Revista Eletrnica de Cincia Administrativa (RECADM)

ISSN 1677-7387

ANLISE DO PROCESSO DE PROFISSIONALIZAO DA GESTO DE EMPRESAS FAMILIARES ATUANTES NO VAREJO

RECADM - Revista Eletrnica de Cincia Administrativa / Faculdade Cenecista de Campo Largo. Campo Largo - Paran, Brasil.

1- Harrison Bachion Ceribeli*

Mestrando em Administrao pela Faculdade de Economia, Contabilidade e Administrao de Ribeiro Preto (FEARP/USP) Programa de Ps-Graduao de Administrao de Organizaes da Faculdade de Economia, Contabilidade e Administrao de Ribeiro Preto (FEARP/USP), Ribeiro Preto/SP, Brasil. harrisonbceribeli@yahoo.com.br

2- Edgard Monforte Merlo

Doutorado em Administrao e Livre-Docncia pela Universidade de So Paulo (USP) Programa de Ps-Graduao de Administrao de Organizaes da Faculdade de Economia, Contabilidade e Administrao de Ribeiro Preto (FEARP/USP), Ribeiro Preto/SP, Brasil. edgardmm@usp.br

3- Frank da Silva Morais

Mestrando em Administrao pela Faculdade de Economia, Contabilidade e Administrao de Ribeiro Preto (FEARP/USP) Programa de Ps-Graduao de Administrao de Organizaes da Faculdade de Economia, Contabilidade e Administrao de Ribeiro Preto (FEARP/USP), Ribeiro Preto/SP, Brasil. frankmorais@hotmail.com

Diego Maganhotto Coraiola Editor

Artigo analisado via processo de reviso duplo cego (Double-blind) Recebido em: 04/05/2010 Aprovado em: 02/07/2010 Publicado em: 20/11/2010

* Contato Principal: Av. Bandeirantes, 3900, FEARP, Bloco C Monte Alegre, Ribeiro Preto So Paulo, Brasil. CEP: 14040-905

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ANLISE DO PROCESSO DE PROFISSIONALIZAO DA GESTO DE EMPRESAS FAMILIARES ATUANTES NO VAREJO RESUMO Muitos varejistas foram fundados como pequenas empresas, cuja gesto estava concentrada nos scios, de maneira informal; entretanto, cresceram e atingiram um nvel no qual a gesto familiar e informal no mais eficiente. Assim, muitos proprietrios perceberam a necessidade de profissionalizar a gesto de suas empresas, preparando-as para continuar a crescer. Este trabalho teve como objetivo estudar o processo de profissionalizao da gesto nas empresas varejistas familiares e suas implicaes gerenciais, explorando com maior profundidade aspectos-chave inerentes a este processo. Foram desenvolvidos dois estudos de casos envolvendo a profissionalizao da gesto de dois grupos varejistas. Posteriormente, os autores elaboraram uma srie de proposies acerca do processo estudado. Constatou-se que a iniciativa rumo gesto mais profissional dos negcios deve partir dos scios da organizao, que devem substituir o controle operacional pelo planejamento. Deve-se citar tambm que uma estrutura administrativa mais profissional facilita a implementao de aes e prticas mais modernas de gesto. Tambm merece destaque neste processo a necessidade de estruturar um organograma formal de gesto e de estabelecer um sistema de controle mais amplo, transformando o controle micro, focado em atividades, em controle macro, focado em resultados. Palavras-Chave Profissionalizao; gesto familiar; varejo. ANALYSIS OF THE PROFESSIONALIZATION PROCESS OF MANAGEMENT OF FAMILY BUSINESS OPERATING IN RETAIL ABSTRACT Many retailers was founded as a small business, whose management was concentrated in the partners. However, grew and reached a level at which family and informal management no longer is efficient. Thus, many owners saw the need to professionalize the management of their businesses, preparing them to continue to grow. This study aimed to explore the process of professionalization of management in retail companies and their managerial implications, exploring in greater depth some key aspects inherent in this process. Were analyzed two case studies involving the professional management of two retail groups. Subsequently, were developed a series of propositions about the observed process. It was found that the initiative for a more professional business must originate from the organization's owners, who must replace the operational control by planning. It is worth mentioning that a more professional management structure facilitates the implementation of actions and practices of modern management. It should also be highlighted in this process the need to structure a formal organizational structure of management and establish a wider control system, transforming the control micro, focused on activity, in macro control, focused on results. Keywords Professionalization; family management; retail.

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Anlise do processo de profissionalizao da gesto de empresas familiares atuantes no varejo 1 Introduo

Segundo McGoldrick (2002), uma tendncia no varejo o crescimento e o aumento do poder das empresas varejistas. Relacionado a esta tendncia, muitas organizaes que atuam no segmento de varejo vivenciam atualmente um grande dilema: tiveram incio como pequenas empresas, administradas de maneira informal pelos prprios fundadores e familiares, concentrando o processo decisrio; entretanto, alcanaram nveis elevados de crescimento e atingiram um ponto em que no mais possvel manter o tradicional sistema familiar e informal de gesto. medida que estas empresas crescem, os desafios tornam-se mais complexos, e a necessidade de controle de cada atividade operacional perde espao para a necessidade de planejamento de mdio e longo prazo. Com isso, a atual estrutura de gesto informal no alcana a amplitude e os nveis de abstrao necessrios, e, ao mesmo tempo, sobrecarrega os scios da empresa. Sendo assim, teve incio um movimento no sentido de profissionalizar a gesto destas empresas familiares, de modo a criar uma estrutura administrativa que prepare a organizao para os desafios de se tornar uma empresa maior e mais dinmica, e que a torne capaz de gerenciar a complexidade inerente ao processo de crescimento. No entanto, apesar de ser um tema atual e relevante, a literatura acadmica no aborda de maneira precisa o processo de profissionalizao de empresas varejistas cuja gesto ainda familiar, e os benefcios resultantes deste processo. Por isso, este trabalho teve como objetivo estudar o processo de profissionalizao de empresas varejistas, e suas implicaes gerenciais, de maneira a explorar com maior grau de profundidade alguns aspectos-chave inerentes a este processo, e fornecer uma base slida para pesquisas futuras.

2 Metodologia
A metodologia empregada nesta pesquisa composta por uma pesquisa bibliogrfica, que, segundo Cooper e Schindler (2003), consolida a fundamentao terico-metodolgica do trabalho, e, posteriormente, por uma pesquisa de projetos de casos mltiplos, que, segundo Yin (2005), uma forma de se realizarem vrios estudos de casos relacionados, de maneira a buscarem-se evidncias mais relevantes e convincentes em relao aos resultados obtidos pela utilizao de um estudo de caso isolado. Os objetos dos estudos de casos mltiplos foram dois grupos varejistas brasileiros, um atuando apenas no setor supermercadista e o outro atuando em diversos setores, que possuem faturamento de R$50 milhes e R$40 milhes, respectivamente, sendo que, no caso do grupo que possui investimentos diversificados, o faturamento apresentado anteriormente corresponde apenas s atividades supermercadistas do grupo. A escolha destes supermercados seguiu o mtodo de amostragem no probabilstica por convenincia, pois esta forma de amostragem atende uma abordagem subjetiva de pesquisa e possibilita ao autor maior liberdade de escolha dos casos a serem estudados (COOPER; SCHINDLER, 2003; GIL, 2001). Deve-se citar que os autores optaram pelas duas organizaes varejistas em questo devido a trs fatores: (1) pela representatividade regional de ambas no segmento supermercadista do Estado de Gois; (2) pelo conhecimento prvio dos pesquisadores acerca da situao daquelas, ou seja, de que aquelas empresas estariam iniciando o processo de profissionalizao; e (3) pela abertura dada aos pesquisadores pelos executivos destas empresas para acompanharem os processos de profissionalizao das mesmas. Sendo assim, foram desenvolvidos dois estudos de casos (Yin, 2005), que englobaram o acompanhamento dos processos de profissionalizao da gesto, inicialmente familiar, de ambos os grupos. Os instrumentos de pesquisa utilizados foram observao direta e entrevistas com os membros da alta administrao que participaram dos processos de profissionalizao estudados.

