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______ _ ARTIGO METODOLOGIA PARA PLANEJAMENTO ESTRATGICO E GESTO DE SERVIOS EM UNIDADES DE INFORMAO

Luciane Paula Vital Vivian Mengarda Floriani Resumo: O setor de servios tem crescido e se tornado um fator de diferenciao nas organizaes. Nesse contexto, as unidades de informao precisam dispor de instrumentos que possibilitem um planejamento e gesto adequados na prestao de seus servios. Assim, se faz necessria adoo de metodologias que permitam s unidades de informao desenvolver vantagem competitiva. O objetivo desse artigo construir uma metodologia para o gerenciamento dos processos de servio nesses ambientes. A Metodologia para Planejamento Estratgico e Gesto em Unidades de Informao (METUNI) composta por quatro etapas: diretrizes operacionais, diagnstico, definio de estratgias e controle e avaliao. As etapas da METUNI so apresentadas, discutidas e, posteriormente passiveis de verificao junto a uma biblioteca universitria localizada na regio do Vale do Itaja no Estado de Santa Catarina. Conclui-se que a METUNI permite o planejamento e a gesto de uma unidade de informao de forma a responder as exigncias do ambiente no qual esto inseridas. Recomenda-se que ela seja adaptada a diferentes realidades e necessidades. Palavras-Chave: Unidades de informao; Metodologia. Planejamento estratgico; Gesto de servios

METHODOLOGY FOR STRATEGIC PLANNING AND MANAGEMENT SERVICES IN INFORMATION UNITS


Abstract: The services sector has grown and become a factor of differentiation in organizations. In this context, the units of information need tools that allow the adequate planning and management for the provision of its services. Thus, it is necessary to adopt methods that enable the information units to develop competitive advantage. The objective of this paper is to build a methodology for the management of service processes in these environments. The Methodology for Strategic Planning and Management in Information Units (METUNI) consists of four steps: operational guidelines, diagnosis, definition of strategies and also control and evaluation. The stages of METUNI are presented, discussed and further subject to verification within a university library located at Itaja Valley in Santa Catarina State. It is concluded that METUNI allows the planning and management of an information unit in order to meet the demands of the environment in which it is inserted. It is recommended to adapt this methodology in different situations and needs. Keywords: Units of information; Methodology; Strategic planning; Management services

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INTRODUO

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A relevncia do setor de servios na economia mundial tem crescido em ritmo acelerado. Essa afirmativa acaba exigindo que seu planejamento e gesto estejam em constante aprimoramento, considerando as peculiaridades que o setor apresenta.

Tratando unidades de informao como organizaes que prestam servios, percebemos uma coerncia na sistematizao da teoria no sentido de instrumentalizar seus gestores a um planejamento e gerenciamento eficiente e eficaz.

Nesse sentido, se faz necessria a adoo de metodologias que permitam s unidades de informao desenvolver vantagem competitiva perante seus concorrentes e oferecer a seus usurios e clientes valor aos servios prestados. A metodologia proposta nesse artigo tenta preencher essa lacuna, apontando etapas consideradas essenciais no planejamento e gesto dessas unidades. Apresenta tambm uma aplicao prtica da metodologia proposta, no tendo a pretenso de mostrar-se fechada, ao contrrio, uma possibilidade que pode ser adaptada a necessidades e realidades distintas.

2 SETOR DE SERVIO: PLANEJAMENTO E GESTO

Kotler (2000, p.412) especifica que servio qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico. Numa viso diferenciada, Gronroos (1993, p.36) define que

servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel - que normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as interaes entre cliente e empregados de servio e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de servios que fornecida como soluo ao(s) problema(s) do(s) cliente(s). (GRONROOS, 1993, p.36).

O setor de servios tem experimentado um crescente aumento de sua importncia no contexto econmico e social, inclusive as organizaes tm utilizado os servios como uma forma de oferecer valor agregado seus clientes. Neste aspecto, Gronroos (1993)
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portanto, uma fonte explorvel de vantagem competitiva.

