel conceitual quanto no nvel de parmetros. No primeiro nvel, vrios conceitos de produto so gerados e explorados paralelamente durante todo o processo de desenvolvimento de produto. No segundo nvel, os valores nominais dos parmetros de projeto so inicialmente definidos em faixas de valores, como por exemplo, distncia entre eixos entre 2,5 e 3 metros. De posse das faixas de valores definidas nas fases anteriores, cada

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estgio do processo de desenvolvimento define faixas de valores para seus prprios parmetros, sempre buscando atender a duas variveis: a compatibilidade com os demais estgios e suas prprias limitaes tecnolgicas. Posteriormente, atravs de negociaes, os piores valores para os parmetros de cada fase vo sendo descartados. Assim, gradativa e continuamente, vai-se convergindo para a alternativa mais aceitvel para todos. Para desenvolver as atividades de marketing no PDMA necessria a execuo simultnea de atividades de outros domnios, como gesto empresarial, gerncia de projetos, suprimentos, qualidade, financeiro, manufatura,

dependabilidade, produo e ps-venda. Da mesma forma, muitas tarefas de marketing so desenvolvidas paralelamente.

2.3.2 A Fase de Planejamento Estratgico Esta a fase que precede a execuo do planejamento de projeto, tem por objetivos, segundo Rozenfeld et al. (2006): a) entender a relao entre o processo de Planejamento Estratgico da empresa e o Plano Estratgico de Produtos, b) compreender o significado e a importncia do Planejamento Estratgico de Produtos e o Portflio de Produtos, c) identificar a diferena entre produto e tecnologia, d) conhecer as diferentes fontes de dados sobre o mercado e tendncias tecnolgicas, e) entender os principais cuidados na coleta de informaes sobre mercado e tendncias tecnolgicas, f) descrever quais os objetivos e as metas da gesto de portflio9, g) descrever quais as atividades e ferramentas disponveis para realizar o planejamento estratgico de produtos; isto , a definio dos projetos de desenvolvimento, h) entender a importncia da segmentao e posicionamento dos produtos na definio do portflio de produtos, incluindo as diferentes estratgias possveis, i) listar todo o contedo de um Plano Estratgico de Produtos, j) dar incio ao desenvolvimento de seu primeiro Plano Estratgico de Produtos, l) compreender como se d a passagem entre as fases de Planejamento Estratgico de Produtos e
De acordo com Cooper, Edgett e Kleinschimidt (1998), a gesto de portflio um processo estruturado de decises sobre quais projetos devem ou no ser desenvolvidos dentro da organizao.
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o Planejamento do Projeto por meio da Minuta do Projeto, m) entender a importncia da segmentao e posicionamento dos produtos na definio do portflio de produtos, incluindo as diferentes estratgias possveis, n) dar incio ao

desenvolvimento de seu primeiro Plano Estratgico de Produtos e o) compreender como se d a passagem entre as fases de Planejamento Estratgico de Produtos e o Planejamento do Projeto por meio da Minuta do Projeto. Sumariamente possui as seguintes informaes: Localizao das fases do pr-desenvolvimento; Definio do escopo da reviso do Plano Estratgico de Negcios; Planejamento das atividades para a reviso do Plano Estratgico de Negcios; Consolidar informaes sobre tecnologia e mercado; Revisar o Plano Estratgico de Negcios; Analisar o portflio de produtos da empresa; Propor mudanas no portflio de produtos; Verificar a viabilidade do portflio de produtos; Decidir o incio do planejamento de um dos produtos do portflio. Como principal atividade de marketing se encontra a atividade de consolidao das informaes sobre o mercado, que envolve: Consolidar informaes de fontes de dados secundrias, Identificar necessidade de dados primrios, Planejar coleta de dados primrios e Consolidar as informaes. Como elementos da estratgia de produtos, tm-se a estratgia de produto e de mercado, e a estratgia de tecnologia; como principais influenciadores na definio da linha de mquinas da empresa, the product pipeline. E o marketing precisa analisar, nesta fase, fontes secundrias de informao como os registros internos da empresa, dados publicados de uso comum, dados padronizados de marketing; e fontes primrias de informao, como o uso de pesquisas qualitativas e quantitativas e experimentos; com o objetivo de identificar as necessidades dos consumidores e o posicionamento da concorrncia. Aaker, Kumar e Day (2001), enfatizam esta necessidade de busca de informaes no processo de desenvolvimento de produtos, para que o projeto e o produto tenham uma probabilidade de sucesso maior antes mesmo de nascer.

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Alm de estarem atento as necessidades dos clientes e a postura dos concorrentes, a equipe de marketing do projeto deve estar vigilante as inovaes tecnolgicas, as bases de patentes e de marcar, as instituies de pesquisa, universidades, revendedores e fornecedores. Especialmente na era da gesto do conhecimento em que se vive, para estabelecer sistemas de coleta de dados, avaliao e anlise, e disseminao das informaes dentro da organizao e do PDMA. Sempre na procura por uma atualizao constante com base nas comunidades prtica e acadmica, essencialmente para revisar o Plano Estratgico de Negcios - PEN10, instrumento que define as diretrizes a serem seguidas pela equipe de desenvolvimento de projeto de mquinas agrcolas. No detalhamento das tarefas a serem desenvolvidas, pode-se verificar que Rozenfeld et at. (2006), de forma sinttica, estabelece 16 tarefas a serem desenvolvidas, essencialmente pelo domnio de marketing, como aponta o Quadro 4.
Fase: Planejamento Estratgico de Produtos Atividade: Reviso do Plano Estratgico de Negcios Tarefas que envolvem o domnio de Marketing Revisar misso Revisar viso Revisar segmentao do negcio Revisar tendncias tecnolgicas Revisar posicionamento no mercado Revisar direcionamento da unidade estratgica de negcios (UEN) Revisar competncias Revisar recursos necessrios Revisar metas Preparar documentao Atividade: Analisar o portiflio dos produtos da empresa Revisar/definir metodologia de avaliao de portiflio Avaliar o posicionamento dos produtos Avaliar o desempenho dos produtos Avaliar tecnologias e plataformas utilizadas Consolidar lista de idias de novos produtos Analisar projetos: Mtodos, ferramentas, documentos de apoio Analisar mtodos de anlise do posicionamento do produto

Quadro 4: Tarefas a serem executadas pelo marketing no planejamento estratgico de produtos; Fonte: Rozenfeld et al. (2006).

O planejamento estratgico de produtos, ento, envolve a anlise do portflio de mquinas existentes, lista de idias com propostas de mudana do portflio de mquinas agrcolas, identificao dos produtos a serem descontinuados, a identificao dos projetos a serem abandonados e congelados, e a indicao dos novos projetos que devero ser iniciados em minutas para cada um dos novos projetos. O que consolida o novo portiflio de produtos j com a verificao da
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um processo sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro (CHANDLER, 1962).

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viabilidade do projeto e as tcnicas de gesto que devem ser adotadas. Como instrumentos de controle das sadas das tarefas, pode-se utilizar mtodos como o de avaliao do valor econmico, que relaciona o sucesso tcnico e o sucesso comercial, com a medio de suas probabilidades de ocorrncia, a matriz Boston Consulting Group - BCG e General Electric - GE. Outras tcnicas de anlise de portflios o uso do mtodo de notas, score, e do mtodo de bolhas, conforme Cooper, Edgett e Kleinschimidt (1998). O de notas avalia o peso de diferentes critrios para os projetos e depois os compara, o que gera um ranking de notas de vrios projetos. Aquele com melhor nota o escolhido e que determina a nota do projeto alfa. J o grfico de bolhas, possui dois eixos cartesianos, x e y, que representam o retorno financeiro e a probabilidade de sucesso mercadolgico, e cada bolha representa um projeto, cujo raio da bolha o tamanho do investimento no projeto. O'Brien (2006) aponta tcnicas bem diferentes para escolha de diferentes projetos com o uso de sistemas de informao, como pesquisa direta realizada por fax, e-mail, web e telefone em pesquisas realizadas com fornecedores, fabricantes, varejistas e consumidores, o que envolve toda a cadeia produtiva da mquina agrcola. A minuta de projeto, tambm chamada de carta de projeto, deve apontar a data de incio dos projetos, e o gerente responsvel pelo projeto, que deve ser incumbido de iniciar a prxima fase que o planejamento do projeto.

2.4 O Marketing no Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas

O domnio de marketing no processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas apresentado por Romano (2003), atravs de atividades e tarefas a serem realizadas ao longo das oito etapas a seguir: planejamento de projeto, projeto informacional, projeto conceitual, projeto preliminar, projeto detalhado, preparao para a produo, lanamento e validao. As subsees seguintes descrevem sumariamente s atividades de cada fase. Ao longo do processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas muitas tarefas so realizadas exclusivamente pelo domnio de marketing e outras em conjunto com outros domnios de conhecimento. Isso significa que quando uma

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tarefa define Todos, todos os 12 domnios de conhecimento participam da mesma.

2.4.1 Planejamento de Projeto O planejamento de projeto, segundo Romano (2003), composto por um conjunto de atividades que visam a elaborao de um documento denominado Plano de Projeto, que tem o objetivo de apresentar o que dever ser realizado durante a execuo do projeto. Em seu trabalho, Romano (2003) aponta 5 atividades inerentes ao domnio de marketing na fase de planejamento de projeto, as quais se subdividem em 15 tarefas, conforme o Quadro 5. Para cada tarefa, o mecanismo que deve ser usado para seu desenvolvimento, os instrumentos de controles que devem ser usados, bem como a entrada e sada de cada atividade, o que d um carter sistmico e seqencial de desenvolvimento do projeto. Nesta fase devem ser definidos os parmetros bsicos que caracterizam a mquina agrcola (o que a mquina) e as funcionalidades que dela se espera (para que serve o produto). Essas definies permitem que todos os envolvidos tenham uma clara compreenso do que ser fornecido ao cliente. Os parmetros devem ser preferencialmente quantitativos e devem

apresentar metas claras e inequvocas, mesmo quando qualitativos. Do projeto do produto, iro nascer s especificaes do produto, a lista de requisitos a serem preenchidos, que aps documentao dos subsistemas e simulao homologado e vira prottipo. Na tarefa de elaborao da estrutura de decomposio do projeto (EDP), Valeriano (1998), deve-se sob o aspecto de marketing, apresentar possveis solues ao cliente, detalhar a soluo escolhida, levantar requisitos com o cliente, preparar possveis solues de projeto e obter aceitao formal do cliente. Wheelwright e Clark (1992) explicita que preciso mapear no planejamento de projeto e no planejamento de marketing, o mapa do perfil da mquina, o mapa segmentado de preos, o mapa dos canais de distribuio e o mapa de geraes da mquina para poder desenhar estrategicamente a estrutura de decomposio do projeto.

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Macrofase: Fase: Entradas Planejamento Estratgico de Produtos Planejamento do Projeto Planejamento do Projeto N Atividades N Tarefas 1 Elaborar o Planejamento de Marketing 1 2 3 4 Determinar o tamanho do mercado Identificar as oportunidades de crescimento Avaliar as MA disponveis no mercado Identificar e analisar as normas e/ou critrios para homologao para o mercado pretendido Definir o preo de venda preliminar Dom. MK MK MK MK Mecanismos Analise de mercado Analise ambiental Analise da concorrencia Benthmarketing Analise das normas de homologao Controles Planejamento estrategico de negocio Sadas Tamanho e fatia de mercado por regio Oportunidades de crescimento 1 avaliao das MA disponveis no mercado Normas de homologao

MK

Analise de preco de venda

8 9 10

11 Planejamento de Marketing 2Submeter o 12 planejamento de MKT a aprovao 3 Avaliar o risco 13 do projeto para as areas envolvidas da empresa

Analise de mercado, Anlise do mercado de futuros, mtodos qualitativos e quantitativos de previso de demanda Definir os custos de MK, AF Metodologia de estimativa de custo lancamento e propaganda (Custeio padro, ABC, Absoro) Estabelecer o ciclo de vida da MK Analise do ciclo de vida do produto MA Consolidar as informacoes MK Planejamento de marketing para o planejamento de Marketing Plano estratgico Revisar o planejamento de MK Analise de especialistas de negcios marketing Emitir o planejamento de MKT MK Planejamento de Marketing????, Reunio com o grupo de projeto e diretoria da empresa

Descrever as caracteristicas de MK mercado da MA para definio da clientela de produtos Definir volume de vendas anual MK

Caracteristicas de mercado da MA, Fatores chaves de sucesso (FCS)

Preo MA Preo de venda preliminar disponveis no mercado Estratgia de Caractersticas de mercado da produto, mercado mquina agrcola e tecnologia Volume de vendas planejado

Oramento preliminar de lanamento e propaganda Ciclo de vida da MA Planejamento de marketing

Planejament de marketing aprovado

Declarao do escopo do projeto Estrutura de decomposio do projeto (EDP)

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Informaes das atividades realizadas na fase 1

5Registrar as licoes aprendidas

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Avaliar os riscos segundo os Todos Reuniao da equipe de desenvolvimento Estrutura de Classificao do risco do projeto criterios estabelecidos para do produto e Classificacao do risco do decomposio do cada dominio (gestao projeto projeto (EDP) empresarial, gerenciamento do projeto de marketing, projeto do produto, projeto da manufatura, suprimentos, qualidade, seguranca, dependabilidade, administrativo-financeiro, producao, pos-vendas) Desenvolver respostas aos Todos Reuniao da equipe de desenvolvimento Declarao dos riscos do projeto do produto e Sistema de riscos do projeto documentacao do projeto Lies aprendidas Registrar as licoes aprendidas Todos Reuniao da equipe de desenvolvimento Plano de de produto, Licoes aprendidas gerenciamento da qualidade, Plano de gerenciamento comunicaes

Quadro 5: Atividades e Tarefas sob o domnio de Marketing na fase de Planejamento do Projeto Fonte: Romano (2003).

Um erro na EDP, mesmo que mnimo, pode levar a divergncias de interpretao com impactos significativos. Os erros mais comuns so: Documentos desorganizados; Impreciso terminolgica; Falta de padronizao no tamanho das tarefas e resultados; Falha na solicitao de reviso por terceiros.

Cuidados se devem ter em identificar verses e adaptaes do modelo, em identificar necessidades de mudanas, em avaliar o grau de complexidade e inovao do produto/projeto, em diferenciar claramente o escopo do produto e o escopo do projeto, em definir as atividades e prazos, e em definir os indicadores de

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desempenho. Outro cuidado que o marketing deve ter a avaliao dos riscos do projeto. preciso visualizar qual a propenso da empresa em correr riscos, analisar o nvel de risco dos projetos anteriores, analisar os riscos potenciais do projeto

quantitativamente, planejar e monitorar os riscos. Como mecanismos para desenvolver esta tarefa, pode-se adotar tcnicas como Brainstorming, Tcnica Delphi, Tcnica SWOT (ou FOFA) e Modelos matemticos para simulaes. Tentar reduzir a incerteza, eliminar eventos no oportunos e melhorar a quantidade e a qualidade de alternativas de solues constituem a essncia da avaliao e gesto de riscos do projeto. Essa avaliao se baseia em duas dimenses bsicas: a probabilidade de ocorrncia e o efeito potencial do risco. De acordo com Rozenfeld et al. (2006), como categorias de risco mais influentes na indstria tem-se: Riscos em razo da complexidade da tecnologia envolvida no produto ou em sua forma de produo; Riscos em razo de inabilidade e/ou inexperincia em gerenciar projetos de desenvolvimento de produtos; Riscos em razo das possibilidades de mudanas em legislaes e regulamentaes.

Outro bom conjunto de informaes teis para se determinar a identificao dos riscos em um projeto so aprendizados de projetos anteriores. Como procedimentos para a quantificao dos riscos, tambm segundo Rozenfeld (2006), se podem usar: Entrevistas com especialistas no assunto que possam auxiliar a quantificar a probabilidade e o impacto; Anlise de sensibilidade e/ou anlise de rvore de deciso: que auxilia na determinao dos riscos de maior impacto no projeto e na cadeia de decises; Simulao: emprego de modelos matemticos que tentem traduzir o projeto completo e as incertezas ao qual ser submetido. Basicamente possvel buscar trs formas de ao:

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Aes que eliminem totalmente a fonte do risco. o mais recomendvel e deve ser prioritrio; Aes que diminuam a probabilidade de ocorrncia dos riscos. Envolve a reduo at patamares aceitveis da probabilidade e/ou impacto de ocorrncia do risco;

Aes que diminuam o impacto dos riscos. Os maiores riscos devero ter mais de um tipo diferente de ao. O resultado

dessa tarefa ser, ento, o plano de resposta aos riscos.

Alm de riscos, o marketing deve realizar previses de vendas e de custos para fomentar o domnio financeiro. Para estimar estes custos o chamado marketing out precisa obter informaes de outras partes tambm altamente influenciadoras no sucesso do projeto, como as necessidades de recursos definidos e planejados; as estimativas de custos-padro para uso dos recursos; as estimativas de tempo de durao de cada atividade; a memria de custos de projetos anteriores; o sistema contbil da empresa e as avaliaes de risco. Para Rozenfeld (2006) essas informaes devem ser processadas para a estimativa dos custos por meio de um ou mais dos seguintes mecanismos: Estimativa por analogia ou top-down; Modelos paramtricos; Estimativa de baixo para cima (botton-up); Softwares ou sistemas computadorizados de gerncia de projetos e planilhas.

Isto porque o valor disponvel para investimento tambm ir definir os caminhos que o marketing deve tomar e, o tempo e grau de detalhamento que pode obter. O marketing participa tambm, na seleo dos indicadores de desempenho para o projeto em planejamento. A definio dos critrios/indicadores de desempenho para os Gates - sadas, que comea na presente atividade de planejamento e se estende para outras atividades do prprio desenvolvimento, deve envolver participantes tanto do time de desenvolvimento como do time de avaliao.

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Existem, de acordo com Rozenfeld (2006), trade-offs entre o desempenho do produto (qualidade grau em que o produto satisfaz os requisitos do consumidor), os custos de desenvolvimento e o time-to-market (medida do quo rpido a empresa pode se mover do conceito para o mercado), sendo necessria a compatibilizao entre esses fatores. Os indicadores mais empregados, relacionados com o tempo, custo e escopo dos projetos individuais, so de acordo com Rozenfeld et al. (2006): Tempo de desenvolvimento (time-to-market); Realizao das atividades programadas, conforme o planejamento; Custo total do projeto; Custo real sobre oramento; e, Qualidade dos resultados em conformidade com as especificaes.

Tambm devem ser planejadas, ao menos preliminarmente, quais decises tomar conforme os resultados encontrados na avaliao desses indicadores.

2.4.2 Projeto Informacional Romano (2003) apresenta, nessa fase, sete atividades inerentes ao domnio de marketing, que se subdividem em 16 tarefas, conforme demonstra o Quadro 6. As atividades so definir os fatores de influencia no projeto da MA; monitorar as variaes de mercado que possam influenciar o estabelecimento das especificaes de projeto da MA; identificar as necessidades dos clientes/usurios; estabelecer os requisitos dos clientes-usurios; estabelecer os requisitos de projeto; analisar comparativamente as MA disponveis no mercado em relao aos requisitos dos clientes-usurios e requisitos de projeto e atualizar o plano de projeto.

62
Macrofase: Projetao Fase: Projeto Informacional Entradas N Atividades N Declarao do 6 Definir os fatores 16 escopo do de influencia no projeto, Estrutura projeto da MA de decomposio do projeto e 1 Avaliao das MA 17 disponveis no mercado

Planejamento de 7 Marketing

Envolvidos no 8 desenvolvimento da maquina

Monitorar as 18 variaes de 19 mercado que possam influenciar o estabelecimento das especificaes de projeto da MA Identificar as 20 necessidades dos clientes/usurios 21

Tarefas Dom. Mecanismos Considerar as normas (leis, MK, PP, QU, Julgamento de especialistas regulamentaes AF governamentais, etc.) necessrias a homologao da MA e da produo Levantar as informaes MK, PP, DP Ensaios (laboratrio, campo, relacionadas a operao agrcola simulados) Levantamentos a ser executada (parmetros (estudos de caso, avaliao de campo) Registros (controles agronmicos e mecnicos) operacionais, assistncia tcnica, programas de garantia) Monitorar demanda de mercado MK Pesquisa de mercado Atualizar o planejamento de MK Planejamento de marketing marketing

Controles Legislao

Sadas Fatores de influncia no projeto da MA

Estrutura de decomposio do projeto (EDP)

Estratgia de Planejamento produto, mercado de marketing e tecnologia

Definir clientes/usurios ao longo Todos do ciclo de vida da MA Coletar as informaes dos clientes/usurios (informaes originais) Avaliar a expectativa do usurio sobre caractersticas de segurana da MA Definir as necessidades dos clientes/usurios Todos

Reunio da equipe de desenvolvimento de produto, Clientes/usurios Reunio da equipe de desenvolvimento de produto

Ciclo de vida da MA

Clientes/usurio s

22

MK, SE

23

Todos

Necessidades dos 9 clientes/ usurios

Estabelecer os requisitos dos clientes-usurios

24

Desdobrar as necessidades dos clientes-usurios em requisitos

Todos

25

Valorar os requisitos dos clientes- Todos usurios

26

verificar se os requisitos dos clientes-usurios refletem as necessidades de mercado

MK, QU

Requisitos dos 10 clientes/usurios

Estabelecer os requisitos de projeto

27

28

Requisitos de 11 Projeto, 2 Avaliao das MA disponveis no mercado

Plano do projeto 12

Analisar 29 comparativamente as MA disponveis no mercado em relao aos requisitos dos clientes-usurios e requisitos de projeto Atualizar o plano 30 de projeto

Definir os requisitos de projeto Todos considerando os atributos gerais (funcional, ergonmico, segurana, confiabilidade, modularidade, esttico, legal e ciclo de vida) e especficos (geomtrico, material, energia e controle) da MA Verificar se os requisitos de MK, QU projeto refletem as necessidades de mercado Definir as especificaes de Todos projeto da MA derivadas dos requisitos de projeto

Pesquisa junto a clientes/usurios Informaes Caractersticas e especialistas originais dos de segurana clientes/usurios da MA Reunio da equipe de Informaes Necessidades desenvolvimento do produto, originais dos dos clientes/usurios, clientes/usurio Converso das informaes originais em necessidades dos Caractersticas de s clientes/usurios segurana da MA Reunio da equipe de Necessidade dos Requisitos dos desenvolvimento do produto e clientes- usurios clientesusurios desdobramento das necessidades em requisitos dos clientesusurios Reunio da equipe de Requisitos dos Requisitos dos desenvolvimento de produto e clientes-usurios clientesDiagrama de Mudge usurios valorados Necessidades dos Parecer sobre Pesquisa junto a clientes, usurios e especialistas clientes/usurios os requisitos dos clientesusurios Reunio da equipe de Requisitos de desenvolvimento de produto, projeto Desdobramento dos requisitos dos clientes/usurios em requisitos de projeto, Classificao dos atributos do produto (Fonseca, 2000) Pesquisa junto a clientes, usurios e especialistas Reunio da equipe de desenvolvimento de produto, Especificaes de projeto (valor meta, forma de avaliao, aspectos indesejados) Fatores de influncia no projeto da MA, Requisitos dos clientes/usurios, Classificao de risco do projeto Parecer sobre os requisitos do projeto Especificaes de projeto

Verificar se necessrio realizar Todos a fase de projeto conceitual ou se as solues conhecidas permitem passar diretamente para as fases de projeto preliminar ou detalhado

Reunio da equipe de desenvolvimento do produto, Anlise de especialista

Especificaes de Plano do projeto projeto atualizado

Quadro 6: Atividades sob o domnio de marketing na fase do projeto informacional descritas por Romano (2003); Fonte: Romano (2003).

