inovao

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Ilustrao: GPM

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P
Novo ranking mundial das empresas que mais investem em pesquisa e desenvolvimento, bastante alterado, mostra que, mais que os recursos investidos em si, importam as habilidades e a coerncia, o que explicado neste estudo Booz & Company
O que importa, na verdade, a combinao de talento, conhecimento, estruturas de equipe, ferramentas e processos ou seja, as habilidades que as empresas bem-sucedidas renem para viabilizar seus esforos de inovao e criar produtos e servios que possam entrar no mercado com sucesso. A edio relativa a 2009 do Global Innovation 1000, nosso sexto relatrio, analisa os sistemas de habilidades que os maiores inovadores reuniram para executar estratgias de inovao diferenciadas e as maneiras como alinharam essas habilidades a suas estratgias de negcio gerais. Inovadores que chegaram a esse estgio de coerncia superam seus rivais em vrias mtricas financeiras constante e significativamente. Trabalhamos com mil empresas de capital aberto cujas despesas com P&D fossem pblicas. Todos os dados so baseados no ano fiscal mais recente, or que algumas companhias so capazes de conceber, criar e colocar no mercado produtos inovadores e lucrativos constantemente, enquanto tantas outras tm dificuldades? No se trata dos recursos investidos em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Afinal, o estudo Global Innovation 1000 tem demonstrado que no h relao estatisticamente significativa entre desempenho financeiro e gastos em inovao, tanto em termos de recursos totais como medidos por percentual de faturamento.

SINOPSE Como mostra estudo Global Innovation 1000 com dados referentes a 2009, houve mudanas significativas nas mil empresas que mais investem em inovao no mundo: a Toyota caiu do primeiro posto do ranking para quarto, a General Motors, do quinto ao 11, o gigantesco grupo farmacutico Roche subiu do terceiro posto ao primeiro. O levantamento j vinha demonstrando que no h relao estatisticamente significativa entre desempenho financeiro e gastos em inovao. Na pesquisa anterior saltaram aos olhos as trs estratgias de inovao frequentes: os caadores de necessidades, os leitores de mercado e os impulsionadores de tecnologia, exploradas no quadro da pgina 56. Nesta pesquisa, foi investigado o conjunto de habilidades de inovao que deve ser focado. Ele e o alinhamento estratgia geral da empresa so o que leva a uma coerncia premium, como a chamaram os autores, e a um desempenho superior, comprovado financeiramente: as margens de lucro das companhias ranqueadas no primeiro tero em termos de coerncia eram 22% maiores, em mdia, do que as das que ocupavam os dois teros inferiores.
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O estudo de Barry Jaruzelski e Kevin Dehoff, scios da Booz & Company em Florham Park, New Jersey. Jaruzelski lder global da prtica de inovao e h 20 anos trabalha com clientes das reas industrial e de alta tecnologia em estratgias corporativa e de produto, desenvolvimento de produto e transformao de processos de inovao centrais. Dehoff lidera a consultoria em produtos de engenharia; nos ltimos 20 anos, tem ajudado clientes a conduzir o crescimento e melhorar o desempenho em inovao nas reas de pesquisa e desenvolvimento, gesto de tecnologia, planejamento de produto e desenvolvimento de novos produtos, entre outras.

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As 20 mais inovadoras
A recesso iniciada em 2008 chacoalhou o mundo das empresas que mais investem em P&D. Houve grandes mudanas entre as 20 primeiras colocadas do ranking de 1.000, por exemplo. A Toyota caiu do primeiro para o quarto lugar, a General Motors, do quinto para o 11. A gigante farmacutica Roche subiu da terceira colocao para a primeira. Posio 2009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2008 3 4 2 1 6 9 7 10 11 12 5 13 14 23 17 15 19 20 16 8 Empresa Roche Holding Microsoft Nokia Toyota Pfizer Novartis Johnson & Johnson Sanofi-Aventis GlaxoSmithKline Samsung General Motors IBM Intel Merck Volkswagen Siemens Cisco Systems Panasonic Honda Ford TOP 20 TOTAL: de 2009, encerrado em 30 de junho de 2010. Cada companhia foi classificada em um dos nove setores segundo a designao-padro de setores industriais da Bloomberg e em uma de cinco regies de acordo com a localizao do escritrio central da empresa. Acreditamos que essa abordagem das habilidades-chave da inovao venha em um momento particularmente oportuno. Pela primeira vez em mais de uma dcada em que temos acompanhado os investimentos em
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Gastos com P&D