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As entrevistas em profundidade realizadas com todos os scios e executivos participantes do processo de profissionalizao seguiram roteiros semi-estruturados; no entanto, os entrevistados foram encorajados a extrapolar as questes delimitadas no roteiro, de modo que pudessem expressar perspectivas e pontos de vistas em relao ao processo de profissionalizao que vivenciaram. Alm disso, um dos pesquisadores autores deste trabalho teve a oportunidade de acompanhar todo o processo de profissionalizao em cada uma das organizaes estudadas, elevando a qualidade das informaes coletadas. Isto se deu devido ao fato de que aquele obteve permisso dos executivos de cada uma da empresas para acompanhar todas as atividades desenvolvidas e os respectivos resultados. No entanto, cabe ressaltar que no houve atuao direta do pesquisador nas realidades estudadas, limitandose sua participao observao do contexto organizacional e do processo de profissionalizao. As etapas do estudo desenvolvido aqui foram: 1 Identificao das empresas que estariam passando por um processo de profissionalizao de sua gesto e contato inicial; 2 Diagnstico da situao inicial das organizaes escolhidas, contextualizando o processo de profissionalizao e identificando pontos para comparao com os resultados que seriam alcanados no final do processo; 3 Acompanhamento de todas as decises tomadas e mudanas propostas, de maneira a separar as aes idealizadas das aes implementadas; 4 Anlise dos resultados obtidos com cada ao implementada e das dificuldades/obstculos encontrados para operacionalizar as decises tomadas; 5 Comparao das constataes obtidas em cada um dos estudos de caso, de modo a desenvolver um relatrio conjunto, identificando semelhanas e pontos divergentes; 6 Anlise das constataes obtidas por meio desta comparao e desenvolvimento de proposies tericas. Neste sentido, depois de analisarem os estudos de caso, os autores delimitaram oito proposies acerca dos processos de profissionalizao de gesto de varejos familiares. Estas proposies foram ento discutidas com base no referencial terico pesquisado, para que posteriormente fossem apresentadas as concluses desta pesquisa.

3 Reviso Bibliogrfica 3 1 O Varejo

De acordo com Kotler (2000), uma organizao pode ser considerada como um varejista se a maior parte de seu faturamento for proveniente da venda de pequenos lotes para o consumidor final. J Levy e Weitz (2000) defendem que o varejista o ltimo elo entre a cadeia produtiva e o cliente final, ou seja, o elo da cadeia de suprimentos que liga fornecedores e consumidores. Uma ltima definio que deve ser citada que Varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e servios para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final (PARENTE, 2009, p.22). Parente (2009) cita que o volume de vendas no varejo brasileiro supera R$100 bilhes anuais, e que a atividade varejista representa mais de 10% do PIB do Brasil. Estes nmeros mostram a importncia que o setor varejista possui no cenrio nacional. E uma categoria especfica dentro do varejo a de varejo de alimentos, e dentro desta categoria, o varejo supermercadista. Os varejistas de alimentos so aqueles que comercializam um grande nmero de produtos alimentcios dispostos em formato self-service e com check-outs na sada (SANTOS; COSTA, 1997). De acordo Parente (2009), no Brasil, o varejo de alimentos, notadamente hipermercados, supermercados, lojas de convenincia, lojas de especialidades entre outros, so importantes tanto para economia, quanto para a estratgia de distribuio. Um supermercado pode ser compacto ou convencional, sendo que o primeiro normalmente est relacionado a varejistas independentes, enquanto que o segundo operado por redes de varejo. O Supermercado compacto, de acordo com Parente (2009), caracterizado pelo sistema de auto-servio,

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pela presena de check-outs e pela disposio dos produtos de maneira acessvel para os clientes. Alm disso, um supermercado compacto possui uma linha completa, apesar de compacta, dos produtos alimentcios e disponibiliza de dois a seis check-outs nas sadas das lojas. J os supermercados convencionais so supermercados de mdio porte, que mantm o carter essencialmente de loja de alimentos, apresentando boa variedade de produtos (PARENTE, 2009, p.32). Este autor ainda afirma que, no Brasil, a maioria das redes de varejo opera com sistemas de supermercados convencionais. Kotler (2000), entretanto, afirma que uma tendncia do setor varejista a concorrncia estender-se entre varejos com diferentes formatos, ou seja, a concorrncia no se limitar mais apenas aos supermercados convencionais e compactos. Superlojas, hipermercados, clubes atacadistas, todos os formatos varejistas competem, no mercado atual, pelos mesmos consumidores que os supermercados, compactos ou convencionais.

3 2 Empresas Familiares 3.2.1 Definio e caracterizao

Empresa familiar pode ser definida, segundo Donnelley (1967), como aquela que esteja ligada a uma famlia por, pelo menos, duas geraes, exercendo forte influncia sobre as diretrizes empresarias. Leone et al. (1996) explicam que uma empresa familiar deve ter seu incio marcado pela participao direta de uma famlia, a qual deve estar presente na direo da organizao, possuindo um vnculo em relao propriedade da mesma. Bernhoeft (1996) lista as seguintes caractersticas presentes nas empresas familiares: (1) forte valorizao da confiana mtua; (2) laos afetivos que influenciam comportamentos e decises; (3) valorizao da antiguidade ou tempo de servio; (4) dificuldades em separar emocional e racional; e (5) expectativa de que os funcionrios sejam altamente dedicados e fiis organizao e a seus valores. Para Lee (2004), um negcio familiar aquele no qual uma famlia tem propriedade ou controle significativo; e, conforme indica Grzybovski (2002), uma empresa familiar marcada por um modelo de gesto burocrtico e pouco transparente, cuja tomada de deciso centralizada geralmente no fundador. Uma organizao familiar, segundo Chua et al. (1999), deve ser caracterizada por ser um negcio gerenciado com a inteno de se manter e perseguir uma viso de negcios que corresponda aos valores dos membros de uma famlia, que mantm o controle da empresa, e busca sua sustentabilidade por meio de outras geraes familiares. Steier e Ward (2006) destacam que as empresas familiares diferenciam-se das demais nas dimenses estratgicas e organizacionais, j que, no primeiro caso, a famlia influi de maneira direta e significativa no comportamento e futuro da organizao. De acordo com Gonalves (2000), em empresas familiares, devem ser destacados alguns pontos que merecem ateno especial, j que, quando estas empresas alcanam um determinado nvel de maturidade, aqueles podem representar alguns pontos crticos que se tornam obstculos para o crescimento: (1) a estrutura informal de gesto; (2) a valorizao da confiana e do tempo de servios antes da competncia; (3) o nepotismo, que pode prejudicar a profissionalizao; e (4) a falta de planejamento de longo prazo.

