Planejamento Estrategico Verejo

Universidade do Sul de Santa Catarina
Palhoa
UnisulVirtual
2006
Gesto Estratgica de
Empresas de Varejo e de Servios
Disciplina na modalidade a distncia
2 edio
Revista e atualizada
kpreseatae
Parabcns, vocc cst rcccbcndo o livro didtico da disciplina dc
Gesto Estratgica de Empresas de Varejo e de Servios.
stc matcrial loi construdo cspccialmcntc para lacilitar scu
proccsso dc aprcndizagcm no curso, lcvando cm considcrao
as ncccssidadcs da sua lormao. Como os matcriais dcvcm scr
apcrlcioados a cada nova vcrso, pcdimos quc vocc continuc a
cncaminhar sugcstcs dc mclhoria scmprc quc achar oportuno,
via prolcssor tutor ou monitor.
Rccomcndamos quc vocc vcriquc as dataschavc c claborc um
plano dc cstudo pcssoal antcs dc comcar scus cstudos, para
assim garantir uma boa produtividadc no dccorrcr do curso.
Lcmbrcsc, vocc no cst sozinho, contc com o Sistcma Tutorial
da Unisul\irtual scmprc quc prccisar dc ajuda ou alguma oricn
tao.
cscjamos quc vocc tcnha um cxcclcntc cxito ncstc curso.
quipc Unisul\irtual.
Ana Paula Reusing Pacheco
Palhoa
UnisulVirtual
2006
Gesto Estratgica de
Empresas de Varejo e de Servios
Livro didtico
Design instrucional
Luciano Gamez
2 edio
revista e atualizada
Copyright UnisulVirtual 2006
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio

658.4012
P11 Pacheco, Ana Paula Reusing
Gesto estratgica de empresas de varejo e servios : livro didtico / Ana
Paula Reusing Pacheco ; design instrucional Luciano Gamez, [Carolina Hoeller
da Silva Boeing]. 2. ed. rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2006.
194 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.
ISBN 85-60694-11-0
ISBN 978-85-60694-11-2

1. Planejamento estratgico. 2. Comrcio varejista. I. Gamez, Luciano.
II. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. III. Ttulo.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

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(2 edio revista e
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Reviso Ortogrfica
Revisare

Impresso
PostMix
I
!amar|e
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Palavras da professora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Unidade 1 O que Gesto Estratgica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Unidade 2 O que so empresas de varejo e de servios? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Unidade 3 Planejamento estratgico para empresas de varejo e de servios . . . .59
Unidade 4 Organizao estratgica em empresas de varejo e de servios . . . . 103
Unidade 5 Direo estratgica em empresas de varejo e de servios . . . . . . . . . 129
Unidade 6 Controle estratgico em empresas de varejo e de servios . . . . . . . . 159
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Sobre a professora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
|a|aras 6a prefessera
\occ j loi criana, ccrto:
nto sabc quc a criana gosta daquilo quc vc c cst pcrto (os
olhos brilham!), daquilo quc podc pcgar (o corao dispara!). A
criana no acha a mcnor graa naquilo quc no podc brincar.
vocc, como criana quc j loi, adora aprcndcr algo quc scja
rcalmcntc intcrcssantc (os olhos brilham!), quc possa scr aplicado
na prtica (o corao dispara!).
Ncssc scntido, c prcciso rcsgatar scu lado criana para conscguir
mantclo, luturo gcstor dc cmprcsa dc varcjo c dc scrvios, apri
sionado a cssc mundo lantstico da Gcsto stratcgica, pclo
qual nutro uma paixo bastantc singular.
Mcu grandc dcsao aqui c o dc lazcr com quc a Gcsto stra
tcgica possa scr colocada cm prtica, por vocc, cm qualqucr
cmprcsa dc varcjo c dc scrvios.
\amos vcr sc conscguimos:
Prola. Ana Paula Rcusing Pachcco
||aae 6e esta6e
lmeata
As cmprcsas c o ambicntc cxtcrno. Plancjamcnto cstratcgico c
ambicntc cxtcrno. rganizao cstratcgica. irco cstratcgica.
Controlc cstratcgico.
0|[et|es 6a 6|sc|p||aa
Possibilitar ao cstudantc, a ampliao dc scu univcrso conccitual,
dc sua capacidadc analtica c dc dcscnvolvimcnto dc prognsticos,
por mcio da assimilao dc lundamcntos tcricos c prticos, csta
bclcccndo a importncia da viso c do raciocnio cstratcgicos na
gcsto dc cmprcsas dc varcjo c dc scrvios.
Carqa herar|a
A carga horria total da disciplina c 60 horasaula.
11
Carse !aper|er 6e Iecae|eq|a em 6este 6e Vare[es e 6e !er|es
Creaeqrama 6e esta6es
Utilizc o cronograma a scguir para organizar scus pcrodos dc
cstudo. no csquca dc anotar as datas dc rcalizao das ativi
dadcs dc avaliao.
Semanas
Carga
horria
Eventos Atividades Datas-chave
1
1
Incio da
disciplina
Leitura da mensagem do tutor no Mural e
do Plano de Ensino
9 Unidade 1
Estudo da Unidade 1 do livro didtico
Atividades de auto-avaliao
Atividades no AVA
10 Unidade 2
Atividades no AVA
2
10 Unidade 3
Atividades no AVA
9 Unidade 4
Atividades no AVA
Avaliao a distncia
3
10 Unidade 5
Atividades no AVA
9 Unidade 6
Atividades no AVA
2
Encontro
presencial
Avaliao presencial
Encontro
presencial
Avaliao presencial 2. Chamada
Avaliao Final (Caso seja necessrio)
0|[et|es 6e aprea6|taqem
Conceituar Gesto Estratgica;
entender como surgiu a Gesto Estratgica;
visualizar a inter-relao entre as funes do adminis-
trador e a Gesto Estratgica;
compreender a importncia da Gesto Estratgica
para as empresas de varejo e de servios.
||aae 6e esta6e
Seo 1 O que Gesto Estratgica?
Seo 2 O surgimento da Gesto Estratgica
Seo 3 A Gesto Estratgica e as funes do
administrador
Seo 4 Por que gerenciar estrategicamente uma
empresa de varejo e de servios?
UNIDADE 1
O que Gesto Estratgica? 1
14
|ara |a|c|e 6e ceaersa
Se voc parar um momento para refetir nas empresas
da poca de nossos avs, o que viria a sua cabea?
Acrcdito quc vocc lcmbrar daquclc cmprcsrio, ou mclhor dono
do ncgcio quc abria sua cmprcsa c cava scm mudar pratica
mcntc nada, da cpoca da lundao da organizao atc a mortc do
cmprcsrio sim, porquc naquclc tcmpo, o cargo dc cmprcsrio
cra vitalcio clc conscguia sobrcvivcr scm muitas diculdadcs c
sustcntava toda sua lamlia.
Agora vocc dcvc cstar pcnsando:
u sci dc casos dc muitos donos dc ncgcio
quc laliram...as coisas no cram to lccis assim!
No, caro aluno c luturo gcstor. ssc cra o panorama gcral. Claro
quc tcmos algumas cxcccs. tcnho ccrtcza quc vocc tambcm
conhccc muitos donos dc ncgcio bcmsuccdidos. quc atc
a mctadc do scculo passado, as cmprcsas cncontravam scus
caminhos c por clcs podiam scguir por, talvcz, longas dccadas.
As mudanas ambicntais no cram to intcnsas c a concorrcncia
rcprcscntava uma compctio muito pcqucna ou quasc nula na
maioria dos sctorcs.
Muito dilcrcntc dc hojc, no c:
1
6este lstratq|ca 6e lmpresas 6e Vare[e e 6e !er|es
0a|6a6e 1
E agora, o que est ocorrendo nas empresas?
Pois c, muita coisa mudou. atual pcrodo dc turbulcncia pclo
qual o mundo cst passando, com uma compctio cada vcz mais
intcnsa, cxigc dinamicidadc cm sc lormular caminhos altcrna
tivos para quc as cmprcsas no cntrcm cm um ciclo dc cstag
nao ou atc mcsmo dc dcclnio.
\occ sabc quc as coisas mudam a uma vclocidadc tamanha, quc
costumo dizcr aos mcus alunos quc a cmprcsa quc cstivcr parada
(scm inovacs ncm crcscimcnto), cst, na rcalidadc, rctrocc
dcndo.
, a partir dcssc novo momcnto dc busca inccssantc pcla sobrc
vivcncia c pclo crcscimcnto c quc vocc, luturo gcstor, prccisa scr
capaz dc lazcr com quc as cmprcsas dc varcjo c dc scrvios acom
panhcm cssas mudanas.
Ento, vamos descobrir o que pode ser feito?
!lCk0 1
0 ae 6este lstratq|ca!
8cm, antcs dc vocc aprcndcr o quc cssc tcrmo signica, c prcciso
tcr prcscntc quc clc c tambcm sinnimo dc administrao cstra
tcgica ou dc gcrcnciamcnto cstratcgico.
uma vcz quc cssc objcto dc cstudo possui divcrsas dcnomi
nacs, por analogia tambcm sc podc supor quc ao nal dcsta
disciplina c curso, vocc podcr vir a scr um gcstor cstratcgico,
ou ainda um gcrcnciador cstratcgico dc cmprcsas dc varcjo c dc
scrvios, no c mcsmo:
1
Pois bem, Gesto Estratgica :
a determinao da misso e dos objetivos da organi-
zao frente aos seus ambientes externo e interno e
a administrao dos estgios de formulao, imple-
mentao e controle da estratgia (WRIGHT, KROLL,
PARNELL, 2000);
um processo contnuo e iterativo que visa manter
uma organizao como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente (CERTO, PETER, 1993, p. 6);
o planejamento estratgico aliado tomada de deciso
em todos os nveis da organizao (TAVARES, 1991);
a capacitao da organizao, de forma a permi-
tir que as decises administrativas e operacionais
estejam de acordo com as decises estratgicas (FIS-
CHMANN, ALMEIDA, 1991, p. 26).
Com basc nas dcnics dcsscs autorcs c possvcl vocc chcgar a
scguintc dcnio:
Gesto estratgica defnir de maneira explcita, parti-
cipativa e com base em um diagnstico atual e futuro
de seus ambientes interno e externo, o rumo que se
pretende dar organizao, formulando misso, viso
e valores, alm de implementar e controlar os objetivos,
estratgias e planos de aes defnidos.
\occ podc obscrvar, portanto, quc o gcrcnciamcnto cstratcgico c
uma tarcla bastantc complcxa, c cnvolvc as divcrsas luncs dc
um administrador ou gcstor (vcja a sco 3), alcm da pcrccpo
intcrna c cxtcrna da organizao.
No cntanto, no basta apcnas conhcccr o ambicntc cxtcrno atual
c lazcr uma projco dc possvcis mudanas no mcsmo. Para
gcrcnciar cstratcgicamcntc uma cmprcsa dc varcjo ou scrvios, o
gcstor dcvc adotar uma postura prativa.
Mas o quc c scr prativo: Signica antcciparsc as mudanas.
!sso qucr dizcr quc gcrcnciar cstratcgicamcntc c cstar cm
constantc prospeco, atualizao c adcquao da cmprcsa cm
rclao a scus ambicntcs intcrno c cxtcrno.
|terat|e: termo que
signica que o processo cclico,
ou seja, assim que termina
a ltima etapa, a primeira
recomea, e assim repetidas
vezes.
1I
0a|6a6e 1
Ateno! Ser prospectivo uma habilidade
fundamental do Gestor Estratgico!
lxemp|e:
Voc pode tomar como exemplo um comerciante.
Ele fca esperando seus clientes procur-lo?
Alguns sim, mas os melhores no. Eles
devem ir a busca de clientes, ou seja,
prospectar clientes e mercados. De
outro modo, um concorrente o far no
seu lugar.
Um outro exemplo o da anlise fnanceira, na qual
estudiosos defnem tendncias fnanceiras e cenrios
econmicos. Essas defnies, ento, do suporte para a
tomada de deciso a gestores, empresrios e investido-
res e at mesmo a clientes e consumidores, para que os
mesmos possam fazer prospeco de novos mercados
e de novos investimentos.
bscrvc dcssc modo, quc cm qualqucr cmprcsa a ncccssidadc
dc prospcco ambicntal, ou scja, dc antccipao do quc ir
acontcccr nos scus ambicntcs intcrno c cxtcrno c uma ncccssi
dadc latcntc, principalmcntc para quc a Gcsto stratcgica possa
scr dcscnvolvida c implcmcntada dc mancira mais scgura.
!l(k0 1
0 sarq|meate 6a 6este lstratq|ca
Tratandosc dc prticas administrativas, acrcdito quc no c
possvcl cspccicar datas prccisas dc quando surgiu cada prtica.
No cntanto, podcmos visualizar com maior cxatido quando cssas
prticas passaram a lazcr partc do intcrcssc c do cotidiano dc
muitas organizacs.
Sc vocc trabalha ou j trabalhou cm uma organizao antcnada
com as novidadcs na rca dc gcsto, talvcz j passou pcla cxpcri
cncia da implcmcntao dc um programa da Qualidadc Total ou
qucm sabc dc um 5S, no c mcsmo:
!: um sistema que
visa a melhoria do desempenho
organizacional, originando-se
de palavras que em japons
comeam com a letra S:
SEIRI = Utilizao
SEITON = Organizao
SEISO = Limpeza
SEIKETSU = Sade
SHITSUKE = Autodisciplina.
1
Pois saiba quc csscs programas ou lcrramcntas so cxcmplos
dc prticas administrativas bcm mais simplcs do quc o dcscn
volvimcnto dc uma Gcsto stratcgica, a qual s passou a scr
utilizada nas organizacs a partir da dccada dc 80.
cgcn (apud Tavarcs, 1991) loi um autor quc dcscnvolvcu um
panorama comparativo do quc clc chama dc cvoluo do planc
jamcnto cstratcgico, colocando a Gcsto stratcgica como uma
prtica quc vcio para rcsolvcr divcrsos dos problcmas dc implc
mcntao do plancjamcnto cstratcgico.
Observe na Figura 1.1 as quatro fases dessa evoluo.
Evoluo do planejamento estratgico
||+aej+meate
||a+ace|re
z
||+aej+meate
+ |eae |r+te
1
||+aej+meate
|.tr+te|ce
1
|am|a|.tr+1e
|.tr+te|c+
E
f

