GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO Engloba os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto.

Processos do Gerenciamento de Tempo do Projeto Definio das Atividades. Seqenciamento das Atividades. Estimativa de Recursos das Atividades. Estimativa de Durao das Atividades. Elaborao do Cronograma. Controle do Cronograma. DEFINIO DE ATIVIDADES Identificao das atividades especficas que necessitam ser executadas para produzirem os vrios resultados do projeto. Definio de Atividades Dados Necessrios Estrutura Analtica do Trabalho Dependncias Arbitrarias (Preferenciais ou soft logic) Definidas pelo time do projeto Normalmente definidas por resultados de melhores prticas em uma determinada rea de aplicao ou quando existem outras seqncias aceitveis
Instalar prateleiras Colocar tapete Colocar tapete

Descreve o trabalho total necessrio. Permite planejamento detalhado do trabalho. Objetivos devem ser direcionados aos recursos da empresa. Facilita a construo da rede de atividades. Permite estimar custos de forma bottom-up. Ajuda na alocao de recursos. Relatrios de desempenho podem ser estabelecidos.

Dependncias Externas Baseadas nas necessidades ou desejos de uma outra parte fora do projeto (governo, fornecedor, ...)
Receber tapete

Colocar tapete

Definio de Atividades Ferr. & Tcn. Decomposio de Atividades e Escopo

A Decomposio no processo Definio de Atividades tem atividades como resultado. A Decomposio no processo Definio de Escopo gera resultados principais (deliverables).

Elaborando uma lista de atividades Rena-se com as pessoas-chave de cada rea. Faa Brainstorm sobre as fases do projeto. Detalhe cada fase do projeto em grupos menores. Quando a fase estiver bem detalhada, identifique as tarefas necessrias (nvel mais baixo de pacote de trabalho). Definio de Atividades Resultados

Seqenciamento de Atividades Ferr. & Tcn. Mtodo de Diagrama de Precedncia (Precedence Diagramming Method - PDM) Tambm chamado de Atividade no N (Activity on Node - AON) Ns ou caixas representam atividades e setas mostram as dependncias entre as atividades No utiliza atividades dummy (atividades que no requerem trabalho ou tempo)
A Incio D E F B C Fim

Lista de Atividades - Exemplo

Festa

PDM permite 4 tipos de relacionamento entre tarefas

Logstica

Trmino-Incio Uma tarefa deve finalizar antes que outra inicie. Incio-Trmino Quando uma tarefa inicia, outra deve terminar. Incio-Incio Duas tarefas devem iniciar ao mesmo tempo Trmino-Trmino Duas tarefas devem terminar ao mesmo tempo.
Incio-Incio
Escrever um livro I T Vender um exemplar I Colocar concreto

WBS Convidados

Alimenta o

Local

Bebidas Saladas PratosQuentes

Definirtiposde bebidas
Lista de Atividades

Trmino-Incio

Definirquantidade de bebidas Comprarbebidasno supermercado

Nivelar concreto

SEQENCIAMENTO DE ATIVIDADES Identificao e a documentao de dependncias entre as atividades do cronograma Seqenciamento de Atividades Dados Necessrios Dependncias Obrigatrias (mandatrias ou hard logic) Quando as atividades devem se executadas em uma determinada seqncia
Levantar uma parede Colocar as portas

Incio-Trmino
Preparar-se para exame I T Fazer exame

Trmino-Trmino
Treinar usurios T

Instalar equipamento T

Lag Folga de programao ou defasagem imposta entre atividades (folga obrigatria). Lead Antecipao da programao (lag negativo). Lag e Lead no tem recursos e no gera custos.
Trmino-Incio
Colocarfundaes I T

Incio-Trm ino

Lag = +5 dias
Subir paredes

Preparar -se paraprova T Lag= - 1 dia

(Lead)
I FazerProva

Modelos de Rede

A durao de uma atividade influenciada pelos recursos alocados a ela. Part time X Full time. Na medida em que so adicionados recursos, o gerenciamento de comunicao torna-se mais complexo. Habilidades dos Recursos Perfil e experincia dos recursos humanos so fatores importantes. Recursos mais experientes levam menos tempo para finalizar tarefas. Mquinas usadas para uma tarefa podem ter capacidades de produo diferentes.