3.2.2 Ciclo de vida das empresas familiares

Segundo Lodi (1989) as empresas familiares apresentam quatro fases de vida, as quais o autor denominou de ciclos de vida da empresa familiar (figura 01), a saber: (1) fundao, (2) crescimento, (3) apogeu, (4) declnio. Oliveira (1999) explica que os ciclos de vida da empresa familiar esto diretamente associados aos processos sucessrios e que os sucessores podem assumir a empresa em situaes desfavorveis ao longo do referido ciclo. Chittoor e Das (2007) acrescentam que os eventos de sucesso podem ocorrer em dois sentidos bsicos: (1) a passagem da direo do empreendimento para uma prxima gerao da famlia (passagem

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do basto) ou (2) a passagem da direo do negcio para um gestor de fora da famlia (profissionalizao da gesto).

Figura 1 Os ciclos de vida da empresa familiar.

Fonte: Baseado em Lodi (1989).

Upton, Teal e Felan (2001) chamam a ateno para o fato de que as pesquisas sobre empresas familiares tm focado mais na anlise dos processos sucessrios e menos em processos de planejamento e gesto do negcio, sendo estes ltimos igualmente importantes em termos de sobrevivncia, continuidade e competitividade do empreendimento familiar. Por outro lado, estes mesmos autores observam que grande parte das pesquisas voltadas para o aspecto de gesto do negcio demonstra que caracterstica gerencial comum das empresas familiares a no realizao de processos de planejamento do negcio e planejamento estratgico formal. Ainda nessa linha, Upton, Teal e Felan (2001) verificaram que, em uma grande amostra de empresas familiares, algumas apresentavam um desempenho mercadolgico muito acima da mdia setorial para aquele perfil de empresas. Os autores investigaram mais profundamente as razes para esse fenmeno e observaram que o grupo com desempenho baixo ou mediano apresentava caractersticas de privacidade, isto , no utilizavam gestores externos famlia, no realizavam planejamento estratgico formal e no apresentavam relatrios e informaes sobre a empresa. Isto para no expor a cultura, os valores e as estratgias competitivas da empresa. Por outro lado, as empresas pertencentes ao grupo que apresentou alto crescimento e desempenho mercadolgico realizavam atividades de planejamento estratgico com frequncia, com horizonte de tempo variando entre um e trs anos. Alm disso, as empresas deste grupo utilizavam gestores oriundos de fora da famlia para atividades de gesto e planejamento e tambm divulgavam informaes e relatrios de gesto entre os stakeholders da organizao. As constataes de Upton, Teal e Felan (2001) parecem explicar algumas das possveis limitaes e problemas que as empresas enfrentam nas fases do seu ciclo de vida, apresentados na figura 01. A dinmica de crescimento pode exigir da empresa familiar competncias de planejamento estratgico para sustentar o processo de crescimento, bem como competncias de gesto profissional do negcio para garantir o alcance dos seus objetivos e continuidade do negcio ao longo do tempo. Desse modo, necessria uma discusso mais direcionada para o processo de profissionalizao de empresas familiares.

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Anlise do processo de profissionalizao da gesto de empresas familiares atuantes no varejo 3 3. Profissionalizao de Empresas Familiares
Existem dois estilos gerenciais que caracterizam as empresas familiares no tocante forma de gesto: o estilo paternalstico e o estilo profissional de gesto. O primeiro caracterizado pelas relaes hierrquicas, controle do poder e da autoridade pelo dirigente, proximidade de superviso e no confiana em estranhos (membros externos no pertencentes famlia). O segundo envolve no s a incluso, como tambm certa predominncia de membros externos famlia em posio de direo (LUSSIER; SONFIELD, 2004). Lussier e Sonfield (2004) explicam que os fundadores possuem todo o esprito empreendedor e a criativa que originam o negcio e sua gesto fortemente baseada em mecanismos informais e abordagens intuitivas de gesto. Ao passo que, medida que as novas geraes da famlia vo assumindo o negcio e o empreendimento vai consolidando seu crescimento, torna-se crtico o uso de abordagens gerenciais mais formais, orientadas para resultados. Conforme apresentado na figura 01, quando a empresa est sobre a gesto do fundador, os valores familiares e empresariais geralmente se confundem. Com o crescimento da empresa, evidencia-se o conflito entre o objetivo da famlia (principal stakeholder) e a sustentao do crescimento e da competitividade da empresa. Em um estudo com 104 empresas, Daily e Dollinger (1992) identificaram que as empresas geridas profissionalmente confiavam mais em procedimentos de controle interno do que as empresas geridas pela famlia. A autoridade da tomada de deciso tambm se modifica medida que essa complexidade aumenta. No estgio da fundao, o fundador concentra a autoridade e centraliza a tomada de deciso, ao passo que medida que novas geraes da famlia vo assumindo o negcio ocorre maior delegao de poder e descentralizao da deciso (LUSSIER; SONFIELD, 2004). Lussier e Sonfield (2004) destacam que a necessidade de profissionalizao nas empresas familiares est relacionada com o avano no estilo gerencial, saindo de uma abordagem paternalstica e orientandose para uma abordagem profissional. Segundo os autores essa mudana de abordagem condio necessria para suportar os eventos de crescimento da empresa. Na abordagem profissional so enfatizados dois elementos, ambos remetendo a formas mais profissionais de gesto: (1) planejamento estratgico e (2) sofisticao das tcnicas gerenciais.

3 4 Mudana Organizacional
A profissionalizao de empresas familiares pode ser caracterizada como um processo de mudana organizacional, o que faz com que se torne necessrio estudar quais as caractersticas e peculiaridades presentes nas prticas de gesto de mudanas nas empresas.

3 4 1 Mudana e resistncias
Segundo Chiavenato (1996, p. 24), Mudana a passagem de um estado para outro. a transio de uma situao para outra situao diferente. Mudana representa transformao, perturbao, interrupo, fratura. Segundo Walker, Armenakis e Bernerth (2007), as mudanas organizacionais podem ser classificadas em fundamentais, quando alteram o carter da organizao, e incrementais, quando apenas complementam outras mudanas realizadas anteriormente. Da mesma forma, estes autores classificam as mudanas como pontuais ou contnuas, sendo as primeiras infreqentes e intencionais, e as segundas de carter constante. J para Motta (1997), as mudanas organizacionais podem ser analisadas de acordo com diferentes perspectivas: perspectiva estrutural (focada nas estruturas de responsabilidade e autoridade formais); perspectiva tecnolgica (utilizao de recursos materiais e intelectuais, alm de alterao de processos produtivos e tecnologia); perspectiva estratgica (baseada na redefinio da misso e objetivos empresariais, e formas pelas quais as organizaes planejam suas aes); perspectiva humana (atitudes, comportamento e a forma de participao dos indivduos); perspectiva cultural (a internalizao de novos

