Consultor e Cliente 2

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CONSULTOR & CLIENTE
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EDITORA DA UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
Niteri, RJ 1996
PEDRO PAULO IANNINI
CONSULTOR & CLIENTE
uma parceria para o
desenvolvimento organizacional
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Copyright 1996 by Pedro Paulo Iannini
Direitos desta edio reservados EDUFF - Editora da Universidade Federal Fluminense - Rua
Miguel de Frias, 9 - anexo - sobreloja - Icara - CEP 24200-000 - Niteri, RJ - Brasil - Tel.: (021)
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proibida a reproduo total ou parcial desta obra sem autorizao expressa da Editora.
Edio de texto: Rita Godoy
Projeto grco e editorao eletrnica: Jos Luiz Stalleiken Martins
Capa: Marcio Andr Baptista de Oliveira
Superviso grca: Rosalvo Pereira Rosa
Coordenao editorial: Damio Nascimento
Catalogao-na-fonte
I11 Iannini, Pedro Paulo.
Consultor & Cliente : uma parceria para o desenvolvimento organizacional /
Pedro Paulo Iannini. Niteri : EDUFF, 1996.
108 p. ; 21 cm.
Bibliograa : p. 99
ISBN 85-228-0185-1
1. Consultoria. 2. Psicologia Organizacional. I. Ttulo
CDD 658.46
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
Reitor
Luiz Pedro Antunes
Vice-Reitor
Fabiano da Costa Carvalho
Diretora da EDUFF
Eliana da Silva e Souza
Comisso Editorial
Anamaria da Costa Cruz
Gilberto Perez Cardoso
Gilda Helena Rocha Batista
Heraldo Silva da Costa Mattos
Ivan Ramalho de Almeida
Luzia de Maria Rodrigues Reis
Maria Guadalupe C. Piragibe da Fonseca
Paulo Azevedo Bezerra
Roberto Kant de Lima
Roberto dos Santos Almeida
Vera Lucia dos Reis
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A Deus,
pela sade, alegria e oportunidade de
escrever este trabalho.
A Antonia e Anna,
pelo apoio familiar.
Ao leitor,
na esperana de poder contribuir
com o seu enriquecimento tcnico,
interpessoal, cultural e tico.
6
Somos gratos aos nossos diversos clientes que,
ao permitirem que os ajudssemos como parceiros
de trabalho, nos proporcionaram desafo, vibrao,
entusiasmo e prazer no trabalho.
Recebemos estmulo para escrever este tra-
balho de colegas e amigos da Sociedade Brasileira
de Psicoterapia, Dinmica de Grupo e Psicodrama
(SOBRAP), do Instituto Brasileiro dos Consultores
de Organizao (IBCO), da Associao Brasileira de
Recursos Humanos (ABRH) e da Unio Brasileira
para a Qualidade (UBQ). Queremos destacar os que
mais contriburam com o texto atual: Jos Maria
Rodrigues Noronha, Carlos Alberto Barbosa, Ataliba
Vianna Crespo e, em especial, Antonia Aurineide Felix
Iannini, minha esposa.
A verso original do texto nasceu na Escola
Brasileira de Admintrao Publica (EBAP) da Fun-
dao Getulio Vargas (FGV). Contamos com o apoio
de Paulo Reis Vieira, Eduardo Oliveira Dapieve e
Valria de Souza.
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Uma empresa a integrao de Seres
Humanos que se juntam atravs de um
empreendimento para agregar valor ao Uni-
verso e Humanidade, com o objetivo de
encantar seus clientes, desenvolver seus co-
laboradores e parceiros, atuar positivamente
na comunidade e, evidentemente, remune-
rar seus acionistas com elevadas taxas de
rentabilidade sobre seu patrimnio.
Marco Aurlio Ferreira Vianna
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SUMRIO
APRESENTAO .............................................................................................. 9
INTRODUO ................................................................................................. 11
FASES DO PROCESSO ................................................................................ 12
1 FASE: CONTATO INICIAL COM A ORGANIZAO CLIENTE ............................. 16
NATUREZA DO CONTATO ........................................................................ 16
O VERDADEIRO PROBLEMA .................................................................... 17
O CLIENTE DE FATO ............................................................................... 18
INCIO DE UM ENCANTAMENTO .............................................................. 19
RELAO COM O CLIENTE ..................................................................... 20
CONHECIMENTO MTUO ENTRE CLIENTE E CONSULTOR ............................ 23
ABORDAGEM DO PROBLEMA ................................................................. 24
OPORTUNIDADES FUTURAS .................................................................... 26
2 FASE: DEFINIO DA RELAO E DO CONTRATO ......................................... 28
RELAO DE TRABALHO ....................................................................... 28
PRETENSES DA RELAO .................................................................... 30
CONTRATO FORMAL E INFORMAL .......................................................... 33
ASPECTOS DO CONTRATO ...................................................................... 35
3 FASE: SELEO DO PLANO DE AO E DA METODOLOGIA ............................. 40
PLANO DE AO ................................................................................... 40
METODOLOGIA .................................................................................... 43
4 FASE: COLETA DE DADOS E ANLISE DO CONTEXTO .................................... 46
COLETA DE DADOS ............................................................................... 46
ANLISE DO CONTEXTO ........................................................................ 49
5 FASE: INTERVENO NO PROCESSO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ..... 55
INTERVENO NA DETERMINAO DA AGENDA ....................................... 59
FEEDBACK DE OBSERVAES OU OUTROS DADOS .................................... 61
EDUCAR E ACONSELHAR ....................................................................... 63
INTERVENO QUANTO ESTRUTURA E MUDANA .............................. 65
6 FASE: FORTALECIMENTO DA AUTONOMIA E DA EFICCIA DA
ORGANIZAO CLIENTE ..................................................................... 69
CINCO EVIDNCIAS DO FORTALECIMENTO ............................................... 70
REDUO DO ENVOLVIMENTO POR DECISO MTUA ................................ 75
ENVOLVER-SE DE NOVO POSSVEL ....................................................... 77
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................ 82
SUGESTES BIBLIOGRFICAS ................................................................. 84
9
APRESENTAO
Esta obra assessora o consultor, pesquisa as Ia ses
do processo de consultoria, aborda conteudos de natureza
estrutural, Iuncional ou comportamental, re lata Iormas de
atuao consultor & cliente e suscita algumas refexes
sobre essa parceria para o desenvolvimento organizacional.
A metodologia adotada pelo autor a de depoimento
profssio nal, relatando experincias e observaes com
clientes de peque nas e mdias empresas, localizadas em
pases do Terceiro Mundo.
Parte da vivncia com clientes de consultoria e a
compara com os pontos de vista de alguns autores proemi-
nentes como Edgar Henry Schein (1977), Sergio Foguel
& Carlos Cesar Souza (1989), Fernando Achilles de Faria
Mello (1978) e Milan Kubr (1986). Englobando essas di-
versas vises, apresenta uma conceituao mais abrangente
de consultoria organizacional, aquela que alterna pro dutos,
servios e processo e discorre sobre dois parceiros: o con-
sultor e a or ganizaocliente. Analisa as Iases do processo
de consultoria, postuladas especialmente por Schein.
10
As principais ideias transmitidas pelo autor so as
seguin tes:
Conotao de interdependncia nas relaes con-
sultor & cliente . No se trata, portanto, de dependncia
ou independncia. No se trata de superioridade de um
ou de outro. Trata-se de par ceria para o desenvolvimento
organizacional.
Conotao de conhecimento e ajuda mtua no
contrato que se estabelece entre con sultor & cliente. No
se trata, portanto, de trabalhar para, mas com.
Necessidade de maior entendimento entre seres hu-
manos da organizao cliente e a contribuio da consultoria.
A infuncia de posturas, premissas, valores e
comportamentos na qualidade da prestao de servios de
consultoria.
11
I N T R O D U O
claro que h teorias inerentes ao trabalho de con-
sultoria. No pretendemos aqui enumera-las, mas sim
descrever como se atua em consultoria organizacional.
De um lado, tal descrio torna-se quase pessoal, pois ha
grandes variaes nas estrategias e taticas projetadas por
diIerentes colegas no seu dia-a-dia de trabalho. De outro,
os clientes surgem das mais diversas Iormas, o que resulta
na necessidade constante de criar novas abordagens.
Explicar, to claro quanto possivel, o que ocorre en-
tre consultor e clientes, no decorrer de anos de trabalho,
constitui-se uma Iorma de compartilhar nossas vivncias
com os outros.
O que nos Iez escrever tambem sobre consultoria
organizacio nal Ioi a necessidade de pesquisar e concatenar
o pensamento, ao transmitir a outros os desafos e encantos
do processo de consul toria.
Portanto, nossa inteno, alem de reunir e sistemati-
zar con ceitos sobre consultoria organizacional, relatar o
que Iazemos quando atuamos numa organizao cliente e
sugerir novas refexes sobre a consultoria organizacional.
Este livro-depoimento podera trazer a voc, leitor,
inIorma es iniciais validas, outras contestaveis e ate
mesmo o impeto de Iazer algumas sugestes para uma
nova edio. Em qualquer dos casos, o autor esta disposto
troca de idias.
12
FASES DO
PROCESSO
13
1 FASE
2 FASE
3 FASE
4 FASE
5 FASE
6 FASE
CONTATO INICIAL COM A ORGANIZAO CLIENTE
DEFINIO DA RELAO E DO CONTRATO
SELEO DO PLANO DE AO E DA METODOLOGIA
COLETA DE DADOS E ANLISE DO CONTEXTO
FORTALECIMENTO DA AUTONOMIA E DA
EFICCIA DA ORGANIZAO CLIENTE
Apesar de os autores especifcarem as Iases do pro-
cesso de consultoria organizacional de diversas maneiras,
e possivel propor seis Iases, na seguinte seqncia:
INTERVENO NO PROCESSO DE
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
14
E preciso salientar, contudo, que essas Iases interagem
e podem se sobrepor. No so estanques, Iechadas em si
mesmas. No so de Iacil defnio em termos de durao.
Algumas so seqenciais e quase simultneas: cada passo
do diagnostico corresponde a algum tipo de interveno, e
cada interveno revela novas inIormaes. Algumas so
contnuas, no sentido de serem constantemente revisadas,
como o contrato psicologico. A separao dessas Iases e
puramente de ordem didtica; no trabalho do dia-a-dia,
Iormam combinaes dinmicas.
15
1 FASE
16
CONTATO INICIAL COM A
ORGANIZAO CLIENTE
NATUREZA DO CONTATO
O contato inicial predominantemente verbal: o
cliente tenta expressar suas difculdades, cabendo aos con-
sultores or ganizar esses anseios e submet-los, reagrupados,
ao crivo do cliente. Raramente o consultor fca sabendo, pelo
contato inicial, qual e a aspirao da organizao cliente. Em
uma visita posterior para conhecimento mutuo, o assunto
pode f car bem mais claro.
A experincia ilustra como se processa a relao
consultor e a organi zao cliente: um cliente da area de
administra o publica municipal, quando nos teleIonou
pela primeira vez, no Ioi sufcientemente claro. Para maior
entendimento, preIerimos arriscar, solicitando-lhe que nos
enviasse o que ele j tivesse por escrito a respeito do assunto.
Ele ento nos remeteu o estatuto da entidade e o esboo de
um projeto de organizao e metodos, elaborado por um
colega de trabalho. Relemos os documentos diversas vezes.
No adiantou muito. Sugerimos uma visita ao seu local de
trabalho. E ai, no transcorrer desse contato pessoal, acaba-
mos modifcando, em conjunto, todo o esboo do projeto.