Redes padronizadas que aceleram a preparao do Diagrama de Rede do Projeto. Partes da rede so chamadas de sub-redes ou redes fragmentadas.

ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE A estimativa de recursos das atividades envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos e materiais), as quantidades de cada recurso que sero usados e quando cada recurso estar disponvel para realizar as atividades do projeto. Tipos de recursos em um projeto Pessoas Materiais Custo do Equipamentos Projeto Facilidades Suprimentos Estimativa de Recursos da Atividade Dados Necessrios Fatores Ambientais da Empresa Informaes sobre disponibilidade dos recursos de infraestrutura da empresa includas nos fatores ambientais da empresa. Ativos de Processos Organizacionais importante conhecer as polticas e os procedimentos para aquisio e recrutamento. Polticas da empresa podem representar restries ao processo de aquisio. Disponibilidade dos recursos Que recursos (pessoas, equipamentos e materiais) esto disponveis para o projeto. Habilidades dos recursos. Estimativa de Recursos da Atividade F&T Software de Gerenciamento de Projetos Recursos disponveis Custo unitrio dos recursos Calendrio dos recursos Estimativa de Recursos da Atividade Resultados Recursos necessrios Tipos dos recursos necessrios Quantidades de recursos Como os recursos sero contratados RH: Contratao de pessoal, terceirizao,... Equipamento: aquisio ou leasing Estratgia alternativa Premissas Restries ESTIMATIVA DE DURAO DAS ATIVIDADES Estimar o nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para concluir atividades individuais do cronograma. Estimativas de Durao de Atividades Dados Necessrios Duraes devem ser desenvolvidas baseadas em:

Estimativas de Durao de Atividades - Ferr. & Tcn. Opinio Especializada Faz previses a durao do projeto. Podem ser obtidas a partir de: Especialistas no assunto. Membros da equipe do projeto. Outros recursos internos ou externos. Premissas (ex. 6 horas/dia so produtivas). Estimativa Anloga Baseia-se em informaes histricas.

Os projetos precisam ser similares. Tambm conhecida como estimativa top-down. Informaes detalhadas so limitadas. Mais confiveis quando so feitas pela equipe do projeto.

Estimativas Paramtricas Frmulas matemticas para estimar o esforo necessrio para a atividade. Frmulas normalmente levam em conta: A quantidade de esforo necessrio. Taxa de produtividade. Exemplos: Tempo estimado para colocar 1 m de cabo X Distncia total. Taxa de produtividade de codificao de software X Nmero estimado de linhas de cdigo. Estimativas Trs Pontos Tcnica de Avaliao e Anlise de Programas (Program Evaluation and Review Technique - PERT) A preciso da estimativa pode ser aprimorada se considerarmos os riscos j conhecidos na estimativa inicial Baseia-se em 3 tipos de estimativas: Pessimista considera o pior cenrio

Mais provvel considera expectativas realistas, utilizao dos recursos previstos, dependncias e interrupes previstas Otimista considera o melhor cenrio possvel

Anlise de Reserva (Contingncia) % durao do projeto ou nmero de perodos de trabalho pr-estabelecidos. Normalmente, adicionado no final do cronograma do projeto. Pode ser adicionado nas duraes das atividades individuais => dificulta o gerenciamento. Baseado no risco. Pode ser reduzido ou eliminado pelo GP. Decises relacionadas a reservas devem ser documentadas

Esforo ou nmero de perodos (tempo) necessrios para completar as atividades. Recursos (quantidade, disponibilidades, perfil, etc.). Produtividade (ambiente, tarefas multidisciplinares, etc.). Premissas e restries (fsicas, externas, etc.). Informaes histricas. Riscos.