c
c
i
a

d
o

p
l
a
n
e
j
a
m
e
n
t
o
||e\|.e|
teeraea+1e ae
Ieae. e. |ecar.e.
j+r+ e 0|jet|.e
|ea.+meate
|.tr+te|ce
|ater+1e ae
||+aej+meate e
teatre|e
|a1||.e a+. Maa+a-
+. ae |m||eate
:|.tem+. ae |je|e,
Met|.+1e e
temjea.+1e
|reje1e ae
Ieaaeac|+.
|a1||.e ae. ae..e.
|ecar.e. e temje-
teac|+.
|e.ea.e|.|meate
0r+a|t+c|ea+|
0r+meate |aa+| |a1||.e ae |+caa+. ||ec+1e ae
|ecar.e.
|alerm+ee. e
temaa|c+ee.
:|.tem+ ae
\+|ere.
tamjr|r e
er+meate
|rejet+r e |atare |ea|r + |.tr+te|+ |eterm|a+r e
|atare
|re||em+. |reme.er + M|ej|+ N1e |re.e
Maa+a+.
|erma|+. :|mj||.t+. Met|.+1e e
teatre|e
|reaem|a1ac|+ |ae. ! |ae. |ae. I |ae.
Fonte: Degen apud Tavares (1991, p. 06)
Figura 1.1 A evoluo do planejamento estratgico
19
0a|6a6e 1
A partir da gura 1, sobrc as quatro lascs da cvoluo do planc
jamcnto cstratcgico, o quc vocc podc obscrvar visualizar cm cada
lasc:
1
a
|ase: ||aae[ameate ||aaace|re
A dccada dc 50 loi a cpoca do Plancjamcnto Financciro, ondc
as organizacs dcscnvolviam oramcntos anuais bascados cm
rcccitas prcvistas, cstimando scus gastos. Foi a cpoca do controlc
oramcntrio.
No cntanto, muitas organizacs privadas c pblicas ainda dcscn
volvcm apcnas cssc tipo dc plancjamcnto, no qual os partici
pantcs do oramcnto dcncm scus gastos luturos com basc no
quc loi gasto no passado.
Plancjamcnto Financciro provoca uma viso mopc nas orga
nizacs porquc, antcs dc dcnir os objctivos, chccasc o quanto
sc podc gastar, limitando o quc podcria scr alcanado.
1
a
|ase: ||aae[ameate a |eaqe |rate
incio da dccada dc 60 ccdcu lugar ao Plancjamcnto a Longo
Prazo, mais uma vcz claborado com basc cm indicadorcs
passados c atuais, scm prcvcr possvcis mudanas. Por outro lado,
o impacto da tomada dc dcciso nas organizacs passou a scr
critcriosamcntc avaliado.
1
a
|ase: ||aae[ameate lstratq|ce
J a dccada dc 70, corrcspondcu a cpoca do Plancjamcnto stra
tcgico c com clc vcio a lcbrc das cmprcsas dc consultoria,
provocando a lalta dc cnvolvimcnto dos mcmbros da organizao
c tambcm a iscno dc rcsponsabilidadc dos cxccutivos.
u cstava cm uma cama qucntc c, dc rcpcntc,
sou partc dc um plano
Voody Allcn
1
Ncssa lasc, para o dcscnvolvimcnto do plancjamcnto, os
ambicntcs intcrno c cxtcrno das organizacs passaram a scr
analisados com basc na noo dc SWOT (vcja gura 1.2), a qual
loi dcscnvolvida na dccada dc 60, cnlatizando a adcquao cntrc
as capacidadcs intcrnas c as possibilidadcs cxtcrnas (:ix:zvvvc,
~nis:v~xb c i~:vvi, 2000, p.28) da organizao, a partir da
avaliao dc scus pontos fortes (strengths) c fracos (weaknesses), a
luz das oportunidades (opportunities) c ameaas (threats) dc scu
ambicntc cxtcrno.
Fonte: Elaborada pela professora autora
Figura 1.2 A Noo SWOT
Figura 1.3 Organizao, anlise externa e anlise interna
4
a
|ase: k6m|a|strae lstratq|ca
Surgiu cnto, na dccada dc 80, a Administrao stratcgica
rcunindo cm um nico proccsso o plancjamcnto c a adminis
trao. ssa unio loi pcrmitida pclo compartilhamcnto dos
conhccimcntos tccnicos antcs cxclusivos aos consultorcs c
11
0a|6a6e 1
tambcm pclo cnvolvimcnto dc todos os nvcis no proccsso. A
Administrao stratcgica c dc rcsponsabilidadc dc todos c no
somcntc da cpula da organizao, c diz rcspcito a capacitao da
mcsma. , portanto, uma gcsto participativa.
Talvcz a principal dilcrcna quc vocc podc obscrvar na gura 1.1,
cntrc a administrao cstratcgica c as dcmais lascs, scja a prco
cupao com a projco dc ccnrios, ou scja, com a prcviso do
quc possa acontcccr no luturo com o ambicntc cxtcrno no qual a
organizao cst inscrida.
!l(k0 1
k qeste estratq|ca e as faaes 6e a6m|a|stra6er
Ncstc momcnto, talvcz vocc possa cstar sc pcrguntando:
O que que tem a ver Gesto Estratgica com as
funes do administrador?
A administrao cstratcgica podc scr dividida cm quatro lascs
bsicas, as quais csto dirctamcntc rclacionadas com as luncs
do administrador, conlormc vocc podc obscrvar no quadro 1.1 a
scguir.
Fase O que se faz Funo relacionada
1 Anlise situacional e formulao da misso, viso,
negcio, valores e objetivos.
Planejamento
2 Defnio de estratgias e planos de aes. Planejamento e
Organizao
3 Implementao do plano desenvolvido. Direo
4 Avaliao e controle do plano desenvolvido. Controle
Fonte: Elaborado pela professora autora
Quadro 1.1 A Gesto Estratgica e as funes do administrador
11
|ase 1: |aae p|aae[ameate
bscrvc quc a primcira lasc, dc denio do rumo quc sc
prctcndc dar a uma organizao, lormulando misso, viso,
ncgcio, valorcs c objctivos, cst dirctamcntc rclacionada com a
funo planejamento, quc c a primcira das luncs dc um admi
nistrador.
importante lembrar que a funo planejamento s
poder ser efcazmente desenvolvida se o gestor estiver
atento aos ambientes interno e externo da organizao
(anlise situacional).
A anlisc situacional, portanto, contribui para a dcnio do
rumo quc sc prctcndc dar a uma organizao.
A primcira das luncs dc um administrador, a luno planc
jamcnto, c, portanto, a quc d incio a Gcsto stratcgica. a
partir dcla quc uma organizao comca a scr administrada cstra
tcgicamcntc.
prcciso dcscnvolvcr, no cntanto, um Planejamento Estrat-
gico com o cnvolvimcnto dc todos os intcgrantcs da organizao,
visto quc cssc tipo dc plancjamcnto prcvc um diagnstico situ-
acional c ainda a dcnio dc misso, viso, negcio, valores e
objetivos estratgicos para a organizao. so csscs clcmcntos
quc daro sustcntao a Gcsto stratcgica. o quc Amboni
(2002) chama dc base estratgica corporativa.
No basta, portanto, dcscnvolvcr um Plancjamcnto Financciro
ou a longo prazo, visto quc cssas lormas mais simplcs dc planc
jamcnto possucm limitacs cm tcrmos dc abrangcncia tcmporal
ou cnto dc cstagnao. u scja, quando uma organizao dcscn
volvc um Plancjamcnto Financciro, cla o lar para um pcrodo
dc curto prazo, gcralmcntc anual, c com basc no quc loi gasto, o
quc no pcrmitc gcrcnciar cstratcgicamcntc. !sso c limitao cm
tcrmos dc abrangcncia tcmporal.
Agora vocc dcvc cstar sc pcrguntando:
Qual o problema de gerenciar estrategicamente uma
organizao com base no que venho gastando e ainda
planejar anualmente o que farei?
Voc ver na unidade mais em
profundidade a denio desses
conceitos.
11
0a|6a6e 1
A rcsposta c simplcs c vocc j a cstudou na sco 2 dcsta unidadc,
vamos rccordar:
Plancjamcnto Financciro causa uma viso mopc,
lazcndo com quc o gcstor pcnsc na organizao
como algo cstanquc, ou scja, os gastos dcstc ano
scro apcnas atualizados (corrigidos) para o prximo
ano c assim succssivamcntc. A organizao ca
prcsa ao passado.
!maginc vocc dcscnvolvcndo um Plancjamcnto Financciro
pcssoal: Ncstc ano gastci X. \ou lazcr uma corrco nos mcus
gastos com basc cm uma taxa inacional c ano quc vcm gastarci
X acrcscido do pcrccntual dc inao.
Nossa! Aondc loi parar sua audcia:! Scus planos dc crcscimcnto
pcssoal c prossional:! \occ os tcria dcixado prcsos ao passado,
no c:
Agora cst cxplicado:
E qual o problema ento com o planejamento em
longo prazo?
o dc cstagnao. u mclhor, clc no prcvc quc mudanas
podcro ocorrcr ao longo do tcmpo cm quc o plancjamcnto scr
implcmcntado. um Plancjamcnto Financciro pcnsado para um
pcrodo mais longo. !sso c limitao cm tcrmos dc cstagnao.
|ase 1: |aaes p|aae[ameate e erqaa|tae
J a dcnio das cstratcgias c planos dc acs, por sua vcz,
rclacionasc as luncs plancjamcnto c organizao.
bscrvc, portanto, quc no basta apcnas plancjar. prcciso
comcar a cstruturar a organizao para quc o quc loi plancjado
possa scr colocado cm prtica. a partir da quc a scgunda
luno do administrador, a luno organizao, cntra cm ao.
E o que estruturar uma organizao?
14
dcnir os sistcmas dc tomada dc dcciso c dc comunicao c
ainda a rcsponsabilidadc c a autoridadc dc cada um. Ncssa lasc
do proccsso dc Gcsto stratcgica, dcvcsc pcnsar na rcalizao
dc objctivos mtuos: organizacionais c pcssoais.
Sc vocc parar para visualizar cssa lasc, cla mais lhc parcccr uma
cntrclasc, ondc csto scndo ajustados alguns aspcctos do quc loi
plancjado para quc a implcmcntao possa ocorrcr. No cntanto,
scm quc os rcsponsvcis scjam dcvidamcntc cnvolvidos com o
proccsso dc Gcsto stratcgica, cla tcr scu m aqui.
|ase 1: |aae 6|ree
J a implcmcntao do plano dcscnvolvido cst rclacionada
funo direo.
Uma vcz quc o plancjado cst dcvidamcntc organizado, cabc
ao gcstor agora, coordcnar c dirccionar as atividadcs dos intc
grantcs da organizao, implcmcntando o quc loi plancjado.
a tcrccira luno do administrador, a luno dirco.
ssa c a lasc cm quc o gcstor dcvc usar todo scu talcnto para
motivar os intcgrantcs da organizao a implcmcntarcm o
plano. c tambcm ncssc ponto quc a maioria dos planos cam
parados, aguardando a implcmcntao. Portanto, scm a luno
dirco a Gcsto stratcgica no podcr tornarsc uma rcalidadc.
|ase 4: |aae ceatre|e
, nalmcntc, a avaliao c o controlc do plano dcnido csto
ligados a ltima luno do administrador, a funo controle.
\occ sabc quc o mundo c tambcm os ambicntcs organizacionais
(intcrnos c cxtcrnos) no sc cncontram parados, pclo contrrio,
csto constantcmcntc sc altcrando. c por isso quc o quc loi
plancjado dcvc scr avaliado c, sc ncccssrio, altcrado para quc
os objctivos possam scr ccazmcntc atingidos. ssa c a ltima
luno do administrador, a luno controlc.
Sc vocc obscrvar no quadro 1.1 as luncs do administrador,
podcr pcnsar quc clas tcm um m. No cntanto, cssas quatro
luncs so apcnas partc dc um proccsso, quc c a Gcsto stra
tcgica, c trabalham dc lorma contnua c cclica, translormando c
apcrlcioando as pcssoas c as organizacs.
1
0a|6a6e 1
um proccsso itcrativo conlormc loi colocado na sco 1 dcsta
unidadc. u scja, quando a ltima das luncs c utilizada a
luno controlc dcvcsc rcalimcntar a organizao dc inlor
macs para quc mudanas scjam implcmcntadas no quc loi
plancjado ou quc um novo plancjamcnto scja claborado. cssc
modo, o proccsso sc rciniciar.
A administrao estratgica , portanto, a consolidao
(reunio e aplicao) das funes do administrador na
organizao, conforme voc pode observar na fgura
1.4 a seguir.
Figura 1.4 O processo iterativo da administrao estratgica, e as funes do administrador
Para nalizar csta sco, apcnas cabc csclarcccr quc csta diviso
das luncs do administrador (plancjamcnto, organizao,
dirco c controlc) quc scr utilizada para o dcscnvolvimcnto
dcsta disciplina no c nica. xistcm vrias diviscs das luncs
do administrador, cada qual com suas justicativas para tal
scgmcntao. ssas diviscs no podcm scr considcradas como
ccrtas ou crradas, so somcntc lormas dilcrcntcs dc olhar c intcr
prctar a rcalidadc.
1
Fayol, em 1916, desenvolveu a primeira classifcao
das funes do administrador. Ele apresentou cinco ati-
vidades gerenciais bsicas: planejar, organizar, coman-
dar, coordenar e controlar.
A classicao dc Fayol tambcm c conhccida como voooo (lala
sc voo), rclcrcntc as iniciais dc cada luno, como podc scr
obscrvado na gura 1.5 a scguir.
Figura 1.5 A classifcao POCCC
!l(k0 4
|er ae qereac|ar estrateq|cameate
ama empresa 6e are[e e 6e ser|es!
Muitos so os bcnclcios dc um gcrcnciamcnto cstratcgico ccaz,
c talvcz o mais importantc para as cmprcsas scja o rcstabclcci
mcnto ou a conquista dos rcsultados nancciros cspcrados.
s autorcs Ccrto c Pctcr (1993), listaram uma scric dc potcnciais
bcnclcios dc uma administrao cstratcgica, dcntrc os quais:
dcscnvolvcr nos mcmbros da cmprcsa um maior intcrcssc
pcla organizao,
dar uma vantagcm a cmprcsa, lrcntc a scus concorrcntcs,
pcrmitir a clara viso do ncgcio,
canalizar mclhor os csloros para a conquista dc
objctivos,
pcrmitir a rcviso do plano dcscnvolvido c o controlc das
atividadcs cnvolvidas,
1I
0a|6a6e 1
ordcnar as prioridadcs a partir dc um cronograma,
contribuir para a motivao gcral das pcssoas, pois
csclarccc as rcsponsabilidadcs individuais,
cstimular a coopcrao c a intcgrao para cnlrcntar
tanto oportunidadcs quanto problcmas.
No cntanto, c prcciso inccntivar c dcscnvolvcr nas pcssoas a
mudana dc atitudc, dcmocratizando todo o proccsso do planc
jamcnto, implcmcntao c controlc, a m dc adaptlo tanto a
organizao quanto as pcssoas.
Participao, mcntalidadc crtica, cxibilidadc c acompanha
mcnto, so latorcs cruciais para um clctivo gcrcnciamcnto cstra
tcgico.
kt||6a6es 6e aate-aa||ae
Para car mais lcil o cntcndimcnto do contcdo dcsta primcira
unidadc, rcalizc as atividadcs dc autoavaliao. Para tal, lcia os
cnunciados com atcno c rcsponda as qucstcs quc scgucm:
1. Com basc nas inlormacs obtidas ncsta unidadc dcscnvolva
com suas prprias palavras, o scu conccito dc gcsto cstratcgica.
Observao: estude a unidade e procure desenvolver sem consult-la para
no correr o risco de copiar o texto.
1
2. Na 2. coluna csto clcncados aspcctos rclacionados aos planc
jamcntos nancciro, cm longo prazo c/ou cstratcgico c/ou ainda
a Gcsto stratcgica. Rclacionc as colunas, colocando o nmcro
cquivalcntc:
Obs.: todas as alternativas (a, b, c, d, e) devem ser relacionadas!
1) Plancjamcnto nancciro
2) Plancjamcnto cm longo prazo
3) Plancjamcnto cstratcgico
4) Gcsto cstratcgica
a) ( ) Projco do luturo scm prcviso
dc mudanas
b) ( ) Capacitao organizacional
c) ( ) Plancjamcnto dcscnvolvido com
basc cm anlisc ambicntal
d) ( ) Prospcco do ambicntc cxtcrno
c) ( ) Projco anual dc gastos
3. cscrcva com suas palavras como as quatro luncs do admi
nistrador (plancjamcnto, organizao, dirco c controlc) podcm
scr rclacionadas com as lascs da Gcsto stratcgica. quc c
lcito cm cada lasc:
19
0a|6a6e 1
4. scolha uma cmprcsa varcjista c dc scrvios quc vocc tcnha
accsso lcil para convcrsar com o gcstor ou com uma pcssoa
quc tambcm tcnha conhccimcnto da partc gcrcncial da mcsma.
!dcntiquc c dcscrcva as principais vantagcns do tipo dc plancja
mcnto (nancciro, cm longo prazo ou cstratcgico) utilizado pcla
cmprcsa, ou ainda da implantao da administrao cstratcgica,
sc a cmprcsa j cstivcr ncsta lasc.
Dica: Mesmo que a empresa no tenha um planejamento formalizado
(por escrito), algum tipo de planejamento sempre existe na cabea do
gestor.
1
!|atese 6a aa|6a6e
Ncsta primcira unidadc vocc tomou conhccimcnto quc a Gcsto
stratcgica:
c uma prtica administrativa quc vcm scndo aplicada nas
organizacs a partir da dccada dc 80 c quc dcnc, com
basc cm um diagnstico ambicntal intcrno c cxtcrno, o
rumo quc sc prctcndc dar a organizao, lormulando
misso, viso c valorcs, alcm dc implcmcntar c controlar
os objctivos, cstratcgias c planos dc acs dcnidos,
no c uma tcoria quc surgiu por acaso. la c uma
cvoluo dc outras prticas administrativas, as quais j
vinham scndo aplicadas nas organizacs dcsdc a dccada
dc 50 (Plancjamcnto Financciro) c quc loram cvoluindo
cm tcrmos dc abrangcncia (Plancjamcnto a Longo
Prazo) c dc complcxidadc (Plancjamcnto stratcgico),
conlormc a ncccssidadc das organizacs c das mudanas
impostas pclo mcrcado,
cst intcrrclacionada com as luncs do administrador,
no cxistindo scm quc todas scjam colocadas cm prticas,
c um importantc c complcto mcio quc as organiza
cs c particularmcntc cmprcsas varcjistas c dc scrvios
possucm para alavancar mclhorcs rcsultados.
Agora vocc j podc passar para a scgunda unidadc c aprcndcr o
quc so as cmprcsas dc varcjo c dc scrvios. Atc l!
11
0a|6a6e 1
!a||a ma|s
Como vocc acompanhou, a Gcsto stratcgica c uma
importantc prtica administrativa quc, mais ccdo ou
mais tardc, todos ns nos dcpararcmos como intcgrantcs
dc scu proccsso dc dcscnvolvimcnto c implcmcntao
nas organizacs. No cntanto, quando cssa mudana
batcr a sua porta, saiba como lidar com cla dc mancira
mcnos cstrcssantc, lcndo o livro:
JHNSN, Spcnccr. Quem mexeu
no meu queijo? Rio dc Janciro:
Rccord, 2002.
Para obtcr maiorcs inlormacs a
rcspcito dcstc livro accssc o scguintc
cndcrco clctrnico:
http://www.livrariasaraiva.com.br/
produto/produto.dll/dctalhc:pro_id-421755
Para aprolundar scus conhccimcntos a rcspcito das
luncs do administrador vocc podcr lcr as pginas 42 a
50 do livro:
LACM8, F. J. M., H!L8RN, G. L. J. Adminis-
trao: princpios c tcndcncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
Entender a diferena entre organizao e empresa;
compreender como as empresas de varejo e servios
so classifcadas;
visualizar os ciclos de vida das organizaes.
||aae 6e esta6e
Seo 1 Organizao Empresa.
Seo 2 Como as empresas de varejo
e de servios so classifcadas?
Seo 3 O ciclo de vida das empresas
de varejo e de servios.
UNIDADE 2
O que so empresas
de varejo e de servios? 2
14
Na unidadc antcrior vocc aprcndcu o quc c a Gcsto stratcgica,
sua origcm c importncia, c comprccndcu a sua intcrrclao
com as luncs do administrador.
No cntanto, c importantc quc vocc tambcm dcsvcndc o mistcrio
das cmprcsas dc varcjo c scrvios, locais ondc a Gcsto stra
tcgica tambcm c aplicada. Ao conhccclas, ccrtamcntc vocc ir
cncantarsc com csscs tipos dc cmprcsas.
Porcm, antcs dc prosscguir, c ncccssrio quc vocc cntcnda alguns
conccitos bsicos, quc tambcm so objcto dc cstudo dcsta
scgunda unidadc. \amos cm lrcntc:
!l(k0 1
0rqaa|tae x lmpresa
csdc muito ccdo todos ns pcrtcnccmos a uma ou mais orga
nizacs: cscola, organizao rcligiosa, grupo dc msica, timc dc
lutcbol, cntrc outras.
Mcsmo quc dc modo inlormal, todas cssas organizacs, c
tambcm as cmprcsas, possucm objctivo ou objctivos a scrcm
atingidos c cstratcgias para alcanlos. Para mclhor comprc
cndcr cssc raciocnio, obscrvc os cxcmplos citados no Quadro 2.1
a scguir:
1
0a|6a6e 1
Organizao Objetivo Estratgia
Escola Formao educacional Abordagem dos mais diversos
assuntos
Organizao religiosa Doutrinamento A f
Grupo de msica Tocar com maestria Ensaios
Time de futebol Ganhar o jogo Capacidade tcnica e disciplina
Empresa de Manuteno Prestar servios de qua-
lidade
Possuir mo-de-obra capacitada
Loja de R$ 1,99 Vender produtos volta-
dos classe social menos
favorecida
Comprar em grande quantidade
e estar em um ponto de intensa
circulao de pedestres
Fbrica de calados Produzir calados de
qualidade superior
Investimento em equipamentos
de ltima gerao
Quadro 2.1 Exemplos de organizaes, seus objetivos e estratgias.
ke|ta:
De quais organizaes voc faz parte?
Agora, vamos supor quc vocc c um amigo prximo cansaram dc
apcnas lazcr partc dc alguma organizao c tivcram uma idcia
para, cnm, scrcm donos do prprio nariz.
Pois bcm, voccs comcam a pcnsar na cmprcsa quc qucrcm
abrir c passam a cstruturla. A partir do momcnto quc voccs
cstivcrcm trabalhando juntos, para alcanar um objctivo cspc
cco (comcrcializao, prcstao dc scrvios, ctc), voccs cstaro
lormando uma organizao.
Esse tipo de organizao chamado de empresa.
1
Relembre e tenha presente que:
Organizao pode ser defnida como duas ou mais
pessoas que estejam trabalhando juntas, de modo
estruturado, para alcanar objetivos comuns; e
Empresa defnida como uma organizao que
rene e integra recursos para alcanar objetivos de
lucratividade por meio da produo e/ou comerciali-
zao de bens e/ou de servios.
ke|ta:
Toda empresa uma organizao, porm, nem toda
organizao uma empresa.
!l(k0 1
Ceme as empresas 6e are[e e 6e ser|es se c|ass|ca6as!
Antes de apresentar as classifcaes das empresas de
varejo e de servios, importante que voc saiba que
esse tipo de empresa aquela que comercializa pro-
dutos e servios a consumidores fnais. Desse modo,
independente da maneira, ou ainda do local onde ser
realizada a venda, uma empresa que tenha como con-
dio bsica a comercializao de produtos e servios
para consumidores fnais, ser considerada como uma
empresa de varejo e servios, ou ainda um varejista.
bscrvc quc mcsmo quc a atividadc da cmprcsa scja, por
cxcmplo, a vcnda dc produtos dc inlormtica, cla costuma agrcgar
scrvios assistcncia tccnica, cstacionamcnto, crcdito, cntrcga,
dcntrc outros a scus produtos. Por outro lado, h apcnas as
cmprcsas quc comcrcializam csscs scrvios como, por cxcmplo,
uma cmprcsa dc assistcncia tccnica.
bscrvc ainda quc as cmprcsas dc varcjo c dc scrvios:
por scrcm organizacs privadas com ns lucrativos,
pcrtcnccm ao segundo setor, ondc o dinhciro privado c
utilizado para ns privados,
1I
0a|6a6e 1
Vec sa||a!
Outros tipos de organizaes podem pertencer ao pri-
meiro setor (organizaes governamentais nas quais o
dinheiro pblico utilizado para fns pblicos) ou ainda
ao terceiro setor (organizaes privadas no-lucrativas
ou sem fns lucrativos, nas quais o dinheiro privado
utilizado para gerar bens, servios pblicos e privados).
pcrtcnccm ao setor cconmico chamado tercirio, tcndo
cm vista quc suas atividadcs cconmicas so bascadas no
comcrcio c scrvios,
Vec sa||a!
Outros tipos de empresas podem pertencer ao setor
primrio (agropecuria) ou ainda ao setor secundrio
(indstria).
podcm scr classicadas como microempresa (laturam
atc R8 120.000,00), empresa de pequeno porte (laturam
dc R8 120.000,00 atc R8 1.200.000,00), ou ainda
empresa de mdio e grande porte (laturam acima dc R8
1.200.000,00) lcvandosc cm considcrao scu latura
mcnto anual bruto.
Agora quc vocc j cntcndcu o quc c uma cmprcsa dc varcjo c
scrvios, c vlido quc comprccnda ainda quc cxistcm os mais
divcrsos tipos dc classicacs para tcntar lacilitar o cntcndi
mcnto, a comparao c a anlisc dcssas cmprcsas.
Ento, vamos descobrir essas classifcaes?
Muitos so os autorcs consagrados ncssa rca, no cntanto, para
csta disciplina, scr utilizada a classicao dc Parcntc (2000),
um autor brasilciro quc cmbasou scus cstudos cm 8crman c
vans (apud v~vvx:v 2000), classicando as cmprcsas varcjistas
dc trcs manciras dilcrcntcs, conlormc vocc podc visualizar na
gura 2.1 a scguir:
1
Fonte: Parente (2000), p. 25
Figura 2.1 Classifcao das instituies varejistas
Antcs dc vocc cstudar dctalhadamcntc as divcrsas classicacs, c
importantc obscrvar quc utilizarci a diviso aprcscntada na gura
2.1 para dcscrcvcr as caractcrsticas c tambcm buscar cxcmplicar
os tipos dc cmprcsas varcjistas aprcscntadas. Porcm, cssas dcscri
cs c cxcmplicacs scro dcscnvolvidas dc acordo com uma
ampla litcratura c tambcm cxpcricncia prtica.
1 C|ass|cae per t|pe 6e prepr|e6a6e
Conlormc vocc podc obscrvar na gura 2.1, as cmprcsas varc
jistas so classicadas por tipo de propriedade cm:
Independentes. stabclccimcnto nico dc um varcjista.
Podc scr uma microcmprcsa ou ainda dc pcqucno, mcdio
ou grandc portc. quc a classica como tal c quc scu
proprictrio apcnas possui cssc cmprccndimcnto.
Redes. stc tipo dc cmprcsa c cntcndido como dois
ou mais cstabclccimcntos, dc linhas scmclhantcs dc
produtos c/ou scrvios quc possucm controlc/dirco c
propricdadc comuns.
Lojas C&A
19
0a|6a6e 1
Vec sa||a!
A ACNielsen, empresa lder global em investigao,
informao e anlise de mercado, classifca as redes em
cadeias de lojas quando cinco ou mais lojas possuem a
mesma razo social e CNPJ.
Franquias. uma associao cntrc o lranqucador c
o lranqucado (varcjista indcpcndcntc), quc compra o
dircito dc comcrcializar algum bcm c/ou scrvio, cujo
sistcma opcracional, marca ou patcntc pcrtcncc ao lran
qucador.
O Boticrio e Mc Donalds
Departamentos Alugados. m algumas lojas varc
jistas, principalmcntc supcrlojas (vcja classicao na
scqucncia), cxistcm dcpartamcntos quc so opcrados c
gcrcnciados por outro proprictrio. sscs dcpartamcntos
alugados podcm comcrcializar bcns c/ou scrvios, tais
como: oricultura, lavandcria, corrcio, larmcia, dcntrc
outros.
Sistemas Verticais de Marketing (SVM). corrc quando
os participantcs dc um canal varcjistas, atacadistas c
produtorcs lormam um sistcma intcgrado com a na
lidadc dc otimizar os rcsultados opcracionais. cntrc
divcrsos tipos dc s:v, um varcjista podc, por cxcmplo,
comprar uma cmprcsa quc scja sua lorncccdora, ou cnto
passar a gcrcnciar as ctapas dc produo dcssc lornc
ccdor, ou ainda lormar parccrias com outros varcjistas c
abrir uma instituio atacadista. Uma lranquia tambcm
podc scr considcrada como um sv:.
1 C|ass|cae 6e Vare[e cem |e[a
As cmprcsas varcjistas com loja tambcm rcccbcm uma classi
cao c csto divididas cm varcjo alimcntar, varcjo noalimcntar
c varcjo dc scrvios.
4
a) Vare[e k||meatar.
Sabcsc quc o laturamcnto do varcjo alimcntcio no 8rasil supcra
os gastos do varcjo noalimcntar. cssa lorma, podcsc pcrccbcr
a razo do intcrcssc por cssc tipo dc varcjo cm nosso Pas c no
Mundo. Para quc vocc comprccnda mclhor o varcjo alimcntar, c
importantc dividilo cm:
Bares. So lojas cuja principal caractcrstica c a vcnda
para consumo local (on premisse), principalmcntc dc
bcbidas alcolicas c noalcolicas. Tambcm so dcno
minados dc botccos, botcquins, calcs, lanchcrias...
Mercearias. So lojas do tipo tradicional, ou scja, quc
tcm balco ou cnto vcndcdor para atcndimcnto.
Tambcm so dcnominadas dc armazcns ou cmprios c
tcm como caractcrstica o tamanho, quc c pcqucno.
Padarias. a mcsma lorma como as mcrccarias, as
padarias tambcm so lojas tradicionais, mas com
a dilcrcna dc quc a maior partc do laturamcnto
c provcnicntc dos produtos quc o prprio
cstabclccimcnto produz.
Minimercados. So lojas pcqucnas dc autoscrvios,
ou scja, com somcntc 1 (um) check out (caixa rcgistra
dora, tcrminal dc pontodcvcnda vbv , mquina dc
calcular, mquina dc somar ou conlcrcncia dc compras)
na sada, com carrinhos dispostos dc mancira accssvcl,
pcrmitindo aos lrcgucscs sc autoscrvircm. Podcsc
armar quc c uma mcrccaria quc cvoluiu para o auto
scrvio.
Lojas de Convenincia. So lojas pcqucnas tambcm dc
autoscrvios, quc possucm cntrc 1 (um) c 2 (dois) check
outs c olcrcccm algumas linhas dc produtos dc alta rota
tividadc, cujo horrio dc atcndimcnto c cstcndido ou
mcsmo 24 horas. Scus prcos so gcralmcntc mais altos
dcvido aos custos opcracionais clcvados c muitas csto
localizadas cm postos dc gasolina.
Hungry Tiger
Cabe aqui uma observao:
a ACNielsen, classica esse tipo de
loja como no-alimentar.
41
0a|6a6e 1
Supermercados Compactos. So lojas quc olcrcccm uma
linha complcta, mas compacta dc produtos alimcntcios c
quc possucm cntrc 2 (dois) c 6 (scis) check outs.
Supermercados Convencionais. So lojas dc portc
mcdio dc autoscrvio. ssas lojas tcm um clcvado
volumc dc produtos alimcntcios, dc limpcza c dc uso
domcstico. Possucm cntrc 7 (sctc) c 20 (vintc) check outs.
Superlojas. So lojas com basicamcntc o dobro do
tamanho dos supcrmcrcados convcncionais quc olcrcccm,
alcm dc produtos alimcntcios c noalimcntcios, roupas,
clctrodomcsticos, clctrnicos c scrvios como corrcio c
lavandcria. Possucm cntrc 25 (vintc c cinco) c 36 (trinta
c scis) check outs.
Supermercado Angeloni em Santa Catarina
Hipermercados. So ainda maiorcs do quc as supcrlojas,
possuindo cntrc 55 (cinqucnta c cinco) c 90 (novcnta)
check outs. cspao quc c dcstinado a produtos no
alimcntcios c muito maior.
Carrefour
Clubes Atacadistas. So lojas dc grandc portc, com 25
(vintc c cinco) a 35 (trinta c cinco) check outs, mas quc
vcndcm tanto no varcjo quanto no atacado. As principais
caractcrsticas so prcos mais accssvcis c limitao dc
scus scrvios.
Makro
41
|) Vare[e Ne-k||meatar.
No 8rasil, cstc tipo dc varcjo cst dividido cm dois principais
modclos quc so:
Lojas Especializadas. So aquclas quc aprcscntam uma
rcstrita linha dc produtos dc alta qualidadc, mas com
grandc varicdadc dcla. Alcm dc localizao convcnicntc
c cxcclcntc scrvio. Por.cx.: lojas dc brinqucdos, dc
produtos csportivos, dc livros ctc.
Lojas de Departamento. Ao contrrio das lojas cspccia
lizadas, as lojas dc dcpartamcnto olcrcccm uma grandc
varicdadc dc linhas dc produtos, ondc cada dcparta
mcnto c gcrcnciado como uma Unidadc stratcgica dc
Ncgcios (ivx).
Lojas Renner
Minilojas de Departamento. So tambcm conhccidas
como magazincs c aprcscntam uma rca dc vcndas dc
tamanho mcdiano.
Ponto Frio e Casas Bahia
Ainda cxistcm outros lormatos, mcnos rcprcscntativos quc so:
Category Killer. uma loja cspccializada dc grandc
portc, como a mcga livraria citada no cxcmplo.
Livrarias Saraiva
41
0a|6a6e 1
Lojas de Desconto. \cndcm mcrcadorias comuns a
prcos mais accssvcis, com um volumc dc varicdadc dc
linhas c quantidadc dc produtos razovcis. x.: lojas dc
ponta dc cstoquc.
Lojas de Fbrica. So dc propricdadc dos labricantcs dos
produtos quc so comcrcializados.
c) Vare[e 6e !er|es.
quc dilcrcncia o varcjo dc scrvios para o alimcntar c no
alimcntar c o quc o consumidor adquirc. No varcjo dc scrvios
clc paga pclos bcnclcios dc alguns scrvios c no pcla possc dc
um bcm.
1 C|ass|cae 6e Vare[e sem |e[a
As cmprcsas varcjistas scm loja cxistcm dcvido as cstratcgias dc
markcting dilcrcnciais do varcjo com loja, scndo divididas cm:
Marketing Direto. aqucla vcnda quc utiliza mdias dc
propaganda para intcragir com os consumidorcs. x.:
tclcmarkcting, mala dircta, vcnda por catlogo, dcntrc
outros.
Venda Direta. aqucla lcita porta a porta ou cnto cm
rcunics domiciliarcs.
Avon, Natura, Amway e Tupperware
Mquina de Venda Automtica. So as vcndas quc
dispcnsam a prcscna dc algum vcndcdor ou loja. x.:
mquinas dc bcbidas, balas ctc..
Varejo Virtual. So as vcndas rcalizadas via !ntcrnct.
Shoptime.com
44
!l(k0 1
0 c|c|e 6e |6a 6as empresas 6e are[e e 6e ser|es
Agora que voc j conhece as diversas classifcaes
das empresas varejistas, que tal estudar um pouco
sobre o ciclo de vida dessas empresas?
csdc nossa conccpo atc a idadc adulta, passamos por divcrsas
translormacs. cpois quc paramos dc crcsccr, continuamos
mudando, nos translormando scmprc. vivcnciando cssc
proccsso dc translormao, sabcmos quc clc cst rcplcto dc criscs
rclcrcntcs a cada idadc, as quais ccrtamcntc tcmos quc supcrar
para vivcrmos cm harmonia.
Com uma empresa de varejo e servios no poderia
ser diferente, visto que ela tambm se desenvolve,
mudando ao longo de sua existncia.
Sc vocc c um cmprcsrio, ou mcsmo uma pcssoa atcnta ao quc
acontccc na organizao cm quc trabalha, ou cnto cstuda, ou
ainda lrcqucnta (rcstaurantc, clubc, supcrmcrcado, larmcia,
padaria, posto dc gasolina, cntrc outros), vocc dcvc tcr notado
quc na maioria dcsscs lugarcs, sc no cm todos, acontcccram
mudanas ao longo dos anos.
Sc vocc no laz partc da organizao, pcrccbc cssas mudanas
cm scu layout ou arranjo fsico, cm scus bcns c/ou scrvios, na
lorma dc atcndimcnto, cntrc outros aspcctos.
No cntanto, sc vocc zcr partc da organizao, sabcr quc cssas
mudanas vo muito alcm do quc c pcrccbido pclo clicntc,
dcmandando cnvolvimcnto c invcstimcnto dc todos os intc
grantcs da organizao gcstor(cs) c colaboradorcs.
Para quc vocc possa cntcndcr mclhor como ocorrcm cssas
mudanas nas organizacs, Grcincr sc prcocupou cm cstudar os
ciclos dc vida das organizacs, mostrando quc cada progrcsso
dc um cstgio cvolutivo para outro, c composto por pcrodo dc
crisc c rclativa calma.
|aeat ou arraa[e f|s|ce:
a disposio dos mveis,
maquinrios e equipamentos em
um ambiente.
4
0a|6a6e 1
u scja, quando a organizao cst cm um dctcrminado cstgio,
c sc cstivcr cvoluindo c claro, cla tcndc a cntrar cm um pcrodo
dc crisc quc ir cxigir uma rcao para quc cssa crisc scja
supcrada.
A partir de mudanas, portanto, que a organizao
chegar a outro estgio.
O que diz a teoria de Greiner sobre os ciclos de vida das
organizaes?
Grcincr, a partir dc scus cstudos, vcricou quc as organizacs
no so cstanqucs, c sim quc clas mudam ao longo do tcmpo,
passando por cinco (5) lascs.
Eu os convido agora a estudar e extrapolar (darei foco
s empresas varejistas) a teoria de Greiner, e a entrar
neste mundo de mudanas pelas quais passam as
organizaes que evoluem. Para facilitar seu estudo,
acompanhe a seguir, de forma contextualizada, cada
fase desta teoria.
|r|me|ra fase Cr|at||6a6e
Na primcira sco dcsta unidadc, sugcri a vocc quc, juntamcntc
com um colcga, abrissc uma cmprcsa. Suponha quc hojc voccs
montaram o ncgcio: uma microcmprcsa varcjista quc comcrcia
liza cquipamcntos dc inlormtica. ssa cmprcsa, vamos cham
la dc !nloTcc, c composta somcntc por voccs dois c mais trcs
colaboradorcs, c loi abcrta scm um plancjamcnto lormalizado,
quc c o quc acontccc com a maioria dos novos cmprccndimcntos.
Como voc e seu scio se vem? Diretores Presidente?
Ou um faz de tudo um pouco?
4
Acrcdito quc a scgunda opo scja a cscolhida, pois quando sc
abrc um novo cmprccndimcnto, a tcndcncia c quc o cmprcsrio
coloquc a mo na massa mcsmo, c no quc apcnas gcrcnciando.
ssa c a primcira lasc do cstgio cvolutivo das organizacs, na
qual o cmprcsrio dcvc utilizar todo o scu potcncial criativo.
a lasc da criatividadc, cm quc vocc c scu scio cstaro prcocu
pados cm conquistar clicntcs, cstruturando a !nloTcc dc uma
mancira bastantc simplcs, ccntralizada c inlormal.
ssa simplicidadc, no cntanto, no signica quc no havcr uma
lorma dc controlar a cmprcsa, mas sim quc cssc controlc scr
lcito com basc no quc a organizao cstivcr conscguindo vcndcr.
simplcsmcntc isso, quando a cmprcsa cst ncssa lasc, a prcocu
pao dc voccs cmprcsrios scr:
stou conscguindo vcndcr c tcr um rctorno sobrc o quc
invcsti:
Sc cu, com a mania quc s os consultorcs da rca dc gcsto tcm,
zcr uma visita a sua cmprcsa c lhc pcrguntar:
Quais os cargos c as atribuics quc compctcm a cada
pcssoa aqui na !nloTcc:
\occ vai mc olhar c dizcr:
Sabc, aqui ns lazcmos um pouco dc tudo. u c mcu
scio cstamos cnvolvidos tanto cm atividadcs opcracio
nais quanto gcrcnciais c os nossos colaboradorcs no tcm
cargos dcnidos.
ncstc momcnto vocc podcr cstar pcnsando:
Somos todos um grandc timc dc qucbragalhos. Quc
saudadcs da minha cpoca dc colaborador, quando cu
tinha horrio dc chcgada c sada da organizao c
dormia todas as noitcs tranquilamcntc!
4I
0a|6a6e 1
No cntanto, sc a cmprcsa dcr ccrto, ir chcgar um momcnto cm
quc cssa lorma dc tocar o ncgcio ir cxigir um pouco mais do
quc scu trabalho rduo c, incvitavclmcntc, vocc sc scntir sobrc
carrcgado, c a !nloTcc cntrar no quc Grcincr chamou dc crise
de liderana, cxigindo um gcrcnciamcnto mais prossional, com
novas tccnicas administrativas c gcrcnciais.
, a lorma dc vocc c scu scio prcvcrcm ou lidar com cssa
cxigcncia tanto intcrna quanto cxtcrna, podcr dctcrminar o
dcclnio ou a cvoluo da !nloTcc.
E exatamente por isso que expressivo o percentual
de empresas que fecham antes de completarem trs
anos e, no entanto, outras conquistam o sucesso e a
consolidao de seu negcio.
Ento, como superar a crise de liderana?
!eqaa6a fase 0|ree
Com prossionalizao da administrao, mas como:
u vocc c scu scio sc prossionalizam, ou contratam algucm
quc cntcnda sobrc o assunto dc gcsto.
A primcira altcrnativa parccc quc voccs j cscolhcram, pois csto
sc tornando gcstorcs cstratcgicos, corrcto:
nto, a crisc loi rcsolvida, c a !nlotcc tcr agora, a scu intciro
dispor, no somcntc dois cmprccndcdorcs, mas dois gcstorcs
cstratcgicos quc iro implantar novidadcs na cmprcsa.
Ncsta scgunda lasc, quc Grcincr chamou dc dirco, a sua
atcno c dc scu scio vai cstar voltada a efcincia das opcracs,
tcndo cm vista quc somcntc vcndcr c obtcr rctorno sobrc o invcs
timcnto no c mais o sucicntc.
A !nloTcc j adquiriu uma ccrta cxpcricncia cm suas atividadcs
sim porquc as organizacs tambcm aprcndcm podcndo
organizar mclhor sua cstrutura, otimizando suas opcracs.
lc|ac|a: Fazer algo com
coerncia entre meios e ns,
ou seja, vericar se os meios
aplicados (custos) so condizentes
com o resultado alcanado
(benefcios).
4
A partir dc cnto, voccs podcro denir funes especcas para
as pcssoas quc a cla pcrtcnccm, inclusivc para voccs, c formalizar,
pclo mcnos cm partc, a comunicao.
ncssa lasc quc os sistemas contbeis c talvcz dc controle de
estoques scro implantados na !nloTcc c quc voccs, agora com
um pcrl mais oricntador, podcro aumcntar o salrio dc scus
colaboradorcs por mcrito, visto quc j h como mcdir o nvcl dc
dcscmpcnho dc cada um.
s mclhorar um pouquinho, quc os colaboradorcs j vcm
pcdindo aumcnto dc salrio, viu: Mas valc a pcna, sc todos
cstivcrcm prospcrando juntos.
Por outro lado, scus colaboradorcs cstaro cntrando cm crise de
autonomia, rcivindicando mais podcr.
E como sair dessa crise?
Ierce|ra fase 0e|eqae
\occs tcro quc dcsccntralizar as dcciscs, abrindo mo dc
rcsponsabilidadcs.
A dclcgao loi incvitvcl, no c: Agora, csquca quc voccs j
no so mais to podcrosos assim, c laa com quc a !nloTcc dc
ccrto. 8rincadcirinha!
Ncsta tcrccira ctapa, a cmprcsa podcr cxpandir scu mcrcado
dc atuao, abrindo, por cxcmplo, duas liais. cssa lorma, a
cstrutura da organizao tcr quc sc dcsccntralizar c a adoo dc
rclatrios dc lucros, tanto da matriz quanto das liais, scr ncccs
sria para quc a mcdida da efccia das cmprcsas possa scr lcita
dc mancira convcl, ou scja, no papcl (lormalizada).
, j quc voccs csto por dcntro dos lucros quc a cmprcsa gcra
c quc, com a cxpcricncia adquirida, j tcm muito claro o quanto
dcvc scr cspcrado dc cada unidadc (matriz c liais), bonicacs
individuais j podcm scr adotadas.
lcac|a: Fazer algo de modo a
atingir um resultado esperado,
um objetivo traado.
49
0a|6a6e 1
Mas aguardc, vcm um problcma a scr cnlrcntado por a, c a
crise de controle, dcvido ao cxccsso dc autonomia dado as
liais, o quc culminou no dcslocamcnto dos objctivos globais da
!nloTcc. Cada um passa a pcnsar no prprio umbigo!
Como evoluir e solucionar esse problema de perda de
controle?
0aarta fase Ceer6eaae
\occs tcro quc criar assessorias ou stas (vcja a unidadc 4)
voltados a rcviso, a avaliao c ao controlc das liais, c tambcm
grupos dc dcscnvolvimcnto dc bcns c/ou scrvios, para quc o
pcnsamcnto sc voltc novamcntc para a atividadcm da cmprcsa
c no para a importncia mcnor ou maior dc cada unidadc.
A reconquista do comando geral da empresa a revolu-
o dessa fase.
Como a !nloTcc j possui duas liais, asscssorias c grupos dc
dcscnvolvimcntos dc bcns c/ou scrvios, a atcno dc voccs cstar
voltada agora para a consolidao da cmprcsa.
Agora quc voccs possucm mcdidas cxatas da cccia dc cada
unidadc, a !nloTcc podcr adotar tambcm rclatrios dc invcsti
mcntos, para quc o luturo da cmprcsa scja pcnsado c coordcnado
cm tcrmos dc rcinvcstimcntos.
Por cxcmplo, a participao nos lucros c talvcz a abcrtura do
capital da cmprcsa para os colaboradorcs (compra dc acs) so
rccompcnsas quc j podcm scr adotadas com scgurana.
Mas como ncm tudo podc cstar bcm, l vcm uma crisc por a: c a
burocrtica, ondc os proccssos tcm prcccdcncia sobrc a soluo
dos problcmas, dicultando a inovao. u scja, a !nloTcc sc

torna grandc dcmais c muito complcxa, o quc no pcrmitc a
gcsto muito lormalizada c com sistcmas dc controlc muito
rgidos.
E qual a soluo para essa crise?
0a|ata fase Ce|a|erae
A criao dc grupostarcla c a soluo, pois os colaboradorcs
tcndcm a opinar mais, dcmocratizando a gcsto.
J quc ncssa lasc os colaboradorcs (acionistas) csto clctivamcntc
participando da gcsto da !nloTcc, trocando opinics, traba
lhando cm equipes multifuncionais, a atcno dc voccs agora
cstar voltada a soluo dc problcmas c a inovao dos produtos
da cmprcsa.
O estabelecimento mtuo de metas ser uma realidade,
onde o controle social ir imperar e a autodisciplina
ser uma necessidade eminente.
sistcma dc controlc da !nloTcc, cnto, sc tornar mais
simplcs c dcnido com a participao dc todos os mcmbros da
organizao gcsto participativa. trabalho c as bonicacs
por cquipc sc tornaro obrigatrios.
Mas... uma cmprcsa quc chcgou a cssc patamar, tcr uma crisc:
Sim, scr a da saturao psicolgica, provocada pclo dcsgastc
lsico c cmocional dos trabalhos cm cquipc c da busca pcla
inovao.
l ceme rese|-|a!
A, caro gcstor, tcmsc vrios mccanismos dc gcsto dc rccursos
humanos, os quais vocc ir dcscobrir cm uma prxima disciplina.
kate6|sc|p||aa: Capacidade
pessoal em discernir o que
melhor ou pior para si, para os
outros e para a organizao,
sabendo o que prioritrio ou
no de ser desenvolvido.
la|pes ma|t|faac|eaa|s:
Compostas por pessoas com
habilidades e conhecimentos
diferentes, das diversas reas da
organizao.
1
0a|6a6e 1
Perceba, portanto, que a cada novo estgio de cresci-
mento que sua empresa buscar, ela ter que superar
obstculos para evoluir, e isso tender a ser sempre um
ciclo inevitvel.
Cabc rcssaltar, no cntanto, quc ncm todas as cmprcsas cvolucm
dcssa lorma. Algumas podcm, por cxcmplo, progrcdir duas lascs
c rctroccdcr uma c voltar a cvoluir novamcntc. ctcrminadas
cmprcsas j nasccm grandcs, c no passam pcla primcira lasc.
h outras quc nunca cvolucm.
H, ainda, as cmprcsas quc possucm caractcrsticas dc mais dc
uma lasc cm um mcsmo momcnto.
1
Para quc vocc assimilc os conhccimcntos dcsta unidadc com mais
lacilidadc, cxpcrimcntc rcalizar as atividadcs dc aprcndizagcm.
Para tal, lcia os cnunciados com atcno c rcsponda as qucstcs
quc scgucm:
1. m rclao as organizacs c as cmprcsas dc varcjo c dc
scrvios, citc 1 (um) cxcmplo dc organizao c 1 (um) cxcmplo
dc cmprcsa dc varcjo c dc scrvios quc vocc conhca.
Organizao:
Empresa:
2. c acordo com a propricdadc, classiquc o cxcmplo citado dc
cmprcsa dc varcjo c dc scrvios, marcando a altcrnativa corrcta.
Justiquc sua rcsposta.
!ndcpcndcntc
Rcdc
Franquia
cpartamcnto Alugado
Sistcma \crtical dc Markcting
1
0a|6a6e 1
3. Na 1. coluna lcia com atcno as armativas sobrc o ciclo
dc vida das organizacs. m scguida, rclacionc as colunas,
colocando o nmcro cquivalcntc a 2 coluna:
( ) A primcira lasc c aqucla do
improviso opcracional c gcrcncial.
Porquc a cmprcsa cst cstruturada
dc uma lorma ccntralizada.
( ) Na scgunda lasc ocorrc a crisc dc
lidcrana. Porquc os colaboradorcs
csto rcivindicando mais podcr.
( ) Na tcrccira lasc criamsc asscssorias.
Porquc c ncsta lasc quc a cmprcsa
busca a cxpanso dc scu mcrcado.
( ) A quarta lasc c a da consolidao
organizacional. Porquc a cmprcsa
cst voltada para a cxpanso dc scu
mcrcado.
( ) Na quinta lasc c lundamcntal quc
cxista autodisciplina. Porquc c a
lasc da participao dc todos os
mcmbros na gcsto.
1) sc as duas armacs so vcrda
dciras c a scgunda justica a
primcira.
dciras c a scgunda no justica a
primcira.
3) sc a primcira c vcrdadcira c a
scgunda c lalsa.
4) sc a primcira c lalsa c a scgunda
c vcrdadcira.
5) sc as duas so lalsas.
4
!|atese 6a aa|6a6e
Ao nal dcsta scgunda unidadc, vocc aprcndcu quc:
uma organizao podc scr dcnida como duas ou mais
pcssoas quc cstcjam trabalhando juntas, dc modo cstru
turado, para alcanar objctivos comuns,
uma cmprcsa c dcnida como uma organizao quc
rcnc c intcgra rccursos para alcanar objctivos dc lucra
tividadc por mcio da produo c/ou comcrcializao dc
bcns c/ou dc scrvios,
as cmprcsas dc varcjo c dc scrvios pcrtcnccm ao
scgundo sctor, ondc o dinhciro privado c utilizado para
ns privados, c ao sctor cconmico chamado tcrcirio,
tcndo cm vista quc suas atividadcs cconmicas so
bascadas no comcrcio c scrvios, c quc ainda podcm scr
classicadas como microcmprcsa, cmprcsa dc pcqucno
portc, cmprcsa dc mcdio c grandc portc, lcvandosc cm
considcrao scu laturamcnto anual bruto,
as cmprcsas dc varcjo c dc scrvios so tambcm classi
cadas dc acordo com a propricdadc (indcpcndcntcs, rcdcs,
lranquias, dcpartamcntos alugados ou sistcmas vcrticais
dc markcting) ou como instituics com loja (alimcntcias,
noalimcntcias ou scrvios) c scm loja (markcting dircto,
vcndas dirctas, mquinas dc vcndas ou varcjo virtual),
as cmprcsas dc varcjo c dc scrvios c qualqucr tipo dc
organizao, passam por divcrsos ciclos dc vida, os quais
loram dcvidamcntc divididos c classicados por Grcincr
cm cinco lascs (criatividadc, dirco, dclcgao, coordc
nao c colaborao).
Ncstc momcnto, cnto, vocc j cst apto a passar para a tcrccira
unidadc c conhcccr mais prolundamcntc o quc c, c como c
dcscnvolvido o plancjamcnto cstratcgico nas cmprcsas dc varcjo c
dc scrvios. Nos cncontrarcmos l!