2.4.3 Projeto Conceitual Romano (2003) apresenta, nesta fase, duas atividades inerentes ao domnio de marketing: conduzir orientao da equipe e apresentar o plano do projeto atualizado. Estas se subdividem em 5 tarefas, conforme demonstra o Quadro 7.

63
Macrofase: Fase: Entradas Convite para a 1 reunio, Especificaes de projeto da MA (EPM), Plano do projeto atualizado e Sistema de documentao do projeto Modelos das concepes alternativas, Estimativa de custo das concepes alternativas Projetao Projeto Conceitual Num. Atividades Num. 13 Conduzir 31 orientao da equipe e apresentar o 32 plano do projeto atualizado 33

14

Selecionar a concepo da MA

34

35

Tarefas Apresentar a lista das atividades do projeto atualizado Apresentar o cronograma de desenvolvimento atualizado Esclarecer dvidas, acertar detalhes e encerrar reunio Conduzir avaliao de riscos e oportunidades para cada concepo alternativa em relao ao mercado Selecionar a concepo da MA

Domnios Todos

Todos

Mecanismos Controles Sadas Reunio da equipe de Lista das atividades do Plano do projeto projeto desenvolvimento de apresentado produto Cronograma de desenvolvimento Plano de projeto

Todos

MK, PV

Reunio da equipe de desenvolvimento do produto, Matriz de deciso para seleo

Necessidades do clientes/usurios, requisitos dos clientes/usurios Plano estratgico de produtos, Requisitos de avaliao das concepes alternativas

Relatrio de avaliao das concepes alternativas

Todos

Concepo da MA

Quadro 7: Atividades sob o domnio de marketing na fase do projeto conceitual. Fonte: Romano (2003).

2.4.4 Projeto Preliminar

Romano (2003) apresenta nesta fase 6 atividades que se desdobram em 26 tarefas inerentes ao domnio de conhecimento de marketing e de outros domnios, conforme o Quadro 8. Dentre as atividades descritas por Romano (2003), relativas ao domnio de conhecimento de marketing, citam-se o monitoramento das variaes de mercado que possam influenciar a definio do leiaute da MA; o desenvolvimento de leiautes alternativos; o desenvolvimento de leiautes alternativos c/ clnicas; o

estabelecimento do leiaute final da maquina; o desenvolvimento do plano de fabricao e de teste do prottipo, e a avaliao da viabilidade econmica da MA.

2.4.5 Projeto Detalhado Romano (2003) entende que o marketing, no s est envolvido no projeto detalhado da mquina agrcola, como afirma que crucial para o sucesso do mesmo. Ao longo de seu trabalho, nesta fase, apresenta como sendo do domnio de marketing 12 atividades, que se subdividem em 33 tarefas, conforme se observa no Quadro 9, obtido de pesquisa sobre sua obra.

64
Macrofase: Fase: Entradas Planejamento de Marketing Projetao Projeto Preliminar N. Atividades 15 Monitorar as variaes de mercado que possam influenciar a definio do leiaute da MA

Num. 36 37

38

39 40 41

Tarefas Monitorar demanda de Mercado Refinar as metas do produto em relao a fatia de mercado Estabelecer as metas relacionadas s peas de reposio Definir o nmero de modelos Reavaliar impacto sobre outros produtos Verificar preo de venda preliminar

Domnio MK MK

Mecanismos Controles Pesquisa de mercado Estratgia de produto, mercado e tecnologia Fatores chave de sucesso (FCS) Anlise de especialista

Sadas Planejamento de marketing

MK, DP

MK MK MK, AF Anlise de concorrncia Anlise interna

42 43 44

Leiaute Inicial

16

Desenvolver leiautes alternativos

45

46

Leiautes Alternativos

17

Desenvolver leiautes alternativos c/ clinicas

47

48

49

50 Leiaute Dimensional 18 Estabelecer o 51 leiaute final da maquina

52 Leiaute Final, Lista 19 de componentes Desenvolver o 53 plano de fabricao e de teste do prottipo 54 55

56

57 Viabilidade econmica da MA (VEMA), Custo preliminar do prottipo, Solicitao de investimento pra construo do prottipo # Avaliar viabilidade econmica da MA 58

59

60

61

Desenvolver a estratgia MK de lanamento Atualizar o planejamento MK de marketing MK Anexar estratgias de lanamento ao planejamento de marketing Avaliar leiautes gerados Todos Reunio da equipe de Planejamento de marketing, (critrios mercadolgicos, desenvolvimento do Especificaes de projeto, Fatores tcnicos e econmicos) produto, Anlise custo- de influncia no projeto da MA benefcio, Mtodo da Selecionar leiautes Todos funo alternativos ao sistema de documentao do projeto Realizar clnicas com MK, PP, QU, Mock-up (fsico ou Planejamento de marketing, Plano mock-ups para confirmar SE, DP, PV virtual) de gerenciamento da qualidade, atendimento s Especificaes de projeto necessidades do mercado Avaliar leiautes Todos Reunio da equipe de Planejamento de marketing, dimensionais-mock-ups desenvolvimento do Declarao do escopo do projeto, (viabilidade tcnica do produto , Anlise Plano de gerenciamento da projeto, dos processo de custo-benefcio, qualidade, Especificaes de manufatura, a Mtodo da funo projeto, Fatores de influncia no dependabilidade, da critrio (Guideline VDI projeto da MA compatibilidade com 2225) trator-implemento, de mercado, e econmica) Selecionar o leiaute Todos dimensional que melhor atende a demanda do mercado Definir o modelo da MA, MK, PP Desenho Estratgia de produto, mercado e opcionais e acessrios tecnologia Plano de gerenciamento da Revisar o leiaute MK, PP, QU, Lista de verificao dimensional com relao a DP, SE, PV qualidade, Leiaute dimensional, falhas funcionais, de Informaes sobre segurana da MA, Metas de dependabilidade, compatibilidade espacial ou efeitos de fatores Fatores de influncia no projeto da perturbadores MA Redigir as especificaes MK, PP, DP, Especificaes Especificaes de projeto tcnicas gerais da MA QU, SE, PV tcnicas Verificar a necessidade de MK, PP, QU, Anlise de especialista Plano de gerenciamento da realizao de testes de SE, DP, PV qualidade, Metas de laboratrio e de campo ou dependabilidade, Normas de de clnica segurana Estabelecer os tipos de MK, PP, QU, teste a serem realizados SE, DP, PV Redigir as recomendaes MK, PP, QU, para o transporte, SE, DP, PV operao e manuteno do prottipo durante os testes Elaborar o cronograma de MK, PP, QU, Cronograma de Cronograma de desenvolvimento fabricao e montagem do SE, DP, PV prottipo prottipo Elaborar cronograma de MK, PP, QU, SE, DP, PV teste de prottipo Verificar se a viabilidade Todos Anlise de especialista Plano Estratgico de Negcios econmica do leiaute final atende ao plano estratgico de negcio Comparar o custo Todos Custo meta da MA preliminar do prottipo com o custo meta da MA Revisar a solicitao de Todos Oramento de desenvolvimento da investimento para MA construo do prottipo Emitir parecer sobre a Todos Avaliao da Plano de gerenciamento das viabilidade econmica da viabilidade econmica comunicaes MA da MA

Preo da MA disponveis no mercado, Preo de venda preliminar Anlise de especialista Estratgia de produto, mercado e tecnologia Planejamento de marketing

Leiautes alternativos

Leiaute dimensional, Lista de componentes preliminares

Leiaute dimensional revisado

Especificaes tcnicas Plano de fabricao e de teste do prottipo

Avaliao da viabilidade econmica da MA

Quadro 8: Atividades e Tarefas de Marketing no Proj. Preliminar (Romano, 2003).

65
Macrofase: Fase: Entradas Planejamento de Marketing,e Leiaute final Projetao Projeto Detalhado N. Atividades 21 Monitorar as variaes de mercado que possam influenciar a definio do leiaute da MA

N 62 63

64

65

66

Tarefas Monitorar demanda de Mercado Definir a data de lanamento da MA (verificar calendrio agrcola e calendrio de feiras) Planejar a realizao de clnicas para assegurar a avaliao adequada do cliente Refinar o custo de lanamento e propaganda Refinar preo de venda da MA

Domnios MK MK

Mecanismos Pesquisa de Mercado Anlise de especialista

Controles Estratgia de produto, mercado e tecnologia Cronograma de desenvolvimento

Sadas Planejamento de marketing

MK, QU

Plano de fabricao e teste do projeto

MK, AF

MK, AF

Metodologia de estimativa de custo Anlise interna

67

68 69

70

71

72

Requisio de prottipo, plano de fabricao e de

22

Construir o prottipo da MA

73

74

Desenvolver a estratgia de assistncia tcnica Identificar as peas de reposio Estabelecer plano para perodo de transio do estoque de campo Elaborar um plano de treinamento para a rea de vendas, psvendas e concessionrias Atualizar o planejamento de marketing Anexar estratgia de assistncia tcnica e plano de treinamento ao planejamento de marketing Atualizar cronograma de fabricao e montagem do prottipo Acompanhar montagem de prottipo

MK, PP, DP MK, PP, DP MK, PP, DP

Anlise de especialista

Oramento preliminar de lanamento e propaganda Preo da MA disponveis no mercado, Preo de venda preliminar Estratgia de produto, mercado e tecnologia

MK, QU, DP, PV

Plano de treinamento

MK

Planejamnto de marketing Planejamento de marketing

MK, DP

MK, PP, PM, SU, CU, SE, DP, PV Todos

Cronograma de prottipo

Cronograma de desenvolvimento

Cronograma de fabricao e montagem Prottipo

Prottipo Identificado

23

Apresentar prottipo

75

Requisio de prottipo

24

Realizar teste de laboratrio, de campo ou clinica com o prottipo e/ou componentes

76

Avaliar atendimento s especificaes de projeto e as normas de homologo Atualizar cronograma de teste de prottipo

MK, GE

77

Preparar para a clnica

MK, PP, PM, SU, QU, SE, DP, PV MK, PP, QU, PV

Reunio da equipe de desenvolvimento de produto, Observao Reunio da equipe de desenvolvimento de produto Cronograma de prottipo

Plano de fabricao e teste do projeto

Especificaes de projeto, Normas para homologao Cronograma de desenvolvimento

Relatrio de prottipo montado Cronograma de prottipo

Local para a realizao da clnica, Normas tcnicas, Prottipo

78

Realizar clnica

MK, PP, QU, PV MK, PP, QU, PV

79

Acompanhar clnica

80 Relatrio de montagem do prottipo, Relatrio de prottipo montado, Avaliao de compatibilidade - laboratrio, Relatrio de teste de laboratrio, Avaliao de compatibilidade - campo, Relatrio de teste de campo, Relatrio de clinica, Relatrio de segurana do 25 Analisar relatrio de prottipo 81

Elaborar e emitir relatrio de clnica Verificar necessidade de novos testes e/ou clinicas

MK, PP MK, PP, QU, DP

Relatrio de clnica Anlise de especialista

Plano de fabricao e de teste do prottipo , Cronograma de prottipo Plano de clnica, Cronograma de prottipo Requisitos dos clientes/usurios, Especificaes do projeto Plano de gerenciamento das comunicaes Metas de dependabilidade, Especificaes de projeto, Requisitos dos clientes/usurios, Requisitos de prottipo, Relatrio de montagem do prottipo

Plano de clnica

Relatrio de clnica

Plano de ao corretiva do prottipo

66
Macrofase: Fase: Entradas prottipo e Relatrio de dependabilidade do prottipo Projetao Projeto Detalhado N. Atividades

Tarefas

Domnios

Mecanismos

Controles

Sadas

Plano de ao corretiva do prottipo Relatrio de implementao das aes corretivas, Prottipo Responsveis pelo detalhamento dos componentes, Desenhos dos componentes e Desenhos do leiaute final Especificaes tcnicas, Desenhos dos componentes e Desenhos de montagem Planejamento de Marketing, Especificaes tcnicas, Desenhos dos componentes e Desenhos de montagem Documentao da MA, Anlise de fluxo de caixa do projeto da MA Viabilidade Solicitao de investimento da MA (SIMA), Relatrio de custo da MA, Relatrio de custo de ferramental, Relatrio de custo de lanamento e propaganda, Relatrio de custo de desenvolvimento da MA, Preo de venda detalhado

26

Implementar plano de ao corretiva do prottipo Submeter prottipo da MA aprovao

82

Realizar novos testes e/ou clnicas

MK, PP, QU, DP, SE, PV Todos

Teste de laboratrio, Teste de campo, Clnica Reunio da equipe de desenvolvimento de produto

27

83

84

28

Completar as especificaes dos componentes (detalhadamente, dimensionamentos, desenhos, etc.)

85

Analisar relatrio de implementao das aes corretivas Verificar atendimento as especificaes de projeto Definir obsolescncia dos componentes

Relatrio de teste de laboratrio, Relatrio de teste de campo, Relatrio de clnica Especificaes de projeto

Relatrio de implementao das aes corretivas Prottipo aprovado

Todos

86

29

Fixar as especificaes tcnicas da MA

87

Monitorar as normas e/ou critrios para homologao para os mercados pretendidos Aprovar as especificaes tcnicas

MK, PP, PM, SU, QU, SE, DP, PV MK, PP, QU, DP

Anlise de especialista

Planejamento de marketing, Estratgia de produto, mercado e tecnologia Normas para homologao

Obsolescncia dos components

Status do atendimento s normas para homologao Especificaes tcnicas

MK, PP, SU, QU

Especificaes tcnicas

Especificaes de projeto, Plano de gerenciamento da qualidade

30

Iniciar a elaborao dos procedimentos de assistncia tcnica da MA

Definir os equipamentos e ferramentas necessrias para a assistncia tcnica da mquina

MK, DP, QU, PV

Anlise de especialista

Plano de gerenciamento da qualidade, Informaes sobre segurana da MA, Relatrio de dependabilidade do prottipo, Relatrio de segurana do prottipo Custo meta da MA, Preo de venda preliminar

31

Preparar a solicitao de investimento da MA Avaliar a solicitao de investimento

88

Refinar estimativa de preo da mquina agrcola

MK, AF

Anlise de especialista

Procedimentos de segurana, Procedimentos de assistncia tcnica, Esquema de publicaes de assistncia tcnica Preo de venda detalhado

32

89

90

91

92

93

Verificar se a solicitao de investimento da MA atende ao plano estratgico de negcio Analisar os relatrios de custo da MA, de ferramental, de lanamento e propaganda e de desenvolvimento da MA Comparar o preo de venda detalhado com o custo meta da MA Revisar a solicitao de investimento da MA Emitir paracer sobre a solicitao de investimento

Todos

Anlise de especialista

Plano Estratgico de Negcios

Avaliao da solicitao de investimento da MA

Todos

Oramento de desenvolvimento da MA

Todos

Todos

Custo meta da MA, Preo de venda preliminar Oramento de desenvolvimento da MA Avaliao da solicitao de investimento da MA Plano de gerenciamento das comunicaes

Todos

Quadro 9: Atividades e Tarefas de Marketing no Proj. Detalhado (Romano, 2003)

2.4.6 Preparao da Produo Romano (2003), prev a ao do domnio de marketing no PDMA na preparao da produo sob a forma de implementao do planejamento de marketing desenvolvido anteriormente na macro-fase de projetao.

67

Segundo Romano (2003) implementar o plano de marketing significa revisar prazos (lote piloto, lote inicial, lanamento), confirmar plano para perodo de transio do estoque de campo, implementar plano para peas de reposio, confirmar preo de venda da MA, confirmar volume de vendas e atualizar o custo de lanamento e propaganda. O Quadro 10 mostra as atividades com a participao do domnio de marketing na fase de preparao para a produo.
Macrofase: Fase: Entradas Planejamento de Marketing Implementao Preparao da Produo Num. Atividades N. 33 Implementar o 94 planejamento de marketing 95

Tarefas Domnios Mecanismos Revisar prazos (lote piloto, MK, PP, PM, Anlise de especialista lote inicial, lanamento) SU, QU, PR

Controles Cronograma de desenvolvimento

96 97

Confirmar plano para perodo de transio do estoque de campo Implementar plano para peas de reposio Confirmar preo de venda da MA Confirmar volume de vendas Atualizar o custo de lanamento e propaganda

MK, QU, DP

Sadas Cronograma de lote piloto, Lote inicial de lanamento Estratgia de assistncia Plano para tcnica peas de reposio

MK, QU, DP MK, AF Preo da MA disponveis Preo de venda no mercado, Preo de da MA venda detalhado Volume de vendas Volume de planejado vendas Metodologia de estimativa de Oramento preliminar de Custo de custo lanamento e lanamento e propaganda propaganda Cronograma de lote piloto, Cronograma de Plano de lote inicial e lanamento desenvolvimento produo do lote piloto Anlise de especialista Planejamento de marketing Reunio da equipe de Plano de manufatura da Teste de desenvolvimento do produto MA, Plano de montagem gerenciamento da qualidade Avaliao do Reunio da equipe de Plano de produo do lote piloto da desenvolvimento do produto lote piloto Anlise de especialista Plano de gerenciamento MA, Aes da qualidade, Plano de corretivas marketing, Metas de dependabilidade, Normas de segurana, Status do atendimento s normas para homologao, Cronograma de desenvolvimento Reunio da equipe de Planejamento de desenvolvimento do produto marketing Cronograma de lote piloto, Plano de teste de Relatrio de lote inicial e lanamento laboratrio, Plano de teste de teste de campo, Plano laboratrio, de clnica, Cronograma Relatrio de de desenvolvimento lote de campo, Relatrio de clnica Reunio da equipe de Especificaes de Lote piloto desenvolvimento de produto projeto, Status do aprovado atendimento s normas para homologao Anlise interna, Anlise de mercado

98 99

MK MK, AF

Documentao da MA 34

Programao da 35 produo do lote piloto

Desenvolver plano de produo do lote piloto Iniciar produo do lote piloto Avaliar lote piloto

100 Estabelecer o cronograma de produo do lote piloto 101 Definir as quantidades de MA a serem produzidas 102 Testar o processo de montagem

MK, PP, PM, SU, QU, PR MK, PP, QU Todos

Lote Piloto

36

103 Analisar as MA produzidas Todos MK, PP, DP, 104 Verificar necessidade de realizao de novos testes, QU, SE, PV clnicas, teste de homologao e/ou ensaios de certificao de conformidade com os produtos do lote piloto (tipos de teste, cronograma, requisio de teste)

Avaliao do lote piloto 37 da MA e Lote piloto

Todos 105 Verificar necessidade de produo de novo lote piloto Realizar teste 106 Atualizar cronograma de MK, PP, PM, de laboratrio, teste SU, QU, SE, de campo ou DP, PV clnica com produtos do lote piloto Aprovar lote 107 Analisar relatrio de piloto e teste implementao das aes de montagem corretivas 108 Verificar atendimento as especificaes de projeto Todos

Relatrio de 38 implementao das aes corretivas e Avaliao do lote piloto da MA

Todos

109 Aprovar a execuo de Todos teste de homologao e/ou ensaio de certificao de conformidade em instituto oficial Lote piloto aprovado 39 Executar teste 110 Enviar produto para MK, PP, DP, Institutos de homologao de homologao - acompanha QU, SE homologao homologao e-ou ensaio de certificao de conformidade com produtos do lote piloto Normas para homologao MA homologada

68
Macrofase: Fase: Entradas Planejamento de Marketing e Lote piloto Implementao Preparao da Produo Num. Atividades N. 40 Executar o plano de 111 treinamento para a rea de vendas, ps-vendas e 112 concessionrias 113 114

Analise de fluxo de 41 caixa do projeto da MA e Solicitao de investimento da MA (SIMA)

Rastrear os custos 115 e investimentos no desenvolvimento da MA

Tarefas Domnios Disponibilizar MA e MK componentes para uso em treinamento Treinar equipe de MK, DP, QU, vendas PV Treinar equipe de ps- MK, DP, QU, vendas PV Desenvolver MK, DP, QU, treinamento das PV concessionrias Rastrear o custo de MK, AF lanamento e propaganda

Mecanismos Controles Sadas Solicitao de MA e Plano de treinamento Treinamento componentes para realizado uso em treinamento MA e componentes, Manual de instrues, Catlogo de peas, Manual de assistncia

Anlise de especialista

116

Atualizar o preo de venda

MK, AF

Oramento preliminar Relatrio de de lanamento e custo de propaganda, Relatrio lanamento e de custo de propaganda lanamento e propaganda Custo meta da MA, Preo de venda Preo de venda da MA detalhado

Quadro 10: Atividades e tarefas de marketing na fase de preparao para a produo. Fonte: Romano (2003).

2.4.7 Fase de Lanamento Na fase de lanamento da mquina agrcola projetada, o domnio de conhecimento de marketing ganha destaque, Romano (2003). O Quadro 11 subdivide-se a fase nas atividades de implementao do planejamento de marketing, preparao para produo do lote inicial,

acompanhamento da produo do lote inicial e lanamento da MA no mercado.