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valores, na busca de um novo senso de identidade organizacional); e perspectiva poltica (redistribuio do poder dentro da empresa). No entanto, um dos maiores obstculos para a implementao bem-sucedida de mudanas nas organizaes um processo social conhecido como resistncia mudana. De acordo com Lewin (1952), A resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de um grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilbrio. Robbins (2004) explica que a resistncia parte tanto dos indivduos quanto da prpria organizao. Segundo ele, em algumas situaes, a resistncia tem seu lado positivo, pois a mesma que traz estabilidade e previsibilidade ao comportamento organizacional, alm de trazer discusses sobre determinadas decises, resultando em uma deciso melhor. Porm, a resistncia tende a dificultar a adaptao e o progresso de uma empresa. Robbins (2004) divide a resistncia em duas categorias, sendo a primeira individual e a outra a nvel organizacional. A resistncia por parte dos membros da empresa ocorre por vrias razes, entre elas o hbito (o ser humano tende a responder frente mudana como tem costume de faz-lo); a segurana (mudanas fazem com que as pessoas sintam-se ameaadas); fatores econmicos (quando h dvida a respeito de queda de rendimentos pessoais com a mudana); medo do desconhecido (em um processo de mudana, o que era conhecido passa a ser ambguo e incerto); e por causa do processo seletivo de informaes (para no mudarem suas percepes de mundo, os indivduos tendem a ignorar informaes que possam questionar suas formas de pensar). J a resistncia organizacional ocorre pelos seguintes motivos: inrcia estrutural (a prpria estrutura da empresa tende a manter a estabilidade, atravs de processos de seleo que do preferncia a certas caractersticas pessoais na contratao, ou por meio de treinamentos que visam socializar novos funcionrios, entre outros exemplos); foco limitado de mudana (como os sistemas que formam uma organizao so interdependentes, mudanas que se limitam a alguns subsistemas tendem a ser anuladas pelos demais); inrcia do grupo (geralmente as normas grupais influenciam iniciativas de mudanas de comportamentos a nvel individual); ameaa especializao (algumas mudanas ameaam certos grupos especialistas em determinados assuntos); ameaa s relaes de poder estabelecidas (mudanas podem representar redistribuio de autoridade dentro da organizao); ameaa s alocaes de recursos estabelecidas (mudanas podem representar realocaes de recursos organizacionais, fazendo com que determinados grupos que antes eram beneficiados sintam-se ameaados) (ROBBINS, 2004).

3 4 2 Gerenciamento do processo de mudana organizacional

De acordo com Megginson, Mosley e Pietri (1991), um processo de mudana organizacional inicia-se quando foras externas e internas exercem presso sobre a alta administrao de determinada empresa. Isso faz com que a cpula da organizao reoriente sua ateno para os problemas internos, de modo a realizar um diagnstico das reas com problemas. Aps a identificao de disfunes organizacionais, comea uma busca por novas idias, por novas solues, as quais so experimentadas, de forma a analisar os resultados dessas novas aes. Finalmente, se as mudanas geraram melhorias, esse resultado positivo torna-se um reforo positivo, de modo a garantir a aceitao das novas prticas. Um outro processo mais detalhado relacionado gesto de mudanas nas empresas descrito por Kotter (1997), que buscou dividir o processo em oito etapas, e que tem como resultado, segundo o autor, a implementao bem-sucedida de mudanas nas organizaes. Segundo Kotter (1997), gerir uma mudana torna-se to complicado porque requer muita cooperao, iniciativa e sacrifcio por parte de todas as pessoas envolvidas. Sendo assim, a primeira etapa de qualquer esforo de mudana deve ser o estabelecimento de um senso de urgncia, e isso s conseguido atravs da remoo de fontes de complacncia, que so a principal causa do no comprometimento das pessoas com o processo de mudana. Kotter (1997) lista algumas fontes de complacncia, como, por exemplo, falta de feedback externo acerca do desempenho da empresa; sistemas errneos de avaliao interna; otimismo elevado da alta administrao; alm de uma cultura organizacional que busca evitar conflitos e ms notcias, entre outras.

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Quando um senso de urgncia desenvolvido entre os membros da organizao, estes tendem a esforarem-se mais em busca de quebrarem o status quo. A segunda etapa consiste na formao de uma coalizo de pessoas com autoridade suficiente para liderar a mudana. Esta equipe deve tambm ser formada por pessoas especialistas em diversas reas, de modo a garantir elevado grau de informao de toda a equipe, que possuam boa credibilidade perante outros membros da empresa, e que tenham a habilidade de liderana, para conduzirem o processo. O prximo passo o desenvolvimento de uma viso que possa direcionar os esforos de mudana, e a elaborao de uma estratgia, que permite com que a viso seja concretizada. A viso refere-se a um quadro futuro, alm de explicitar a razo que torna esse quadro melhor que o atual. J a estratgia explica como essa viso ser concretizada. O autor refora, no entanto, que a elaborao da viso deve sempre considerar a viabilidade da mesma, sendo que muitas das vises corporativas atuais no passam de um sonho que no pode ser concretizado. A quarta etapa conseqncia da elaborao da viso, pois consiste na comunicao desta viso para todos os envolvidos nos esforos para mudar. Uma grande viso pode servir como um propsito til mesmo que seja entendida por apenas algumas pessoas fundamentais. Mas o poder real de uma viso revelado apenas quando a maioria dos envolvidos em uma empresa ou atividade tem um entendimento comum de seus objetivos e direo. Esse senso compartilhado de um futuro desejvel pode ajudar a motivar e coordenar os tipos de aes que provocam transformaes (KOTTER, 1997). O autor ainda lembra que, apesar de ser uma tarefa rdua essa comunicao, os responsveis pela mesma devem sempre buscar a clareza e a simplicidade da mensagem. Para Walker, Armenakis e Bernerth (2007), uma mensagem eficaz deve conter cinco elementos: a relao entre o estado atual e o desejado; como a mudana proposta apropriada para eliminar a diferena entre ambos; a confiana que os agentes da mudana tm na implementao bem-sucedida da mudana; a confirmao do envolvimento da alta administrao no processo; e, finalmente, os benefcios, para os colaboradores, que sero obtidos com a mudana. O passo seguinte baseia-se no empowerment, ou seja, munir os colaboradores de autoridade para que eles possam agir quando necessrio. Juntamente a isso, os funcionrios devem receber treinamento para que possam preparar-se para maiores responsabilidades consequentes com a maior delegao por parte dos superiores. O sexto passo o desenvolvimento de um projeto de mudana que possibilite conquistas em curto prazo, pois estas fomentam a credibilidade necessria para que os esforos da mudana sejam mantidos no longo prazo. As conquistas em curto prazo so importantes para evidenciar que o projeto est realmente gerando resultados, e, sem isso, manter a motivao dos envolvidos pode tornar-se uma tarefa bastante complicada. Alm disso, ao programarem-se conquistas a curto prazo, aumenta a presso sobre as pessoas para que atinjam estas metas, o que mantm o senso de urgncia, descrito no passo um do processo, nas pessoas envolvidas. A penltima etapa consiste na consolidao de ganhos e produo de mais mudanas. Nesta fase do processo, o foco volta-se para impedir que foras contrrias mudana ganhem poder, pois com o passar do tempo, a tendncia que o nvel de complacncia da equipe responsvel por dirigir os esforos de mudana e de todos os demais envolvidos aumente. Para evitar isso, alm dos resultados de curto prazo, os lderes devem impedir que haja uma parada ou um descanso em relao estratgia traada, pois um pequeno desvio pode gerar um retrocesso em todas as mudanas conseguidas at ento. Alm disso, nesta fase do processo, vrios projetos de mudana devem ser iniciados, pois medida que o projeto principal se desenvolve, vrios elementos so identificados como necessitando de transformaes. E, por fim, na ltima fase do processo, buscam-se alteraes na cultura organizacional, sendo que Kotter define cultura como sendo Normas de comportamento e valores compartilhados entre um grupo de pessoas (KOTTER, 1997, p. 150). Quando as novas prticas criadas em um esforo de transformao no so compatveis com as culturas relevantes, sempre estaro sujeitas ao retrocesso (KOTTER, 1997, p. 150). E, apesar de vrias teorias afirmarem a necessidade de iniciar-se um processo de mudana pela cultura, Kotter (1997) defende que uma cultura s muda depois que as aes das pessoas tenham sido alteradas

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com sucesso, depois que o novo comportamento produziu resultados e depois que as melhorias geradas sejam ligadas s mudanas implementadas. Concluindo a oitava etapa do processo proposto por Kotter, este afirma que mesmo que as mudanas de comportamento e atitude comecem no incio do processo, estas s so fixadas na cultura no final do ciclo da mudana.