0a|6a6e 1
!a||a ma|s
Para aprolundar as qucstcs abordadas ncsta unidadc, lcia o
artigo a scguir quc trata da concorrcncia cntrc dois tipos dilc
rcntcs dc cmprcsas varcjistas, dc autoria dc Joo Paulo Lara dc
Siqucira.
k Ceacerrac|a 6e Cemrc|e l|etra|ce
cem a |e[a Ira6|c|eaa|
Neste ltimo ano do sculo XX estamos
assistindo a um grande nmero de trans-
formaes econmicas, polticas, sociais,
tecnolgicas, culturais e comportamentais.
O fenmeno da globalizao, a queda de
barreiras protecionistas e a abertura dos
mercados permitem uma maior circulao
de produtos, pessoas e tecnologia entre
um grande nmero de naes. Os avanos
tecnolgicos tm um papel fundamental
neste processo, principalmente as reas
de telecomunicaes e informtica, que
muito colaboraram para a promoo
dessas mudanas, pois permitiram a
democratizao da informao e o barate-
amento da comunicao em massa. Hoje
grande parte da populao mundial vive
em um mundo conectado, no qual as
pessoas podem trocar informaes entre
si, estando em qualquer parte do globo.
Nesse novo ambiente, algumas atividades
destacaram-se, passando a ser o assunto
do dia. Atualmente comum comentar-se
o contedo de um site, um contato feito
em um chat (as salas de bate-papo on line)
ou uma informao recebida pelo correio
eletrnico. Tudo isso e muito mais pos-
svel graas Internet. Entre as atividades
possveis na rede, entretanto, uma sobres-
sai: o comrcio eletrnico, ou E-Commerce.
Fazer compras distncia, sem o deslo-
camento fsico at a loja, no algo novo
(muitos emprios recebem pedidos por
telefone e entregam a compra na casa do
cliente h anos), mas quando essa compra
se d por intermdio de uma rede de
computadores, cria-se uma situao nova,
pelas possibilidades de interao com o
consumidor que surgem e, principalmente,
pela facilidade com que informaes
sobre hbitos de compra e preferncias
podem ser coletadas, abrindo-se um
campo imenso para o marketing de rela-
cionamento.
Embora tenhamos a impresso que a
Internet sempre fez parte do nosso dia a
dia, devemos lembrar que ela bastante
recente, existindo comercialmente no
Brasil desde 1995, e tem, portanto, para
ns, apenas cinco anos. Como seria de
se esperar em um fenmeno recente,
extremamente difcil entend-lo e prever
seu futuro. O momento atual ainda de
adaptao, mas, por isso mesmo, tambm
de muitas oportunidades.
Apesar da difculdade de fazer previses,
algumas tendncias podem ser obser-

vadas. Estamos vivendo a exploso da
oferta de acesso gratuito rede. Inme-
ras empresas (geralmente com origem
nos ramos de comunicao, tecnologia
e jornalismo) associam-se e, ao mesmo
tempo que funcionam como provedo-
res a custo zero, tambm criam portais,
visando atrair o maior nmero possvel de
internautas. Esses provedores gratuitos
tm trs possibilidades para obter receita:
com uma remunerao das companhias
telefnicas pelo trfego gerado em suas
linhas, com a venda de espao para pro-
paganda e com o comrcio eletrnico.
Dessas trs opes, o comrcio eletrnico
parece ser pelo menos por enquanto a
mais razovel, j que a remunerao pelo
trfego depende de regulamentao e a
propaganda sozinha no est sendo capaz
de cobrir todos os custos. Outra tendncia
que se observa que se at pouco tempo
as empresas menores e por isso mais
geis eram as que mais se interessavam
em aproveitar o momento para fncar
suas bandeiras na Internet e crescer com
ela, hoje so as grandes empresas que se
interessam em montar sites comerciais.
Evidentemente essas empresas tm mais
recursos e podem fazer sua entrada no
mundo virtual de forma mais estruturada
e consistente.
Mudando-se o foco da nossa observao
da oferta para a demanda, pode-se consi-
derar o resultado da 5 Pesquisa Internet
Brasil, feita pelo IBOPE em So Paulo, Rio
de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre, Belo
Horizonte, Braslia, Salvador, Fortaleza e
Recife. Segundo essa enquete, existem
atualmente 3,3 milhes de internautas no
Brasil, com 15% deles fazendo compras
on line. Embora o total de clientes possa
no parecer muito elevado - apenas
495.000 pessoas deve-se lembrar que
(a) esse percentual de internautas com-
pradores est crescendo; (b) o nmero
total de internautas tambm tende a
crescer, graas ao barateamento dos
computadores e do acesso Internet e (c)
esto havendo investimentos macios de
grandes corporaes nessa rea, tanto em
propaganda, como em novos produtos.
Alm desses aspectos tambm deve-se
lembrar que a compra pela Internet algo
fortemente ligado ao fator convenincia,
algo cada vez mais valorizado pelos con-
sumidores dos grandes centros urbanos,
alis, como demonstram vrias pesquisas
realizadas pelo Provar USP nos ltimos
anos.
Entretanto, como o momento ainda
de consolidao dessa nova atividade,
natural que existam arestas a serem apa-
radas. Segundo uma pesquisa da empresa
de consultoria Ernst & Young, realizada em
vrios pases (no no Brasil), as maiores
preocupaes dos compradores on line
so com relao, nessa ordem, ao alto
custo do envio dos produtos, os preos
altos e o roubo das informaes do carto
de crdito. Poderamos acrescentar outras
preocupaes, como a demora para
entrega e a confana em que o site onde
a compra est sendo feita realmente da
empresa da qual se imagina estar com-
prando. No caso de compras em sites
estrangeiros, h a preocupao com os
impostos de importao.
Voltando a olhar para as empresas,
percebe-se que o fator risco bastante
elevado na economia virtual. Muitos pro-
vedores que cobravam por seus servios
passaram do dia para a noite a concorrer
com os servios gratuitos, o que pode vir
at mesmo a inviabilizar suas atividades.
Muitas empresas que vendem pela Inter-
net esto tendo prejuzos - o que ocorre
tanto no Brasil (por exemplo, o site Sub-
marino) como com a poderosa Amazon,
simplesmente o maior varejista on line
do mundo. Alm disso, com a evoluo
extremamente rpida da indstria da
informtica, sempre h a possibilidade de
surgir algo novo que venha a ameaar um
modelo de negcio estabelecido.
Entretanto, mesmo com as difculdades
iniciais, ningum duvida que o potencial
I
0a|6a6e 1
do comrcio eletrnico imenso e que em
um futuro no muito distante o nmero
de pessoas que far compras online ser,
tambm, imenso. difcil acreditar que o
comrcio eletrnico venha a substituir o
varejo tradicional, sendo mais provvel
que venha a complement-lo, como uma
opo a mais a ser oferecida aos consu-
midores. Cada setor poder sofrer um
impacto maior ou menor, dependendo
de suas caractersticas especfcas e do
interesse que despertar em varejistas de
outros segmentos. Vale fcar de olhos bem
abertos, at mesmo porque a Amazon j
comeou a vender medicamentos.
Fonte: http://www.provar.com.br/artigos/
Concorrencia.pdf
Conhecer novos tipos de planejamento;
compreender a importncia do planejamento estra-
tgico para a Gesto Estratgica de uma empresa de
varejo e de servios;
entender as principais etapas para o desenvolvimento
de um planejamento estratgico;
compreender a interdependncia entre planejamento
estratgico e ambiente externo.
||aae 6e esta6e
Seo 1 Quais so os tipos de planejamento?
Seo 2 Planejar estrategicamente para qu?
Seo 3 Como desenvolver um Planejamento
Estratgico?
Seo 4 Planejamento Estratgico e Ambiente
Externo.
UNIDADE 3
Planejamento estratgico
para empresas de varejo e
de servios 3

Na unidadc antcrior vocc cstudou a dilcrcna cntrc organizao
c cmprcsa, aprcndcndo as divcrsas classicacs das cmprcsas dc
varcjo c dc scrvios, alcm dc cstudar o ciclo dc vida dclas.
Agora, ncsta unidadc, vocc ir cstudar novos tipos dc plancja
mcnto c a importncia dc plancjar cstratcgicamcntc. Alcm disso,
ir aprcndcr a dcscnvolvcr um plancjamcnto cstratcgico, visuali
zando tambcm a importncia do ambicntc cxtcrno para o dcscn
volvimcnto do mcsmo.
Ento, que tal dar incio ao estudo desta unidade,
aprendendo quais so os tipos de planejamento?
1
0a|6a6e 1
!l(k0 1
0aa|s se es t|pes 6e p|aae[ameate!
Alcm dos plancjamcntos cstudados na unidadc 1 (nancciro, cm
longo prazo c cstratcgico), considcrando os nvcis hicrrquicos dc
uma organizao, vocc podc dcscnvolvcr 3 (trcs) tipos dilcrcntcs
dc plancjamcnto, quc so:
Fonte: elaborada pela professora autora.
Figura 3.1 Os planejamentos nos diversos nveis hierrquicos
A scguir, acompanhc mais dctalhcs dc cada tipo dc plancjamcnto:
a) planejamento estratgico cst rclacionado com os
objctivos dc longo prazo c com as cstratcgias c acs quc
iro alctar a organizao como um todo. lc dcvc privilc
giar a cccia, a ccicncia c a efetividade organizacional.
||aae[ameate estratq|ce :
O processo administrativo que proporciona sustenta-
o metodolgica para se estabelecer a melhor direo
a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau
de interao com o ambiente e atuando de forma ino-
vadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2002, pp 47-48);
lfet||6a6e: Quando os
bens e/ou servios da organizao
satisfazem a seus clientes,
consumidores e usurios, e ainda
no prejudicam a sociedade como
um todo.
Veja os conceitos de ecincia e
eccia na unidade
1
Uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do
ambiente de uma organizao, cria a conscincia das
suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes
e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs
desta conscincia, estabelece o propsito de direo
que a organizao dever seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar riscos (FISCHMANN, ALMEIDA,
1995, p. 25).
b) J no planejamento ttico, os objctivos so dc mcdio
prazo c as cstratcgias c acs alctam apcnas partc da
organizao. o plancjamcnto dos subsistcmas orga
nizacionais, ou scja, das rcas, dos dcpartamcntos, das
gcrcncias.
||aae[ameate tat|ce :
a otimizao de determinada rea de resultado da
organizao, trabalhando com decomposio dos
objetivos, estratgicas e polticas estabelecidos no pla-
nejamento estratgico (OLIVEIRA, 2002, p.48).
c) planejamento operacional, por sua vcz, cst rclacio
nado com os objctivos a curto prazo c com cstratcgias c
acs ligadas ao nvcl hicrrquico mais baixo da organi
zao. ssc plancjamcnto alctar apcnas partc dos subsis
tcmas organizacionais.
||aae[ameate eperac|eaa| :
a formalizao, principalmente atravs de documen-
tos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantao estabelecidas (OLIVEIRA, 2002, p.489). So
os planos de ao, tambm chamados de planos opera-
cionais.
Cabc rcssaltar quc algumas organizacs apcnas possucm os
nvcis cstratcgico c opcracional no tcndo, portanto, o plancja
mcnto ttico.
1
0a|6a6e 1
Em uma organizao normalmente existe um plano
estratgico, alguns planos tticos e vrios planos ope-
racionais, (conforme pode ser observado no quadro 3.1,
abaixo).
I|pe N|e|
||+aej+meate |.tr+te|ce |.tr+te|ce
||+aej+meate
merc+ae|e|ce
||+aej+meate
a+ace|re
||+aej+meate a+
jreaa1e
||+aej+meate
ae |ecar.e.
|am+ae.
||+aej+meate
er+a|t+c|ea+|
I1t|ce
||+ae ae jree. e
jreaate.
||+ae ae
ae.je.+.
||+ae ae
c+j+c|a+ae ae
jreaa1e
||+ae ae
recrat+meate e
.e|e1e
||+ae a|reter ae
.|.tem+.
||+ae ae
jreme1e
||+ae ae
|a.e.t|meate
||+ae ae
ceatre|e ae
|a+||a+ae
||+ae ae
tre|a+meate
||+ae ae
e.tratar+
er+a|t+c|ea+|
||+ae ae .eaa+. ||+ae ae
cemjr+.
||+ae ae
e.te|ae.
||+ae ae c+re.
e .+|1r|e.
||+ae ae ret|a+.
+am|a|.tr+t|.+.
0jer+c|ea+|
||+ae ae
a|.tr||a|1e
||+ae ae a\e ae
c+|\+
||+ae ae
at|||t+1e ae
m1e-ae-e|r+
||+ae ae
jremeee.
||+ae ae
|alerm+ee.
ereac|+|.
||+ae ae
je.|a|.+. ae
merc+ae
||+ae
er+meat1r|e
||+ae ae
e\jea|1e ae
jreaate.
||+ae ae
c+j+c|t+1e
|atera+
||+ae ae
cemaa|c+ee.
Fonte: Oliveira (2002, p.46)
Quadro 3.1 Tipos e nveis de planejamento nas organizaes.
!l(k0 1
||aae[ar estrateq|cameate para a!
Todos ns j passamos por momcntos no qual sabamos quc
pouparamos muitos transtornos sc tivcsscmos pcnsado mclhor
no quc lazcr antcs dc agirmos.
ditado popular quem no tem cabea tem que ter perna c a prova
disso, porquc quando agimos ao acaso, lazcmos tudo as prcssas c,
talvcz, com rcsultados lrustrantcs.
4
Esse pensar no que fazer um esquema que desen-
volvemos para agir, um planejamento.
uma vcz quc csta disciplina prccisa scr vista como um proccsso
dc conquista, vocc dcvc sabcr como c bom tcr um plano dcnido
cm mcntc para quc o aprcndizado possa scr alcanado, no
c mcsmo: Pois cnto, pcnsc quc para as organizacs c para
as cmprcsas dc varcjo c dc scrvios, cm particular, isso no c
dilcrcntc.
Ento responda rpido, por que mesmo as empresas de
varejo e de servios planejam?
1.1 |ara |6eat|car aecess|6a6es e ae fater!
As cmprcsas dc varcjo c dc scrvios plancjam para podcr idcnti
car o quc dcvc scr lcito.
Para sabcr qual a dirco quc dcvc scr tomada. , a j conhccida,
qucsto do loco.
Scm um loco, a cmprcsa ca dando tiro para tudo quanto c lado,
qucrcndo accrtar divcrsos alvos c acaba, na maioria das vczcs, no
accrtando nada. como so lcitos gastos a cada nova tcntativa,
cssas cmprcsas tcm um imcnso prcjuzo com os tiros dcspcrdiados.
A defnio do que fazer a fxao dos objetivos que
podero ser desenvolvidos em um planejamento.
Mas, atcno! Mais uma vcz c importantc lcmbrar quc no h
como idcnticar ncccssidadcs scm quc a cmprcsa tcnha conhcci
mcnto do mcrcado no qual atua c ainda, dc sua rcalidadc intcrna.
A questo da anlise situacional fundamental.

0a|6a6e 1
Na prxima sco, vocc podcr acompanhar c visualizar como dcscn
volvcr cssa anlisc situacional, ou scja, o diagnstico cstratcgico.
A partir dcssa anlisc cnto, a cmprcsa dcnir scus objctivos.
1.1 |ara er|car pr|er|6a6es per ae fater!
Mcsmo aps a cmprcsa tcr dcnido o quc prccisa scr lcito, cla
ainda dcvcr plancjar para vcricar quais so as suas prioridadcs.
Prccisa idcnticar a ordcm da busca dos objctivos a scrcm dcscn
volvidos, scno vira baguna.
A qucsto cnto c:
Por que fazer?
cvcsc cncontrar uma justicativa para a priorizao dos
objctivos cm tcrmos dc gravidadc, urgcncia c tcndcncia. a
chamada matriz ci:. Na prxima sco vocc podcr acompanhar
a aplicao da Matriz ci:.
1.1 |ara esta|e|ecer metas aaa6e fater!
Mcsmo a cmprcsa tcndo idcnticado a ordcm dc priorizao dos
objctivos a scrcm pcrscguidos, isso no basta. Tcmos quc plancjar
para dcnir, claramcntc, os prazos dc implantao. o lamoso
cronograma.
Scm mctas dcnidas, os objctivos podcm scr cmpurrados com
a barriga. nto, c importantc quc o gcstor, juntamcntc com
sua cquipc, discuta c dcna atc quando dcvc scr alcanado cada
objctivo.

1.4 |ara 6ea|r estratq|as e aes ceme fater!
lctivamcntc c agora quc a atividadc dc plancjamcnto cstar
comcando.
ncccssrio plancjar para dcnir tambcm como alcanar cada
objctivo, ou scja,
Estabelecer estratgias e aes a serem implantadas
para cada objetivo desenvolvido. o como fazer.
Mas qual a diferena entre estratgia e ao?
Na prtica, a dilcrcna cntrc cstratcgia c ao cst somcntc na
ordcm dc dctalhamcnto c implcmcntao.
Um conjunto dc acs lorma uma cstratcgia c um conjunto dc
cstratcgias lorma o caminho para sc atingir um objctivo.
Objetivo 1
Estratgia 1
Ao 1
Ao 2
Estratgia 2
Ao 1
Ao 2
Estratgia 3
Ao 1
Ao 2
Quadro 3.2 Objetivos, Estratgias e Aes.
u scja, dcvcsc dctalhar (dividir) uma cstratcgia cm um
conjunto dc acs para quc cla possa scr implcmcntada.
So os mcios quc dctcrminaro o curso quc a cmprcsa tomar.
c outra lorma, os objctivos corrcm o risco dc car somcntc no
papcl.
I
0a|6a6e 1
bscrvc quc aqui j cstamos cntrando no campo da luno orga
nizao, a qual scr bcm trabalhada mais tardc, antcs dc colo
carmos o plancjamcnto cm prtica, na unidadc 4.
1. |ara esta|e|ecer respeasa||||6a6es aem fara!
ncccssrio plancjar tambcm para cstabclcccr os rcsponsvcis
pclo dcscnvolvimcnto dc cada uma das acs, dos objctivos, c do
plano como um todo.
Ento, quem far?
a luno organizao, mais uma vcz cntrando cm ao.
Sc o gcstor no parar para dcnir rcsponsabilidadcs, clc corrcr o
risco dc tcr quc abraar a causa, lazcndo tudo.
1. |ara 6e||aear recarses aa| e caste!
utro plancjamcnto, tambcm indispcnsvcl, c dclincar os
rccursos humanos, matcriais c nancciros quc scro ncccssrios
para cada uma das acs.
cssc modo, sc obtcm um custo para cada ao, para cada cstra
tcgia, para cada objctivo c ainda um custo total do plancjamcnto
dcscnvolvido.
a funo organizao aparecendo novamente.
Sc vocc no cstabclcccr os rccursos ncccssrios para o plancja
mcnto dcscnvolvido, corrc o risco dc parar no mcio do caminho,
justamcntc por lalta dc...:
Sc pcnsou cm rccursos. Accrtou!

1.I |ara execatar e acempaahar ceme fater!
plancjamcnto tambcm c dcscnvolvido para garantir a implan
tao c o acompanhamcnto do quc loi plancjado. cvcsc,
portanto:
defnir antes de coloc-lo em prtica, como ser execu-
tado, monitorado, avaliado e controlado.
Agora c a hora das luncs dirco c controlc cntrarcm cm ao.
Mas no sc prcocupc, vocc ir cstudlas cm dctalhc nas unidadcs
5 c 6, rcspcctivamcntc.
!l(k0 1
Ceme 6eseae|er am p|aae[ameate estratq|ce!
Antcs dc cstudar como dcscnvolvcr um plancjamcnto cstratcgico,
c importantc quc vocc saiba quc cxistcm muitas mctodologias
consagradas para cssc m. csdc os anos 70, autorcs clssicos
como Anso c Stcincr passaram a vcr a lormulao dc cstratcgia
como um proccsso lormal, scparado c sistcmtico. Surgiu, cnto,
o modclo bsico dc plancjamcnto, dcscnvolvido por Stcincr
(apud :ix:zvvvc, ~nis:v~xb, i~:vvi, 2000), o quc o dividiu
cm 6 ctapas:
1
a
) Fixao dc objctivos,
2
a
) Auditoria cxtcrna,
3
a
) Auditoria intcrna,
4
a
) Avaliao da cstratcgia,
5
a
) pcracionalizao da cstratcgia, c
6
a
) Programando todo o proccsso.
No cntanto, muitos outros autorcs tambcm dcscnvolvcram
suas prprias mctodologias. Na prtica, algumas organizacs
rcalmcntc adotam ao pc da lctra cssas mctodologias, outras
utilizam as dcscnvolvidas por cmprcsas dc consultorias, c h
ainda as organizacs quc criam, a sua prpria mancira c cultura,
uma mctodologia, incdita ou adaptada.
9
0a|6a6e 1
A dirco do plancjamcnto cstratcgico, ou scja, dc quc nvcl
hicrrquico tcr incio, tambcm podc scr uma opo. u scja, h
cmprcsas quc prclcrcm dcscnvolvclo a partir da cpula (nvcl
cstratcgico) cm dirco ao nvcl opcracional, criando objctivos
cstratcgicos c a partir dclcs dcscnvolvcndo os objctivos tticos c
por m os opcracionais.
Ao contrrio, tambcm h a possibilidadc dc sc dcscnvolvcr
divcrsos objctivos opcracionais c, a partir dclcs, lormular alguns
objctivos tticos c, por m, poucos objctivos cstratcgicos.
Ambas as cscolhas tcm scus aspcctos ncgativos c positivos:
A primcira (dc cima para baixo) dcmanda um cnvolvi
mcnto maior da cpula c podc ocasionar cm uma lalta
dc compromctimcnto do nvcl opcracional, sc no lor
bcm trabalhada a qucsto motivacional c dc cxplicitao
dos bcnclcios (organizacionais c pcssoais) quc o planc
jamcnto podcr trazcr. Por outro lado, tcndc a scr mais
rpido,
A scgunda (dc baixo para cima) traz uma viso gcral
do quc a maior partc dos colaboradorcs almcja para a
cmprcsa, diminuindo o risco dc rcsistcncia c dc lalta dc
compromctimcnto dos nvcis mais baixos. No cntanto,
tcndc a scr bcm mais dcmorado c corrc o risco dc scr
barrado no nvcl cstratcgico, por no tcr nada a vcr com
o quc a cpula da cmprcsa almcja para cla.
Como no cabc aqui uma crtica as divcrsas mctodologias c
prticas administrativas, o quc scr mostrado c uma mctodologia
bascada cm divcrsos autorcs, bcm como na minha cxpcricncia
ncsta rca dc plancjamcnto.
Ento, quer aprender uma forma efciente de desenvol-
ver um planejamento estratgico?
I
ltapa 1: |r-0|aqast|ce
m minha conccpo, todo plancjamcnto cstratcgico dcvc
iniciar com a ctapa dc prcdiagnstico. Sc lsscmos lazcr uma
ligao dcssa ctapa com uma consulta mcdica, por cxcmplo, scria
aqucla primcira obscrvao quc o mcdico laz sobrc scu pacicntc,
incluindo a algumas pcrguntas bsicas, para quc possa comcar a
cntcndcr scu pacicntc, suas dvidas c suas ncccssidadcs. m uma
cmprcsa, podcramos visualizar cssa ctapa como um primciro
olhar sobrc cla c tambcm sobrc scu ambicntc cxtcrno, alcm dc
convcrsas inlormais com os dirigcntcs, para sabcrmos:
1) Sc cla rcalmcntc cst prccisando dc um plancjamcnto,
2) Qucm podcria ajudar c/ou dcscnvolvcr cssc plancja
mcnto, c
3) Quais as cxpcctativas dos dirigcntcs com rclao aos
rcsultados ou clcitos dc tal plancjamcnto.
Ca|e aa| ama ressa|a|
No pargrafo acima fao a seguinte colocao: para
sabermos.... Mas voc pode estar se perguntando: Mas
para quem saber? Pois, bem, vou esclarecer:
Para os responsveis pelo planejamento. Esses res-
ponsveis podem ser uma empresa de consultoria, ou
ento uma equipe constituda na prpria organizao.
sta ctapa c lundamcntal para quc no sc dcagrc um proccsso
dc plancjamcnto cm momcnto crrado, por cxcmplo. la podc scr
lcita tanto cm uma rcunio, quanto cm uma visita ou circulao
pcla cmprcsa. cssa lorma, sc lor cstc o momcnto dc sc dcscn
volvcr um plancjamcnto cstratcgico, j podcmos passar para a
scgunda ctapa.
ltapa 1: !eas|||||tae
Uma vcz idcnticada a ncccssidadc dc sc dcscnvolvcr um planc
jamcnto cstratcgico, c importantc scnsibilizar os intcgrantcs dc
toda a cmprcsa para a importncia do plancjamcnto, dcsmisti
ltapa - |r-6|aqast|ce
|t+j+ z - :ea.|||||t+1e
|t+j+ , - ||+ae.t|ce e.tr+te|ce
|t+j+ - |ea|1e a+ |+.e e.tr+te|c+
cerjer+t.+
|t+j+ ; - |ea|1e ae |.tr+te|+.
|t+j+ t - |ea|1e ae. ||+ae. ae |ee.
|t+j+ ) - |ea|1e ae. |ecar.e.
|t+j+ - |mj|emeat+1e
|t+j+ , - Mea|ter+1e, |.+||+1e e teatre|e
|t+j+i - |re-a|+ae.t|ce
ltapa z - !eas|||||tae
|t+j+ - |ea|1e a+ |+.e e.tr+te|c+
cerjer+t.+
|t+j+ ; - |ea|1e ae |.tr+te|+.
I1
0a|6a6e 1
cando os lantasmas quc cxistcm cm torno dc qualqucr ao quc
provoquc mudanas. cssa lorma, procuramos cncorajar o cnvol
vimcnto dc todos c tambcm amcnizar os locos dc rcsistcncia.
uma ctapa dc prcparao do porvir c dc csclarccimcnto gcral!
Mas, como desenvolver a etapa de sensibilizao?
Sc a organizao lor pcqucna, com poucos colaboradorcs, podc
sc lazcr uma rcunio com todos os intcgrantcs dcla, cxplanando
o quc c o plancjamcnto cstratcgico, como scr aplicado na
organizao c, principalmcntc, quais os bcnclcios para todos
(cmprcsa c intcgrantcs) quc clc podcr trazcr.
importantc quc sc cric um csprito dc colaborao c dc unio,
ou scja, uma cquipc lortc c cocsa.
A partir dc cnto, podcro scr dcnidos corcsponsvcis por
algumas prximas acs quc scro dcscnvolvidas. ssa cscolha
dos corcsponsvcis dcvc scr lcita dc mancira cuidadosa para quc
no scjam apcnas sclccionados os chclcs, mas sobrctudo, ldcrcs
quc possam conduzir com macstria a cquipc.
Por outro lado, cm organizacs maiorcs, quando no podcmos
rcunir todos os intcgrantcs ou cnto dcscnvolvcr cm uma nica
vcz cssa ctapa, podcmos optar por lazcla dc duas manciras:
1) Uma palcstra gcral para toda a organizao c, cm um
scgundo momcnto, rcunics cm cquipcs scparadas, ou
cnto...
2) Uma rcunio com os dirigcntcs, dirctorcs c gcrcntcs c, na
scqucncia, rcunics com as rcas (dcpartamcntos) scpara
damcntc.
Algumas organizacs dcscnvolvcm a ctapa dc scnsibilizao lora
do ambicntc organizacional, cm hotcis, por cxcmplo.
I1
ltapa 1: 0|aqast|ce lstratq|ce
Aps a ctapa dc scnsibilizao, o prximo passo a scr dado c o
dcscnvolvimcnto dc um diagnstico cstratcgico mais dctalhado
da rcal situao da cmprcsa c dc scu ambicntc cxtcrno. tambcm
chamada anlisc situacional.
a mcsma lorma quc cxistcm vrias mctodologias dc plancja
mcnto cstratcgico, tambcm h divcrsas lormas dc sc dcscnvolvcr
um diagnstico cstratcgico.
Alguns autorcs c dirigcntcs prclcrcm dcscnvolvcr a anlisc situ
acional scm um rotciro do quc dcvc scr analisado para no
cngcssar o proccsso. cssa mancira, lazcm rcunics, cntrcvistas
c pcsquisas, para dcscnvolvcr um panorama da rcal situao orga
nizacional c ambicntal da organizao.
Por outro lado, cssa lorma mais solta dc sc dcscnvolvcr um
diagnstico cstratcgico tambcm corrc o risco dc no chamar a
atcno para aspcctos lundamcntais quc dcvcm scr analisados.
Podc culminar atc mcsmo no csquccimcnto dc alguns pontos
importantcs, ou dcmandando ainda mais csloro c atcno dc
qucm cst dcscnvolvcndo a anlisc, visto quc no limita o lcquc
dc varivcis a scrcm analisadas.
Por essa razo, eu sempre prefro ter um roteiro a ser
seguido, com variveis que devem ser analisadas.
Cabc obscrvar, no cntanto, quc dcvc scr apcnas um rotciro,
podcndosc acrcsccntar varivcis c altcrando o quc pcnsar scr
intcrcssantc, a m dc adaptlo a rcalidadc (intcrna c cxtcrna) da
cmprcsa na qual cst scndo dcscnvolvido o diagnstico cstratc
gico.
|t+j+ z - :ea.|||||t+1e
ltapa - 0|aqast|ce estratq|ce
|t+j+ - |ea|1e a+ |+.e e.tr+te|c+
cerjer+t.+
|t+j+ ; - |ea|1e ae |.tr+te|+.
I1
0a|6a6e 1
Um outro ponto a scr obscrvado c dividir o diagnstico cm dois:
1) anlisc do ambiente interno, c
2) anlisc do ambiente externo.
Na anlisc do ambicntc intcrno so idcnticados c analisados os
rccursos (cstruturais, humanos, nancciros, opcracionais c gcrcn
ciais) c as capacidadcs da organizao para dcscmpcnhar suas
divcrsas atividadcs.
Para a anlisc do ambicntc cxtcrno, por sua vcz, podc scr
utilizado um mctodo quc dividc o ambicntc cm duas partcs:
ambicntc dircto c ambicntc indircto, tambcm chamados dc
ambicntc opcracional c ambicntc gcral, rcspcctivamcntc.
No ambiente direto csto as varivcis quc inucnciam dircta
mcntc a organizao. So clas, dcntrc outras: clicntcs, concor
rcntcs, lorncccdorcs c grupos rcgulamcntadorcs.
J no ambiente indireto csto as varivcis quc primciramcntc
alctam o ambicntc no qual a organizao cst inscrida, alctando
a mais tardc. Podcm scr analisadas, dcntrc outras, as scguintcs
varivcis: cconomia, socicdadc, dcmograa, lcgislao, tccnologia,
ccologia c poltica.
Um outro mctodo dc sc dcscnvolvcr um diagnstico cstratcgico
c pcla anlisc dc stakeholders. A organizao quc adotar csta
outra mctodologia dc diagnstico cstratcgico dcvcr, primci
ramcntc, idcnticar scus stakeholders para, cm um scgundo
momcnto, analislos. uma mctodologia mais cxvcl do quc a
primcira, mas quc podcr culminar na idcnticao das mcsmas
varivcis j listadas do ambicntc dircto c indircto, quando sc
tratar dc stakeholders cxtcrnos, c cm alguns rccursos organizacio
nais quando sc tratar dc stakeholders intcrnos, como por cxcmplo:
luncionrios c acionistas.
Mas para podcr otimizar os rcsultados dc qualqucr diagnstico,
c scmprc bom rccordar os conccitos dc ponto lortc, ponto lraco,
oportunidadc c amcaa, quc vocc j cstudou na Unidadc 1.
!takehe|6ers: Grupos
ou indivduos que afetam a
organizao e que, por sua vez,
so afetados por ela.
I4
Voc lembra da noo SWOT?
|eate ferte: e am+ a|lerea-
c|+1e a+ er+a|t+1e |ae ||e
jrejerc|ea+ am+ .+at+em
cemjet|t|.+.
0pertaa|6a6e: e am+ ler+
+m||eat+| e\tera+ |ae jeae cr|+r
am+ .|ta+1e l+.er1.e| j+r+ +
er+a|t+1e.
|eate frace: e am +.jecte
ae+t|.e a+ er+a|t+1e |ae ||e
jrejerc|ea+ am+ ae..+at+em
cemjet|t|.+.
kmeaa: e am+ ler+ +m||eat+|
e\tera+ |ae cr|+ am+ .|ta+1e ae
r|.ce j+r+ + er+a|t+1e, e |ae
jeae ea a1e .er e.|t+a+.
Quadro 3.3 Defnio de ponto forte,
ponto fraco, oportunidade e ameaa.
Cabc antcvcr quc um outro conccito aparcccr no rotciro quc
scr sugcrido: c o dc ponto ncutro.
E o que ponto neutro?
Ao sc proccdcr a anlisc do ambicntc intcrno, podc scr idcnti
cada uma varivcl quc, no momcnto, no podcr scr caractcrizada
ncm como um ponto lortc, ncm como um ponto lraco. ssc lato
podc ocorrcr por lalta dc inlormacs (critcrios dc avaliao).
Ieer|a |rat|ca
Suponha que voc esteja fazendo a anlise da varivel
qualidade dos produtos e que no dispe de informa-
es sufcientes para avaliar tal varivel, tendo em vista
que no fez uma pesquisa consistente junto aos clien-
tes. Essa varivel, ento, ser considerada como um
ponto neutro.
A scguir sugiro um rotciro (quadro 3.4), no cstilo dc lista dc
vcricao ou chccklist quc podcr scr utilizado cm qualqucr
cmprcsa dc varcjo c dc scrvios para o dcscnvolvimcnto do diag
nstico cstratcgico.
I
0a|6a6e 1
kete|re para 0|aqast|ce lstratq|ce
kaa||se |ateraa
Varivel
Desempenho
Justifcativa
Ponto
Forte
Ponto
Neutro
Ponto
Fraco
Aspectos Organizacionais
Meae|e ae er+a|t+1e
Meae|e ae e.t1e
|er| ae. a|r|eate.
:|.tem+ ae j|+aej+meate
:|.tem+ ae |alerm+ee.
:|.tem+. ae +.+||+1e e ceatre|e
|ater+1e e a\e ae. jrece..e.
|a.t+|+ee. l|.|c+.
Nerm+. e jrecea|meate.
t||m+ e met|.+1e er+a|t+c|ea+|
|m+em a+ emjre.+ lreate +e.
c||eate.
Aspectos Mercadolgicos
|+rt|c|j+1e ae merc+ae
|ae.+1e ae. jreaate. e/ea .er.|e.
9a+||a+ae e m|\ ae. jreaate.
9a+||a+ae a+ jre.t+1e ae. .er.|e.
temjet|t|.|a+ae em terme. ae jree.
ae. jreaate. e/ea .er.|e.
|let|.|a+ae a+. jremeee.
te|ertar+ eer1c+
|let|.|a+ae a+ a|.tr||a|1e ae.
jreaate.
Aspectos Financeiros
||a\e ae t+|\+
t+j+c|a+ae ae |a.e.t|meate
t+j+c|a+ae ae cemjr+.
I
kaa||se |ateraa
Varivel
Desempenho
Justifcativa
Ponto
Forte
Ponto
Neutro
Ponto
Fraco
Aspectos Humanos
|ecrat+meate e .e|e1e
||+ae ae c+rre|r+
t+j+c|t+1e a+ e|a|je ae .eaa+. e/ea
jre.t+1e ae .er.|e.
kaa||se exteraa
Varivel
Desempenho
Justifcativa
Oportunidade Ameaa
Ambiente Direto
t||eate. (cre.c|meate, reaa+ etc.)
teacerreate. (j+rt|c|j+1e ae
merc+ae, ler+ ae .eaa+., ||a|+ ae
jreaate. e/ea .er.|e., jree. etc.)
|eraeceaere. (|ec+||t+1e, jree.,
jr+te., |a+||a+ae etc.)
0raje. rea|+meat+aere. (lerm+ ae
+ta+1e etc.)
Ambiente Indireto
|ceaem|+ (|a+1e, jare. etc.)
|emer++ (cre.c|meate jeja|+c|e-
a+|, .|ta+1e .ec|eeceaem|c+, er+-
meate l+m|||+r etc.)
|e|.|+1e (tr||at1r|+, tr+|+|||.t+,
cemerc|+| etc.)
:ec|ea+ae e ca|tar+ (|1||te. e tea-
aeac|+.)
Iecae|e|+ (je.|a|.+., |aceat|.e.
e.era+meat+|. etc.)
Quadro 3.4 Roteiro para Diagnstico Estratgico
II
0a|6a6e 1
Lembre-se de adaptar tal roteiro realidade organi-
zacional e ainda, se necessrio, subdividir as variveis
externas para facilitar a anlise.
Ieer|a |rat|ca
Varivel
Desempenho
Justifcativa
Oportunidade Ameaa
Concorrente A
|er+ ae .eaa+.
||a|+ ae jreaate.
|ree.
Concorrente B
|er+ ae .eaa+.
||a|+ ae jreaate.
|ree.
Quadro 3.5 Roteiro para Diagnstico Estratgico dos Concorrentes.
ltapa 4: 0ea|e 6a 8ase lstratq|ca Cerperat|a
Aps tcrmos uma viso clara dc como a organizao c scu
ambicntc csto, j podcmos passar para a quarta ctapa dc um
plancjamcnto cstratcgico c dcnir o quc Amboni (2002) chama
dc 8asc stratcgica Corporativa, conccito cstc j citado na
Unidadc 1, c quc consistc cm dcnir misso, viso, ncgcio c
conscqucntcmcntc slogan, valorcs c objctivos cstratcgicos para a
organizao.
Ento, vamos passo a passo defnir cada um desses
alicerces?
|t+j+ z - :ea.|||||t+1e
ltapa - 0ea|e 6a |ase
estratq|ca cerperata
|t+j+ ; - |ea|1e ae |.tr+te|+.
|t+j+ , - Mea|ter+1e, |.+||+1e e
teatre|e
I
A misso deve representar o que a empresa quer ser.
a tpica pcrgunta: o quc vocc qucr scr quando crcsccr: bscrvc
quc possui uma conotao lutura. Portanto, no dcvc scr apcnas o
rctrato da organizao hojc, mas sobrctudo, como cla sc vc lutu
ramcntc.
a mcsma lorma quc a ctapa dc scnsibilizao, a dcnio da
misso podc scr lcita a partir dc uma rcunio com a cpula da
organizao, com as pcssoaschavc ou atc mcsmo com todos os
colaboradorcs sc a organizao lor pcqucna.
H divcrsas manciras dc sc dcscnvolvcr uma misso, no cntanto,
sc a organizao tivcr cm mos algumas pcrguntas a scrcm
rcspondidas, cssc proccsso car bcm mais simplcs.
Qucstcs para rccxo:
1. O que devemos fazer?
u scja, qual a naturcza do nosso ncgcio:
Ieer|a |rat|ca
Lembra da InfoTec, aquela empresa varejista que
comercializa equipamentos de informtica, que foi uti-
lizada para contextualizar o ciclo de vida das empresas
de varejo e de servios na Unidade 2? Pois bem, essa
empresa mais uma vez ser aqui utilizada para que a
teoria possa ser colocada na prtica!
No caso da InfoTec, ento, a resposta para a primeira
pergunta pode ser:
comercializar equipamentos de informtica.
Cabe aqui uma observao: se a InfoTec no pre-
tende trabalhar futuramente com comercializao
de equipamentos de informtica e sim partir para
outro mercado, a resposta para a primeira pergunta
deve ser repensada.
I9
0a|6a6e 1
2. Quem deve ser nosso cliente?
u scja, qual o pcrl do nosso clicntc:
Ieer|a |rat|ca
No caso da InfoTec, a resposta para a segunda per-
gunta pode ser:
qualquer consumidor fnal.
3. Como devemos atender nossos clientes?
u scja, quais mcios dcvcm scr cscolhidos:
Ieer|a |rat|ca
No caso da InfoTec, a resposta para a terceira pergunta
pode ser:
com agilidade e parcerias slidas.
4. O que queremos oferecer de benefcios aos nossos
clientes?
Ieer|a |rat|ca
No caso da InfoTec, a resposta para a quarta pergunta
pode ser:
comodidade e segurana.
5. Qual a regio que devemos atender?
Ieer|a |rat|ca
No caso da InfoTec, a resposta para a quinta pergunta
pode ser:
todo o territrio nacional.