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afirma que os servios so a base para uma diferenciao eficaz entre empresas e,

Entre os fatores que corroboram para o seu desenvolvimento, destaca-se, principalmente, a evoluo da tecnologia, a busca pela qualidade de vida e a urbanizao das cidades e populaes (GIANESI; CORRA, 1996). O setor vem sendo observado e analisado com maior cuidado, na busca da sistematizao de suas operaes em ambientes organizacionais. Um fator determinante que o mercado onde as empresas prestadoras de servios esto inseridas altamente competitivo, com clientes pouco fiis; razo por si s suficiente para a preocupao com a gesto das operaes de servio.

A operao de servios diz respeito ao gerenciamento de todos os processos e inputs necessrios prestao do servio, configurando o modo como o servio ser entregue. Levando em considerao o ambiente globalizado, a alta competitividade e a necessidade de adaptao e reao em face das mudanas, consideramos o planejamento estratgico como sendo o que mais se aproxima das necessidades gerenciais das organizaes no momento. O planejamento estratgico atua no sentido de situar a organizao no contexto do mercado a fim de prever mudanas, oportunidades e projetar um futuro. Para Stoner (1985, p.70) planejamento estratgico pode ser visto como um processo de seleo dos objetivos de uma organizao. a determinao das polticas e dos programas estratgicos necessrios para se atingir objetivos especficos rumo consecuo das metas [...]. O planejamento estratgico fornece elementos para que a organizao organize seus processos em ambientes altamente competitivos.

Conforme citado anteriormente, o planejamento estratgico fornece elementos para que a empresa organize seus processos em ambientes altamente competitivos. De acordo com Belluzzo (2005, p.21) 1 no atual ambiente social em que as bibliotecas ou servios de informao se inserem, alguns fatores so fundamentais: inovao, qualidade, agilidade e ateno ao cliente, esto com certeza entre os principais.

BELLUZZO, R.C.B. Gesto de bibliotecas. Florianpolis: UDESC, 2005. Trabalho no publicado. 26

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Por sua vez Chanlat (1996 apud BELLUZZO, 2005, p.22) afirma que a gesto de uma biblioteca ou servio de informao deve estar orientada para o macroambiente com a clara definio dos resultados que se pretende alcanar [...].

Compreendendo a importncia dos servios, os objetivos do planejamento estratgico e as necessidades das unidades de informao, entende-se que necessrio realizar algumas aes no sentido de qualificar o processo de desenvolvimento de servios em unidades de informao.

2.1 Importncia da Metodologia para Planejamento Estratgico e Gesto

No atual contexto, a importncia da elaborao e da implementao de uma metodologia para o planejamento estratgico assume papel fundamental na gesto de bens e servios prestados. Assim, pode-se afirmar que uma metodologia de planejamento estratgico se constitui em uma ferramenta essencial na busca de vantagem competitiva, sobretudo nas empresas prestadoras de servio. Atravs dela, a organizao possui subsdios de estruturao, sistematizao e ao de suas atividades. Para seu efetivo desenvolvimento preciso que a organizao adapte uma metodologia de planejamento estratgico anteriormente estabelecida s suas reais necessidades e singularidades. Nesse processo a organizao deve contar com uma equipe multidisciplinar, adaptando-se a projetos e organizaes diferentes.

Aliando os objetivos do planejamento estratgico com as necessidades das unidades de informao propem-se uma Metodologia para Planejamento Estratgico e Gesto em Unidades de Informao (METUNI).

A seguir, sero apresentadas as fases da elaborao da METUNI, visando especific-la e descrev-la.

CHANLAT, Jean-Franois. Recursos humanos e subjetividade. Petrpolis : Vozes, 1996. 27

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3 METODOLOGIA

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Na construo de uma metodologia de planejamento estratgico de servios em unidades de informao, tendo por objetivo traar estratgias adaptadas aos problemas e s oportunidades futuras, propem-se quatro etapas.

A primeira etapa da METUNI denominada diretrizes operacionais. Esta etapa constitui uma fase essencial do planejamento, pois, nesse momento, a unidade de informao buscar se conhecer melhor e estabelecer os princpios que a nortearo. A segunda etapa, nomeada de diagnstico, consiste no levantamento de informaes internas organizao, bem como a anlise macro-ambiental referente ao ambiente externo.

A terceira etapa consiste na definio das estratgias onde a organizao dever nortear suas polticas referentes gesto de pessoas, marketing, segmentao de mercado, alm de outras que considerar imperativo.