Macrofase: Fase: Entradas Planejamento de Marketing e Liberao do produto MA (LPMA) Implementao Lanamento N Atividades Num. 42 Implementar o 117 planejamento de marketing 118 Tarefas Revisar prazos(lote inicial, lanamento) Elaborar e emitir o boletim informacional de marketing e o material promocional Elaborar e emitir literatura tcnica para divulgao comercial do produto Monitorar o plano para peas de reposio Emitir a lista de peas prioritrias de reposio Domnios MKT, PP, PM, SU, QU, PR, MKT Mecanismos Controles Anlise de Cronograma de especialista desenvolvimento Boletim informacional Estratgia de produto, de marketing, mercado e tecnologia, Material promocional Plano de Catlogo tcnico da gerenciamento das comunicaes MA Sadas Cronograma de lote inicial de lanamento Boletim informacional de marketing, Material promocional Catlogo tcnico da MA

119

MKT, PP

120 121

122

123

Liberao do 43 produto MA (LPMA) e Documentao da MA Programao da 44 produo do lote inicial Lote Inicial 45

Preparar para 124 produo do lote inicial 125

Acompanhar a 126 produo do lote inicial Lanar a MA no 127 mercado 128 129

Plano para peas de reposio Estratgia de assistncia tcnica, Plano de gerenciamento das comunicaes Emitir lista de preos (MA, MKT, AF Lista de preos da Preo de venda da peas de reposio, opcionais e MA MA, Plano de acessrios) gerenciamento das comunicaes Concluir treinamento das reas MKT, QU, DP, MA c componentes, Plano de treinamento de venda, ps-venda e PV Catlogo tcnico da concessionrias MA, Manual de instrues, Catlogo de peas, Manual de assistncia tcnica Definir incio da produo MKT, PP, PM, Cronograma de lote Cronograma de SU, QU, PR inicial e lanamento desenvolvimento Revisar volume de vendas e MKT, PR Anlise de Volume de vendas definir quantidade de MA a especialista serem produzidas no lote inicial Analisar as MA produzidas MKT, PP, PM, Plano de SU, QU, PR gerenciamento da qualidade Apresentar MA para MKT, PV Boletim informacional Planejamento de concessionrios e vendedores de marketing, marketing Material promocional Apresentar MA para a imprensa MKT Comercializar lote inicial da MA MKT, PV

MKT, QU, DP Anlise de especialista MKT, QU, DP Lista de peas prioritrias de reposio

Plano para peas de reposio Lista de peas prioritrias de reposio

Lista de preos da MA

Treinamento encerrado

Programao da produo do lote inicial

Relatrio da produo do lote inicial Lanamento da MA no mercado

Quadro 11: Atividades e tarefas de marketing na fase de lanamento do projeto.

69

2.4.8 Fase de Validao A fase de validao a fase em que se verifica junto aos clientes, auditoria e validao junto ao cliente direto do mesmo, ou seja, aquele que contratou o projeto (ROMANO, 2003, p. 228). No Quadro 12 so desenvolvidas as atividades, inerentes ao marketing, de monitorar o mercado, comercializar a MA, iniciar o planejamento para alcanar s metas de melhoria contnua, submeter o resultado do projeto a auditoria, validar o projeto da MA junto ao cliente direto ou patrocinador; e finalizar o sistema de documentao do projeto.
Macrofase: Fase: Entradas MA Produzida Implementacao Validacao Num. Atividades # Comercializar MA

Num. 130

131

Plano de gerenciamento da qualidade, Satisfacao dos clientes e/ou usuarios da MA e Performance da MA confirmada Relatorio de progresso do projeto e Relatorio de validacao da MA

Iniciar planejamento para alcanar as metas de melhoria contnua

132 133

Tarefas Comparar vendas no varejo com as projees de venda Implementar plano para avaliao da satisfao dos clientes e/ou usurios Planejar reduo docusto da MA Planejar melhoria das caractersticas da MA

Domnios MKT

Mecanismos Anlise de especialista Planejamento de marketing

Controles Volume de vendas Estratgia de produto, mercado e tecnologia Estratgia de produto, mercado e tecnologia, Controle das mudanas do projeto

Sadas Volume de vendas

MKT, QU

Performance da MA confirmada

MKT, PP, AF MKT, PP, QU

Anlise de especialista

Plano de gerenciamento da qualidade

Validacao do projeto da MA (VPMA)

Submeter o resultado do projeto a auditoria e validar o projeto da MA junto ao cliente direto ou patrocinador Finalizar o sistema de documentao do projeto

134

Realizar auditoria do projeto

MKT, Todos

Formulrio para auditoria do projeto

Plano de projeto da MA

Validao do projeto da MA (VPMA)

135

Obter a assinatura dos envolvidos

MKT, Todos

Sistema de documentao do projeto

Plano de projeto da MA

Sistema de documentao do projeto arquivado

Quadro 12: Atividades e tarefas de marketing na fase de validao da mquina projetada.

2.5 Consideraes Finais sobre o Captulo

Aps a descrio do domnio de conhecimento de marketing ao longo do Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas, fica evidenciada a importncia deste domnio para os projetos de mquinas agrcolas. No prximo captulo, abordada a metodologia de desenvolvimento do modelo de referncia de marketing no processo de pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas.

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CAPTULO III Mtodo de Pesquisa

Este captulo tem por objetivo demonstrar o caminho para encontrar os objetivos declarados no Captulo 1. Trata-se de uma pesquisa com delineamento exploratrio-descritivo,

desenvolvida atravs dos mtodos de pesquisa bibliogrfica, estudos de casos e entrevistas diretivas e o tratamento dos dados qualitativo. A abordagem qualitativa, conforme Silva e Menezes (2000), por tratar-se de um estudo terico que no tem a preocupao de quantificar dados, desta forma, no se utiliza de bases estatsticas para seu desenvolvimento. Segundo Gil (1988), a principal finalidade das pesquisas exploratrias desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias existentes, com o intuito de formulao de novas hipteses para trabalhos ou pesquisas futuras. Silva (2000), afirma que atravs dos estudos exploratrios o pesquisador obtm maior interao sobre um determinado problema, conseguindo assim maior experincia. Assim, atravs dos estudos exploratrios, o pesquisador, em contato com uma realidade, encontra os elementos necessrios para obteno de determinados resultados.

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Para Andrade (1999, p. 17 e 18) na pesquisa descritiva:

Os fatos so observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira sobre eles. Portanto, os fenmenos do mundo fsico e humano so estudados, mas no manipulados pelo pesquisador.

Para Kche (1997, p. 122) uma pesquisa bibliogrfica "a que se desenvolve tentando explicar um problema, utilizando o conhecimento disponvel a partir das teorias publicadas em livros ou obras congneres." Do ponto de vista de classificao da pesquisa faz-se necessrio considerar o aspecto material, isto , que tipo de pesquisa realizada. Gil (1994, p.42), classifica as pesquisas em trs grupos: a) pesquisas bibliogrficas e documentais, b) levantamentos e c) estudos de caso. Estudos dessa ordem so efetivados atravs de entrevistas e pesquisas bibliogrficas. O presente trabalho centra-se em pesquisas bibliogrficas e entrevistas obtidas em livros, revistas, jornais e entrevistas as empresas e profissionais da rea. Para Fachin (2002, p. 42) o estudo de caso "caracterizado por ser um estudo intensivo. levado em considerao, principalmente, a compreenso, como um todo, do assunto investigado. Todos os aspectos do caso so investigados." Quando o estudo intensivo podem at aparecer relaes que de outra forma no seriam descobertas.

3.1 Os Questionamentos da Pesquisa De acordo com Mason (1996), questes de pesquisa so aquelas para as quais desejamos realmente conhecer as respostas. Neste sentido, elas representam a expresso formal do enigma intelectual do pesquisador (OLIVEIRA, 2000). Este estudo focalizou-se em quais mecanismos de marketing utilizar no processo de pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas para responder a questo de como elaborar um modelo de referncia. Para atingir esse objetivo parte-se das seguintes questes de pesquisa: Q1: Quais so os conhecimentos de marketing utilizados durante o processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas?

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Q2: Quais so os mecanismos de planejamento de marketing desenvolvidos nas indstrias de mquinas agrcolas? Q3: Quais so os mecanismos de marketing propostos por Romano (2003)? Q4: Como mapear a metodologia de projeto da indstria de mquinas agrcolas? Q5: Como integrar os mecanismos de marketing no modelo de referncia de para o processo de pr-desenvolvimento de MA? Q6: Quais so as garantias da efetividade da utilizao do modelo de marketing no PDMA para a indstria de mquinas agrcolas, como estratgia competitiva das micro e pequenas empresas do setor?

3.2 Delineamento da Pesquisa O presente estudo possui como estratgia de pesquisa a pesquisa bibliogrfica e o estudo multicaso visando a obteno de uma anlise de contedo no tratamento dos dados, teoria esta apresentada por Badin (1977). Segundo Trivios (1987), a anlise de contedo presta-se ao estudo das motivaes, atitudes, valores, crenas e tendncias, por meio de procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens e obter indicadores que permitam a inferncia de conhecimentos. Para Yin (1984), o estudo de caso apropriado quando se procura responder as questes como e por que certos fenmenos acontecem, tendo-se pouca possibilidade de controle sobre os eventos, e quando a pesquisa tem como foco de interesse fenmenos contemporneos dentro de um contexto da vida real. Na pesquisa, realizou-se, sob a forma de pesquisa bibliogrfica, o estudo dos conhecimentos de marketing aplicveis durante o processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas e dos mecanismos de planejamento de marketing propostos por Romano (2003). Com a estratgia de estudo multicaso realizou-se o levantamento do processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas e o perfil das empresas de mquinas agrcolas, observando-se o caso de quatro revendas de mquinas agrcolas, quatorze fabricantes de pequeno e mdio porte e de duas grandes empresas do setor. As pesquisas permitiram identificar os processos das empresas, bem como identificar os processos de marketing com o propsito de obter subsdios para a

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elaborao de um modelo de marketing no processo de pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas, que fornecesse a abrangncia necessria para se tornar um estudo consistente, profundo e ao mesmo tempo claro. De acordo com Lcke e Andr apud Cunha (1996), sendo o estudo de cunho qualitativo, algumas caractersticas fundamentais esto associadas ao mesmo: parte de uma base terica inicial que pode se modificar atravs da identificao de novos elementos importantes que surjam no decorrer do estudo; procura interpretar o fenmeno holstica; busca retratar a realidade de forma completa e profunda; utiliza diversas fontes de informao; adota um processo indutivo de investigao, deixando que as dimenses e categorias emirjam no decorrer da pesquisa; estuda os problemas no ambiente em que ocorrem com interferncia mnima do pesquisador. em seu contexto adotando uma viso

Portanto, baseado nos autores referidos, buscou-se atingir os objetivos propostos nesta pesquisa utilizando um estudo qualitativo bibliogrfico e de multicasos adotando como estratgia principal a identificao dos mtodos de desenvolvimento de produto utilizados pelas pequenas, mdias e grandes empresas de mquinas agrcolas e pela academia. Sua avaliao realizada com a participao de representante das 4 grandes empresas do setor no Brasil. Como forma de ilustrar o delineamento da pesquisa, a Figura 5 esquematiza a estratgia utilizada, onde Q1, Q2, Q3, Q4, Q5 e Q6 so as questes de pesquisa anteriormente mencionadas. A resposta s Questes Q1, Q2 e Q3 foram obtidas e apresentadas na reviso bibliogrfica j descritas no captulo II, anteriormente. E as Questes Q4, Q5 e Q6 so apresentadas no Captulo IV resultados e discusso.

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Figura 5: Representao do delineamento de pesquisa e estratgias utilizadas para responder aos questionamentos da pesquisa.

3.3 Forma de Coleta de Dados Para a coleta dos dados foi realizada uma reviso de literatura sobre o processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas, em especial o desenvolvido por Romano (2003). Em campo dois questionrios foram desenvolvidos e aplicados em trs momentos. Primeiramente, em 2005 e em 2006, foi aplicado o questionrio do Apndice A a seis revendas de mquinas agrcolas em Santa Maria, Rio Grande do Sul. Em 2007, o mesmo questionrio foi aplicado s pequenas e mdias empresas fabricantes de mquinas agrcolas. E um segundo questionrio, apndice B, foi aplicado em 2008 s grandes indstrias de mquinas agrcolas.

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O primeiro questionrio foi desenvolvido de forma estruturada e utilizado nas entrevistas s 16 empresas de pequeno e mdio porte, revendas e fabricantes, que participaram do processo. O segundo questionrio foi criado e utilizado como roteiro de entrevista para um estudo compreensivo e interpretativo (MORGAN, 1980), aplicado pessoalmente em entrevista na pesquisa de campo 3 das fabricantes de mquinas agrcolas no Brasil. Com as pesquisas 4, 5 e 6, foram realizadas entrevistas pessoais no estruturadas com os diretores e supervisores de marketing das respectivas empresa, os quais detalharam seus processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas. Simplesmente se iniciava a entrevista indicando uma direo temtica e as explanaes dos entrevistados eram gravadas, transcritas e compiladas para a descrio de seus processos. As pesquisas esto sumariamente tabuladas no Quadro 13, que ilustra a estratgia utilizada para cada uma. As pesquisas foram realizadas em diferentes perodos.

Pesquisa de Pesquisa de Pesquisa de Pesquisa de Pesquisa de Pesquisa de Campo 1 Pblico Revendas Campo 2 Pequenos e mdios fabricantes Entrevistados Vendedores Gerentes de projeto Forma de coleta de informaes Questionrio 1 Entrevistas do Apndice A com o apoio do Diretor de marketing Entrevista com Supervisora Gerente de Gerente de projetos Entrevista no estruturada gravada e anlise de documentos Campo 3 Grande empresa 1 Campo 4 Grande empresa 2 Campo 5 Grande empresa 3 Campo 6 Grande empresa 4

de marketing marketing Entrevista no Reunio e estruturada anlise de

Questionrio (no permitida documentos

Questionrio 2, Apndice B, a gravao) 1, Apndice A e gravao mas que foram no estruturadas e gravadas Quadro 13: Forma de coleta de dados das pesquisas realizadas.

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3.4 Anlise dos Dados

A anlise dos dados foi realizada em planilhas eletrnicas e em programas de fluxogramao. Os dados das diferentes pesquisas foram tabulados e analisados de formas distintas. Para as duas primeiras pesquisas de campo, que envolvem as revendedoras de mquinas agrcolas e as fabricantes de pequeno e mdio porte do setor, os dados foram comparados para verificar sua coerncia entre as respostas dos dois setores. Para as pesquisas realizadas junto s grandes empresas fabricantes de mquinas agrcolas os dados foram inicialmente divididos em constructos e variveis levantadas em 71 questes, conforme demonstrado no Quadro 14.
CONSTRUCTOS (C1) Dados Gerais VARIVEIS QUESTO (V1) rea de atuao 2, 4, 5 (V2) Envolvidos no projeto 1, 3 (C2) Caractersticas do Departamento de (V1) Organizao 6 Desenvolvimento de Produto (C3) Caractersticas do Processo de (V1) Complexidade 7, 8, 9, 10, 11 Desenvolvimento do Produto (V2) Procedimentos 12, 13, 14, 15 (C4) Caractersticas da equipe de (V1) Formao 23, 24, 25,26, 27 desenvolvimento de produto (C5) Caractersticas do Planejamento de (V1) Conceito 16 Marketing (V2) Mercado 18 (V3) Preo 17, 21 (V4) Promoo 22, 28 (V5) Propaganda 24 (V6) Praa 19, 20, 29, 30 (C6) Caractersticas do Marketing no (V1) Opinio dos clientes 31, 32, 39, 40 Projeto (V2) Informaes sobre os clientes 33, 35, 36, 37 (V3) Participao do cliente 34, 38, 41 (V4) Integrao com os outros setores 42 (V5) Planejamento 43 a 55 (C7) Caractersticas do Marketing na (V1) O que destaca na venda 56 a 68 validao da Mquina Agrcola Venda (V2) Anlise dos produtos existentes (C8) Caractersticas do Ps-Vendas (V1) Prospeco de clients 69 a 71 Quadro 14: Constructos e Variveis avaliadas na pesquisa junto ao Diretor de Marketing da Empresa de Grande Porte 1 pesquisada.

A partir dos resultado, foram elaborados fluxogramas das atividades das empresas para descrever e melhor entender e analisar seus processo. Na construo do modelo, a apresentao das atividades do domnio de conhecimento de marketing se faz por meio das fases do pr-desenvolvimento, Figura 6 - Planejamento Estratgico e Planejamento de Produtos.

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Na anlise das informaes das demais fases inerentes ao processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas, foi utilizada a estrutura do modelo de referncia para o PDMA, Romano (2003), organizadas como: planejamento do projeto, projeto informacional, projeto conceitual, projeto preliminar, projeto detalhado, preparao para a produo, lanamento e validao.
Pr-Desenvolvimento de MA Planejamento Estratgico 1 Planejamento de Produtos 2

Desenvolvimento da Mquina Agrcola x

Planejamento do Projeto 1 Projeto Informacional 2 Projeto Conceitual 3

Projeto da MA 1 Projeto da MA 2

Projeto Preliminar 4

Projeto Detalhado 5

Projeto da MA n

Preparao Produo 6

Lanamento do Produto 7

Validao do Produto 8

Figura 6: Fases do Pr-Desenvolvimento Proposto e as Fase do Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas (ROMANO, 2003).

Estas fases so divididas em atividades e tarefas, possuindo um carter sistmico, com entradas e sadas, Figura 7, como a utilizada pelo modelo IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling), criada pela Fora Area Americana, como uma extenso do modelo SADT (Structured Analysis and Design Tecnique), (VERNADAT, 1996).
Controles

Entradas

Tarefa

Sadas

Mecanismos

Figura 7: Forma de apresentao do modelo referncia; Fonte: Romano (2003).

utilizada, como forma de padronizao, a mesma forma de modelagem apresentada por Romano (2003), conforme o Quadro 15, que possui colunas para

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descrio das entradas, atividades, tarefas, domnios, mecanismos, controles e sadas do processo.

Fase:

Entradas N Atividades Cd. Tarefas

Domnios

Mecanismos

Controles

Sadas

Quadro 15: Forma de apresentao do modelo referncia em planilha eletrnica.

3.5 Avaliao da Pesquisa

Para avaliao das informaes o modelo desenvolvido foi submetido avaliao das empresas participantes do levantamento de informaes e a especialistas de marketing e de projeto de produtos. Como critrio de anlise foi utilizado o modelo proposto por Fox, citado por Vernadat (1996) e por Romano (2003) os quais so: escopo (rea de domnio do processo), exatido (capacidade de representao), profundidade (nvel de detalhamento), competncia (relevncia somente para a disciplina ou pode ser utilizado para outras disciplinas), clareza (facilmente entendido), generalidade (no ter o foco muito especfico), capacidade (suportar eficientemente a soluo do problema), transformao (capacidade de alterao de sua representao), consistncia (expressar-se de forma unvoca), expansibilidade (capacidade de ser expandido) e completeza (conter toda a informao necessria para resolver o problema proposto). Para a avaliao foram selecionadas 4 empresas que juntas representam mais de 90% do mercado de mquinas agrcolas nacional, nas quais diretores, supervisores de marketing, gerentes de produto e de projeto responderam quais as tarefas do modelo proposto eram executadas na empresa e sua avaliao ao modelo proposto e ao utilizado pela empresa. As anlises foram tabuladas e apresentadas no Captulo Resultados e Discusso da Tese.

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3.7 Consideraes Finais sobre o Captulo Neste captulo foi exposta a metodologia, os materiais e tcnicas utilizadas nas pesquisas de campo e na construo do modelo de referncia para o prdesenvolvimento de mquinas agrcolas. A seguir so apresentados os resultados da pesquisa e o modelo de referncia construdo para o domnio de marketing no Processo de Pr-Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas.

CAPTULO IV Resultados e Discusso

Este captulo inicia com a resposta a Questo 4 de pesquisa, apresentando o marketing desenvolvido dentro das empresas revendedoras de mquinas agrcolas. Em seguida apresentada a pesquisa realizada nas pequenas e mdias empresas fabricantes de mquinas agrcolas. Em terceiro discutido os resultados das pesquisas realizadas junto s grandes empresas fabricantes de MA. Portanto, os resultados das seis pesquisas realizadas com as amostras mencionadas no captulo anterior so apresentados, e tambm, so criadas representaes grficas para os processos de projeto das empresas. Na seqncia respondida a Questo 5 da pesquisa, com a apresentao do modelo proposto e por ltimo, a avaliao como resposta a Questo 6 da pesquisa.

4.1 Pesquisa de Campo 1 A pesquisa de campo 1 uma pesquisa que foi realizada com a entrevista de 10 empresas revendedoras de mquinas agrcolas de pequeno e mdio porte localizadas em Santa Maria, Rio Grande do Sul.

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Esta pesquisa serviu para dar subsdios ao desenvolvimento das prximas duas pesquisas, o que permitiu identificar e comprovar a relevncia do tema desta tese, tamanho o distanciamento existente entre o projeto e os vendedores, pessoas na linha de frente que consolidam o sucesso mercadolgico do projeto. As respostas obtidas as dez questes principais so apresentadas. Na entrevista os fatores mais destacados pelos vendedores so a qualidade da mquina ao atendimento das necessidades dos clientes. Tambm 44%, no destacam o produto em si e adjetivos como durabilidade, acessrios, marca estrutura fsica, cores ou potncia. De acordo com o depoimento dos vendedores, as empresas oferecem como forma de facilitar as vendas, melhores preos, suporte ao cliente e um produto melhor, cada uma das alternativas com 33% de indicao. No depoimento das dificuldades enfrentadas para execuo de vendas, 75% das indicaes apontam que a crise econmica a principal dificuldade enfrentada por eles para a execuo de vendas. As fabricantes oferecem para desenvolver as vendas, segundo os revendedores, orientaes sobre os produtos, 56%, e informaes sobre os preos negociveis, 22%. Utiliza-se como estratgia, em 50% das revendas, visitas aos produtores e, em 33% delas, o desenvolvimento do marketing de relacionamento. Dentre as maiores reclamaes dos clientes esto os preos elevados e as condies de pagamento, 57%, seguido pelo assessoramento na utilizao, 29%. Como se observa as atividades de marketing so as principais atividades desenvolvidas pelos revendedores para a gerao de vendas, sendo o planejamento destas atividades necessrio na fase de pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas.

4.2 Pesquisa de Campo 2 A pesquisa de campo 2 foi realizada com uma entrevista s empresas fabricantes de pequeno e mdio porte. Evidenciou as carncias e prticas destas empresas com relao ao processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas.