6. Qual a responsabilidade social que devemos ter?
Ieer|a |rat|ca
No caso da InfoTec, a resposta para a sexta pergunta
pode ser:
satisfazer nossos colaboradores e parceiros.
cssc modo, aps o momcnto dc rccxo, podcsc lormular a
misso da cmprcsa.
Ieer|a |rat|ca
No caso da InfoTec, a misso pode ser:
Comercializar equipamentos de informtica ao
consumidor fnal em todo o territrio nacional, com
agilidade e parcerias slidas, para trazer comodi-
dade e segurana aos nossos clientes e satisfao
aos nossos colaboradores e parceiros.
A viso deve representar um sonho a ser perseguido.
a tpica rccxo: o picc da minha lclicidadc scr quando cu
lor...
H organizacs quc qucrcm sobrcssair pclo tamanho (portc)
c outras pcla qualidadc dc scus produtos c scrvios, c h ainda
as quc qucrcm as duas coisas. Cabc a cada ,organizao, c a scu
gcstor ou gcstorcs, cscolhcr o scu caminho c o scu sonho...
lundamcntal c tcr cssc sonho dc lorma clara, para quc todos
(dirigcntcs c colaboradorcs) cstcjam unidos c uma cncrgia
positiva scja canalizada para a conquista maior da organizao.
Ieer|a |rat|ca
No caso da InfoTec, a viso pode ser:
Ser uma empresa referncia nacional na comerciali-
zao de equipamentos de informtica.
1
0a|6a6e 1
O negcio deve representar o rumo a ser seguido
para o alcance da misso e posteriormente da viso.
A dcnio do ncgcio d loco a organizao, ou scja, posiciona
mcnto. cvc conccbcr a satislao dos dcscjos c/ou ncccssidadcs
dos clicntcs da cmprcsa. Rcprcscnta o quc a organizao laz dc
mclhor para scu clicntc, ou scja, sua compctcncia csscncial.
Para a defnio do negcio voc pode fazer uma
juno das respostas 1 e 4.
Ieer|a |rat|ca
No caso da InfoTec, o negcio pode ser:
Comercializao de equipamentos de informtica
com comodidade e segurana aos nossos clientes.
A partir da dcnio do ncgcio, podcsc lormular um slogan
para a organizao, o qual podcr c dcvcr scr utilizado como
markcting institucional.
Um profssional da rea de marketing poder trabalhar
muito bem a questo do slogan, mas uma dica que dou
sempre vincular o nome da organizao ao slogan.
Ieer|a |rat|ca
No caso da InfoTec, o slogan pode ser:
InfoTec: comodidade e segurana para voc.
Os valores devem representar a forma de conduta de
todas as pessoas da organizao.
1
Assim como cm uma lamlia, nas organizacs os valorcs so a
alma da mcsma c scrvcm como balizadorcs para a tomada dc
dcciso. cssa lorma, os valorcs dcvcm cstar claros para gcrar um
ccrto conlorto, uma ccrta protco, uma lorma dc conduta.
sempre bom que, aps a apresentao dos valores de
uma organizao, seja desenvolvida uma justifcativa,
no sentido de explicar por que aquele valor impor-
tante para a organizao.
Ieer|a |rat|ca
No caso da InfoTec, os valores podem ser:
Agilidade: A agilidade na venda e prestao de servi-
os devem ser motivo de orgulho para ns e referncias
para nossos clientes.
Comodidade: Devemos sempre priorizar a comodi-
dade dos clientes em relao nossa, facilitando o
atendimento aos mesmos.
Segurana: importante fazer com que nossos clien-
tes confem em nossos produtos e servios.
Parcerias Slidas: Sabendo que no estamos ss no
caminho de nossos sonhos, devemos formar parcerias
slidas com nossos fornecedores e clientes, para que
eles nos ajudem a alcanar nossa misso.
Satisfao: Para ns, a satisfao de nossos parceiros
e colaboradores uma prioridade, e o que garante a
continuidade da nossa empresa.
Os objetivos estratgicos representam um resultado a
ser atingido.
lcs so dcscnvolvidos para quc a organizao possa usulruir as
oportunidadcs c pontos lortcs, amcnizar as amcaas, c ncutra
lizar os pontos lracos, scmprc bascada na misso, viso, ncgcio c
valorcs dcnidos.
1
0a|6a6e 1
sscs objctivos cnvolvcm toda a organizao c podcm scr rclc
rcntcs, por cxcmplo:
Ao crcscimcnto tanto cm tcrmos dc laturamcnto quanto
dc participao dc mcrcado,
A otimizao dos lucros,
A mclhoria da qualidadc dos produtos c/ou scrvios.
Os objetivos defnidos pela organizao devem estar
descritos de maneira objetiva, clara e de preferncia
comeando com um verbo no infnitivo. Da mesma
forma que as estratgias e as aes. Isso dar uma
conotao de algo que precisa ser feito!
Ieer|a |rat|ca
Para a InfoTec, um objetivo estratgico pode ser:
Ampliar o volume de vendas.
Mas, atcno, no sc podc parar por a! Para cada objctivo
lormulado dcvcsc dcnir tambcm uma mcta.
A meta a quantifcao de um objetivo, de uma estra-
tgia ou de uma ao.
Ieer|a |rat|ca
Objetivo: Ampliar o volume de vendas.
Meta: Ampliar em 20% o volume de vendas at dezem-
bro de 2005.
Ah, em todo planejamento importante, ainda, defnir
um responsvel ou uma equipe pelo objetivo traado.
Ento, no esquea!
4
ltapa : 0ea|e 6e lstratq|as
Para cada objctivo traado dcvcm scr dcnidas cstratcgias, ou scja,
caminhos para sc alcanar o quc sc dcscja.
Ieer|a |rat|ca
Podem ser estratgias da InfoTec:
treinar a equipe de vendas;
contratar vendedores externos;
investir em marketing;
ampliar a carteira de produtos; e
buscar parcerias com fornecedores.
No cntanto, da mcsma lorma quc loi prcciso dcnir para o
objctivo traado a mcta c o(s) rcsponsvcl(is), csta ctapa dc cstra
tcgias no pra por a. \occ ainda prccisa dcnir as mctas dc cada
cstratcgia c os rcsponsvcis pclas mcsmas.
8cm, como tcmos vrias cstratcgias, tcmos quc priorizlas.
ncstc momcnto, a j citada Matriz ci: cntra cm ao!
Figura 3.2 Matriz GUT
Gravidade: c o quc inspira risco, cuidado, pcrigo para a
organizao ncstc momcnto,
Urgncia: c a ordcm lgica dc priorizao dc implan
tao. \cricar o quc dcvc scr colocado cm prtica antcs,
Tendncia: c o quc podc sc tornar mais gravc.
Mas como utilizar a matriz GUT?
|t+j+ z - :ea.|||||t+1e
|t+j+ - |ea|1e a+ |+.e e.tr+te|c+
cerjer+t.+
ltapa ; - 0ea|e 6e lstratq|as

0a|6a6e 1
Para cada cstratcgia dcnida, dcvcsc atribuir uma nota dc 1 a 5
aos latorcs. Quanto maior o valor atribudo, maior scr o nvcl dc
gravidadc, urgcncia ou tcndcncia. A soma das trcs notas rcsultar
na ordcm dc priorizao das cstratcgias a scrcm implcmcntadas.
Se, ao defnir o objetivo, tivssemos mais de um,
tambm teramos que prioriz-lo!
Ieer|a |rat|ca
Estratgia Gravidade Urgncia Tendncia Total
Treinar a equipe de vendas 2 4 2 8
Contratar vendedores externos 5 5 3 13
Investir em marketing 1 1 1 3
Ampliar a carteira de produtos 4 2 4 10
Buscar parcerias com fornecedores 3 3 5 11
Quadro 3.6 Aplicao da Matriz GUT
Notc no cxcmplo do quadro 3.6, quc a cmprcsa dcvc primciro, sc
prcocupar com a ampliao dc sua cquipc dc vcndcdorcs, para cm
um scgundo momcnto buscar parccrias com scus lorncccdorcs.
cssc modo, cla podcr vcndcr mais para podcr obtcr vantagcm
dc ncgociao lrcntc a scus lorncccdorcs c cnto, buscar a
ampliao dc sua cartcira dc produtos. cpois, scr o momcnto
dc trcinar a cquipc dc vcndas c nalmcntc, invcstir cm markcting.
Voc percebeu como fcou mais fcil a priorizao das
estratgias com a aplicao da matriz GUT?
Mas ainda no paramos por aqui. Agora ainda tcmos quc dcnir
as mctas para cada uma das cstratcgias, uma vcz quc j sabcmos a
ordcm dc priorizao dcstas. Um cronograma dc cxccuo c uma
boa sada!

Ieer|a |rat|ca
Estratgias
Ano de 2006
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Contratar vendedores externos
Buscar parcerias com fornecedores
Ampliar a carteira de produtos
Treinar a equipe de vendas
Investir em marketing
Quadro 3.7 Cronograma de Execuo
bscrvc no cxcmplo do quadro 3.7, quc a cmprcsa dcniu scu
plancjamcnto para um pcrodo dc scis mcscs, dcvcndo:
contratar vcndcdorcs cxtcrnos no mcs dc janciro,
no mcs dc lcvcrciro buscar parccrias com scus lornccc
dorcs c tambcm ampliar sua cartcira dc produtos,
continuar ampliando sua cartcira dc produtos c ainda
trcinar sua cquipc dc vcndas no mcs dc maro,
nos mcscs dc abril, maio c junho dcstinar scus invcsti
mcntos para o markcting.
importante salientar, ainda, que as metas no so
apenas referentes aos prazos de execuo, mas tambm
a qualquer quantifcao que necessite ser feita!
, por ltimo, basta dcnir os rcsponsvcis pclas cstratcgias!
ltapa : 0ea|e 6es ||aaes 6e kes
Aps dcnir as cstratcgias para sc atingir um objctivo, obscrvc
quc ainda cst muito vago o quc prccisa scr rcalizado. Portanto, c
a hora dc dcnir as acs do plancjamcnto. Para cada cstratcgia
um conjunto dc acs.
|t+j+ z - :ea.|||||t+1e
|t+j+ - |ea|1e a+ |+.e e.tr+te|c+
cerjer+t.+
|t+j+ ; - |ea|1e ae |.tr+te|+.
ltapa 6 - 0ea|e 6es ||aaes 6e kes
I
0a|6a6e 1
Ieer|a |rat|ca
Estratgias Aes
Contratar
vendedores
externos
1. desenvolver anncio;
2. divulgar no site da empresa;
3. fazer o processo de seleo por meio de anlise de currculo e
de entrevistas com os candidatos.
Buscar parcerias
com fornecedores
1. desenvolver as propostas de parceria;
2. fazer visitas aos fornecedores para expor e discutir as propostas.
Ampliar a carteira
de produtos
1. estudar os produtos dos fornecedores para identifcar quais
so de interesse da empresa;
2. visitar os fornecedores para negociar preos dos novos produtos;
3. refazer o catlogo de produtos da empresa.
Treinar a equipe de
vendas
1. desenvolver um treinamento para que conheam todos os pro-
dutos da empresa;
2. oferecer cursos de vendas.
Investir em
marketing
1. desenvolver uma campanha publicitria para o fm de ano;
2. divulgar a empresa em veculos de comunicao: jornais e
outdoors;
3. desenvolver novos materiais de venda.
Quadro 3.8 Estratgias e suas aes
Ah, da mcsma lorma quc loi lcito com o objctivo c com as cstra
tcgias, no csquca dc dcnir para cada ao uma mcta c ainda
um rcsponsvcl. dcssa mancira quc cnvolvcmos todos os nvcis
hicrrquicos no plancjamcnto quc cst scndo dcscnvolvido.
Ieer|a |rat|ca
Estratgia/Ao Responsvel
Contratar vendedores externos Gerente de Recursos Humanos
1. desenvolver anncio Gerente de Vendas e de Recursos Humanos
2. divulgar no site da empresa Assessoria de Informao
3. fazer o processo de seleo por meio de
anlise de currculo e de entrevistas com
os candidatos
Gerncia de Recursos Humanos
Quadro 3.9 Estratgia, aes e responsveis

Notc quc no Quadro 3.9, o cxcmplo aprcscnta apcnas uma cstra
tcgia, cando o Gcrcntc dc Rccursos Humanos rcsponsvcl pcla
mcsma, scndo quc a rcsponsabilidadc pclas acs cou dividida
cntrc o Gcrcntc dc \cndas, a Asscssoria dc !nlormao c a
Gcrcncia dc Rccursos Humanos (cquipc dc rccursos humanos).
ltapa I: 0ea|e 6es kecarses
Sabcmos quc para colocarmos cm prtica um plancjamcnto
dcscnvolvido, prccisarcmos dc rccursos nancciros, humanos c
matcriais. cssc modo, prccisamos vcricar do quc vamos ncccs
sitar.
Para dcnirmos os rccursos nancciros, dcvcmos dcnir o custo
dc cada ao, quc somado, rcsultar no gasto total do plancja
mcnto dcscnvolvido.
Ieer|a K |rat|ca
Estratgia/Aes Gasto
Contratar vendedores externos R$ 629,25 (seiscentos e vinte e nove reais e
vinte e cinco centavos)
1. Desenvolver anncio R$ 11,36 (onze reais e trinta e seis centavos)
2. Divulgar no site da empresa R$ 4,26 (quatro reais e vinte e seis centavos)
3. Fazer o processo de seleo por meio de
anlise de currculo e de entrevistas com
os candidatos.
R$ 613,63 (seiscentos e treze reais e ses-
senta e trs centavos)
Valor desembolsvel R$ 0,00 (zero reais)
Valor no-desembolsvel R$ 629,25 (seiscentos e vinte e nove reais e
vinte e cinco centavos)
Quadro 3.10 Estratgia, aes e gastos
|t+j+ z - :ea.|||||t+1e
|t+j+ - |ea|1e a+ |+.e e.tr+te|c+
cerjer+t.+
|t+j+ ; - |ea|1e ae |.tr+te|+.
ltapa ) - 0ea|e 6es kecarses
9
0a|6a6e 1
s valorcs do quadro 3.10 loram calculados da scguintc lorma:
Estratgia: 11,36 4,26 613,63
Aes: Soma dos gastos das acs.
Ao 1: 4.000 176 2
Salrio dc cada gcrcntc - R8 2.000,00
(dois mil rcais),
Nmcro dc horas trabalhadas por mcs - 176
(ccnto c sctcnta c scis),
Tcmpo gasto com o dcscnvolvimcnto do anncio
- 30 (trinta) minutos.
Ao 2: 1.500 176 2
Salrio do asscssor - R8 1.500,00
(um mil c quinhcntos rcais),
Tcmpo gasto com a colocao do anncio no sitc
- 30 (trinta) minutos.
Ao 3: 3.600 176 x 30
Salrio do gcrcntc - R8 2.000,00 (dois mil rcais),
Salrio dc cada asscssor dc rccursos humanos
- R8 800,00,
Tcmpo gasto com a sclco dc candidatos
- 30 (trinta) horas.
Valor desembolsvel: cstc gasto c zcro tcndo cm vista
quc para todas as acs, a cmprcsa utilizar modcobra
intcrna, no havcndo gastos alcm dos quc j so lcitos
normalmcntc pcla cmprcsa.
Valor no-desembolsvel - 11,36 4,26 613,63
soma dos gastos das acs.
Observe que todos os gastos devem ser calculados,
mesmo que a organizao no v gastar alm dos
desembolsos normais, tendo em vista que a partir do
momento que as pessoas esto envolvidas com qual-
quer tipo de atividade, isso representa gasto para a
organizao.
9
m rclao aos rccursos humanos, vocc podc cstar sc pcrgun
tando. Mas j no dcnimos os rcsponsvcis: A rcsposta c
positiva. Mas podc ocorrcr quc scja ncccssrio contratar, ou dc
mancira pcrmancntc ou tcmporria, pcssoas para a implcmcn
tao do plano c c isso quc chamamos dc rccursos humanos
ncccssrios. So aquclcs dc lora da organizao.
m rclao aos rccursos matcriais, podc scr quc, por cxcmplo, ao
contratarmos uma nova cquipc dc vcndas scja tambcm ncccs
srio adquirirmos novos vcculos c assim vamos cstipulando o
quc prccisarcmos. c isso quc chamamos dc rccursos matcriais
ncccssrios para o plancjamcnto.
Todos csscs rccursos (nancciros, humanos c matcriais) dcvcm
cstar dcnidos c orados para quc o gcstor ou os gcstorcs
vcriquc sc a cmprcsa possui os rccursos nancciros sucicntcs c
sc tcr quc lazcr, por cxcmplo, um cmprcstimo para bancar os
gastos oriundos do plancjamcnto.
sta ctapa tambcm c importantc para quc a organizao dccida
sc h rcalmcntc a possibilidadc dc implcmcntar tudo o quc loi
dcnido ou sc somcntc scr implcmcntada partc do plancja
mcnto rcalizado. u atc mcsmo dc rcavaliar algo do quc loi
plancjado.
ltapa : |mp|emeatae
Ncsta ctapa, vocc c sua cquipc dcvcm dcnir como scr dca
grado o proccsso dc implcmcntao do plancjamcnto c podcm
dcscnvolvcr um rclatrio dctalhado do quc loi plancjado para scr
aprcscntado c distribudo as pcssoaschavc, ou scja, aos rcspon
svcis pclos objctivos, cstratcgias c acs. ainda um rclatrio
rcsumido c pcrsonalizado para as dcmais pcssoas.
sempre bom que seja escolhido um dia, o Dia Dpara
o lanamento do planejamento.
Podc scr lcita uma reunio ou atc mcsmo uma confraternizao
cntrc as pcssoaschavc ou, sc possvcl, com todos os cnvolvidos
da organizao.
|t+j+ z - :ea.|||||t+1e
|t+j+ - |ea|1e a+ |+.e e.tr+te|c+
cerjer+t.+
|t+j+ ; - |ea|1e ae |.tr+te|+.
ltapa - |mp|emeatae
91
0a|6a6e 1
ltapa 9: Mea|terae, ka||ae e Ceatre|e
Como as mudanas ambicntais no param somcntc porquc vocc
cst implcmcntando um plancjamcnto, vocc ainda dcvc dcnir
qucm car rcsponsvcl pcla monitorao ambicntal, ou scja,
qucm rclar o diagnstico cstratcgico c dc quanto cm quanto
tcmpo.
Alcm da monitorao, tambcm dcvc scr lcita constantcmcntc a
avaliao do plancjamcnto para vcricar sc o quc loi plancjado
cst scndo cxccutado. , na rcalidadc, mcdir o dcscmpcnho c
comparlo com o padro. ssa avaliao podcr scr rcalizada
pclo prprio cxccutor da ao ou cnto por um rcsponsvcl.
Sc ncccssrio, tanto pclas mudanas ambicntais idcnticadas na
monitorao, quanto pclos dcsvios vcricados na avaliao, vocc
dcvc altcrar o quc loi plancjado, ou plancjar tudo novamcntc. o
controle, propriamcntc dito, cntrando cm ao.
!l(k0 4
||aae[ameate estratq|ce e am||eate exterae
Como vocc j pdc obscrvar na sco antcrior, plancjamcnto
cstratcgico c ambicntc cxtcrno csto intimamcntc rclacionados.
No h como dcscnvolvcr um plancjamcnto cstratcgico scm,
antcs, cstudar o ambicntc no qual a cmprcsa cst inscrida.
O ambiente externo pode fazer com que o planeja-
mento estratgico seja desenvolvido de uma ou de
outra forma, infuenciando na defnio de todos os
seus elementos.
prcciso lcmbrar quc a maioria das organizacs j loi pcga dc
surprcsa por mudanas quc ocorrcram cxtcrnamcntc. Portanto,
a sobrcvivcncia c o crcscimcnto dc uma organizacs dcpcndc
tambcm dc sua habilidadc cm adaptarsc ao ambicntc cxtcrno.
|t+j+ z - :ea.|||||t+1e
|t+j+ - |ea|1e a+ |+.e e.tr+te|c+
cerjer+t.+
|t+j+ ; - |ea|1e ae |.tr+te|+.
ltapa - Mea|terae, ka||ae e
Ceatre|e
91
A idcnticao prccocc das mudanas ambicntais quc podcm
alctar a organizao laz com quc cla sc ajustc a tais altcracs do
ambicntc indircto, ou cnto quc inucncic antccipadamcntc scu
ambicntc dircto.
O planejamento estratgico que em um primeiro
momento parece ser algo estanque , na realidade, fe-
xvel ao seu ambiente externo, ajustando-se ao mesmo,
a partir da anlise ambiental.
E em uma empresa de varejo e de servios existe
alguma varivel do ambiente externo que poderia
infuenciar de maneira decisiva o planejamento?
Podcmos dizcr quc sim. mbora todos as varivcis cxtcrnas
inucncicm o dcscnvolvimcnto do plancjamcnto, cm uma
cmprcsa dc varcjo c dc scrvios a varivcl clicntc possui papcl
lundamcntal.
Tcndo cm vista quc a cmprcsa lida dirctamcntc com o clicntc, o
importantc c ouvilo. isso podcr scr lcito por mcio dc qucs
tionrio dc satislao, pcsquisa, psvcnda, ombudsman, linha
dircta, dcntrc outras lormas. Mas a mancira principal, scm dvida,
c prcstar muita atcno no clicntc no momcnto da compra.
quc no podc ocorrcr c a cmprcsa car analisando scu ambicntc
cxtcrno scm pcdir a opinio do maior intcrcssado por scus
produtos c scrvios: o clicntc.
Ah, c importantc tambcm lcmbrar quc quando lalamos cm
varcjo, o clicntc c cada pcssoa, com scu jcito cm particular, com
suas ncccssidadcs individuais, c no simplcsmcntc um pcrl a
scr atcndido. nosso olhar dcvc cstar locado cm cada pcssoa dc
mancira individual.
A idcnticao das ncccssidadcs do clicntc dcvc scr uma
constantc para qualqucr cmprcsa dc varcjo c dc scrvios c trans
lormada cm produtos c scrvios quc atcndam as suas prclcrcncias,
cxpcctativas c ncccssidadcs, c cricm novas, os quais iro inucn
ciar na sua dcciso dc compra. cssa lorma, o plancjamcnto
cstratcgico dcvc cstar bascado ncssas ncccssidadcs idcnticadas.
91
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Um outro ponto importantc c lcmbrar tambcm quc cm uma
cmprcsa dc varcjo c dc scrvios a lorma como o clicntc scr
atcndido, ou mclhor, a lorma como o scrvio scr prcstado, tcndc
a tcr mais importncia do quc a qualidadc do produto cm si,
tcndo cm vista quc h muitos produtos similarcs no mcrcado.
cssa lorma, a prcstao do scrvio ao clicntc c scmprc lator
dccisivo dc conquista c manutcno dc um clicntc.
Mas voc pode estar se perguntando: em que
momento ocorre a prestao do servio?
8cm, a prcstao do scrvio ocorrc dcsdc o primciro contato quc
o clicntc tcm com a cmprcsa atc o momcnto quc naliza sua
compra (dc um produto c/ou scrvio), ou cnto no psvcnda.
Lcmbrando quc cssa compra podc scr lcita por tclclonc, por
!ntcrnct ou na prpria loja.
Na gura 3.3 vocc podc obscrvar o chamado ciclo do scrvio cm
um supcrmcrcado, indicando dcsdc o primciro contato do clicntc
com a cmprcsa, atc sua sada do supcrmcrcado.
Figura 3.3 Ciclo de Servios (Fonte: adaptada de Gianesi e Corra, 1994).
94
cssa lorma, uma cmprcsa dc varcjo c dc scrvios scr avaliada
pclo clicntc por divcrsos ngulos, dcntrc os quais:
Qualidadc c vclocidadc dc atcndimcnto,
spao lsico c accsso,
Prco,
Scgurana c crcdibilidadc,
Qualidadc do produto.
Todos csscs aspcctos prccisam scr lcvados cm conta ao sc
lormular um plancjamcnto cstratcgico.
9
0a|6a6e 1
Para lacilitar o cntcndimcnto do contcdo dcsta tcrccira
unidadc, rcalizc as atividadcs dc autoavaliao. Para tal,
lcia os cnunciados com atcno c rcsponda as qucstcs a
scguir:
1. Na 2. coluna csto clcncados aspcctos rclacionados
aos plancjamcntos cstratcgico, ttico c opcracional.
Rclacionc as colunas, colocando o nmcro cquivalcntc:
(1) Plancjamcnto stratcgico
(2) Plancjamcnto Ttico
(3) Plancjamcnto pcracional
( ) Planos dc Acs
( ) Mcdio Prazo
( ) nvolvc a cmprcsa como um todo
( ) Curto Prazo
( ) Subsistcmas rganizacionais
( ) Longo Prazo
Anotacs:
9
2. cscrcva, com suas palavras, porquc as cmprcsas dc varcjo c
dc scrvios plancjam.
3. Rcalizc o diagnstico intcrno c cxtcrno da Farmcia xvz,
uma cmprcsa varcjista quc vcndc somcntc produtos alopticos.
Rclacionc as varivcis da cmprcsa c dc scu ambicntc (dcscritas
abaixo) aos scguintcs aspcctos da anlisc swo::
(A) Ponto Forte (B) Oportunidade (C) Ponto Fraco (D) Ameaa
( ) Lucros clcvados.
( ) Surgimcnto no mcrcado dc novos cquipamcntos (dc alta
tccnologia) otimizando o proccsso dc controlc dc cstoqucs.
( ) Marca lortc, cm luno dos invcstimcntos succssivos cm
Markcting.
( ) Novos concorrcntcs potcnciais lortcs.
( ) Custos mais altos quc os concorrcntcs.
( ) Falta dc intcgrao cntrc os sistcmas dc gcsto.
( ) Qucda dc crcscimcnto do mcrcado.
( ) !ncxistcncia dc um Plano dc Cargos c Salrios.
( ) A procura por mcdicamcntos homcopticos tcm crcscido
bastantc.
( ) Atcndimcnto dilcrcnciado ao clicntc.
( ) Aumcnto dc rcnda da populao.
( ) Sistcma dc comunicao inccaz cntrc os divcrsos dcparta
mcntos c nvcis hicrrquicos.
9I
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4. cntrc os objctivos organizacionais abaixo, idcntiquc qual
possui o maior nvcl dc gravidadc c/ou dc urgcncia c/ou dc
tcndcncia, justicando sua rcsposta.
Obs.: qualquer um dos objetivos pode no aparecer na sua resposta, apa-
recer uma vez, duas vezes ou at trs vezes.
Objetivo 1: xpandir o mcrcado dc atuao.
Objetivo 2: Rccstruturar intcrnamcntc a cmprcsa.
Objetivo 3: cscnvolvcr um plano dc bcnclcios aos colabora
dorcs.
a) objctivo ___ tcm o maior nvcl dc gravidade porquc:
b) objctivo ___ tcm o maior nvcl dc urgncia porquc:
c) objctivo ___ tcm o maior nvcl dc tendncia porquc:
9
5. m rclao aos objctivos da qucsto antcrior, sclccionc o quc
vocc idcnticou com maior nvcl dc urgncia c:
a) stabclca uma mcta para clc, quanticandoo.
b) cna 3 (trcs) cstratcgias c 3 (trcs) mctas quc scro ncccss
rias para quc o objctivo sclccionado scja alcanado.
Lembre-se: A meta a quantifcao da estratgia!
Estratgia 1:
Meta 1:
Estratgia 2:
Meta 2:
Estratgia 3:
99
0a|6a6e 1
Meta 3:
6. A monitorao abrangc a alcrio (ou vcricao) do dcscm
pcnho cm rclao aos padrcs dctcrminados no plancjamcnto
cstratcgico c, sc ncccssrio, o cstabclccimcnto dc acs corrctivas.
A armativa c lalsa ou vcrdadcira: Justiquc sua rcsposta.
1
!|atese 6a aa|6a6e
Ao nal dcsta tcrccira unidadc, na qual vocc cstudou os tipos dc
plancjamcnto, a importncia dc plancjar cstratcgicamcntc, alcm
dc aprcndcr a dcscnvolvcr um plancjamcnto cstratcgico a partir
dc uma anlisc ambicntal, vocc comprccndcu quc:
quando sc considcra os nvcis hicrrquicos, os tipos dc
plancjamcnto podcm scr: cstratcgico, ttico c opcra
cional,
o plancjamcnto cstratcgico c utilizado pclas cmprcsas dc
varcjo c dc scrvios para quc clas possam idcnticar o
quc dcvcm rcalmcntc lazcr, ou scja, quais so suas ncccs
sidadcs, por mcio dc uma anlisc situacional,
o plancjamcnto cstratcgico tambcm scrvc para quc cssas
cmprcsas idcntiqucm o quc dcvc scr priorizado cm
tcrmos dc gravidadc, urgcncia c tcndcncia, para cstabclc
ccrcm mctas a scrcm cumpridas, dcscnvolvcndo inclusivc
um cronograma dc implantao,
o plancjamcnto cstratcgico dcnc como dcvc scr lcito
para atingir os objctivos dclincados, traando planos dc
acs c cstabclcccndo as rcsponsabilidadcs dc cada um
com o quc loi plancjado,
o plancjamcnto cstratcgico ainda dcnc os rccursos
quc scro gastos pcla organizao para quc os objctivos
almcjados scjam alcanados, alcm dc cxplicitar como scr
cxccutado, monitorado, avaliado c controlado,
11
0a|6a6e 1
cxistcm vrias lormas dc sc dcscnvolvcr um plancja
mcnto cstratcgico c quc a mctodologia sugcrida aqui
cst dividida cm 8 lascs: (1) Prcdiagnstico, (2) Scnsi
bilizao, (3) iagnstico stratcgico, (4) cnio da
8asc stratcgica Corporativa, (5) cnio dc stratc
gias, (6) cnio dos Planos dc Acs, (7) cnio
dos Rccursos, (7) !mplcmcntao, (8) Monitorao,
Avaliao c Controlc.
A partir dc agora, vocc j cst apto a passar para a quarta unidadc
c aprolundar scus conhccimcntos a rcspcito da organizao cstra
tcgica. nto, vamos ncssa:
11
!a||a ma|s
Para aprolundar scus conhccimcntos a rcspcito do dcscnvolvi
mcnto c da implcmcntao dc um plancjamcnto cstratcgico, lcia
o livro sugcrido a scguir, quc trata do assunto dc uma mancira
bcm simplcs c contcxtualizada.
F!SHMANN, A. M., ALM!A, M. !. R. dc. Planejamento
estratgico na prtica. So Paulo: Atlas, 1991.
Entender o que organizao estratgica;
compreender a interligao entre funo organi-
zao, estratgia, estrutura organizacional, tecnologia
e ambiente externo;
diferenciar os tipos de departamentalizao.
||aae 6e esta6e
Seo 1 Defnindo o conceito de organizao
estratgica.
Seo 2 Funo organizao e estratgia.
Seo 3 Funo organizao e tecnologia.
Seo 4 Funo organizao e ambiente externo
Seo 5 Estrutura organizacional.
Seo 6 Critrios de departamentalizao.
UNIDADE 4
Organizao estratgica
em empresas de varejo e
de servios 4
14
Na unidadc antcrior, vocc cstudou mais alguns tipos dc planc
jamcnto, a importncia dc sc plancjar cstratcgicamcntc, alcm dc
aprcndcr a dcscnvolvcr um plancjamcnto cstratcgico. Tambcm
pdc visualizar a importncia do ambicntc cxtcrno para o dcscn
volvimcnto dc um plancjamcnto cstratcgico.
A partir dc agora, vocc dar um prximo passo, c ir adcntrar na
luno organizao, aprcndcndo a conccitula c a lazcr uma
intcrrclao cntrc cssa com cstratcgia, tccnologia c ambicntc
cxtcrno. Alcm disso, vocc tcr tambcm a oportunidadc dc apro
lundar scus conhccimcntos cstudando o quc c cstrutura organi
zacional, idcnticando quais so os critcrios dc dcpartamcnta
lizao mais utilizados pclas organizacs, c por conscqucncia,
pclas cmprcsas dc varcjo c dc scrvios.
Voc sabe o que organizao estratgica?
Antcs dc iniciar a lcitura da sco 1, cscrcva nas linhas abaixo
o quc cntcndc por cssc conccito. No nal da lcitura, rcvcja sua
dcnio c a rclormulc sc lor o caso.
1
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!l(k0 1
0ea|a6e e ceace|te 6e erqaa|tae estratq|ca
Aps tcr plancjado o quc sc cspcra alcanar, uma cmprcsa dc
varcjo c dc scrvios dcvc colocar a casa cm ordcm, dctcrminando
qual a mclhor lorma dc sc cstruturar. organizando quc sc chcga
aondc sc qucr.
L no plancjamcnto cstratcgico, no momcnto cm quc sc dcncm
as cstratcgias, as acs, as rcsponsabilidadcs dc cada um, c ainda
o dclincamcnto dos rccursos humanos, matcriais c nancciros
quc scro ncccssrios para alcanar os objctivos traados, podcsc
dizcr quc cssas acs so princpios dc organizao. m outras
palavras.
organizar o processo de arrumar e alocar o trabalho,
a autoridade e os recursos entre os membros de uma
organizao (STONER, FREEMAN,1999, p. 6).
J Lacombc c Hcilborn (2002, p. 69) dcncm a luno organi
zao como:
o processo de identifcar e agrupar logicamente as
atividades da empresa, de modo que os recursos dis-
ponveis sejam aplicados efciente e efcazmente e a
empresa e seus funcionrios realizem seus objetivos
mtuos.
cssc modo, cada cmprcsa dc varcjo c dc scrvios, dcpcndcndo
dc suas cstratcgias, dc suas tccnologias c ainda dc scus ambicntcs
cxtcrno c intcrno, podcr adotar dilcrcntcs cstruturas organiza
cionais.
1
Lembre-se: No existe the best way em assunto de
estruturao.
Figura 4.1 A estrutura organizacional e seus condicionantes
Mas o que uma estrutura organizacional?
A estrutura organizacional c o conjunto ordcnado dc rcspon
sabilidadcs, autoridadcs, comunicacs c dcciscs das unidadcs
organizacionais dc uma cmprcsa (oiivviv~, 2001, p.85). sscs
clcmcntos so os componcntcs dc uma cstrutura organizacional,
os quais vocc podc visualizar na gura 4.2 c scro mais bcm
dcnidos na Sco 5.
A rcprcscntao grca dc uma cstrutura organizacional c dcno
minada dc organograma. \cja um modclo dc organograma na
pgina 133.
1I
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Figura 4.2 A estrutura organizacional e seus componentes
!l(k0 1
|aae erqaa|tae e estratq|a
Como vocc j sabc, durantc o plancjamcnto, quando vocc cstivcr
dcnindo cstratcgias nos dilcrcntcs nvcis organizacionais para o
alcancc dos objctivos traados, vocc j cstar comcando a dctcr
minar como a cmprcsa sc cstruturar, ou scja, cstar dctcrmi
nando como cla sc organizar para atingir os objctivos traados.
ssc tipo dc cstratcgia c chamada dc estratgia pretendida, ou
scja, plancjada.
No cntanto, quando a cmprcsa no tivcr um plancjamcnto
lormalizado, algumas vczcs, ao sc dcparar com algum problcma
ou oportunidadc, scu gcstor tcr quc dcnir a mclhor cstratcgia a
cscolhcr. , cssa cscolha, tambcm chamada dc tomada dc dcciso,
podcr alctar sua cstrutura organizacional. ssa c a chamada
estratgia emergente, ou scja, quc surgiu scm quc tcnha sido
plancjada.
bscrvc, portanto, quc a cscolha dc cstratcgias dctcrmina o curso
a scr tomado pcla cmprcsa. cvido a sua importncia, muitas so
as tcorias c cscolas quc cstudam a cstratcgia c scu proccsso dc
lormulao c tambcm dc cscolha.
Se voc tiver interesse em se
aprofundar neste fantstico
mundo das escolas de estratgias,
sugiro que voc leia a bibliograa
recomendada no Saiba Mais
desta unidade.
1
Mas, e para voc, futuro gestor de varejo e de servios,
o que preciso saber sobre a funo organizao e as
estratgias?
Pcnso quc c ncccssrio quc vocc saiba quc:
a luno organizao tambcm dcpcndc das cstratcgias
lormuladas c cscolhidas,
as cstratcgias ajudam a dar signicado as acs c a luno
organizao,
uma vcz cscolhida uma cstratcgia c juntamcntc com a
tccnologia c o ambicntc cxtcrno, a mcsma promovcr
o ajustc, a mudana, a organizao ou rcorganizao da
cstrutura organizacional.
!l(k0 1
|aae erqaa|tae e tecae|eq|a
Com basc no quc plancjou, podcr mais uma vcz lazcr uso da
luno organizao para podcr mclhor utilizar as tccnologias quc
possui ou cnto, adquirir novas.
No cntanto, atcno: a tccnologia dcvcr scr cntcndida por vocc,
como partc dos rccursos ncccssrios para a obtcno dos rcsul
tados organizacionais.
Sc ainda no cou bcm claro, cnto acompanhc cssa idcia mais
cm dctalhcs.
Tecnologia tudo aquilo que voc precisar para
fazer funcionar sua empresa: equipamentos, materiais,
conhecimento das pessoas, espao fsico, capital, entre
outros.
Ncssa dcnio, obscrvc quc a tccnologia c uma varivcl ao
mcsmo tcmpo intcrna c cxtcrna a cmprcsa. Quando csta cstivcr
lazcndo uso dc rccursos prprios, a tccnologia scr intcrna. Por
19
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outro lado, a cmprcsa tambcm podc utilizar tccnologia dc outras
organizacs. Por cxcmplo: contratando cmprcsas tcrccirizadas.
Ncstc caso, a tccnologia scr cxtcrna.
cssc modo, a partir da sua dcciso sobrc o cmprcgo dc uma ou
outra tccnologia, vocc cstar utilizando a luno organizao
para quc o quc loi plancjado possa scr atingido.
Mas sua luno dc gcstor no pra por a, principalmcntc cm
cmprcsas quc csto inscridas cm ambicntcs cujas inovacs
tccnolgicas so constantcs. ssas inovacs podcm vir dc lornc
ccdorcs ou concorrcntcs. s primciros podcm, por cxcmplo,
cstar scmprc lanando novos cquipamcntos, cxigindo quc a
sua cmprcsa os adquira para podcr compctir adcquadamcntc. J
os concorrcntcs podcm, por cxcmplo, lanar novos produtos c
cxigir quc a sua cmprcsa corra atrs do prcjuzo para no car
lora do mcrcado.
Mais uma vcz vocc cst obscrvando quc para gcrcnciar cstratcgi
camcntc uma organizao, a qucsto dc adaptao aos ambicntcs
intcrno c cxtcrno c lundamcntal.
Mas, quais os tipos de tecnologia que uma organizao
pode utilizar?
Como no caso da cstratcgia, muitos so os cstudos a rcspcito
dos tipos dc tccnologia quc uma organizao podc utilizar. No
cntanto, clcs tcm um ponto cm comum: as tccnologias variam
cm scu grau dc rotina, ou scja, cm variabilidadc das atividadcs da
organizao, scndo quc:
uma organizao mccanicista ou burocrtica (vcja a
sco 5) tcndcr a utilizar uma tccnologia rotincira (xa).
Por exemplo: fbricas cuja linha de produo no pode
ser alterada. muito comum que fbricas utilizem
equipamentos e maquinrios que exijam grande inves-
timento para serem alterados ou substitudos.
11
uma organizao orgnica (vcja a sco 5) tcndcr a lazcr
uso dc uma tccnologia norotincira (cxvcl).
Por exemplo: empresas de prestao de servios cujos
equipamentos e know-how devem ser sempre adap-
tados aos diversos clientes e tipos de servios a serem
prestados. Portanto, as empresas de varejo e de servi-
os tendem a estar mais prximas de uma organizao
do tipo orgnica e fazer uso de tecnologia fexvel.
importantc quc vocc pcrccba quc as pcssoas (know-how) c o
capital (rccursos nancciros) tambcm so tccnologias utilizadas
pclas organizacs, dcvcndo scr considcrados como condicio
nantcs da cstrutura organizacional.
!l(k0 4
|aae erqaa|tae e am||eate exterae
Uma vez defnida a tecnologia a ser empregada na
empresa, voc ainda tem uma questo a resolver: como
organizar o que foi planejado diante do ambiente
externo que a organizao possui?
\occ j pcrccbcu quc o ambicntc cxtcrno c um lator quc possui
grandc intcrlcrcncia sobrc o plancjamcnto cstratcgico. Aqui, na
luno organizao, cssa rcalidadc no c dilcrcntc.
cada vcz maior o nmcro dc cmprcsas quc, dcvido a alta
concorrcncia cxistcntc c ainda a cxigcncia dc scus clicntcs, sc
organiza ou sc rcorganiza para atingir patamarcs ainda mclhorcs
dc compctitividadc.
cssc modo, para quc os objctivos traados no plancjamcnto
cstratcgico scjam atingidos, podcsc lazcr uma pcsquisa junto a
concorrcncia, o chamado benchmarking, para tornar a cmprcsa
mais gil, mais cnxuta c mais cxvcl do quc scus concorrcntcs.
a lci da sobrcvivcncia.
111
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bscrvc, portanto, quc as cmprcsas, dcvido as grandcs mudanas
ambicntais quc tcmos atualmcntc, tcndcm a sc organizar a m dc
sc tornar mais orgnicas.
Mas isso c um assunto quc scr tratado na prxima sco.
Acompanhc!
!l(k0
lstratara erqaa|tac|eaa|
Uma vcz dcnidas as cstratcgias, idcnticadas c cscolhidas as
tccnologias c analisado o ambicntc cxtcrno, o gcstor ainda dcvc
dctcrminar os conjuntos ou planos dc acs para cada cstratcgia c,
por conscguintc, os rcsponsvcis pclas suas consccucs.
Quando a empresa ainda no estiver montada, comea-
se a agrupar os responsveis pelas aes de determi-
nada estratgia, sob o comando do responsvel pela
estratgia.
A partir dc cnto, a cstrutura organizacional passa a scr dclincada,
dcnindosc:
sistema de comunicaes: rcsultado dos uxos hori
zontal, diagonal/tranvcrsal c vcrtical das inlormacs da
cmprcsa,
sistema de autoridade: rcsultado da distribuio do
podcr lcgtimo (vcja a unidadc 5), o qual vai diminuindo
a mcdida quc sc dcsccm os nvcis hicrrquicos.
sistema de responsabilidade: rcsultado da alocao das
atribuics quc compctcm a cada pcssoa na cmprcsa, a
qual dcvc prcstar contas a qucm lhc atribuiu tal rcspon
sabilidadc.
sistema de tomada de decises: rcsultado da cscolha
sobrc as inlormacs.
111
E quando uma empresa j estiver estruturada, em fun-
cionamento, deve-se utilizar a funo organizao, se
necessrio, para redefnir sua estrutura organizacional.
Neste caso, a funo organizao tambm ter o papel
de integrao.
u scja, intcgrar as atividadcs das divcrsas unidadcs organiza
cionais (dcpartamcntos, rcas, diviscs) aos objctivos do planc
jamcnto. cssc modo, a cstrutura organizacional quc j cst
montada, tambcm inucnciar no uso quc sc lar da luno orga
nizao. lha o ambicntc intcrno a!
Uma cstrutura organizacional podc scr montada ou rccstruturada
dc uma ou outra lorma, dcpcndcndo da mancira como vocc lar
uso da luno organizao para atingir os objctivos traados no
plancjamcnto c ainda dos condicionantcs da cstrutura (cstratc
gias, tccnologias c ambicntc cxtcrno).
Existem, por conseguinte, diversos formatos organiza-
cionais que variam dentro de um continuum entre a
organizao burocrtica e a organizao orgnica.
A organizao burocrtica ou mecanicista lundamcntasc na
cscola da burocracia. , c scmprc bom rccordar quc no h como
cstudar a luno organizao scm nos rcmctcrmos ao pai dcssa
luno Max Vcbcr.
A organizao orgnica, por sua vcz, possui caractcrsticas quasc
quc opostas a organizao burocrtica.
No quadro 4.1 vocc podcr visualizar algumas das caractcrsticas
da organizao burocrtica c orgnica.
111
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Organizao burocrtica Organizao orgnica
grande diviso do trabalho, gerando um
alto nvel de especializao das pessoas;
rigoroso conjunto de regras e regulamen-
tos;
relacionamento impessoal;
contratao e promoo somente basea-
das no mrito tcnico;
relaes claras de autoridade e responsa-
bilidade;
comunicaes formais;
procedimentos bem defnidos;
funcionamento previsvel da organizao
e das pessoas que a compe;
alto nvel de complexidade, formalizao
e centralizao;
baixo nvel de integrao.
pequena diviso do trabalho, gerando
profssionais generalistas-especialistas;
poucas regras e regulamentos;
relacionamento impessoal e pessoal;
contratao e promoo baseadas tanto
no mrito tcnico como na capacidade
de relacionamento, dentre outras;
relaes baseadas todas as fontes de
poder;
comunicaes informais;
tarefas no padronizadas;
organizao fexvel e adaptvel;
pessoas com elevadas capacidades
tcnica e de conduo de adversidades;
baixo nvel de complexidade, formaliza-
o e centralizao;
alto nvel de integrao.
Quadro 4.1 Caractersticas das organizaes burocrtica e orgnica
Antcs dc aprolundar scus conhccimcntos a rcspcito dos tipos
dc cstrutura organizacional, na prxima sco, c importantc quc
vocc tcnha claro os scguintcs princpios:
rgos de linha so unidadcs dc comando,
Assessorias ou stafs so unidadcs organizacionais
(dcpartamcntos) ou uma pcssoa quc prcsta scrvios cspc
cializados ou dc consultoria tccnica, para um ou mais
rgos dc linha.
Quando uma unidadc dc linha ou dc sta lor tcrccirizada,
dcvcsc rcprcscntla no organograma com caixas ponti
lhadas,
s stas so rcprcscntados dc lorma dilcrcnciada no
organograma, c no so considcrados como nvcl hicrr
quico, conlormc o cxcmplo do organograma a scguir
(gura 4.3) quc possui apcnas dois nvcis hicrrquicos:
114
Figura 4.3 Representao de rgos de linha e de staf
!l(k0
Cr|tr|es 6e 6epartameata||tae
Uma organizao c, portanto, as cmprcsas dc varcjo c dc scrvios
podcm utilizar um ou mais critcrios dc dcpartamcntalizao,
scndo quc a maioria utiliza uma cstrutura organizacional mista,
ou scja, composta por mais dc um tipo dc dcpartamcntalizao.
Mas o que departamentalizao?
o agrupamento de atividades, pessoas, materiais e
equipamentos em unidades organizacionais, segundo
critrios de homogeneidade.
cssc modo, lormamsc os critcrios dc dcpartamcntalizao.
c acordo com os critcrios dc dcpartamcntalizao utilizados,
uma cstrutura organizacional podc scr classicada como tradi
cional ou inovativa. Acompanhc cssc pcnsamcnto a scguir.
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.1 lstrataras Ira6|c|eaa|s
Uma cstrutura podc scr considcrada como tradicional, quando
utiliza um ou mais dos scguintcs critcrios dc dcpartamcntali
zao:
a) |aac|eaa|:
Agrupamcnto scgundo as rcas tccnicas. o mais comum
critcrio dc dcpartamcntalizao utilizado pclas organizacs.
A gura 4.4 mostra o cxcmplo dc uma cmprcsa quc utiliza tal
critcrio dc dcpartamcntalizao.
Figura 4.4 Departamentalizao Funcional
|) 6eeqraca ea per req|e ea terr|ter|a|
Agrupamcnto scgundo as rcas gcogrcas nas quais a organi
zao atua. muito comum cm cmprcsas quc possucm vrias
lojas, cm rcgics gcogrcas dilcrcntcs.
A gura 4.5 mostra um cxcmplo dc uma cmprcsa quc atua cm
trcs rcgics dilcrcntcs dc um cstado, olcrcccndo atcndimcnto
dilcrcnciado c/ou uma cquipc capacitada para atcndcr cada uma
das rcgics.
Figura 4.5 Departamentalizao Geogrfca
11
c) |er precesse ea precessaa|
Agrupamcnto scgundo as lascs dc um proccsso produtivo ou
dc prcstao dc scrvios. Na gura 4.6 vocc podc obscrvar cssc
critcrio dc dcpartamcntalizao cm um drive-tru, por cxcmplo.
Figura 4.6 Departamentalizao Por Processo
6) |er c||eates
Agrupamcnto scgundo os tipos dc clicntcs quc uma organizao
possui ou atcndc. A gura 4.7 d o cxcmplo dc uma cmprcsa
dc assistcncia tccnica quc possui trcs tipos distintos dc clicntcs,
prcstando atcndimcnto dilcrcnciado para cada um dclcs.
Figura 4.7 Departamentalizao Por Clientes
utros cxcmplos dc cmprcsas quc utilizam cssc critcrio dc
dcpartamcntalizao so: bancos (pcssoas lsicas c jurdicas) c
lojas dc dcpartamcntos (masculino, lcminino c inlantil).
e) |er pre6ates ea per ser|es
Agrupamcnto scgundo tipos ou linhas dc produtos, ou ainda
tipos ou linhas dc scrvios. Nas cmprcsas dc varcjo c dc scrvios
quc possucm tal critcrio dc dcpartamcntalizao, c muito comum
obscrvar o gcrcnciamcnto dc catcgorias (produtos ou scrvios),
quc com o crcscimcnto da cmprcsa podc lcvar a uma dcparta
mcntalizao Por Ccntros dc Lucro, ou scja, por Unidadcs dc
Ncgcio.
11I
0a|6a6e 4
muito comum no varcjo dc conlcco, conlormc ilustrado na
gura 4.8.
Figura 4.8 Departamentalizao Por Produtos
Outros exemplos de empresas que utilizam esse critrio
de departamentalizao so: supermercados (higiene,
limpeza, padaria, etc.) e ofcinas (eltrica e mecnica).
Observe que esta ltima uma departamentalizao
por servios, tendo em vista que a empresa oferece a
seus clientes os servios de eltrica e mecnica.
f) |er per|e6e ea per tempe
Agrupamcnto scgundo os turnos quc a organizao possui.
muito comum cm organizacs quc trabalham cm mais dc
um turno. Na gura 4.9 vocc podc obscrvar uma cmprcsa quc
trabalha cm trcs turnos.
Figura 4.9 Departamentalizao Por Perodo
q) |er amp||ta6e 6e ceatre|e ea per tamaahe ea per aaat|6a6e
Agrupamcnto scgundo o nmcro mximo dc pcssoas quc uma
unidadc organizacional podc supcrvisionar. importantc
obscrvar quc cada um dos dcpartamcntos dcscnvolvc as mcsmas
atividadcs, ou scja, a diviso c lcita somcntc para lacilitar a supcr
viso. Na gura 4.10 vocc tcm o cxcmplo dc uma cmprcsa quc
possui 3 cquipcs.
11
Figura 4.10 Departamentalizao Por Amplitude de Controle
muito comum cm cmprcsas dc tclcmarkcting ondc as mcsmas
possucm ilhas dc atcndimcnto supcrvisionadas c tambcm na
lavoura dc cortc dc cana dc acar, na qual cxistcm capatazcs
scalizando grupos cspcccos dc cortadorcs.
I.1 lstrataras |aeat|as
a) |er |re[etes
Agrupamcnto scgundo os projctos nos quais as pcssoas csto
cnvolvidas. Na gura 4.11 vocc tcm um cxcmplo dc uma cmprcsa
quc dcscnvolvc projctos cm trcs rcas dilcrcntcs.
Figura 4.11 Departamentalizao Por Projetos
ssc critcrio dc dcpartamcntalizao c comumcntc cncontrado
cm cmprcsas dc consultoria c dc dcscnvolvimcnto dc soltwarc.
|) |er Ceatres 6e |acre
Agrupamcnto scgundo os ccntros dc lucro cxistcntcs na cmprcsa.
Podc utilizar qualqucr um dos critcrios tradicionais ou inova
tivos dc dcpartamcntalizao, dividindo a cmprcsa cm, pclo
mcnos, duas unidadcs (Unidadcs dc Ncgcios) com clcvado grau
dc autonomia, como sc losscm cmprcsas isoladas. No cntanto,
a dcsccntralizao no c total porquc o sistcma nancciro, as
dcciscs cstratcgicas c as polticas lsicas pcrmancccm ccntrali
zadas (v~sooxoviios, nv:sivv, 2000, p. 24), conlormc podc scr
obscrvado na gura 4.12 a scguir.
119
0a|6a6e 4
Figura 4.12 Departamentalizao Por Centros de Lucro
Grandcs multinacionais, com divcrsas linhas dc produtos
possucm cssc tipo dc cstrutura.
Uma outra cmprcsa quc possui cssc tipo dc cstrutura organiza
cional c a !ntclbras, cmprcsa catarincnsc com scdc na Grandc
Florianpolis, ldcr latinoamcricana na labricao dc ccntrais
c aparclhos tclclnicos, quc cst dividida cm duas unidadcs dc
ncgcio indcpcndcntcs: Unidadc dc Tclcloncs (convcncionais c
scm o) c Unidadc dc Ccntrais Tclclnicas.
c) Ce|a|ar
Agrupamcnto dc pcssoas cm cquipcs multiluncionais. cntro
das cquipcs, costuma havcr uma classicao dos cnvolvidos
conlormc sua cxpcricncia c lormao.
Sua principal caractcrstica c a quasc auscncia dc cstrutura c alta
cxibilidadc (v~sooxoviios, nv:sivv, 2000, p. 25).
Figura 4.13 Estrutura Celular
11
Como a dcpartamcntalizao Por Projctos, a strutura Cclular
tambcm c habitualmcntc cncontrado cm cmprcsas dc consultoria
c dc dcscnvolvimcnto dc soltwarc.
6) |ara Nees lmpreea6|meates
Agrupamcnto scgundo os novos cmprccndimcntos quc a orga
nizao possui. Criasc uma cstrutura para atcndcr com cxclu
sividadc as dcmandas dos novos cmprccndimcntos nos quais a
organizao cst trabalhando. Tratasc dc uma cquipc rcspon
svcl pclo plancjamcnto do novo cmprccndimcnto. Quando cssc
novo cmprccndimcnto lor aprovado c cntrar cm opcrao, clc
scr translcrido para uma rca opcracional da organizao, a qual
assumir o controlc.
Figura 4.14 Departamentalizao Para Novos Empreendimentos
ssc critcrio dc dcpartamcntalizao c lrcqucntcmcntc cncon
trado cm cmprcsas voltadas para a pcsquisa c dcscnvolvimcnto dc
scus bcns c/ou scrvios.
e) Matr|c|a|
uma combinao da dcpartamcntalizao por projctos com
algum critcrio dc dcpartamcntalizao tradicional.
uma cstrutura caractcrizada pcla multiplicidadc dc comando,
ou scja, um prossional quc cstcja cnvolvido cm um projcto
cstar subordinado ao mcsmo tcmpo ao gcrcntc dc projctos c
ao scu supcrior da dcpartamcntalizao tradicional, atc quc o
projcto scja nalizado.
111
0a|6a6e 4
As atividadcs podcm scr rcalizadas dc modo:
Intercalado.
Por exemplo: uma pessoa pode trabalhar 4 dias na
semana em sua rea de origem e 1 dia na rea de
projeto;
ou contnuo.
Por exemplo: a pessoa fca trabalhando apenas na rea
de projeto at que o mesmo seja fnalizado.
m ambos os casos, ao tcrmino do projcto, os cnvolvidos
rctornam a suas atividadcs normais, ou scja, a sua rca dc
origcm.
importante que voc observe que existe mais de um
tipo de estrutura matricial: matriz balanceada, matricial
funcional e matricial projetos. O exemplo a seguir de
uma matriz balanceada, a qual divide igualmente a
autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes
funcionais (VASCONCELLOS, HEMSLEY, 2000, p. 53).
Figura 4.15 Estrutura Matricial
111
bscrvc na gura 4.15 quc os gcrcntcs dc projctos prccisam
rccrutar as pcssoas das rcas tccnicas, por isso a rcprcscntao
pontilhada.
Para fnalizar, importante que voc tenha claro que
uma organizao com estrutura tradicional tende a ser
uma organizao mais burocrtica, j uma organizao
com estrutura inovativa, busca ser uma organizao
mais orgnica.
111
0a|6a6e 4
Para car mais lcil o cntcndimcnto do contcdo dcsta
quarta unidadc, rcalizc as atividadcs dc autoavaliao.
Para tal, lcia os cnunciados com atcno c rcsponda as
qucstcs quc a scguir:
1. cscrcva, com suas palavras, o quc c organizao cstratcgica.
2. scolha uma das varivcis (cstratcgia, tccnologia, ambicntc
cxtcrno c cstrutura organizacional) c cxpliquc qual a intcrdcpcn
dcncia cntrc cla c a luno organizao.
114
3. !dcntiquc as caractcrsticas abaixo com um 8 sc rcprcscntar
uma particularidadc da organizao burocrtica c com um sc
rcprcscntar uma caractcrstica da organizao orgnica.
1) ( ) Alto grau dc lormalizao dc proccdimcntos,
2) ( ) Tomada dc dcciso dcsccntralizada, oricntada pclas
polticas gcrais dc gcsto,
3) ( ) Trabalho lracionado c scgmcntado,
4) ( ) Tudo c rcgido pcla obcdicncia a autoridadc supcrior,
5) ( ) Cada luncionrio c um cspccialista no scu cargo,
6) ( ) Colaborador gcncralista com uma slida cspccializao,
7) ( ) lcvada prcvisibilidadc do comportamcnto humano.
5. Associc cada tipo dc cstrutura organizacional, conlormc
indicao abaixo, as caractcrsticas corrcspondcntcs.
(1) Estrutura Funcional. (2) Estrutura por Produto.
(3) Estrutura Matricial. (4) Estrutura por Cliente.
(5) Estrutura por rea Geogrfca. (6) Celular.
( ) Caractcrizasc pclo agrupamcnto dc pcssoas cm cquipcs
multiluncionais.
( ) Caractcrizasc pcla rcunio, cm uma mcsma unidadc dc
trabalho (diviso), dc todos os rccursos cnvolvidos com um
produto ou um grupo dc produtos rclacionados.
( ) Justicasc pcla ncccssidadc dc proximidadc com as carac
tcrsticas da rcgio, olcrcccndo atcndimcnto dilcrcnciado
c/ou uma cquipc capacitada para atcndcr cada uma das
rcgics.
( ) A cstrutura c rcsultantc da combinao simultnca dc dois
tipos dilcrcntcs dc cstrutura, caractcrizandosc pcla multi
plicidadc dc comando.
( ) Cada unidadc/sctor, ncssc tipo dc cstrutura, corrcspondc a
uma luno principal.
( ) Ncssc tipo dc cstrutura, cada gcstor da unidadc c cncarrc
gado dc um conjunto dc produtos/scrvios cspcccos a um
tipo dc clicntc para os quais sc dcstinam.
11
0a|6a6e 4
!|atese 6a aa|6a6e
Ncsta quarta unidadc, na qual vocc aprcndcu a rcspcito
da organizao cstratcgica cm cmprcsas dc varcjo c dc
scrvios, vocc cstudou quc:
organizar cstratcgicamcntc c o proccsso dc arrumar c alocar
os rccursos humanos, matcriais c nancciros da organizao,
dcnindo autoridadc c rcsponsabilidadc, a m dc atingir os
objctivos traados no plancjamcnto cstratcgico,
a partir da luno organizao, cada cmprcsa, dcpcn
dcndo dc suas cstratcgias, dc suas tccnologias c ainda dc
scu ambicntc cxtcrno, quc so os condicionantcs dc uma
cstrutura organizacional, monta cstruturas dilcrcntcs,
uma cstrutura organizacional c composta por sistcmas
dc autoridadc, rcsponsabilidadc, tomada dc dcciscs c
comunicacs,
cxistcm divcrsos lormatos organizacionais quc variam
dcntro dc um continuum cntrc a organizao burocrtica
c a organizao orgnica,
dcpartamcntalizao c o agrupamcnto dc atividadcs,
pcssoas, matcriais c cquipamcntos cm unidadcs organi
zacionais, scgundo critcrios dc homogcncidadc,
cxistcm divcrsos critcrios dc dcpartamcntalizao,
uma organizao podc utilizar um ou mais critcrios dc
dcpartamcntalizao,
dc acordo com os critcrios dc dcpartamcntalizao utili
zados, uma cstrutura organizacional podc scr classicada
como tradicional ou inovativa.
Agora, vocc j cst apto a passar para a quinta unidadc. A dirco
cstratcgica vcm a!
11
!a||a ma|s
Para aprolundar scu conhccimcnto a rcspcito das cscolas dc
cstratcgia cmprcsarial, lcia o livro:
M!NTZ8RG, Hcnry, AHLSTRAN, 8rucc, LAMPL,
Joscph. Safri de estratgia: um rotciro pcla sclva do plancja
mcnto cstratcgico. Porto Alcgrc: 8ookman, 2000.
Para obtcr maiorcs inlormacs a rcspcito
dcssc livro accssc o scguintc cndcrco clctr
nico:
http://shopping.tcrra.com.br/artmcd/product.asp:dc
pt5Fid-&pl5Fid-25674&tpccid-K39P0L6KS8
M8M\6FRCJ3P9GCTG24
Leitura complementar: A scguir vocc tcr
a oportunidadc dc lazcr a lcitura dc um tcxto quc cngloba os
conhccimcntos obtidos ncsta quarta unidadc c ainda os da
scgunda unidadc a rcspcito do ciclo dc vida das organizacs.
11I
0a|6a6e 4
lstrataraa6e a ||rma lmpreea6e6era
Em algum momento, o empreendedor bem-
sucedido descobre que no pode fazer tudo
sozinho. Mais pessoas devem ser contrata-
das. O empreendedor deve decidir qual o
arranjo estrutural mais apropriado para rea-
lizar as atividades da frma de forma efcaz.
Sem algum tipo de organizao estrutural
adequada, o empreendimento pode ver-se
em uma situao catica em pouco tempo.
Em frmas pequenas, a estrutura da orga-
nizao tende a desenvolver-se com
pouco planejamento consciente por
parte do fundador ou proprietrio. Em
sua maioria, elas parecem uma estrutura
simples. medida que o empreendimento
cresce e o proprietrio ou fundador acha
cada vez mais difcil continuar sozinho,
mais empregados so acrescentados para
desempenhar certas funes ou tarefas
que o empreendedor j no consegue
mais realizar. Estes indivduos tendem a
continuar fazendo as mesmas funes
medida que a empresa amadurece. Assim
surge a estrutura funcional, na qual cada
um ou a maior parte dos aspectos funcio-
nais do empreendimento como conta-
bilidade, marketing, recursos humanos
e assim por diante controlado por
um administrador. E normal que esta
estrutura funcional se desenvolva gradual-
mente, em vez de ser criada em um nico
movimento rpido.
Com a evoluo no sentido de uma estru-
tura mais explcita, vem um conjunto
inteiramente novo de desafos para o
empreendedor. Subitamente, ele tem que
delegar a autoridade e a responsabilidade
operacional para outros. Isto uma das
coisas mais difceis para um empreende-
dor deixar outra pessoa tomar as deci-
ses. Afnal de contas, raciocina ele, como
algum pode conhecer esse negcio to
bem quanto eu? Alm disso, o que funcio-
nava na atmosfera razoavelmente informal
e fexvel agora no acontece mais.
Muitos empreendedores esto muito
preocupados em manter a atmosfera de
empresa pequena, mesmo quando suas
organizaes evoluem no sentido de arran-
jos estruturais mais elaborados.
No entanto, uma organizao estruturada
no implica ter que desistir da fexibili-
dade, da adaptabilidade e da liberdade.
Na verdade, muitos dos projetos organi-
zacionais mais recentes, como a estrutura
baseada em equipes e a organizao sem
fronteiras, so particularmente apropria-
dos s frma pequenas.
Os projetos e arranjos fuidos dessas estru-
turas contemporneas podem dar frma
empreendedora tanto a abertura quanto a
rigidez das quais ela precisa.
Fonte: ROBBINS, S., COULTER, M. Adminis-
trao. Rio de Janeiro, Prentice-Hall do Brasil,
1998, p.226.
Entender o que direo estratgica;
diferenciar autoridade, poder e liderana;
compreender a importncia da delegao e da
tomada de deciso para a funo direo;
visualizar como pode ser feita a implementao de
um planejamento.
||aae 6e esta6e
Seo 1 O que direo estratgica?
Seo 2 Autoridade Poder
Seo 3 O que liderana?
Seo 4 Como realizar a delegao?
Seo 5 Como fazer a tomada de decises?
Seo 6 Como implementar o planejamento
estratgico desenvolvido?
UNIDADE 5
Direo estratgica
em empresas de
varejo e de servios 5
11
Na unidadc antcrior, vocc cstudou a luno organi
zao c como as cmprcsas dc varcjo c dc scrvios
a utiliza para alcanarcm o objctivo traado
antcriormcntc, no plancjamcnto cstratcgico.
Ncstc momcnto, vocc passar a cstudar
a luno dirco, a m dc quc o quc loi
plancjado c organizado possa scr, clctivamcntc,
colocado cm prtica.
Convidoo a aprcndcr a dar dirco a cmprcsa!
!l(k0 1
0 ae 6|ree estratq|ca!
Apcsar dc vocc, juntamcntc com sua cquipc, tcr dcscnvolvido
um plancjamcnto c cstruturado sua cmprcsa para quc o quc loi
plancjado possa scr atingido, ainda sua luno dc gcstor no
chcgou ao m. Ncstc momcnto, vocc dcvcr cstar ainda mais
prcscntc para podcr coordcnar c dar dirco ao plancjamcnto
cstratcgico dcscnvolvido, c implcmcntlo.
importantc quc vocc tcnha claro quc:
Direcionar estrategicamente o processo de infuenciar,
dirigir e motivar as pessoas a realizarem suas atividades.
111
0a|6a6e
Aqui, motivao a chave do negcio, c vocc sc dcparar com
clcmcntos lundamcntais para dar dirco a cmprcsa.
A tomada dc dcciso, um dos aspcctos principais da luno
dirco, cstar prcscntc no scu diaadia para quc vocc dccida,
|er exemp|e:
qual a melhor fonte de poder a ser utilizada;
que tipo de lder dever ser;
em delegar ou no a autoridade; e
de que forma dever implementar o planejamento
estratgico desenvolvido.
!l(k0 1
kater|6a6e |e6er
A dirco dc uma organizao podc scr dada, utilizandosc da
autoridadc c do podcr
Autoridade o direito que uma pessoa tem em
infuenciar outra, em virtude do cargo que ocupa.
Poder a capacidade que uma pessoa tem em infuen-
ciar outra.
m ambos os casos, dcvcsc cntcndcr quc a inucncia c uma
ao quc causa mudana na lorma dc agir dc uma pcssoa.
bscrvc quc a autoridade sempre legtima, ou scja, advcm dc
um cargo ocupado. J o podcr, podc ou no advir dc um cargo.
|er exemp|e:
O poder que um colega de trabalho tem sobre o modo
de agir de um outro.
111
1.1 0aa|s se es t|pes 6e aater|6a6e!
Um gcstor podc usar trcs tipos dc autoridadc:
Autoridade de linha: c aqucla quc um supcrior tcm sobrc
scus subordinados imcdiatos.
Gerente de Recursos Humanos sobre o Auxiliar de
Recursos Humanos.
Autoridade de assessoria: nquanto a autoridadc dc
linha podc cxigir quc algo scja cxccutado, a autoridadc
dc asscssoria somcntc podc aconsclhar, rccomcndar ou
propor. xistcm dois tipos dc autoridadc dc asscssoria:
1) A autoridadc quc uma asscssoria tcm sobrc o pcssoal
dc linha.
Assessoria de Qualidade sobre o Gerente de Servios,
quando prope a este, que sejam realizadas supervi-
ses/avaliaes mais freqentes nas prestaes de ser-
vios. Observe que sua sugesto, se aceita pelo Gerente
de Servios, afetar funcionrios subordinados a este.
2) A autoridadc quc um cspccialista tcm sobrc o pcssoal
dc linha.
Gerente de Recursos Humanos sobre a Administrao
Geral, quando recomenda a esta, um percentual de
ajuste sobre os salrios de todos os colaboradores da
empresa. Mais uma vez, a deciso cabe a Administrao
Geral.
111
0a|6a6e
Autoridade funcional: ocorrc quando uma asscssoria ou
cnto um cspccialista tcm o dircito dc dar ordcns dirctas
sobrc o pcssoal dc linha. Portanto, cxistcm dois tipos dc
autoridadc luncional, quais scjam:
1) A autoridadc quc uma asscssoria tcm sobrc o pcssoal
dc linha.
Assessoria de Qualidade sobre os subordinados do
Gerente de Servios (Equipe Prestadora de Servios),
quando informa diretamente aos referidos subordina-
dos, que devero ser realizadas supervises/avaliaes
mais freqentes nos servios prestados.
2) A autoridadc quc um cspccialista tcm sobrc o pcssoal
dc linha.
Gerente de Recursos Humanos sobre os funcionrios
da organizao quando determina que todos tero que
participar de um programa de capacitao.
Todos os cxcmplos quc loram aprcscntados podcm scr mclhor
visualizados no organograma a scguir (gura 5.1).
Figura 5.1 Organograma
114
1.1 0aa|s se as feates 6e pe6er!
De acordo com o estudo clssico de French e Raven,
existem cinco fontes de poder:
1. Poder legtimo: sinnimo de autoridade, ou seja,
o direito que uma pessoa tem em exercer infuncia
sobre outra devido ao cargo que ocupa.
2. Poder de recompensa: a capacidade que uma
pessoa tem em recompensar outra por ordens cumpridas.
3. Poder coercitivo: a capacidade que uma pessoa
tem em punir outra por ordens no cumpridas.
4. Poder de competncia: e a capacidade que uma
pessoa tem em infuenciar outra pela crena de que sua
capacidade, conhecimento ou competncia seja superior.
5. Poder de referncia: a capacidade que uma
pessoa tem em infuenciar outra pelo desejo do
infuenciado em ser parecido com o infuenciador ou
ento por se identifcar com o mesmo.
Nas cmprcsas dc varcjo c dc scrvios, c muito comum quc sc laa
uso dc todos os tipos dc podcr, c vocc, luturo gcstor, dcvc cstar
atcnto para podcr diagnosticlos cntrc scus colaboradorcs, c
tambcm para sabcr cm quc situao c sobrc qucm ou quc grupo
dcvcr utilizlos, a m dc alcanar os objctivos traados no
plancjamcnto cstratcgico.
Ao contrrio do quc sc possa pcnsar, c do tcrmo quc, colo
quialmcntc, c utilizado como algo ncgativo, o podcr podc
trazcr inmcros bcnclcios a cmprcsa c as pcssoas quando bcm
cmprcgado.
|er exemp|e, sapeaha ae...
...a sua empresa j tenha desenvolvido um planeja-
mento estratgico, j se reorganizou, defnindo aes
para todas as pessoas da organizao, mas, mesmo
assim, ainda no est conseguindo ver os envolvidos
no processo entusiasmados. O que fazer?
11
0a|6a6e
Por que no utilizar a funo direo e especialmente
as fontes de poder para dar uma animada na empresa?
Acompanhc a scguir cxcmplos dc como vocc podc aplicar cada
tipo dc podcr:
Por exemplo, voc, como gestor, poderia utilizar o
seu poder legtimo (ou autoridade) para marcar uma
reunio com todos os envolvidos. Como voc o gestor
do negcio, e, portanto, possui um cargo hierrquico
superior a de seus colaboradores, muito provvel que
esse tipo de poder seja bem aceito e, portanto, seus
colaboradores tendero a comparecer reunio.
Durante a reunio, voc pode
defnir, juntamente com os
participantes, como podero ser
utilizadas as demais fontes de poder
na empresa.
poder de recompensa podcr scr utilizado como lontc moti
vacional aos quc alcanarcm suas mctas, ou cm grupo, ou indivi
dualmcntc. cssa lorma, vocc podcr cstipular prcmiacs cm:
dinhciro,
privilcgios (dia dc lolga, viajcm, dcntrc outros),
rcconhccimcnto (luncionrio ou cquipc dcstaquc), c
promocs.
scmprc bom lcvar cm considcrao quc o quc motivar um
grupo ou um indivduo, no ncccssariamcntc, motivar outro, c
quc o gcstor dcvcr cstar atcnto a isso.
poder coercitivo, por outro lado, podcr scr utilizado como
uma lorma dc punir aquclc(s) quc no alcanar(cm) as mctas
cstipuladas, rctirando as prcmiacs quc loram dadas ou ainda
dcixando claro quc no scro distribudas prcmiacs aos quc no
alarcm suas mctas. A idcia da utilizao dcstc podcr no c a dc
amcdrontar a pcssoa, mas sim dc lazcr com cla sc sinta um pouco
prcssionada c sc mcxa para alcanar suas mctas.
As fontes de poder, portanto,
podem ser vistas como meio de
motivar as pessoas, ou seja, de
induzi-las a atingir objetivos
organizacionais, enquanto
tentam atingir seus objetivos
pessoais.
11
muito comum obscrvarmos cssc tipo dc podcr scndo utilizado
nas organizacs dc lorma antictica. Pcnso quc vocc j ouviu lalar
dc pcssoas quc asccndcram cm suas carrciras, ou quc dcrrubaram
colcgas dc trabalho com amcaas c chantagcns.
poder de competncia podcr scr utilizado por todos aquclcs
quc, rcconhccidamcntc, so lcras no assunto. No cntanto, c
scmprc intcrcssantc quc o gcstor dc uma mozinha c coloquc
cssas pcssoas como ldcrcs ou cnto como mcmbros dc uma
cquipc rcsponsvcl cm alcanar mctas cujas atividadcs cnvolvam
scu indiscutvcl conhccimcnto a rcspcito do assunto.
J o poder de referncia dcpcndc do cstilo ou da pcrsonali
dadc daquclc quc o dctcm, scndo convcnicntc colocar na mcsma
cquipc pcssoas quc sc idcntiqucm ou quc achcm o mximo
o ldcr dc sua cquipc. uma tarcla das mais complicadas, mas
quc vocc, como gcstor, podcr rcalizla, utilizando scu lccling,
ou scja, sua intuio cm caar cclcbridadcs. As pcssoas bcm
succdidas ou mais cxpcricntcs tcndcm a tcr cstc tipo dc podcr, o
dc rclcrcncia.
Stoner e Freeman (1999) lembram que o poder sempre
causa sentimentos ambivalentes, visto que ao mesmo
tempo uma pessoa pode admirar ou cobiar o poder
de outra que o detm. Por outro lado, preciso cautela
ao utiliz-lo e tambm uma boa percepo para poder
identifc-lo em uma empresa.
podcr tcndcr a scr scmprc bcncco, mcsmo quc cstcjamos
lalando do podcr cocrcitivo, quando utilizado dc lorma a
conciliar os objctivos individuais, com os do grupo c ainda com
os da cmprcsa, rcspcitando o scr humano. cssa c uma tarcla
para um Supcr Gcstor.
Kotter (apud STONER, FREEMAN, 1999) afrma que os
gestores que exercem o poder com sucesso:
mantm suas aes coerentes com as expectativas
das pessoas;
utilizam a fonte de poder mais apropriada para cada
situao, pessoa ou grupo, visto que reconhecem os
custos, riscos e benefcios de cada tipo de poder;
11I
0a|6a6e
sabem que cada uma das fontes de poder possui seus
mritos;
buscam papis (cargos) lhes permitam desenvolver e
usar as fontes de poder;
sentem-se confortveis usando o poder.
!l(k0 1
0 ae ||6eraaa!
Agora que voc j tem claro os conceitos de autori-
dade e poder, que tal voc passar a estudar um outro
aspecto importante da funo direo que o de lide-
rana?
conccito dc lidcrana cst muito prximo do conccito dc
dirco cstratcgica, tcndo cm vista quc:
Liderana o processo de infuenciar as atividades indi-
viduais ou grupais para o alcance de objetivos.
bscrvc quc, assim como a dirco cstratcgica, a lidcrana c um
proccsso quc utiliza as lontcs dc podcr. Mas cnto, o quc dilcrc
uma da outra:
A dirco advcm dc um cargo, c scmprc laz uso do podcr
lcgtimo (ou autoridadc) c tambcm, sc ncccssrio, das outras
lontcs dc podcr. J a lidcrana podc ou no lazcr uso do podcr
lcgtimo. Podcm surgir ldcrcs cm grupos ondc todos os mcmbros
possucm o mcsmo cargo, por cxcmplo.
O importante que voc lembre que no h como
ser um gestor efcaz sem ser um lder efcaz, ou seja, a
funo direo depende da capacidade de liderana do
gestor. Em contrapartida, ser um gestor envolve muito
mais do que ser um lder, pois, alm da funo direo,
ele tambm ter que fazer uso das funes planeja-
mento, organizao e controle.
11
mbora possuam vrias tcorias dc lidcrana, uma classicao
bastantc utilizada c podcsc dizcr clssica, c dc Lcwin, quc dividc
os ldcrcs scgundo a lorma com quc lazcm uso da lidcrana, cm
trcs tipos bsicos dc ldcrcs. So clcs:
lder autocrtico: ou tambm chamado de autoritrio,
aquele que centraliza a autoridade e toma todas as
decises, limitando a participao de seus liderados;
lder democrtico: aquele que envolve seus lidera-
dos no processo de tomada de decises, trabalhando
em equipe; e
lder laissez-faire: aquele que deixa seus liderados
tomarem as decises, sem muita direo.
No cntanto, cxistcm traos comuns quc caractcrizam os ldcrcs,
conlormc o quadro 5.1 a scguir.
1. Disposio: Os lderes mostram um grande nvel de esforo. Eles
possuem um desejo de realizao relativamente elevado, so ambi-
ciosos, tm muita energia, so incansavelmente persistentes em suas
atividades e mostram iniciativa.
2. Desejo de liderar: Eles possuem um forte desejo de infuenciar e
liderar outros. Demonstram a disposio de assumir responsabilidade.
3. Honestidade e integridade. Eles constroem relaes de confana
com seus seguidores sendo sinceros e confveis e mostrando alta
coerncia entre o discurso e a prtica.
4. Autoconfana. Os seguidores procuram nos lderes a ausncia da
insegurana. Assim, eles precisam mostrar autoconfana de modo a
convencer os liderados do acerto dos objetivos e decises.
5. Inteligncia. Os lderes precisam ser sufcientemente inteligentes
de forma a reunir, sintetizar e interpretar grande volume de informa-
es; e estar aptos a criar vises, resolver problemas e tomar decises
corretas.
6. Conhecimento relacionado ao trabalho. Os lderes efcazes
possuem um grande conhecimento relacionado empresa, indstria
e a assuntos tcnicos. O conhecimento profundo permite que eles
tomem decises esclarecidas e compreendam as implicaes dessas
decises.
Fonte: Kirkpatrick e Locke (apud ROBBINS, COULTER, 1998, p. 361).
Quadro 5.1 Seis traos que distinguem os lderes dos no lderes
119
0a|6a6e
!l(k0 4
Ceme rea||tar a 6e|eqae!
\occ sc lcmbra quando cstudou na scgunda unidadc o ciclo
dc vida das organizacs: Pois c, a tcrccira lasc do ciclo c a dc
dclcgao, ondc, incvitavclmcntc, o gcstor dcvc abrir mo dc
muitas dc suas rcsponsabilidadcs, dclcgando partc dc sua autori
dadc. Portanto, a dclcgao c o proccsso dc atribuir a um subor
dinado autoridadc pcla rcalizao dc atividadcs cspcccas. a
m outras palavras:
Delegar transferir o poder legtimo (autoridade) de
um superior para seu subordinado.
Ao assumir cssa autoridadc, o subordinado tcr novas rcsponsabi
lidadcs.
bscrvc quc a dclcgao cst intimamcntc ligada com a dcsccn
tralizao da autoridadc na organizao, uma vcz quc
A descentralizao demonstra o quanto de poder leg-
timo (autoridade) foi passado de um nvel hierrquico
superior para os demais nveis hierrquicos.
Uma organizao altamcntc ccntralizada c aqucla cuja conccn
trao do podcr c da autoridadc cst nas mos do gcstor ou cnto
no nvcl cstratcgico. Por outro lado, uma organizao altamcntc
dcsccntralizada c aqucla quc distribui o podcr c a tomada dc
dcciso cm todos os nvcis da organizao.
Ncstc momcnto, porcm, vocc podc cstar sc pcrguntando: clcgar
para quc:
Observe que a autoridade
delegvel, j a responsabilidade
no!
14
0e|eqa-se para ae:
sc possa dcscnvolvcr novas c dcsaadoras atividadcs
(busca dc oportunidadc, monitorao intcrna c cxtcrna,
dcntrc outras), voltandosc para a cccia das cmprcsas,
a tomada dc dcciscs cstcja mais prxima do cxccutor,
a tomada dc dcciscs scja mais rpida, tcndo cm vista
quc, ao surgir o problcma, o prprio cxccutor possa
rcsolvclo,
a autoconana c a iniciativa dos subordinados scjam
clcvadas, c
os colaboradorcs aprcndam c sc dcscnvolvam para
assumir, sc ncccssrio, novas rcsponsabilidadcs no luturo.
A dclcgao talvcz scja uma das dcciscs mais dilccis dc scrcm
tomadas pclo gcstor, por razcs, tais como:
acrcditar quc somcntc clc c capaz dc cxccutar, com
cccia, dctcrminadas atividadcs,
pcnsar quc a dclcgao dcmandar muito tcmpo cm
capacitao,
tcmor dc quc scu subordinado dcscnvolva as atividadcs
com cccia supcrior, amcaando sua posio, c
scnsao dc pcrda dc podcr.
Para delegar, necessrio que, primeiro, a barreira
de resistncia seja ultrapassada, e ainda, na viso de
Stoner e Freeman (1999), que o gestor:
analise a cultura organizacional, as exigncias e as
capacidades de seus subordinados;
decida quais tarefas devem ser delegadas e quem
deve receber a delegao;
oferea apoio para ajudar seus subordinados a
tomarem suas decises;
realmente esteja disposto a dar liberdade aos seus
subordinados para tomarem suas decises, mesmo
que essas venham a ser diferentes das que ele usual-
mente escolheria; e
encoraje seus subordinados a tomarem suas decises,
deixando claro que foram escolhidos pela compe-
tncia que possuem, e que devem acreditar em suas
capacidades.
141
0a|6a6e
Podcsc acrcsccntar, tambcm, quc as barrciras a dclcgao podcm
scr supcradas mclhorando a comunicao cntrc os nvcis hicrr
quicos, capacitando os colaboradorcs, cstabclcccndo controlc
sobrc as dcciscs tomadas como lorma dc mclhoria contnua,
dcntrc aspcctos.
Stoner e Freeman (1999) chamam a ateno para o que
no delegao. (conforme colocado no quadro 2 a
seguir)
1. No abdicao: no simplesmente uma questo de designar tra-
balhos para as pessoas e mandar que elas os realizem. Quando utili-
zada essa abordagem raramente se alcana os resultados pretendidos
ou esperados pelo administrador. As pessoas que recebem esse tipo
de delegao so postas numa situao de importncia secundria no
fnal do trabalho.
2. No abandono da responsabilidade do administrador.
3. No signifca que o administrador perde o controle.
4. No signifca que o administrador evita tomar decises: o adminis-
trador que delega continua tomando decises. O ponto importante
que ele pode se concentrar nas decises e nas questes de maior
importncia, e deixar que os subordinados tomem determinadas deci-
ses que s o contato direto com o problema permite.
Fonte: Stoner e Freeman (1999, p. 261)
Quadro 5.2 O que a delegao no
!l(k0
Ceme fater a tema6a 6e 6ec|ses!
A todo o momcnto no scu diaadia vocc toma dcciscs.
csdc a mais corriqucira: m quc rcstaurantc almoar: Atc
uma dcciso quc podcr alctar toda sua vida: - Devo dizer sim ou
no ao Juiz de Paz?
!ndcpcndcntc do tipo dc dcciso quc scr tomada, vocc, primci
ramcntc, tcndc a vcricar quais so os custos c os bcnclcios da
dcciso. qualqucr tomada dc dcciso cnvolvcr riscos.
141
m uma organizao isso no c dilcrcntc. , portanto, como vocc
dcvc tcr obscrvado, a luno dirco no c to simplcs assim dc
scr cxcrcida dcvido as inmcras dcciscs quc dcvcm scr tomadas
pclo gcstor. Por cssc motivo, c importantc quc vocc saiba quc
Tomada de deciso o processo de identifcar pro-
blemas e/ou oportunidades visando escolha de um
curso de ao.
Mas, o que um problema?
Um problcma dcvc scr cntcndido como algo quc podc dicultar
o alcancc dos objctivos traados, podcndo scr:
Um dcsvio cm rclao ao dcscmpcnho da cmprcsa.
Queda no faturamento.
Um dcsvio cm rclao ao quc loi plancjado.
Atraso no cumprimento de determinada meta.
Uma diculdadc trazida por outras pcssoas.
Reclamao do modo de agir de certo colaborador.
Uma mudana ambicntal.
Colocao por um concorrente de um novo produto no
mercado.
141
0a|6a6e
E, o que uma oportunidade?
Uma oportunidadc dcvc scr cntcndida como algo quc podc
proporcionar a cmprcsa, a oportunidadc dc supcrar os objctivos
traados, podcndo scr:
Um dcsvio cm rclao ao dcscmpcnho da cmprcsa.
Aumento do faturamento.
Um dcsvio cm rclao ao quc loi plancjado.
Antecipao no cumprimento de determinada meta.
Uma novidadc trazida por outras pcssoas.
Informao at ento desconhecida, sobre a capaci-
dade de determinado colaborador, em desenvolver
alguma atividade necessria para atingir os resultados
esperados.
Uma mudana ambicntal.
A quebra do contrato entre um concorrente e um
potencial cliente.
E o que um gestor deve fazer diante de um problema
e/ou oportunidade?
144
Primciramcntc, clc dcvc vcricar sc o problcma c/ou a oportu
nidadc c dc sua compctcncia, sc podc scr dclcgado(a), ou cnto,
sc dcvc scr atribudo(a) a uma hicrarquia supcrior. Sc lor dc
sua compctcncia, c sc convicr, podc compartilhar sua rcsponsa
bilidadc com as pcssoas quc scro alctadas pclo curso dc ao
cscolhido, dc modo quc cstas tambcm possam scr c scntircmsc
cnvolvidas. No cntanto, a rcsponsabilidadc nal pcla tomada dc
dcciso c por sua implicao c c scr do gcstor ncstc caso.
c qualqucr lorma, c a qucm compctir o problcma c/ou a oportuni
dadc, uma dcciso dcvc scr tomada. Para tanto, loi atc mcsmo dcscn
volvido um modclo, o chamado modclo racional dc tomada dc
dcciso, dividido cm quatro cstgios, conlormc a gura 5.2 a scguir.
1. lxam|aar a s|taae
|ea|r e jre||em+
e/ea + ejertaa|a+ae
||+ae.t|c+r +. c+a.+.
|aeat|c+r cea.e|aea-
c|+. a+ aec|.1e
1. Cr|ar a|teraat|as
|a.c+r +|tera+t|.+.
N1e +.+||+r +|aa+
1. ka||ar as a|teraa-
t|as e se|ec|eaar a
me|her
|.+||+r +. +|tera+t|.+.
|.ce||er + me||er
+|tera+t|.+
1. |mj|emeat+r e mea|-
ter+r + aec|.1e
||+aej+r + |mj|emea-
t+1e
|mj|emeat+r e j|+ae
Mea|ter+r + |mj|e-
meat+1e e l+ter e.
+ja.te. aece..1r|e.
Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1999, p. 186).
Figura 5.2 Processo Racional de Tomada de Deciso
quc c importantc obscrvar ncssc modclo c quc clc c bastantc
complcto c quc c muito til para dcciscs quc cnvolvcm
problcmas c/ou oportunidadcs incomuns c signicativos(as),
ou scja, quc podcm causar grandc risco ou cnto mudanas na
cmprcsa.
J problcmas c/ou oportunidadcs mais corriquciros(as), muitas
vczcs, podcm scr tratados(as) scguindosc as polticas c as normas
da cmprcsa, scm quc scja ncccssrio utilizar o modclo racional dc
tomada dc dcciso.
H ainda problcmas c/ou oportunidadcs cujos cursos dc ao no
podcm scr minuciosamcntc cstruturados c quc cnvolvcm muito
mais a intuio do quc o raciocnio lgico.
importante que voc saiba que, independente do
modo como o gestor tomar a deciso, o fundamental
que ela esteja apoiada em informaes consistentes.
14
0a|6a6e
!l(k0
Ceme |mp|emeatar e p|aae[ameate
estratq|ce 6eseae||6e!
proccsso dc implcmcntao do plancjamcnto cstratcgico podc
scr dcagrado dc divcrsas manciras, dcntrc outras:
cm uma rcunio com todos cnvolvidos,
cm uma rcunio apcnas com os nvcis supcriorcs c postc
riormcntc dcstcs com os scus subordinados, ou
cm uma conlratcrnizao lora da cmprcsa.
importantc tambcm quc o rcsponsvcl ou os rcsponsvcis pcla
implcmcntao scjam pcssoas cxvcis c quc tcnham quatro habi
lidadcs dilcrcntcs, conlormc sugcrido por 8onoma (apud ovv:o,
vv:vv, 1993). Quais scjam:
habilidade de interao: capacidadc dc cntcndcr o scnti
mcnto dos dcmais para podcr ncgociar c gcrcnciar o
comportamcnto das pcssoas,
habilidade de alocao: capacidadc dc visualizar a
mclhor distribuio dos rccursos para a implcmcntao
do plancjamcnto cstratcgico dcscnvolvido,
habilidade de monitorao: capacidadc cm tomar
dcciscs rpidas c ccazcs para a corrco dc problcmas
ou oportunidadcs quc possam surgir,
habilidade de organizao: capacidadc dc criar rcdcs dc
rclacionamcnto (organizao inlormal) quc possam scrvir
para dctcctar problcmas ou oportunidadcs c corrigir as
lalhas.
14
8rodwin c 8ourgcois (apud ovv:o, vv:vv, 1993) chcgaram a
dcscnvolvcr cinco abordagcns dc implcmcntao, com basc cm
divcrsos cstudos rcalizados. m cada abordagcm, ca cvidcntc a
utilizao dc dilcrcntcs lormas dc gcsto cstratcgica, dc acordo
com o cstilo dc cada gcstor. So clas:
1. Abordagcm do Comandantc,
2. Abordagcm da Mudana rganizacional,
3. Abordagcm Colaborativa,
4. Abordagcm Cultural, c
5. Abordagcm Crcsccntc.
No quadro 5.3 a scguir, vocc podcr visualizar a comparao
cntrc as cinco abordagcns.
Abordagem
|ater Cemaa6aate Ma6aaa Ce|a|erat|a Ca|tara| Cresceate
teme +. met+. .1e
aea|a+.
||t+a+. ae c|m+ ||t+a+. ae c|m+ Neec|+a+.
aeatre a+ +|t+
||er+r|a|+
|m|at|a+. a+
ca|tar+
|ec|+r+a+.
.++meate ae
c|m+, rea+a+.
ae |+|\e
0 |ae e .ace..e
ae j|+aej+meate
e |mj|emeat+1e
.|a|c+
m |em j|+ae
.e ja|+ae je|e.
cr|ter|e. eceae-
m|ce.
0r+a|t+1e e
e.tratar+ |ae
cem||a+m cem
+ e.tr+te|+
m j|+ae
+ce|t1.e| cem
+mj|e +je|e
+am|a|.tr+t|.e
m e\erc|te ae
|mj|emeat+-
aere. ecaj+ae.
|.tr+te|+.
.e||a+. cem
c+mjeee. jer
tr1. ae|+.
|+tere. |ae .1e
cea.|aer+ae. ae
j|+aej+meate
|ceaem|ce. |ceaem|ce. e
je||t|ce.
|ceaem|ce.,
.ec|+|. e
je||t|ce.
|ceaem|ce. e
.ec|+|.
|ceaem|ce.,
.ec|+|., je||t|ce.
e cemjert+-
meat+|.
N|.e| ae e.lere a+
er+a|t+1e aar+ate
() e j|+aej+meate e
(z) + |mj|emeat+1e
() |+|\e
(z) N/|
() |+|\e
(z) ||te
() ||te
(z) |+|\e
() ||te
(z) |+|\e
() ||te
(z) |+|\e
N|.e| ae cea|ec|-
meate ae e.ter j+r+
e .ace..e a+ |mj|e-
meat+1e
||te ||te Meaer+ae |+|\e |+|\e
N|.e| ae jeaer ae
e.ter j+r+ |mjer
am j|+ae aet+||+ae
ae |mj|emeat+1e
||te ||te Meaer+ae Meaer+ae Meaer+ae
Fonte: adaptado de Certo e Peter (1993, p. 180-181).
Quadro 5.3 As cinco abordagens de implementao
14I
0a|6a6e
.1 k a|er6aqem 6e Cemaa6aate
Ao adotar cssa abordagcm, o gcstor conccntrasc no plancja
mcnto, lormulandoo sozinho ou cnto, supcrvisionando uma
cquipc quc o laa. Cabc aos subordinados apcnas a implcmcn
tao do quc loi dcscnvolvido, o quc podc provocar rcsistcncia c
dcsmotivao.
Observe que existe uma clara diferenciao entre o
planejador e o implementador.
uma mancira bastantc comum c clctiva dc dcscnvolvimcnto
c implcmcntao dc plancjamcntos cm organizacs pcqucnas
c com ambicntc cstvcl. Como tambcm quando o gcstor tcm o
pcrl dc ldcr autocrtico, lazcndoo scntirsc podcroso.
.1 k a|er6aqem 6a Ma6aaa 0rqaa|tac|eaa|
Aqui, mais uma vcz, o plancjamcnto c dcnido pclo gcstor, o quc
podc ocasionar os mcsmos problcmas motivacionais. No cntanto,
sua implcmcntao c bastantc dilcrcntc, uma vcz quc o gcstor c
cnvolvido c rcsponsvcl pcla mcsma.
Toda a cmprcsa, sc ncccssrio, podcr scr altcrada para quc o
alcancc do quc loi plancjado possa scr atingido, o quc podc
acarrctar um grandc problcma cm cmprcsas com ambicntc
mutvcl, visto quc uma altcrao dc cstratcgia rcsultaria cm uma
ncccssidadc dc mudana organizacional, c uma manobra dcssc
tipo dcmoraria muito tcmpo.
.1 k a|er6aqem Ce|a|erat|a
Ncssa abordagcm, o dcscnvolvimcnto do plancjamcnto c
conduzido pclo gcstor, quc coordcna uma cquipc gcralmcntc
composta por dirctorcs, quando sc tratar dc uma organizao
maior, ou cnto dc pcssoaschavc.
14
ssc tipo dc abordagcm possui vantagcns quc as duas primciras
no contcmplam:
qualidadc da inlormao, visto quc os plancjadorcs csto
mais prximos das opcracs, c
implcmcntao mais ccicntc, uma vcz quc partc dos
implcmcntadorcs tambcm dcscnvolvcu o plancjamcnto,
aumcntando o nvcl dc compromctimcnto.
Por outro lado, cla possui a dcsvantagcm dc gastar bcm mais
tcmpo cm dcscnvolvimcnto, o quc podc lcvar a organizao a
pcrdcr oportunidadcs cm ambicntcs mutvcis.
.4 k a|er6aqem Ca|tara|
Aqui, o gcstor c o condutor da organizao c no do plancja
mcnto, assumindo, clctivamcntc, sua luno dc dirco. lc guia
a cmprcsa, divulgando c propondo scu ponto dc vista sobrc a
misso global da mcsma, dcixando quc todos dcscnvolvam scus
planos dc acs. cssc modo, quando uma cstratcgia c cscolhida,
todos podcm dccidir como mclhor implcmcntla, por cxcmplo.
Salienta-se que para a utilizao dessa abordagem h a
necessidade do desenvolvimento de uma forte cultura
organizacional, a qual infuencia o comportamento de
seus membros, moldando suas crenas e valores para a
tomada de deciso.
Possui a dcsvantagcm dc consumir muito tcmpo para o dcscnvol
vimcnto do plancjamcnto c ainda dc lcvar as pcssoas a pcnsarcm
dc uma lorma bastantc homogcnia, dicultando a visualizao da
ncccssidadc dc mudana.
ssa abordagcm tcndc a qucbrar as barrciras cntrc plancjadorcs c
implcmcntadorcs c c muito comum cm cmprcsas bastantc dcscn
volvidas c dc portc maior.
149
0a|6a6e
. k a|er6aqem Cresceate
Como na abordagcm dc mudana organizacional, na abordagcm
crcsccntc, o gcstor cst cnvolvido tanto no dcscnvolvimcnto
quanto na implcmcntao do plancjamcnto. No cntanto, o
quc dilcrc c quc os luncionrios tambcm participam dos dois
proccssos.
O planejamento formulado resultado das diversas propostas dos colabora-
dores, as quais so recebidas e moldadas pelo gestor.
indicada pclos cstudiosos para scr utilizada cm organiza
cs grandcs, complcxas c divcrsicadas, uma vcz quc o gcstor
no tcm condics dc conhcccr toda a organizao c tampouco
dcscnvolvcr o plancjamcnto sozinho.
Possui as vantagcns dc:
cncorajar todos os nvcis hicrrquicos a lormularcm scus
plancjamcntos, aumcntando a motivao gcral, c
os planos dc acs tcm a probabilidadc dc scrcm mais
rapidamcntc implcmcntados por tcrcm sido lcitos pclos
prprios cxccutorcs.
Por outro lado, somcntc tcndcr a scr implcmcntada com
succsso, cm organizacs dcsccntralizadas, c nas quais o gcstor
lor tolcrantc para suportar lalhas c tambcm para rcccbcr idcias
contrrias as suas.
1
Para car mais lcil o cntcndimcnto do contcdo dcsta quinta
unidadc, rcalizc as atividadcs dc autoavaliao. Para tal, lcia os
cnunciados com atcno c rcsponda as qucstcs quc scgucm:
1. cscrcva, com suas palavras, scu conccito da dirco cstratcgica.
2. Rclacionc a 1. com 2.:
1) Podcr dc rclcrcncia
2) Podcr dc rccompcnsa
3) Podcr cocrcitivo
4) Podcr lcgtimo/Autoridadc
5) Podcr dc compctcncia
( ) mana do conhccimcnto
( ) mana do cargo
( ) mana da punio
( ) mana da carisma
( ) mana do cumprimcnto dc ordcns
11
0a|6a6e
3. \oltc a mcsma cmprcsa cm quc vocc dcscnvolvcu a atividadc
3 da primcira unidadc c idcntiquc qual o(s) tipo(s) dc lidcrana
cxcrcido pclo gcstor. Justiquc sua rcsposta com basc nas caractc
rsticas dc cada um dos tipos.
4. cscrcva, com suas palavras, qual a importncia da dclcgao
para a dirco cstratcgica.
11
5. cscrcva, com suas palavras, qual a importncia da tomada dc
dcciso para a dirco cstratcgica.
6. Na mcsma cmprcsa, pcrguntc ao gcstor ou a pcssoa cscolhida
para a cntrcvista, como c o proccsso dc implcmcntao do planc
jamcnto (dc qualqucr tipo) na cmprcsa. Qucm participa dcssc
proccsso:
11
0a|6a6e
!|atese 6a aa|6a6e
Ao tcrminar csta quinta unidadc, na qual vocc aprcndcu
como os gcstorcs podcm guiar uma cmprcsa, vocc
cstudou quc:
a dirco cstratcgica c o proccsso dc inucnciar, dirigir c
motivar as pcssoas a rcalizarcm suas atividadcs, c quc sc
utiliza da autoridadc c do podcr,
autoridadc c o dircito quc uma pcssoa tcm cm inucnciar
outra, cm virtudc do cargo quc ocupa,
podcr c a capacidadc quc uma pcssoa tcm cm inucnciar
outra,
cxistcm trcs tipos dc autoridadc (dc linha, dc asscssoria
c luncional) c cinco lontcs dc podcr (lcgtimo, cocrcitivo,
dc rclcrcncia, dc compctcncia c dc rccompcnsa),
a luno dirco dcpcndc da capacidadc dc lidcrana do
gcstor, scndo quc cxistcm trcs tipos dc ldcrcs (autocr
tico, dcmocrtico c laissczlairc),
dclcgar c translcrir o podcr lcgtimo dc um supcrior para
scu subordinado,
tomada dc dcciso c o proccsso dc idcnticar problcmas
c/ou oportunidadcs visando a cscolha dc um curso dc
ao,
o proccsso dc implcmcntao do plancjamcnto podc scr
dcagrado c conduzido dc divcrsas manciras.
A partir dc agora, vocc j podc passar para a scxta c ltima
unidadc c cstudar como os gcstorcs controlam cstratcgicamcntc
as cmprcsas dc varcjo c dc scrvios.
14
!a||a ma|s
Para aprolundar as qucstcs abordadas ncsta unidadc, lcia o
curioso artigo a scguir, sobrc as dcciscs dc gcsto quc loram
tomadas dcsdc antcs dc Cristo c quc alctaram a humanidadc
para scmprc.
Me|heres 0lC|!0l! 6e sempre
Algumas so famosas, outras controversas e
a maioria surpreendentes. Eis as 50 decises
de gesto que mudaram o mundo. A seleo
da autoria de um painel de peritos inter-
nacionais, entre os quais se destaca Philip
Kotler.
A dinastia chinesa Qin (221-206 a. C.) pro-
duziu a grande Muralha da China uma
fantstica mostra de gesto e engenharia.
Desenvolveu tambm o que conside-
rado como o primeiro sistema fvel de
peso e de medida.
Cerca de 59 a. C., Jlio Csar mantinha
a populao informada atravs de folhas
escritas mo que eram distribudas
populao ou estrategicamente colocadas
em diversos stios de Roma. A avaliao
da grandeza dos lderes mediante a sua
capacidade de comunicao teve aqui as
suas razes.
medida que expandiam o seu
imprio, durante o sculo xv, os Incas
compreenderam que a comunicao e a
logstica eram vitais para qualquer organi-
zao vasta e dispersa. Por isso, decidiram
criar uma rede de centros administrativos
e de armazns para alimentos, ao mesmo
tempo que construram muitos milhares
de quilmetros de estradas.
A Sociedade de Jesus, tambm conhe-
cida como os Jesutas, foi fundada em
1540, por Ignatius de Loyola. Tratou-se
de um modelo organizacional que deu
maior nfase ao trabalho e ao ensino do
que contemplao ou orao. Segundo
Peter Drucker, a organizao mais bem
gerida do mundo em termos de recursos
humanos.
Em 1850, Julius Reuter utilizava
pombos-correio para comunicar os preos
das aes entre o fm da linha de telgra-
fobelga, em Bruxelas, e o fnal da linha
alem, em Aachen. Era o incio do negcio
das notcias e da informao.
Em 1896, o baro Pierre de Coubertin,
um famoso professor francs, teve a idia
de reinstituir a tradio dos Jogos Olmpi-
cos, uma competio nascida em Atenas
em 776 (d. C.). Esta deciso deu origem ao
maior acontecimento meditico escala
global deste sculo.
No fnal do sculo xix, Andrew Car-
negie decidiu importar do Reino Unido
para os Estados Unidos o ao e respectivo
processo de fabrico. A deciso permitiu
o desenvolvimento desta indstria nos
Estados Unidos e Andrew Carnegie tornou-
se o maior empresrio da poca.
Pierre du Pont decidiu que a empresa
DuPont precisava gerir melhor o dinheiro
que movimentava. Durante o seu reinado
1
0a|6a6e
na empresa (1902-1940) desenvolveu
a moderna contabilidade empresarial,
incluindo conceitos como o das partilhas
dobradas e o retorno da rentabilidade do
investimento (ROI).
A deciso de Henry Ford de criar a sua
prpria empresa, em 1903, deu origem
primeira linha de produo em massa de
automveis e lanou um gigante empre-
sarial. Levou ainda ao estabelecimento de
vrias indstrias e constituiu um smbolo
da produo industrial do sculo xx.
Em 1905, a Sears, Roebuck and Co.
abriu a sua primeira fbrica em Chicago,
com o intuito de oferecer vendas por
correio. O famoso catlogo Sears dispo-
nibilizou a compra de bens de consumo
para uma audincia inteiramente nova. E
a logstica da Sears revolucionou a distri-
buio.
William Hoover temia que o auto-
mvel pudesse matar o seu negcio, que
era o de acessrios de cabedal para car-
ruagens. Logo, decidiu lanar a Electric
Suction Sweeper Co., em 1908, que criou
um mercado de massas para os seus
famosos aspiradores a vcuo.
Uma agressiva campanha de marke-
ting feita pela Bayer, uma empresa alem
de produtos qumicos, em 1910, alterou
a natureza da indstria farmacutica.
Confrontada com a oposio cerrada da
American Medical Association, a empresa
venceu a guerra ao publicitar a ligao
entre o seu produto por excelncia, a Aspi-
rina, e o nome da marca, Bayer.
Em 1920, os co-fundadores da reta-
lhista Marks & Spencer decidiram que
poderiam responder melhor s necessida-
des dos consumidores do que os produ-
tores. Assim, resolveram inverter a lgica
da indstria pedindo aos fabricantes para
conceberem produtos segundo as suas
especifcaes.
Wallace Dohan, da Universidade de
Harvard, decidiu lanar, em 1922, a revista
Harvard Business Review. Foi o incio de
uma histria de sucesso desta publica-
o de referncia do mundo da gesto e
um notvel reforo para uma prestigiada
marca chamada Harvard.
Durante a dcada de 20, a lmpada
para bicicletas era um produto sem
sucesso lanado por um jovem empre-
srio, de seu nome Matsushita. Depois
de ordenar sua equipa de vendas que
colocasse uma lmpada em cada loja, esta
aco de merchandising fez disparar as
vendas e a empresa.
Em 1924, Thomas Watson, Sr., mudou
o nome da sua empresa de Computing-
Tabulating-Recording Company para
International Business Machines (IBM),
embora no operasse internacionalmente.
Acabou, contudo, por criar uma poderosa
marca global.
Walt Disney deu, afortunadamente,
ouvidos sua mulher, quando ela o acon-
selhou a escolher o nome Mickey em vez
de Mortimer para o cartoon do rato que
tinha criado. O entretenimento nunca mais
foi o mesmo depois da estria de Mickey e
Minnie no flme Steamboat Willie, em 1928.
Henry Luce cria, em 1929, a revista
Fortune, que iria dar origem famosa
Fortune 500. Esta listagem das 500
maiores empresas mundiais uma obra
de referncia escala global, tornando-se
uma inteligente estratgia de marketing,
que garantiu a notoriedade mundial desta
publicao.
No incio da dcada de 30, a Motorola
tinha um desempenho mediano. O seu
presidente, Paul Galvin, foi forado pelos
principais acionistas a esconder esse fato
dos restantes. Ele sempre recusou. Em
primeiro lugar porque acredito na verdade
e em segundo porque eles acabariam por
saber, mais cedo ou mais tarde. Hoje, a
Motorola continua a apostar na transpa-
rncia.
Em 1931, a Procter & Gamble intro-
duziu o seu sistema de gesto de marcas
e a fgura do brand manager. Foi um
modelo de gesto que foi seguido desde
ento entre as multinacionais de grande
consumo.
1
Os dois escritrios da prestigiada con-
sultora McKinsey & Co. separaram-se em
1939. A. T. Kearney lanou a sua prpria
empresa em Chicago. Mas Marvin Bower
manteve o nome McKinsey em Nova
Iorque, convencendo os clientes de que
ele se envolveria em cada contrato cele-
brado. A McKinsey passou a ser conhecida
como A Firma, tal o seu poder e aceita-
o no mercado.
Durante a Segunda Guerra Mundial
(1939-45), Robert Woodruf, presidente
da Coca-Cola, empenhou-se a vender as
suas garrafas de refrigerante aos membros
das foras armadas por uns escassos
tostes. Conquistar a lealdade ao cliente
nunca custou to pouco nem foi to lucra-
tivo.
Em 1943, Paul Garrett, da General
Motors, pediu a um jovem austraco,
professor e escritor, para estudar a sua
empresa. A carreira de Peter Drucker, o
mais prestigiado pensador da rea da
gesto, considerado o visionrio do sculo,
tinha comeado.
Quando Masaru Ibuka e Akito Morita
criaram a Tokyo Tsushin Kogyo, logo aps
a Segunda Grande Guerra, a sua primeira
deciso estratgica foi a de escrever a flo-
sofa da empresa. Os seus produtos iniciais
componentes de rdios e uma panela
para cozinhar arroz no foram bem
sucedidos, mas a flosofa da Sony perdura
at hoje.
No Japo destroado pela Segunda
Guerra Mundial, a Toyota escutou
um obscuro estatstico americano, W.
Edwards Deming, que chegou ao pas em
1947. Deming apresentou a Toyota as suas
tcnicas de gesto da qualidade, dando
origem a um movimento que conquistou
o mundo.
Em 1938, Chester Carlson conseguiu,
atravs de processos xerogrfcos, repro-
duzir uma imagem. Em 1947, a empresa
Haloid Co. adquiriu a licena para usar a
sua patente. E, em 1949, lanou a primeira
copiadora xerogrfca, o Modelo A. Em
1960, a empresa mudou o seu nome para
Xerox Corp.
Em 1948 foi lanada a primeira cmara
instantnea, a Polaroid Land Camera
Model 95. A Polaroid decidiu corajosa-
mente vend-la por cerca de 15 contos
contra a Baby Brownie da Kodak, vendida
a 600 escudos. O stock inicial de apenas 56
unidades foi inteiramente vendido logo no
primeiro dia.
Em 1950, Frank McNamara encontrava-
se num restaurante e sem dinheiro para
pagar a sua refeio. Foi ento que teve
a idia de lanar o Diners Club Card. Este
foi o primeiro carto de crdito do mundo
e que alterou radicalmente o negcio do
retalho.
Quando a famlia Wilson decidiu fazer
uma viagem de carro pelo interior dos
Estados Unidos concluiu que os motis
eram demasiado caros e impessoais. Ento
Kemmons Wilson decidiu construir o seu
prprio hotel, o Holiday Inn, que foi inau-
gurado em Memphis em 1952.
Ray Kroc gostava tanto dos hambur-
gers, batatas fritas e batidos vendidos
pelos irmos Mac e Dick McDonald num
stand em So Bernardino, Califrnia, que
decidiu abrir o seu prprio restaurante,
em 1955. A McDonalds Corp., fundada por
Kroc, foi pioneira do franchising e soube
criar um vasto mercado global para o
negcio da fast food.
No incio dos anos 60, a Philip Morris
reposicionou a Marlboro como o cigarro
digno de um homem. Este posiciona-
mento de marca e o cone do famoso
cowboy Marlboro ajudaram a criar uma
das mais bem sucedidas e durveis marcas
em todo o mundo.
Em 1961, Jean Nidetch foi submetida
a uma rigorosa dieta pela clnica de obesi-
dade do Departamento de Sade nova-ior-
quino. Ela convidou seis amigas, tambm
em dieta, para se encontrarem uma vez
por semana. Esta deciso deu origem ao
grupo Weight Watchers e indstria die-
ttica.
Em 1962, a deciso de Thomas Watson,
Jr., presidente da IBM, de criar a famlia
de computadores System/360 custou
empresa cerca de 870 milhes de contos,
1I
0a|6a6e
mais do que os custos de desenvolvi-
mento da bomba atmica. Embora os
estudos de mercado tenham sugerido
que s seriam vendidas duas unidades no
mundo inteiro, a persistncia de Watson
conduziu ao nascimento da primeira main-
frame.
O segundo Conselho do Vaticano (1962-
65), convocado pelo Papa Joo XXIII, foi
um dos maiores programas de gesto da
mudana da histria. O modelo de gesto
da Igreja Catlica passou a ser descentra-
lizado e pouco hierarquizado, resistindo
heroicamente ao teste do tempo.
Em 1965, Giuliana Benetton decidiu
tecer uma camisola repleta de cores que
os vizinhos adoraram. Trinta anos mais
tarde, Giuliana e os seus trs irmos
possuem uma cadeia de retalho com mais
de sete mil lojas espalhadas em 120 pases.
A sua especialidade continua a ser a roupa
colorida.
Em 1968, a famlia Carr, proprietria do
jornal ingls News of the World, decidiu
criar uma parceria com um desconhecido
australiano, Rupert Murdoch, para evitar
que Robert Maxwell fcasse com o seu
jornal. Murdoch abandonou rapidamente
os Carr, tornando-se o rei da indstria dos
media.
Em 1970, Spencer Sylver, da 3M,
inventou o famoso bloco-de-notas Post-
it. Mas foi s em 1979 que Arthur Fry
reconheceu a sua utilidade. Os Post-it
permanecem como uma mquina de fazer
dinheiro interminvel.
Durante a dcada de 70, o gigante
japons Matsushita desenvolveu o vdeo
VHS e decidiu licenciar a sua tecnologia. A
Sony desenvolveu um sistema bastante
superior, o Betamax, mas no o licenciou.
Resultado: o standard mundial o VHS e
o Betamax passou, irreversivelmente,
histria.
Em Abril de 1978, John Larson, da
McKinsey & Co., pediu, ltima hora, que
um seu colega fzesse uma apresentao
sobre uma pesquisa que tinha efetuado.
O colega era Tom Peters e a apresentao
deu origem ao livro In Search of Excellence.
O mercado de livros de negcios nunca
mais foi o mesmo desde este best-seller
que criou a indstria dos gurus da gesto.
Em 1979, um engenheiro da Hewlett
Packard descobriu que ao aquecer o
metal de uma certa forma este explodia.
A explorao desta descoberta lanou o
negcio das impressoras a jacto de tinta,
o que impulsionou as receitas da HP para
valores superiores a mil milhes de contos.
Ernest Thomke desenvolveu, em
1979, o relgio Swatch, que despertou a
indstria relojoeira sua de um profundo
estado de letargia. Uma humilde pea
transformou-se num acessrio de moda. A
quota de mercado sua da indstria dos
relgios cresceu de 15% para mais de 50%.
O presidente da Sony, Akito Morita,
apercebeu-se que os jovens gostavam
de ouvir msica onde quer que estives-
sem. Da ter decidido lanar o primeiro
walkman, em 1980. O produto foi sucessi-
vamente melhorado sem a Sony ter recor-
rido aos estudos de mercado. O pblico
no sabe o que possvel fazer-se. Ns
sabemos, afrmou Morita.
Ignorando os estudos de mercado,
Ted Turner lanou a CNN Cable News
Network, em 1980. Ningum acreditava
que uma rede de informao que operava
globalmente durante 24 horas pudesse
funcionar. Mas funcionou.
Em 1981, Bill Gates vendeu a licena
do MS-DOS IBM, enquanto esta aban-
donava o controlo do licenciamento para
todos os PC que no fossem IBM. Este
facto deu origem ao sucesso estrondoso
da Microsoft e queda da poderosa IBM,
vtima das imitaes dos rivais.
Jan Carlzon, o novo presidente da
companhia area SAS, enviou, em 1981,
cerca de 10 mil gestores para um semi-
nrio de dois dias e 25 mil gestores para
um curso de trs semanas. Ambos sobre a
excelncia no servio. Em quatro meses, a
SAS tornou-se na companhia area mais
pontual da Europa e os seus nveis de
servios foram completamente rejuvenes-
cidos.
1
Em 1982, a Johnson & Johnson retirou
do mercado os comprimidos Tylenol,
depois de neles se ter descoberto veneno.
A empresa colocou a segurana do con-
sumidor frente dos lucros, e o seu presi-
dente, Jim Burke, deu uma bela lio em
termos de gesto de crise e de abertura
imprensa.
A Apple decidiu apostar na venda de
PC, criando uma indstria. O Apple I deu
origem ao Apple II, ao que se seguiu o
VisiCalc e, fnalmente, o famoso e elegante
Mac, comercializado em 1984, e que criou
uma legio de fis.
Em 1987, Percy Barnevick surpreen-
deu o mundo com a deciso de criar a
fuso entre a sueca ASEA e a sua Brown
Boveri. O gigante, avaliado em cinco mil
milhes de contos, que resultou na Asea
Brown Boveri, considerado como o
modelo organizacional por excelncia dos
nossos tempos.
Michael Dell decidiu, no incio da
dcada de 90, passar a vender PC direc-
tamente e sob encomenda. Actualmente,
toda a gente nesta indstria est a tentar
imitar a estratgia da Dell Computer. Ser
demasiado tarde?
Em 1993, Lou Gerstner foi nomeado
presidente da IBM. Foi uma deciso muito
contestada, j que ele vinha da Nabisco.
Lou decidiu no dividir a empresa uma
deciso que o anterior presidente, John
Akers, se preparava para tomar e pre-
feriu apostar na revitalizao dos seus
quadros.
Fonte: http://www.centroatl.pt/edigest/
edicoes/ed50manf1.html
Compreender o que controle estratgico e sua
importncia;
entender como se d o processo de controle;
visualizar os tipos de controle que podem ser
utilizados na gesto estratgica.
||aae 6e esta6e
Seo 1 O que controle estratgico?
Seo 2 A importncia do controle estratgico.
Seo 3 O processo de controle.
Seo 4 Quais os tipos de controle?
Seo 5 Controlando o planejamento estratgico.
UNIDADE 6
Controle estratgico
em empresas de varejo
e de servios 6
1
Na unidadc antcrior, vocc cstudou quc a implcmcntao do
plancjamcnto cstratcgico dcpcndc da luno dirco, a qual busca
a motivao dc todos os cnvolvidos, utilizandosc dc lontcs dc
podcr c dc cstilos dc lidcranas. Para tanto, c lundamcntal quc o
gcstor tomc dcciscs ccazcs.
A partir dc agora, vocc cstudar a luno controlc, a qual c
utilizada para, principalmcntc, corrigir dcsvios quc lcvaram a
cmprcsa a no alcanar o objctivo dcnido, ou cnto, a outro
objctivo.
\occ cst convidado a aprcndcr a aplicar o controlc cstratcgico
nas cmprcsas dc varcjo c dc scrvios.
!l(k0 1
0 ae ceatre|e estratq|ce!
controlc cstratcgico c utilizado pclo gcstor para intcrvir na
rcalidadc organizacional, com a nalidadc dc garantir quc os
objctivos traados scjam atingidos, ou cnto, quc scjam rclormulados.
Mas por que estratgico?
11
0a|6a6e
Porquc sc rclcrc ao controlc a longo prazo dos aspcctos globais
da cmprcsa.
Geralmente, para desenvolver esse tipo de controle, o
gestor ou a cpula da empresa se baseia em resumos e
relatrios contbeis e oramentrios; demonstrativos
de lucros e perdas; e em retorno sobre o investimento.
J o controle ttico rclcrcsc ao controlc a mdio prazo dos
aspcctos cspcccos dos subsistcmas organizacionais (dcparta
mcntos, unidadcs, sctorcs).
Normalmente, realizado por meio de observaes
pessoais (superviso) e de controles oramentrios.
h ainda o controle operacional quc c rcalizado no nvcl
opcracional da organizao c cst voltado para o curto prazo.
nloca cada luno, cargo ou atividadc.
So exemplos de instrumentos desse tipo de controle
os quadros de produtividade e o controle de qualidade.
bscrvc quc o plancjamcnto cstratcgico traa o caminho a scr
pcrcorrido c a luno controlc cstratcgico mantcm a organizao
na dirco traada.
s autorcs a scguir dcncm a luno controlc como o proccsso dc:
garantir que as atividades realizadas se igualem s ativi-
dades planejadas (STONER, 1999, p. 440);
monitorar as atividades de forma a assegurar que elas
estejam sendo realizadas conforme o planejado e corri-
gir quaisquer desvios signifcativos (ROBBINS, COULTER,
1998, p. 414);
assegurar que os objetivos organizacionais e admi-
nistrativos sejam alcanados (MEGGINSON, MOSLEY,
PIETRI JR, 1998, p.466).
11
Com basc ncssas dcnics, c possvcl chcgar a scguintc
dcnio:
O controle estratgico consiste em monitorar o
ambiente, avaliar o desempenho organizacional, e
ainda assegurar que os objetivos planejados sejam
atingidos, por meio da interveno na realidade.
bscrvc quc, assim como a dirco cstratcgica, o controlc cstra
tcgico tambcm dcvc cstar apoiado cm inlormacs consistcntcs
para quc uma dcciso ccaz possa scr tomada.
!l(k0 1
k |mpertac|a 6e ceatre|e estratq|ce
controlc cstratcgico c uma importantc luno para a gcsto
cstratcgica, tcndo cm vista quc pcrmitc a organizao:
lazcr um clo do proccsso itcrativo dc gcsto cstratcgica,
dar um rctorno do proccsso dc implcmcntao do planc
jamcnto cstratcgico,
aumcntar o nvcl dc dclcgao,
cstar atcnta a mudanas ambicntais,
idcnticar sc os objctivos organizacionais csto ou loram
atingidos,
alcanar, dc mancira mais ccaz, scus objctivos,
promovcr os ajustcs ncccssrios no plancjamcnto cstratc
gico dcscnvolvido,
dcnir quc mudanas dcvcm scr tomadas luturamcntc, c
idcnticar a ncccssidadc dc um novo plancjamcnto cstra
tcgico.
11
0a|6a6e
!l(k0 1
0 precesse 6e ceatre|e
ivcrsos cstudiosos dividcm o proccsso dc controlc cm ctapas
a m dc quc o mcsmo possa scr mclhor comprccndida. cssc
modo, a scguir sc cncontra uma diviso scgundo a minha intcr
prctao do proccsso dc controlc.
As ctapas do proccsso dc controlc so:
1. Medir o desempenho: cssc proccsso dcvc scr rcalizado
dc acordo com o quc loi dcnido no plancjamcnto.
Podcm scr lcitas mcdics durantc a implcmcntao do
plancjamcnto ou ao tcrmino dcstc, por mcio dc obscrva
cs pcssoais, dcpoimcntos c/ou rclatrios.
Analisar o relatrio de vendas em um determinado
perodo.
Aps tcrcm sido lcitas as mcdics, a scqucncia c partir
para a scgunda ctapa do proccsso dc controlc.
2. Comparar as medidas com os padres: ncsta ctapa so
comparadas as mcdics rcalizadas com os padrcs c
mcdidas dc dcscmpcnho cstabclccidas no plancjamcnto.
Sc cstivcrcm dc acordo com os padrcs, ncnhuma
ao corrctiva dcvc scr tomada c a implcmcntao do
plancjamcnto, sc ainda no tivcr tcrminada, scguc scu
curso prcvisto, apcnas lazcndosc um lccdback,
Por outro lado, sc as mcdics no cstivcrcm dc
acordo com os padrcs, dcvcsc passar para a tcrccira
ctapa do proccsso dc controlc.
14
Verifcar se o volume vendido est de acordo com a
meta (padro) estabelecida no planejamento, ou ento
dentro de um intervalo de variao aceitvel. Se estiver,
deve ser dado um feedback aos envolvidos a fm de
inform-los e reconhecer o bom desempenho. Se no
estiver, passa-se para a prxima etapa.
3. Identifcar as causas (internas e externas) da variao
entre o padro e o desempenho: sc o quc loi mcdido
no cstivcr dc acordo com o plancjado, dcvcm scr idcn
ticadas as causas dcssa variao dc dcscmpcnho. Sc lor
algo quc compromcta a continuidadc do plancjamcnto,
scr ncccssrio altcrlo ou cnto dcscnvolvcr um novo.
Ncssc caso, novos padrcs c mcdidas dc dcscmpcnho
dcvcro scr cstabclccidos. Sc lor algo quc no compro
mcta a continuidadc do plancjamcnto cstratcgico, dcvc
sc passar para a quarta ctapa do proccsso dc controlc.
Identifcar porque o desempenho em vendas est
abaixo do estabelecido, sendo que as causas podem
ser:
externas (um concorrente com um produto novo; a
mudana de gosto do cliente; a alterao do perfl de
cliente, etc.) ou
internas (pouco comprometimento da equipe de
vendas com o planejamento; insatisfao com o
percentual estabelecido de comisso; nmero insuf-
ciente de vendedores, etc.).
Quasc scmprc, quando sc tratar dc causas cxtcrnas, as
quais no podcm scr controladas, c prcciso lazcr uma
altcrao no plancjamcnto, ou atc mcsmo um novo
plancjamcnto. Por outro lado, quando sc tratar dc causas
intcrnas, normalmcntc dcvcsc passar para a prxima
ctapa do proccsso dc controlc.
1
0a|6a6e
4. Tomar aes corretivas: quando as causas dc variao
cntrc o padro c o dcscmpcnho lorcm intcrnas, gcral
mcntc no c prcciso rclormular o plancjamcnto, mas sim
apcnas tomar algumas acs corrctivas.
Oferecer benefcios; negociar um novo percentual de
comisso; contratar novos vendedores, etc. Deve-se,
a partir de ento, dar um feedback aos envolvidos e
tambm continuar com a implementao do planeja-
mento.
Figura 6.1 O processo de controle e as funes do administrador
1
Observe que todas as etapas do processo de con-
trole podem ser visualizadas na fgura 6.1, e que
ainda cabe fazer as seguintes observaes para
que voc possa melhor interpret-la:
a fgura busca representar, alm das etapas de con-
trole, outras etapas que envolvem as demais funes
administrativas. Desse modo, o que estiver destacado
em cinza claro faz parte das funes de planeja-
mento e organizao, e o que estiver destacado em
cinza escuro faz parte da funo direo.
aps voc ter identifcado que ser necessrio mudar
o planejado, deve-se ou alterar o planejamento ou
ento desenvolver um novo. Cabe ressaltar apenas
que quando for identifcada apenas a necessidade
de redefnir os padres e medidas de desempenho,
entende-se como tal a prpria reformulao do pla-
nejamento. No obstante, esta pode ainda ser bem
mais complexa, exigindo, primeiramente, a redef-
nio de outros fatores do planejamento, alm de
padres e medidas de desempenho.
!l(k0 4
0aa|s se es t|pes 6e ceatre|e!
Muitas tipologias dc controlc podcm scr cncontradas.
A scguir, cst uma diviso adotada por Stoncr (1999) quc rcpartc
o controlc cm quatro tipos, dc acordo com o momcnto tcmporal
cm quc ocorrcrcm. So clcs:
controle pr-ao (pr-controle): c o controlc quc tcm a
nalidadc dc prcvcnir as possvcis ocorrcncias indcscj
vcis, scndo rcalizado durantc o plancjamcnto c antcs da
implcmcntao do mcsmo.
Um oramento fnanceiro e operacional ou ento um
cronograma, todos desenvolvidos durante o plane-
jamento, podem ser considerados como controles
prvios uma vez que visam antecipar os gastos, os
recursos e o tempo de implementao do planeja-
mento, respectivamente.
1I
0a|6a6e
controle de direo (controle atual): c o controlc
rcalizado durantc a implcmcntao do plancjamcnto,
pclo prprio cxccutantc, com a nalidadc dc dctcctar
possvcis dcsvios no quc loi plancjado, para quc sc possa
corrigir o proccsso cm andamcnto c atingir os objctivos
traados no plancjamcnto.
Quando uma pessoa observa que no est desenvol-
vendo seu plano de aes com a efcincia que deveria
e que por isso no ir alcanar seu objetivo, ela pode
fazer um controle de antecipao, promovendo os
ajustes necessrios para que o que foi planejado possa
ser atingido.
controle de triagem: c tambcm rcalizado durantc a
implcmcntao do plancjamcnto, quando alguma ao
no prcvista prccisa scr cxccutada c, para tanto, o cxccu
tantc dcvc solicitar aprovao dc outra pcssoa.
Quando um gasto no previsto no planejamento
precisa ser feito e a pessoa deve pedir aprovao de um
superior.
controle ps-ao (ps-controle): rcalizado dcpois da
implcmcntao do plancjamcnto ou dc partc do mcsmo,
para avaliar os cvcntos, vcricando sc ocorrcram dc
acordo com o plancjado. Caso tcnham ocorrido latos
indcscjvcis, tcm a nalidadc dc prcvcnir quc os mcsmos
ocorram luturamcntc.
Depois que o planejamento j foi implementado ou
pelo menos aps a execuo de um plano de aes,
pode ser feito um ps-controle a fm de medir os resul-
tados alcanados, dando um feedback (retorno) aos
envolvidos.
1
Figura 6.2 Os tipos de controle e as funes do administrador
!l(k0
Ceatre|aa6e e p|aae[ameate estratq|ce
Ncstc momcnto, vocc podc cstar sc pcrguntando:
sempre necessrio fazer uso do controle estratgico
no planejamento estratgico?
Sim. Atc mcsmo quando sc obscrva quc a organizao cst
andando nos trilhos do plancjamcnto cstratcgico claborado, o
controlc cstratcgico c utilizado para dar um rctorno (feedback) aos
cnvolvidos na implcmcntao do plancjamcnto.
utras vczcs, apcsar dcssa implcmcntao cstar corrcndo a mil
maravilhas, a partir do controlc cstratcgico, podcmsc idcnticar
mudanas ambicntais intcrnas c cxtcrnas no prcvistas, as quais
cxigiro corrccs, ou atc mcsmo um novo plancjamcnto.
19
0a|6a6e
Lembre, mais uma vez, da necessidade que toda
e organizao possui de adaptar-se aos seus
ambientes interno e externo.
Como vocc j viu na Unidadc 3, csta ltima ctapa dc uma gcsto
cstratcgica, podcr scr mclhor dcscnvolvida sc o gcstor zcr a
monitorao, a avaliao c o controle do plancjamcnto cstratc
gico dcscnvolvido.
bscrvc quc vocc, como gcstor, podcr lazcr uso dc pclo mcnos
trcs tipos dc controlc:
o controle de triagem;
Se alguma mudana ambiental (interna ou externa)
for detectada na monitorao e for defnido que novas
aes, no previstas no planejamento, devem ser for-
muladas, e que para tanto, precisa-se de aprovao
superior.
o controle de direo;
Se durante a avaliao houver algum desempenho no
satisfatrio de um colaborador e o mesmo tiver que ser
substitudo por outro;
o controle ps-ao;
Se for observado na avaliao que um plano de aes
no atingiu a meta traada, necessitando-se de um
ajuste nos demais planos de aes ainda no imple-
mentados, garantindo que o objetivo do planejamento
estratgico seja atingido.
1I
Para lacilitar o cntcndimcnto do contcdo dcsta ltima unidadc,
rcalizc as atividadcs dc autoavaliao. Para tal, lcia os cnunciados
com atcno c rcsponda as qucstcs quc scgucm:
1. cscrcva, com suas palavras, o conccito c a importncia do
controlc cstratcgico.
1I1
0a|6a6e
3 da primcira unidadc, c as atividadcs 3 c 4 da quinta unidadc,
pcrguntc ao gcstor ou cnto a pcssoa cscolhida para a cntrcvista,
como sc d o proccsso dc controlc na organizao.
Dica: voc pode melhor conduzir sua entrevista se utilizar como base a
seo 3.
3. Rclacionc a 1 coluna com a 2:
1) Controlc prao
2) Controlc dc dirco
3) Controlc dc triagcm
4) Controlc psao
5) Controlc cstratcgico
6) Controlc ttico
7) Controlc opcracional
( ) dcmonstrativos dc lucros c pcrdas
( ) rcalizado pclo prprio cxccutantc para
corrigir o proccsso cm andamcnto.
( ) quadros dc produtividadc
( ) mcdir o rcsultado alcanado
( ) prccisa dc aprovao c c rcalizado durantc a
implcmcntao do plancjamcnto
( ) oramcnto nancciro
( ) controlc oramcntrio
1I1
!|atese 6a aa|6a6e
Ao nalizar csta ltima unidadc, na qual vocc aprcndcu como
os gcstorcs controlam as cmprcsas dc varcjo c dc scrvios, vocc
cstudou quc o controlc:
podc scr classicado cm cstratcgico quando ocorrcr
no nvcl cstratcgico da organizao c quc ainda podc
cxistir o controlc ttico c o controlc opcracional, os quais
ocorrcm nos nvcis ttico c opcracional, rcspcctivamcntc,
consistc cm monitorar o ambicntc, avaliar o dcscm
pcnho organizacional, c ainda asscgurar quc os objctivos
plancjados scjam atingidos, por mcio da intcrvcno na
rcalidadc,
c muito importantc porquc laz um clo do proccsso
itcrativo dc gcsto cstratcgica, idcnticando sc os
objctivos organizacionais csto ou loram atingidos,
promovcndo os ajustcs ncccssrios no plancjamcnto
cstratcgico para pcrmitir quc a organizao alcancc dc
mancira clctiva scus objctivos,
c composto por quatro ctapas:
1) mcdida dc dcscmpcnho,
2) comparao das mcdidas com o padro,
3) idcnticao das causas da variao cntrc o padro c o
dcscmpcnho, c
4) tomada dc acs corrctivas,
podc scr classicado cm quatro tipos, dc acordo com o
momcnto tcmporal cm quc ocorrcm:
1) controlc prcao,
2) controlc dc dirco,
3) controlc dc triagcm, c
4) controlc psao.
1I1
0a|6a6e
!a||a ma|s
Para cxpandir scus conhccimcntos, sugiro quc vocc accssc, pcrio
dicamcntc, o sitc dc uma rcvista clctrnica quc traz intcrcssantcs
artigos cm divcrsas rcas. Na rca dc varcjo, vocc podcr consultar
a Rcvista do \arcjo. Para tanto, accssc http://www.cmprccn
dcdor.com.br c cliquc no conc Rcvista do \arcjo. bscrvc quc
o sitc ir pcdir login c scnha. a c s scguir os passos para sc
cadastrar gratuitamcntc no sitc.
|ara ceac|a|r e esta6e
Ao longo dcsta disciplina, vocc cstudou aspcctos rclcvantcs da
gcsto cstratcgica, comprccndcndo a importncia da viso c do
raciocnio cstratcgicos para as cmprcsas dc varcjo c scrvios.
cssc modo, ampliou scu univcrso tcrico c prtico a rcspcito
das luncs administrativas, capacitandosc cm analisar, dcscn
volvcr c implcmcntar a gcsto cstratcgica nas cmprcsas dc varcjo
c scrvios.
, agora:
Nossa caminhada chcgou ao m, c a sua tcr quc continuar,
buscando, incansavclmcntc, o conhccimcnto.
Ncssa nova ctapa quc sc inicia, s rcsta dizcr:
Rcsgatc scmprc o scu lado criana: pcrmita quc scus olhos brilhcm
a cada dcscobcrta c laa scu corao disparar todos os dias!
Prola. Ana Paula Rcusing Pachcco
!e|re a prefessera ceatea6|sta
Ana Paula Reusing Pacheco c doutoranda cm ngcnharia c
Gcsto do Conhccimcnto na Univcrsidadc Fcdcral dc Santa
Catarina (ivso) c mcstrc cm ngcnharia dc Produo c Sistcmas
pcla mcsma univcrsidadc. graduada cm Administrao (vs~c)
pcla Univcrsidadc do stado dc Santa Catarina (ibvso).
prolcssora da Univcrsidadc do Sul dc Santa Catarina (ixisii)
dcsdc 1999, tcndo lccionado, cm nvcl dc cspccializao, a disci
plina dc Plancjamcnto stratcgico no curso dc Gcsto Pblica
das rganizacs. m nvcl dc graduao, lcciona as disciplinas
dc Gcsto stratcgica ! c Gcsto stratcgica !! no curso dc
Administrao na modalidadc prcscncial. No cnsino a distncia,
c prolcssora autora c tutora da disciplina dc Gcsto stratcgica
! c Gcsto stratcgica dc mprcsas dc \arcjo c Scrvios, alcm
dc coordcnar o Curso Supcrior dc Tccnologia cm Gcsto dc
\arcjo c dc Scrvios. Como acadcmica, dcscnvolvcu trabalhos
dc pcsquisa, tcndo publicacs cm anais dc cvcntos cicntcos,
loi irctora dc Projctos da mprcsa Jnior dc Consultoria cm
Administrao c Gcrcncia (vvs~c ,xiov), coordcnando c dcscn
volvcndo consultorias junto a micro c pcqucnas cmprcsas, atingiu
a nota mxima no stgio Curricular Final do curso dc Adminis
trao, c ainda loi prcmiada pclo Consclho Rcgional dc Admi
nistrao dc Santa Catarina (ov~/so), por tcr alcanado a mclhor
mcdia nas isciplinas spcccas do mcsmo curso.
keferac|as
AM8N!, N. 8asc cstratcgica corporativa. Revista Brasileira de
Administrao. 8raslia, ano X!!, n. 37, p. 0816, junho, 2002.
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VR!GHT, P., KRLL, M. J., PARNLL, J. Administrao
estratgica: conccitos. So Paulo: Atlas, 2000.
kespestas e cemeatar|es 6as
at||6a6es 6e aate-aa||ae
A scguir acompanhc as rcspostas c comcntrios sobrc as ativi
dadcs dc autoavaliao aprcscntadas durantc as unidadcs da
disciplina dc Gcsto stratcgica dc mprcsas dc \arcjo c dc
Scrvios.
Para mclhor aprovcitamcnto do scu cstudo, rcalizc as conlcrcn
cias dc suas rcspostas somcntc dcpois dc rcalizar as atividadcs
propostas.
0a|6a6e 1
1. Com basc nas inlormacs obtidas ncsta unidadc dcscnvolva
com suas prprias palavras, o scu conccito dc gcsto cstratcgica.
Observao: estude a unidade e procure desenvolver sem consult-la para
no correr o risco de copiar o texto.
Resposta: bscrvc sc o conccito claborado por vocc contcm as
dcnics prcscntcs na scguintc armativa:
Gcsto cstratcgica c dcnir dc mancira cxplcita, participativa c
com basc cm um diagnstico 3atual c luturo dc scus ambicntcs
intcrno c cxtcrno, o rumo quc sc prctcndc dar a organizao,
lormulando misso, viso c valorcs, alcm dc implcmcntar c
controlar os objctivos, cstratcgias c planos dc acs dcnidos.
11
jamcntos nancciro, cm longo prazo c/ou cstratcgico c/ou ainda
a Gcsto stratcgica. Rclacionc as colunas, colocando o nmcro
cquivalcntc:
Obs.: todas as alternativas (a, b, c, d, e) devem ser relacionadas!
1) Plancjamcnto nancciro
2) Plancjamcnto cm longo prazo
3) Plancjamcnto cstratcgico
4) Gcsto cstratcgica
a) (2) Projco do luturo scm prcviso
dc mudanas
b) (4) Capacitao organizacional
c) (3) Plancjamcnto dcscnvolvido com
basc cm anlisc ambicntal
d) (4) Prospcco do ambicntc cxtcrno
c) (1) Projco anual dc gastos
3. cscrcva, com suas palavras, como as quatro luncs do admi
nistrador (plancjamcnto, organizao, dirco c controlc) podcm
scr rclacionadas com as lascs da Gcsto stratcgica. quc c
lcito cm cada lasc:
Resposta: bscrvc sc a sua dcscrio rclcrc quc as quatro luncs
do administrador csto dirctamcntc rclacionadas com as lascs da
gcsto cstratcgica da scguintc mancira:
1. Fase: luno plancjamcnto: Ncssa lasc, c lcita uma
anlisc situacional da cmprcsa, lormulandosc misso,
viso, ncgcio, valorcs c objctivos,
2. Fase: luncs plancjamcnto c organizao: Ncssa lasc,
so dcnidas as cstratcgias c planos dc acs, dc modo
a cstruturar a cmprcsa, ou scja, dcnindo rcsponsabili
dadcs,
3. Fase: luno dirco: Ncssa lasc, c implcmcntado
o plancjamcnto dcscnvolvido, scndo quc os gcstorcs
procuram dirigir, inucnciar c motivar os intcgrantcs da
organizao,
11
4. Fase: luno controlc: Ncssa lasc, so rcalizadas
avaliacs para vcricar sc os objctivos csto ou no
scndo atingidos, c tambcm controlcs para garantir quc os
objctivos traados scjam alcanados.
4. scolha uma cmprcsa varcjista c dc scrvios quc vocc tcnha
accsso lcil para convcrsar com o gcstor ou com uma pcssoa
quc tambcm tcnha conhccimcnto da partc gcrcncial da mcsma.
!dcntiquc c dcscrcva as principais vantagcns do tipo dc plancja
mcnto (nancciro, cm longo prazo ou cstratcgico) utilizado pcla
cmprcsa, ou ainda da implantao da administrao cstratcgica,
sc a cmprcsa j cstivcr ncsta lasc.
Dica: Mesmo que a empresa no tenha um planejamento formalizado (por
escrito), algum tipo de planejamento sempre existe na cabea do gestor.
Resposta: Ncsta qucsto o cspcrado c quc vocc consiga lazcr uma
intcrprctao das inlormacs obtidas na cmprcsa, ligandoas
com as caractcrsticas das lascs. cssc modo, vocc dcvcr idcn
ticar cm qual lasc a cmprcsa sc cncontra. cpois, vocc dcvc
rclatar as inlormacs quc o cntrcvistado lhc passou, dc modo a
dcscrcvcr as vantagcns (bcnclcios/mclhorias) do plancjamcnto
adotado ou cnto da administrao cstratcgica implcmcntada.
0a|6a6e 1
1. m rclao as organizacs c as cmprcsas dc varcjo c dc
scrvios, citc 1 (um) cxcmplo dc organizao c 1 (um) cxcmplo
dc cmprcsa dc varcjo c scrvios quc vocc conhca.
Resposta: Ncsta qucsto vocc podcr obtcr como rcsposta, por
cxcmplo:
rganizao: Coopcrativa agrcola
mprcsa: Lojas Rcnncr
2. c acordo com a propricdadc, classiquc o cxcmplo citado
dc cmprcsa dc varcjo c scrvios, marcando a altcrnativa corrcta.
Justiquc sua rcsposta.
!ndcpcndcntc
: Rcdc
Franquia
14
cpartamcnto Alugado
Sistcma \crtical dc Markcting
Resposta: sta qucsto podcr scr dcscnvolvida, marcando um x
na scgunda altcrnativa (rcdc) c dcpois justicando sua cscolha da
scguintc mancira:
cxcmplo dado rclcrcsc a uma rcdc, tcndo cm vista quc a
Rcnncr c uma dc cmprcsa varcjista c dc scrvios quc possui
divcrsos cstabclccimcntos com controlc/dirco c propricdadc
comuns.
3. Na 1. coluna lcia com atcno as armativas sobrc o ciclo
dc vida das organizacs. m scguida rclacionc as colunas,
colocando o nmcro cquivalcntc a 2 coluna:
(2) A primcira lasc c aqucla do
improviso opcracional c gcrcncial.
Porquc a cmprcsa cst cstruturada
dc uma lorma ccntralizada.
(5) Na scgunda lasc ocorrc a crisc dc
lidcrana. Porquc os colaboradorcs
csto rcivindicando mais podcr.
(4) Na tcrccira lasc criamsc asscssorias.
Porquc c ncsta lasc quc a cmprcsa
busca a cxpanso dc scu mcrcado.
(3) A quarta lasc c a da consolidao
organizacional. Porquc a cmprcsa
cst voltada para a cxpanso dc scu
mcrcado.
(1) Na quinta lasc c lundamcntal quc
cxista autodisciplina. Porquc c a
lasc da participao dc todos os
mcmbros na gcsto.
dciras c a scgunda justica a
primcira.
dciras c a scgunda no justica a
primcira.
3) sc a primcira c vcrdadcira c a
scgunda c lalsa.
4) sc a primcira c lalsa c a scgunda
c vcrdadcira.
5) sc as duas so lalsas
1
0a|6a6e 1
jamcntos cstratcgico, ttico c opcracional. Rclacionc as colunas,
colocando o nmcro cquivalcntc:
(1) Plancjamcnto stratcgico
(2) Plancjamcnto Ttico
(3) Plancjamcnto pcracional
(3) Planos dc Acs
(2) Mcdio Prazo
(1) nvolvc a cmprcsa como um todo
(3) Curto Prazo
(2) Subsistcmas rganizacionais
(1) Longo Prazo
2. cscrcva, com suas palavras, porquc as cmprcsas dc varcjo c
dc scrvios plancjam.
Resposta: As organizacs plancjam para:
idcnticar suas ncccssidadcs, xando objctivos a scrcm
atingidos,
vcricar quais so os objctivos prioritrios a scrcm pcrsc
guidos,
quanticar os objctos traados, dcnindo mctas,
dcnir cstratcgias c acs a scrcm implcmcntadas,
cstabclcccr os rcsponsvcis pclo dcscnvolvimcnto das
acs, dos objctivos, c dc todo o plancjamcnto,
dclincar os rccursos humanos, matcriais c nancciros quc
scro ncccssrios,
garantir a implantao c o acompanhamcnto do quc loi
plancjado.
1
3. Rcalizc o diagnstico intcrno c cxtcrno da Farmcia xvz,
uma cmprcsa varcjista quc vcndc somcntc produtos alopticos.
Rclacionc as varivcis da cmprcsa c dc scu ambicntc (dcscritas
abaixo) aos scguintcs aspcctos da anlisc swo::
(A) Ponto Forte (B) Oportunidade (C) Ponto Fraco (D) Ameaa
(A) Lucros clcvados.
(8) Surgimcnto no mcrcado dc novos cquipamcntos (dc alta
tccnologia) otimizando o proccsso dc controlc dc cstoqucs.
(A) Marca lortc, cm luno dos invcstimcntos succssivos cm
Markcting.
() Novos concorrcntcs potcnciais lortcs.
(C) Custos mais altos quc os concorrcntcs.
(C) Falta dc intcgrao cntrc os sistcmas dc gcsto.
() Qucda dc crcscimcnto do mcrcado.
(C) !ncxistcncia dc uma Plano dc Cargos c Salrios.
() A procura por mcdicamcntos homcopticos tcm crcscido
bastantc.
(A) Atcndimcnto dilcrcnciado ao clicntc.
(8) Aumcnto dc rcnda da populao.
(C) Sistcma dc comunicao inccaz cntrc os divcrsos dcparta
mcntos c nvcis hicrrquicos.
4. cntrc os objctivos organizacionais abaixo, idcntiquc qual
possui o maior nvcl dc gravidadc c/ou dc urgcncia c/ou dc
tcndcncia, justicando sua rcsposta.
Obs.: qualquer um dos objetivos pode no aparecer na sua resposta, apa-
recer uma vez, duas vezes ou at trs vezes.
Objetivo 1: xpandir o mcrcado dc atuao
Objetivo 2: Rccstruturar intcrnamcntc a organizao
Objetivo 3: cscnvolvcr um plano dc bcnclcios aos luncionrios
Resposta: Lcmbrando quc no h uma nica rcsposta corrcta c
quc o mais importantc ncstc tipo dc qucsto c a justicativa da
rcsposta dada, a qual mostrar scu conhccimcnto cm rclao ao
quc c gravidadc, urgcncia c tcndcncia.
1I
\occ podcr rcspondcr csta qucsto da scguintc mancira:
a) objctivo 2 tcm o maior nvcl dc gravidade porquc a cquipc
dc colaboradorcs hojc no c mais sucicntc para suprir as ncccs
sidadcs da cmprcsa c ainda obscrvasc alguns colaboradorcs quc
dcvcm scr rcalocados para outros cargos. sscs latos, portanto,
lazcm com quc a cmprcsa tcnha quc tcr, ncstc momcnto, um
maior cuidado cm rclao a sua rccstruturao intcrna.
b) objctivo 2 tcm o maior nvcl dc urgncia porquc a ordcm
lgica dc implcmcntao dos objctivos acima c justamcntc
primciro priorizar a rccstruturao intcrna, para quc cm um
scgundo momcnto a cmprcsa possa dcscnvolvcr um plano dc
bcnclcios aos colaboradorcs c, por ltimo, cxpandir scu mcrcado
dc atuao j organizada c valorizando scus colaboradorcs. A
casa dcvc scr arrumada primciro!
c) objctivo 1 tcm o maior nvcl dc tendncia porquc sc a
cmprcsa no sc prcocupar com a cxpanso dc scu mcrcado, cla
corrcr o risco dc, luturamcntc, scus concorrcntcs aumcntarcm
scu market share, ou scja, suas latias dc mcrcado. cixando a
rclcrida cmprcsa cstagnada ou atc mcsmo cm dcclnio.
5. m rclao aos objctivos da qucsto antcrior, sclccionc o quc
vocc idcnticou com maior nvcl dc urgncia c:
Resposta: Mais uma vcz, c importantc salicntar quc as rcpostas
dcscnvolvidas abaixo podcm scr lcitas dc divcrsas lormas, dcpcn
dcndo da viso pcssoal dc cada um.
\occ podcr rcspondcr csta qucsto da scguintc mancira:
a) stabclca uma mcta para o mcsmo, quanticandoo.
Rccstruturar intcrnamcntc 100 da cmprcsa atc julho dc 2005.
b) cna 3 (trcs) cstratcgias c 3 (trcs) mctas quc scro ncccss
rias para quc o objctivo sclccionado scja alcanado.
Lcmbrcsc: A mcta c a quanticao da ao!
Estratgia 1: Contratar vcndcdorcs para atuar na rcgio sul do
stado.
Meta 1: Contratar 3 vcndcdorcs atc junho dc 2005.
1
Estratgia 2: Rcalocar a cquipc dc vcndas.
Meta 2: Promovcr os 2 vcndcdorcs mais ccazcs da cmprcsa para
o cargo dc Gcrcntc dc \cndas atc junho dc 2005.
Ao 3: lcrcccr capacitao para os vcndcdorcs quc scro
contratados.
Meta 3: isponibilizar 1 dos Gcrcntcs dc \cndas durantc todo
o mcs dc julho dc 2005 para capacitar c acompanhar os rcccm
contratados vcndcdorcs cm suas atividadcs do diaadia.
6. A monitorao abrangc a alcrio (ou vcricao) do dcscm
pcnho cm rclao aos padrcs dctcrminados no plancjamcnto
cstratcgico c, sc ncccssrio, o cstabclccimcnto dc acs corrctivas.
A armativa c lalsa ou vcrdadcira: Justiquc sua rcsposta.
Resposta: A armativa c lalsa.
Justifcativa: A monitorao consistc cm rclazcr, pcriodicamcntc,
o diagnstico cstratcgico, ou scja, a anlisc dos ambicntcs intcrno
c cxtcrno. A alcrio do dcscmpcnho cm rclao aos padrcs
dctcrminados no plancjamcnto cstratcgico laz partc da avaliao.
J o cstabclccimcnto dc acs corrctivas c o controlc cm si.
0a|6a6e 4
1. cscrcva, com suas palavras, o quc c organizao cstratcgica.
Resposta: bscrvc sc o conccito claborado por vocc contcm as
dcnics prcscntcs na scguintc armativa: organizar cstratcgica
mcntc uma cmprcsa c o proccsso dc arrumar c alocar os rccursos
humanos, matcriais c nancciros da mcsma, dcnindo autori
dadc c rcsponsabilidadc, a m dc atingir os objctivos traados no
plancjamcnto cstratcgico
2. scolha uma das varivcis (cstratcgia, cstrutura organizacional,
tccnologia c ambicntc cxtcrno) c cxpliquc qual a intcrdcpcn
dcncia cntrc cla c a luno organizao.
Resposta: Ncsta qucsto vocc dcvc cscolhcr uma das quatro
varivcis: cstratcgia, tccnologia, ambicntc cxtcrno c cstrutura
organizacional, c dcscrcvcr qual a intcrdcpcndcncia cntc a mcsma
c a luno organizao. Sc vocc cscolhcu:
19
estratgia: vocc podc cxplicar quc a luno organizao
tambcm dcpcndc das cstratcgias lormuladas c csco
lhidas, tcndo cm vista quc as mcsmas promovcro, junta
mcntc com a tccnologia c o ambicntc cxtcrno, o ajustc, a
mudana, a organizao ou rcorganizao da cstrutura
organizacional,
tecnologia: vocc podc csclarcccr quc a tccnologia impc
ncccssidadc dc adaptao da cmprcsa, lazcndo com quc
csta dcva cscolhcr sobrc o cmprcgo dc uma ou outra
tccnologia, para podcr compctir adcquadamcntc, rcor
ganizandosc, para quc o quc loi plancjado possa scr
atingido.
ambiente externo: vocc podc comcntar quc o ambicntc
cxtcrno cxigc adaptao constantc da cmprcsa, dcvido
as grandcs mudanas ambicntais, c cssa adaptao c a
luno organizao cntrando cm ao.
estrutura organizacional: vocc podc cxplanar quc a
luno organizao dctcrmina as cstruturas organiza
cionais c cstas, quando j cstruturadas, inucnciam no
modo quc sc lar uso da luno organizao.
3. !dcntiquc as caractcrsticas abaixo com um 8 sc rcprcscntar
uma particularidadc da organizao burocrtica c com um sc
rcprcscntar uma caractcrstica da organizao orgnica.
1) (8) Alto grau dc lormalizao dc proccdimcntos,
2) () Tomada dc dcciso dcsccntralizada, oricntada pclas
polticas gcrais dc gcsto,
3) (8) Trabalho lracionado c scgmcntado,
4) (8) Tudo c rcgido pcla obcdicncia a autoridadc supcrior,
5) (8) Cada luncionrio c um cspccialista no scu cargo,
6) () Colaborador gcncralista com uma slida cspccializao,
7) (8) lcvada prcvisibilidadc do comportamcnto humano.
19
5. Associc cada tipo dc cstrutura organizacional, conlormc
indicao abaixo, as caractcrsticas corrcspondcntcs.
(1) Estrutura Funcional. (2) Estrutura por Produto.
(3) Estrutura Matricial. (4) Estrutura por Cliente.
(5) Estrutura por rea Geogrfca. (6) Celular.
(6) Caractcrizasc pclo agrupamcnto dc pcssoas cm cquipcs
multiluncionais.
(2) Caractcrizasc pcla rcunio, cm uma mcsma unidadc dc
trabalho (diviso), dc todos os rccursos cnvolvidos com um
produto ou um grupo dc produtos rclacionados.
(5) Justicasc pcla ncccssidadc dc proximidadc com as carac
tcrsticas da rcgio, olcrcccndo atcndimcnto dilcrcnciado
c/ou uma cquipc capacitada para atcndcr cada uma das
rcgics.
(3) A cstrutura c rcsultantc da combinao simultnca dc dois
tipos dilcrcntcs dc cstrutura, caractcrizandosc pcla multi
plicidadc dc comando.
(1) Cada unidadc/sctor, ncssc tipo dc cstrutura, corrcspondc a
uma luno principal.
(4) Ncssc tipo dc cstrutura, cada gcstor da unidadc c cncarrc
gado dc um conjunto dc produtos/scrvios cspcccos a um
tipo dc clicntc para os quais sc dcstinam.
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1. cscrcva, com suas palavras, scu conccito da dirco cstratcgica.
Resposta: bscrvc sc o conccito dc dirco cstratcgica claborado
por vocc contcm as dcnics prcscntcs na scguintc arma
tiva: dirccionar cstratcgicamcntc uma cmprcsa c o proccsso dc
inucnciar, dirigir c motivar as pcssoas a rcalizarcm suas ativi
dadcs.
2. Rclacionc a 1. coluna com a 2.:
1) Podcr dc rclcrcncia
2) Podcr dc rccompcnsa
3) Podcr cocrcitivo
4) Podcr lcgtimo/Autoridadc
5) Podcr dc compctcncia
(5) mana do conhccimcnto
(4) mana do cargo
(3) mana da punio
(1) mana da carisma
(2) mana do cumprimcnto dc ordcns
191
3 da primcira unidadc c idcntiquc qual o(s) tipo(s) dc lidcrana
cxcrcido pclo gcstor. Justiquc sua rcsposta com basc nas caractc
rsticas dc cada um dos tipos.
Resposta: Ncsta qucsto, o cspcrado c quc vocc consiga lazcr
uma intcrprctao das inlormacs obtidas na cmprcsa c ainda
dc scu lccling, tcndo cm vista quc vocc j conhccc um pouco a
organizao, dcnindo qual o(s) tipo(s) dc lidcrana cxcrcido
pclo gcstor. cssc modo, vocc podcr justicar sua rcsposta com
basc nas caractcrsticas dc lidcrana aprcscntadas na sco 3.
4. cscrcva, com suas palavras, qual a importncia da dclcgao
para a dirco cstratcgica.
Resposta: bscrvc sc dcscrio claborada por vocc contcm as
dcnics prcscntcs na scguintc armativa: a dclcgao c impor
tantc para a dirco cstratcgica porquc:
laz com quc a tomada dc dcciscs scja mais rpida tcndo
cm vista quc cst mais prxima do cxccutor,
pcrmitc quc a pcssoa quc dclcgou, possa dcscnvolvcr
novas c dcsaadoras atividadcs, voltandosc para a
cccia organizacional,
laz com quc os luncionrios aprcndam c sc dcscnvolvam
para assumir, sc ncccssrio, novas rcsponsabilidadcs no
luturo.
5. cscrcva, com suas palavras, qual a importncia da tomada dc
dcciso para a dirco cstratcgica.
dcnics prcscntcs na scguintc armativa: No diaadia, a
dirco cstratcgica ncccssitar dc inmcras tomadas dc dcciscs
para cscolhcr um curso dc ao, lrcntc a problcmas c/ou opor
tunidadcs surgidos(as). cssc modo, scm a tomada dc dcciso,
a cmprcsa car scm rcsolvcr scus problcmas c/ou ainda scm
191
agarrar as oportunidadcs, no cxcrccndo, dc lato, sua luno,
dcixando a organizao c as pcssoas scguircm scus rumos, scm
inucncilas ncm dirigilas.
6. Na mcsma cmprcsa, pcrguntc ao gcstor ou a pcssoa cscolhida
para a cntrcvista, como c o proccsso dc implcmcntao do planc
jamcnto (dc qualqucr tipo) na cmprcsa. Qucm participa dcssc
proccsso:
Resposta: Ncsta qucsto, o cspcrado c quc vocc consiga lazcr
uma intcrprctao das inlormacs obtidas na cmprcsa, dcscrc
vcndo como c por qucm c lcito o proccsso dc implcmcntao do
plancjamcnto na mcsma.
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1. cscrcva, com suas palavras, o conccito c a importncia
controlc cstratcgico.
dcnics prcscntcs na scguintc armativa: o controlc cstratcgico
consistc cm monitorar o ambicntc, avaliar o dcscmpcnho organi
zacional, c promovcr os ajustcs ncccssrios, para asscgurar quc os
objctivos plancjados scjam atingidos dc mancira clctiva.
3 da primcira unidadc, c as atividadcs 3 c 4 da quinta unidadc,
pcrguntc ao gcstor ou cnto a pcssoa cscolhida para a cntrcvista,
como sc d o proccsso dc controlc na organizao.
Dica: voc pode melhor conduzir sua entrevista se utilizar como base a
seo 3.
Resposta: Ncsta qucsto, rclacionando com o contcdo cstudado,
vocc dcvc rclatar as inlormacs quc o cntrcvistado lhc passou, dc
modo a dcscrcvcr como c rcalizado o controlc do plancjamcnto,
ou cnto dos objctivos, ou ainda das mctas, quc a cmprcsa possui.
191
3. Rclacionc a 1 coluna com a 2:
1) Controlc prao
2) Controlc dc dirco
3) Controlc dc triagcm
4) Controlc psao
5) Controlc cstratcgico
6) Controlc ttico
7) Controlc opcracional
(5) dcmonstrativos dc lucros c pcrdas
(2) rcalizado pclo prprio cxccutantc para
corrigir o proccsso cm andamcnto.
(7) quadros dc produtividadc
(4) mcdir o rcsultado alcanado
(3) prccisa dc aprovao c c rcalizado durantc a
implcmcntao do plancjamcnto
(1) oramcnto nancciro
(6) controlc oramcntrio

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