A ltima etapa da metodologia, denominada de controle e avaliao, supe que a organizao se preocupe com formas de desempenho que venham mensurar as demais etapas do processo.

3.1 Etapa 1: Diretrizes Operacionais

A primeira etapa consiste em levantar, elaborar ou explicitar questes referentes caracterizao geral da unidade de informao: misso, objetivo, funo, competncia essencial, ciclo de servio, pacote de servios e finalmente, fluxo do processo de servio. A determinao de tais sub-etapas possibilitar o auto-conhecimento da unidade de informao.

A primeira sub-etapa diz respeito caracterizao geral da unidade de informao. Nesse momento necessrio determinar o tipo de mercado em que a organizao ir atuar. De acordo com Gianesi e Corra (1996) h quatro tipos de mercado: consumo, industrial, revenda e governamental. O tipo de mercado no qual atua uma unidade de informao o mercado de consumo, pois os usurios adquirem o direito ao uso. Depois de determinado
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o tipo de mercado preciso estabelecer o pblico-alvo da unidade de informao. Em seguida, se estabelece sua localizao, para Gianesi e Corra (1996) a localizao um aspecto fundamental na prestao de servios, pois demanda a proximidade com o cliente (ou pblico-alvo).

A segunda sub-etapa das diretrizes operacionais estabelecer a misso da unidade de informao. Oliveira (1995, p.71) considera que a misso de uma organizao a determinao do motivo central do planejamento estratgico e ainda que corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. Em seguida, se estabelece a prxima sub-etapa, denominada objetivo, para Oliveira (1995, p.73) o alvo ou situao que se pretende atingir.

A quarta sub-etapa se refere definio da funo da organizao. Segundo Varvakis ([199-], p.52) funo o objetivo de uma ao ou atividade que est sendo desempenhada e conclui [...] visa um resultado que deve ser conseguido. As funes podem ser classificadas em bsica ou secundria e de uso ou estima. Segundo Varvakis ([199-]), a funo bsica aquela que d identidade ao bem ou servio, a secundria aquela que ajuda o bem ou servio a ser adquirido, a de uso a que proporciona a utilidade do bem ou servio e, finalmente, a de estima a que responde a aspectos subjetivos.

A competncia essencial a quinta sub-etapa das diretrizes operacionais. Pode ser definida como aquilo que a organizao faz de melhor.

Seguidamente se esclarece a sub-etapa do ciclo de servio, que entendido como a cadeia contnua de eventos que o cliente atravessa quando utiliza um servio. Em uma unidade de informao podem ser determinados alguns ciclos de servios, como por exemplo, emprstimo e consulta.

A stima sub-etapa consiste em estabelecer o pacote de servios da organizao. Significa dizer que o pacote de servios o total de bens e de servios ofertados ao cliente. Gianesi e Corra (1996) dividem o pacote de servios em quatro: instalaes de apoio, bens fsicos facilitadores, servios explcitos e servios implcitos. As instalaes de apoio so [...] as instalaes nas quais o servio vai ser prestado e os equipamentos utilizados para prestar o servio. Os bens fsicos, em concordncia com os mesmos autores, so os
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itens fsicos fornecidos ao cliente para serem consumidos ou utilizados no processo de prestao de servio. Por sua vez, os servios implcitos so a principal razo para a prestao do servio. Finalmente, os servios implcitos so os servios normalmente considerados como acessrios no pacote. (GIANESI; CORRA, 1996, p.131).

A ltima sub-etapa das diretrizes operacionais a constituio do fluxo do processo de servio (FPS). Para Gianesi e Corra (1996, p. 125) o mapeamento do ciclo de servio o primeiro passo para o estabelecimento do FPS. Os autores afirmam que o FPS apresenta as atividades necessrias realizao do servio, separando-as, conforme aconteam na presena ou no do cliente [...].

3.2 Etapa 2: Diagnstico

Pode-se definir essa etapa como uma auditoria de posio onde se deve determinar como a empresa est ou onde ela est. A anlise realizada atravs das pessoas mais representativas das reas de atuao da organizao, onde se verificar os aspectos inerentes sua realidade interna e externa (OLIVEIRA, 1995). Para isso, so traadas quatro sub-etapas: foras competitivas, anlise SWOT, processo de compra e sistemas e tecnologia de informao.