O novo projeto era o que provavelmente interessava, pois
respondia as inquieta es de mudana de mentalidade.
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O VERDADEIRO PROBLEMA
O cliente percebe a existncia de problemas, mas se
sente incapacitado para extrair de seus prprios recursos os
metodos para resolv-los. Na pratica de consultoria, ha que
se estar atento para identifcar qual e a disIuno, ou qual
e, enfm, o maior problema do cliente.
Ao visitar um estande de determinada empresa
hoteleira, durante um Congresso Internacional de Treina-
mento e Desen volvimento, acabamos conhecendo um de
seus proprietarios. Trocamos diversas inIormaes sobre
necessidades de Iormao de mo-de-obra no ramo hote-
leiro. Passados dois meses, ele nos teleIonou colocando
uma difculdade gerencial em sua em presa. Nasceu dai
um projeto de desenvolvimento de chefas que se estendeu
por trs anos. EIetivamente, tanto a litera tura especializada
como a experincia asseguram que existem trs pontos ou
questionamentos basicos nessa Iase de sondagem entre o
consultor e a organizao-cliente, conIorme o esquema a
seguir:
QUEM O CLIENTE?
(indivduo, grupo, organizao)
QUAL ONDE est
O PROBLEMA? O PROBLEMA?
(natureza, escopo, gravidade) (rea, nvel, foco)
18
Ja tivemos contato inicial que se desdobrou em trs
ou tras visitas de conhecimento para obter as respostas das
trs questes anteriormente reIeridas. A primeira visita se
deu com o executivo principal da empresa. Na segunda,
percebemos que era Iundamental o apoio de sua socia. Na
terceira, sentamos os trs a mesa de reunies, em busca da
identifcao do problema.
O CLIENTE DE FATO
Um dos critrios mais importantes para um trabalho
de con sultoria e a relao que se estabelece inicialmente
entre o consultor e o cliente.
Um cliente deve se ver livre para avaliar se deve, ou
no, utilizar os servios de consultoria. Um consultor ou
uma empresa de consultoria com excessivo interesse co-
mercial pode prejudicar o projeto ou uma interveno por
estar ten tando simplesmente vender seus servios.
Certa vez, vimo-nos numa situao em que o con-
tato ini cial j havia sido estabelecido entre uma empresa
intermedi ria e o cliente interessado. Convidados pela
empresa para executar parte do programa em andamento,
sentimo-nos em posi o delicada, pois julgavamos neces-
sario um enIoque mais so cial, contrario a posio mais co-
mercial e menos educativa da reIerida empresa. No termino
da nossa interveno, enquanto estavamos preocupados em
promover uma avaliao de resulta dos, a empresa intermedi-
aria estava interessada em vender logo outro servio. Esta e
uma situao que nos chamamos de consultoria predatria:
19
o interesse predominante est em vender novos produtos,
graas ao sucesso da reao imediata, sem empenho de
uma avaliao mais proIunda da situao.
Consideramos predatoria, tambem, a organizao
cliente que dispe de verba oramentaria para comprar
servios de consultoria de Iorma indiscriminada, sem um
rigoroso levanta mento prvio da necessidade. Tais iniciativas
padecem de princpios ticos.
INCIO DE UM ENCANTAMENTO
Ser aceito como consultor numa organizao e um
privile gio que deve ser respeitado no so pela organizao
cliente, mas tambm, e principalmente, pelo prprio con-
sultor e/ou por seus intermediarios. No negamos que a
parte comercial seja de grande importncia; porm, acima
de tudo, deve estar a tica, propiciando assim um clima de
confana e colaborao mutua.
Encontramos diversos tipos de clientes: o cliente de
con tato, o cliente de contrato, o cliente-su jeito da interven-
o (individuo ou grupo), o cliente-gerente de Recursos
Humanos.
O contato consultor-cliente imprescindvel. Nos
casos onde haja a intermediao de um terceiro elemento, o
consul tor no devera permitir interIerncia na sua percepo
do todo. O xito sera maior na medida em que cada parte
interessada cumprir o seu papel: o cliente apresenta um
conjunto de demanda; o consultor sensvel essa de manda
e coloca a disposio do cliente seus conhecimentos sobre o
20
assunto. Ao intermediario, quando houver, cabe iden tifcar
a oIerta (consultor) e a demanda (cliente).
No primeiro contato, ocorre a troca de inIormaes,
a conquista de confana mutua e a combinao de um
prximo encontro. Por isso, nesse contato inicial o cha-
mado vo cego muito importante que os interessados
se abste nham de qualquer preconceito.
A priori no se sabe quem e o cliente nem quem e
o con sultor, mas e Iundamental que ambos se coloquem a
disposi o um do outro, fcando a vontade no contato inicial.
O melhor carto de visitas e a reIerncia de ex-
-clientes. Trabalho que j tenha surtido bons resultados e
re comendaes de organizaes clientes so as reIerncias
mais auspiciosas para novos contatos e novas solicitaes
de trabalho.
RELAO COM O CLIENTE
A sondagem entre cliente e consultor pode se consti-
tuir de um ou mais encontros. Nesse aspecto, j nos vimos
em situ aes em que ate julgamos conveniente ter contato
no so com outras pessoas da organizao cliente, mas
tambm com outros colegas consultores, antes de pensar
em aceitar o caso.
O contato com outros profssionais da mesma area
pode, tambem, auxiliar o consultor a Iazer um diagnostico
mais preciso para avaliar seu interesse em trabalhar com
determi nados clientes.
21
Para MELLO (1978), 'o contato inicial deve ser am-
pliado de modo a se constituir numa sondagem preparatria
para se pas sar (ou no) a Iase seguinte (contrato).
Assim, a sondagem entre o consultor e o cliente pode
le vantar questes tais como:
momentos da organizao cliente: historia,
sintomas observados, causas identifcadas,
conseqncias e eIeitos, reaes e resistncias
a mudanas;
aonde o cliente quer chegar;
o que o cliente deseja ou espera do consultor;
o que o consultor pode oIerecer, (sua flosofa
geren cial);
o que o consultor necessita ou espera do cliente,
(condies minimas de trabalho);
desafos, riscos e possibilidades da consulto-
ria; e
confana, abertura e infuncia mutua.
O nosso ponto de vista de que o consultor deve exami-
nar, num primeiro instante, algumas caractersticas bsicas
da organizao cliente, tais como normas e valores, recursos
e limitaes, relaes de poder e mando, nivel de efcacia e
efcincia, qualidade e produtividade da organizao. EIeti-
vamente, um pre-diagnostico da situao organizacional
Iaci litara o entendimento mutuo, possibilitando amplo co-
22
nhecimento do cliente e a identifcao do problema. Tudo
isso podera ou no resultar em contrato entre as partes. Esse
contrato decorre, portanto, de um entendimento onde existe
uma situa o-problema identifcada que o cliente reconhece
e deseja resolver, e o consultor apresenta capacidade para
colaborar na busca de alternativas.
O sucesso da Iase de interveno depende em parte
da pos tura do consultor. Esses momentos so alicerces
para as con dies necessarias a prestao de servios, e
seu comporta mento deve ser coerente com princpios e
propostas.
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CONHECIMENTO MTUO ENTRE
CLIENTE E CONSULTOR
A grande maioria das organizaes no tem qualquer
inIorma o sobre aspectos relativos a sua cultura. Assim,
para os seus integrantes, e diIicil entender por que tratar al-
guns te mas como, por exemplo, preocupaes com objetivos
e normas da organizao que inibem ou Iacilitam mudanas,
relaes in ternas e externas de poder que difcultam ou no
o desenvol vimento da organizao.
A propria relao consultor & cliente esta entre os
aspectos de diIicil compreenso pelos integran tes da orga-
nizao.
Temos observado que, em muitos casos, s alguns
clientes admitem uma interveno com fnalidade especifca
que se re laciona diretamente a algum aspecto da cultura
organizacio nal. Para ns, o cliente deseja uma real interven-
o quando ele coloca, primordial e claramente, a mudana
de mentali dade como objetivo primeiro do programa a ser
desenvolvido. Do contrrio, o cliente pode estar esperando
que o consultor Iuncione como um expert, no sentido clssico
de apresentar alguns seminarios ou algo equivalente. Em
outros casos, o cliente pode expressar um belo discurso sobre
sua convico das vantagens da mudana necessaria, mas
quando o processo se desenvolve e comea a 'subverter a
situao, no raro, esse mesmo 'entusiasta se esquiva de
tomar decises e assume ati tudes realmente deIensivas. E
l se vai o projeto aguardar melhor oportunidade.
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ABORDAGEM DO PROBLEMA
Existem diversos tipos de abordagem do problema:
um consultor pode ser chamado para restaurar uma situa-
o dete riorada (problema corretivo), melhorar a situao
existente (problema inovativo) ou criar uma outra totalmente
nova (problema criativo), segundo KUBR (1986).
desnecessrio dizer que muitos trabalhos de con-
sultoria possuem, geralmente, elementos dos trs tipos
mencionados. Enquanto o consultor estiver direcionado
para um tipo aparentemente inovador, poder descobrir
que algumas medidas corretivas se impem, antes de mais
nada. Um problema corretivo poder exigir um modelo
inteiramente novo e criati vo.
Entretanto, no concordamos com as expresses
'problema corretivo, 'inovativo ou ainda 'criativo. Em
primeiro lu gar, porque no e o problema (o desvio, a dis-
Iuno e outros) que e corretivo/inovativo/criativo, mas sim
a soluo (a cor reo de desvio, a recuperao da Iuno).
Em segundo lugar, torna-se necessario precisar o signifcado
dos termos cria o/criativo e inovao/inovativo. Ate que
ponto se conIun dem? Criatividade acontece num processo
de pensamento para gerar ideias. Inovao e a aplicao
pratica dessas ideias para consecuo de objetivos.
25
SISTEMA CORRETIVO
O que temos observado nas organizaes brasileiras,
devido as constantes mudanas da ordem politica e econ-
mica no pas, que se emprega grande parte do tempo em
'corrigir rumos, metas, implementao de novos 'pacotes,
ou de mudan as administrativas devido as novas normas,
leis e decretos. Aes imediatas so buscadas para corrigir
o percurso das em presas, o que signifca dizer que a preo-
cupao com as medidas corretivas e muito maior do que
com as preventivas.
EXEMPLO DE MEDIDA PREVENTIVA
A DeIesa Civil Municipal atua plenamente, ou em
parte, na poca dos temporais para intervir nos deslizamentos
das encostas. Mas, para prevenir os eIeitos desastrosos do
proximo vero, a DeIesa Civil aparentemente exerce aes
preventivas atravs de leis e posturas municipais, nos seus
respectivos campos de atuao e responsabilidade. No caso
da cidade do Rio de Janeiro e adjacncias, os bueiros das ruas
so limpos quase sempre apos e no antes das tempestades
de vero, que provocam enchentes e destruio.
SISTEMA DE CONTROLE
A Brigada de Incndio e chamada mais para apa-
gar incndios do que para fscalizar e preveni-los, pois a
inefcacia nesses casos decorre mais por Ialhas de cumpri-
mento e/ou de execuo das medidas preventivas do que
por inexistncia das mesmas; decorre, em certos casos, da
26
desobedincia as leis que dispem sobre segurana contra
incndio e pnico. E nisso entra a negligncia, a indiscipli-
na, os interesses escusos e a cor rupo. Situaes graves
como essas acionam uma administrao em estado de crise
ou de emergncia. O processo de preveno dos problemas
consiste, portanto, no rastreamento dos desvios ocorridos,
reve lando-os e corrigindo-os a tempo.