4 Estudos de Casos 4 1 Grupo A

Aps obter uma sequncia de resultados negativos nos anos anteriores, o grupo varejista A, que atua unicamente no segmento supermercadista, cujo faturamento girava em torno de R$50 milhes por ano, optou por profissionalizar sua gesto, cuja direo estava centralizada em seu proprietrio e presidente, que era aconselhado de maneira informal por um irmo e um consultor financeiro. O grupo carecia de uma diretoria executiva, e de profissionais qualificados e especializados, j que no havia uma estrutura para planejamento e tomada de deciso. A iniciativa de criar um conselho de gesto profissional partiu do presidente do grupo, que, alm de se encontrar extremamente saturado pela concentrao de responsabilidades, no sabia como reverter os prejuzos que vinham ocorrendo nos ltimos anos. O processo de profissionalizar a administrao do grupo teve incio com a contratao de dois executivos, especializados na gesto comercial em varejo supermercadista e em tecnologia da informao, respectivamente. Posteriormente, o gerente contbil-financeiro e o gerente de recursos humanos de uma das lojas do grupo foram promovidos para cargos de gestores, ocupando o mesmo nvel hierrquico dos executivos recm-contratados. O presidente do grupo, que continuou sendo o proprietrio, juntamente com os quatro novos gestores e com os dois conselheiros, agora formalmente participantes da administrao do grupo, formou o conselho de gesto, cuja posio hierrquica era superior posio que ocupava cada um de seus membros individualmente. Estruturado o conselho, a primeira ao desenvolvida consistiu na criao de um organograma formal e explcito, de modo a favorecer a atribuio de responsabilidades e poder, j que, como no existia qualquer instrumento formal de diviso de autoridade e responsabilidades, ningum assumia erros ou era formalmente cobrado por resultados, alm de que, muitas vezes, a organizao pecava por omisso de seus colaboradores. Cada gestor tinha autonomia dentro de sua rea de competncia, de modo que a organizao passou a descentralizar a tomada de deciso, agilizando o processo decisrio e a implementao de programas que visavam a recuperao dos resultados operacionais. Todas as lojas do grupo, que possuam gerentes operacionais, eram subordinadas ao conselho de gesto, que estabeleceu critrios lgicos para a tomada de deciso, e elaborou uma poltica de negcios para direcionar o planejamento e as decises de cunho estratgico, que passaram a ser discutidas em reunio semanal do conselho. O desenvolvimento de um sistema de planejamento e controle, operacionalizado por meio da oramentao anual, permitiu aos gestores e presidente da organizao que mensurassem periodicamente os resultados obtidos, por meio da confrontao entre orado e realizado. Desta forma, quedas no desempenho das vendas eram rapidamente sinalizadas, o que permitia que os gestores adotassem aes rpidas, de modo a sanar quaisquer deficincias. Duas outras medidas, consideradas pelos membros do conselho de gesto como fundamentais para a profissionalizao do grupo e recuperao da rentabilidade, foram a integrao interdepartamental, entre as lojas e dentro de cada loja, e a demisso de vrios gerentes-mdios, que resistiam ao novo paradigma organizacional, no qual o desempenho substituiu o antigo critrio de recompensa, baseado em tempo de servio.

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Para integrar o grupo, foi implantado um software de planejamento que considera todos os recursos organizacionais, conhecido como Enterprise Resource Planning ou ERP, que aumentou a transparncia na gesto, tanto pelas informaes em tempo real fornecidas, quanto pelos relatrios gerenciais emitidos com base nestas informaes constantemente atualizadas. Algumas mudanas importantes que resultaram do processo de profissionalizao do grupo varejista esto demonstradas no quadro 01. Dentre estas mudanas, vale destacar as alteraes ocorridas no setor de compras, j que antes da reestruturao gerencial, mais de 80% das compras eram negociadas com distribuidores e atacadistas, o que reduzia muito a margem de lucro do grupo, que passou a negociar mais de 80% das compras diretamente com as indstrias fabricantes, o que diminuiu drasticamente o custo da mercadoria vendida.

Quadro 1 Antes e depois da profissionalizao do grupo Antes Mudanas constantes no layout das lojas Mix de produtos pouco variado Atendimento que originava muitas reclamaes Colaboradores com pouco conhecimento funcional Equipamentos ultrapassados Estoque elevado Compras realizadas por meio de distribuidores Funes de marketing distribudas Fonte: elaborado pelos autores com base nesta pesquisa

Depois Layout pr-definido e melhor planejado Mix de produtos variado horizontal e verticalmente Atendimento cordial, com foco no cliente Colaboradores com domnio das funes exercidas Modernizao dos equipamentos Estoque com alto giro Compras realizadas frente s indstrias Criao de um departamento de marketing

Esta alterao foi resultado da implantao de um sistema de avaliao de desempenho, que, como dito anteriormente, substituiu a antiga estrutura baseada em tempo de servio, e passou a avaliar o desempenho de cada comprador baseado nas negociaes fechadas. Alm disso, a mudana no atendimento tambm foi extremamente relevante, pois o grupo, que antes possua muitas reclamaes com relao ao atendimento ruim e falta de qualificao dos funcionrios, que no forneciam informaes corretas para os clientes, recebeu um prmio de reconhecimento pelo atendimento de qualidade que passou a ser referncia em uma das cidades onde o grupo montou uma loja. Ao final de 2005, um ano aps o incio do processo de profissionalizao do grupo, a organizao obteve o maior lucro operacional de sua histria, o que favoreceu a continuidade dos esforos no sentido de profissionalizar a gesto empresarial e buscar prticas modernas de administrao no varejo. Os membros do conselho de gesto afirmam que a grande mudana que permeou a organizao foi a ruptura de um paradigma de gesto baseado no empirismo, que deu lugar para o desenvolvimento de um planejamento formal, criao de diretrizes, prestao de contas, estabelecimento de metas e controle constante. Isso, juntamente com o comprometimento e cumplicidade dos gestores, foram os aspectos-chave no processo de profissionalizao estudado. Alm disso, deve-se citar que a comunicao efetiva entre os membros do conselho, e entre este e os demais nveis hierrquicos, favoreceu o desenvolvimento de um ambiente onde a transparncia e o comprometimento propiciaram a implementao de mudanas to radicais, sem que houvessem grandes choques na cultura organizacional do grupo varejista em estudo.

4 2 Grupo B
Este grupo empresarial, dirigido por cinco scios, todos irmos, sem qualquer formao tcnica em administrao, atua em diferentes setores, desde o segmento supermercadista at o segmento de abate de gado, sendo que o faturamento das empresas que atuam no segmento supermercadista, que ser o foco desta pesquisa, girava em torno de R$40 milhes por ano. Com o crescimento do grupo nos ltimos anos, dois problemas surgiram: os scios j se encontravam bastante saturados de trabalho, j que no havia delegao de responsabilidades em relao tomada de deciso, seja esta estratgica ou operacional; e a sucesso da administrao, j que os scios no tinham preparado a segunda gerao para assumir a direo do grupo.