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Na mdia os entrevistados possuem 12 anos de experincia no setor sendo que durante este perodo geralmente destacam na venda o atendimento da mquina as necessidades do cliente - 42% das observaes, e a qualidade da MA - 37% das observaes. Conforme os depoimentos colhidos, a melhor estratgia que a empresa pode oferecer suporte ao cliente. Como os vendedores, os fabricantes tambm atribuem crise econmica a principal dificuldade para a execuo das vendas. Em 35% das observaes destacam que fornecem orientaes sobre o produto e preos negociveis. A atividade mais executada so as visitas aos clientes, 40%, seguido pelo desenvolvimento das atividades do marketing de relacionamento e destacam que as maiores queixas dos clientes com relao aos produtos comercializados so realmente os preos e as condies de pagamento, 50%. Como se observa nos resultados dos dois questionrios aplicados, tanto para as revendedoras quanto para as fbricas, h certa coerncia entre as respostas dos dois grupos entrevistados, coincidindo os resultados na maioria das questes. Os questionrios permitiram identificar somente questes relacionadas na fase de validao dos produtos porque identificou-se nas pequenas e mdias empresas atividades de marketing sendo realizadas somente pelos departamentos de venda das empresas, e no pelos setores de projeto, incipiente na maioria absoluta. As empresas foram visitadas em 2007 para verificao dos seus setores de projeto, possuindo estruturas de funcionamento semelhantes e pequenas, relativamente s grandes empresas do setor, com a participao de um engenheiro ou de um tcnico, de desenhistas e de um prtico para a construo de prottipos. Observou-se, Figura 8, que as atividades sob o domnio de conhecimento de marketing desenvolvidas so simples se comparado com o que pode ser desenvolvido nesta funo. So realizados ensaios de campo na fase de desenhao e prototipagem e para a validao, a exposio em feiras, com destaque ao atendimento das necessidades da cultura pela mquina, o suporte oferecido ao cliente, com visita aos produtores.

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Figura 8: Atividades de marketing desenvolvidas pelas pequenas e mdias empresas de mquinas agrcolas apontadas pela pesquisa.

4.3 Pesquisa de Campo 3 Foi realizada no estudo de campo 3 uma entrevista com aplicao do questionrio estruturado (Apndice B) junto a um gestor da alta gerncia ligado ao marketing de uma empresa de grande porte, coletada em dois momentos na sede administrativa da empresa. As entrevistas tiveram durao mdia de duas horas cada uma as quais foram transcritas e posteriormente agrupadas. Na verificao dos resultados encontrados para cada varivel, observou-se a narrativa do entrevistado: se a varivel era significativa ou no, se houve concordncia; ou se houve divergncia na resposta, a mesma varivel, em questes diferentes do questionrio. Para a varivel 1 (V1) rea de atuao, a empresa atua no mercado regional, nacional e internacional com linhas de produtos como Tratores, Colhedoras,

Semeadoras de Preciso e Colhedoras de Cana de Acar. Na varivel (V2), envolvidos no projeto, a empresa possui relacionados com o marketing, 145

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funcionrios ligados promoo de vendas, 25 no setor de publicidade, 25 no setor de planejamento de mercado, e 12 na rea de planejamento de produto. A empresa possui no Brasil um total de 2300 funcionrios ligados ou no a rea de projeto. Para o constructo caractersticas do departamento de desenvolvimento de produto, a empresa organizada segundo as normas da International Organization Standardization - ISO 9001 e 14000. O processo de desenvolvimento do produto C3 possui alta complexidade e est organizado segundo uma estrutura funcional11, com um Quadro de Distribuio de Tarefas - QDT, bem definido. Os projetos desenvolvidos comeam com o planejamento estratgico corporativo e de marketing, que so de novos produtos, tais como, semeadoras e saca palhas; e derivados de projetos anteriores, como tratores e colhedoras. Todos com alta complexidade (mais de 5000 componentes). Os procedimentos ao longo do projeto possuem alta complexidade, com um tempo de vida acima de 18 meses, envolvendo a participao de fornecedores, como por exemplo em componentes como o eixo dianteiro dos tratores, com um fornecedor mundial, transmisses das colhedoras uma empresa nacional, e mais uma dzia ao menos de fornecedores no desenvolvimento de processos de fabricao. Como caractersticas da equipe de projeto, C4, possui formao acadmica diversificada, engenheiros e administradores e relaes pblicas. O diretor de marketing, possui formao em Engenharia Agrcola, j trabalhou em outras empresas, inclusive concorrentes diretos. Destaca que o curso que realizou enfocou disciplinas da rea de projeto e que atendem as suas necessidades profissionais. Quanto a sua equipe, esta conhece modelos de gerenciamento como 6Sigmas, Kanban, CVA Customer Value Analysis, mas no especificamente de projeto de produto, a no ser o modelo particular da empresa. O planejamento de marketing C5 desenvolvido na sede administrativa, RS, e o planejamento de produtos desenvolvido de forma separada na fbrica. O processo de planejamento do projeto do produto realizado aps o processo do empreendimento da empresa. O processo de planejamento de projeto de produtos, ou simplesmente desenvolvimento de produto, conta com 45 atividades previstas nas seis etapas de projeto, com 14 sub-processos. Das seis etapas, uma de

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marketing. No marketing existem 4 sub-processos: 1 Processo de produto - no desenvolvimento; 2 Ordem de Processos - Planejamento de vendas (pedidos), planejamento da produo - Preenchimento de pedidos; 3- Processo de Suporte Eficiente - Processo de suporte ao cliente; e 4- Processo de Posicionamento do Consumidor - Ps-Vendas onde so aplicadas ferramentas como o controle estatstico de processos CEP. Estes resultados so apresentados no Quadro 16 e na Figura 9. Portanto, o processo de desenvolvimento de produto segue um sistema formal de

desenvolvimento na rea de marketing.

Sub-Processo Processo de Produto O que Desenvolvimento Objetivo Desenvolver produto que atenda ao mercado Prever quantidade ser produzida Identificar oportunidades e atrair clientes CEP Entradas Plano de Negcio do Produto Plano de Projeto do Produto Lote Inicial de Produo Lote Inicial de Produo e Plano de Vendas Sadas Plano de Projeto de Produto Lote Inicial de Produo Plano de Vendas

Ordem de Processos Processo de Suporte Eficiente Processo de Posicionamento do Consumidor

Planejamento de vendas Suporte ao cliente

Ps-venda

Projeto Encerrado

Quadro 16: Sub-processos de marketing no desenvolvimento de produto da pesquisa de campo 1.

As ferramentas utilizadas no desenvolvimento de produtos so o modelo particular da empresa, os laboratrios de unidades, os modelos de regresso mltipla, a anlise de cenrios com participao de consultores externos, que so as cinco bases de dados internas da empresa. As contnuas pesquisas de mercado como (satisfao do cliente 100%, inclusive com a participao de terceiros - CVA Customer Values Analysis), o Customer Focus - onde 8 a 12 clientes so selecionados como grupos focais desenvolvidos pelo marketing e dirigidos pelo planejador de produto. O conceito de marketing para a empresa envolve o relacionamento com o cliente, desenvolvido pelo processo de agregao do consumidor (identificar e atrair o cliente), a ordem de oportunidade (identificar uma oportunidade e entregar ao cliente), e o suporte ao consumidor. Estes so os principais grupos de processos da corporao. O marketing tambm envolve propaganda, promoo e publicidade, suporte ao cliente, vendas, desenvolvimento da rede, diviso comercial e ps-venda.
11

A principal caracterstica a natureza das atividades do trabalho (CURY, 1995).

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Marketing planejamento de mercado, de produto e comunicao. A empresa pesquisa agrupamentos de clientes realizando o que chama de marketing lateral. Busca entender o que acontece no mercado brasileiro, entender os problemas dos clientes, a disponibilidade de mo-de-obra, a realizao de pesquisas de mercado e reunies com clientes. Como caractersticas de marketing no projeto C6 a empresa para a promoo realiza dias de campo para demonstraes e feiras. Usa como materiais promocionais folhetos diferenciados. Normalmente, no projeto os clientes so envolvidos com a realizao de clnicas, com dia de campo, demonstraes, Test-drive depois do lanamento e palestras (Associao do plantio direto, por iniciativa da empresa). Para validao do marketing da MA desenvolvido C7 a empresa usa um software centralizado. Como apoio as concessionrias a empresa oferece a cursos prprios da empresa direcionada para a fora de vendas - treinamento e educao. Materiais didticos virtuais, treinamento via internet. Pacote de informaes. Busca pela qualidade do homem de vendas. Com relao ao projeto e a validao do marketing, possui um Planejador de produto que compila todos os dados e repassa para a gerncia e o pessoal de projeto. A rea de manuais vinculada ao marketing. A parte de normas e segurana feita pela Engenharia que possui uma rea fsica exclusiva. Na avaliao das mquinas, normalmente observam a validao de mercado, a validao do produto em si - performance, e depois de entregue o retorno de falhas por mquina. Para determinao dos requisitos de projeto utilizam grupos focais. No ps-venda C8 a empresa usa como garantia e anlise de falhas um sistema especialista usado sempre que surge um problema para resolver. Ajuda com um banco de dados de solues. Tambm, o Tele-Marketing e pesquisa de satisfao de forma mensal. A empresa possui um processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas efetivo, diferentemente das empresas nacionais de mdio e pequeno porte. E esse processo somente encerrado quando o sub-processo de performance adequada com melhoramento contnuo concludo.

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Romano (2003) descreve com preciso, em seu estudo, o fluxo do processo de desenvolvimento as de projeto desta empresa. pelo A Figura 9 da apresenta empresa

esquematicamente

atividades

descritas

entrevistado

apresentadas nesta seo, sobrepostas ao modelo de Romano (2003).

Figura 9: Atividades de marketing no Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas da pesquisa de campo 3. Fonte: Pesquisa do autor e adaptado de Romano (2003).

Romano (2003) em sua descrio apresenta seis fases de processo de desenvolvimento de projeto utilizadas pela empresa: planejamento estratgico de negcio do produto, definio do projeto, a avaliao e seleo do conceito, o desenvolvimento do projeto, confirmao e implementao e a produo. Os processos identificados nas entrevistas, em verde, sobrepostos a descrio de Romano (2003), apresentam o processo do negcio e do empreendimento, que representa as atividades de coletar informaes dos clientes, de desenvolver as estratgias de marketing, de desenvolver a poltica de qualidade e segurana, o plano organizacional e os indicadores financeiros.

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O processo do produto representa as atividades de formao da equipe de projeto, plano de projeto do produto, perfil mercado/cliente, conceitos de produto e participao no plano de manufatura tecnolgico; a identificao das necessidades do mercado, o detalhamento dos conceitos do produto, a avaliao dos conceitos, a seleo do conceito, o plano de produo piloto e testes de componentes; e a inspeo de amostras. Tem como sada o grupo de linhas de produto. O processo de ordenao de trabalho encarregado de desenvolver o treinamento das concessionrias e a apresentao do produto s concessionrias. O processo de suporte eficiente encarregado de implementar o plano de vendas, o processo de posicionamento do cliente e a avaliao dos indicadores. Observa-se que a empresa possui um processo bem definido e atuante na rea de domnio do conhecimento de marketing ao longo do pr-desenvolvimento e desenvolvimento de mquinas agrcolas. Uma caracterstica deste processo que no descreve quais so as ferramentas que devem ser utilizadas no processo, alegando que estas diferem em funo do mercado em que ir atuar.

4.4 Pesquisa de Campo 4

Foi realizada na pesquisa de campo 4, junto a uma empresa de grande porte, visitas, reunies com representantes de projetos e anlise de documentos da empresa (sem o uso direto do questionrio do apndice B), que permitiram coletar informaes pertinentes ao marketing no processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas da mesma. A empresa possui como estrutura para o desenvolvimento de produto uma administrao snior de projetos em nvel mundial e em nvel nacional uma administrao regional de projetos, um departamento de gerncia de produto, um departamento de engenharia de projeto de produto e uma controladoria de projetos. Vinculados ao gerente de projetos, em sua estrutura organizacional de projeto de produto existe a delegao de um gerente do time de engenharia, uma gerncia do time de manufatura, uma gerncia do time de compras, uma gerncia do time de suporte, uma gerncia do time de distribuio e uma gerncia do time de marketing.

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O processo da empresa se divide em seis fases: gerao de idias, definio do projeto, planejamento do projeto, realizao do projeto, concluso do projeto e avaliao e balano do projeto. O Quadro 17 e a Figura 10 a seguir ilustram, dentro do processo da empresa, quais as fases e as atividades de marketing que esto envolvidas. Na fase de gerao de idias, entre as atividades de marketing esto: em que se deve procurar criar e inovar, descobrir o que o cliente precisa, descobrir o cliente certo e envolver o time. Para isso foram criadas atividades chamadas de identificao dos lderes, identificao da Voice of Customer VOC, planejar o produto genericamente ao especificar as funes, identificar a linha inicial de projeto, identificar o negcio pretendido, identificar os riscos de marketing, identificar os riscos de engenharia, revisar e aprovar o projeto pelo gerente regional e revisar e aprovar o projeto pelo gerente snior.
Fase Gerao de Idias O que Desenvolver oportunidades de projeto Objetivo Rascunhos iniciais de idias de projeto possveis devem ser desenvolvidas e descritas Declarar claramente os objetivos do projeto Conduzir todas as anlises exigidas para quantificar benefcios e exigncias financeiras com base na proposta do projeto Implementao de descobertas a fim de realizar os benefcios identificados Acompanhar os benefcios da realizao, apresentar resultados ao comit diretor para endosso e fazer a documentao formal do projeto Fazer a reviso final, coletar as lies aprendidas e desmobilizar formalmente o projeto Entradas Ordem de concepo Sadas Especificao de produto novo aprovada

Definio do Projeto

Planejamento de Projeto

Analisar a situao inicial, estimar custos, benefcios e riscos Gerenciar e monitorar o progresso do projeto

Especificao de produto novo aprovada Viabilidade econmica aprovado

Viabilidade econmica aprovado Investimento Aprovado

Realizao do Projeto

Concluso do Projeto

Gerenciar e monitorar o progresso da realizao Monitorar realizao de benefcio

Investimento Aprovado

Liberao de produto novo aprovada

Liberao de produto novo aprovada

Lote inicial aprovado

Avaliao e Balano do Projeto

Realizar reviso ps-ao

Lote inicial aprovado

Projeto encerrado

Quadro 17: Fases do processo de desenvolvimento de produto na pesquisa de campo 4.

Como tarefas do VOC fazem parte conhecer as necessidades dos consumidores (com observao e etnografia, grupos focais de consumidores, programas de visita aos consumidores, painel de conselhos do cliente, pesquisa de

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clientes, campo de atuao, dados de garantia), ter conhecimento das tecnologias desenvolvidas; e identificar os produtos a serem descontinuados e os que devem prosseguir. Tambm fazem parte do VOC definir o cliente certo e interagir com este; priorizar e comparar as necessidades com tcnicas como a Anlise de Valor do Cliente - CVA e o Desdobramento da Funo Qualidade QFD; buscar envolver ativamente o cliente no projeto; usar tcnicas qualitativas e quantitativas de pesquisa de marketing; realizar simulaes de mercado e contnuos testes de usabilidade ao longo do ciclo de desenvolvimento. Nas especificaes de produto novo aprovado esto tarefas como a construo da viso estratgica do empreendimento, a posio competitiva do produto e a plataforma sobre a qual se desenvolver o produto e com que tecnologia. As especificaes das funes incluem metas de mercado e de segurana, bem como metas de especificao detalhadas dos componentes. Contem uma descrio geral do produto e das caractersticas do mercado pretendido, as caractersticas prioritrias do cliente e a competio do mercado. Tambm, as metas de participao de mercado, de estilo e de marcas, custos-meta e qualidade-meta. Contm a anlise dos riscos de processo de mensurao, estratgias de transferncia de riscos, tcnicas para evitar o risco, reduo dos riscos e nvel de aceitao das conseqncias. A partir disso, o projeto est em condies de ser revisado a avaliado pelos gerentes regionais e snior. Na fase de definio do projeto basicamente no ocorre envolvimento da rea de marketing na empresa, quando a rea de finanas e de custos passam a ser as principais, cabendo ao marketing apenas acompanhar e reavaliar os riscos estabelecidos na primeira fase. Na fase de planejamento do projeto so realizadas as seguintes atividades de marketing: introduzir o marketing para a regio pretendida, revisar patentes e atualizar VOC. Entre algumas das tarefas ligadas ao marketing que so desenvolvidas por outros setores esto o de identificar os lderes de ps-vendas e de distribuio que iro compor o time de ps-venda e de distribuio participantes do projeto. O marketing regional estabelece os planos e cronogramas de mercado: plano para tempo de introduo, plano piloto de produo, identificar o material de vendas

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necessrio e tempo disponvel e estabelecer planos de avaliao dos consumidores e planos de feedback. Na reviso de patentes, o marketing deve participar sobre expresses de idias, inovaes, marcas e atividades confidenciais da empresa. Na atualizao do VOC utilizam-se da participao de clientes no teste de prottipos com o uso de acordos de sigilo. Na fase de realizao do projeto o marketing deve auditar a produo do lote piloto, atualizar o VOC e atualizar o caso empresarial - margens, custos e volumes. Paralelamente o ps-vendas deve acompanhar a produo inicial de peas de reposio. Na fase de concluso do projeto so realizadas as atividades de marketing de completar o material de suporte de vendas, completar o treinamento da equipe de vendas, auditar produo, completar o material publicitrio, definir os itens de suporte ao produto e atualizar o caso empresarial. Entre os materiais de suporte de vendas, esto o manual de vendas, panfletos, livro de preos, kit de lanamento de produtos e boletins de comparao com a concorrncia. Entre a publicao tcnica esto o catlogo de componentes, o manual de manuteno, o cronograma de manuteno e kit de instrues de instalao. Entre os itens de suporte em que o marketing se envolve esto o estabelecimento dos estoques iniciais de reposio e ordens de servio. O marketing e as vendas tambm devem assegurar as ordens iniciais de produo, ratificando o volume de vendas, datas de entrega e destinos da produo. Por fim, na fase de avaliao e balano do projeto, o marketing envolve-se com a coleta e o retorno de satisfao do cliente, com a finalizao do projeto, com a coleta das lies aprendidas e com a informao do final gerado. Aps um perodo pr-determinado da concluso do projeto que o feedback do cliente avaliado pelo marketing com o apoio do ps-vendas.

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Figura 10: Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas da pesquisa de campo 4.

Tambm foram observadas na empresa atividades de marketing in. Destacase algumas como valorizao de idias dos envolvidos direta e indiretamente nos projetos, os quais recebem reconhecimento social e gratificao econmica pelas contribuies geradas ao PDMA. Outra questo relevante apresentado pela empresa so os indicadores de desempenho na produo e no volume de vendas obtidas pelos projetos com as melhorias contnuas e o envolvimento de todos, como reduo de acidentes, reduo de custos e aumento da produtividade. Observa-se que a empresa possui um sistema de marketing no prdesenvolvimento e desenvolvimento de mquinas agrcolas focado no VOC e com uma estrutura funcional diferenciada, pois possui trs gerncias envolvidas no processo: gerncia de projeto, gerncia de produto e gerncia de marketing.

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4.5 Pesquisa de Campo 5

O estudo de caso nmero 5 de uma grande empresa com mais de 2300 funcionrios no Brasil, sendo que foi realizada uma entrevista no estruturada (sem o uso do questionrio pr-elaborado) ao supervisor de marketing e a anlise de documentos formalizados. O departamento de marketing da empresa possui uma estrutura com 30 colaboradores, divididos em sees por linhas de produto e dentro das linhas um setor funcional, seguindo um processo certificado pela ISO 9001 e ISO 14000. A Figura 11 ilustra os processos das atividades em que o departamento de marketing possui envolvimento no projeto de produtos. A primeira atividade a de consolidar as oportunidades de negcios e analisar dados e informaes. Como entrada a atividade possui a demanda por novos produtos e componentes que tem como fornecedores do processo, o mercado, os clientes, os distribuidores, o desenvolvimento de negcios, o setor de vendas, a prpria companhia e especialistas de marketing. O cliente que recebe a solicitao de estudo do conceito a plataforma de administrao. A atividade de elaborar e analisar a parcial da pr-iniciativa tem como entradas a lista de alternativas e a anlise de especialistas. A sada da atividade a pr-iniciativa parcial, que possui como cliente, tambm, a gerncia de plataforma. Aps isso a atividade desenvolver clnicas com clientes atravs de questionrio especfico para o levantamento de informaes, desenvolvido por especialistas de marketing. Os clientes desta atividade, que avaliam a sada, so a gerncia de produto e a gerncia de plataforma. Em seguida passa-se para a atividade de validar o produto com a responsabilidade de especialistas de marketing e gerncia de produto. Como clientes da tarefa tm-se a alta direo e a engenharia de produto. Como sada tem-se o relatrio da clnica com concluso sobre o prottipo. A prxima atividade elaborar a oferta de produto e mercado, de responsabilidade do gerente de produto que tem como clientes o prprio marketing. A sada da atividade a oferta do produto elaborada, que alimenta a atividade de analisar a oferta de produto e mercado de responsabilidade do analista de mercado. Como sada possui a oferta de produto, mercado pretendido validado e produto liberado.

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Figura 11: Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas da pesquisa de campo 8.

A atividade seguinte a configurao de produto, de responsabilidade do analista de marketing que possui como clientes o prprio marketing e a controladoria comercial. A sada da atividade a carta padro criada e validada e a configurao do produto com preos aprovados. As prximas atividades so elaborar e publicar a lista de preos e elaborar o plano de marketing. Na primeira atividade os responsveis so especialistas de marketing e analistas de preos que possuem como clientes a administrao de vendas, gerente comercial e revendas. A segunda atividade, elaborar o plano de marketing, possui como responsveis o gerente de marketing e possui como cliente o setor de comunicao. As sadas do processo so a lista de preos publicada e o plano de marketing. Como ltima atividade do macro processo tem-se o desenvolvimento do lanamento de marketing da mquina agrcola, que possui como responsveis os especialistas de marketing e como recebedores da atividade os revendedores, os clientes, bancos e imprensa.

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Todas estas atividades de marketing so paralelas ao desenvolvimento da mquina agrcola.