ELABORAO DE CRONOGRAMA

Recursos Necessrios

Analisar as seqncias das atividades, duraes, recursos necessrios e restries de tempo para criar o cronograma do projeto. Elaborao de Cronograma Dados Necessrios Calendrios Calendrios do projeto e dos recursos identificam quando o trabalho poder ser executado (ex. dias, no. horas/dia, etc.). Calendrios de projetos afetam todos os recursos. Calendrios de recursos afetam um recurso especfico ou um grupo de recursos. Durao da Atividade
Tem po Total = Durao

Um especfico momento que no consume tempo ou recursos Expressa um estado:estabelecido, testado, completado, etc. Diagrama de Rede - Exemplo
3 0 a (3) 0 3 13 e (5) 8 13 18 Forward Pass 13 EF c (5) 3 8 8 3 18 b (15) 3 18 18 18 33 d (15) 33 13 23 g (10) 23 33 13 28 f (15) 18 33 33 33 38 h (5) 38

ES

Esforo

Fins de sem ana, tem po gasto com ou tras atividades,

Esforo

atividade (durao) Backward Pass

LS

LF

R ecursos alocados em tem po integral

Durao dim inui e aumen ta a produtividade

Durao Durao quanto tempo a atividade deve demorar, desde o seu incio at o fim. Esforo Esforo o tempo que pode ser cobrado gasto para completar a atividade. Elaborao de Cronograma Ferr. & Tcn. Mtodo do Caminho Crtico (CPM) til na fase de planejamento para identificar futuras conseqncias das atividades. Mtodo do Caminho Crtico (Critical Path Method - CPM) Uma estimativa por atividade, a mais provvel (most likely time). Tcnica de Avaliao e Anlise de Programas (Program Evaluation and Review Technique - PERT). Superior ao CPM porque permite usar trs tipos de estimativas por atividade: otimista, pessimista e a mais provvel (Optimistic, Pessimistic e Most Likely). Anlise do Diagrama de Rede - Passos para o desenvolvimento: 1) Identificar as atividades usando a WBS 2) Determinar dependncias entre atividades 3) Desenhar a rede 4) Estimar durao de atividades 5) Determinar o tempo para completar o caminho (forward pass) 6) Determinar folgas para cada atividade (backward pass) 7) Identificar o caminho crtico Forward Pass Processo para calcular as early dates. Caminhar da esquerda para a direita somando as duraes das atividades de acordo com as dependncias lgicas. Backward Pass Processo para calcular aslate dates. Caminhar da direita para a esquerda subtraindo as duraes das atividades de acordo com as dependncias lgicas. Early Start (ES) A data mais cedo em que a atividade pode iniciar. Early Finish (EF) A data mais cedo em que a atividade pode terminar. Late Start (LS) A data mais tarde em que a atividade pode iniciar. Late Finish (LF) A data mais tarde em que a atividade pode terminar. Marco (Milestone) Um compromisso especfico dentro do plano do projeto

Folga (slack ou float) Folga Livre (free slack ou float) quantidade de tempo em que a atividade poder atrasar, sem atrasar o incio da sua atividade sucessora. Folga Total (total slack ou float) quantidade de tempo em que a atividade poder atrasar sem atrasar o fim do projeto. Lag Folga de programao ou defasagem imposta entre atividades. Lead Antecipao da programao (negative lag). Caminho Crtico (Critical Path) O caminho mais longo na rede de atividades ( o de maior durao). Determina qual a data mais cedo em que o projeto pode ser completado. Pode mudar ao longo do projeto. No possui folgas. Podem existir vrios caminhos crticos no projeto. Indica as atividades que merecem maior monitoramento. Diagrama de Rede - Exemplo

FindingSlack and the CriticalPath - Example

3 0 a (3) 0 [0] 3 8 c (5) 8 [5] 13 3 13 e (5) 13 [5] 18 8 3 18 b (15) 3 [0] 18 18 33 d (15) 18 [0] 33 38 h (5) 33 [0] 38 33