Diferena US$ milhes sobre 2008 (%) em 2009

Vendas (%) 20,1 15,4 14,4 3,8 15,5 16,9 11,3 15,6 13,9 5,5 5,7 6,1 16,1 20,5 3,7 5,1 14,4 6,4 5,4 4,1 8,3

Local da sede Europa Amrica do Norte Europa Japo Amrica do Norte Europa Amrica do Norte Europa Europa Coreia do Sul Amrica do Norte Amrica do Norte Amrica do Norte Amrica do Norte Europa Europa Amrica do Norte Japo Japo Amrica do Norte

Setor Sade Software e internet Informtica e eletrnica Automobilstico Sade Sade Sade Sade Sade Informtica e eletrnica Automobilstico Informtica e eletrnica Informtica e eletrnica Sade Automobilstico Industrial Informtica e eletrnica Informtica e eletrnica Automobilstico Automobilstico

9.120 9.010 8.240 7.822 7.739 7.469 6.986 6.391 6.187 6.002 6.000 5.820 5.653 5.613 5.359 5.285 5.208 5.143 4.996 4.900 128.943

11,6 10,4 1,0 19,8 2,6 3,5 7,8 0,2 12,7 7,9 25 8,2 1,2 16,8 3,6 3,1 1,1 7,9 17,7 32,9 3,7

Fonte: Booz & Company.

P&D, os gastos corporativos totais entre as mil empresas do estudo caram de US$ 521 bilhes em 2008 para US$ 503 bilhes em 2009, ou 3,5%. Ficou evidente que a recesso mundial, que ainda no tinha cobrado sua fatura do mundo da inovao em 2008, chegou a 2009 para assombrar [veja quadro acima]. Mesmo assim, esse declnio torna mais imperativo que as empresas gastem sensatamente seus dlares de P&D. Nosso objetivo neste estudo

foi examinar as habilidades necessrias para potencializar o impacto dos esforos de inovao de uma empresa em tempos bons e ruins, alm de destacar os benefcios de voltar-se para poucas habilidades que gerem distino e de relacionar as decises especficas em inovao com as habilidades gerais da empresa em termos de sistema e estratgia.

ESTRATGIAS x HABILIDADES
No estudo anterior, nosso objetivo foi

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descobrir como as empresas usam estratgias de inovao distintas para criar seus produtos e lev-los ao mercado. Com efeito, descobrimos que quase toda companhia seguia uma destas trs estratgias fundamentais: Caadores de necessidades. Envolvem-se ativa e diretamente com clientes atuais e potenciais para formatar novos produtos e servios com base na compreenso superior do usurio final e se esforam para ser os primeiros a comercializar as novas ofertas. Leitores de mercado. Observam os clientes e concorrentes com cuidado, com o objetivo de criar valor por meio de mudana incremental e capitalizao de tendncias de mercado comprovadas. Impulsionadores de tecnologia. Seguem a direo sugerida por suas habilidades tecnolgicas, alavancando seus investimentos em P&D para orientar tanto a inovao extraordinria como a mudana incremental, geralmente buscando atender s necessidades de seus clientes com novas tecnologias. Nesta edio do estudo, ento, procuramos responder a novas questes: Que conjuntos de habilidades so os mais essenciais para o sucesso de cada estratgia? As empresas que se concentram nessas capacidades cruciais obtm resultados financeiros melhores? Nossa hiptese era a seguinte: empresas que criam um conjunto de habilidades de inovao alinhado com sua estratgia particular de inovao conseguem melhor retorno dos recursos que investem em inovao. Em tempo, habilidades de inovao so o que permite s companhias desempenhar funes especficas em todos os estgios da cadeia de valor de P&D: concepo, seleo de projeto, desenvolvimento de produto e comercializao. Independentemente de qual das trs estratgias tenha sido seguida, todas as empresas bem-sucedidas dependeram de um conjunto comum de habilidades de inovao fundamentais [mostrado no quadro da pgina 56]. Alm dessas habilidades comuns, as empresas que esto entre as 25% de melhor performance em cada grupo estratgico dependem de habilidades distintas que sentem ser cruciais para atingir o sucesso, algumas das quais se sobrepem s de outras estratgias. Essas companhias mais bem-sucedidas so as que focam sistematicamente um conjunto particular, estreito e diferenciado de habilidades que lhes permitem executar melhor a estratgia que escolheram. Que conjuntos de habilidades so os mais essenciais para o sucesso de cada estratgia? Em contraste com as mais inovadoras empresas, como a Apple, o Google, a Xerox, a Visteon e a Siemens, as organizaes com pior desempenho em cada grupo estratgico as que ficaram abaixo dos 25% do topo destacam trs habilidades comuns: impresso inicial do consumidor; avaliao do potencial de mercado durante a seleo do projeto; envolvimento com os clientes no estgio de desenvolvimento. Mas tais habilidades mostraram que costumam estar integradas a habilidades mais diferenciadas, como: conscincia de novos desenvolvimentos tecnolgicos e ateno gesto da plataforma de produto.

Descobrimos tambm que nenhuma dessas trs estratgias [detalhadas no quadro da pgina 56] era melhor Outro fator revelador que h do que as outras no significativamente menos sobrea sobreposio de sentido de produzir posio entre as habilidades resultados finande que as companhias habilidades, um ceiros superiores de menor performansinal de foco, vista sustentveis, apece dependem. A sar de empresas inno redundncia, nas companhias de dividuais superarem ou falta de foco, desempenho superior em outras dentro de cada acreditamos, a grupo estratgico. O principal causa inovao sucesso de cada uma dede seu desempependia de quanto as companho inferior. nhias, ao perseguirem a inovao, Focar sistematialinhavam sua estratgia de inovao camente um mesmo com sua estratgia corporativa e tamconjunto de habilidades bm do esforo que devotavam a comsignifica que as empresas depreender diretamente as necessidades vem primeiro eleger as qualidades dos usurios finais. mais importantes para sua estratgia
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especfica de inovao para ento execut-las bem. Nossa anlise sugere, que, embora as empresas, na maioria, sejam fortes em executar habilidades crticas nas reas de concepo, seleo de projeto e desenvolvimento de produto, deixam a desejar no estgio de comercializao. Os executivos concordam nas habilidades-chave orientadas ao cliente: reunir impresses dos consumidores durante o estgio de concepo; avaliar o potencial de mercado durante o estgio de seleo;

envolver os clientes durante o estgio de desenvolvimento. Mas as companhias inovadoras de melhor desempenho se destacam por integrar essas trs habilidades s habilidades diferenciadas mencionadas anteriormente e, principalmente, por executar bem duas habilidades particulares na rea de comercializao: lanamentos de produto mundiais e seleo e apresentao de usurios-piloto.

Como demonstra a questo da comercializao, nem um conjunto extremamente consistente de habilidades de inovao pode explicar sozinho o xito de uma empresa em inovar. fundamental haver alinhamento estratgico. Ou seja, os esforos de inovao das empresas precisam estar sincronizados com sua estratgia corporativa geral: por toda a empresa, as habilidades de inovao corretas devem ser integradas com o conjunto geral de habilidades correto, como sua estratgia geral determina, o que inclui marketing, comercializao etc.

Habilidades crticas e especficas por estratgia

As empresas de melhor desempenho em cada uma das estratgias de inovao, qualquer que seja sua classificao, concordam em um conjunto compartilhado de habilidades de inovao fundamentais, mas, para cada uma das trs estratgias, um conjunto diferente de caractersticas foi classificado entre os mais crticos. Categorias de habilidades fundamentais Concepo Seleo de projeto Desenvolvimento de produto Comercializao

LEITORES DE MERCADO
Avaliao do mercado potencial

Gesto de recursos requeridos Envolvimento fornecedor-parceiro

CAADORES DE NECESSIDADES

As trs

Impresses profundas geradas diretamente de consumidores/clientes Lanamento em toda a companhia

Compreenso geral de tecnologias emergentes Impresses amplas de consumidores e clientes Envolvimento com consumidores Gesto da plataforma do produto Lanamentos controlados/seleo de usurios-piloto Inovao aberta Avaliao do risco tcnico Rigorosa tomada de deciso

IMPULSIONADORES DE TECNOLOGIA
Compreenso detalhada das tecnologias e tendncias emergentes Gesto do ciclo de vida do produto

Fonte: Booz & Company.

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Um segundo ranking
Gasto em P&D (US$ milhes em 2009)

O estudo tambm envolveu uma enquete com 450 lderes de inovao de mais de 400 empresas, que apontaram quais seriam as dez empresas mais inovadoras em sua percepo. Apple, Google e 3M foram as mais votadas, bem frente das outras sete.
Vendas (US$ milhes em 2009) Gasto em P&D sobre vendas (%)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Apple Google 3M GE Toyota Microsoft P&G IBM Samsung Intel

1.333 2.843 1.293 3.300 7.822 9.010 2.044 5.820 6.002 5.653

8.142.905 4.423.651 8.423.123 35.155.777 4.204.363 258.437 5.879.029 1.295.759 10.109.541 1.335.127

3,1 12 5,6 2,1 3,8 15,4 2,6 6,1 5,5 16,1

Fonte: Booz & Company.

Empresas que fazem isso tm o que chamamos de coerncia premium, o que se manifesta em sua capacidade de superar a concorrncia. As empresas que se concentram nessas capacidades cruciais obtm resultados financeiros melhores? Ao comparar os resultados financeiros de empresas altamente coerentes no relatrio com os de suas rivais menos coerentes, descobrimos que, quando normalizadas, as margens de lucro das companhias ranqueadas no primeiro tero em termos de coerncia eram 22% maiores, em mdia, do que as das que ocupavam os dois teros inferiores e que as coerentes obtiveram um crescimento na capitalizao de mercado 18% maior. Em geral, quanto mais coerente a empresa, mais sucesso competitivo ela tem e mais ser capaz de gerar as margens mais altas resultantes do fato de serem verdadeiramente diferenciadas. Por que margens fortes associadas a maior coerncia? Otimizar o conjunto apropriado de habilidades permite que as companhias se concentrem no que mais importa e no despendam esforos e recursos por

ampla gama de habilidades menos crticas. Mais especificamente, organizaes que focam habilidades crticas alinhadas com a estratgia geral tendem a inovar com mais eficcia e apresentar inovaes ao mercado mais eficientemente, estimulando o crescimento da receita enquanto reduzem o custo relativo. Em relao ao crescimento da capitalizao de mercado, quando as empresas obtm as habilidades de destaque que lhes do coerncia, sua vantagem construda lhes permite melhorar o crescimento das receitas, mtrica-chave que o mercado de capitais leva em considerao ao estabelecer o valor das cotas das companhias.

que faz bem e no que a diferencia de seus pares: profunda compreenso de seu usurio final, experincia do consumidor, interfaces intuitivas, design elegante e marca icnica. Os resultados falam por si. A lucratividade e o valor de mercado da Apple esto bem acima da mdia do setor e, no ano fiscal de 2009, as pessoas que responderam a nossa pesquisa votaram nela como a companhia mais inovadora de longe. Tudo isso, apesar de ela gastar muito menos com P&D do que a porcentagem de vendas de uma empresa mdia no setor de informtica e eletrnicos.

COERNCIA, a chave
O trabalho dos lderes de inovao e dos estrategistas corporativos escolher que habilidades perseguir e, com a mesma frequncia, decidir quais habilidades no so importantes para atingir desempenho superior na rea. Eles devem zelar pela coerncia com a estratgia da empresa. HSM Management
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O EXEMPLO APPLE
A Apple um exemplo clssico de coerncia premium. No incio dos anos 1990, empregou recursos vultosos em uma srie de produtos malsucedidos, como impressoras, scanners e o PDA Newton. Seus esforos para fazer tudo sozinha levaram a prejuzos enormes e demisses em massa. Entretanto, assim que Steve Jobs retornou como diretor e presidente-executivo em 1997, a empresa comeou a encontrar foco. Desde ento, tem se concentrado no

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