4.6 Pesquisa de Campo 6 A pesquisa de campo 6 foi realizada em uma grande empresa que possui mais de 1600 funcionrios no Brasil, sendo que, como estratgia de coleta de dados, foi realizada uma entrevista no estruturada gravada junto ao diretor de projetos de mquinas agrcolas da empresa e a anlise de documentos. A empresa desenvolve o planejamento estratgico corporativo a cada 5 anos e identificam qual a linha de produtos que pretendem implementar de forma preliminar. Em seguida desenvolvido um planejamento de produto, um planejamento de capacitao de pessoal, financeiro e das demais reas. A empresa possui um departamento de marketing que trabalha para todas as linhas e negcios corporativos da empresa, que conta com cerca de 10 colaboradores, mais a folhetaria e o marketing de eventos. O departamento de projeto de produto possui uma departamentalizao por linha de negcios12 da empresa. Basicamente o departamento de projetos, que conta com 5 engenheiros, recebe um documento da rea comercial ou da rea de marketing que se chama Pedido de Produto, conforme mostra a Figura 12. Mais comumente recebe da rea comercial e s vezes pela engenharia. Neste documento consta a assinatura do diretor comercial que o mesmo diretor de marketing junto com o aval da gerncia. De posse do documento, com dados de mercado, produto que se quer atingir, de produto com diferenas requeridas, o valor do custo a ser atingido custo meta, premissas estabelecidas pela rea comercial. O documento informa qual a participao de mercado, quem so os principais fabricantes neste segmento de mquinas, quais as caractersticas bsicas dentro do conhecimento e quais as necessidades e requisitos de projeto. Como exemplo qual o tipo e potncia do motor, carenagem, transmisso com determinada escala de velocidades, tipo de tomada de fora determinada e rodados determinados.
12

Produtos agrcolas, foras de estrada, peas automotivas, agronegcios, dentre outras linhas.

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A partir disso feito uma breve descrio do mercado, cultura que se quer atingir e quais as expectativas de crescimento do mercado e quais so as caractersticas dos produtos similares para se referenciar. Tambm so identificados quais so os requisitos de clientes regulamentares e aplicveis ao segmento, se voltado para o mercado externo ou interno, realizada uma estimativa de vendas com base em sua cadeia de fornecedores, verificada a necessidade de investir em ferramental e chegar a uma estimativa de custo de fabricao e de investimento necessrio para balizar o projeto. Com isso feito o clculo do tempo de retorno pay-back, para verificar em quanto tempo amortizariam o investimento dentro dos volumes pr-determinados. Na engenharia de produto, a partir desse documento avaliado se possvel atender ou no. So questionados todos os itens e quais os que a rea tcnica no consegue atender e passado ao diretor tcnico que ento re-encaminha para a engenharia de produto. o caso do atendimento de um determinado tipo de rodado e de custo de fabricao sendo realizado um parecer. Neste parecer consta detalhadamente toda a lista de sistemas, subsistemas e componentes chaves ou componentes que se pode utilizar da linha normal e quais os componentes adicionais que sero exigidos para atender a esse produto. Todos com cdigos de prototipagem e no de produto acabado. um cdigo prprio para se fazer o levantamento de custo. Ento so feitas reunies com todas as reas envolvidas, tendo assuntos relativos a fabricao de componentes dentro da fbrica e assuntos relativos a fabricao de terceiros. Assim se desenvolve fornecedores vinculados a rea de suprimentos gerando um documento de requisio de materiais que prospecta tais fornecedores. O departamento de suprimentos realiza a estimativa de custo unitrio e o valor do investimento necessrio que ento fomenta a determinao do custo de fabricao. Assim se sabe onde podem chegar com relao custos e a viabilidade tcnica e comercial, passando ento o documento para a rea de finanas que avalia se atende ou no as necessidades corporativas. Se atendeu continua, se no, no continua. Ento ocorre a gerao de um relatrio da diretoria financeira que encaminha para a presidncia. No documento consta todas as restries tcnicas que so verificas pelas vendas se atendem ou no atendem e a relao entre vendas e

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finanas se o volume de vendas necessrio para viabilidade possvel de ser atingida ou no. Ou seja, feita uma anlise de risco, sendo todo o processo formalizado e com a assinatura de todos os diretores. Caso aprovado o documento retorna e deve ser seguido como regra e entra no processo normal de desenvolvimento de engenharia com cronogramas a serem atingidos, data base para disponibilizao do produto, atividades determinadas que devem ser realizadas, como os modelos matemticos, prototipagem e homologao, como o caso a validao de troca trmica de capacidade de elevadores, hidrulica de esteramento, dimensional que so realizados por rgo internos ou externos, como os parceiros de motorizao sendo realizado um laudo tcnico. Cada departamento considerado como um cliente ou um fornecedor e para esse realizado um pedido formal, como no caso de um pedido de teste ou de prototipagem, que aps realizado gerado um relatrio o qual utilizado como referncia para a continuidade do projeto. Atendida todas as exigncias por parte dos fornecedores, componentes homologados, o processo passa para o departamento de durabilidade que realiza testes de nmero de horas dos componentes e gera um relatrio que acompanhado pela engenharia e pela rea experimental. Caso a empresa opte por liberar o produto antes realizado uma anlise de risco para avaliar o risco de o produto no satisfazer as especificaes. O risco avaliado e verificado quem acarretar com a responsabilidade. Caso a empresa queira arriscar o produto liberado, isso por que normalmente a empresa se baliza por datas chaves como eventos para realizar o lanamento dos produtos. Assumidos os riscos feito o lanamento, sendo realizado o

acompanhamento do lote piloto e um tempo de acompanhamento no campo, que de responsabilidade da engenharia e terminado esse processo o produto passa a ser padronizado e entra no processo normal de produo, conforme pode ser visto na Figura 12. O ciclo de projeto de produto relativo, mas segue como regra 2 anos. Mas existem casos em que se utiliza de componentes chaves e ocorrem projetos adaptativos, como quando um fornecedor vai descontinuar o fornecimento ocorrendo um tempo menor de execuo.

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Figura 12: Processo de Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas da pesquisa de campo 6.

Muitos dos processos ocorrem simultaneamente engenharia simultnea, como exemplo os desenvolvidos pela rea experimental e pela rea de engenharia, no qual dependendo do projeto pode acontecer de uma delas no estar envolvida diretamente no projeto ou as duas estarem envolvidas diretamente de forma paralela. Observa-se que a empresa possui um processo bastante enxuto, com poucas atividades, o que confere ao projeto sadas rpidas, mas tambm de maior risco, visto que muitas tarefas de planejamento de marketing no so executadas.

4.7 O Modelo de Referncia para o Pr-Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas sob a Viso de Marketing

So apresentadas nesta seo as fases do processo pr-desenvolvimento e de desenvolvimento com as diferentes atividades de marketing ao longo do projeto,

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modelo este avaliado junto as principais empresas do setor conforme se detalha mais adiante. Subdivide-se nas fases de planejamento estratgico e planejamento de produto (Figura 13). O planejamento estratgico ocorre a nvel corporativo da organizao e possui influncia sobre todas as atividades da empresa, alm do projeto de mquinas e ocorre normalmente todos os anos. Sua sada o plano estratgico, que em relao ao marketing fornece as diretrizes corporativas para a execuo da prxima fase. O planejamento de produto, a partir do plano estratgico, elabora a nvel ttico da empresa quais os projetos de mquinas que podem atender ao mercado pretendido e simultaneamente aos objetivos organizacionais. Envolve o marketing de nvel ttico que avalia os micro-mercados e cria tticas para a insero de mquinas neste. Como sada gera o plano de mquinas agrcolas, que possuir um processo nico de desenvolvimento de projeto para cada mquina do plano de mquinas.

Figura 13: Viso geral do Modelo de Marketing no Pr-Desenvolvimento e Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas; Fonte: Romano, informao pessoal do autor (2008).

O processo de desenvolvimento do projeto se subdivide em planejamento de projeto, projeto informacional, projeto conceitual, projeto preliminar, projeto detalhado, preparao da produo, lanamento e validao. At o final da

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projetao ocorre a realizao do marketing do projeto, que envolve atividades de marketing in que iro alimentar o projeto com informaes para o desenvolvimento da mquina especfica. A partir do lanamento, ocorre o desenvolvimento do marketing da mquina agrcola ou marketing out, visando promover a mquina no mercado pretendido com um conjunto de tcnicas que envolvem esforo de venda. Tambm cada uma das fases gera uma sada para a prxima fase, como no prdesenvolvimento, autorizando sua continuao e fornecendo subsdios necessrios a sua execuo. Para facilidade de construo, didtica e facilidade de leitura, apenas as atividades e tarefas das fases foram aqui comentadas. A seguir so apresentadas as fases do processo de pr-desenvolvimento com as diferentes atividades e tarefas de marketing ao longo deste, com as entradas, sadas e controles de execuo. Em apndice existe um CD com o modelo de referncia de marketing no pr-desenvolvimento. As tarefas originais que j eram previstas no PDMA esto com um crculo em vermelho ao seu lado, e as que foram modificadas com um crculo vermelho claro. O que permite visualizar as atividades e tarefas que foram criadas para o prdesenvolvimento e que foram acrescentadas ao PDMA pelo modelo de marketing que se propem. Encontram-se destacadas com uma sombra as tarefas vistas como essenciais, em resposta a sugesto dos avaliadores das empresas em destacar a necessidade de maior clareza, exatido e consistncia.

4.7.1 Planejamento Estratgico Como pode ser observado na Figura 14, a fase de Planejamento Estratgico se subdivide em 8 atividades. A entrada da fase refletida pela necessidade de competitividade da empresa, que passa a analisar o macro e o microambiente externo, e o ambiente interno da empresa. Como mecanismos utiliza a anlise Thompson13, Delphi ou Lawrence e Lorsch14. Identifica-se as oportunidades e ameaas do mercado, e foras e
13

Correlao entre o contnuum do ambiente de tarefas e o continuum do ambiente operacional.

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fraquezas da empresa (FOFAS), com a ferramenta SWOT. Assim pode-se definir os fatores crticos de sucesso para a empresa (FCS), as diretrizes da empresa (Viso, misso, objetivos, metas e estratgias), e os planos de ao tticos da corporao, no que tange a marketing, finanas, produo, recursos humanos e estrutura organizacional. Aps ento se registra as lies aprendidas que so repassadas para a fase de planejamento de produto. Cada uma das atividades se desdobram em tarefas detalhadamente fluxogramadas.

Figura 14: Fase de Planejamento Estratgico.

A anlise do macroambiente externo, conforme mostra o Quadro 18, se desdobra nas tarefas de analisar a cultura, analisar a sociedade, analisar a tecnologia, analisar a economia, analisar o ambiente natural, analisar a poltica e a legalidade; e analisar a demografia. Como principal ferramenta de trabalho, apresenta-se o uso da de matrizes como as de Lawrence e Lorsch e Thompson.

14

Anlise de contingencialismo. Avalia as exigncias ambientais para criar uma estrutura adequada para enfrentar tal ambiente.

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Macrofase: Planejamento Estratgico

Fase:

Planejamento Estratgico

Entradas Necessidade de competitividade

N MK011

Atividades Analisar o macro ambiente externo MK0111

Tarefas Analisar a cultura

Domnios GE, MK

Mecanismos Analise de mercado Thompson, Delphi, Lawrence e Lorsch Anlise OA, Anlise de cenrios, Religio

Controles PEN

Sadas Conhecimento da cultura

MK0112

Analisar a sociedade

GE, MK

PEN, Nmero de informaes coletadas PEN, Nmero de informaes coletadas PEN PEN, Legislao ambiental Obrigaes principais e acessrias Dados atualizados

Conhecimento da sociedade

MK0113

Analisar tendncias tecnolgicas Analisar a economia Analisar o ambiente natural Analisar a poltica e a legalidade Analisar a demografia

GE, MK

Inovaes, nmero de patentes

Conhecimento da tecnologia

MK0114 MK0115

GE, MK GE, MK

Analise ambiental OA rgos ambientais

Oportunidades de crescimento Conhecimento do ambiente natural Leis e normas que afetam o negcio Potencial de clientela

MK0116

GE, MK

Legislao do pas

MK0117

GE, MK

Dados da regio (Nmero de pessoas, idade, gnero, renda)

Quadro 18: Tarefas da atividade de analisar o macroambiente externo.

A atividade de analisar o macroambiente externo, se desdobra nas tarefas de analisar clientes, concorrentes, fornecedores, distribuidores, bancos, governo, sindicatos, e mdia, conforme o Quadro 19.
Nvel Estratgico

Fase: Entradas Necessidade de competitividade

Planejamento Estratgico N MK012 Atividades Analisar o micro ambiente externo MK0121 Tarefas Analisar Clientes Domnios MK Mecanismos Chek-list, entrevista, observao Controles ndice de satisfao Sadas Perfil do cliente

MK0122

Analisar Concorrentes

MK

MK0123

Analisar Fornecedores

MK

Chek-list, entrevista, observao, Cor, desempenho, acabamento, cheiro, tamanho, servio, design e marca Capacidade, servios, qualidade

Participao de mercado

Conhecimento dos concorrentes

MK0124

Analisar Distribuidores

MK

Chek-list, entrevista, observao

MK0125

Analisar Bancos

AF,MK

Chek-list, entrevista, observao

CEP, Nmero de pedidos cumpridos, medidas de eficincia CEP, Nmero de pedidos cumpridos, medidas de eficincia Taxa de juros, linhas de crdito

Conhecimento dos fornecedores mais apropriados Conhecimento dos melhores canais de distribuio Conhecimento das melhores fontes de recursos Incentivos tributrios e legais Obrigaes trabalhistas

MK0126

Analisar Governo

MK

Peridicos, consulta a especialistas Pesquisa com as entidades de classe

Incentivos fiscais, exigncias legais Nvel de sindicalizao, exigncias trabalhistas Perfil do cliente, PEN

MK0127

Analisar Sindicatos

MK

MK0128

Analisar Mdia

MK

Chek-list, entrevista, observao

Conhecimento dos veculos de comunicao

Quadro 19: Tarefas da atividade de analisar o micro ambiente externo.

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Na atividade de avaliar o ambiente interno da empresa, Quadro 20, deve-se desenvolver as tarefas de analisar as pessoas, as finanas, a organizao, a produo, e o marketing da empresa. Ao analisar o marketing, preciso revisar a segmentao do negcio, o posicionamento no mercado, o direcionamento da unidade estratgica de negcios (UEN), a metodologia de avaliao do portflio. Avaliar o posicionamento dos produtos, o desempenho dos produtos, as tecnologias e plataformas utilizadas; consolidar a lista de idias de novos produtos; e analisar os projetos, mtodos, ferramentas e documentos; e analisar os mtodos de anlise do posicionamento do produto.
Nvel Estratgico

Fase: Entradas Necessidade de competitividade

Planejamento Estratgico N MK013 Atividades Analisar o ambiente interno MK0131 Tarefas Analisar Pessoas Domnios MK/GE Mecanismos Analise das normas de homologao Controles Sadas Cultura organizacional e perfil das pessoas Estabilidade financeira

MK0132

Analisar Finanas

AF, MK

MK0133

Analisar Marketing

MK

AV/AH, ndices Financeiros, Frmula DuPont, Oramento Empresarial Margem de Contribuio (MC)

Lucratividade, Endividamento, Rentabilidade, Nvel de atividade Participao de mercado, imagem do negcio Rentabilidade, lucratividade, participao de mercado, PEN, MC Rentabilidade, lucratividade, participao de mercado, PEN, MC PEN

Princpios de marketing adequados Adoo do segmento mais atrativo PEN e Mkt alinhados

MK0134

Revisar segmentao do negcio Revisar posicionamento no mercado Revisar direcionamento da unidade estratgica de negcios (UEN) Revisar/definir metodologia de avaliao de portiflio Avaliar o posicionamento dos produtos Avaliar o desempenho dos produtos Avaliar tecnologias e plataformas utilizadas Consolidar lista de idias de novos produtos Analisar projetos: Mtodos, ferramentas, documentos de apoio Analisar mtodos de anlise do posicionamento do produto Analisar Produo

GE, MK

Anlise FF, Anlise de cenrios

MK0135

GE, MK

Anlise FF, Anlise de cenrios, anlise dos concorrentes Anlise das estratgias corporativas

MK0136

GE, MK

Coerncia entre as estratgias

MK0137

GE, MK Mtodo de notas, score, e do mtodo de bolhas, pesquisa direta. Anlise FF, Anlise de cenrios, Anlise dos concorrentes Teste de usabilidade, Participao de mercado Custo de aquisio, desempenho, FCS, Post-it,

PEN

Coerncia entre as estratgias

MK0138

MK

MK0139

MK

Participao de mercado, satisfao dos clientes PEN

Coerncia entre as estratgias Coerncia entre as estratgias Coerncia entre as estratgias Coerncia entre as estratgias Adequao as capabilidades do negcio

MK01310

MK

MK01311

MK

MK01312

MK

Viabilidade do projeto

Participao de mercado, recursos disponveis Participao de mercado, recursos disponveis Recursos disponveis, tempo

MK01313

MK

Observao

PEN

Cumprimento do PEN

MK01314

PM, PP, GP, MK GE, MK, PM

PCP, Cadeia de Valor, JIT, MRP, BSC, PEN, ERP,

MK01315 Analisar Organizao

Nveis de estoques, produtividade, eficincia Prrodutividade, rentabilidade, retrabalho

Produo enxuta

Organizao estruturada e enxuta

Quadro 20: Tarefas da atividade de analisar o ambiente interno da empresa.

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O Quadro 21 apresenta as atividades de definir FOFAs, definir os Fatores Crticos de Sucesso (FCS), definir diretrizes, definir os planos de ao tticos e registrar as lies aprendidas. A atividade de definir os planos de aes tticos se desdobra em onze tarefas: definir o plano de marketing, definir o plano organizacional, definir o plano financeiro, definir o plano de RH, definir o plano de produo, revisar tendncias tecnolgicas, revisar a viso e misso, revisar as competncias, revisar recursos necessrios, revisar metas, e preparar a documentao.
Nvel Estratgico

Fase: Entradas Cultura organizacional e perfil das pessoas, Cumprimento parcial do PEN, Estabilidade financeira, organizao enxuta, e produo enxuta Objetivos prioritrios

Planejamento Estratgico N MK014 Atividades Definir FOFAS MK0141 Tarefas Hierarquizar as FOFAS Domnios GE/MK Mecanismos Matriz FOFA, BCG, PEN Controles Sadas Objetivos prioritrios

MK015

Definir os Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

MK0151

Definir os fatores crticos

GE/MK

Escopo do PEN

MK016

Definir as MK0161 diretrizes da empresa

Definir Viso, GE/MK misso, objetivos, metas e estratgias Definir o Plano de MK, AF Marketing

Diretrizes organizacionais

MK017

Definir os Planos de ao tticos

MK0171

MK0172

Definir o Plano Organizacional

GE, MK, PM

MK0173

Definir o Plano Financeiro Definir o Plano de Recursos Humanos Definir o Plano de Produo Revisar tendncias tecnolgicas Revisar viso e misso Revisar competncias Revisar recursos necessrios

MK

MK0174

AF, MK

MK0175

PM, MK

FOFA, Caractersticas de mercado da MA, Fatores chaves de sucesso (FCS) Coeficiente Tecnolgico, Coeficiente de Usabilidade, Formula Du Pont Analise de mercado, Anlise do mercado de futuros, mtodos qualitativos e quantitativos de previso de demanda Marketing direto, participao em feiras, assessoria de imprensa, promoes de vendas QDT, Organograma, Fluxograma, PERT/CPM, Lay-out, Departamentalizao Analise do ciclo de vida do produto, oramento empresarial Planejamento de marketing Endo-Marketing , recrutamento, treinamento, remunerao Analise de especialistas Mtodo Delphi, PCP Anlise de especialistas, peridicos, feiras Entrevista, observao, palavra da direo Anlise de perfil profissional e do perfil do cargo Hierarquia de prioridades

Estratgia de produto, mercado e tecnologia

Escopo do PEN

Valores da empresa

Diretrizes organizacionais

PEN

Planejamento de marketing

Competitividade, produtuvidade

Plano Organizacional

CG, Recursos disponveis, fontes financiadoras Nvel de Motivao, nvel de satisfao, clima Plano de Mkt, organizacional, oramento e RH Participao de mercado, recursos disponveis Valores da empresa Adequao das competncias Atividades e tarefas vitis

Oramento

Plano de RH

MK0176

GP, MK

Plano de Produo Coerncia entre as estratgias Unidade de direo Competncias necessrias Adequao entre os recursos necessrios e os disponveis Valores reais e atingveis

MK0177 MK0178 MK0179

GE, MK GE, MK GE, MK, GP

MK01710 Revisar metas

GE, MK, GP

Informaes das atividades realizadas na fase 1

MK018

Registrar as lies aprendidas

MK0181

MK01711 Preparar documentao Registrar as lies aprendidas

MK Todos

Analise de mercado, Anlise do mercado de futuros, mtodos qualitativos e quantitativos de previso de demanda Formulrios, manuais Reunio da cpula da empresa, Lies aprendidas

Valor Econmico Esperado

PEN Plano de gerenciamento da qualidade, Plano de gerenciamento das comunicaes

PEN Formalizado Lies aprendidas

Quadro 21: Tarefas da atividade de definir FOFAs, definir os FCS, definir diretrizes, definir os planos de ao tticos e registrar as lies aprendidas.

105

4.7.2 Planejamento de Produto

Na fase de Planejamento de Produto, Figura 15, comea-se com o desenvolvimento do planejamento estratgico de marketing, novamente a anlise de mercado com o uso da matriz Thompson, Delphi ou Lawrence e Lorsch e a reavaliao das diretrizes. Do planejamento estratgico de marketing, o segmento de mercado e as diretrizes devem ser submetidos a aprovao em reunio da equipe de marketing com a diretoria da empresa.

Figura 15: Fase de Planejamento de Produto aps a validao.

