Cada vez mais as organizaes procuram por gerentes que consigam desenvolver suas habilidades e atitudes em relao a sua

equipe de trabalho, o modelo de gerente que se limita a dar ordens est ultrapassado, hoje as organizaes procuram por lderes, capazes de motivar, orientar, desenvolver, colher os resultados e aceitar os erros juntamente com seus liderados. De acordo com (LEVEK e MALSCHITZKY) "Lderes criam novos lderes; chefes criam subordinados. Lderes trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus prprios interesses. Lderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punio". Surge nos novos modelos de liderana a figura do coach, que segundo (LEVEK e MALSCHITZKY) "um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado" Segundo o mesmo autor Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-las para que faam mudanas, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia. O verdadeiro lder necessita dar e receber feedback, passando para seus colaboradores, possveis pontos de melhoria, para que os mesmos percebam que atravs das crticas que acontecem as mudanas e tambm conseguir se adaptar as outras mudanas no programadas do mundo globalizado. DESENVOLVIMENTO Para MINICUCCI (1995, p. 287), "a liderana sempre envolve influncia por parte do lder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado)". O autor acima acredita que um lder seja influenciador, mas como veremos ao prosseguir deste artigo que tem mais aspectos que envolvem um bom lder. De acordo com MINICUCCI (1995), as primeiras pesquisas realizadas em torno de liderana, focalizavam mais a imagem do lder, sua capacidade de convencer, linguagem fluente e inteligncia, mas percebeu-se a importncia de seus seguidores, pois um lder no funcionar isoladamente. Numa segunda parte das pesquisas passou-se a enfatizar as situaes nas quais os lderes esto envolvidos, sendo estas, as determinantes de seus comportamentos, pois os mesmos agiro de acordo com o desenrolar de determinadas situaes, Numa terceira abordagem focaliza a imagem do seguidor como varivel de liderana, assim o melhor lder aquele que satisfaz as necessidades de seus liderados. Como MINICUCCI (1995), cita acima que a imagem de um lder est na capacidade de convencer, linguagem etc. podemos identificar no dia a dia que a liderana uma habilidade que esta dentro de todo ser humano, mesmo que no percebam, mas todos em algum momento da vida exerceu a liderana, numa simples deciso. Na tica de BERGAMINI (1994), o termo liderana passou a ser usado aproximadamente h duzentos anos, mas acredita-se que o mesmo tenha aparecido por volta de 1300 da era Crist. Vrios trabalhos foram desenvolvidos no sentido de reavaliar pesquisas realizadas no passado, compreender o que tornou alguns homens que atuaram dentro de organizaes, to eficazes como lderes. Ainda para BERGAMINI (1994), programas de treinamento foram implantados em diferentes pases inclusive no Brasil, os mesmos visaram a transformao de chefes em lderes, utilizou-se de diferentes estratgias como questionrios de diagnstico e livros de exerccios para o pblico-alvo desenvolver, mas alguns anos depois verificou-se que pouca melhoria aconteceu com os indivduos que passaram pelo treinamento que era visto como milagroso. Para o mesmo autor, inmeros estudos e experimentos foram levados a efeito, os projetos eram vistos como menos atraentes do que aqueles que prometiam milagres de mudanas, mas mostraram aspectos importantes, alm das caractersticas do lder, sua interao com as outras pessoas, o que chamado de psicodinmica do comportamento de liderana. MINICUCCI (1995), na anlise do processo de liderana importante considerar a personalidade do lder em relao personalidade do seguidor e a situao na qual ambos esto envolvidos, assim, possvel perceber como o lder reage a essa interao, havendo uma flexibilidade percepcional, que determina seu comportamento. que enfatiza a teoria dos traos, segundo a qual, os lderes possuiriam alguns traos que distinguiriam os mesmos de outras pessoas, sendo tais caractersticas responsveis por sua personalidade. Os traos foram observados primeiramente em fatores fsicos, tais como peso, altura, aparncia e idade; em segundo foram observados traos de habilidades como inteligncia, fluncia verbal e conhecimento; por terceiro foram avaliados alguns aspectos como moderao, dominncia e ajustamento pessoal. Essas teorias foram utilizadas por trinta anos, desde 1920 a 1950. Num modelo mais atual de liderana utilizado pelas empresas o gerente, que apenas d ordens, est sendo substitudo pelo lder professor, facilitador e mentor. Acontece uma interao constante entre

lderes e liderados e o melhor desenvolvimento do trabalho, pois influenciador busca as respostas referentes as tarefas a serem desenvolvidas e problemas a serem resolvidos nesta interao, pois ningum sabe mais do trabalho do que quem o desenvolve. (LEVEK e MALSCHITZKY) Segundo os mesmos, existem pessoas que dizem trabalhar em empresas com modelos de liderana diversificados, mas no apresentam nenhum diferencial de modelos antigos de liderana, pois, as formas de feedback que so presenciados so apenas negativos, no contribuindo em nada para a empresa e no levando em conta os seus colaboradores, essas empresas apenas aderem a "moda", de outras empresas, mas nem sabem direito como utilizar os modelos implantados, ou possuem sistemas gerenciais falidos que no sustentam a qualificao necessria aos seus lderes. (LEVEK e MALSCHITZKY) "lderes trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus prprios interesses. Lderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punio". De acordo com Marins "O lder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, evidente, dispe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes sua posio" Conforme o mesmo o lder de sucesso est sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evolurem e capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo". Na tica de (LEVEK e MALSCHITZKY), o papel do lder como um coach de uma organizao saber compartilhar os resultados obtidos pela organizao, devendo ter um maior envolvimento com a equipe, impulsionando as foras num objetivo comum, pois o principal foco de liderana est no respeito pelas pessoas e no estmulo que as oferece. Para o mesmo autor o gestor de pessoas necessita conhecer as ferramentas adequadas de gesto para que esta lhe auxilie na tomada de decises dentro da organizao, podendo aproveitar os talentos que a integram e o aprendizado continua destes, proporcionado pelo mesmo que atua como educador, negociador, incentivador e coordenador. Conforme diz o mesmo o lder deve estabelecer uma constante avaliao de sua organizao, bem como de seus liderados, podendo conhecer seus pontos fortes e fracos para que os auxilie na busca de melhorias constantes, fazendo-os compreender a importncia das mudanas em suas vidas, para que consigam visualizar suas atividades anteriores e reavali-las. O coach a figura de um lder que ajuda os colaboradores a encontrar seus pontos que devem ser melhorados, apoiando-as e fazendo com que as mesmas alcancem seus resultados almejados. Este termo surgiu na rea esportiva onde o profissional de coach auxiliava seus jogadores a elaborar um auto-diagnstico e aprimorar suas capacidades de raciocnio e anlise, tornando-os mais capazes de buscar os melhores resultados para as situaes, hoje este termo bastante utilizado nas organizaes entre os lderes e seus liderados. Conforme (LEVEK e MALSCHITZKY), "o papel do lder coach liberar o potencial de cada indivduo, incentivar as pessoas para o auto-desenvolvimento, ouvir e ensinar, compartilhar responsabilidades, orientar as pessoas, saber reter talentos". Segundo o mesmo autor a comunicao entre o lder e seus colaboradores algo essencial para que haja o intercmbio de idias, pois com a rapidez dos acontecimentos do mundo global a informao pode ser transmitida de forma mais rpida e eficiente, criando ambientes mais atualizados e competitivos, refletindo nos resultados coeficientes e nos interpessoais. CONCLUSO O presente estudo colaborou para a melhor compreenso da importncia da liderana dentro de uma organizao, mas tambm a percepo do papel preponderante que os colaboradores possuem, pois uma empresa no conseguiria existir por melhor que fosse seu lder e suas implementaes se houvesse quem realizasse as outras atividades necessrias, como vendas, produo, finanas, etc. Verificou-se dentro de liderana a imagem do lder coach que "um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado". (LEVEK e MALSCHITZKY) O lder coach responsvel por fazer com que seus colaboradores desenvolvam sua capacidade de raciocnio e estabeleam as melhores solues para os problemas a serem enfrentados na empresa.

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