OPORTUNIDADES FUTURAS
A consultoria exige que qualquer situao seja ana-
lisada sob a perspectiva de oportunidades Iuturas. Se Ior
convi dado para lidar com uma questo no-solucionada,
o consultor se perguntara se a correo de uma situao
deteriorada realmente o que importa. Caso contrrio, a
organizao no devera buscar novas maneiras de defnir
seus propositos e objetivos. Assim, uma soluo basicamente
corretiva podera ento se tornar algo inovador.
27
2 FASE
28
DEFINIO DA RELAO
E DO CONTRATO
Aps o contato inicial entre o consultor e a orga-
nizao cliente, segue-se a Iase de defnio da relao
e do con trato. Nesta segunda Iase, o representante da
organizao-cliente e o consultor prosseguem dialogando
sobre as pessoas que devem participar da proxima reunio,
em relao ao que deve ser Ieito.
RELAO DE TRABALHO
Devera estar presente a primeira reunio (a de co-
nhecimentos): um membro do esca lo superior da organi-
zao, com poder de infuncia; ou al guem sufcientemente
esclarecido que reconhece a necessidade de a organizao
ser auxiliada na busca de soluo para os pro blemas orga-
nizacionais; ou um membro que questione aconteci mentos
e situaes especifcas que exigem providncias; ou alguem
ja Iamiliarizado com a ideia de poder ser ajudado pela
consultoria.
Nas primeiras reunies de conhecimento mutuo,
desaconse lha-se a presena de pessoas hostis, ceticas,
desinIormadas dos bons resultados que uma consultoria
pode trazer, pois elas podem duvidar dos beneIicios deste
servio. Nesse caso, o consultor corre o risco de se en-
volver em confitos desnecessarios. Se assumir tal papel,
29
poder estar violando um princpio bsico da consultoria
organizaci onal: ajudar os outros a se ajudarem. Redefnir
o papel como consultor nessas circunstncias no e nada
Iacil. Como evitar que isso ocorra? E quase certo que no
cabera ao consultor determinar quem participara ou no da
reunio. Quando muito, ele podera recomendar, sutilmente,
que 'se evite, na medida do possivel, a presena de pessoas
hostis. Mas, ainda assim, estar sujeito ao risco. Parece-
-nos, nesse caso, que melhor o consultor estar preparado
para tal eventualidade e apto a lidar com a situao adversa,
inclusive, passando habilmente para o grupo o julgamento
e a soluo do impasse. Liderana de reunies e tecnicas
de negociao so bons re cursos.
Numa reunio de reconhecimento para um segundo
programa de trabalho com determinada organizao cliente,
passamos a contar com a presena de um novo membro.
Tratava-se de um consultor interno, rcem-contratado,
entusiasta de um dos ultimos modelos gerenciais surgidos
a epoca. Ele, natural mente, desejou apregoar o modelo,
julgando que no Iosse de nosso conhecimento. Entretan-
to, os demais membros da organi zao reagiram, tentando
explicar-lhe a metodologia de traba lho, que, para aquela
organizao, julgavam mais adequada. Tal Iato difcultou a
concretizao do contrato e evidenciou o cuidado necessario
na escolha dos participantes da reunio.
30
PRETENSES DA RELAO
N a reunio de conhecimento mutuo, pretende-se:
a) identifcar, com maior preciso, qual e o problema da
organizao-cliente;
b) verifcar se a participao do con sultor no tratamento do
problema pode ser de utilidade para o cliente;
c) observar se o problema a ser trabalhado de real interesse
para a organizao cliente e/ou para a es pecialidade do
consultor; e
d) agendar as prximas ativida des, se as respostas s alneas
'b e 'c Iorem Iavoraveis.
Essas pretenses podero ser atendidas se Ior criado
clima propicio a discusso.
Entretanto, queremos registrar que e importante
identifcar se quem esta tentando contratar consultoria tem
po der para Iaz-lo, se eIetivamente pode ser patrocinador
do programa.
Uma reunio com Iranqueza e sinceridade e Iunda-
mental para a relao consultor & cliente. Sobre essa
ques to SCHEIN (1977) afrma: 'Se eu perceber barreiras, Ialta
de vontade em ser critico quanto a sua organizao, conIuso
acerca dos moti vos e/ou conIuso quanto ao meu papel po-
tencial como consul tor, serei cuidadoso. Sugerirei que nada
devera ser decidido sem um pouco mais de explorao, ou
encerrarei o caso se me tornar defnitivamente pessimista
quanto ao estabelecimento de um bom relacionamento.
31
Certa ocasio, nosso contato era o Diretor Adminis-
trativo (DA). Na estrutura da organizao, ele vinha logo
abaixo do Diretor-Presidente (DP). Esse DA nos maniIestou
o desejo de a organizao contratar um consultor. Aceitamos,
ento, o convite para uma reunio com o especialista em
projetos. Refzemos conjuntamente o projeto de consultoria
e o apresenta mos ao DA, que a seu nvel, o aprovou. Restava
somente subme ter o projeto ao DP para autorizao fnal, o
que aconteceu sem difculdades. Nunca vimos tanta rapidez
de deciso como nesse contato, e ao analisarmos a situao,
chegamos a conclu so de que o clima de confana adqui-
rida tornou-se to con sistente que so bastava datilograIar
a nova proposta para que Iosse assinada. No caso relatado,
o conhecimento mutuo conduziu a uma deciso Iavoravel,
tanto para o consultor, como para o cliente.
SCHEIN (1977) relata uma situao desIavoravel que
merece ser mencionada: O contato convidou-me para
encontr-lo e aos seus homens-chave do setor de pessoal, a
fm de avaliar um novo programa de desempenho que eles
tencionavam lanar por toda a companhia. O contato era o
diretor de pessoal. A reunio du rou um dia, durante o qual
os representantes da companhia es boaram o programa
proposto. Indaguei sobre uma srie de pon tos que pareciam
inconsistentes e vi que o cliente estava passando para a
deIensiva. Quanto mais nos aproIundavamos na discusso,
tanto mais claro fcava que o cliente estava in teiramente
comprometido com seu programa e estava, apenas e uni-
camente, buscando apoio de minha parte. Pelas reaes as
perguntas e as criticas, fcou patente que ele no desejava
reexaminar parte alguma do seu programa e, na realidade,
no queria uma avaliao. Dessa Iorma, nossas relaes
terminaram no fnal do dia.
32
Isso mais comum do que pode parecer, e tal relato
nos Iaz lembrar que, Ireqentemente, uma das areas mais
diIiceis de serem conquistadas dentro da organizao cliente
, curio samente, a de recursos humanos. s vezes, o pessoal
dessa area parece respirar um clima de competio e no
de colabo rao mutua.
Mas, e tambem verdade que no orgo de recursos
humanos est a maior parte dos consultores internos, alguns
ate bem qualifcados e que no aceitam Iacilmente uma
abordagem de consultoria menos consistente, menos obje-
tiva ou ainda mais tcnico-comercial (pacotes e modelos).
O que o consultor ex terno tem a Iazer e avaliar rapidamente
o nivel de compe tncia tecnica e de credibilidade da consul-
toria interna; caso ela seja Iraca, procurar dar-lhe suporte,
agregando-a; caso seja Iorte, unir-se a ela, reconhecendo-
-a, ouvindo-a e tornando-a sua melhor ponta-de-lana no
processo de mu dana.
Registrar aqui possiveis difculdades da relao
consul toria recursos humanos delicado. Mas neces-
sario deixar transparentes tais difculdades, percebidas com
Ireqncia por aqueles que tm experincia em ambas as
areas, ou seja, aqueles que Ioram gerentes ou consultores
internos e hoje so externos, e vice-versa. Os consultores
externos, pela diversidade de atuao e de experincia, no
teriam condies para ajudar uma organizao a equacio-
nar seus pro blemas? No poderiam colocar o seu banco de
dados a dis posio do novo cliente? Consideramos etico
apresentar tais questes na mesa de negociaes. A clare-
za no relacionamento tende ao Iortalecimento da parceria
apregoada por este autor: a parceria cliente-consultor &
consultor-cliente, que conduz ao desenvolvimento.
33
E preciso que os responsaveis pela organizao cliente
aceitem a ideia de que a interveno e Iundamental para o
bom xito da consultoria. Todavia, a natureza e o grau da
in terveno dependero de um diagnstico preparado em
con junto e de uma deciso tomada tambm em conjunto
pelo clien te e o consultor.
Ao sentir que o representante da organizao cliente
ad mite uma interveno e ao perceber que o relacionamento
pro gride a contento, ento, sera natural o passo seguinte a
defnio do contrato em termos juridicos.
CONTRATO FORMAL E INFORMAL
A negociao adequada de mutuas expectativas
entre o consultor e o cliente com relao ao processo de
consultoria or ganizacional e Ieita com a integrao de dois
tipos de con trato: o Iormal e o inIormal.
O CONTRATO FORMAL
No contrato Iormal se determinam expectativas e
compromissos mutuos sobre o relacionamento entre ambos.
O escopo do trabalho tem que fcar claramente defnido e
entendido entre as partes. Outros aspectos so os servios
a serem executados, os recursos necessrios, o tempo a ser
empregado, o local a ser utilizado.
34
FOGUEL & SOUZA (1989) observam que 'to ou mais
importante do que a explicitao dos termos do contrato
Iormal e o contrato psicologico entre as partes, ou seja, o
comprometimento ntimo entre consultor e cliente acerca das
expectativas mutuas e acerca do clima de relacionamento
contributivo, alem da disposio permanente a renegociao
do contrato, sempre que, por quaisquer circunstncias, se
alterarem as expectativas.
O contrato Iormal e o contrato inIormal so aspectos
serios na relao consultor & cliente.
O CONTRATO INFORMAL
O contrato inIormal precisa ser dinmico e fexivel:
as circunstncias podem se modifcar e as expectativas tam-
bem, conIorme a natureza e o andamento do processo de
mudana planejada da organizao.
A soluo para os problemas do cliente so e possivel
quando se estabelece um clima de abertura, sinceridade,
honestidade e confiana mtua na relao consultor & clien-
te. A confana mutua e indispensavel para que haja uma
postura de acolhida a presena e as ideias do consultor. Um
clima de liberdade para questionamentos e con Irontaes e
propicio ao surgimento de uma relao de ajuda, sem tantos
mecanismos de resistncia. O cliente permitira acesso a in-
Iormaes uteis e validas e expora as suas percep es sobre
a problematica com um minimo de distores. Por outro
lado, o consultor tambem precisa ter confana no cliente, a
fm de poder usar as suas competncias de natureza tecnica,
interpessoal, cultural e etica, de Iorma produtiva, no sentido
35
de ajudar o cliente. Assim, a confana no cliente permitira
ao consultor sentir-se livre para ex plicitar as suas prprias
dvidas, angstias, dilemas e percepes, que podero ter
ou no signifcado.
Na realidade, temos observado que instituies como o
Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa, os
Servios Nacionais de Aprendizagem Industrial, Comercial
e Rural, a Fundao Getulio Vargas e outros orgos possuem
um modelo para contrato. O prprio Instituto Brasileiro
dos Consulto res de Organizao costuma orientar os seus
associados sobre aspectos contratuais.
No e so o cumprimento de clausulas contratuais que
ga rante o bom relacionamento. Na prtica, j executamos
diver sos programas de consultoria sem um contrato Iormal
assinado. Para nos, confana sem contrato muito melhor
do que con trato sem confana. A relao entre as partes
caminha bem quando as duvidas no chegam a perturbar o
contrato. Entretan to, redimensiona-lo de quando em quando
Iaz parte da dinmica da relao consultor-cliente.
ASPECTOS DO CONTRATO
O contrato Iormal deve subdividir-se em dois aspec-
tos: geral e especifco. No aspecto geral do contrato, MELLO
(1978) observa que a organizao visa a efcacia e saude do
sistema, busca a integrao das necessidades da empresa
e das pessoas, aceita colaborao e infuncia mutua entre
o consultor e o cliente. Por outro lado, o cliente maniIesta
36
insatisIaes e quer resolv-las, tem potencialidades a de-
senvolver, precisa assumir suas realidades organizacionais,
prope-se a dar e receber inIormaes objetivas e subjetivas,
dispe-se a examinar atividades, procedimentos, valores e
comportamen tos, enfm, alocara o tempo que Ior necessario
ao esIoro de desenvolvimento da organizao. Por sua vez,
o consultor pro pe-se a trabalhar com e no para o
cliente, no pro mete solues magicas, no deIende inte-
resses individuais, mas sim o sistema-alvo.
Quanto a trabalhar com o cliente e atravs dele e
no 'para ele, verifcamos, em Uma viagem frica
(EDUFF, 1995), um grande numero de 'cooperantes
estrangeiros contratados que Iazem para os aIricanos e
no com ou atraves deles. Na realidade, esses tecnicos,
de nivel internacional, se transIormam numa mo-de-obra
especializada e cara de executantes. Dessa Iorma, mantm
a dependncia cultural e profssional dessas socieda des. E
a essas sociedades e negada a oportunidade e a obriga o
de novas aprendizagens. Nesse crculo vicioso, os contra tos
com os chamados cooperantes estrangeiros acabam sendo
re novados e perpetuados enquanto houver disponibilidade
fnan ceira dos subdesenvolvidos.

NoDVSHFWRHVSHFtFRGRFRQWUDWR, MELLO (1978)
observa que a organizao se preocupa com a clareza dos
objetivos. O plano deve conter o programa, as aes e ati-
vidades a em preender, a populao-alvo, a metodologia,
a durao e a previso de datas e os pr-requisitos dos
participantes. Por outro lado, o cliente defne de comum
acordo a carga de trabalho do consultor, o preo do servio
37
e outros tens. Por sua vez, o consultor levanta as expecta-
tivas e compro missos mtuos. No dia-a-dia, a continuidade
do programa re quer periodicamente revises do contrato
inicial e, possivel mente, modifcaes em seu conteudo.
Observamos, ainda, que no aspecto especifco ha
vrias modalidades de tempo dedicadas consultoria: por
programa ou projeto, por horas ou por um determinado
numero de dias durante um ms.
Entretanto, cliente e consultor devem se sentir li vres
para terminar o acordo a qualquer momento se a relao
no Ior mais satisIatoria ou util. Temos observado que essa
liberdade mutua de ir e vir e o valor mais enriquecedor para
assegurar e Iundamentar o relacionamento. Cuidar e cultivar
o relacionamento algo delicado, mas essencial.
Quanto disponibilidade de tempo a ser dedicado,
ne cessrio ainda que ambos estejam preparados para
agenda-los o quanto Ior desejavel. Por exemplo, se a nos-
sa disponibilidade um dia por semana e a natureza do
problema pede todos os dias da semana, e obvio que no
podemos aceitar o trabalho. recomendvel estimar quanto
tempo poder levar o projeto. Por outro lado, o cliente deve
garantir uma margem de previso de custos, de Iorma que
possa honra-lo, se mais tempo Ior ne cessario.
Na pratica, verifcamos que ha clientes de micro e
pequenas empresas nas quais o acordo sobre custo e tempo
e consensual, no sendo preciso Iormaliza-lo por escrito.
Nesses casos, estimamos o tempo que ser dispensado,
contamos as horas a disposio do cliente e acertamos as
contas no fnal; as ve zes, diariamente. Ja as empresas pu-
blicas requerem por natu reza um contrato Iormalizado que
38
justifque o trabalho e as despesas, tendo em vista qualquer
auditoria a que sejam sub metidas.
De qualquer Iorma, sugere-se um minimo de Iorma-
lismo para garantir expectativas de um lado e outro e para
servir de ponto de reIerncia na avaliao de resultados.
39
3 FASE
40
SELEO DO PLANO DE AO
E DA METODOLOGIA
Apos a Iase de defnio da relao e do contrato, se-
gue-se a Iase de seleo do plano de ao e da metodologia.
natural que os encontros anteriores evoluam no sentido
de en contrar um plano de ao.
PLANO DE AO
SCHEIN (1977) aponta vrios critrios de natureza geral
para a tomada de decises, com relao ao plano de ao.
A ESCOLHA DO QUE OBSERVAR E QUANDO OBSERVAR
DEVE SER ANALI SADA EM COLABORAO COM O CLIENTE
O dirigente de uma empresa de reforestamento de-
sejava que estivssemos soltos pelo bosque, caminhando,
aparente mente sem rumo defnido. Na verdade, ele parecia
desejar ouvir opinies sobre qualquer acontecimento reIe-
rente a sua empresa. O nosso papel poderia ser defnido,
com o tempo, como o de um psiclogo social, ou de um
flosoIo da comunidade e do trabalho. Naquela imensi-
do de terras cobertas de eucalip tos, onde se localizava a
empresa, a consultoria no se rea lizou porque a proposta
no era clara, por parte da empresa cliente, e porque era
impossivel avanar tecnicamente para as Ia ses seguintes,
por parte do consultor.
41
O PLANO DE AO DEVE ESTAR TO PRXIMO
QUANTO POSSVEL DO TOPO DA ORGANIZAO CLIENTE
Em uma organizao de estilo no-democratico, os
nveis hierrquicos superiores imprimem caractersticas a
essa organiza o, estabelecem criterios para o seu Iuncio-
namento e so os que a representam. Assim, o consultor
deve entrar em con tato com esses nveis para poder saber
quais so as normas e procedimentos, as metas e criterios
de desempenho da organi zao. Em seminarios ou grupos
de trabalho, tentamos sempre envolver o topo da organi-
zao. Na abertura, a dire o superior e, estrategicamente,
convidada a participar da apresentao do relatorio fnal
no encerramento, para se tor nar ciente de tudo aquilo que
aconteceu. Tal estratgia vlida para clientes de pequeno
e medio porte. Entretanto, isto e pouco viavel para clientes
de grande porte.
Temos observado que quanto mais prximo estiver o
consultor do topo da organizao, maiores podero ser os
re sultados das mudanas promovidas. Dizer que o consultor
deva se aproximar daquele grupo de 'pessoas infuentes
na organizao, em geral, e partir da premissa de que a
interveno deve nascer de deciso consciente, por parte
da alta administrao. Na pratica ocidental de gerncia, o
pressuposto basico e de que a mudana seja introduzida na
cultura organizacional atraves da cupula da organizao.
Essa posio e discutivel, pois, em parte, a maior resistncia
as mudanas organizacionais ocorre nas gerncias inter-
mediarias, visto que, por no participarem de Iorma direta
do processo, acabam no se comprometendo espontanea-
mente. A no-participao ou a ausncia de envolvimento
da gerncia intermediaria gera resistncias em dois nveis:
42
quando as percepes e inIormaes passadas ao consultor
pela alta administrao quase nunca traduzem a realidade
do que ocorre na organizao (qual e o problema real?).
Ento, nesse nivel, o consultor menos experiente pode partir
de premissas erradas;
quando ha duvidas e questionamentos por parte da
gerncia intermediaria, que percebe o consultor como um
'agente do poder, um observador e inIormador, com os
decorrentes boicotes e ressentimentos.
O consultor competente conduz o processo para o
crescente engajamento dos vrios nveis e reas da orga-
nizao. Desse modo, estara contribuindo para um melhor
entrosamento cupula-base e, em ultima analise, estara
Iacilitando a mudana de mentalidade.
O PLANO DE AO DEVE PERMITIR FCIL OBSERVAO DOS
PROCEDIMENTOS INTERPESSOAIS E GRUPAIS
No so sufcientes entrevistas e observaes sis-
temticas de alguma atividade regularmente programada.
Torna-se necessrio conhecer os procedimentos entre os
seto res, ter acesso a situaes e verifcar como os membros
da organizao habitualmente se tratam.
Observar e Ialar com as pessoas da organizao tem
sido uma excelente oportunidade para verifcar os proce-
dimentos habituais em andamento.
43
O PLANO DE AO DEVE ENVOLVER
SITUAES REAIS DE TRABALHO
Reunies de grupos de trabalho, comisses regulares
e ou tras praticas planejadas so oportunas para que o con-
sultor possa observar os membros da organizao nos seus
papeis. Mas o ideal e relacionar as observaes realizadas
pelo consultor com um comportamento real de trabalho,
principalmente, em Ia ses mais adiantadas da consultoria
organizacional.
METODOLOGIA
A METODOLOGIA ESCOLHIDA DEVE SER TO CONGRUENTE
QUANTO POS SVEL COM A ATIVIDADE DE CONSULTORIA
A escolha do plano de ao e da metodologia so
Iunda mentais ao bom desempenho da atividade de consul-
toria. As decises devem ser tomadas de Iorma congruente
para que as transIormaes delas resultantes consigam se
manter por si prprias e por longo tempo, observa tambm
SCHEIN (1977).
O superintendente de uma empresa, durante um
trabalho, interveio bruscamente desejando que as equipes
suspendessem suas consideraes sobre os aspectos tecnicos
e passassem imediatamente aos aspectos interpessoais/ge-
renciais, onde os problemas eram maiores. O grupo reagiu,
sentiu-se atropelado e no aceitou a proposta de modifcar o
que Iora programa do, considerando que para entrar nos as-
44
pectos interpesso ais/gerenciais precisava daquele momento
para maior apro Iundamento do passo seguinte. Esse Iato
comprovou que a sele o do plano de ao era consistente,
e o proprio grupo de Iendeu a metodologia inicialmente
adotada. O superintendente ouviu, refetiu, pediu desculpas
e respeitou o plano de ao em andamento no grupo.
Em outra oportunidade, uma equipe de assessores
internos da organizao cliente julgou ne cessario redistribuir
o tempo do plano de ao proposto pelo consultor. Essa
equipe procurou minimizar o tempo destinado a avaliao
dos problemas pendentes e maximizar aquele dedicado s
novas perspectivas gerenciais da companhia. Entretanto, na
pratica, o grupo acabou cumprindo de Iorma espontnea o
tempo proposto an teriormente pelo consultor. O grupo pre-
cisava realmente se ver caminhando, e com o devido tempo
para isso. Tal Iato tambem comprovou que a seleo do
plano de ao e da metodo logia constitui ponto de grande
relevncia para o xito das atividades de consultoria organi-
zacional e que deve existir acordo prvio entre o consultor
e a organizao cliente. Dessa Iorma, se o cliente sugerir
uma determinada metodologia e ela no estiver de acordo
com o trabalho de consulto ria, aconselhvel, ao consultor,
recusar a proposta de prestao de servio.
45
4 FASE
46
COLETA DE DADOS E
ANLISE DO CONTEXTO
Apos a Iase de seleo do plano de ao e da me-
todo lo gia, passa-se a Iase de coleta de dados e analise do
contexto.
COLETA DE DADOS
Pode-se relacionar trs modalidades diIerentes de
coleta de dados: observao dire ta, entrevistas grupais/
individuais e questionarios. As duas primeiras so as mais
Ireqentemente empregadas; a terceira parece-nos mais
util quando ha um grande numero de pessoas envolvidas
no processo. Porem, no e so a quantidade que de fne o uso
de questionarios. Ha outros Iatores a serem consi derados,
como o circunstancial, o contextual, o emocional.