A primeira sub-etapa do diagnstico da METUNI consiste em aplicar o modelo das cinco foras de Porter, por entendermos ser esse o modelo que melhor define as foras que atuam sobre o potencial competitivo de uma organizao. As cinco foras competitivas que atuam sobre o grau de concorrncia de uma organizao, segundo Porter (1992) so: Fornecedores, Produtos e Servios Substitutos, Novos Entrantes, Clientes e Concorrentes. A segunda sub-etapa requer a anlise da capacidade interna da organizao (pontos fortes e fracos) e sua posio em relao aos concorrentes (oportunidades e riscos).

O processo de compra a terceira sub-etapa do diagnstico. Nesse momento se ressalta que o comportamento do cliente influenciado por vrias pessoas que ele se relaciona, assumindo papis diferentes. Kotler (2000) quando descreve o processo de aquisio, demonstra claramente que o processo de compra comea muito antes da compra real e tem conseqncias posteriores, possivelmente por envolver vrias pessoas neste processo. Atravs do mapeamento do processo de compra torna-se possvel conhecer como o
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VARVAKIS, [199-]) so:

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cliente toma sua deciso de compra. As cinco categorias baseadas em Kotler (1998 3 apud

1)

Identificao das necessidades: Momento em que o cliente percebe uma

necessidade ou problema. 2) Busca de informaes: Depois de diagnosticada a necessidade, o cliente busca

informaes relacionadas mesma e de acordo com Varvakis ([199-], p.34) podem advir das seguintes fontes: pessoais (amigos, familiares, etc.); comerciais (propagandas); pblicas (mdia de massa, organizaes de consumidores) e experimentais (experincia anterior com o servio). 3) Avaliao das alternativas: A partir da informao coletada, o cliente ir avaliar

o que mais lhe convm, de acordo com critrios estabelecidos por ele. 4) Deciso de compra: Aps a avaliao, pode ser sinalizada uma inteno de

compra que, caso no sofra influncias ir ser efetivada. 5) Comportamento ps-compra: Diz respeito ao comportamento do consumidor

aps a efetivao da compra. Cliente satisfeito gera retorno ao servio, j clientes insatisfeitos alm de no repetirem a compra, podero fazer propaganda negativa do servio.

A ltima sub-etapa, denominada sistemas e tecnologias da informao, procura mapear os processos automatizados e o grau de interao com os clientes. Gianesi e Corra (1996) citam trs aspectos importantes em relao tecnologia (intensidade de capital, grau de automao e porte dos incrementos de capacidade). Optou-se, na elaborao da METUNI, focar a questo do grau de automao, por consider-lo o mais adaptvel realidade das unidades de informao. Assim, o contato soft aquele onde: servios dentro da unidade onde h um alto grau de interao entre o cliente e o pessoal de atendimento, interao sem a mediao de mquinas. Enquanto que o contato hard se caracteriza pelos servios que o cliente pode realizar de forma autnoma, tendo como mediador uma mquina, sem interao fsica.

KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. ___________________________________________________________________________________________________________ 31
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3.3 Etapa 3: Definio de Estratgias