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Inicialmente, um dos scios props a profissionalizao do grupo, sendo que os demais scios concordaram que esta seria a melhor alternativa, frente ao cenrio no qual estavam inseridos. Foi contratado um executivo especializado na profissionalizao de grupos familiares, que props a criao de uma superintendncia do grupo, e de um conselho de administrao. A superintendncia seria ocupada provisoriamente pelo novo executivo, que seria subordinado unicamente ao conselho de administrao, formado por trs dos cinco scios, que demonstraram interesse em continuar na gesto do grupo, e pelo superintendente. Formado o conselho de administrao, foi elaborado um organograma formal, incluindo todos os negcios do grupo, o qual foi formalizado perante todos os funcionrios, que passaram a se reportar para suas chefias imediatas, ao invs de se reportarem sempre para os scios, como vinha ocorrendo. Este organograma era formado na alta hierarquia pelo conselho de gesto, pela superintendncia e pelos diretores de desenvolvimento organizacional, financeiro, de logstica e comercial, sendo que cada um destes setores possua gerncias em cada um dos negcios do grupo, e que estas gerncias eram diretamente subordinadas ao diretor respectivo. Cada um dos diretores possua elevada autonomia, e se reportavam apenas para o superintendente, que tratava de levar os assuntos mais importantes para deliberao do conselho. Como no havia controle srio em relao movimentao financeira dos scios com o capital do grupo e entre as diferentes unidades de negcios do grupo, foi contratada uma consultoria contbil para auditar as contas e organizar os processos internos de movimentao financeira. As movimentaes de dinheiro, que antes eram realizadas pelos scios ou demais parentes, passaram a ser concentradas nos funcionrios do setor financeiro, de modo a organizar as contas da empresa. Para integrar as diferentes unidades de negcios, foi implantado um software ERP, que permitiu com que cada diretor pudesse acompanhar o resultado de seus gerentes e que favoreceu o compartilhamento de informaes e recursos entre as empresas do grupo. Para otimizar a utilizao da estrutura de desenvolvimento organizacional, foi criado um centro de treinamento comum para os colaboradores do grupo, para capacitao de todos os funcionrios das diversas empresas do grupo. Em relao s empresas do setor supermercadista, algumas mudanas podem ser visualizadas no quadro 02. Dentre as mudanas que ocorreram nas empresas do setor supermercadista do grupo B, trs merecem destaque: mudana dos fornecedores, ajuste da poltica salarial e reduo da ruptura. As compras, que antes eram realizadas frente a distribuidores e atacadistas (cerca de 90% do total das compras), passaram a ser negociadas, pelo menos em 50%, diretamente com a indstria. Compradores pouco eficientes ou que insistiram em comprar apenas de distribuidores foram substitudos, de modo a profissionalizar este setor. A poltica salarial, que variava tanto em relao a uma mesma funo dentro de uma mesma loja, quanto em relao mesma funo nos diferentes supermercados, foi ajustada, de modo a reduzir as desigualdades que causavam insatisfao dos colaboradores. Alm disso, as horas extras, que eram uma despesa elevada em relao folha de pagamentos, foram reduzidas ao mnimo necessrio, o que gerou economias significativas. A ruptura, ou falta de itens para atender aos clientes, sofreu forte reduo, j que o software ERP passou a ser utilizado para gerenciar o giro dos itens e pontos de reposio, garantindo uma gesto dos estoques mais eficaz e eficiente. A cultura organizacional, arraigada no relacionamento individual patro-empregado, foi substituda por um sistema de unidade de comando e delegao, o que possibilitou aos scios o desligamento de tarefas operacionais. Os proprietrios passaram a focar seus esforos em assuntos estratgicos, apoiados implementao de um sistema de controle de resultados baseado na comparao orado-realizado. pela

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Quadro 02 Antes e depois da profissionalizao do grupo Antes Mudanas constantes no layout das lojas Muitas horas extras de trabalho durante o ms Ruptura elevada Colaboradores com pouco conhecimento funcional Poucos check-outs e muitas filas Estoque elevado Compras realizadas por meio de distribuidores Poltica salarial desajustada Fonte: elaborado pelos autores com base nesta pesquisa

Depois Layout moderno e melhor planejado Ajuste da mo de obra necessidade de trabalho Reduo da ruptura Colaboradores com domnio das funes exercidas Aumento de mais de 70% do nmero de check-outs Estoque com alto giro Compras realizadas frente s indstrias Poltica salarial mais justa entre os supermercados

A segunda gerao de proprietrios foi alocada em diferentes funes no grupo, de modo que fossem adquiridas competncias necessrias para que posteriormente assumissem o controle da organizao. Cabe ressaltar que uma dificuldade observada foi a falta de cooperao da mdia gerncia, que quebrava o fluxo de comunicao, j que estes gerentes no eram acostumados a prestar contas de suas decises. Outra ressalva que deve ser mencionada diz respeito falta de comprometimento de fato dos scios, que, ao descentralizarem a responsabilidade acerca de tarefas operacionais, sentiam-se inseguros, j que trabalhavam predominantemente com o modelo mental de concentrao absoluta de poder. Finalmente, aps os scios aderirem de fato ao processo, e alguns colaboradores resistentes serem substitudos, o processo continuou a ser implementado, de maneira a atingir os objetivos previamente traados.

5 Discusso
Depois de apresentar os estudos de casos desenvolvidos nesta pesquisa, segue uma discusso acerca de alguns aspectos relevantes nos processos de profissionalizao da gesto familiar das empresas varejistas estudados, que ser estruturada em forma de proposies centrais que destacam os principais pontos identificados at aqui. Deve-se pontuar que todas as proposies enunciadas aqui foram baseadas em autores pesquisados no referencial terico deste trabalho. Proposio n 1: Empresas varejistas de pequeno e mdio porte, cuja administrao familiar, carecem de planejamento e tendem a concentrar decises operacionais nos proprietrios. De acordo com Grzybovski (2002), empresas familiares so marcadas pela centralizao na tomada de deciso, e, conforme explica Gonalves (2000), neste tipo de empresa falta planejamento focado no longo prazo. Como pode ser observado nas organizaes estudadas, os proprietrios de empresas que no profissionalizaram sua gesto, ou seja, que administravam as organizaes com base em uma estrutura familiar e informal, tendem a concentrar a tomada de deciso de todos os nveis, ou seja, desde decises de cunho estratgico, at decises operacionais. Isso ocorre porque os scios no conseguem delegar funes, seja pela estrutura gerencial rudimentar, seja pela falta de confiana nos colaboradores. Desta maneira, todas as decises passam pelos proprietrios, o que tem como consequncia a falta de anlise estratgica do ambiente e planejamento de aes para mdio e longo prazo, pois os scios, ao invs de se preocuparem com assuntos estratgicos, consomem esforos em gerenciar atividades operacionais e rotineiras. Alm disso, por causa da concentrao de todas as decises e controle nos proprietrios, este controle e a tomada de deciso tendem a ser mais informais, o que dificulta na atribuio de responsabilidades e cobrana de funcionrios, que sempre tendem a apontar outros como responsveis, j que no h delimitao clara e formal de atribuies. Os colaboradores tornam-se omissos e se esquivam de qualquer cobrana. Caso a organizao insista em manter sua gesto familiar, a tendncia perder a diretriz que guia o crescimento dos negcios, o que gera, em ltima instncia, perda da habilidade de inovar em prticas gerenciais e de trabalhar de maneira pr-ativa em relao aos desafios macro-ambientais.