Segue com a avaliao dos riscos do segmento (classificao de riscos do projeto), e as diretrizes em nvel ttico de marketing escolhidas para ver suas afinidades com os objetivos corporativos, e ento desenvolve-se os planos tticos de marketing, novamente com vistas ao mercado escolhido e segmentado. Desenvolvido o planejamento de marketing, seu contedo deve ser avaliado e analisado o seu contedo, observando-se a sua qualidade (tudo em reunio com a

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diretoria da empresa), e os riscos associados com outras reas da empresa, com o uso da documentao gerada e a avaliao dos riscos do projeto. E, por fim, devemse registrar as lies aprendidas em reunio da equipe de marketing, que emitir o plano de produtos da empresa. O Quadro 22 apresenta as tarefas que compem a atividade de desenvolver o planejamento estratgico de marketing.
Nvel Ttico

Fase: Entradas Lies aprendidas no PEN

Planejamento de Produto N Atividades Tarefas Reavaliar o Ambiente Externo Domnios MK Mecanismos Thompson, Delphi, Lawrence e Lorsch Controles Planejamento estratgico de negcio - PEN Sadas Tamanho e fatia de mercado por regio Relao de mquinas existentes Tamanho e fatia de mercado por regio Oportunidades de crescimento Exigncias intrnsecas a serem atendidas Entendimento do processo de consumo

Reavaliao do ambiente externo

MK021 Desenvolver MK021.1 o planejamento estratgico de marketing MK021.2

Todos Analisar o portflio de mquinas existentes Dimensionar o mercado, potencial e demanda Reavaliar o Ambiente Interno Analisar as relaes agricultor -mquina Entender a relao agricultor X processo de consumo

Benchmarking dos concorrentes

PEN

Relao de mquinas existentes Tamanho e fatia de mercado por regio Oportunidades de crescimento Exigncias intrnsecas a serem atendidas

MK021.3

MK

Thompson, Delphi, Lawrence e Lorsch

PEN

MK021.4 MK021.5

Todos Todos

SWOT Observao direta, teste de usabilidade Pesquisa de marketing

PEN PEN

MK021.6

MK

Entendimento do processo de consumo

MK021.7

Entender o processo de deciso de compra do consumidor

MK

Entendimento do processo de deciso de compra

MK021.8

Segmentar o mercado

MK

Primeira avaliao das MA disponveis no mercado

MK021.9

Posicionar-se em relao ao mercado definindo o pblico alvo

Todos

Posies adequadas no mercado Segmento-alvo

MK021.10 Escolher o segmento MK021.11 Dominar a tecnologia necessria

Todos

Reconhecimento das atitudes diante das situaes (reconhecimento do problema, procura de informao, avaliao e seleo, armazena a escolha e compra, processo de compra) Analise da concorrncia Benchmarking, benefcios do produto (percepes de desempenho, necessidades que a MA dever suportar), uso e atitudes (fidelidade, freqncia de uso), geografia (pas, regio dentro do pas, nvel de urbanizao), demografia (idade, sexo, educao, renda), psicolgico (estilo de vida, atitudes, famlia, grupos), comportamento Cor, desempenho, acabamento, cheiro, tamanho, servio, design e marca, por atributo, por benefcio, por uso/aplicao, por usurio, por concorrente, por categoria de mquina, por qualidade/preo FCS, Matriz estratgica Treinamento, espionagem, jointventures

Vida pessoal, famlia, vida social, concorrncia, preo, MA, distribuio, comunicao, vendas, cultura, legislao, economia, poltica, tecnologia Interferncias (atividades de MK, aprendizado, percepo, motivos, pessoas do lar, personalidade, emoes, cultura, valores, posio social, demografia, grupos de referncia) PEN

Fluxo do processo de deciso de compra do consumidor

Primeira avaliao das MA disponveis no mercado

PEN

Posies adequadas no mercado

PEN

Segmento-alvo

Todos

PEN

Know-how tecnolgico

107
Nvel Ttico

Fase: Entradas Preo de venda preliminar Caractersticas de mercado da MA

Planejamento de Produto N Atividades Tarefas MK021.12 Aproximar-se do agricultor MK021.13 Oferecer mquinas e servios competitivos Domnios MK Mecanismos Visitas, palestras, CRM, Analise de mercado, Anlise do mercado de futuros, mtodos qualitativos e quantitativos de previso de demanda, lista de idias com propostas de mudana do portflio de mquinas agrcolas Volume de vendas, lucratividade da mquina PEN, oramento do projeto, prazo de retorno e retorno do investimento PEN, oramento do projeto, prazo de retorno e retorno do investimento Pesquisa secundria (IBGE), entrevistas, Controles Estratgia de produto, mercado e tecnologia Sadas Caractersticas de mercado da mquina agrcola Volume de vendas planejado

Todos

Volume de vendas planejado

Mquinas a serem descontinuadas, projetos abandonados e congelados, e minuta de projeto Pontos de atacado e de varejo Ciclo de vida da MA

MK021.14 Identificar os produtos a serem descontinuados MK021.15 Identificar os projetos a serem abandonados e congelados MK021.16 Indicar os novos projetos que devero ser iniciados MK021.17 Localizar os pontos de varejo e de atacado

MK

MK

Mquinas a serem descontinuadas Projetos congelados

MK

MK

Minutas de projetos Pontos de varejo e de atacado

MK021.18 Utilizar veculos de publicidade adequados MK021.19 Consolidar as informaes para o planejamento de Marketing MK021.20 Revisar a escolha do segmento

MK

Analise do ciclo de vida do produto Planejamento de marketing EndoMarketing Analise de especialistas Mtodo Delphi

Ciclo de vida da MA PrPlanejamento de marketing formalizado

PEN

MK

MK

Quadro 22: Tarefas da atividade de desenvolver o Planejamento Estratgico de Marketing.

Trata-se de reavaliar o ambiente externo, analisar o portflio de mquinas existentes, dimensionar o mercado, potencial e demanda, reavaliar o ambiente interno e analisar as relaes agricultor-mquina. Ainda nesta atividade, deve-se entender a relao agricultor x processo de consumo, entender o processo de compra do consumidor, segmentar o mercado, posicionar-se em relao ao mercado definindo o pblico alvo, escolher o segmento, dominar a tecnologia necessria, aproximar-se do agricultor, oferecer mquinas e servios competitivos, identificar os produtos a serem descontinuados, identificar os projetos a serem abandonados e congelados, e identificar os novos projetos que devero ser iniciados em minutas. Em seguida localizar os pontos de varejo e atacado, utilizar veculos de publicidade adequados e consolidar as informaes para o planejamento de marketing e revisar a escolha do segmento.

108

O Quadro 23 apresenta as tarefas das atividades de reavaliar as diretrizes, submeter o segmento e as diretrizes escolhidas a aprovao e avaliar o risco do segmento e das diretrizes escolhidas para os objetivos corporativos da empresa. A atividade de reavaliar as diretrizes se subdivide nas tarefas de reavaliar a misso e natureza do negcio, comunicar a misso e viso, criar uma cultura de comunicao, reavaliar as estratgias corporativas de preo e reavaliar as estratgias corporativas de distribuio. A atividade de submeter o segmento e as estratgias escolhidas aprovao se decompe na tarefa de emitir o plano sumrio de produtos com as estratgias de produtos. A atividade de avaliar o risco do segmento e as diretrizes escolhidas para os objetivos corporativos da empresa se decompe em avaliar os risco segundo os critrios estabelecidos para cada domnio e desenvolver respostas aos riscos do projeto.
Nvel Ttico

Fase: Entradas Planejamento de Marketing Formalizado Primeira Avaliao das MA disponveis no mercado Alinhamento estratgico Unidade de direo

Planejamento de Produto N MK022 Atividades Reavaliar as diretrizes MK022.01 Tarefas Reavaliar a misso e natureza do negcio Domnios MK Mecanismos PDCA, Feedback Controles Plano estratgico de negcios Sadas Alinhamento estratgico

MK022.02 MK022.03

Comunicar misso e viso Criar uma cultura de comunicao

MK MK

Endomarketing Canais formais de comunicao (formulrios, e-business) Valor a vista, Valor a prazo, prazos de recebimento Distribuio prpria, terceirizao, estrutura virtual Reunio com o grupo de projeto e diretoria da empresa

Unidade de direo Sistemas de Informaes Gerenciais Poltica de preos da organizao Estrutura de distribuio Pr-Planejamento de marketing aprovado

MK022.04

Reavaliar as estratgias corporativas de preo Reavaliar as estratgias corporativas de distribuio Emitir o plano sumario de produtos com as estratgias de produtos

MK

MK022.05

MK

PrPlanejamento de Marketing

MK023

PrPlanejamento de marketing aprovado

MK024

Submeter o segmento e as diretrizes escolhidas a aprovao Avaliar o risco do segmento e das diretrizes escolhidas para os objetivos corporativos da empresa

MK023.01

MK

MK024.01

Classificao do risco do projeto

MK024.02

Avaliar os riscos MK segundo os critrios estabelecidos para cada domnio (gesto empresarial, gerenciamento do projeto de marketing, projeto do produto, projeto da manufatura, suprimentos, qualidade, segurana, dependabilidade, administrativo-financeiro, produo, ps-vendas) Desenvolver respostas Todos aos riscos do projeto

Reunio da equipe de desenvolvimento do produto e Classificao do risco do projeto

Estrutura de decomposio do projeto (EDP)

Classificao do risco do projeto

Reunio da equipe de desenvolvimento do produto e Sistema de documentao do projeto

Declarao dos riscos do projeto

Classificao do risco do projeto com respostas

Quadro 23: Tarefas das atividades de reavaliar as diretrizes, submeter o segmento e as diretrizes escolhidas a aprovao e avaliar o risco do segmento e das diretrizes escolhidas para os objetivos corporativos da empresa.

109

O Quadro 24 apresenta as tarefas da atividade de desenvolver os planos tticos de marketing. So as tarefas de determinar o tamanho do mercado, identificar as oportunidades de crescimento, avaliar as mquinas disponveis no mercado, identificar e analisar as normas e/ou critrios para homologao no mercado pretendido, definir o preo de venda preliminar, descrever as caractersticas de mercado da MA para definio da clientela de produtos, definir volume de vendas anual, definir os custos de lanamento e propaganda, estabelecer o ciclo de vida da MA, consolidar as informaes do plano de MK, revisar as informaes do plano de marketing, desenvolver o plano de novos produtos, desenvolver o plano sumrio de vendas, desenvolver o plano de propaganda e desenvolver o plano de merchandising.
Nvel Ttico

Fase: Entradas PrPlanejamento de marketing aprovado Tamanho e fatia de mercado por regio Oportunidade de crescimento 1 Avaliao das MA disponveis no mercado Normas de homologao

Planejamento de Produto N MK025 Atividades Desenvolver os planos tticos de marketing MK025.01 Tarefas Determinar o tamanho do mercado Domnios MK Mecanismos Tcnicas de inferncia estatstica Controles Planejamento Estratgico de Negcio - PEN Sadas Tamanho e fatia de mercado por regio Oportunidades de crescimento 1 avaliao das MA disponveis no mercado Normas de homologao

MK025.02

MK025.03

Identificar as oportunidades de crescimento Avaliar as MA disponveis no mercado Identificar e analisar as normas e/ou critrios para homologao no mercado pretendido Definir o preo de venda preliminar

MK

BCG, SWOT

MK

Analise da concorrncia Benchmarking Analise das normas de homologao

MK025.04

MK

MK025.05

MK

Preo de venda preliminar

MK025.06

Descrever as caractersticas de mercado da MA para definio da clientela de produtos Definir volume de vendas anual

MK

Caractersticas de mercado da MA

MK025.07

MK

Volume de vendas planejado Oramento preliminar de lanamento e propaganda Ciclo de vida da MA Informaes consolidadas Informaes revisadas

MK025.08

Definir os custos de lanamento e propaganda Estabelecer o ciclo de vida da MA

MK, AF

Analise de preo de venda Met. Do Custo, do mercado, modelo GECON Fatores chaves de sucesso (FCS) Coeficiente Tecnolgico, Coeficiente de Usabilidade, Formula Du Pont Analise de mercado, Anlise do mercado de futuros, mtodos qualitativos e quantitativos de previso de demanda Tcnica oramentria de despesas com vendas

Preo MA disponveis no mercado Estratgia de produto, mercado e tecnologia

Preo de venda preliminar

Caractersticas de mercado da mquina agrcola

Volume de vendas planejado

MK025.09

MK

Analise do ciclo de vida do produto

Oramento preliminar de lanamento e propaganda Ciclo de vida da MA

MK025.10

MK025.11 MK025.12 MK025.13 MK025.14 MK025.15

Consolidar as informaes do Plano de Marketing Revisar as informaes do plano de marketing Desenvolver o Plano de novos produtos Desenvolver o Plano sumrio de vendas Desenvolver o Plano de propaganda Desenvolver Plano de merchandizing

MK

Endomarketing

Informaes consolidadas Planejamento Estratgico de Negcio - PEN

MK MK MK MK MK

Analise de especialistas Mtodo Delphi 5W2H 5W2H 5W2H 5W2H

Plano de novos produtos Plano sumrio de vendas Plano de propaganda Plano de merchandizing

Quadro 24: Tarefas da atividade de desenvolver os planos tticos de marketing.

110

O Quadro 25 apresenta as tarefas da atividade de avaliar o planejamento de marketing. Entre elas est a necessidade de avaliar se os objetivos so claros, mensurveis, desafiadores e ao mesmo tempo alcanveis, avaliar se os setores em crescimento, estagnados e em declnio foram identificados, reavaliar as foras e fraquezas da empresa, avaliar se o plano tira vantagem das competncias e vulnerabilidade da empresa, reavaliar os mercados-alvo, quem compra a MA e quem toma a deciso de compra, avaliar previamente se as MA existentes atendem aos desejos do mercado-alvo e como as tendncias e demandas dos agricultores iro afet-los. Avaliar quais so as maneiras de promover a MA para os clientes, que informaes desejam e como as obtm; avaliar onde os clientes gostam de comprar e sua localizao, avaliar os preos da concorrncia e a sensibilidade dos agricultores as oscilaes de preo, e avaliar os custos e benefcios do plano e os recursos necessrios para coloc-lo em prtica.
Nvel Ttico

Fase: Entradas Planos de Marketing

Planejamento de Produto N MK026 Atividades Avaliar o planejamento de marketing MK026.01 Tarefas Avaliar se os objetivos so claros, mensurveis, desafiadores e ao mesmo tempo alcanveis Avaliar se os setores em crescimento, estagnados e em declnio foram identificados Reavaliar as foras e fraquezas da empresa Avaliar se o plano tira vantagem das competncias e vulnerabilidade da empresa Reavaliar os mercados-alvo, quem compra a MA e quem toma a deciso de compra Avaliar previamente se as mquinas existentes atendem aos desejos do mercado-alvo e como as tendncias e demandas dos agricultores iro afet-los Avaliar quais so as maneiras de promover a MA para os clientes, que informaes desejam e como eles as obtm Avaliar onde os clientes gostam de comprar e sua localizao Avaliar os preos da concorrncia e a sensibilidade dos agricultores as oscilaes de preo Avaliar os custos e benefcios do plano e os recursos necessrios para coloc-lo em prtica Qualificar o planejamento de MKT Domnios GE, EP, MK Mecanismos Anlise de contedo, anlise da equipe de projeto Anlise econmica, anlise de demanda real e potencial SWOT Controles Planejamento Estratgico de Negcio - PEN Sadas Objetivos concisos

Objetivos concisos

MK026.02

MK

Setores identificados

Setores identificados Reais foras e fraquezas da empresa Avaliao do plano com as competncias Mercado-alvo e processo de deciso de compra

MK026.03

MK

MK026.04

MK

Matriz estratgica

MK026.05

MK

Processo de deciso de compra do consumidor

MK026.06

MK

Nvel de satisfao dos agricultores

Foras e fraquezas da empresa Avaliao do plano com relao as competncias Mercado-alvo e processo de deciso de compra Portflio de mquinas existentes e tendncias

Portflio de MA existentes e tendncias

MK026.07

MK

Anlise dos vcios de mercado - dados primrios e secundrios

Vcios de promoo das MA no mercado

Vcios de promoo das MAs no mercado Preos da concorrncia

MK026.08

MK

MK026.09

MK

Anlise do comportamento do consumidor - dados primrios e secundrios Pesquisa de preos, anlise histrica

Locais onde os agricultores costumam comprar Preos da concorrncia

Apndice de custos e benefcios do plano de marketing Planejamento de Marketing de Produto

MK026.10

MK

Relao custo/benefcio

Custos e benefcios

MK027

Avaliar se o Planejamento de Marketing Qualificado

MK027.01

MKT

Formulrios padronizados, Reunio com o grupo de projeto e diretoria da empresa

Planejamento de MK formalizado e Minuta de projetos

Quadro 25: Tarefas da atividade de avaliar o planejamento de marketing.

111

Entre as atividades descritas como essenciais esto avaliar se o plano tira vantagem das competncias e vulnerabilidade da empresa, que pode ser realizado com o uso de uma matriz estratgica15, considerando-se o plano estratgico de negcios da empresa. A avaliao prvia das MAs existentes para verificar se atendem aos desejos do mercado-alvo e como as tendncias e demandas dos agricultores iro afet-las pode ser realizada com uma pesquisa de satisfao dos clientes. A avaliao das maneiras de promoo da MA pode ser realizada com a observao dos vcios de mercado, com o uso de dados primrios e secundrios. A anlise de onde os clientes gostam de comprar pode ser obtida com a investigao em dados primrios e secundrios do volume de vendas por ponto de venda. A sensibilidade do agricultor a variao de preos pode ser obtida com a anlise dos preos da concorrncia e o clculo dos betas da regresso preo x volume de vendas. J a avaliao do custo/ benefcio do plano e os recursos necessrios para a colocao em prtica deve estar alinhada ao plano estratgico de negcios e ser uma relao menor do que o valor 1. O Quadro 26 apresenta as tarefas que devem ser executadas para avaliar os riscos do projeto para a rea da empresa e registrar as lies aprendidas. O modelo de referncia para o PDMA de Romano (2003) previa a atividade de avaliar os riscos sem apresentar o desdobramento das tarefas realizadas aqui, que so medir os riscos de: desenvolver o projeto e produto errado, desenvolver ao cliente errado, desenvolver ao mercado errado, desenvolver no momento errado, vender de forma errada, quanto desenvolver errado, e o porqu desenvolver errado. Como mecanismos pode-se utilizar a rgua heurstica16.

15

Cobre os objetivos estratgicos contemplados pelo projeto e os fatores de sucesso que este considera para cada um dos pblicos-alvo a que se destinam suas atividades. 16 instrumento que coloca em colunas e combina os diversos fatores que podem gerar alternativas.

112
Nvel Ttico

Fase: Entradas

Planejamento de Produto N Atividades Avaliar o risco do projeto para as reas envolvidas da empresa MK028.01 Tarefas Avaliar o risco de desenvolver o projeto e produto errado Avaliar o risco de desenvolver ao cliente errado Avaliar o risco de desenvolver ao mercado errado Avaliar o risco de desenvolver no momento errado Avaliar o risco de vender de forma errada Avaliar o risco de quanto desenvolver errado Domnios Todos Mecanismos Rgua heurstica, taxa de canibalizao, taxa de perda de share, projees de volume Rgua heurstica, taxa de reteno, lucro do cliente, valor de durao do cliente, custo de reteno Rgua heurstica, participao de mercado, ndice de desenvolvimento por categoria, probabilidade Rgua heurstica, exposio por impacto, resposta de freqncia, custo por cliente adquirido Rgua heurstica, ausncia de estoques, porcentagem de venda em promoo, exposio, eficcia da equipe de vendas, remunerao Rgua heurstica, despesas de marketing, custos fixos e variveis, margem, ponto de equilbrio Rgua heurstica, intenes, crenas, hierarquia de efeitos, participao relativa de mercado Reunio da equipe de desenvolvimento de produto, Lies aprendidas Controles PEN e Planejamento de Produtos Sadas Classificao do risco do projeto com respostas

Planejamento MK028 de marketing formalizado e Minuta de projetos

MK028.02

MK028.03

Todos

MK028.04

Todos

MK028.05

Todos

MK028.06

Todos

MK028.07

Informaes das atividades realizadas na fase 1

MK029.01

Avaliar o risco de Todos porque desenvolver errado Desenvolver Todos respostas aos riscos do projeto

Informaes MK029 das atividades realizadas na fase 1

Registrar as lies aprendidas

MK029.01

Registrar as lies aprendidas

Todos

Reunio da equipe de desenvolvimento de produto, Lies aprendidas

Plano de gerenciamento da qualidade, Plano de gerenciamento das comunicaes Plano de gerenciamento da qualidade, Plano de gerenciamento das comunicaes

Lies aprendidas e Planos de Produtos - Minuta de projetos Lies aprendidas e Planos de Produtos - Minuta de projetos

Quadro 26: Tarefas que compe as atividades de avaliar o risco do projeto para a rea de marketing.

4.8 Sntese do Modelo

Ao todo o modelo de marketing possui no pr-desenvolvimento, foco do trabalho, 17 atividades e 106 tarefas, conforme Quadro 27.
Modelo Proposto
Quantidade Atividades Tarefas Atividades

PDMA de Romano (2003)

Quantidade Tarefas

Planejamento Estratgico Planejamento de Produto Planejamento de Projeto Projeto Informacional Projeto Conceitual Projeto Preliminar Projeto Detalhado Preparao da Produo Lanamento Validao

8 9 -

45 61 -

5 7 3 6 11 9 4 4

15 14 5 26 31 23 13 6

Quadro 27: Resumo do modelo de referncia para o marketing no Pr-Desenvolvimento e comparao com as atividades com participao do domnio de marketing no PDMA de Romano (2003).

113

No pr-desenvolvimento a fase de planejamento estratgico possui 8 atividades que se decompem em 45 tarefas. A fase de Planejamento de Produto possui 9 atividades e 61 tarefas. Em adio ao modelo de Romano (2003), sob o aspecto do domnio de marketing so identificadas atividades de pr-desenvolvimento (no planejamento estratgico e no planejamento de produto). A Figura 16 ilustra um comparativo do modelo proposto para o domnio de Marketing no PDMA e as atividades e tarefas inerentes a marketing originais no PDMA descrito por Romano (2003). Como pode-se observar as tarefas de pr-desenvolvimento de marketing possui agregaes relevantes no desenvolvimento de mquinas agrcolas.
12

10

Atividades de Marketing

Pr D esenvo l vi ment o

Planejamento Planejamento Planejamento Estratgico de Produto de Projeto

Projeto Informacional

Projeto Conceitual

Projeto Preliminar

Projeto Detalhado

Preparao da Produo

Lanamento

Validao

D esenvo l vi ment o

70 60 50 40 30 20 10 0
Planejamento Planejamento Planejamento Estratgico de Produto de Projeto Projeto Informacional Projeto Conceitual Projeto Preliminar Projeto Detalhado Preparao da Produo Lanamento Validao

Tarefas de Marketing

Figura 16: Comparativo entre os modelos proposto para o domnio de marketing e o PDMA original de Romano (2003).

4.9 Avaliao do Modelo de Referncia de Marketing no PDMA Esta seo tem por objetivo demonstrar a relevncia do modelo de marketing no mbito de pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas com o propsito de mostrar que todas as tarefas descritas no modelo so necessrias para o projeto.

114

Para sua avaliao foram coletadas anlises de quatro especialistas ligados as principais indstrias do setor. A avaliao est dividida em duas fases: uma quantitativa, para descrever a quantidade de atividades e de tarefas de marketing definidas no modelo proposto e realizadas em cada uma das empresas participantes da avaliao; e uma qualitativa com pesos que avalia comparativamente o modelo proposto com os modelos particulares utilizado por cada uma das empresas.

4.9.1 Anlise Quali-Quantitativa do Modelo A anlise quantitativa realizada avaliando-se cada uma das fases do prdesenvolvimento de mquinas agrcolas. feita a comparao entre as tarefas propostas ao marketing no pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas e as atividades e tarefas praticadas pelas quatro principais empresas do mercado nacional. A empresa da pesquisa de campo 3 realiza 91% das tarefas na fase do planejamento estratgico e 86,89% das tarefas de planejamento de produto, conforme a Figura 17.

Analisar o macr oambient e ext er no

100% 90% 80%

71, 4 3 %

Regist r ar as Lies Aprendidas

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

Analisar o microambient e int er no

0 ,0 0 %

8 7, 50 %

Def inir os Planos Tt icos de Ao

0%

Analisar o ambient e int er no

Em presa da Pesquisa de Cam po 3

10 0 , 0 0 %

10 0 , 0 0 %

Def inir as Dir et r izes da Empr esa

Def inir FOFAS

10 0 , 0 0 %

10 0 , 0 0 %

10 0 , 0 0 %
Def inir FCS

Figura 17: Percentual de tarefas de planejamento estratgico identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 3.

115

No planejamento estratgico realiza 71,48% das tarefas que envolvem a atividade de analisar o macroambiente externo, 87,5% das atividades de analisar o microambiente externo, realiza 100% das atividades de analisar o ambiente interno, definr FOFAS, Definir FCS, definir as diretrizes da empresa, definir os planos tticos de ao e no realiza a atividade de registrar as lies aprendidas. A empresa no realiza, especificamente, as tarefas analisar a cultura, analisar a sociedade, analisar os sindicatos e registrar as lies aprendidas. Na Figura 18, fase de planejamento de produto, a empresa da pesquisa de campo 3 realiza 100% das tarefas da atividade de desenvolver o planejamento estratgico de marketing; 100% das tarefas de reavaliar as diretrizes; 100% das tarefas de submeter o segmento e as diretrizes escolhidas a aprovao. Realiza 0% das tarefas da atividade de avaliar o risco do segmento e das diretrizes escolhidas para os objetivos corporativos da empresa. 100% das tarefas de desenvolver os planos tticos de marketing; 100% das tarefas de avaliar o planejamento de marketing; 100% das tarefas de avaliar se o planejamento de marketing

qualificado; 0% das tarefas da atividade de avaliar o risco do projeto para as reas envolvidas da empresa e realiza 100% das tarefas de registrar as lies aprendidas.

Desenvolver o planejament o est rat gico de market ing

100% 90%

10 0 , 0 0 %

Regist r ar as lies apr endidas

80% 70% 60% 50% 40% 30%

10 0 , 0 0 %

Reavaliar as dir et r izes

10 0 , 0 0 %

Avaliar o r isco do pr ojet o

20% 10% 0%

Submet er o segment o e as dir et rizes escolhidas a apr ovao

0 ,0 0 %

10 0 , 0 0 %

Em presa da Pesquisa de Cam po 3

Avaliar se o Planej. de MK Qualif icado

Avaliar o r isco do segment o e das diret rizes escolhidas par a os

10 0 ,0 0 %

0 ,0 0 % objet ivos corpor at ivos da empr esa

10 0 ,0 0 %
Avaliar o planejament o de market ing

10 0 , 0 0 %
Desenvolver os planos t t icos de mar ket ing

Figura 18: Percentual de tarefas de planejamento de produto identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 3.

116

No executa, especificamente, as tarefas de avaliar os riscos segundo os critrios estabelecidos para cada domnio (gesto empresarial, gerenciamento do projeto de marketing, projeto do produto, projeto da manufatura, suprimentos, qualidade, segurana, dependabilidade, administrativo-financeiro, produo, psvendas), tambm no executa as tarefas de desenvolver respostas aos riscos de projeto, avaliar o risco de desenvolver o projeto e produto errado, avaliar o risco de desenvolver ao mercado errado, avaliar o risco de desenvolver no momento errado, avaliar o risco de vender de forma errada, avaliar o risco de quanto desenvolver errado e avaliar o risco de porque desenvolver errado. A Empresa da Pesquisa de Campo 4 participante do processo de avaliao do trabalho, executam 57,14% das tarefas da fase de planejamento estratgico e 74,58% das tarefas de planejamento de produto. A Figura 19 mostra que das atividades da fase de planejamento estratgico, realiza 100% das tarefas de analisar o macroambiente externo e 87,5% das tarefas de analisar o microambiente externo; 100% das tarefas das atividades de analisar o ambiente interno, definir FOFAs, definir FCS, definir as diretrizes da empresa e definir os planos tticos de ao; e no realiza o registro das lies aprendidas.

Analisar o macroambient e ext erno

10 0 , 0 0 %
98% 96%

Regist rar as Lies Apr endidas

10 0 , 0 0 %

94% 92% 90% 88% 86% 84% 82%

Analisar o micr oambient e int erno

8 7, 50 %

Def inir os Planos Tt icos de Ao

80%

Analisar o ambient e int erno

Em presa da Pesquisa de Cam po 4

10 0 , 0 0 % 10 0 , 0 0 %

10 0 ,0 0 %
Def inir as Dir et rizes da Empresa Def inr FOFAS

10 0 , 0 0 %

10 0 , 0 0 %
Def inir FCS

Figura 19: Percentual de tarefas de planejamento estratgico identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 4.

117

Especificamente, no seu planejamento estratgico no realizam tarefas como analisar bancos, fornecedores, distribuidores, governos e sindicatos. Na Figura 20, fase de planejamento de produto, a Empresa da Pesquisa de Campo 4 realiza 100% das tarefas das atividades de desenvolver o planejamento estratgico de marketing, reavaliar as diretrizes, submeter o segmento e as

diretrizes escolhidas a aprovao, avaliar o risco do segmento e das diretrizes escolhidas para os objetivos corporativos da empresa. Tambm 100% das tarefas de desenvolver os planos tticos de marketing; avaliar o planejamento de marketing e avaliar se o planejamento de marketing qualificado. 50% das tarefas da atividade de avaliar o risco do projeto para as reas envolvidas da empresa e no realiza o registro das lies aprendidas Na fase de planejamento de produto no avaliam o processo de deciso de compra do consumidor e os riscos do projeto.

Desenvolver o planejament o est rat gico de market ing

100% 90%

10 0 , 0 0 %

Regist r ar as lies apr endidas

80% 70% 60% 50% 40% 30%

Reavaliar as dir et r izes

0 ,0 0 %

10 0 , 0 0 %

Avaliar o r isco do pr ojet o

20% 10% 0%

Submet er o segment o e as dir et rizes escolhidas a apr ovao

50 , 0 0 %

10 0 , 0 0 %

Em presa da Pesquisa de Cam po 4

Avaliar se o Planej. de MK Qualif icado

Avaliar o r isco do segment o e das diret rizes escolhidas par a os objet ivos corpor at ivos da empr esa

0 ,0 0 %

10 0 ,0 0 %

10 0 ,0 0 %
Avaliar o planejament o de market ing

10 0 , 0 0 %
Desenvolver os planos t t icos de mar ket ing

Figura 20: Percentual de tarefas de planejamento de produto identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 4.

A Empresa da Pesquisa de Campo 5 executa 95,55% das tarefas da fase de planejamento estratgico e 91,80% das tarefas de planejamento de produto.

118

A Figura 21 mostra que na fase de planejamento estratgico, a Empresa da Pesquisa de Campo 5 executa 100% das tarefas de analisar o macroambiente externo e 75% das tarefas de analisar o microambiente externo; 93% das tarefas das atividades de analisar o ambiente interno; 100% das tarefas definir FOFAS, definir FCS e definir as diretrizes da empresa; 90,9% das tarefas definir os planos tticos de ao; e 100% das lies aprendidas so registradas. Na fase do planejamento estratgico, especificamente no realiza as tarefas de analisar os sindicatos e de registrar as lies aprendidas.

Analisar o macr oambient e ext er no

100% 90% 80%

10 0 ,0 0 %

Regist r ar as Lies Aprendidas

10 0 , 0 0 %

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

Analisar o microambient e int er no

75, 0 0 %

Def inir os Planos Tt icos de Ao

0%

Analisar o ambient e int er no

9 0 , 10 %

9 3 ,0 0 %

Em presa da Pesquisa de Cam po 5

Def inir as Dir et r izes da Empr esa

Def inr FOFAS

10 0 , 0 0 %

10 0 , 0 0 %

10 0 ,0 0 %
Def inir FCS

Figura 21: Percentual de tarefas de planejamento estratgico identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 5.

A Figura 22 mostra que das atividades da fase do planejamento de produto, a Empresa da Pesquisa de Campo 5 realiza 100% das tarefas das atividades de desenvolver o planejamento estratgico de marketing, reavaliar as diretrizes e submeter o segmento e as diretrizes escolhidas a aprovao; 50% das tarefas de avaliar o risco do segmento e das diretrizes escolhidas para os objetivos corporativos da empresa; 80% das tarefas de desenvolver os planos tticos de marketing; e 100% das tarefas de avaliar o planejamento de marketing e avaliar se o planejamento de marketing qualificado. 50% das tarefas da atividade de avaliar o

119

risco do projeto para as reas envolvidas da empresa e registra 100% das lies aprendidas. Na fase de planejamento de produto no realiza as tarefas de qualificar o planejamento de marketing, avaliar o risco de desenvolver o projeto e produto errado, avaliar o risco de quanto desenvolver errado, avaliar o risco de porque desenvolver errado e registrar as lies aprendidas.
Desenvolver o planejament o est rat gico de market ing
100% 90%

10 0 , 0 0 %

Regist r ar as lies apr endidas

80% 70% 60% 50% 40% 30%

Reavaliar as dir et r izes

10 0 ,0 0 %

10 0 , 0 0 %

Avaliar o r isco do pr ojet o

20% 10%

Submet er o segment o e as dir et rizes escolhidas a apr ovao

10 0 , 0 0 %
0%

10 0 , 0 0 %

Em presa da Pesquisa de Cam po 5

Avaliar se o Planej. MK Qualif icado

Avaliar o r isco do segment o e das diret rizes escolhidas par a os

50 , 0 0 %

50 , 0 0 %

objet ivos cor porat ivos

10 0 ,0 0 %
Avaliar o planejament o de market ing

8 0 ,0 0 %
Desenvolver os planos t t icos de mar ket ing

Figura 22: Percentual de tarefas de planejamento de produto identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 5.

percentual de tarefas com a participao do marketing executadas pela

Empresa da Pesquisa de Campo 6 de 91,11% nas tarefas propostas para a fase do planejamento estratgico e 86,89% nas tarefas da fase de planejamento de produto. A Figura 23 mostra que na fase de planejamento estratgico, a Empresa da Pesquisa de Campo 6 executa 57,14% das tarefas de analisar o macroambiente externo e 37,5% das tarefas de analisar o microambiente externo; 66,67% das tarefas das atividades de analisar o ambiente interno; no executa tarefas de definir FOFAS, definir FCS e definir as diretrizes da empresa; executa 81,82% das tarefas definir os planos tticos de ao; e no realiza registro das lies aprendidas.

120

Na fase de planejamento estratgico a Empresa da Pesquisa de Campo 6, especificamente, no executa as tarefas de analisar sindicatos, analisar mdia, revisar direcionamento da unidade estratgica de negcios (UEN) e definir o plano financeiro. A Figura 24 mostra que das atividades da fase do planejamento de produto, a Empresa da Pesquisa de Campo 6 realiza 75% das tarefas das atividades de desenvolver o planejamento estratgico de marketing; 80% das tarefas de reavaliar as diretrizes; 100% das tarefas de submeter o segmento e as diretrizes escolhidas a aprovao, de avaliar o risco do segmento e das diretrizes escolhidas para os objetivos corporativos da empresa, e de desenvolver os planos tticos de marketing. 80% das tarefas de avaliar o planejamento de marketing. E no avalia se o planejamento de marketing qualificado, no avalia o risco do projeto para as reas envolvidas da empresa e no registra as lies aprendidas.

Analisar o macr oambient e ext er no

90% 80% 70%

57, 14 %

Regist r ar as Lies Aprendidas

Analisar o microambient e int er no

60% 50% 40% 30% 20% 10%

0 ,0 0 %

3 7,50 %

Def inir os Planos Tt icos de Ao

0%

Analisar o ambient e int er no

Em presa da Pesquisa de Cam po 6

8 1,8 2 % 6 6 , 6 7%

Def inir as Dir et r izes da Empr esa

Def inr FOFAS

0 ,0 0 %

0 ,0 0 %

0 ,0 0 %
Def inir FCS

Figura 23: Percentual de tarefas de planejamento estratgico identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 6.

Na fase de planejamento de produto a empresa no realiza as tarefas de avaliar os riscos segundo os critrios estabelecidos para cada domnio (gesto empresarial, gerenciamento do projeto de marketing, projeto do produto, projeto da manufatura, suprimentos, qualidade, segurana, dependabilidade, administrativo-

121

financeiro, produo, ps-vendas), no executa as tarefas de estabelecer o ciclo de vida da MA, consolidar as informaes do plano de marketing, revisar as informaes do plano de marketing, quantificar o planejamento de marketing, avaliar o risco de desenvolver o projeto e produto errado, avaliar o risco de desenvolver ao mercado errado e avaliar o risco de desenvolver no momento errado.
Desenvolver o planejament o est rat gico de market ing
100% 90%

75, 0 0 %

Regist r ar as lies apr endidas

80% 70% 60% 50% 40% 30%

Reavaliar as dir et r izes

0 ,0 0 %

8 0 ,0 0 %

Avaliar o r isco do projet o

20% 10% 0%

Submet er o segment o e as dir et rizes a aprovao

0 ,0 0 %

10 0 , 0 0 %

Em presa da Pesquisa de Cam po 6

10 0 , 0 0 %
Avaliar se o Planej. de MK Qualif icado Avaliar o r isco do segment o e das diret rizes escolhidas par a os objet ivos cor porat ivos

0 ,0 0 %

8 0 ,0 0 %
Avaliar o planej. de market ing

10 0 , 0 0 %
Desenvolver os planos t t icos de mar ket ing

Figura 24: Percentual de tarefas de planejamento de produto identificadas no modelo que so executadas pela Empresa da Pesquisa de Campo 6.

A Figura 25 resume a quantidade de atividades executadas e a Figura 26 resume a quantidade de tarefas executadas por cada empresa comparativamente ao modelo de marketing proposto ao longo do processo de pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas. Na macro fase de pr-desenvolvimento, a empresa 2 a que mais tarefas executa, na fase de planejamento estratgico e na fase de planejamento de produto. Como se observa, o modelo de marketing proposto cobre os processo de todas as empresas envolvidas na avaliao, as quais juntas possuem mais de 90% de market share no Brasil.

122
16 14 12

Empresa 1
10 8 6 4 2 0

Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Modelo Proposto

Analisar o macroambiente

Analisar o microambiente

Analisar o ambiente interno

Definr FOFAS

Definir FCS

Definir as Diretrizes da Empresa

Definir os Planos Registrar as Tticos Lies Aprendidas

Figura 25: Comparativo do nmero de atividades desenvolvidas nas empresas que participaram da avaliao do modelo proposto.
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Modelo Proposto

Desenvolver Reavaliar as Submeter a o PE de MK diretrizes aprovao

Avaliar o risco das diretrizes

Desenvolver os planos tticos

Avaliar o planej. de MK

Avaliar se Qualificado

Avaliar o risco do projeto

Registrar as lies aprendidas

Figura 26: Comparativo do nmero de tarefas desenvolvidas nas empresas que participaram da avaliao do modelo proposto.

4.9.2 Avaliao Ponderada do Modelo Nessa seo apresentada a nota atribuda ao modelo de acordo com os critrios estabelecidos por Fox, citado por Vernadat (1996) e por Romano (2003). As notas foram atribudas por cada um dos avaliadores pertencentes as empresas participantes do processo de validao do modelo. O Quadro 28 apresenta as notas atribudas pelos avaliadores ao modelo proposto. Para a varivel escopo, que avalia a rea de domnio do processo, a mdia dos avaliadores 8,3. No quesito exatido, que mede a capacidade de representao a mdia de 7,3 indicando que o modelo pode ser melhorado neste sentido. Alguns dos avaliadores sugeriram a incluso de um caminho crtico no

123

modelo que indicasse quais so as tarefas essenciais ou indispensveis com o uso de cores para diferenciar das demais tarefas no essenciais. Em relao profundidade, nvel de detalhamento, a mdia obtida com os avaliadores de 8,5. A competncia obteve a mdia 8,3 e a clareza a nota 6,5. Uma sugesto dada pelos avaliadores era a criao de um glossrio de termos especficos e um manual para explicar o esquema de representao, j que o sistema IDEF0 no comum na cultura de projetos das empresas de mquinas agrcolas. A varivel generalidade obteve a nota 7,5 e a capacidade de suportar eficientemente a soluo do problema a mdia 8,0. O quesito transformao obteve a maior mdia, 8,3 por sua capacidade de alterao de sua representao. O quesito consistncia obteve a mdia 6,8, indicando que o modelo ainda gera vrias sadas que podem ser refinadas. No item expansibilidade o modelo recebeu nota 8,0 e no item completeza o modelo recebeu a nota 8,5. Como se observa, os aspectos exatido, clareza e consistncia so os que podem ser melhorados de acordo com os avaliadores das empresas, como ser demonstrado na prxima seo, ficando a mdia geral do modelo proposto, de acordo com os avaliadores em 7,8.
VARIVEL Avaliador 1 Avaliador 2 7 6 9 9 4 6 5 5 5 7 8 Avaliador 3 9 7 10 9 7 8 9 9 7 8 9 Avaliador 4 10 6 5 8 9 9 9 9 8 9 8 Mdia

Escopo (rea de domnio do processo) Exatido (capacidade de representao) Profundidade (nvel de detalhamento) Competncia (relevncia somente para marketing ou pode ser utilizado para outras reas) Clareza (facilmente entendido) Generalidade (no ter o foco muito especfico) Capacidade (suportar eficientemente a soluo do problema) Transformao (capacidade de alterao de sua representao) Consistncia (expressar-se de forma unvoca) Expansibilidade (capacidade de ser expandido) Completeza (conter toda a informao necessria para resolver o problema proposto) MDIA GERAL

7 10 10 7 6 7 9 10 7 8 9

8,3 7,3 8,5 8,3 6,5 7,5 8,0 8,3 6,8 8,0 8,5 7,80

8,18

6,45

8,36

8,18

Quadro 28: Notas atribudas subjetivamente pelos avaliadores das empresas ao modelo proposto.

124

4.10 Consideraes Finais sobre o Captulo Como se pde observar o modelo de marketing na ntegra bastante detalhado. Para facilidade de construo, didtica e facilidade de leitura, apenas as atividades e tarefas das fases foram aqui comentadas. Em funo da avaliao e das sugestes dos avaliadores o modelo foi modificado destacando-se com sombreado as tarefas que so essenciais17, de acordo com os entrevistados, conforme mostra o Quadro 29 que apresenta por fases: Na fase de planejamento estratgico foram identificadas 26 tarefas essenciais e na fase de planejamento de produto 48. Ao todo ocorreu uma otimizao de 32 tarefas que no so essenciais, mas que existem e que envolvem o domnio de marketing.

Modelo Proposto antes da Validao

Quantidade Atividades Tarefas Total

Tarefas essenciais do Modelo Proposto aps a Validao

Quantidade Atividades Tarefas Total Atividades

Diferena
Quantidade Tarefas Total

Planejamento Estratgico Planejamento de Produto Total

8 9 17

45 61 106

45 106

8 9 17

26 48 74

26 74

0 -

-19 -13 -32

19 32

Quadro 29: Resumo das tarefas essenciais do modelo de referncia para o marketing no PrDesenvolvimento e Desenvolvimento de Mquinas Agrcolas aps a validao.

A Figura 27 mostra de forma grfica a identificao do nmero de tarefas essenciais relativamente entre o modelo antes e aps a avaliao. visvel a otimizao ocorrida com o processo de validao realizado junto as 4 maiores empresas do setor, que juntas respondem por mais de 90% do market share, o que assegura a efetividade do modelo do domnio de marketing no processo de prdesenvolvimento e desenvolvimento de mquinas agrcolas.

17

Como critrio de otimizao ou identificao das tarefas essenciais utilizou-se a verificao da incidncia da tarefa em pelo menos uma das quatro empresas avaliadoras.

125
Camparativo das Tarefas Essenciais do Modelo Proposto antes e aps a Avaliao 120 100
Qtde de Tarefas

106

80 60 40 20 0 Planejamento Estratgico Planejamento de Produto

45 26 48

Modelo proposto antes da avaliao Atividades essenciais aps a avaliao

Fases do Pr-Desenvolvim ento

Figura 27: Tarefas essenciais por fase do modelo antes e aps o processo de validao.

No prximo captulo apresentada a concluso do trabalho, com as recomendaes e sugestes para futuros trabalhos.

Concluso

Este captulo tem por objetivo apresentar a concluso e as consideraes finais sobre o trabalho de construo do modelo de marketing no mbito de projeto de produto. O modelo de referncia de marketing no processo de pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas foi plenamente construdo, considerando as informaes coletadas com a reviso de literatura e as pesquisas de campo. Isto permitiu que o mesmo possusse abrangncia, profundidade e consistncia necessria, segundo a interpretao dos avaliadores. Os conhecimentos de marketing aplicveis durante o processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas so explicitados, destacando a sua importncia para o sucesso mercadolgico das mquinas agrcolas e da empresa (segundo a perspectiva de valor para o cliente e de valor financeiro). Os mecanismos de planejamento de marketing no PDMA so identificados para a execuo de cada tarefa apresentada, garantindo a efetividade da realizao das tarefas. No mapeamento das metodologias particulares de projetos das indstrias de mquinas agrcolas possvel evidenciar a utilizao de muitos dos mecanismos propostos. A integrao dos mecanismos de marketing no modelo de referncia de pr-desenvolvimento de MA acontece de forma seqencial e de acordo com os preceitos de engenharia simultnea e a avaliao do modelo de marketing proposto

127

comprova a efetividade do modelo por cobrir todas as atividades desenvolvidas pela indstria e prope complementares, de acordo com a literatura e especificaes locais, como cultura, solo, estrutura fundiria, diversidade e multifuncionalidade necessrias na possvel utilizao pelas indstrias de mquinas agrcolas como forma de estratgia competitiva. O modelo apresenta 106 tarefas de marketing aplicveis ao prdesenvolvimento de MA. So apresentados os mecanismos que podem ser utilizados para desenvolver cada uma das tarefas, a partir do exame de todos os mecanismos utilizados pela indstria de mquinas agrcolas e os que a literatura atual apresenta. E o modelo integra os mecanismos avaliados junto s quatro principais e maiores empresas fabricantes de mquinas agrcolas do pas. Tambm se pde concluir que: Os mecanismos de marketing utilizados no processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas permitem aumentar o valor de mercado dos produtos e da empresa, confirmada pelos modelos particulares das indstrias dominantes no mercado e pelo modelo proposto; A cultura organizacional de metodologia de projetos na indstria de mquinas agrcolas brasileira diferente entre as grandes e as pequenas empresas. Visto que a metodologia de projetos diverge em muito entre as pequenas e grandes empresas, conforme evidenciado pelas pesquisas de campo; O projeto desenvolvido com mecanismos de marketing possui vantagens evidenciadas pelo destaque comercial das empresas que possuem a aplicao de mecanismos de marketing; As atividades de marketing no pr-desenvolvimento necessariamente devem ser integradas e aplicadas previamente ao modelo de referncia de desenvolvimento de projeto de mquinas agrcolas aumentando o seu poder de atender as demandas dos agricultores e investidores empresariais.