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O impacto dos servios sobre os relacionamentos com os clientes pode ser aumentado se a unidade de informao definir claramente as estratgias de servio. Conforme Oliveira (1995, p.51), estratgia a ao ou o caminho mais adequado a ser executado para alcanar os objetivos e desafios da empresa. A estratgia deve ir ao encontro das necessidades e desejos dos clientes. Para tanto, as unidades de informao devem se preocupar com duas sub-etapas: gesto de pessoas, aes de marketing, segmentao de mercado e os determinantes da qualidade. A primeira sub-etapa se refere gesto de pessoas na unidade de informao. Nenhuma organizao consegue manter um bom nvel de produtividade sem uma boa equipe de profissionais. Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2001), afirmam que o fator humano influencia de maneira decisiva no nvel de desenvolvimento ou deteriorao da organizao. Com esta declarao, o autor confirma a importncia do gerenciamento das pessoas, fazendo-se necessrio refletir sobre a sua finalidade e contribuio para que a organizao se torne mais competente e alcance os seus objetivos e desafios. Para atingir o seu objetivo a gesto de pessoas desenvolve um conjunto de polticas e prticas que so desenvolvidas nos processos ou subsistemas de gesto de pessoas. Chiavenato (1999) classifica em seis processos: processo agregando pessoas tem como objetivo definir quem deve trabalhar na organizao (recrutamento e seleo de pessoal); processo aplicando pessoas tem como objetivo integrar as pessoas organizao e definir o que as pessoas devero fazer (desenho de cargos e avaliao de desempenho); processo recompensando pessoas tem como objetivo definir como recompensar as pessoas (recompensas, remunerao, benefcios e servios); processo desenvolvendo pessoas tem como objetivo propiciar o desenvolvimento das pessoas (treinamento e desenvolvimento, programas de mudanas e comunicaes); processo mantendo pessoas tem como objetivo estabelecer polticas para manter as pessoas na organizao (treinamento e desenvolvimento, programas de mudanas e comunicaes) e processo monitorando pessoas estabelecer meios para monitorar o comportamento das pessoas dentro de um estilo democrtico e participativo (sistema de informao gerencial e banco de dados).

Conforme McDonald; Knox; Payne (2001), o valor que os funcionrios agregam ao sucesso do negcio est ligado intimamente maneira como so selecionados, treinados,
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motivados e conduzidos. Entretanto, as unidades de informao devem se preocupar tambm com os aspectos referentes aos clientes externos, necessitando desenvolver aes de marketing.

A segunda sub-etapa so as aes de marketing. Kotler (2000, p.27) entende marketing como um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros. de sua responsabilidade desenvolver e compreender o mercado em que atua, identificar nichos e segmentos de mercado, estudar o comportamento dos clientes, desenvolver aes de captao, reteno e fidelizao de clientes, promover produtos e servios oferecidos e desenvolver aes de endomarketing (marketing interno). Conforme Gianesi e Corra (1996), uma das funes bsicas do markerting em servios a comunicao com o cliente, seja durante o processo ou atravs de publicidade e propaganda. A comunicao nas unidades de informao um dos fatores determinantes para a satisfao do cliente, haja vista que um meio das unidades declararem os reais servios oferecidos, evitando a insatisfao do cliente e conseqentemente resultados negativos.

A sub-etapa seguinte consiste na segmentao dos mercados em que se vai atuar. Segmentar o mercado significa identificar clientes com comportamentos homogneos, sendo assim, se faz necessrio, depois de identific-los, conhecer as expectativas e formular estratgias desejveis de relacionamento com cada mercado. Segmentar significa ainda, subdividir o mercado conforme as caractersticas e necessidade dos clientes. Com a segmentao, fica mais fcil para a unidade de informao satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor nos servios oferecidos.

A quinta sub-etapa compe o que se denomina de expectativas dos clientes. Suas expectativas interferem na avaliao da qualidade dos servios que ser prestado. Existem fatores que influenciam a formao das expectativas dos clientes, entre eles Gianesi e Corra (1996) mencionam quatro fatores: comunicao boca a boca, necessidades pessoais, experincia anterior e a comunicao externa. Entretanto, o autor ainda salienta que o mercado (fornecedores concorrentes) por meio de propagandas e prestao de servios e tambm a prpria atuao do fornecedor do servio pode influenciar nas expectativas do cliente. Visando no criar falsas expectativas nos clientes, Gianesi e Corra (1996) apontam a aplicao de filtros entre as necessidades pessoais e
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e suas dimenses.

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suas expectativas. Nesse processo importante comunicar ao cliente que filtros so esses

A ltima sub-etapa da definio de estratgias permite apontar os determinantes da qualidade. As organizaes devem preocupar-se em determinar os critrios competitivos que pretende priorizar. Gianesi e Corra (1996) classificam os critrios competitivos em critrios qualificadores so aqueles nos quais a empresa deve atingir um nvel mnimo de desempenho que vai qualific-la a competir por determinado mercado; critrios ganhadores de pedido so aqueles com base nos quais o cliente vai decidir qual vai ser seu fornecedor, entre aqueles qualificados; e finalmente, os critrios pouco relevantes, aqueles que no representam valor significativo na prestao do servio. O autor defende a idia de que no se pode ser excelente em todos os critrios competitivos, sendo essencial que se direcionem os esforos para atingir excelncia nos critrios competitivos. importante que se garanta que a priorizao dos critrios parta dos clientes, independente do mtodo de pesquisa utilizado.

