FACULDADE DE ADMINISTRAO E NEGCIOS DE SERGIPE - FANESE NCLEO DE PS-GRADUAO E EXTENSO NPGE CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU ESPECIALIZAO EM GESTO

O DE PROJETOS DE SOFTWARES

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS DE SOFTWARES

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

ARACAJU SE

2012

xxxxxxxxxxxxxxxx

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS DE SOFTWARES

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Ncleo de Ps-graduao e Extenso da Faculdade de Administrao e Negcios de Sergipe como exigncia para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Projetos de Software.

Orientao: xxxxxx

ARACAJU SE

2012

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS DE SOFTWARES

xxxxxxxx1 Orientao: xxxxxxxx2

RESUMO O desenvolvimento de software vem avanando tecnologicamente em largas propores, no entanto alguns fatores como erros de gesto, o descontentamento do cliente por no atender as suas expectativas, o no cumprimento de prazos estabelecidos, custos que ultrapassam o oramento previsto entre outros podem significar fortes problemas aos gerentes de projetos. Assim este artigo apresenta um conjunto de metodologias de gerenciamento de riscos para projetos de desenvolvimento de softwares, a fim tratar e gerenciar os riscos encontrados em neste tipo de projeto. O planejamento, a avaliao, a definio de metas e cronogramas, bem como a organizao so algumas tcnicas gerenciais de extrema importncia para o sucesso de qualquer projeto. PALAVRAS CHAVE Gerenciamento de riscos; Projeto de software; Tcnicas gerenciais. ABSTRACT Software development is advancing technologically in large proportions, however some factors such as mismanagement, the customer dissatisfaction for not meeting your expectations, failure to comply with deadlines, costs that exceed the budget and other issues can mean strong project managers. Thus this paper presents a set of methodologies for risk management of software development projects, in order to treat and manage the risks found in this type of project. The planning, assessment, setting goals and timelines, as well as the organization some management techniques are extremely important to the success of any project. KEYWORDS
1

Graduado em sistemas para Internet, ps graduando em gesto de projetos de software.

2

Pedagoga, orientadora educacional, especialista em educao, mestre em educao e professora de cursos graduao e de ps-graduao de instituies de ensino superior do Estado de Sergipe. E-mail:

Risk management, software development, management techniques.

1. INTRODUO
O gerenciamento de riscos se tornou parte essencial da gesto de projetos, porque maximiza as chances de se concluir um projeto com sucesso. Este artigo prope descrever o gerenciamento de riscos mostrando a sua influncia e importncia dentro da gesto de desenvolvimento de software. Os projetos de software comparado aos outros tipos de projetos apresentam ndices elevados de incertezas. Neste tipo de projeto a probabilidade das tarefas se desviarem de seu plano muito grande. Assim, controlar e prever riscos, qualifica qualquer gestor na medida em que garante aos seus clientes o cumprimento dos prazos, estimativas e oramento previsto. O planejamento e gerenciamento de projeto de software so indispensveis na Engenharia de Software. Se realizado de forma incorreta, provavelmente ocorrero falhas que levaro ao descontentamento do cliente, como atrasos na entrega e implantao do projeto, aumento de custos e falhas nos requisitos (Sommerville, 2011, p.61). A citao acima refora o que defende os gerentes de projeto, bem como a grande maioria dos desenvolvedores de softwares, os quais se conscientizam cada vez mais que desenvolver software uma atividade complexa e que envolve fatores imprevisveis e de difcil controle, como as constantes mudanas nos requisitos do cliente, tecnologias que evoluem e muitos outros. Esta conscientizao dos desenvolvedores tem colaborado para a implementao das tcnicas de gerenciamento de riscos de forma harmoniosa e colaborativa nos atuais seguimentos que trabalham com este tipo de projeto, evidenciando assim, a sua fundamental importncia para o sucesso de projetos de software. Uma vez que mudanas a nica certeza no incio de qualquer desenvolvimento de software.

2. GERENCIAMENTO DE RISCOS
Um risco uma probabilidade de alguma circunstncia adversa acontecer (SOMMERVILLE, 2007). Para o contexto de projeto de software, a definio de riscos de Sommerville faz todo sentido, j que tanto o planejamento do projeto, bem como o prprio software pode ser afetado pelos riscos. Seja na qualidade, no desempenho ou ainda, nas negociaes com o cliente que est adquirindo o produto, gerando perdas financeiras e at negativar a imagem da empresa. Na execuo do projeto, o gerenciamento de riscos faz um acompanhamento decisivo que, alm de amenizar a incidncia de ameaas e de antever a atribuio de responsabilidades, proporciona o registro de ocorrncias das situaes adversas para que seja possvel estudar formas de como evit-las em novos projetos. Os riscos conhecidos so aqueles que foram identificados e analisados, e esses riscos podem ser considerados no planejamento usando os processos descritos neste captulo. Os riscos desconhecidos no podem ser gerenciados de forma pr-ativa e uma resposta prudente da equipe do projeto seria alocar contingncia geral contra esses riscos, e tambm contra todos os riscos conhecidos para os quais pode no ser econmico ou possvel desenvolver uma resposta pr-ativa. (Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Terceira edio 2004).

2.1.

Estgios dos Riscos

De acordo com Pressman (2006), preciso prever os riscos, compreender o impacto

desses riscos no projeto, no produto e nos negcios, e tomar providncias para evitar esses riscos. O processo de gerenciamento de riscos envolve vrios estgios, como: Identificao dos riscos: Os possveis riscos de projeto, de produto e de negcio so identificados; Anlise dos riscos: A probabilidade de ocorrerem e as consequncias causadas por esses riscos so avaliadas; Planejamento dos riscos: So elaborados planos para cuidar dos riscos seja evitando-os ou minimizando seus efeitos; Monitorao dos riscos: Os riscos so constantemente avaliados e os planos de mitigao de riscos so revisados medida que mais informaes se tornam disponveis.

Figura 1 O processo de Gesto de Riscos (SOMMERVILLE, 2003).

Vamos estudar cada estgio para analisarmos como poderemos emprega-los em nossos projetos.

2.1.1.

Identificao dos Riscos

A identificao dos riscos consiste em determinar quais os riscos so mais provveis

de afetar o projeto e documentar as caractersticas de cada um. Ela deve ser realizada de forma regular ao longo do projeto, abrangendo tanto os riscos internos quanto os externos (ZANONI, 2002). Segundo Pressman (2006), a identificao dos riscos pode ser realizada como um processo em equipe, usando uma abordagem de brainstorming, ou simplesmente ser baseada na experincia. Para auxiliar o processo, um checklist de diferentes tipos de risco pode ser usado.

2.1.2.

Tipos de Riscos
Em um projeto de software h vrios tipos de riscos que podem afetar o seu curso, so

eles: Os riscos de rotatividade de pessoal, situao em que o pessoal envolvido em processos fundamentais para o projeto sai da empresa antes de concluir suas tarefas; Os riscos de mudana do gerenciamento, onde ocorre a troca do Gerente de projeto, o que geralmente vem acompanhado de redefinies de prioridades, gerando conflitos devido as mudanas; Os riscos de indisponibilidade de hardware quando um determinado hardware essencial ao desenrolar do projeto pode no ser entregue dentro do prazo previsto; Os riscos alterao dos requisitos, quando ocorre um numero maior mudanas nos requisitos coletados; Os riscos atrasos na especificao de interface que ocorre quando as especificaes de interfaces no so disponibilizadas no prazo estimado; Os riscos tamanho subestimado quando no inicio do projeto o tamanho do sistema subestimado o que pode ocasionar vrios problemas, durante o

desenvolvimento do projeto; Os riscos baixo desempenho de ferramenta CASE que quando as ferramenta CASE apoiadoras do projeto no apresenta o desempenho necessrio; Os riscos mudanas na tecnologia quando a tecnologia inicialmente utilizada no projeto se torna ultrapassada durante a execuo do projeto tendo que ser substituda; Os riscos concorrncia com o produto que quando surge no mercado um produto com as mesmas caractersticas e funcionalidades que o que esta sendo desenvolvido. (PRESSMAN, 1995)

2.1.3.

Categoria de Riscos
Os riscos podem ser identificados e organizados dentro das categorias de riscos,

podendo afetar o projeto positivamente ou negativamente. Segundo Pressman (2006), os riscos podem ser divididos em categorias de diferentes maneiras: Riscos de projeto: Identificam problemas de cronograma, pessoal, recursos, oramentrios e clientes; Riscos tcnicos: Identificam potenciais problemas de projeto, implementao, interface, verificao e manuteno; Riscos de negcio: Podem destruir os resultados at mesmo dos melhores projetos.

Entretanto de acordo com o Project Management Institute (2004), as categorias de riscos so: Riscos Organizacionais; Riscos de Gerncia do Projeto; Riscos Tcnicos, de Qualidade ou de Desempenho; Riscos Externos.

2.1.3.1.

Riscos Organizacionais

Os riscos Organizacionais so aqueles que ligados poltica e gesto da empresa como, por exemplo: Aplicao de recursos financeiros inadequadamente ou a falta dele, inconsistncia interna de escopo e tempo, conflito de recursos e a falta de priorizao dos projetos causados por competio de projetos.

2.1.3.2.

Riscos de Gerncia do projeto

O gestor do projeto pode cometer falhas de diversas formas. Por exemplo: distribuio de recursos e tempo errada, planejamento de m qualidade ou inadequado, com programao das atividades equivocadas, presso de seus superiores para dar incio ao desenvolvimento do projeto, ignorando o tempo e as fases do projeto (tempo de planejamento) estipulado, entre outras.

2.1.3.3.

Riscos Tcnicos, de Qualidade ou de Desempenho

O surgimento de novas tecnologias substituindo ou melhorando e extinguindo outras, envolve o risco de confiar em novas tecnologias que ainda no completamente aprovada ou testada ou at mesmo de baixa qualidade, o que poder ocasionar carncia de informao ou apoio na utilizao da ferramenta. Desempenho irreal ou complexo demais pode comprometer a qualidade do software ou o seu desenvolvimento.

2.1.3.4.

Riscos Externos

Refere-se a toda e qualquer anormalidade do ambiente propicio para o desenvolvimento do projeto, como por exemplo, os riscos que independem dos homens, como

10

mudanas climticas, terremotos, enchentes, guerras civis. Bem como os que corriqueiros pedidos de demisso, questes trabalhistas, mudana nas prioridades dos scios, etc.

2.1.4.

Anlise de Riscos
A anlise de riscos consiste num exame sistemtico de uma instalao para identificar

os riscos presentes e formar uma opinio sobre ocorrncias potencialmente perigosas e suas possveis consequncias (SOMMERVILLE, 2007). O processo de anlise de riscos significa identificar, ponderar e ventilar as probabilidades de imprevistos, com o intuito de se impedir que eles ocorram e, caso no seja possvel evitar sua ocorrncia, identificar as opes que minimizem os estragos que estes acontecimentos podem trazer. Segundo Sommerville (2007), o planejador do projeto, junto com outros gerentes e com o pessoal tcnico, desenvolve quatro atividades de previso de risco: 1. Estabelece uma escala que reflete a probabilidade percebida de um risco; 2. Delineia as consequncias do risco; 3. Estima o impacto do risco no projeto e no produto; 4. Anota a preciso da previso de risco, de modo que no haja mal entendidos. Assim possvel considerar os riscos de maneira que se administre a prioridade. Ao priorizar os riscos, a equipe pode alocar recursos onde eles vo ter maior impacto.

2.1.5.

Planejamento dos riscos

11

neste estgio que deve ser traado o planejamento das aes de correes para determinadas situaes que possam vir a aparecer. Quais decises podero ser tomadas ao se deparar com problemas inesperados. Constituir um plano B, C e D se possvel.

Segundo Pressman (2006), o processo de planejamento dos riscos considera cada um dos riscos importantes identificados (priorizados na etapa acima) e define estratgias para gerenci-los. Estas estratgias dividem-se em categorias: 1. Estratgias de preveno: diminuir a probabilidade de o risco ocorrer; 2. Estratgias de minimizao: diminuir o impacto que o risco causar; 3. Estratgias de contingncia: estratgias para lidar com o problema.

2.1.6.

Monitorao dos riscos

Os riscos so constantemente avaliados e os planos de mitigao de riscos so

revisados medida que mais informaes se tornam disponveis. A monitorao de riscos uma atividade de acompanhamento de projeto com trs objetivos principais: (1) avaliar se os riscos previstos de fato ocorrem; (2) assegurar que os passos de atenuao de risco definidos esto sendo adequadamente aplicados; e (3) coletar informao que pode ser usada para anlise de risco futura (SOMMERVILLE, 2007).

12

Com os riscos sendo monitorados, possvel obter um circuito prprio de atualizao que depender dos recursos disponveis e da celeridade no desenvolvimento do projeto.

Para isso, utilizam-se alguns indicadores de andamento das atividades de gerenciamento de riscos para obter as informaes como: Mtrica Medidas qualitativas e quantitativas dos principais aspectos dos riscos, incluindo seus efeitos sobre o projeto; Indicadores de Estado So utilizados como representao do estado dos elementos principais do projeto e podem incluir mtricas individuais ou combinao de mtricas; Gatilhos So valores para as mtricas, os indicadores de estado que representam alteraes significativas ou eventos importantes que ocorrem no projeto.

2.1.7.

Condio dos Riscos

Condio de Risco Planejamento inadequado, pobre alocao de recursos, sobre gerncia de integrao, falta de reviso final Pobre definio de escopo, definio incompleta de requisitos de qualidade, controle de escopo inadequado Erros em estimar prazos ou disponibilidade de recursos, liberao antecipada de produtos competitivos Estimar erros, produtividade inadequada, custo, mudana, ou controle de contingncia, pobre manuteno, segurana, etc Pobre atitude em relao qualidade, programa de garantia de qualidade inadequado Pobre gerncia de conflito, pobre organizao do projeto e definio de responsabilidades, ausncia de liderana Descuido no planejamento ou na comunicao, falta de consulta com stakeholders chaves Risco ignorado, definio imprpria de risco, pobre gerncia de seguro Clusula contratual, relaes adversrias

rea de conhecimento Integrao Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicao Risco Aquisio

13

Tabela 1 Condio de potencial de risco associada a cada rea de conhecimento (SCHWALBE, 2000). A figura abaixo apresenta uma viso geral dos processos do gerenciamento de riscos no PMBOK. O quadro referente ao gerenciamento de riscos do projeto foi isolado para fornecer uma viso ampliada dos processos de gerenciamento de risco do projeto.

Figura 2 Fluxograma de Processos de Gerenciamento de Riscos do Projeto. Fonte: PMI (2004)

14

CONSIDERAES FINAIS Analisando o que foi colocado neste artigo chego concluso que a contribuio do gerenciamento de riscos do projeto , com certeza, fundamental para alcanar bons resultados durante o processo de desenvolvimento de um projeto de software. Saber usar as tcnicas para analisar e identificar os riscos em um projeto fundamental para qualquer gerente de projetos, assim estes tero uma participao mais significativa e efetiva na execuo deste junto a sua equipe. No artigo, apresentamos algumas tcnicas que esses gerentes de projeto podem utilizar para precaver e tratar os possveis riscos, possibilitando-os agir e minimizar seus efeitos negativos. factvel afirmar que a contribuio do gerenciamento de riscos em um projeto desenvolvimento de software vasta, alm de que, suas benfeitorias provenientes da aplicao de suas tcnicas na reduo de imprevistos, tm como grande consequncia entrega de um software de boa qualidade ao cliente. Concluo dizendo que a maioria dos fatores que influenciam no sucesso do software desenvolvido como as mudanas na tecnologia, no escopo do projeto, a alta rotatividade no quadro de pessoal e a m qualidade na documentao j so conhecidos pelos profissionais desta rea e pelas metodologias apresentadas neste trabalho. Assim, encontrar, analisar, documentar, mensurar, conjeturar o impacto, planejar resposta e monitorar os riscos j faz parte do cotidiano destes profissionais. No entanto, muitas empresas ainda esto mais preocupadas em fazer a entrega do software o mais rpido possvel ou mesmo adequa-los a alguma licitao pblica, ignorando os riscos.

15

REFERNCIAS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). 4. ed. 2008.

SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. So Paulo Pearson Addison Wesley, 2007.

PRESSMAN, ROGER S. Engenharia de Software- (6 McGrawHill, 2006.

edio), So Paulo, Ed.

ZANONI, Roberto. Modelo de Gerencia de Projeto baseado no PMI para ambiente de desenvolvimento de software fisicamente distribudo . Dissertao de Mestrado. Programa de Ps Graduao em Cincia da Computao PUC, 2002.

PRESSMAN, R. Software Engineering: a practitioner's approach. New York: McGraw Hill, 2001

SCHWALBE, K. Information Technology Project Management. Cambrigge: Course Technology, a division of Thomson Learning, 2000.

PRESSMAN, Roger S. Engenharia de Software. So Paulo- Makron Books, 1995.