Para melhor compreender os problemas da organiza-
o, te mos o cuidado de observar quais so as expectativas
da dire o em relao as suas bases ou ao objetivo-alvo.
Tambem pes quisamos o inverso: das bases para o topo. Em
qualquer caso, a coleta e iniciada a partir dos dados Iorne-
cidos pelo con tato, depois so acrescidas as inIormaes de
outros membros da organizao cliente, mas a todo instante
novos dados so agregados aos ja coletados.
47
Ainda na Iase de coleta de dados, sugerimos aos
membros do topo da organizao, em certo momento do
trabalho, que de senhassem o organograma vivo da em-
presa, procurando cada membro colocar-se em determinada
posio no espao Iisico disponivel, tendo como reIerncia
seu diretor-presidente. Em seguida, perguntavamos a cada
membro da diretoria como se sentiam naquela dimenso
espacial. Ate aqui, o objetivo do en contro era coletar inIor-
maes. So o diretor-presidente sentiu-se incomodado ao
verifcar que todos se colocaram demasiadamente proximos
a ele, de tal Iorma que mais o atra palhavam do que ajuda-
vam. Redistribuies Ioram negociadas ate chegarmos a um
consenso, expresso em um desenho fnal, mais conIortavel,
que trouxe maior nitidez aos papis.
Assim, a Iase de coleta de dados ja provocava mudan-
as negociadas, confrmando a interdependncia das etapas
do tra balho de consultoria organizacional. Observa-se ainda
que os problemas surgidos nos grupos na Iase de coleta de
dados so, muitas vezes, imprevisveis e alguns dos mais
cruci ais so aqueles para os quais planejamos menos.
A partir do que Ior revelado na coleta de dados, a
interveno, planejada ou no, acaba ocorrendo quase
seqencialmente. O observar algo, o perguntar, o reunir-se
constituem em si uma interveno.
Atos do consultor j constituem em si uma interven-
o, de uma Iorma ou de outra, inclusive o ato inicial de
aceitar trabalhar com a organizao cliente. O Iato e que,
quando o cliente admite pedir ajuda e encontra algum que
possa auxi li-lo, isto j representa os primeiros passos para
modifca o de percepes e atitudes por parte de alguns
48
membros da organizao cliente. Portanto, o consultor
deve ser cuidadoso em tudo o que Iaz e diz, em termos do
provavel impacto que causara na organizao cliente.
Quanto coleta de dados atravs de entrevistas,
SCHEIN (1977) recomenda que as perguntas devem ser com-
preensiveis, relevan tes, pertinentes e Irancas: 'O entrevis-
tado deve ser capaz de interpretar suas prprias respostas.
No devem ser Ieitas perguntas ardilosas, com signifcados
ocultos, interpretaes obscuras, ou algo parecido. Se o
entrevistado no estiver disposto a lidar abertamente com
suas respostas, provvel que o consultor tenha que se
tornar cauteloso quanto ao en volvimento e tente investigar
quais seriam as razes sub jacentes. As perguntas Ieitas pelo
consultor podem trazer novas idias mente do entrevistado.
OBSERVAO, ENTREVISTAS E QUESTIONRIOS
Entre as trs modalidades de coleta de dados
observa o, entrevista e questionarios , o consultor deve
escolher, basicamente, qual a mais congruente com a
consultoria or ganizacional. O cuidado com a Iorma pela
qual ele coleta dados e os tipos de perguntas que Iaz Iornece
ao consultor as condies necessarias para prosseguir ou
no o trabalho. Do contrario, pode perd-lo.
Raramente aplicamos um questionario. Freqente-
mente uti lizamos a entrevista, tanto para indivduos quanto
para gru pos. As respostas de que necessitamos nos chegam
natural mente. Mas no trabalho de grupo empregamos tam-
bm outros re cursos, como: teste, texto, desenho animado,
dramatizao e, as vezes, questionario como pretexto para
49
obter dados e aproIundar o debate, alem de compreender
os problemas da or ganizao.
OUTROS TIPOS DE COLETA DE DADOS
H tambm outros tipos de coleta de dados: leitura
de documentao, relatorios, registros diversos, convivncia
e reunies.
A coleta e anlise dos dados disponveis permi tir
entender a natureza, a tecnologia, enfm, a dinmica e a
cultura da organizao. E um verdadeiro diagnostico.
Ao ser contactado por representantes da organizao
cli ente, e recomendavel que o consultor obtenha em Iontes
como relatrios, regulamentos, peridicos e boletins as
inIorma es pertinentes a essa organizao e a seu tipo
de ativi dade. Isso contribuira muito para a compreenso
do problema. E ainda mostrara profssionalismo, nivel de
inIormao, cul tura geral e motivao para o trabalho, por
parte do consul tor.
ANLISE DO CONTEXTO
A anlise do contexto deve, sempre que possvel,
ser Ieita de modo colaborativo entre consultor e cliente e
se Iaz e reIaz a medida que os dias passam. E um processo
para enten der e acompanhar a organizao, prestando con-
tribuio as decises.
50
Durante a anlise do contexto, importante organizar
os dados, identifcando suas Iontes. O essen cial, segundo
MELLO (1978), que o cliente e os demais membros da
organizao trabalhem de alguma Iorma os dados que
recebem como feedback: 'Concordem ou no com todos
esses dados, es tes devem ser compreendidos e aceitos de
Iato como sendo ex presso da sua realidade organizacional,
ainda que apresentem divergncias, incoerncias ou confitos
de pontos de vista. E, tambem, ainda que sejam incmodos,
surpreendentes, agres sivos em sua crueza, chocantes em
suas verdades desagrad veis.
A melhor maneira de apresentar os dados de anlise
do contexto obtidos junto ao cliente atravs de um meca-
nismo de 'devoluo ou de retrato Ialado pelos proprios
participantes do grupo, como, por exemplo, no trmino de
um semi nario gerencial. Em trabalho realizado na AIrica, os
partici pantes apresentaram difculdade de exposio verbal.
Foi so licitado ao consultor, na ocasio, que Iosse Ieito relato,
em nome deles, das concluses registradas nos diversos pai-
neis. Os dados obtidos com o roteiro proposto pela direo
Ioram correlacionados. Todos os paineis produzidos pelo
grupo eram acessiveis a leitura, pois estavam afxados nas
paredes e nos cantos da sala de reunies. Retransmitimos o
que eles de bateram e anotaram durante o nosso trabalho de
grupo. No transcorrer da exposio, eram visiveis as mani-
Iestaes de aprovao por parte dos participantes: o grupo
sinalizava com a cabea, confrmando a nossa Iala. No fnal,
no havia mais nada a acrescentar. Tudo o que se gostaria
de dizer Ioi dito. Notava-se um alivio no grupo. Existiam
consideraes delica das a serem comunicadas. Entretanto,
a direo, ainda no satisIeita, solicitou que Iosse redigido
51
um relatrio para que pudessem relembrar todos os itens
e assim tomar as providn cias cabiveis, paulatinamente.
FONTES DE INFORMAO
A coleta de dados e a anlise do contexto sobre as
ativi dades do cliente incluem, tambem, discusses com
executivos selecionados, supervisores e outras pessoas-
-chave. A relao das principais Iontes de inIormao,
segundo KUBR (1986), :
* inIormaes publicadas;
* registros e relatrios internos do cliente;
* arquivos da empresa de consultoria;
* observao propria e entrevistas do consul tor de diag-
nstico com os principais administradores, supervisores
e empregados; e
* contatos de Iora da organizao cliente.
Na Iase de coleta de dados e analise do contexto da
or ganizao cliente, nota-se, as vezes, uma carga de infu-
ncia de situaes de confitos latentes, como, por exemplo:
a) quando o programa padece de uma resistncia por parte
de sindicatos;
b) quando os membros da organizao esto empenhados
em questes mais urgentes, como a salarial;
52
c) quando ha questes consideradas sigilosas ou delicadas,
como, por exemplo, roubo, desvio de importncias ou
questes pessoais; e
d) quando no ha clareza na defnio da estrutura da or-
ganizao.
RISCOS POR FALHA ESTRUTURAL
Um caso de risco, por Ialta de dados completos,
ocorreu-nos em terras aIricanas. Ao levantar dados sobre
os partici pantes de um programa, solicitamos ao executivo-
-principal que nos indicasse quem--quem na estrutura
organizacional da quela empresa estatal, dado importante
para a realizao do trabalho solicitado.
O desenho organizacional da empresa no era sob a
Iorma de pirmide vertical ou achatada, mas algo parecido
com um lo sango, ou seja, no topo encontravam-se sete
diretores, a se guir sete chefas de departamentos, quinze
de setores e sete de sees: 7 - 7 - 15 - 7. Notava-se, por-
tanto, nessa em presa, uma estrutura minimizada na base
em relao aos niveis imediatamente superiores, o que
poderia confgurar Ialta de clareza na defnio completa da
estrutura Iormal da organi zao. Mais ainda, de um grupo
de dezessete cheIes, somente dois encontravam-se de Iato
designados. Trabalhar nesse con texto nos pareceu algo to-
talmente inusitado, pois desconhe camos se esse esquema
estava apoiado na numerologia, na cultura tri bal ou em outro
tipo de estrutura de poder. Concluimos, en to, para tornar o
trabalho possivel, tratar-se de um progra ma de Iormao de
quadros gerenciais, cujos participantes eram candidatos ao
53
preenchimento das vagas existentes e, por conseguinte, das
nomeaes posteriores. Uma vez realizado esse 'programa
de Iormao de quadro, a empresa passaria a contar com
gente preparada para ocupar Iunes, podendo assim defnir
melhor sua estrutura organizacional.
Questes como essas podem se tornar um empecilho
para o andamento e sucesso da consultoria.
Na coleta de dados e na anlise do contexto, preciso
ressaltar que a ideia essencial e se ter viso dinmica e global
da organizao, seu ambiente, cultura, recursos, ins talaes,
metas, atividades e realizaes. Assim, o consultor estudara
a organizao como um todo, do geral para o especi fco e
do especifco para o global.
54
5 FASE
55
INTERVENO NO PROCESSO
DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
Apos a Iase de coleta de dados e analise do contexto,
segue-se a quinta Iase, a de interveno propriamente dita.
MELLO (1978) defne a interveno como: 'Ato de-
liberado de utilizar determinado mtodo ou tcnica para
obter mudanas ou modifcaes em determinado individuo,
grupo ou subsistema.
Os autores FOGUEL & SOUZA (1989) observam que:
'A Ialta de entendimento do processo de interveno, por
parte de expressivo numero de lideres organizacionais, tem
sido apontada por diversos autores como uma das principais
causas de Iracassos em tentativas de mudanas em sistemas
complexos.
Algumas vezes, temos observado que, no trmino
de uma interveno, o cliente pode se dar por satisIeito e
preIerir 'curtir o novo estagio por um bom tempo, adiando
assim a possibilidade de outra interveno. Mas, podemos
tambem atri buir a Ialta de sucesso na interveno ao no-
entendimento do processo como um todo, ou carncia de
filosofia, comum na vida da organizao.
Quando as relaes esto desajustadas e se agravam na
analise de desempenho, resta pouco espao para prosseguir
com novas intervenes, apesar de necessarias. O consultor
precisa de um mnimo de paz e harmonia nas estruturas
organizacionais para que o trabalho Irutifque.