3.4 Etapa 4: Controle e Avaliao

Se a unidade de informao tem estabelecidos seus objetivos e funes, ela precisa ter formas de avaliar e controlar se est alcanando os resultados esperados. Neste aspecto, Oliveira (1995, p.53) define por controle a ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. A definio de Oliveira (1995) envolve os processos de avaliao de desempenho comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; anlise dos desvios dos mesmos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas; acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza corretiva, bem como adio de informaes ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.

A unidade de informao deve estabelecer critrios de avaliao, entre eles: estabelecer com clareza o que vai ser avaliado, selecionar indicadores pertinentes, identificar tcnicas adequadas para avaliao, utilizar variedade de tcnicas se possvel e planejar a melhoria do sistema por meio de aes corretivas.

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4 APLICAO DA METUNI

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As etapas da metodologia para planejamento e gesto em unidades de informao apresentadas anteriormente permitiram a aplicao em uma biblioteca universitria. Utilizou-se como exemplo uma biblioteca universitria localizada na regio do Vale do Itaja no Estado de Santa Catarina. Fundada no ano de 2002, a Biblioteca conta com o apoio de cinco profissionais que atendem a sete cursos de Graduao e dois cursos de Ps-Graduao, totalizando aproximadamente 600 alunos, alm da comunidade local.

Para suprir a necessidade informacional o seu acervo conta com 6.500 exemplares de livros, 160 peridicos, 300 materiais multimeios e 28 jornais/informativos.

A seguir apresenta-se uma sntese da aplicao das etapas e sub-etapas da METUNI.

1 Etapa: Diretrizes Operacionais

A) Caracterizao geral da unidade de informao Mercado: consumo Localizao: Vale do Itaja/SC Arranjo fsico: por processo Pblico-alvo: discentes e docentes

B) Objetivo: Prestar servios informacionais com qualidade e eficincia; C) Misso: Oferecer suporte informacional ao ensino e a pesquisa desenvolvida na instituio; D) Competncia Essencial: Disponibilizar com eficcia e eficincia as informaes solicitadas por seus usurios, levando em conta suas necessidades e expectativas, personalizando seus servios. E) Funo (bsica e secundria):

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FUNO Disseminar informao Dispor atualidades Prover especializao Permitir pesquisa Fomentar discusso Aumentar bem-estar Promover confiabilidade Fomentar cultura (exposies) Prestar orientaes Quadro 1: Funes bsicas e secundrias Fonte: Dos autores Bsica/Secundria Bsica Secundria Secundria Secundria Secundria Secundria Secundria Secundria Secundria

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Uso/Estima Uso Uso Uso Uso Uso Estima Estima Uso Uso

F) Ciclo de servio:
Incio do ciclo

1. Entrar na biblioteca

2. Guardar material no armrio

3.Requisitar informaes

4.Efetuar pesquisa na base de dados

Fim do ciclo

CICLO DE SERVIO DA BIBLIOTECA PESQUISADA

5. Selecionar o material

11. Sair da biblioteca

6.Verificar disponibilidade

10. Efetuar emprstimo

9. Fazer uso do material

8.Solicitar busca mais exaustiva

7.Buscar material na estante

Figura 1: Ciclo de servio Fonte: Dos autores

G) Pacote de servio: Instalaes de apoio: Prdio, estantes, mesas, cadeiras, computadores, impressora,

scanner, guarda-volumes, xerox. Bens facilitadores: acervo, xerografia. Servios explcitos: Atendimento, orientao, reunio pedaggica, disseminao

seletiva da informao. Servios implcitos: Organizao, ambiente (agradvel, acolhedor), status,

credibilidade.
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H) Fluxo do processo de servio:

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Entrar na Biblioteca
Pessoal de Contato