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Proposio n 2: No processo de profissionalizao de empresas familiares de pequeno e mdio porte, deve ser desenhado ou reestruturado o organograma formal da empresa, para possibilitar a desconcentrao de atribuies e responsabilidades. Lussier e Sonfield (2004) argumentam que, na medida em que a empresa cresce e tende profissionalizao de sua gesto, torna-se crtico o uso de ferramentas formais de gesto, entre elas, a estruturao formal do organograma da empresa. Neste sentido, uma preocupao central e imediata em um processo de profissionalizao da gesto da empresa deve ser a formalizao de um organograma, o qual dever indicar a estrutura de comando a ser implementada na organizao, para permitir que as decises somente sejam levadas ao nvel dos scios caso haja relevncia suficiente. Caso contrrio, as decises devem ser tomadas pelos funcionrios de nveis hierrquicos inferiores. Desta forma, criada uma estrutura que favorece a delegao de responsabilidades e autoridade a colaboradores de nvel operacional, o que diminui a carga de trabalho dos scios, que passam a se preocupar com o planejamento da organizao. Se no h uma estrutura hierrquica previamente estabelecida, consequentemente no h uma linha de comando, e os scios tendem a concentrar as decises. Alm disso, deve-se destacar a importncia de, ao se formalizar o organograma da empresa, garantir a criao de cargos de direo, que tero como principal funo compartilhar com os proprietrios as responsabilidades estratgicas, de planejamento e controle gerenciais. Proposio n 3: A mdia gerncia, que passa a ter de prestar contas, um foco potencial de resistncia profissionalizao da gesto empresarial. Conforme explica Robbins (2004), em processos de mudana organizacional, grupos que tero sua autoridade reduzida na empresa tendem a apresentar certa resistncia implementao das mudanas propostas. Com a profissionalizao da gesto de uma empresa, o nvel de controle tende a aumentar, juntamente com o nvel de cobrana. Isso ocorre porque, ao ser criada uma estrutura hierrquica, cada colaborador passa a ter claramente definidas suas atribuies e responsabilidades, o que facilita na definio de responsveis e cobrana de colaboradores ineficientes ou omissos. Sem esta estrutura hierrquica, os colaboradores conseguem eximir-se com maior facilidade de seus erros ou omisses, atribuindo sempre a terceiros possveis falhas. Sendo assim, analisando as duas organizaes apresentadas, pode-se visualizar que a mdia gerncia tende a representar um obstculo para a profissionalizao da administrao das empresas, pois, alm de terem que responder diretamente por suas falhas, ainda passam a ter que prestar contas de suas decises, o que evidencia gerentes competentes e gerentes irresponsveis. A mdia gerncia deve ser monitorada durante o processo, j que esta deve servir como uma ponte entre a alta administrao e o nvel operacional, mas que pode minar os esforos de profissionalizao, para garantir a manuteno do status quo. Apenas como reflexo, deve-se citar que, ao afirmar que o nvel de controle aumenta, os autores referem-se no ao controle das atividades operacionais, mas sim ao controle dos resultados obtidos, que passam a ser atribudos diretamente aos gerentes responsveis. Proposio n 4: A transparncia, apoiada na comunicao efetiva, facilita a mudana organizacional e a delegao de responsabilidades em um processo de profissionalizao da gesto da empresa. Segundo Kotter (1997), qualquer mudana organizacional deve ser comunicada de maneira eficaz para todos os envolvidos. Para Walker, Armenakis e Bernerth (2007), uma mensagem eficaz deve ser bastante transparente no sentido de esclarecer, para todos os envolvidos no processo de mudana, a relao entre o estado atual e o desejado e como a mudana proposta apropriada para eliminar a diferena entre ambos, alm de explicitar os benefcios e pontos negativos, para os colaboradores, resultantes da mudana. Um processo de profissionalizao contm um certo grau de complexidade, por envolver atribuies de poder e responsabilidades, alterando status e autoridade de diversas personagens organizacionais.

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Por isso, a transparncia ganha papel fundamental neste tipo de processo, pois garante que os colaboradores entendam quais as mudanas que estaro ocorrendo, e como as mesmas afetaro suas rotinas. Esta transparncia, embasada na comunicao sincera e realista, minimiza os temores organizacionais que geralmente atrapalham processos de mudana organizacional. Os colaboradores passam a trabalhar a favor do processo, a partir do momento em que entendem suas implicaes gerenciais. Tambm deve haver transparncia na demisso de funcionrios que no se adaptaram ao novo paradigma organizacional, para evitar que a desconfiana permeie o ambiente empresarial, e que sejam desenvolvidas atitudes negativas quanto ao processo. Proposio n 5: Se os scios no estiverem comprometidos, o processo no conseguir obter xito, pois depende daqueles abrir mo do controle em excesso, para ganhar em planejamento e viso sistmica. Kotter (1997) explica que, para que uma mudana seja implementada com sucesso, deve ser formada uma coalizao de pessoas com autoridade suficiente para liderar estas mudanas, sendo estas pessoas, no caso das empresas familiares, os scios. Alm disso, Daily e Dollinger (1992) pontuam que os scios devem passar a confiar mais em procedimentos internos de controle, ao invs de concentrarem as atividades de controle gerencial. E, finalmente, Lussier e Sonfield (2004) destacam a importncia, na profissionalizao da gesto de empresas familiares, do planejamento de longo prazo. A profissionalizao da gesto familiar de determinada empresa comea com a deciso dos scios de criar um sistema profissional que substitua o antigo sistema informal de tomada de deciso. Assim, caso no haja comprometimento dos scios, os mesmos persistiro em manter o controle sobre cada tarefa operacional (controle em nvel micro), e o planejamento continuar a figurar em segundo plano. Cabe aos scios apoiar a criao de uma estrutura hierrquica de atribuies e responsabilidades, e abrir mo do controle em nvel micro, de modo a concentrar seus esforos no desenvolvimento de diretrizes organizacionais, no planejamento de mdio e longo prazo e no controle macro (sobre resultados). Ao optarem pelo controle macro, apesar de haver inicialmente um sentimento de insegurana, pela falta de informaes detalhadas acerca das rotinas organizacionais, os proprietrios passam a obter maior confiana, ao desenvolverem uma viso sistmica da empresa. Mas, para que isso ocorra, aqueles devem estar dispostos a iniciar o processo. Proposio n 6: O processo de profissionalizao favorece a modernizao das prticas adotadas no varejo, pois criada uma estrutura que favorece a implementao de melhorias, antes no visualizadas pelos proprietrios, muitas vezes leigos na administrao do varejo. Segundo Upton, Teal e Felan (2001), a dinmica de crescimento pode exigir da empresa familiar competncias de planejamento estratgico para sustentar este processo de crescimento, bem como competncias de gesto profissional do negcio para garantir o alcance dos seus objetivos e continuidade no longo prazo, o que faz com que seja necessria a incluso na direo da empresa de profissionais especialistas em gesto. Neste sentido, enquanto a direo da empresa encontra-se concentrada nos scios, os mesmos, seja por falta de know how tcnico, seja pela falta de foco nas decises estratgicas e tticas, no implementam prticas de gesto modernas, que otimizariam a rentabilidade da organizao. Quando os scios carecem de conhecimento acerca das prticas de gesto varejista modernas, h uma tendncia a se ignorar inovaes nos processos gerenciais, o que minimiza os ganhos organizacionais, e at mesmo reduz a capacidade competitiva da empresa. Outra situao igualmente danosa a existncia de scios conhecedores das tcnicas de gesto modernas, mas que despendem tempo excessivo em tarefas operacionais, o que reduz os esforos dedicados para a implementao de melhorias gerenciais de cunho ttico e estratgico. Neste cenrio, os proprietrios, por conhecerem administrao, no vem necessidade de criar um sistema de compartilhamento de autoridade ou estruturar a tomada de deciso, por acreditarem que conseguem

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administrar sozinhos, o que favorece a concentrao das decises, que acaba por privilegiar o operacional em detrimento do ttico e estratgico. A partir do momento em que os scios se abrem para a estruturao de um sistema de gesto profissional, a implementao de prticas gerenciais modernas facilitada, pois a troca de informaes entre os scios e os demais profissionais eleva a tomada de deciso a nveis racionais e planejados, em detrimento da informalidade e irracionalidade. Proposio n 7: Faz parte do processo de profissionalizao a implementao de um sistema de controle gerencial, de modo que seja possvel para a alta direo acompanhar o desempenho das atividades descentralizadas. Conforme explicam Daily e Dollinger (1992), medida que as empresas passam a ser geridas profissionalmente, passa-se a confiar mais nos procedimentos de controle interno, e, segundo Lussier e Sonfield (2004), estes procedimentos de controle interno so necessrios medida que h uma maior descentralizao da tomada de deciso. Assim, em um processo de profissionalizao da gesto de determinada empresa, faz-se necessrio desenvolver um sistema que permita aos scios e aos executivos o monitoramento dos resultados das rotinas operacionais. Deve-se destacar que, ao contrrio do controle excessivo focado nas atividades operacionais que ocorre na gesto familiar, ao profissionalizar a gesto organizacional, o foco passa a ser o monitoramento dos resultados e indicadores operacionais, e no mais na execuo propriamente dita. Este monitoramento tem duas funes: garantir aos scios determinado nvel de controle e aos executivos, possibilidade de agir para solucionar possveis problemas. Em relao ao controle dos scios, pode-se dizer que este sistema de monitoramento de indicadores e resultados reduz a insegurana intrnseca ao processo de delegao de autoridade e responsabilidades. Os scios abrem mo de controle direto, mas ainda detm certo nvel de controle acerca dos resultados obtidos. Desta forma, h um equilbrio entre delegao e controle. J em relao ao controle dos executivos, importante que haja um sistema de monitoramento dos resultados operacionais, de maneira que quaisquer desvios que possam comprometer as metas traadas possam ser identificados em tempo gil, de modo a possibilitar o desenvolvimento de solues eficazes. Proposio n 8: A profissionalizao da gesto de empresas familiares um processo top-down. Para Lodi (1989), empresas familiares, depois de atingirem seu apogeu, passam a sofrer forte declnio em seu desempenho, caso no optem por profissionalizar sua gesto, sendo a deciso pela profissionalizao, segundo Lussier e Sonfield (2004), responsabilidade dos scios. Alm disso, conforme pontua Kotter (1997), uma mudana organizacional, seja ela qual for, envolve mudanas tambm na cultura organizacional, sendo que estas mudanas culturais que garantiro a continuidade das novas prticas. Pode-se perceber que o processo de profissionalizar a gesto de uma empresa, que estava acostumada ao sistema familiar de administrao, envolve principalmente mudana de paradigmas organizacionais. O controle excessivo nas tarefas operacionais substitudo pelo controle macro e pelo planejamento estratgico e ttico; a tomada de deciso sem critrios claros ou diretrizes previamente definidas passa a ser um processo racional, que equilibra o feeling dos scios e as estratgias formais delimitadas; o papel paternalista dos scios desaparece, sendo que os mesmos passam a ocupar papis de dirigentes e planejadores, o que tem como resultado a maior autonomia dos funcionrios, que evoluem mais como profissionais. A cultura da organizao passa a focar a autonomia seguida da prestao de contas, o planejamento e a formalizao de processos, sendo que tudo isso deve ser alinhado ao rumo desejado pelos scios para a organizao. Sendo assim, o processo de profissionalizao deve ser iniciado e gerenciado pela alta administrao, englobando executivos contratados e proprietrios, que devero traduzir a direo desejada para a organizao em uma nova poltica de negcios, que dever guiar toda e qualquer mudana nos paradigmas organizacionais.

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Anlise do processo de profissionalizao da gesto de empresas familiares atuantes no varejo 6 Concluses

Este artigo abordou o processo de profissionalizao da gesto de empresas familiares que atuam no segmento varejista, de modo a identificar as implicaes gerenciais e benefcios deste processo. Foram apresentados dois estudos de casos de grupos varejistas que optaram por profissionalizar sua gesto, e, posteriormente, foram desenvolvidas algumas proposies centrais acerca deste processo de profissionalizao. Como concluses, pode-se constatar que a iniciativa rumo gesto mais profissional dos negcios deve partir dos scios da organizao, que devem estar cientes da mudana de paradigma necessria nas prticas de gesto adotadas, j que o controle das atividades operacionais dever ser substitudo pelo controle de resultados e pelo planejamento, e depende dos scios abrir mo do antigo controle informal de cada operao, rotineira ou no. Alm disso, pode-se constatar vrios benefcios decorrentes indiretamente do processo de profissionalizao, como reduo dos estoques, negociaes melhores com os fornecedores e menores custos das mercadorias vendidas, polticas de salrios mais ajustadas, funcionrios mais preparados, devido ao treinamento recebido, entre outros. So benefcios indiretos, pois no ocorrem com a profissionalizao, mas por causa da profissionalizao, j que a nova estrutura administrativa facilita a implementao de aes e prticas mais modernas de gesto, que so responsveis pelos benefcios citados. Deve-se destacar tambm a importncia da criao de um sistema de controle gerencial, que permita aos scios e executivos monitorarem os resultados operacionais, e, ao mesmo tempo, criar indicadores que sinalizem necessidade de interveno nos nveis das operaes, j que aquela fica restrita apenas a situaes extremas. Uma considerao importante que profissionalizar a gesto no excluir os scios do processo de tomada de deciso, mas sim realoc-los a funes de direo e planejamento, desvinculando-os de atividades operacionais. Tambm se deve ressaltar aqui que, em um processo de profissionalizao gerencial, deve ser desenvolvida uma estrutura hierrquica formal de atribuio de responsabilidades e autoridade, de modo a descentralizar a tomada de deciso dos scios. Esta estrutura deve permitir um maior grau de formalidade nos relacionamentos internos, eliminando eventuais situaes nas quais no se encontram culpados, pois no havia atribuies claras de responsabilidade. Finalmente, deve-se citar que o processo de profissionalizao geralmente segue um fluxo top-down, pois cabe aos scios e executivos estabelecer a nova estrutura organizacional. E, para garantir que os funcionrios operacionais e da mdia gerncia no confrontem o processo, deve haver sempre transparncia e comunicao dos objetivos pretendidos, das mudanas que estaro sendo realizadas e de como as mesmas afetaro suas rotinas, o que reduz significativamente a resistncia ao processo de profissionalizao. Esta pesquisa tem como limitao o fato de ter trabalhado apenas com duas organizaes. No entanto, pelo nmero reduzido da amostra, foi possvel aos pesquisadores um nvel mais aprofundado de estudo dos processos de profissionalizao acompanhados. Para finalizar, este trabalho resultou em uma srie de proposies acerca do processo de profissionalizao da gesto de empresas familiares que atuam no segmento supermercadista, que devem ser testadas em pesquisas futuras em outras empresas, de portes diferentes, que passaram pelo mesmo processo e que atuam em outros ramos de atividade, de maneira a testar sua validade e alcance.

Referncias
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