56
Para FOGUEL & SOUZA(1989), ha ainda 'ausncia
de modelos que explicitem o processo de interveno por
intermedio do qual a transio em causa deve ser eIetuada
(...). O modelo deve permitir contemplar a complexidade
do processo que representa, ao mesmo tempo em que deve
ser simples, no sentido de que no pode ser complicado.
Essa simplifcao e crucial. Encontramos organiza-
es que, pretendendo progredir, detalham demasiadamente
os seus processos, esperanosas de que o aperIeioamento
atravs de normas e procedimentos assegurar bons resulta-
dos. Experimentamos exatamente o contrario: a simplifica-
o e util para a pratica e e meio para desenvolver relaes
internas, democraticas e IrutiIeras.
Os consultores so responsaveis pelo processo de in-
terveno, em ultima instncia. So eles que atuam, Iacilitam
e catalisam esIoros necessarios as atividades de mudana.
Eles podem ser internos ou externos a organizao.
Os integrantes da empresa, em diversos niveis, so
responsaveis pelo processo de desenvolvimento. So eles
que conduzem os destinos da organizao, que tomam
deciso sobre as mudanas a serem eIetivadas e lideram
os esIoros necessarios a concretizao dessas mudanas.
Membros da organizao e consultores interagem,
constituindo um conjunto de papeis e relaes. As aes
desses 'atores em um processo de interveno so orien-
tadas por premissas e diretrizes.
InIormaes validas, escolhas livres e comprometi-
mento interno so as premissas do processo de interveno.
57
A maior demanda de intervenes tem tido por objetivo
a mudana comportamental e tecnologica na organizao.
Entretanto, interveno no mundo comportamental e uma
condio necessaria, mas no sufciente para produzir mu-
danas organizacionais.
Se a compreenso do comportamento humano se
constitui em tareIa das mais complexas, ainda mais com-
plexa e a tareIa de intervir no aspecto do comportamento.
As queixas mais Ireqentes relatadas pelos clientes
tm sido: 'meu pessoal no trabalha e se trabalha executa
mal; 'eles no cumprem as normas e os procedimentos;
'no se entendem como equipe de trabalho; 'no tm ini-
ciativa e responsabilidade; 'no sabem chefar e liderar.
Assim, o processo de interveno passa a ter conotao
de obra de reeducao, a comear pelo topo da organizao.
Para a mudana, e necessario reavaliar concepes flosofcas
inadequadas e obsoletas sobre a vida e o ser humano como
um todo, sobre o gerenciamento, o labor, a produtividade,
a qualidade, a economicidade, enfm, e preciso adotar uma
viso global.
As vezes, e necessaria uma analise mais proIunda dos
Iatores de motivao e de ambiente dos empreendedores
de uma organizao. Esses Iatores infuenciam a estrutura
organizacional e as Iormulaes do poder de mando.
FOGUEL & SOUZA (1989) alertam que: Ao adotarem
a estrategia de interveno no topo das organizaes, os
consultores correm o risco de se tornar servos do poder hie-
58
rrquico ou, no mnimo, do executivo principal, perdendo de
vista a perspectiva da organizao como um sistema total.
A mudana de atitudes necessita de tempo, energia,
recursos e acompanhamento especializado. Esses so requi-
sitos minimos e necessarios para que eIetivamente sejam
criadas condies capazes de Iacilitar o desenvolvimento
de um indivduo ou de um grupo de pessoas.
MELLO (1978) tem o cuidado de chamar a ateno
para o Principio da ProIundidade das Intervenes, de
Roger H. HARRISON:
no intervir em proIundidade maior do que a que e ne-
cessaria para obter solues satisIatorias e duradouras
para os problemas identifcados; e
no intervir em proIundidade maior do que aquela onde
a energia e os recursos do cliente possam ser engajados
na soluo do problema e na mudana.
O respeito ao principio da proIundidade das inter-
venes minimiza riscos desnecessarios, devido ao grau
de ameaa a organizao e aos individuos envolvidos no
processo. Evita-se, assim, a atitude de deIesa, a resistncia
ou rejeio ao trabalho de consultoria organizacional.
SCHEIN (1977) classifca de Iorma no rigida quatro
tipos de intervenes: intervenes na determinao da agen-
da, feedback de observaes ou outros dados, treinamento
ou aconselhamento com individuos ou grupos, interveno
quanto estrutura.
59
INTERVENO NA
DETERMINAO DA AGENDA
Na pratica profssional, conIorme o evento, aplica-
mos um questionario de avaliao de reao imediata ao
trmino de cada dia de trabalho e, no dia seguinte, antes do
reincio dos trabalhos, comentamos os resultados tabulados
para o que chamamos de 'reviso do dia anterior. Isso e
realizado com os comentrios dos subgrupos divididos sob
os enIoques de planejamento, organizao, coordenao,
controle, sintese e aspectos inIormais. O trabalho diario
desses subgrupos ja e pea para a construo do relatorio
fnal. Por outro lado, tais analises periodicas so essenciais
para qualquer mudana de roteiro, se Ior o caso, o que
tambm permite corrigir a agenda e preservar o trabalho.
s vezes nos deparamos com grupos que desacreditam
em qualquer tipo de reunio, com agenda explicita ou no:
'A reunio no Iunciona. Nesse caso, e necessario avaliar
o que incluir na agenda, como estrutur-la em ordem de
importncia e urgncia. Quanto tempo e necessario atri-
buir a cada assunto e o que pode ser transIerido para outra
reunio. Reler a ata da ultima reunio e verifcar o que Ioi
agendado e o que Ioi colocado em pratica e levar a serio o
desempenho e a produtividade do grupo.
O planejamento inicial constantemente reprogra-
mado, muitas vezes, para aproveitar a oportunidade de
discutir determinado assunto recm-surgido. Um exemplo
dessa situao ocorreu na Republica Popular de Angola,
onde, na ocasio em que la trabalhamos, o unico partido
era marxista: o grupo, em determinado momento, passou
a maniIestar suas insatisIaes relacionadas com a Ialta de
60
liberdade no trabalho. Consideradas todas as insatisIaes,
apresentamos logo a seguir a teoria X e Y de McGregor.
Essa teoria se tornou um grande 'descobrimento, porque
serviu como elemento de identifcao daquilo que o grupo
estava maniIestando. Nesse Iato, o criterio logico para a
escolha da inIormao teorica e o de que a mesma deve
estar relacionada com o momento do grupo.
Na agenda, e recomendavel separar as reunies de
assuntos operacionais das reunies de assuntos de politica
empresarial. Em certa ocasio, estruturamos um seminario
gerencial para uma grande cadeia hoteleira com essa sepa-
rao: pela manh, eram tratados os assuntos operacionais
da empresa, conduzidos pelos dirigentes, e tarde, os as-
suntos de ordem gerencial e comportamental, Iacilitados
pelo consultor. As reunies vespertinas provocaram maior
calor, vibrao e criatividade, enquanto que as reunies
matutinas se restringiam mais a troca de inIormaes e
cobrana mutua nas operaes.
Ha individuos e grupos que supem que o trabalho
no pode ser algo divertido e alegre. Acham que o tedio e a
Ialta de envolvimento so 'normais entre os participantes de
uma reunio. O que Iazer ento para que as pessoas venham
a reunio e a considerem agradavel? Em nossa experincia
de consultoria organizacional, iniciamos o trabalho de grupo
com um exercicio de apresentao mutua dos participantes.
Tal atividade traz de imediato uma sensao inusitada, algo
divertido, e os participantes passam at a brigar com seus
superiores para no Ialtarem mais as reunies de seu grupo
de trabalho. Aprender sorrindo o nosso lema nos con-
61
tatos com grupos e alunos. Os progressos dos grupos so
notorios: as reunies melhoram, o ambiente torna-se mais
cordial, os objetivos so alcanados com maior desenvoltura.
FEEDBACK DE OBSERVAES
OU OUTROS DADOS
O segundo tipo de interveno pode ser chamado de
feedback, que consiste em retornar ao grupo e retornar aos
individuos as observaes, as percepes e os sentimentos,
realimentando a interao.
O primeiro problema de retorno ao grupo e o Iato
de este grupo estar ou no preparado para compreender e
aprender atravs do feedback.
O comunicado escrito ao consultor, contendo os
maiores problemas organizacionais, na opinio de cada
componente do grupo, costuma Iacilitar a Iormulao de
uma agenda.
Isso permite devolver ao grupo as principais catego-
rias de assuntos que as correspondncias revelam. Assim,
o reIerido grupo recebe feedback, e a privacidade de cada
Ionte de inIormao e respeitada. Podero ser relatados a
alta administrao somente os itens que o grupo achar que
devem ser transmitidos. Dessa Iorma, o grupo separa o que
pode Iazer por si proprio, ou seja, separa problemas internos,
problemas intergrupais e problemas de responsabilidade da
alta administrao.
62
Criada a expectativa de que o topo da organizao
tomara alguma providncia, existe um grande risco: o de
baixar o moral do grupo se o relatrio passar a existir ape-
nas na leitura, sem que se execute qualquer recomendao
a respeito. Nessa eventualidade, e atribuio do consultor
procurar assegurar que o topo da organizao tenha o
compromisso de implementar algumas decises, decor-
rentes da relao grupo-consultor. Se o dirigente desejar
apenas inIormaes, sem pretender utiliza-las, o consultor
no devera dar inicio as entrevistas, pois corre o risco de o
dirigente no gostar do que Ior revelado, cancelando assim
o prosseguimento do trabalho. Esse Iato podera aumentar
a deteriorao do moral da organizao. Os resultados dos
grupos no tm, necessariamente, de ir alem deles mesmos.
Muita coisa e propria do grupo, de interesse dele, e no
deve ser divulgada. Para melhorar o desempenho grupal,
o consultor poder entrevistar os membros um por um e
relatar a sntese dos sentimentos como um todo. uma
Iorma de apresentar dados delicados, sem risco, de Iazer
sentir que ha inIormaes prejudiciais ou de analisar criticas
de desempenho dentro do grupo.
Em relao ao retorno aos individuos, SCHEIN (1977)
considera 'uma interveno apropriada quando:
a) algumas inIormaes so obtidas sobre o individuo
(atraves de entrevista ou observao direta); e
b) o indivduo se mostra disposto a receber ofeedback.
Para que seu objetivo seja alcanando, o consultor
deve tomar certos cuidados: Iazer as perguntas adequadas
e observar os comportamentos signifcativos.
63
Verifcamos que as situaes com pior resultado de
retorno Ioram aquelas nas quais apresentaram-se Iatos sem
preocupao com sentimentos do receptor. O que acontece
nesse contexto e que tais Iatos acabam sendo recusados, e
o trabalho suspenso.
Situaes como essa levam o consultor a no hesitar
em pedir aos membros do grupo para avaliar sua prpria
atuao no trabalho de consultoria.
EDUCAR E ACONSELHAR
O ato de Iornecer feedback, tanto aos indivduos
quanto aos grupos, quase invariavelmente conduz a sesses
especifcamente dedicadas a esse fm. O grupo precisa real-
mente compreender o feedback e ser capaz de relacion-lo
a um comportamento concreto, dando incio a um processo
ativo para tentar solucionar o problema por si prprio.
Para ns e para SCHEIN (1977): essencial ajudar o
cliente a melhorar sua habilidade em observar e analisar as
inIormaes sobre ele mesmo, ajuda-lo a aceitar e retirar
elementos uteis do feedback, assim como auxili-lo a tornar-
-se um participante ativo junto com o conselheiro/consultor
na identifcao e resoluo de seus proprios problemas.
