Ter Funcionrios Satisfeitos Ter Clientes Satisfeitos: Realidade ou Indcios? Um Estudo em Agncias de Viagens.

. Autoria: Christiane de Melo Rego Souto, Lcia Maria Barbosa de Oliveira Resumo O principal objetivo deste estudo foi o de identificar a possvel existncia de uma associao entre a satisfao de funcionrios e clientes, das agncias de viagens de Recife. A metodologia utilizada caracterizou-se por uma combinao de tcnicas qualitativas e quantitativas, com destaque para a realizao de dois questionrios diferentes aplicados nas agncias de viagens (91 funcionrios) e no Aeroporto Internacional dos Guararapes (125 clientes). Os resultados encontrados indicaram que a satisfao dos clientes pesquisados conseqncia de uma srie de fatores relacionados com o contato face a face entre eles e os funcionrios das agncias de viagens. Entretanto, mesmo com estas evidncias, no foi possvel identificar neste estudo, de forma consistente, qual o grau de relao existente entre estes dois construtos. 1. Introduo No Brasil e no mundo, nas ltimas duas dcadas, as empresas passaram a enfrentar novos desafios, pois a melhoria da eficincia interna deixou de garantir a sua sobrevivncia e o seu crescimento. Para Bassi (1997), o aumento da competitividade internacional pelos mercados, determinou novos padres de desempenho mercadolgico, produtivo e tecnolgico, s empresas que pretendam competir em um mercado globalizado. O mercado turstico tambm vem sofrendo as conseqncias desta nova ordem comercial. Segundo Beni (1996), em todo o mundo, constata-se a exploso de projetos, a construo de aeroportos, navios, avies e meios de hospedagem, visando atender a uma demanda global crescente. Dados da OMT Organizao Mundial do Turismo e do World Travel & Tourism Council, para o ano de 2005, confirmaram um movimento fsico real de 808 milhes de deslocamentos mundiais, originados pela atividade turstica em todo o mundo, correspondendo a um montante de US$ 4 trilhes de renda, revelando uma significativa participao de aproximadamente 10% do PIB mundial. Ainda segundo dados da OMT de 2005, o turismo assim, reconhecidamente, a indstria que mais emprega no mundo, com aproximadamente 200 milhes de empregos, envolvendo muitas profisses e especialidades necessrias para a produo e desenvolvimento econmico do globo. Particularmente no Brasil, segundo informaes da EMBRATUR (2001), a estabilizao da economia, no ano de 1994, marcou o incio de um novo ciclo de investimentos em modernizao e ampliao da oferta turstica nacional. Entretanto, de acordo com Andrade (1998), dentre os diversos pases do mundo que utilizam o turismo como incremento da sua economia, o Brasil situa-se no bloco intermedirio, dos que utilizam, de forma pouco expressiva, suas agencias de viagem, como canal condutor da demanda para o turismo interno e emissor, para o turismo internacional. Diante deste quadro de crescimento no fluxo de turistas e de acirramento da concorrncia entre as agncias de viagem, a busca incessante pelo melhoramento da prestao de servios, em sintonia com a perspectiva dos clientes, parece estar se convertendo em um desafio para as empresas que competem nos mercados onde os bens e servios vendidos so mais e mais parecidos (principalmente no ponto de vista dos consumidores). Desta forma, a alternativa para a busca da competitividade parece estar centrada nos diferenciais, pois segundo Porter (1994), as estratgias voltadas para a racionalizao dos processos, melhorias 1

na eficincia operacional e reduo das estruturas, no geram diferenciais competitivos de longo prazo, porque podem ser facilmente copiadas. Desta forma, as pessoas e o modo de gerencia-las esto se tornando, a cada dia, mais importantes como estratgia competitiva. No entanto, Swarbrooke (2000) afirma que ainda possvel observar que grande parte do debate sobre o turismo parece ignorar os funcionrios, preferindo analisar o turista, a comunidade local como um todo e as empresas de turismo. Em se tratando de agncias de viagem, a qualidade do servio prestado por estas o resultado do trabalho dos funcionrios de linha de frente, bem mais que apenas o resultado do trabalho de gerentes e supervisores. Nelas, os funcionrios fazem parte do produto, portanto, preciso ter uma equipe que atue bem durante os momentos da verdade de acordo com Kotler et al. (1999). Para adaptar as agncias de viagens a este mercado competitivo, os empresrios precisam realizar algumas mudanas e para isto podero, por exemplo, utilizar as polticas de recursos humanos adequadas ao contexto atual. Desta forma, deve-se investir nestes profissionais atravs de treinamentos e re-treinamentos e criar-lhes programa de incentivos, pois isto refletir nos resultados de vendas e a atitude no servio, j que bons programas internos criam a satisfao do empregado, que conseqentemente se transformaro em satisfao do cliente (Tomelin 2001; Beni 1996; Iacobucci et al. 1994; Schuler e Huber 1993; Kotler et al. 1999; Hoffman e Bateson 2003). Em suma, as agncias de viagens, como empresas prestadoras de servios, criam fortes interaes entre clientes e funcionrios, que vo sendo solidificadas ao longo dos anos de trabalho; relacionamentos estes que so vistos por Shell (1999) e Robbins (2002), como fundamentais para se gerar confiana e abertura entre os negociadores. Desta forma, parece certo afirmar que alavancar as estratgias empresariais por intermdio das pessoas uma maneira particular de criar valor nico para os clientes e recompensar funcionrios (Gubman, 1999). Parece ento existir uma importante relao entre funcionrio e cliente, e as suas satisfaes. O equilbrio entre estes elementos valioso para o resultado da empresa como um todo. 2. Fundamentao Terica 2.1 Qualidade em servios Muitos so os estudiosos que procuram definir o conceito de servios (Zeithaml e Bitner, 2003; Zeithaml et al.,1990; Hoffman e Bateson, 2003). Para Zeithaml e Bitner (2003), servios so atos, processos e performances, como tambm todas as atividades econmicas cujo produto no fsico ou construdo. O servio consumido na hora em que produzido e prov valor agregado (em formas, como: convenincia, divertimento, economia de tempo, conforto ou sade), que essencialmente intangvel e dedicado, primordialmente, a quem compra. Os servios aparecem como um diferencial caracterstico da era do cliente, pois a inteno em oferec-lo aliado ao produto, aumentar o valor percebido pelo consumidor. Conforme McKenna (1992, p.17), na maioria das vezes, o que os consumidores mais desejam de um produto qualitativo e intangvel; o servio, um aspecto essencial do produto. A prestao do servio a principal responsvel pela percepo do cliente em relao qualidade do servio. A percepo formada por dois fatores principais: a prestao do servio e a comunicao transmitida ao cliente, durante ou aps o processo, como afirma Gianesi et al. (1996). Ainda nesta linha de raciocnio, Moller (1999) expe que a percepo 2

afetada por duas espcies de qualidades: a qualidade tcnica, ou objetiva (exprime o contedo tangvel do servio), e a qualidade humana, ou subjetiva (exprime o contedo emocional do servio). Segundo o referido autor, a qualidade subjetiva com freqncia mais importante que a qualidade objetiva, por causa da inseparabilidade do servio, onde muitas vezes os clientes decidem mudar de fornecedores quando esto desapontados com a qualidade subjetiva de um servio. Desta forma, conforme Denton (1999), os fornecedores de servio com qualidade so decididamente empresas orientadas para as pessoas, ou seja, empresas que levam em considerao a qualidade subjetiva do servio. Segundo este autor, essas empresas reconhecem que servios so pessoas, tratando bem os seus funcionrios, pois estes devolvem o favor para seus clientes. Segundo Castelli (1998), so as pessoas qualificadas que vo maximizar a qualidade dos produtos e servios ofertados pela empresa. A qualidade humana resulta assim do somatrio da capacidade inata da pessoa e de todos os elementos a ele incorporados atravs da educao e do treinamento, como explica Moller (1999). Em vista disto Castelli (1998) afirma que necessrio que as agncias de viagem disponham, em seu quadro de funcionrios, pessoas que tenha simultaneamente, conhecimentos, habilidades e atitudes pertinentes e que estejam suficientemente motivados para realizarem o seu trabalho. A qualidade na prestao dos servios das agencias de viagem, dependem substancialmente da qualidade das pessoas que ali trabalham. De acordo com este mesmo autor, o investimento na qualidade, tanto pessoal quanto de processo, essencial para uma empresa. Desta forma, investir em qualidade resulta em menos defeitos, produtos melhores, posio financeira melhor, maior bem-estar, menor giro de pessoal, menor absentesmo, clientes satisfeitos e uma imagem melhor(Castelli, 1998, p.37). 2.2 Satisfao dos clientes Apesar de existir uma proximidade entre os conceitos de qualidade percebida e de satisfao do cliente, a pesquisa de literatura mostra a existncia de independncia entre os dois construtos, como mostrado nos estudos de Parasuraman et al. (1988) e Cronin e Taylor (1992). Pode-se dizer que a principal caracterstica que distingue estes dois construtos o fato de que a satisfao uma atitude, enquanto que a qualidade percebida o resultado de uma avaliao global feita pelo cliente, de uma performance especfica (Parassuraman et al., 1988; Grnroos, 1984; Bateson et al., 2001). Percebe-se com base nestes argumentos que a satisfao do cliente uma varivel complexa que envolve dimenses cognitivas e afetivas em sua anlise. Sendo assim, os consumidores tendem a apresentar prottipos de satisfao como, por exemplo, contentamento, prazer, encantamento e alvio (Oliver, 1997), ou seja, a satisfao pode apresentar diferentes nveis de intensidade, dependendo da situao de compra, do estado de humor do cliente e do sistema de atendimento apresentado pela empresa, entre outros. Para Grnroos (1994), a satisfao muitas vezes conceituada como um contnuo unidimensional opondo dois plos extremos: o muito satisfeito e o muito insatisfeito. Entretanto alguns autores, como por exemplo, Maddox (1982), consideram a satisfao e a insatisfao como duas estruturas distintas. Segundo o referido autor, a relao das dimenses de satisfao e da insatisfao podem ser entendidas de forma independente, pois o consumidor pode estar em intensidade diferente, tanto satisfeito quanto insatisfeito. Esta abordagem tem por base a Teoria dos dois fatores, de Herzberg, na qual fatores higinicos no contribuiriam para a satisfao, mas sim para a insatisfao pela ausncia de um determinado fator. Ainda nesta linha de raciocnio, Swan et al. (1976) demonstraram que alguns atributos

do servio ou do produto, s contribuem para evitar a insatisfao (chamados de mantenedores), enquanto outros determinam a satisfao (chamados de satisfadores). Assim que, da mesma forma que a insatisfao um problema a ser resolvido, a satisfao deve ser buscada. Portanto, o primeiro passo para conquistar a satisfao do cliente, parece ser a criao de condies para que todos se motivem a ter foco no cliente. Para Las Casas (1997), isso implica demonstrar liderana, satisfazer e motivar os empregados e fidelizar os clientes atravs de um relacionamento de confiana entre funcionrios e clientes. Segundo Bitner e Booms (1994), sob o ponto de vista do cliente, um relacionamento construdo a cada encontro com a empresa, especialmente em se tratando de servios. A inferncia inevitvel que se faz a partir dessa afirmao que, se a cada encontro o cliente ficar satisfeito, a confiana no provedor do servio estar sendo construda, resultando num provvel relacionamento de longo prazo. Corroborando Denton (1990) afirma que, como cliente ns voltaremos a uma empresa muitas vezes porque conhecemos a sua qualidade, sabemos que podemos confiar nas pessoas que ali trabalham e sabemos que obteremos servios consistentes. E complementa, dizendo que somente as pessoas so responsveis pela criao de um bom relacionamento e sentimento de confiana entre empresa e cliente. Segundo Heskett e Schlesinger (1991) o relacionamento, alimentado pela confiana e comprometimento (dos e nos funcionrios), tem na satisfao suas origens. Toda uma cadeia de eventos (lealdade, recompra e faturamento superior), que culminaria no relacionamento entre clientes e funcionrios, depende muito da efetiva ligao entre satisfao e intenes futuras. Se por um lado se fala da importncia de satisfazer clientes, por outro lado a satisfao dos funcionrios constitui um elemento de fundamental importncia, uma vez que tambm trs retorno positivo para a empresa. 2.3 Satisfao do funcionrio A satisfao no trabalho pode ser definida como o estado emocional que traz prazer e que resultante da apreciao do trabalho de algum, como tendo atingido ou facilitado a obteno dos valores do trabalho (Locke, 1969). De acordo com Moller (1999), quando os provedores de servios sentem-se bem tratados, eles tratam melhor os recebedores dos seus servios. Assim, compreender a importncia de se criar condies para que os funcionrios participem efetivamente do seu trabalho, tendo orgulho, se comprometendo com o trabalho e lutando pelo futuro da empresa, tem sido uma estratgia fundamental para se alcanar o sucesso, pois o orgulho a maior ferramenta para se manter um funcionrio motivado (Las Casas, 1997). A satisfao do funcionrio fundamental no setor de servios, pois assegura que os funcionrios iro tratar os clientes de forma respeitosa, uma vez que funcionrios infelizes, frustrados e divergentes, so visveis para os clientes e afetam de forma nociva as percepes dos clientes sobre a qualidade do servio prestado e a satisfao do cliente com este servio. De acordo com Ruschmann (1992) o componente humano fundamental para o sucesso dos empreendimentos tursticos e que somente um funcionrio satisfeito poder atender com cordialidade e eficincia. Em relao a este aspecto, Denton (1990) acredita que, no entanto, muitas empresas provocam a insatisfao de seus funcionrios atravs de um sistema de trabalho inadequado e de tratamento injusto. Freqentemente os funcionrios de linha de frente so mal pagos e tem pouca perspectiva de carreira, o que tornam o trabalho desinteressante. Para Schineider (1980), o que mais provoca insatisfao no trabalho a falta de apoio gerencial; da mesma forma, um importante determinador de satisfao dos funcionrios a disponibilidade de suporte em reas de pessoal, processamento central e equipamentos. Quando os funcionrios percebem que so apoiados para prestarem um bom servio aos clientes, os consumidores 4

recebem um padro mais alto de atendimento, percebem isto e h um aumento da sua satisfao. Para Castelli (1998), preciso manter os funcionrios informados e bem treinados, j que so eles que podem melhorar o processo atravs do qual possvel atender aos desejos e necessidades dos clientes, com servios que os encantem. Segundo Gueiros et. al (2004), j no se pode pensar mais em melhoria da qualidade em servios e satisfao de clientes sem envolver aspectos como o desenvolvimento de competncias, gesto do conhecimento e outros, aspectos estes ligados a rea de RH. 2.4 Gesto e polticas de recursos humanos Segundo Ulrich (2000) as mudanas exigidas pela globalizao, tecnologia, crescimento lucrativo e demanda do consumidor, chamam a ateno das empresas para a competncia da fora de trabalho e as capacidades organizacionais, principalmente daquela que dependem da interao cliente/funcionrio, como as agncias de viagens. Os processos de mudana organizacionais, na concepo atual, exigem da empresa definio de novos contornos para as polticas de recursos humanos, voltados para a obteno de resultados em termos de inovao, qualidade de servios e produtividade no trabalho (Albuquerque, 1999). As pessoas e o modo de gerenci-las, esto se tornando mais importantes devido a muitas outras fontes de xito competitivo serem menos poderosas do que foram um dia, esclarece Pfeffer (1994). Entretanto para Swarbrooke (2000), o atual estilo de administrao praticada nas empresas turstica, no condiz com a necessidade de desenvolvimento dos recursos humanos exigidos pelo mercado global. As empresas que adotam novos contornos de gesto de recursos humanos esto fazendo a sua prpria reengenharia, buscando maior efetividade. Para isto esto diminuindo suas unidades e tornando-as mais horizontais, com menor hierarquia, nveis e unidades de trabalho mais descentralizadas. Para que esta nova estrutura seja eficiente, Bohlander et al. (2003) afirmam que os gerentes devem buscar profissionais que atuem com mais independncia e flexibilidade para atender as necessidades dos clientes. Portanto, o uso eficaz dos recursos humanos e o aproveitamento de suas habilidades, so de fundamental importncia para estas empresas que prestam servios ao consumidor, como o caso das agncias de viagens. 2.5 Agncias de turismo e os agentes de viagem Para Andrade (1998), o fator turstico como produto especfico, por causa da subjetividade do consumidor, sempre nico e diferencial, ao contrrio dos bens industriais, que so produzidos em srie. O que significa que os servios tursticos vendidos so imateriais e que existe o contato direto entre o prestador e o cliente, concretizando-se apenas quando o turista o consome. Segundo Tomelin (2001), desta imaterialidade e relacionamento cliente/funcionrio, que aparece o principal valor residual do produto turstico: a experincia ou a satisfao dos clientes. Considerando que o produto turstico composto de uma variedade de servios que requerem um gama de conhecimentos especficos para a sua comercializao, Cobreros (1998) considera fcil entender porque as agencias de viagens so definidas como empresas que facilitam a realizao das viagens, desde o seu projeto at a sua realizao. Para Mamede (2003), as agncias de viagens e turismo so a parte principal do turismo, junto com os agentes de viagens, pois eles so: sua cara, sua alma, sua espinha

dorsal, respondendo no s pelo estmulo, mas tambm pela organizao deste amplo movimento global. Como qualquer outra empresa, as agncias tambm dependem da satisfao dos clientes para sobreviver. Petrocchi e Bona (2003, p.13) afirmam que:
Pode-se considerar a agncia um sistema aberto, que interage com o meio envolvente. Os clientes fazem parte deste meio, que est em permanente transformao. As demandas por servios tursticos so influenciadas por tais mudanas.

Cobreros (1998) chama a ateno para o fato de que dentro das atuais mudanas do mercado, as agencias de viagem exercem cada vez mais, atravs dos agentes, a funo de assessoria de viagem, e que estes funcionrios so de extrema importncia, pois segundo Duarte (1996, p. 22:23) [...] oferecem facilidade, tais como pontualidade, conforto, segurana somados aos atrativos tursticos que o cliente deseja. Mamede (2003) complementa dizendo que o agente a pessoa que se ocupa do agenciamento de viagem e turismo, onde seu trabalho organizar e estruturar a execuo do turismo, seja na emisso, seja na recepo de viajantes tursticos. Ainda segundo este autor, o trabalho do agente transborda os limites marcados pela chegada e partida dos clientes, pois seu trabalho de suporte comea muito antes da partida, no planejamento e organizao da viagem, e termina muito aps a chegada, ocupando-se de pagamentos, acertos e outros efeitos da jornada que para o cliente j uma lembrana feliz. A globalizao e a facilidade de utilizao da internet atravs do e-comerce tem levado os clientes de viagem a escolher com que agentes de viagem iro comprar suas viagens, com base no mix de servios de agenciamento da sua localidade. Portanto para Tomelin (2001) e Mamede (2003), mister perceber em cada indivduo a necessidade de um destino, de uma experincia, de uma grande viagem, pois um importante elemento na deciso do cliente o tipo de reconhecimento pessoal que recebe do agente. Segundo Mamede (2003), esse contato direto e pessoal exerce um papel fundamental na disseminao da oferta dos servios tursticos, estimulando o seu consumo. No entanto para que isto seja feito de forma acertada necessria a formao tcnica dos agentes de viagem. A venda dos produtos tursticos necessita que o agente de viagem tenha uma boa capacidade comunicativa, alm de conhecimento especfico, j que os produtos tursticos apresentam caractersticas to particulares de intangibilidade (Tomelin 2001; Cobreros 1998). A competncia na nova funo comercial do agente de viagem, a de assessoria, depende de conscientizao mtua do agente e da agencia de viagem e turismo, rumo absoro de polticas e programas de qualificao profissional que atualizem e treinem a formao de recursos humanos modernizados e bem estruturados para atender a esta nova tendncia. Isto implica, na viso de Tomelin (2001), a quebra de conceitos pr-estabelecidos pela velha forma de exercer as funes de agente de viagens. 3. Metodologia A natureza desta pesquisa tem carter predominantemente exploratrio descritivo, considerando o pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre as agncias de viagens e a indstria do turismo em si (Roesch, 1996; Vergara, 1998 e Gil, 1999). Os meios de investigao utilizados foram: a pesquisa bibliogrfica, onde foi feito um levantamento terico, atravs de desk research nos principais meios acadmicos, analisandose, posteriormente, a relao de tais conceitos com informaes colhidas a partir de uma interveno emprica, em linha com Vergara (1998); e a pesquisa de campo atravs de dois questionrios (um para clientes e outro para funcionrios), onde foi realizada uma adaptao do instrumento SERVPERF (escala para a mensurao da qualidade em servios, baseada e desenvolvida apenas em desempenho e que utiliza os 22 itens de percepo desenvolvidos na 6

escala SERVQUAL), e do questionrio de satisfao com o trabalho, de acordo com o campo a ser pesquisado e os objetivos propostos neste estudo. O nmero de empregados de uma empresa, segundo Gueiros et. al (2004), pode refletir a necessidade destas em formalizar as suas prticas e polticas de recursos humanos. Assim, buscou-se as grandes agncias de viagens (em nmero de funcionrios de contato) dentre as 108 agncias cadastradas pela ABAV Associao das Agncias de Viagens. A amostra foi escolhida por acessibilidade, ou seja, as 8 (oito) que atenderam ao chamado de participarem do estudo, como mostrado no quadro (1). Quadro 1 Nmero de funcionrios e clientes por agncia de viagem pesquisada
Agncias A B C D E F G H Total Populao A (N de funcionrios) 30 22 10 9 5 5 5 5 91 Populao B (N de clientes) 42 31 13 11 7 7 7 7 125

Nos questionrios desta pesquisa foram utilizadas escalas j consolidadas por outros pesquisadores em seus estudos, com o intuito de conseguir as dimenses propostas com o objetivo de estudo. Em relao ao construto de qualidade percebida, foi utilizada a escala desenvolvida por Parasuraman, Zeithaml e Bitner (1985) e utilizada por Cronin e Taylor (1992); para os construtos satisfao e satisfao com os funcionrios de contato, foram utilizadas as escalas desenvolvidas por Oliver (1997) e por Spinelli e Canavos (2002) respectivamente. Quanto s variveis de polticas e prticas de recursos humanos, foi considerada a escala desenvolvida por Curado et al. (1995) e adaptada por Gueiros e Oliveira (2004) em estudos da indstria hoteleira de Pernambuco. A escala originalmente proposta tanto por Oliver (1997) como por Spinelli e Canavos (2002), contem mais itens do que os que foram utilizados neste estudo. Este procedimento de utilizao de apenas alguns itens da escala original j foi adotado em outros estudos que buscam associar a satisfao a outras dimenses com (por exemplo Medeiros, 2001; Costa, 2004). Dois foram os ambientes de coleta de dados deste estudo, j que os funcionrios foram questionados diretamente em seus locais de trabalho, enquanto que os clientes foram abordados nos sagues de embarque nacional e internacional do Aeroporto Internacional dos Guararapes. A escolha dos sagues do aeroporto, em detrimento do ambiente das agncias de viagens, para o questionamento dos clientes, se deu ao fato de um possvel embarao causado ao cliente em avaliar os funcionrios que esto diante de si. Para a anlise dos dados quantitativos deste estudo, foram utilizadas tcnicas estatsticas atravs do programa SPSS 11.0 (Statistical Package for Social Science), para os clculos dos ndices de confiabilidade, anlise fatorial, teste Qui-Quadrado e anlise de correlao de Pearson. J para as questes especficas sobre satisfao, utilizaram-se da anlise multivariada dos dados, que de acordo com Hair et al. (1992), a anlise que deve ser utilizada para se avaliar variveis inter-relacionadas. 4. Discusso e resultado dos dados 7

4.1 Estatstica descritiva A anlise descritiva demonstrou que as agncias de viagens no utilizam pesquisas de satisfao junto a seus clientes, visto que 71,2% dos respondentes afirmaram nunca terem sido abordados pelas agncias sobre a sua satisfao. No entanto, as empresas utilizam esta ferramenta junto aos seus funcionrios em 57,2% dos casos, procurando questionar a satisfao em relao aos seu trabalho. 4.2 Anlise fatorial da escala qualidade percebida Foi relizada a anlise fatorial dos 22 itens que compe a escala SERVPERF, entretanto o resultado observado indicou duplicidade em alguns itens que foram excludos para que os resultados numricos e tericos fossem mais adequados, como mostra a tabela (1) a seguir. Tabela (1) Qualidade Percebida
Dimenses (ou fatores) F1 F2 F3 F4 F5 Fonte: Dados da pesquisa, 2005. Confiabilidade (Alfa) 0,94 0,89 0,81 0,47 Itens 8 itens 4 itens 3 itens 2 itens 1 item Varincia acumulada (%) 47,25 58,87 66,81 72,48 77,38

Os resultados apresentados pela anlise fatorial no foram exatamente os esperados para esta escala. Em relao ao nmero de dimenses (fatores) chegou-se igualmente a cinco, de forma similar ao instrumento SERVPERF, mas o agrupamento de variveis (itens) no ocorreu como o esperado, ocorrendo uma concentrao de variveis muito grande em uma s dimenso e surgindo uma dimenso com apenas uma s varivel. O primeiro fator (F1) foi gerado por um total de 8 itens e representa as dimenses de confiabilidade (2), receptividade (3), segurana (2) e empatia (1), do instrumento SERVPERF. Observa-se tambm a ausncia de quaisquer variveis relativas dimenso tangibilidade na composio desta nova dimenso percebida neste estudo. Este fato pode ser indicado pela tendncia atual dos respondentes em no mais perceber os requisitos tangveis como um diferencial para as agncias de viagens, mas consider-los apenas como prrequisito para o adequado funcionamento das mesmas, como j observado em outro estudo sobre o tema (Medeiros, 2001, por exemplo). Ainda em relao ao primeiro fator (F1), percebe-se que as duas variveis com maior peso atribudo na avaliao da amostra, foram em ordem decrescente, o item os clientes da agncia podem confiar nos seus funcionrios, seguido do item a agncia confivel o que indica um equilbrio na percepo da qualidade por parte dos clientes em relao a funcionrios e agncia de viagem. A intangibilidade do produto turstico poderia influenciar esta percepo do cliente que busca tratar com funcionrios e empresas que lhes sejam confiveis, para que os resultados obtidos atravs desta relao sejam mais seguros. Este achado, portanto, identifica a importncia que os funcionrios tm na diminuio do risco percebido pelos clientes, das comprar feitas em agncias de viagens, corroborando com Zeithaml et al. (2003). Apesar dos resultados relativos s demais dimenses no serem significativos em termos de explicar a qualidade percebida, algumas dedues podem ser obtidas atravs dos 8

seus resultados. O segundo fator (F2) apresentou quatro itens referentes dimenso tangibilidade. O terceiro fator (F3) agrupou 3 itens referentes: 1 item de confiabilidade e 2 itens de empatia. Vale ressaltar que este fator foi gerado por trs itens com afirmativas duais (a agncia no d ateno pessoal ao cliente; os interesses dos clientes no so uma prioridade para a agncia e a agncia no informa exatamente quando os servios sero prestados). Segundo Malhotra (2001), estas afirmaes devem ser utilizadas em escalas que meam atitudes, para evitar a tendenciosidade natural das respostas. O quarto fator (F4) foi gerado por 2 itens relativos s dimenses confiabilidade (1 item) e empatia (1 item) e o quinto fator (F5) foi gerado apenas por um item de carga fatorial 0,821 relativo confiabilidade, tambm com uma afirmao dual. 4.3 Anlise fatorial da escala satisfao com as prticas e polticas de RH A primeira rotao gerou seis fatores, com cargas fatoriais insatisfatrias em alguns itens. Desta forma optou-se por rodar uma nova anlise fatorial, do tipo confirmatria, j solicitando as extrao dos cinco itens citados, que resultou nos dados apresentados na tabela (2). Tabela (2) Satisfao com as prticas e polticas de RH
Dimenses (ou fatores) SISTEMA DE REMUNERAO TREINAMENTO CHEFIA E AUTONOMIA TANGIBILIDADE RELACIONAMENTO SELEO Fonte: Dados da pesquisa, 2005. Confiabilidade (Alfa) 0,88 0,90 0,81 0,76 Itens 5 itens 4 itens 4 itens 2 itens 1 item 1 item Varincia acumulada (%) 48,78

O primeiro fator gerado refere-se dimenso aqui denominada de sistema de remunerao e foi composto por cinco itens. O aparecimento desta dimenso, como sendo a principal na explicao da satisfao dos funcionrios, demonstra o quanto as pessoais ainda so motivadas por incentivos financeiros. Entretanto, o segundo fator que representa a dimenso aqui denominada de treinamento, agrupou quatro itens referentes ao treinamento dentro da empresa. Esta segunda dimenso tambm teve grande relevncia na satisfao dos funcionrios, ratificando que no apenas os incentivos financeiros satisfazem, mas a preocupao em crescer dentro de sua funo atravs de oportunidades de treinamentos, tambm influencia a satisfao de um funcionrio dentro da empresa. Estes dois fatores juntos explicam 48,78% dos itens que satisfazem os funcionrios em relao s prticas e polticas de recursos humanos praticadas pelas agncias de viagens que fizeram parte do estudo. O terceiro fator composto por 4 itens e representa a dimenso aqui denominada de chefia e autonomia. Esta dimenso compreende questes relativas ao relacionamento com a chefia, liberdade de expresso e deciso e satisfao com o trabalho. Sendo a satisfao com o trabalho o item que obteve maior carga (0,833) nesta dimenso. O quarto fator foi gerado por 2 itens e representa a dimenso aqui denominada de tangibilidade. Assim como na anlise fatorial dos clientes, os funcionrios tambm no percebem os fatores tangveis da empresa como responsveis pela sua satisfao, mas como um pr-requisito para que os mesmos possam efetuar seu trabalho. O quinto e o sexto fator foi gerado apenas com um nico item, apresentando carga fatorial de 0,705 e de 0,896 respectivamente.

4.4 Anlise fatorial da escala de satisfao dos clientes com os funcionrios A escala com quatro indicadores de satisfao com os funcionrios foi avaliada, resultando em um nico fator, como era esperado (Tabela 3). A varincia total descrita pelo fator de 79%. Tabela (3) Fator para satisfao dos clientes com os funcionrios
Fator 1 Itens Os funcionrios desta agncia so simpticos e amigveis Os funcionrios desta agncia foram prestativos em relao as suas necessidades Os funcionrios desta agncia so rpidos, eficiente e competentes Os funcionrios desta agncia lhe tratam de forma personalizada F1 0,919 0,915 0,870 0,857 Alfa 0,90

Fonte: Dados da pesquisa, 2005.

Percebe-se que as cargas fatoriais variam de 0,919 a 0,857. No houve rotao, pois somente um fator foi determinado e o coeficiente alfa registrado foi de 0,90. Considera-se que esta escala apresentou ndices satisfatrios. 4.5 Anlise fatorial da escala de satisfao Cada um dos 3 itens indicadores de satisfao (de 12 itens da escala original de Oliver (1997)), foi avaliado resultando em um nico fator (Tabela 4). A varincia total descrita pelo fator de 96%. A anlise de confiabilidade da escala indicou um coeficiente alfa de 0,97. As cargas fatoriais variaram de 0,965 a 0,991. O que se pode inferir a partir dos resultados desta anlise fatorial que a varincia deste bloco de variveis tem uma alta intercorrelao entre os itens que a compe. Tabela (4) Anlise Fatorial da Escala de Satisfao
Fator 1 Itens Eu recomendaria esta agncia a meus amigos e familiares No futuro eu voltaria a utilizar os servios desta agncia Estou satisfeito com os servios desta agncia F1 0,991 0,985 0,965 Alfa 0,97

Fonte: Dados da pesquisa, 2005.

4.6 Anlise de correlao Neste estudo, buscou-se identificar as associaes ou no da satisfao geral dos clientes das agncias de viagens (SCG) com: a) os servios prestados pelos funcionrios de linha de frente (SCF) e b) a satisfao dos funcionrios com seu trabalho (SGF), atravs do teste Qui-Quadrado. Ainda foram tentadas as associaes entre a satisfao dos clientes com os servios prestados pelos funcionrios (SCF) e a satisfao dos funcionrios com o servio prestado pelos funcionrios (SFF4), ou seja, o ponto de vista do cliente versus o ponto de vista dos funcionrios em relao aos seus servios. Neste teste, cada varivel do construto satisfao foi analisada. 10

Os resultados obtidos com o teste Qui-Quadrado indicaram que apenas duas associaes negavam a hiptese nula, mostrando uma associao entre variveis aceitvel, as associaes entre SCF e SFF e tambm entre SCG e SCF. As associaes entre SGC (1 item) e SGF (1 item) no negaram a hiptese, no mostrando uma associao entre as varivies aceitvel. As trs associaes com resultados aceitveis entre SCF (4 itens) e SFF (4 itens) so mostradas pelas tabelas 5 e 6 a seguir: Tabela (5) Teste Qui-Quadrado SCF1 x SFF1
Escala Tipo Likert Cliente Funcionrio Teste de correlao

p-valor N % N % Discordo plenamente + 9 90,0 1 10,0 0.010 discordo Nem concordo nem discordo 5 29,4 12 70,6 Concordo 39 53,4 34 46,6 Concordo plenamente 72 62,1 44 37,9 Legenda: SCF1: Os funcionrios desta agncia so rpidos, eficientes e competentes (clientes) SFF1: Os funcionrios desta agncia so rpidos, eficientes e competentes no atendimento ao cliente (funcionrios)

Percebe-se que, ao se rejeitar a hiptese nula de independncia, a varivel dicotmica de SCF1 e SFF1 so dependentes. Assim, pode-se afirmar que os clientes da amostra so influenciados pela rapidez, eficincia e competncia dos funcionrios (62,1%), ou seja, se o encontro resultar em uma experincia positiva o cliente ir perceber este funcionrio como tendo estas qualidades, se o encontro resultar em uma experincia negativa, o funcionrio mostrar vagareza em responder s suas inquietaes, o cliente ir perceb-lo como relapso e ineficiente e provavelmente no ficar satisfeito o seu servio. Semelhante resultado de dependncia observado na tabela (6) com a varivel SCF3 e SFF3. Observou-se que quando o cliente percebe que o funcionrio lhe trata de forma personalizada, ele provavelmente ir ficar satisfeito com o seu servio (67,7%), entretanto, se ele perceber que seus problemas esto sendo negligenciados, ele provavelmente ficar insatisfeito com o funcionrio e por conseqncia com a agncia de viagem. Tabela (6) Teste Qui-Quadrado SCF3 x SFF3
Escala Tipo Likert Cliente Funcionrio Teste de correlao p-valor 0,000

N % N % Discordo plenamente + discordo 10 62,5 6 37,5 Nem concordo nem discordo 6 20,7 23 79,3 Concordo 25 53,2 22 46,8 Concordo plenamente 84 67,7 40 32,3 Legenda: SCF3: Os funcionrios desta agncia lhe trataram de forma personalizada (cliente) SFF3: Os funcionrios desta agncia tratam os clientes de forma personalizada (funcionrio)

Foi possvel observar uma relao de dependncia entre as variveis SCF2 e SFF2, mesmo que 25,0% das caselas apresentaram valor esperado abaixo de 0,05. Entretanto, analisando-se graficamente esta associao, pode-se perceber que ela possui uma correlao, ou seja, os clientes percebem quando os funcionrios o tratam com amizade e simpatia, 11

sentindo-se bem com este tratamento (Figura 1). Caso o funcionrio no demonstre simpatia ou cortesia neste atendimento, o cliente poder sentir-se destratado e avaliar de forma negativa esta relao. Figura (1) Associao entre SCF2 x SFF2
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
77,6

FREQUENCIA RELATIVA

51,6 30,8 16,5 1,6 1 0 1,6 1,1 2 3 16,8 2,4 4 5

Escala

clientes funcionarios

Legenda: SCF2: Os funcionrios desta agncia so simpticos e amigveis (cliente) SFF2: Os funcionrios desta agncia so amigveis e entusiasmados quando tratam os clientes (funcionrio)

4.7 Anlise de correlao de Pearson Nesta etapa, como j era esperado, a associao entre SCG e SGF tambm no foi confirmada atravs da anlise de correlao, no apresentando quaisquer grau de relacionamento aceitvel entre estas variveis. O mesmo resultado insatisfatrio foi encontrado na maioria das associaes observadas entre as variveis SCF e SFF. Entretanto foi possvel verificar, em um nico par, um grau de relacionamento como mostrado no quadro (2). O par construdo atravs das variveis SCF1 e SFF3, mesmo que apresentando um valor abaixo do satisfatrio, pode indicar uma relao entre a forma personalizada de se tratar um cliente e a sua percepo deste servio como o trabalho de um funcionrio competente e eficiente, e vice-versa. Esta anlise avalia os diferentes pontos de vistas entre funcionrios e clientes em relao aos servios prestados pelos funcionrios. Quadro (2) Anlise de correlao SCF x SFF
Satisfao com os servios prestados pelos funcionrios (ponto de vista do funcionrio) Satisfao do cliente com os servios prestados pelos funcionrios SCF1 SFF1 SFF2 SFF3 SCF2 SCF3 0,222 FCF4 -

SFF4 Fonte: Dados da pesquisa, 2005.

12

A nica anlise de correlao que mostrou resultados considerados satisfatrio foi a que avaliou os relacionamentos existentes entre a satisfao geral do cliente e a satisfao do cliente com os servios prestados pelos funcionrios das agncias de viagens. O quadro (3) mostra os resultados obtidos atravs da anlise de correlao entre (SCG 1 item) e (SCF 4 itens). Quadro (3) Anlise de correlao SCG x SCF
Satisfao geral do cliente Satisfao do cliente com os servios prestados pelos funcionrios SCF1 SCG 0,766 SCF2 0,712 SCF3 0,687 FCF4 0,690

Fonte: Dados da pesquisa, 2005

Os resultados observados indicam uma correlao, entre todas as variveis, de valor prximo a 1,0. Isto significa que a satisfao geral do cliente de agncia de viagens est intimamente associado sua satisfao com o trabalho prestado pelos funcionrios destas agncias. Como os coeficientes encontrados foram positivos isto indica ainda que esta correlao positiva, ou seja, quanto maior a satisfao com os servios prestados pelos funcionrios, maior ser a satisfao geral dos clientes, e vice-versa. Este dado indica que os funcionrios exercem um papel importante na satisfao dos clientes de um modo geral, ou seja, eles influenciam na construo desta satisfao. Entretanto, devido s outras anlises no terem apresentado resultados satisfatrios, no se pode afirmar que os funcionrios tero, uma maior ou menor, influencia, na satisfao dos clientes, caso encontrem-se satisfeitos com o seu trabalho. 5. Concluses Tendo como objetivo identificar uma relao entre a satisfao do funcionrio e a satisfao dos clientes das agncias de viagens, o presente estudo foi realizado no ambiente interno de sete agncias localizadas na Regio Metropolitana do Recife e no Aeroporto Internacional dos Guararapes. Em consonncia com os dados obtidos no estudo de Medeiros (2001), os resultados mostram que as agncias no solicitam feedback aos seus clientes atravs de pesquisas de satisfao, o que pode indicar, entre outras coisas, um desconhecimento por parte de seus empresrios a respeito da importncia da avaliao dos clientes sobre seu desempenho, perdendo-se desta forma uma importante informao para a produo de qualidade nestas empresas. De acordo com os resultados destas anlises, pode-se dizer que a satisfao dos clientes das agncias de viagens conseqncia de uma srie de fatores relacionados com a relao face a face entre eles e os funcionrios, que alm de dar suporte tcnico e pessoal, necessrios para a concluso da venda turstica, ainda transmitem credibilidade atravs de seu comportamento amigvel e atendimento personalizado. Mesmo no comprovando estatisticamente a relao de um cliente satisfeito e um funcionrio satisfeito, os dados obtidos nestas anlises podem afirmar inicialmente que existe um efeito espelho entre a satisfao do cliente e a satisfao do funcionrio, ainda que uma relao de causa e efeito no possa ser comprovada (Heskett et al., 1998). Este efeito espelho (Figura 2) pode indicar que os encontros positivos que acontecem nas agncias de viagens, entre clientes e funcionrios, so produzidos por uma variedade de fatores relacionados aos recursos humanos, e que existem evidncias de que funcionrios 13

satisfeitos geram clientes satisfeitos (e clientes satisfeitos podem por sua vez reforar a satisfao dos funcionrios na realizao de suas tarefas). Figura (2) - Resultado da relao espelho da satisfao de funcionrios e clientes
Alto ndice de satisfao com o trabalho. Atendimento personalizado Alto ndice da satisfao com os funcionrios. Percepo de funcionrios eficientes e competentes.

Possibilidade de treinamento

Confiana nos funcionrios

Maior eficincia Bom desempenho Fonte: Dados da pesquisa, 2005.

Recomendao familiares Percepo de qualidade no servio

6. Notas de final de texto

1 2 3 4

CGC - Satisfao geral dos clientes das agncias de viagens SCF Satisfao do cliente com os servios prestados pelos funcionrios SGF Satisfao dos funcionrios com o seu trabalho SFF Satisfao dos funcionrios com os servios prestados pelos mesmos (ponto de vista do funcionrio)

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