Efetuar Pesquisa

Verificar Disponibilidade

Efetuar Emprstimo

Linha de contato Receptividade Mediao Auxlio Eficincia

Suporte

Linha de visibilidade Limpeza e Conservao Linha de interao Sinalizao Alimentao da Base Manuteno do Sistema Organizao das Estantes Manuteno do Sistema

Produo

Preparao do Material

Gerncia

Linha de controle Marketing Investimento Busca de Recursos Alocao de Pessoal

Figura 2: Fluxo do processo de servio Fonte: Adaptado de Gianesi e Corra (1996)

2 Etapa: Diagnstico da Situao Atual

A)

Foras

Competitivas

de

Porter

(ingressantes

potenciais,

fornecedores,

consumidores, servios substitutos, concorrentes): Apresentadas na Figura 3.

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Entrantes Potencias Nova biblioteca pblica municipal Novas bibliotecas universitrias

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Ameaa de novos ingressantes

Poder de barganha dos fornecedores Fornecedores Editoras; Livrarias; Distribuidoras; Wallis Software; Casan/Celesc.

Concorrentes existentes
1. Biblioteca A; 2. Biblioteca pblica municipal; 3. Biblioteca B 4. Biblioteca C;

Poder de barganha dos consumidores Consumidores Estudantes da instituio Docentes

Ameaa de servios substitutos Servios Substitutos Base de dados Bibliotecas digitais/virtuais Internet / Acervos on-line Figura 3: Foras competitivas Fonte: Adaptado de Porter (1992)

B) Anlise SWOT: Pontos fortes, fracos, oportunidades e riscos

Pontos Fortes Localizao estratgica da instituio; Processos so informatizados; Instalaes amplas e layout adequado; Investimento em publicaes peridicas nas reas de atuao; Sistema alternativo de emprstimo em caso de quedado sistema; Ambiente climatizado; Disponibilizao de links temticos na pgina da biblioteca; Computadores com acesso Internet para pesquisas; Atendimento; Credibilidade e confiana.
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Pontos Fracos

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Cerca de 30% do volume do acervo foi adquirido em sebo, no sendo pertinente,

afetando desse modo a qualidade do desenvolvimento da coleo; Falta de pessoal qualificado; Inexistncia de consulta via Internet ao acervo, assim como servios agregados

(renovao, atualizao de cadastro, reserva, etc.); Falta de gerador em caso de queda de energia (pelo fato de todo o processamento

tcnico e de consulta ser automatizado); Falta de prtica de benchmarking.

C) Processo de Compra

Identificao das necessidades

Busca de informaes

Avaliao das alternativas

Deciso de compra

Professor Usurio Bibliotecria

Professor Usurio

Usurio Famlia Amigos

Comportamento ps-compra

Usurio

Figura 4: Processo de compra Fonte: Baseadas em Kotler (1998 apud VARVAKIS, [199-])

D) Sistemas e tecnologia de informao Processos automatizados: Emprstimo; Processamento tcnico; Pesquisa; Contato soft: relaes fortes de atendimento em quase todos os processos;
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3 Etapa: Definio de Estratgias

A) Polticas de Recursos Humanos Agregar Pessoas: Recrutamento/Seleo Aplicar Pessoas: Cargos; Avaliao de desempenho. Recompensar Pessoas: Remunerao; Benefcios. Desenvolver Pessoas: Treinamento. Manter Pessoas: Disciplina; Higiene, Segurana, Qualidade de vida; Relaes com Sindicatos. Monitorar Pessoas: Banco Dados/Sistemas de Informaes gerenciais.

B) Segmentao de mercado DOCENTES: Busca contnua pelo conhecimento; Adultos; Classe mdia/alta; Psgraduados; No residentes locais; Prtica elevada de leitura; Busca por atualidades.

DISCENTES: Busca contnua pelo conhecimento; Jovens; Classe mdia/baixa; Graduandos; Moradores locais; Prtica mdia/baixa de leitura;

C) Dimenses Demanda de uso, de acordo com os cursos. Tamanho dos cursos. Nmero de alunos, de emprstimo e de usurios. Poder de deciso. Filtros interferentes nas expectativas dos clientes:

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______ MERCADO / CONCORRENTES

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Comunicao boca a boca

Experincia anterior

Comunicaes Externas

Filtro

Necessidades pessoais

Expectativas do usurio

Livros restritos nos cursos que atua Restringir emprstimo do acervo comunidade Orientao do professor ao aluno em relao busca
de informao.

Treinamento de usurios

Figura 5: Filtros interferentes Fonte: Adaptado de Gianesi e Corra (1996)

D)

Determinantes da qualidade
Determinantes Competncia Acesso Tangveis Atendimento/ Atmosfera Credibilidade/ Segurana Flexibilidade Velocidade de Atendimento Indicadores Especificidade e Disponibilidade do acervo Localizao -Horrio de atendimento Instalaes; Equipamentos e Pessoal Personalizao, cortesia, ambiente Fontes confiveis de informao Capacidade de adaptao e mudana Prontido no atendimento Critrios Qualificador Ganhador de Clientes Pouco Relevante Ganhador de Clientes Ganhador de Clientes Ganhador de Clientes Ganhador de Clientes

Quadro 2: Determinantes da qualidade Fonte: Dos autores

4 Etapa: Controle e Avaliao

A) Mensurao dos indicadores de desempenho: Especificidade = nmero de obras da rea Nmero de obras gerais Disponibilidade = Ttulos Usurios

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Horrio = Horrio de atendimento da biblioteca Horrio de atendimento da instituio

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Instalaes = Usurio M2

B) Formas de controle do processo

Relatrios da biblioteca (consulta ao acervo, circulao de pessoas, novas aquisies,

etc)

5 CONDIDERAES FINAIS

Aps a explanao detalhada das etapas e sub-etapas da METUNI possvel representla graficamente (Figura 3).

Diretrizes Operacionais

Diagnstico

Definio de estratgias

Controle e Avaliao

Figura 3: Etapas da METUNI Fonte: Das autores

A metodologia apresentada permite o planejamento e a gesto de uma unidade de informao de forma que respondam as exigncias do ambiente no qual esto inseridas. Uma vez que os servios constituem uma srie de atividades ou processos interrelacionados, se percebe a necessidade da sinergia de todas as suas partes. Sendo assim, estabelecer uma metodologia de planejamento do gerenciamento dos servios fornecer uma nova ferramenta para seus gestores, permitindo assim, um melhor desempenho da unidade de informao. Conforme ressaltado anteriormente, a METUNI no possui a pretenso de mostrar-se fechada, ao contrrio, se constitui em uma matriz que pode ser adaptada a necessidades e realidades distintas. fundamental que as unidades de informao, enquanto prestadoras de servio, contem com ferramentas que qualifiquem seu planejamento e gesto.

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6 REFERNCIAS

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CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. BELLUZZO, R.C.B. Gesto de bibliotecas. Florianpolis: UDESC, 2005. Trabalho no publicado. GIANESI, I. G. N; CORRA, H. L. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996. GRONROOS, C. Marketing: gerenciamento e servios. Rio de Janeiro: Campos, 1993.

KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000.

MCDONALD, M.; KNOX, M.C.S.; PAYNE, A. Clientes verdadeiros donos da empresa: como construir uma organizao orientada para o mercado. So Paulo: Futura, 2001. OLIVEIRA, D.P.R. Excelncia na administrao estratgica. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1995. PORTER, M.E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992. STONER, J.A.F. Administrao. 2.ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1985.

TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.C.P.; FORTUNA, A.A. M. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. Rio de Janeiro: FGV, 2001. VARVAKIS, G. J. O cliente de servios. Florianpolis: UFSC, [199-]. Disponvel em: < http://www.lgti.ufsc.br/posgraduacao/index.htm> . Acesso em: 01 set. 2006.

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Luciane Paula Vital Mestre em Cincia da Informao e Bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal de Santa Catarina. Especialista em gesto de bibliotecas pela Universidade Estadual de Santa Catarina. lucianepv@yahoo.com.br Vivian Mengarda Floriani Mestre em Cincia da Informao pela Universidade Federal de Santa Catarina. Especialista em Turismo: Planejamento, gesto e marketing e Bacharel e Turismo e Hotelaria em Universidade do Vale do Itaja. Docente do Curso de Turismo IFES. vivifloriani@hotmail.com

Recebido em: 11/09/2007 Aceito para publicao em: jul/2008

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