As oportunidades para treinar e aconselhar indivduos
ou grupos so multiplas. Tivemos a chance de manter con-
tato com um dirigente que via a si prprio como um trem-
-bala ao administrar uma empresa publica. Ele percebia
64
seus subordinados como conservadores, um velho-trem.
As idias do dirigente eram progressistas, entretanto sua
conduta real tendia a desacredit-las perante os demais
membros da organizao. Os contatos eram mais produtivos
quando podiamos conIrontar a imagem que ele Iazia de si
mesmo com aquilo que os outros diziam a respeito dele.
Assim, o dirigente podia ver, tambm, seu conservadorismo
em ao, chegando a concluso de que ele proprio destruia
algumas de suas idias progressistas. Naturalmente, essa
concluso o levou a algumas mudanas marcantes em seu
comportamento e a um aumento de sua efcincia e efcacia.
Como bem relembra SCHEIN (1977): O consultor
pode ser mais efciente se apontar o que acabou de ocorrer
e convidar o grupo a examinar as conseqncias. Esta, as-
sim, Iornecendo feedback num momento oportuno, a fm
de ajudar o grupo a se tornar mais efciente.
Presenciamos, em determinada ocasio, 'cochichos
de um grupo de profssionais de nivel superior em relao
a outro grupo, mais operacional. O evento no Ioi perdi-
do, as Iunes Ioram conIrontadas, e as distines Ioram
percebidas. O Iato de explicitar incumbncias no trabalho,
realmente diIerentes, promoveu um clima de maior aceitao
entre os grupos.
65
INTERVENO QUANTO
ESTRUTURA E MUDANA
O consultor raramente se encontra numa posio de
sugerir como dividir o trabalho, como alterar os padres
de comunicao ou como organizar os comits. O maximo
que ele pode Iazer e ajudar o administrador a avaliar as
conseqncias de diIerentes alternativas ou sugerir alter-
nativas que ainda no Ioram levadas em considerao. O
consultor no deve se recusar a partilhar sua experincia
com o processo de aprendizagem em si com o processo de
seleo de questes relacionadas a estrutura organizacional.
KUBR (1986) tece outras consideraes sobre a mu-
dana como raison dtre da consultoria: 'A mudana em
organizaes esta vinculada a mudana nas pessoas, e ha
muitas infuncias que atuam em ambas as direes as
organizaes infuenciam as pessoas, e essas infuenciam
o desenvolvimento das organizaes.
E por essa razo que clientes e consultores desejam
mudanas que tornem as organizaes mais eIetivas e mais
preocupadas com o beneIicio da sociedade. Desejam que o
trabalho colabore com a qualidade de vida e se torne uma
atividade de auto-realizao.
Quanto ao processo de mudana, ha um modelo
seqencial de trs passos:
descongelamento ou dissoluo dos padres comporta-
mentais estabelecidos;
mudana ou adoo de um novo padro; e
66
recongelamento ou desenvolvimento do novo padro.
Observamos que a presena do consultor tende a
contribuir com a organizao, impulsionando os dirigentes
e os trabalhadores para a mudana desejada.
Quanto a implementao da mudana, KUBR (1986)
salienta que: ao empregar tcnicas comunicativas e persu-
asivas para introduzir um processo de mudana, geralmente
se aceita que quatro passos seqenciais sejam normalmente
obedecidos, a fm de obter resultados bem-sucedidos: ganhar
ateno, interesse, desejo, ao por parte do publico. O pro-
cesso de mudana implica o emprego de sofsticadas tecnicas
de comunicao entre o consultor e o pessoal do cliente.
Entretanto, julgamos que ha algo mais que comunicao.
Quanto as tecnicas de apoio a mudana, os consul-
tores tm acesso a proliIerao de metodos baseados nas
cincias do comportamento, o que os torna capacitados a
Iacilitar o crescimento e a mudana em individuos, grupos
e organizaes. Esses metodos incluem a administrao por
objetivos, o desenvolvimento de equipe, o desenvolvimento
de relacionamentos intergrupais, das reunies de conIronta-
o. Inclui tambem fxao de metas, analise de operaes,
anlise transacional, terapia ocupacional de grupo, tcnicas
no-verbais de comunicao, uso do grid gerencial, busca
de motivao, busca da excelncia e da qualidade, desen-
volvimento da organizao e outros.
Quanto as orientaes para implementar a mudana,
existem diversas taticas: pratica espaada, ensaio, conhe-
cimento, fxao de metas, feedback , capacidade, dimen-
sionamento do tempo, provas.
67
Quanto aos Iatores ambientais relevantes para o
processo de mudana, KUBR (1986) ainda menciona: o
status percebido do agente de mudana, a rede inIormal
de comunicaes, a resistncia a mudana, o grupo como
intensifcador do processo de mudana.
O problema da resistncia a mudana e um aspecto
extremamente importante em consultoria. MELLO (1978)
observa que existem diIerentes maneiras de reagir aos Iatos
novos do meio ambiente, atraves da: negao da realidade,
resistncia ou oposio, acomodao inercial, crise, sub-
verso ou revoluo.
O reIerido autor chama a ateno para o Ienmeno da
mudana, colocando-a como condio vital para a sobrevi-
vncia do homem e da organizao. Para ele, ha necessidade
de se desenvolver: a capacidade de perceber e entender as
mudanas e seus refexos; a capacidade de adaptar-se as
exigncias dos novos Iatos; a capacidade de, se possivel,
antecipar-se a chegada das mudanas.
A consultoria organizacional opta pela mudana
planejada, atraves da adaptabilidade, da fexibilidade, da
antecipao a mudana de modo lucido, efcaz e saudavel.
Os requisitos para a mudana planejada efcaz podem
estar distribudos em dois grupos:
a) requisitos de contato consciente com a realidade: iden-
tidade ou personalidade organizacional, orientao ou
misso, sensibilidade para a realidade; e
b) requisitos para assegurar de Iato a mudana: criatividade,
fexibilidade, integrao, recursos.
68
6 FASE
69
FORTALECIMENTO DA AUTONOMIA
E DA EFICCIA DA ORGANIZAO CLIENTE
Apos a Iase de interveno, segue-se a ultima Iase
a de Iortalecimento da autonomia e da efcacia da orga-
nizao cliente.
Afnal, que conseqncias ou resultados espera a
consultoria de uma organizao cliente? Como avaliar
esses resultados? Em que momento a consultoria reduz
seu tempo com a organizao cliente? E possivel medir
essas conseqncias?
O que se sabe que o objetivo de qualquer consultoria
e uma continua melhoria da organizao cliente, do aumento
da competitividade empresarial, da qualidade e produtivi-
dade, por meio de mudana e/ou substituies de algumas
variaveis organizacionais, da adoo de novas tecnologias,
novos comportamentos e novas vises de mercado.
Avaliar resultados e procurar evidncias de que a
mentalidade est mudando e que o comportamento orga-
nizacional como um todo est melhorando.
As evidncias do Iortalecimento da autonomia e da
efcacia da organizao cliente podem ser assim descritas
com o apoio de SCHEIN (1977):
70
CINCO EVIDNCIAS DO FORTALECIMENTO
MAIOR PREOCUPAO COM OS SERES HUMANOS
Uma primeira evidncia que comprova a mudana
organizacional pode ser observada quando se passa a dar
importncia aos seres humanos, patrimnio ativo da em-
presa. As relaes humanas passam a ser, pelo menos, to
importantes quanto o desempenho de tareIas. Ja que a exe-
cuo de tareIas depende de pessoas, o desenvolvimento da
competncia interpessoal se torna o meio mais importante
para o desempenho da competncia tecnica.
Observamos que os relacionamentos deIensivos
entre os membros da organizao acabam por enrijecer as
linhas do organograma e por deteriorar as aes tecnicas
intersetoriais.
Os relacionamentos no conIortaveis do quadro
de pessoal so tipicos de paises de Terceiro Mundo. No
Japo, pessoas e tareIas tm extrema importncia, mas
no se fca Ialando desse assunto como nos Ialamos. La o
relacionamento adequado entre pessoas e produo ja esta
incorporado. A maior preocupao com seres humanos se
revela na considerao pela vida, pelo existir do homem,
um animal consciente e livre, em busca da verdade, do bem,
da beleza e da unidade.
71
MAIOR PREOCUPAO COM OS
ASSUNTOS RELATIVOS ORGANIZAO,
MTODOS E TCNICAS
Uma segunda evidncia que comprova a mudana
ateno ao conteudo do trabalho, a estrutura da organi-
zao versus procedimentos. Deve-se tentar melhorar a
organizao, considerando, em conjunto, a estrutura e os
processos internos.
Observamos, entretanto, a existncia de dirigentes,
em especial na area publica, que tendem ao replanejamento
da estrutura da organizao, das decises, das interaes e
comunicaes em detrimento dos recursos humanos, isto e,
sem preocupao com os conhecimentos e os sentimentos
do quadro de pessoal j existente na empresa.
Nota-se que o tema estrutura/pessoas est tendo,
modernamente, uma ateno muito diIerenciada. Procuram-
-se estruturas mais leves, menores, mais enxutas, mais
descontradas.
Ha difculdades, no Terceiro Mundo, para perceber e
implementar novos modelos de administrao.
MAIOR PREOCUPAO
COM A COMPETITIVIDADE, EFICINCIA E EFICCIA
Uma terceira evidncia que comprova a mudana
ateno a competitividade a longo prazo e no so a produ-
72
o a curto prazo. Torna-se necessario, ainda, compreender
que o tempo investido em construir relaes interpessoais
efcientes conduz, em ultima analise, a um desempenho
tecnico muito mais rapido e mais efciente.
Na pratica profssional, temos observado que progra-
mas para a competitividade a curto prazo dependem de uma
base educacional adquirida a longo prazo. A competitividade
representa um conjunto de Iatores como inIormao, tec-
nologia, qualidade, produtividade, economicidade, capital
humano, clima organizacional, cultura e outros.
MAIOR PREOCUPAO
COM A MELHORIA CONTNUA
Uma quarta evidncia que comprova a mudana
organizacinal pode ser observada quando se passa a adotar
um processo de diagnostico continuo, no esporadico, que
busca permanentemente a evoluo.
O ritmo da mudana e dinmico, progressivo, cir-
cunstancial: ha necessidade de que a organizao seja habil
na anlise do contexto e do ambiente. Um princpio pode
ser valido para o proximo trimestre, podendo no mais ser
util dentro de um semestre ou de um ano. Assim, o desen-
volvimento de uma organizao depende de diagnosticos
continuos e de aes constantes.
Observamos, como SCHEIN (1977), que devem ser
tomadas decises em termo de diagnostico, mesmo de curta
durao, ao inves de estabelecer uma politica ou principios
que podem no ter mais validade a longo prazo. Por exemplo,
73
na area publica, diagnosticar no e to complicado. Com-
plicado e implementar as decises tomadas imediatamente
e avaliar seus resultados.
E at raves da const at ao dessas quat ro
evidncias que se pode observar os resultados de desen-
volvimento de uma organizao. Essas evidncias so
perceptveis pelos prprios dirigentes e/ou pelo consultor.
MAIOR PREOCUPAO COM HABILIDADES
A habilidade em diagnosticar e saber trabalhar com
o cliente os seus prprios problemas nas reas interpessoal,
organizacional e de grupo e Iundamental. Um dos melhores
indcios do crescimento dessa habilidade, por parte da orga-
nizao cliente, ocorre quando os membros da organizao
coletam Iatos signifcativos, partilham sentimentos, revem
aes das equipes, da agenda de trabalho.
Em uma experincia profssional, ao termino de uma
interveno, dois participantes se oIereceram para dar con-
tinuidade ao programa, promovendo, sob a direo deles
proprios, outro 'miniprograma, sem a nossa presena.
Esse acontecimento refete uma mudana de valores e um
crescimento de autoconfana: o que, de inicio, Ioi possivel
atravs do consultor, agora, passa a ser tambm dos prprios
membros da organizao. A habilidade para tanto se desen-
volveu. A consultoria deve estar preparada para se retirar
se os proprios membros da organizao cliente sentem que
esto preparados para continuar sem a sua ajuda, mesmo que
possa existir duvida quanto ao grau de habilidade alcanado.
74
Nessa mesma empresa, ao conduzir um segundo
programa, fcou claro, para nos, que houve melhoria de de-
sempenho. O grupo aprendeu a trabalhar com seus prprios
processos internos, comeou a prestar mais ateno nele
mesmo, concedeu mais tempo para anlise dos sentimentos
e dos relacionamentos interpessoais, capacitou-se a lidar
com sua prpria agenda e passou a se autodiagnosticar.
O grupo sentiu-se mais aberto e efciente, mais confante,
mais inIormado, mais comunicativo, menos partidario e
passou a Iazer uso ate da caixa de sugestes. Ainda mais,
Ioi instituida e eIetivada uma Assessoria de Gerncia e
Desenvolvimento.
A medida que tais programas vo caminhando com
as proprias pernas, no ha mais necessidade da 'muleta do
consultor. Ha agora uma consistncia e um Iortalecimento da
maturidade empresarial. O papel do consultor est cumprido,
em parte, se considerarmos que o alvo e fxo. Entretanto,
quanto mais desenvolvida a organizao, mais ela toma
conhecimento de que precisa continuar se desenvolvendo.
A percepo da dinmica da evoluo leva organizaes
ao investimento contnuo em consultoria e treinamento.
Na consultoria e diIicil estabelecer limites, apesar de
sua importncia. Embora Iazendo Ioco, e necessario ver o
plano global. E possivel observar as mudanas gradativas
que ocorrem no clima e na cultura da organizao cliente.
E possivel observar os resultados de projetos especifcos.
E possivel avaliar o impacto imediato de uma interveno.
Os resultados de uma consultoria devem ser julgados
em conjunto pelos membros da organizao cliente e pelo
consultor, e ambos precisam julgar se devem continuar a
relao e de que Iorma continua-la. Entretanto, no julgamento
75
de qualquer uma das partes, pode fcar clara a necessidade
de uma reduo no envolvimento.
Ja nos ocorreram situaes nas quais julgamos, de
comum acordo, suspender os trabalhos de consultoria na
expectativa de momentos propcios mais adiante.
REDUO DO ENVOLVIMENTO
POR DECISO MTUA
O processo de desligamento da organizao cliente
caracteriza-se pela reduo do envolvimento por deciso
mutua, mais do que uma deciso unilateral tomada pelo
cliente ou pela consultoria.
O consultor percebe quando nada mais pode ser exe-
cutado atraves dele. Por outro lado, a organizao cliente
sente quando pode continuar por conta prpria. Para avaliar
o momento da reduo do envolvimento, e importante ob-
servar se o cliente deseja interromper o processo. O cliente
pode julgar que a presena continua do consultor no e mais
necessaria quando o consultor comea a assumir carac-
tersticas de um membro regular, diminui a sua utilidade
como membro independente e externo. Existem situaes
nas quais o cliente deseja prosseguir o envolvimento e o
consultor no.
Ao avaliar resultados, por ocasio do termino do
encontro com todos os membros que participaram de um
trabalho, julgamos que o nosso envolvimento no termina-
76
va ali, mas quando da entrega do relatorio sugerido. Esse
relatorio no constava do contrato, mas Ioi solicitado pelos
participantes e sentimo-nos moralmente comprometidos a
atender esse pedido. Para nosso alivio, apos as difculdades
de dar um Iechamento ao relatorio, ouvimos do dirigente,
no transcorrer do tempo, a seguinte sentena: 'As ideias
do programa fcaram muito mais nas cabeas das pesso-
as do que num relatrio arquivado. Mesmo assim, para
prosseguir, ento, um segundo programa, questionamos
o Iechamento do relatorio do programa anterior, como
instrumento de avaliao, para dar continuidade a outros
programas. Novamente o dirigente, com certa difculdade
de identifcar o pensamento devido ao tempo transcorrido,
se expressou: 'No vamos avaliar o que passou, vamos
avaliar novas perspectivas gerenciais e verifcar o que ain-
da e preciso modifcar para consolidar essa transIormao
organizacional.
DISTANCIAMENTO GRADUAL
NO SIGNIFICA ROMPIMENTO
mais desejavel diminuir o numero de encontros
entre cliente e consultor do que Iazer o rompimento brusco.
Pode-se, por exemplo, estar presente apenas as reunies es-
peciais e manter contato com executivos selecionados a cada
dois ou trs meses. Atraves dessa combinao, e possivel
para o cliente e para o consultor reavaliar, periodicamente,
como vo indo o trabalho desenvolvido e a organizao. E
muito mais Iacil para o consultor, apos um distanciamento
gradual, retornar, a pedido da organizao cliente.
Ao reduzir o envolvimento, colocamo-nos a disposio
das pessoas para quando desejarem manter novos contatos.
77
No relacionamento com clientes de estados distantes ou
mesmo do exterior, passa-se longo tempo sem contato. Mas
subentende-se que se surgirem novas situaes, a organi-
zao cliente vai poder se comunicar a qualquer momento,
sabendo que responderemos.
Para a consultoria, o planejamento do tempo pode
se tornar complicado. Se vrios clientes, ao mesmo tempo,
resolverem reativar o contato, a consultoria deve expor
claramente a sua situao. E o caso de perguntar a esses
clientes quanto tempo podem esperar. Ha situaes em
que se pode assumir compromisso com quatro clientes ao
mesmo tempo, sendo dois deles mais ativos, meio dia por
semana, enquanto os outros dois no o so, bastando uma
visita ocasional a cada trs semanas ou um ms.
Atualmente, preIerimos organizar o tempo de maneira
a assumir compromissos por projetos de curta durao e
intensivos, ou por projetos de media durao e uma visita
semanal, de tal Iorma que assim podemos manter nossas
atividades regulares.
ENVOLVER-SE DE NOVO POSSVEL
A porta da organizao cliente estara aberta ao con-
sultor, para Iuturos trabalhos, se o cliente o desejar. Uma
vez que ambos investiram seus esIoros para construir esse
relacionamento, ele no termina, mesmo que ocorram longos
perodos sem contato. Reestabelecer esse contato, mesmo
depois de varios meses, torna-se possivel. Em geral, e o
78
cliente quem deve tomar a iniciativa. No entanto, se isso
no ocorrer, teleIonamos para os ex-clientes e perguntamos
como tm passado. Em muitos casos, uma visita torna-se
ponto de reencontro.
O controle dos resultados da interveno atraves da
metodologia da auto-avaliao pelo cliente e da avaliao
pela consultoria ou seu representante tcnico tem compro-
vado ser um bom termmetro. Ponderados esses resultados,
novo diagnstico ou novo planejamento para o desenvol-
vimento poder promover outra oportunidade de trabalho.
FOGUEL & SOUZA (1989) chamam esta sexta Iase de
Desengajamento, algo previsto desde as Iases de contato
e contrato. Isso revela o carater temporario da relao
consultor & cliente e caracteriza o desengajamento como
Iruto de uma deciso mutua entre o consultor e o cliente;
no necessariamente total; no defnitivo, admitindo a
possibilidade de um novo envolvimento no Iuturo. 'Tais
caracteristicas conIerem ao desengajamento, como aqui
entendido, a conotao de interdependncia das relaes
consultor-cliente e no de dependncia ou independncia.
A conotao de interdependncia das relaes cliente-
-consultor & consultor-cliente e uma das principais ideias
transmitidas nesta obra. No se trata, portanto, de depen-
dncia ou independncia. Trata-se de uma parceria para o
desenvolvimento.

79
RELATRIOS FINAIS
N o momento em que o consultor se desligar da or-
ganizao, ele entregara um relatorio fnal ao cliente, com a
Iuno de constituir-se uma memoria e uma conseqncia do
contrato. Talvez esse seja o unico relatorio, e e preciso que
esteja bem abrangente, para uma consultoria relativamente
curta. Para uma consultoria de maior durao, o relatorio
fnal pode Iazer ligeira reIerncia a relatorios anteriores,
como os de diagnstico, os de progresso, os de recomen-
dao. Por se tratar de um relatorio de encerramento, ele
deve amarrar todos os pontos ainda soltos e cobrir os Iatos
e confrmaes essenciais do fm do trabalho. Se tiver sido
previsto um acompanhamento, este relatorio talvez no
seja o ultimo.
O relatorio fnal deve abranger uma reviso sumaria
do trabalho executado e destacar os beneIicios eIetivamente
obtidos pela implementao; deve, ainda, Iormular sugestes
sinceras ao cliente acerca do que ele deva evitar, no Iuturo.
KUBR (1986) afrma que: 'Um bom relatorio de
consultoria deve ser capaz de inspirar respeito ao cliente,
que o considerara sempre como uma permanente Ionte de
consulta. O proprio cliente fcara satisIeito em mostrar o
relatrio a amigos e pessoas ligadas empresa, como prova
de uma empreitada que valeu a pena.
Comparando os vrios autores citados nesta obra, ob-
servamos que essa sexta e ultima Iase e chamada por SCHEIN
(1977) de Avaliao de Resultados e Desligamento; por
MELLO (1978), de Acompanhamento, Avaliao e Termino;
80
por FOGUEL & SOUZA (1989), de Desengajamento; por KUBR
(1986), de Relatrio Final; e por ns, de Fortalecimento da
Autonomia e da Efcacia da Organizao Cliente.
DEPOIMENTO CRTICO DO AUTOR
O trabalho da consultoria e ajudar a organizao
em suas perspectivas gerenciais, em termos de valores e
habilidades a desenvolver. A organizao cliente, em cara-
ter eventual, solicita a ajuda da consultoria para tratar de
problemas especifcos.
Um indicador de amadurecimento do grupo sua
habilidade em decidir quando e como utilizar-se de ajuda
do consultor no prosseguimento do trabalho e em tomar
essas decises de maneira satisIatoria.
Numa instituio publica de assistncia social, obser-
vamos que as poucas mudanas na organizao ocorreram
bem mais devagar. O grupo da alta administrao explicitou
os valores e pressupostos de um programa, mas no se com-
prometeu em tentar coloca-los em Iuncionamento. Alguns
membros da organizao trabalharam e se envolveram muito
mais nesses assuntos do que a cupula, o que produziu notavel
aprendizagem e impacto. A quantidade de normas, processos,
ordens de servio e tradies eram intransponiveis, e muitas
delas, incongruentes com os novos valores e habilidades
a se instalarem. E mais ainda, viviam enIrentando crises,
greves, ingerncias politicas, reivindicaes que acabavam
por desgastar os esIoros para um desenvolvimento orga-
nizacional. A maior satisIao Ioi ouvir depoimentos de
participantes dizendo que aqueles valores revolucionaram
81
positivamente, pelo menos, suas vidas pessoal e Iamiliar.
Tornaram-se cidados mais conscientes, apesar de viverem
(vegetarem) dentro de uma organizao deteriorada uma
especie de priso de suas potencialidades, de onde no teriam
chance de sair, nem mesmo de modifcar cenas de tragedia
burocratica. Restaurar organizaes deterioradas e hoje
grande desafo para os movimentos de etica na sociedade.
82
REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS
83
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