13 23 g (10) 23 [10] 33 13 28 f (15) 18 [5] 33

ES

EF

atividade (durao)

LS [Total LF Slack]

Free Slack = ES (sucessora) EF(atividade) Total Slack = LS ES = LF EF

Compresso da Durao Fast Tracking Caractersticas: Tcnica usada para encurtar o cronograma Atividades que normalmente seriam executadas em seqncia passam a ser executadas em paralelo ou com alguma sobreposio Desvantagem: Aumenta o risco e pode causar re-trabalho no projeto Alternativas: Decompor o trabalho e executar atividades em paralelo Alterar dependncias do tipo Trmino-Incio Colocar mais recursos Compresso da Durao Crashing Caractersticas:

Anlise das perdas e ganhos de custo e tempo para determinar como obter a maior compresso com o menor custo Desvantagem: Geralmente resultam em aumentos nos custos diretos e em recursos adicionais Normalmente menos vivel que fast-tracking devido aos custos adicionais envolvidos Regras: Comprimir sempre as atividades do caminho crtico Escolher as atividades crticas de menor custo para comprimir

Tira recursos de atividades no crticas e as aloca em atividades crticas. Recursos e cronogramas so analisados a partir do fim do projeto. Nivelando Recursos
Escrever Revisar
Ana 3 D Ana 2 D

CP = 3 D

nivelando
Escrever Revisar
Ana 3 D Ana2 D

Anlise de Cenrio E se? - Simulao de Monte Carlo Utiliza um software para simular as estimativas de durao de um projeto que sejam de difcil previso. Voc define os limites inferiores e superiores para os valores possveis e escolhe um tipo de curva de distribuio entre esses limites. O software gera as estimativas de acordo com os parmetros escolhidos. Gera valores, inmeras vezes, simulando uma primeira verso de um cronograma e calculando o caminho crtico. Heursticas so regras gerais utilizadas para estimativas. Exemplos de heursticas para cronogramas e alocao de recursos: 80% dos problemas de qualidade so causados por 20% das fontes potenciais de problemas. Os ltimos 10% de um projeto normalmente envolvem 30% do esforo total do projeto. Alocar recursos escasso para atividades do caminho crtico em primeiro lugar. Passos para Otimizao do Cronograma - Viso de Tempo 1. Identifique o(s) Caminho(s) Crtico(s). 2. Identifique as tarefas de maior durao. 3. Faa alguma mudana nelas. 4. Analise os impactos em qualidade, escopo e tempo. 5. Decida se a mudana deve ser mantida. 6. Repita os passos 2 a 5 at atingir as datas ideais. Passos para Otimizao do Cronograma - Viso de Tempo e Custos 1. Identifique o(s) Caminho(s) Crtico(s). 2. Identifique as tarefas de maior custo. 3. Faa alguma mudana nelas. 4. Analise os impactos em qualidade, escopo, tempo e custos. 5. Decida se a mudana deve ser mantida. 6. Repita os passos 2 a 5 at atingir as datas e os custos ideais. Como Reduzir os Custos do Projeto 1. Reduza os valores dos contratos. 2. Aloque recursos mais baratos. 3. Quebre uma tarefa longa em menores e re-aloque recursos mais baratos nas partes da tarefa. 4. Diminua a durao do projeto para minimizar superalocao. 5. Evite horas-extras. 6. Otimize alocaes (atividades contnuas para um mesmo recurso. 7. Diminuas as estimativas. 8. Reduza o escopo ou elimine atividades. Nivelamento de Recursos Mtodo para nivelar o cronograma quando os recursos esto super-alocados. Garantir que os recursos no esto super-estimados. Normalmente, aumenta o prazo do projeto.

RCP = 5 D

O que devemos monitorar para fazer previses no projeto - CP ou RCP?

