FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

NOVOS CONCORRENTES POTENCIAI S

Ameaa de entrada de novos concorrentes

FORNEC EDORES

Poder de barganha

RIVALIDADE ENTRE CORRENT ES

COMPRADORES
Poder de

Ameaa de substituio

BENS SUBSTITUTOS
Fonte: Maximiano A C. Amaru.

Segundo Porter, a competio contempla cinco foras competitivas num ramo de negcio, as quais variam de indstria para indstria e determinam a lucratividade a longo prazo. Essas foras so fatores crticos de sucesso e vetores de estabelecimento de preos, definio de matriz de custos e investimentos e quantidade de competidores. Essas foras so os novos concorrentes, os fornecedores, os compradores, os bens substitutos e a rivalidade entre concorrentes, os quais agem, segundo o mestre, nas formas que sequem.

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AMEAA DE NOVOS CONCORRENTES (ENTRANTES) Economia de escala: as grandes empresas j estabelecidas tm vantagens, pois seus custos unitrios diminuem medida em que o volume de produo aumenta. Um novo entrante ter que pagar muito para operar em grande escala ou aceitar a desvantagem de operar como uma pequena empresa iniciante. Diferenciao de produto: empresas estabelecidas tm um nome de marca e desenvolvem, ao longo prazo, a fidelidade do cliente. Nova empresa teria de investir pesado para superar empresas estabelecidas. Exigncias de capital: quanto mais significativas forem so os recursos financeiros necessrios para se iniciar um negcio, maior ser a barreira a novos concorrentes. Custo de troca: se os clientes tiverem que assumir custo adicional ao trocar de fornecedor cria-se uma barreira. A empresa nova ter que criar vantagens de qualidade, preo ou atendimento, ou as trs combinadas, para que haja justificativa troca de um fornecedor pelo outro. Acesso aos canais de distribuio: as empresas j estabelecidas escolheram os melhores pontos de venda e canais alternativos de distribuio de produtos. Nova organizao que esteja iniciando um novo negcio ter que brigar pelos canais de distribuio (pontos de venda) e iniciar busca e contratao de canais alternativos. Desvantagem de custo independente da escala: as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custo por tecnologias patenteadas, know how de produtos, acesso favorvel matria prima, localizao, fora de trabalho experiente etc. J a nova empresa despender recursos para todos estes itens, provavelmente em condio de desvantagem. Poltica governamental: governo pode limitar ingresso de novas empresas via regulamentao, como o caso de prestao de servios de fornecimento de comunicao e energia eltrica. PRESSO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Facilidade com a qual o comprador pode substituir um tipo de produto ou

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servio por outro, o que em sido comum em funo do desenvolvimento e da difuso de tecnologia e da profuso de novos produtos ou produtos semelhantes com novos atributos de agregao de valor.

3.1.1 So os acasos, por exemplos, da preferncia pela contratao de empresas de segurana em substituio a sistemas de alarme eletrnico, preferncia pelo DVD ao vdeo, cinema via televiso por assinatura a filmes em cinemas, troca de tipos de alimentos prontos entre marcas, etc. 4 4.1 4.2 PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES H compradores que adquirem grandes volumes, o que lhes permite exigir melhores preos unitrios. Tm interesse significativo em economias de escala, pois o item que esto comprando representa uma poro considervel de seus custos totais, significando que faro todo esforo para que a compra seja elemento redutor de custos (empresa que compra bem opera com boas margens e tem preos finais competitivos). Compram produtos padronizados ou commodities podendo, quando houver diversidade e quantidade de fornecedores, jogar um contra o outro e forar reduo de preo. Os compradores aceitam pagar mais por qualidade, enfrentam custos de troca quando houver compensao, a exemplo de troca de marca de papel toalha por sistemas informatizados de enxugamento. Ameaa de integrao horizontal nas organizaes, pois os grandes fabricantes empregam a ameaa velada de fabricar internamente os insumos de seus produtos, o que lhe aumenta o poder de barganha junto a fornecedores. Nvel de informao permite aos compradores cotejar preos e qualidade e pleitear redues de preos, o que igualmente aumenta o poder de barganha. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES Quase sempre o mercado fornecedor mais concentrado que o mercado comprador, sendo dominado por poucas empresas e, por isso, com certo desenho de cartel. O comprador no tem muitas opes de produtos substitutos, pois os insumos no tm muita alternativas. As vendas so feitas por atacado, em grandes quantidades, fazendo com que o fornecedor no dependa de muitos compradores para efetuar parte significativa de suas vendas.

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O fornecedor a ponta inicial do fabrico ou formao de estoque do comprador, por isso so essenciais aos negcios. Seria caro ou problemtico para o comprador trocar de fornecedor quando este estivesse praticando preos elevados, pois os produtos deste compem a matriz produtiva (qualidade, quantidade, prazo de entrega) do comprador. Ameaa de integrao para a frente, pois os fornecedores podem vir a fabricar os produtos que seu comprador produz, virando seu concorrente e cessar o fornecimento em momento mais ou menos adequado. RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES H setores em que o crescimento do mercado lento, fazendo com as empresas acirrem rivalidade e busquem conquistar mercados dos concorrentes para aumentar faturamento. A competitividade ser maior quando a quantidade de empresas no mesmo setor for elevada. J em setor com poucas empresas disputando, pois nesse ltimo as empresas lderes disciplinam o mercado. A competio tambm elevada no caso de os concorrentes terem porte produtivo e capital investido semelhantes. A manuteno de estoques elevados acarreta reduo da capacidade de giro do estoque e enseja aumento de custos de armazenagem, por isso as empresas tendem a reduzir preos de venda para completar ciclo de caixa.

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4.10 H produtos cujas vendas so pressionadas pelo tempo, a exemplo de produtos perecveis, o que leva as empresas pratica de preos acessveis para no incidir em perda. 4.11 Se o comprador tem opes de compra, o custo de troca de fornecedor ou vendedor no elevado, podendo contribuir para o acirramento da disputa. 4.12 A concorrncia pode ser acirrada em funo da diversidade de estratgias, de personalidades e valores dos dirigentes empresariais. 4.13 Nem sempre sair do negcio a opo mais vivel, pois h variveis que pesam sobre tal deciso, a exemplo dos custos trabalhistas demissionais e do desfazimento de equipamentos caros e de demanda incerta. Tal situao pode levar a empresa a continuar no negcios e buscar competitividade a todo custo. 3 Alm das foras competitivas, Porter preconiza o entendimento de outras duas variveis na equao da estratgia competitiva, que so as prprias estratgias e a cadeia de valor.

4.14 Nas estratgias competitivas se alinham a liderana de custos, a diferenciao e o enfoque. 4.14.1 Na liderana de custos a empresa busca operar com o menor custo entre todos os concorrentes, o que enseja boas margens operacionais (lucratividade) e prtica de preo competitivo (mais volume de vendas), constituindo defesa contra as foras competitivas. 4.14.2 Na diferenciao a empresa pode ser vista como nica a oferecer determinado produto em conformidade com a necessidade primria e subjacente do consumidor, ou seja, produtos e qualidades singulares, com atributos que s seus produtos oferecem aos clientes. 4.14.3 Enfoque visto como direcionamento de produto a determinado mercado geogrfico, linha de produto ou a determinado segmento de consumidor. 4.15 Na cadeia de valor, as atividades so divididas em primrias e secundrias. 4.15.1 Nas atividades primrias a agregao de valor pode ocorrer na logstica de entrada dos insumos, mediante processo adequado de recebimento, armazenamento, controle de estoque e distribuio; na operao, por meio dos processos de transformao dos insumos em produto final; na logstica externa, que compreende a distribuio dos produtos ao mercado; no marketing e venda, que alcana definio de preos, canais de distribuio, promoo, publicidade e venda; e, por fim, nos servios ps venda, que compreendem instalao, reparo e assistncia tcnica. 7.2.2 Nas atividades secundrias alinham-se o a melhoria de produto ou processos mediante desenvolvimento de tecnologia; a gesto de recursos humanos pelas funes de recrutamento, treinamento e recompensas; a arquitetura organizacional mediante o desenho de clulas de trabalho de gerncia, planejamento, controladoria e outras funes de gesto. (Texto preparado a partir do livro Guia dos Gurus Boyett & Boyett)