5.1 As Contribuies para a Academia

A maior contribuio, no s para a academia, mas tambm para as empresas, a incluso de uma viso de pr-desenvolvimento do projeto de mquinas agrcolas, que envolve o planejamento estratgico da corporao e o

128

planejamento do produto, antes mesmo de nascer o projeto da mquina agrcola, com uma adequada linguagem e processo que permitam atender aos objetivos organizacionais e ao mercado, considerando as limitaes expostas para a sua execuo. Avaliar o mercado adequadamente condio indispensvel para o sucesso mercadolgico da mquina agrcola. Isto envolve o planejamento de marketing, pesquisas de marketing, previses de venda, formas de negociaes, de caractersticas e necessidades das mquinas agrcolas, tudo para atender as demandas dos agricultores, que so diferentes em cada regio e cultura praticada. Uma segunda contribuio para a academia o prprio modelo de referncia no processo de pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas sob uma viso de marketing, como forma de continuidade aos estudos at ento desenvolvidos sobre o projeto de mquinas agrcolas de forma processual e formal. Permite organizar os processos de avaliao mercadolgica e de adequao aos objetivos organizacionais de forma lgica, seqencial e de acordo com os preceitos da engenharia simultnea, servindo de referncia para o exerccio deste domnio de conhecimento de marketing no pr-desenvolvimento das mquinas.

5.2 As Sugestes para Futuros Trabalhos Como sugesto para trabalhos futuros recomenda-se: O desenvolvimento dos outros domnios no pr-desenvolvimento que possuem influncia no desenvolvimento do projeto, como finanas, produo, recursos humanos, organizao e estrutura; O estudo e desenvolvimento de uma plataforma de auxlio s empresas e para prestao de servios, com a disponibilizao de banco de dados com pesquisas de marketing ligadas ao setor de mquinas agrcolas, culturas desenvolvidas, micro-regies, fatores econmicos, culturais, sociais e polticos que venham afetar o projeto das mquinas; A criao de formulrios-padro de execuo das atividades de marketing no pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas, para facilitar sua utilizao e aplicao;

129

Integrar os modelos de pr-desenvolvimento de mquinas agrcolas ao modelo de referncia PDMA em fluxogramao IDEF0 em um ambiente grfico, como o Visio;

O desenvolvimento do modelo em um software interativo com o usurio.

Desta forma, conclui-se a presente tese possibilitando o avano dos conhecimentos de marketing no processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas.

130

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Apndices

Apndice A
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM ENGENHARIA AGRICOLA PESQUISA DE MARKETING DE MAQUINAS AGRICOLAS (PODE MARCAR MAIS DE UMA ALTERNATIVA) 1) Empresa: _______________________________________________________ 2) Entrevistado:____________________________________________________ 3) Funo e tempo de experincia:_____________________________________ 4) Data: _____/_____/_____ 5) O que voc destaca na venda de uma maquina agrcola? a. ( b. ( c. ( ) preo; ) qualidade; ) acessrios; ) atendimento as necessidades; ) outros. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ __________________________ 6) O que a fabricante pode oferecer para facilitar o aumento das vendas? a. ( b. ( c. ( ) melhores preos; ) suporte ao cliente; ) produto melhor; ) assessoria no marketing. ) outros. Comente sua resposta: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ __________________________

d. ( e. ( Comente sua resposta:

d. ( e. (

7) Quais as principais dificuldades que voc enxerga para a execuo de vendas? a. ( b. ( c. ( ) crise na agricultura; ) preo e condies; ) desconhecimento do produto; ) marca no e bem aceita; ) outros. Comente sua resposta: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

d. ( e. (

143 ______________________________________________________________ __________________________ 8) Que apoio a fabrica fornece a suas revendas para desenvolver a venda dos produtos? a. ( b. ( c. ( ) cursos de marketing; ) banco de dados dos clientes; ) preos negociveis; ) orientao sobre os produtos; ) outros. Comente sua resposta: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ __________________________

d. ( e. (

9) Quais as atividades de marketing que se utiliza para chamar clientes? a. ( b. ( c. ( ) marketing de relacionamento; ) utilizao de mdia de massa (TV, radio); ) visitas aos produtores; ) vantagens na compra; ) outros. Comente sua resposta: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ __________________________

d. ( e. (

10) Quais as maiores queixas dos clientes com relao aos produtos comercializados? a. ( b. ( c. ( ) durabilidade; ) preo e condies; ) no atendimento as necessidades; ) falta de assessoramento na utilizao do produto; ) outros. Justifique sua resposta:

d. ( e. (

_________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________

11) Como e analisado o mercado de maquinas agrcolas para o desenvolvimento de projetos? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________

144 12) Como e feita a confeco de manuais de instruo e o link da rea comercial com projeto? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________ 13) Como e feito o conhecimento dos requisitos de mercado questo legal? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________ 14) Como e feita a analise de produtos existentes? Quais os critrios de avaliao? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________ 15) Quais os requisitos de clientes-padro para as mquinas? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ________________________________________________ 16) Que ferramentas so utilizadas para determinao dos requisitos de projeto? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________ 17) Como e desenvolvido o projeto de maquinas agrcolas? Descreva o mais detalhadamente de acordo com o seu conhecimento. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Muito obrigado pela contribuio!

Apndice B

QUESTIONRIO APLICADO NO LEVANTAMENTO DE INFORMAES

Data: / / . n.

O objetivo deste questionrio explicitar, preliminarmente, a viso dos profissionais da indstria de mquinas e implementos agrcolas instaladas no Brasil, a respeito do marketing no seu processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas. Busca-se, atravs dele, avaliar as tcnicas de marketing nos processos de desenvolvimento de produtos empregados no setor de mquinas e implementos agrcolas; conhecer como este processo est inserido na estrutura organizacional das empresas; identificar as metodologias e ferramentas de marketing empregadas nos projetos; e conhecer as informaes de mercado que so obtidas e gerenciadas e suas interfaces com as demais reas da organizao. Para isso, espera-se uma contribuio mtua entre universidade e indstria, no intuito de trocar informaes que venham a ser produtivas para o desenvolvimento e melhoramento desta importante rea do conhecimento. DADOS GERAIS DA EMPRESA 1. Empresa 2. Localizao 3. Nmero de funcionrios 4. Linha de produtos 5. Mercado de atuao ( ) Nacional ( ) Exportao ( ) Regional 6. Certificao: ( ) Sim Qual? ( ) No

CARACTERSTICAS DO DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 7. Nome do departamento Planejamento de mercado 8. Como organizado? ( ) Estrutura funcional ( ) Estrutura por projetos ( ) Estrutura matricial 9. Definida matriz tarefa x responsabilidade? ( ) Sim ( ) No Business Inteligence CARACTERIZAO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 10. Que tipo de projeto desenvolvido? ( ) Novo produto, ( ) Produto derivado de projeto anterior ( ) Produto atual com pequenas alteraes. 11. Qual a complexidade dos produtos desenvolvidos? ( ) Alta (acima de 5000 componentes) ( ) Mdia (entre 500 e 5000 componentes) ( ) Baixa (menos de 500 componentes) 12. Qual a complexidade do processo de manufatura?

146 ( ) Alta (muitos processos) ( ) Mdia (vrios processos) ( ) Baixa (poucos processos) 13. Qual o tempo de vida dos projetos? ( ) Alta (acima de 18 meses) ( ) Mdia (entre 6 e 18 meses) ( ) Baixa (menos de 6 meses) 14. O fornecedor participa do desenvolvimento de produtos? ( ) Sim ( ) 15. realizado planejamento estratgico na empresa? ( ) Sim ( ) No 16. realizado o processo de planejamento de produtos? ( ) Sim ( ) No (Realizado de forma separada em Horizontina) 17. realizado o processo de planejamento do projeto do produto? ( ) Sim ( ) No

18. O processo de desenvolvimento de produto obedece a: ( ) um sistema formal de desenvolvimento; ( ) so conduzidos conforme a experincia dos profissionais. 19. O processo de desenvolvimento de produto : ( ) Seqencial (tradicional); ( ) Utiliza conceitos de engenharia simultnea. 20. Os procedimentos adotados podem ser ou so representados atravs de um modelo esquemtico contendo as principais fases, etapas ou tarefas? ( ) Sim ( ) No 21. Os procedimentos adotados so padronizados e documentados? ( ) Sim ( ) No 21. Os procedimentos adotados se baseiam em algum modelo disponvel na literatura? Qual? ( ) Sim ( ) No ___Literatura prpria________________________ 22. Que ferramentas so utilizadas no desenvolvimento de produtos - gesto e projeto de produto?

CARACTERIZAO DA EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 23. Qual a formao acadmica dos profissionais? Instituio? 24. O curso realizado enfoca disciplinas da rea de projeto? ( ) Sim ( ) No 25. Esse enfoque atende as necessidades de projeto? ( ) Sim ( ) No 26. A equipe conhece modelos de gerenciamento de projeto e/ou modelos de referncia? Quais? ( ) Sim ( ) No 27. A equipe conhece modelos de gerenciamento de projeto e/ou modelos de referncia? Quais? No conhece outros modelos acadmicos?

147 CARACTERIZAO DO PLANEJAMENTO DE MARKETING 28. Qual o conceito de Marketing que sua empresa aplica? 29. Realiza acompanhamento de preos no mercado? Como? 30. Avaliao de tendncias (mercado, tecnologia)? 37. Relacionamento com clientes? 32. Possui polticas de mercado? 33. Poltica de preos e prazos? 34. Promoo? 41. Material promocional? 35. Propaganda?

36. Poltica de novos lanamentos? 37. Estrutura de vendas (possui loja prpria atacado varejo)? 38. Comisses?

39. Manut. de estoque de produtos acabados? Poltica de estoque zero, tem um estoque de segurana., apenas as po quente.

40. Poltica de garantia? 41. Principal estratgia mercadolgica? CARACTERIZAO DO MARKETING NO PROJETO 42. Voc costuma ouvir seus clientes/usurios? ( ) Sim ( ) No ( ( ( ( ( ) Clnicas; ) Dia de campo; ) Demonstraes; ) Test-drive depois do lanamento; ) Palestras

43. Voc pesa a opinio do cliente no projeto de novas mquinas/servios? ( ) Sim ( ) No. 44. Quando ocorreu o seu ltimo estudo de pesquisa de Marketing sobre os clientes, as influncia de compra, e a concorrncia? ( ) Nunca fez; ( ) H mais de 3 anos; ( ) Entre 1 e 3 anos; ( ) Menos de 1 ano. 45. Costuma acompanhar os problemas dos clientes, informando-os do andamento dos projetos? Boletim dirigidos a rede. ( ) Sim ( ) No.

148 46. Se a resposta anterior for sim, como voc desenvolve? ( ) Atravs de contato direto ( ) Telefone ( ) Internet ( ) Contato direto 47. Voc possui alguma forma de cadastro de clientes? ( ) Sim ( ) No. 48. Se a resposta anterior for sim, como voc realiza? ( ) Banco de dados informatizado; ( ) Fichrio; ( ) Arquivo de pastas. ( ) Outros. 49. Voc faz anlise dos dados? ( ) Sim ( ) No. 50. Mantm um histrico completo dos contatos feitos com os clientes? ( ) Sim ( ) No. 51. Sabe o que o seu cliente considera mais importante ao efetuar uma troca de mquina? ( ) Sim ( ) No. 52. Procura descobrir com os clientes o que eles acham das mquinas dos seus concorrentes? ( ) Sim ( ) No. 53. Mantm contato com no mnimo 20% dos clientes mensalmente? ( ) Sim ( ) No. 54. A rea de marketing est integrada com os outros departamentos da empresa (finanas, compras, servios, projeto de MA)? ( ) Sim ( ) No. 55. Possui algum planejamento contingencial para o futuro? ( ) Nenhum ( ) Tem pensamento mas no desenvolve formalmente ( ) Desenvolve formalmente planos contingenciais.. CARACTERIZAO DO MARKETING NA VALIDAO DA M.A. - VENDA 56. O que voc destaca na venda de uma mquina agrcola? ( ) preo; ( ) qualidade; ( ) acessrios; ( ) atendimento as necessidades; ( ) outros. 57. O que a fabricante pode oferecer para facilitar o aumento das vendas? ( ) melhores preos; ( ) suporte ao cliente; ( ) produto melhor; ( ) assessoria no marketing; ( ) outros. 58. Quais as principais dificuldades que voc enxerga para a execuo de vendas? ( ) crise na agricultura; ( ) preo e condies; ( ) desconhecimento do produto; Ex. transmisso, troca de marcha. ( ) marca no e bem aceita; ( ) outros.

149 59. Que apoio a fbrica fornece a suas revendas para desenvolver a venda dos produtos? ( ) cursos de marketing; ( ) banco de dados dos clientes; ( ) preos negociveis; ( ) orientao sobre os produtos; ( ) outros. 60. Quais as atividades de marketing que se utiliza para chamar clientes? ( ) marketing de relacionamento (atendimento personalizado); ( ) utilizao de mdia de massa (TV, rdio); ( ) visitas aos produtores; ( ) vantagens na compra; ( ) outros. 61. Quais as maiores queixas dos clientes com relao aos produtos comercializados? ( ) durabilidade; ( ) preo e condies; ( ) no atendimento as necessidades; ( ) falta de assessoramento na utilizao do produto; ps-venda, peas de reposio, resposta rpida aos problemas. ( ) outros. 62. Como analisado o mercado de mquinas agrcolas para o desenvolvimento de projetos? Atravs dos processos. Nas equipes multidisciplinares. O marketing tem uma pessoa integral. Planejador de produto. 63. Como feita a confeco de manuais de instruo e o link da rea comercial com projeto? 64. Como feito o conhecimento dos requisitos de mercado questo legal? 65. Como feita a analise de produtos existentes? Quais os critrios de avaliao? 66. Quais os requisitos de clientes-padro para as mquinas? O padro o no padro. Saber qual o cliente que no pode atender ou no. 67. Que ferramentas so utilizadas para determinao dos requisitos de projeto? 68. Como desenvolvido o projeto de maquinas agrcolas? Ps-vendas... 69. Prospeco com novos clientes? Garantia, anlises de falha de mquina. DITEC - Sistema de internet usado sempre que surge um problema para resolver. Help com um banco de dados de solues. 70. De que forma voc ouve seus clientes? Ps-vendas ( ) Carta Resposta; ( ) Tele Marketing; ( ) No momento do atendimento, perguntando se est satisfeito com a MA; ( ) Pesquisa de satisfao; ( ) Via Internet; ( ) Outras. 71. A satisfao dos clientes medida de forma mensal? Ps-vendas ( ) Sim ( ) No. Sempre que compra um produto. Seis meses depois. 72. Crticas e Sugestes ____________________________________________

Apndice C Questionrio de Avaliao

Macrofase Fase N MK011 Atividades Analisar o macro ambiente externo MK0111 Analisar a cultura Planejamento Estratgico Planejamento Estratgico Tarefas Executa No Executa

MK0112 MK0113 MK0114 MK0115 MK0116 MK0117 Analisar o micro ambiente externo MK012 MK0122 MK0123 MK0124 MK0125 MK0126 MK0127 MK0128 MK013 Analisar o ambiente interno MK0131 MK0132 MK0133 MK0134 MK0135 MK0136 MK0137 MK0138 MK0139 MK01310 MK01311 MK01312 MK01313 MK01314 MK01315 MK014 Definir FOFAS Definir os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) Definir as diretrizes da empresa Definir os Planos de ao tticos MK0141 MK0121

Analisar a sociedade Analisar tendncias tecnolgicas Analisar a economia Analisar o ambiente natural Analisar a poltica e a legalidade Analisar a demografia Analisar Clientes

Analisar Concorrentes Analisar Fornecedores Analisar Distribuidores Analisar Bancos Analisar Governo Analisar Sindicatos Analisar Mdia Analisar Pessoas Analisar Finanas Analisar Marketing Revisar segmentao do negcio Revisar posicionamento no mercado Revisar direcionamento da unidade estratgica de negcios (UEN) Revisar/definir metodologia de avaliao de portiflio Avaliar o posicionamento dos produtos Avaliar o desempenho dos produtos Avaliar tecnologias e plataformas utilizadas Consolidar lista de idias de novos produtos Analisar projetos: Mtodos, ferramentas, documentos de apoio Analisar mtodos de anlise do posicionamento do produto Analisar Produo Analisar Organizao Hierarquizar as FOFAS Definir os fatores crticos

MK015

MK0151 Definir Viso, misso, objetivos, metas e estratgias MK0161 Definir o Plano de Marketing

MK016

MK017

MK0171 MK0172 MK0173 MK0174 MK0175 MK0176 Definir o Plano Organizacional Definir o Plano Financeiro Definir o Plano de Recursos Humanos Definir o Plano de Produo Revisar tendncias tecnolgicas

151
MK0177 MK0178 MK0179 MK01710 MK01711 MK018 Registrar as lies aprendidas MK0181 Revisar viso e misso Revisar competncias Revisar recursos necessrios Revisar metas Preparar documentao Registrar as lies aprendidas

Macrofase Fase N MK021 Atividades Desenvolver o planejamento estratgico de marketing

Planejamento Estratgico Planejamento de Produto Tarefas MK021.1 MK021.2 MK021.3 MK021.4 MK021.5 MK021.6 MK021.7 MK021.8 MK021.9 MK021.10 MK021.11 MK021.12 MK021.13 MK021.14 MK021.15 MK021.16 MK021.17 MK021.18 MK021.19 MK021.20 Reavaliar as diretrizes MK022.01 MK022.02 MK022.03 MK022.04 MK022.05 Reavaliar o Ambiente Externo Analisar o portiflio de mquinas existentes Dimensionar o mercado, potencial e demanda Reavaliar o Ambiente Interno Analisar as relaes agricultor -mquina Entender a relao agricultorXprocesso de consumo Entender o processo de deciso de compra do consumidor Segmentar o Mercado Posicionar-se em relao ao mercado definindo o pblico alvo Escolher o segmento Dominar a tecnologia necessria Aproximar-se do agricultor Oferecer mquinas e servios competitivos Identificar os produtos a serem descontinuados Identificar os projetos a serem abandonados e congelados Indicar os novos projetos que devero ser iniciados Localizar os pontos de varejo e de atacado Utilizar veculos de publicidade adequados Consolidar as informaes para o planejamento de Marketing Revisar a escolha do segmento Reavaliar a misso e natureza do negcio Comunicar misso e viso Criar uma cultura de comunicao Reavaliar as estratgias corporativas de preo Reavaliar as estratgias corporativas de distribuio Emitir o plano sumario de produtos com as estratgias de produtos Executa No Executa

MK022

MK023

Submeter o segmento e as diretrizes escolhidas a aprovao Avaliar o risco do segmento e das diretrizes escolhidas para os objetivos corporativos da empresa

MK023.01

MK024

MK024.01

MK024.02

Avaliar os riscos segundo os critrios estabelecidos para cada domnio (gesto empresarial, gerenciamento do projeto de marketing, projeto do produto, projeto da manufatura, suprimentos, qualidade, segurana, dependabilidade, administrativofinanceiro, produo, ps-vendas) Desenvolver respostas aos riscos do projeto

152
MK025 Desenvolver os planos tticos de marketing MK025.01 MK025.02 MK025.03 MK025.04 Determinar o tamanho do mercado Identificar as oportunidades de crescimento Avaliar as MA disponveis no mercado Identificar e analisar as normas e/ou critrios para homologao no mercado pretendido Definir o preo de venda preliminar Descrever as caractersticas de mercado da MA para definio da clientela de produtos Definir volume de vendas anual Definir os custos de lanamento e propaganda Estabelecer o ciclo de vida da MA Consolidar as informaes do Plano de Marketing Revisar as informaes do plano de marketing Desenvolver o Plano de novos produtos MK025.13 Desenvolver o Plano sumrio de vendas MK025.14 Desenvolver o Plano de propaganda MK025.15 Desenvolver Plano de merchandizing MK026 Avaliar o planejamento de marketing MK026.01 Avaliar se os objetivos so claros, mensurveis, desafiadores e ao mesmo tempo alcanveis Avaliar se os setores em crescimento, estagnados e em declnio foram identificados Reavaliar as foras e fraquezas da empresa Avaliar se o plano tira vantagem das competncias e vulnerabilidade da empresa Reavaliar os mercados-alvo, quem compra a MA e quem toma a deciso de compra Avaliar previamente se as mquinas existentes atendem aos desejos do mercadoalvo e como as tendncias e demandas dos agricultores iro afet-los Avaliar quais so as maneiras de promover a MA para os clientes, que informaes desejam e como eles as obtm Avaliar onde os clientes gostam de comprar e sua localizao Avaliar os preos da concorrncia e a sensibilidade dos agricultores as oscilaes de preo Avaliar os custos e benefcios do plano e os recursos necessrios para coloc-lo em prtica Qualificar o planejamento de MKT

MK025.05 MK025.06 MK025.07 MK025.08 MK025.09 MK025.10 MK025.11 MK025.12

MK026.02 MK026.03 MK026.04 MK026.05 MK026.06

MK026.07

MK026.08 MK026.09

MK026.10

MK027

Avaliar se o Planejamento de Marketing Qualificado Avaliar o risco do projeto para as reas envolvidas da empresa

MK027.01

MK028

MK028.01 MK028.02 MK028.01 MK028.02

Avaliar o risco de desenvolver o projeto e produto errado Avaliar o risco de desenvolver ao mercado errado Avaliar o risco de desenvolver no momento errado Avaliar o risco de vender de forma errada Avaliar o risco de quanto densenvolver errado Avaliar o risco de porque desenvolver errado Registrar as lies aprendidas

MK028

MK028

MK028.01 MK028.02

MK029

Registrar as lies aprendidas

MK029.01