Identificando o Caminho Crtico de Recursos (RCP Resource Critical Path)
T em po

A n a(a n ais l ta ) P e d ro(p ro g ra m a d or ) C a m in h o C rtic o Ivo(te s te )

W BS

O RCP p e rm ite q u eo G e re n te d o P ro je to fo qu en o s R E C U R S O Sne on asa tivid a d e .s

Caminho Crtico de Recursos (RCP Resource Critical Path) O RCP define a verdadeira DATA FINAL planejada para o projeto. O RCP revela os RECURSOS CRTICOS. O RCP mostra onde pode haver efeito DOMIN. O RCP aponta onde se pode melhorar a alocao de recursos. O RCP permite fazer o FAST-TRACKING mais racionalmente. Passos para Otimizao do Cronograma - Viso de Tempo, Custos e Recursos 1. Verifique as alocaes de recursos e faa o Nivelamento de Recursos 2. Identifique o(s) Caminho(s) Crtico(s) dos Recursos 3. Identifique os recursos mais crticos 4. Faa alguma mudana nas suas alocaes 5. Analise os impactos em qualidade, escopo, tempo, custos e recursos 6. Decida se a mudana deve ser mantida 7. Repita os passos 3 a 6 at atingir as datas, os custos e os recursos ideais Aumentando a disponibilidade do recurso Todos os recursos crticos esto alocados full-time na atividade?
Ana [50% ] Ana [100% ]

Fazendo Horas-Extras

Ana: 40 h Ana: 3 0h + 1 0h horas-ex tras

a) b) c) d)

Determinar o status atual do projeto. Influenciar fatores que geram alteraes no cronograma. Confirmar que o cronograma foi alterado. Gerenciar as alteraes realizadas quando elas ocorrerem.

Vale a pena? Adicionando recursos no crticos

Ana Ana, Pedro

O que pode ser comprometido? Substituindo recursos crticos

Ana Ivo Ana

Controle do Cronograma Ferr. & Tcn. Sistema de Controle de Mudanas no Cronograma Define o procedimentos que regulam as mudanas no cronograma. Inclui: Documentos. Sistema de Acompanhamento. Nveis de aprovao necessrios para alteraes. Anlise de Variaes Monitora variaes entre as datas-alvo e as datas atuais de incio e de trmino Considera no s as atividades do caminho crtico mas tambm as com folgas A folga para cada caminho deve ser monitorada pois pode se tornar a causa para o no cumprimento de datas de trmino previstas Aes Corretivas Atividades extras para garantir que os pacotes de trabalho sero entregues dentro dos prazos acordados. Anlise da causa dos problemas para variaes de cronograma. Implementa medidas para recuperar atrasos e corrigir rota.
Ana, Pedro, Ivo 7 D

Quando possvel substituir recursos crticos? Retirando recursos crticos de tarefas que tm muitos recursos

Analisar Fazer Relat rio Revisar Aprovar

Ana 6 D

Pedro 9 D Ivo 5 D

Adiando Frias
Frias Frias

O que preciso para conseguir adiar frias de recursos do projeto? Elaborao de Cronograma - Resultados Cronograma do Projeto Inclui, no mnimo, a data de incio do projeto e uma data prevista para trmino do projeto considerado somente uma proposta at que os recursos necessrios sejam alocados Considera os calendrios dos recursos Pode ser apresentado em diversos formatos Diagrama de Rede Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart) Diagrama de Marcos (Milestone Chart) Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart) Ferramenta fraca para planejamento mas eficiente para reportar progresso e auxiliar o controle Mostra a durao das atividades ao longo do calendrio Fcil de entender Muito usada para demonstrar progresso e status do projeto para alta gerncia, clientes, etc. Diagrama de Marcos (Milestone Chart) Demonstra os produtos em nvel macro e as interfaces externas Similar ao Diagrama de Gantt com menos detalhes em relao s atividades Muito usado durante a fase inicial do projeto para avaliaes de alto nvel (top-down)

CONTROLE DO CRONOGRAMA Controle do Cronograma se refere a: