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Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN Centro de Cincias Sociais Aplicadas CCSA Departamento de Cincias Administrativas DEPAD Programa de Ps-Graduao em Administrao PPGA rea de Concentrao: Poltica e Gesto Pblicas

Igor Martins

Gesto por Competncias em Organizaes Pblicas: O Processo de Transformao Organizacional e seus Impactos Junto aos Servidores na Secretaria Estadual de Administrao e Recursos Humanos (SEARH/RN)

Dissertao de Mestrado

Natal, 2011

Igor Martins

Gesto por Competncias em Organizaes Pblicas: O Processo de Transformao Organizacional e seus Impactos Junto aos Servidores na Secretaria Estadual de Administrao e Recursos Humanos (SEARH/RN)

Dissertao de Mestrado

Dissertao de Mestrado submetida para apreciao do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (PPGA-UFRN), como requisito obrigatrio para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Orientadora: Prof. Dra. Dinah dos Santos Tinco

Natal, 2011

Igor Martins

Gesto por Competncias em Organizaes Pblicas: O Processo de Transformao Organizacional e seus Impactos Junto aos Servidores na Secretaria Estadual de Administrao e Recursos Humanos (SEARH/RN)

Dissertao de Mestrado submetida para apreciao do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (PPGA-UFRN), como requisito obrigatrio para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Dissertao de Mestrado apresentada e aprovada em 17 de agosto de 2011 pela seguinte banca examinadora:

_______________________________________________ Prof. Dr Dinah dos Santos Tinco Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN Presidente (Orientadora)

________________________________________________ Prof. Dr. Hironobu Sano Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN Membro Interno

________________________________________________ Prof. Dr Tereza de Souza Universidade Potiguar - UNP Membro Externo

(s para constar e no atrapalhar a paginao)

toda famlia, em especial meus pais e Emanuelle Vieira, pelo carinho, apoio e compreenso incondicionais no decorrer desta jornada.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Ronaldo de Andrade Martins e Maria Francilene Silva Martins, por me apoiarem de todas as formas nesta rdua jornada em busca do ttulo de mestre em administrao; minha orientadora, conselheira, professora e exemplo de profissional, Dra. Dinah dos Santos Tinco, que a cada encontro me guiava a caminhos mais lgicos renovando as foras para busca deste resultado; meus irmos Reno Martin e Kiev Martins, por suas constantes demonstraes de afeto, carinho e incentivo; minha Emanuelle, por estar ao meu lado ao longo desta jornada, compartilhando os momentos de alegria, bem como os de tenso e nervosismo, caractersticos dessas jornadas acadmicas; Ao amigo e Professor Antnio Sergio Fernandes, pelas produtivas discusses em suas aulas, e aprendizado proporcionado no curso no qual coordenador, o de Gesto Pblica Municipal, no qual atuo como tutor. Ao amigo e exemplo de gestor Pblico Paulo Csar Medeiros, por viabilizar e participar da pesquisa na Secretaria de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte. Todo corpo docente do PPGA-UFRN, pelos momentos de aprendizado, incentivo e disponibilidade sempre que solicitados; Aos amigos da Turma 31 do PPGA-UFRN, em especial a Thiago Cavalcante, Douglas Moraes, Fabiano Andr, Narczia Lordsleem, que sempre se mostraram companheiros nos bons e maus momentos, contribuindo sempre com discusses que me fizeram crescer como pessoa.

O conhecimento era um bem privado, associado ao verbo SABER. Agora, um bem pblico ligado ao verbo FAZER.

(Peter Drucker)

RESUMO

O Estado vem passando por mudanas com o intuito de atender uma sociedade com demandas cada vez mais exigentes. Tcnicas do meio privado comeam a ser empregadas na tentativa de sobrepor as disfunes enraizadas pela burocracia, tornando a mquina mais gil. Atravs de lei federal a Gesto de Pessoas por Competncias foi estabelecida como referencia para a administrao de Recursos Humanos do setor pblico, na tentativa de desenvolver profissionalmente os servidores, embasados principalmente nos trs pilares do modelo: o conhecimento, as habilidades e atitudes. Esta dissertao teve por objetivo compreender, na viso dos colaboradores, os impactos percebidos diante das transformaes organizacionais ocorridas na Secretaria de Administrao e Recursos Humanos do Estado do Rio Grande do Norte com vistas a implementar uma Gesto de Pessoas baseada em Competncias. Trata-se de um estudo de caso simples, caracterizado pela realizao da pesquisa durante um determinado perodo de tempo, coletando dados em um ambiente real de uma organizao, no caso a SEARH/RN. Os procedimentos utilizados na coleta de dados foram pesquisa bibliogrfica, a pesquisa documental e a pesquisa de campo. Foi utilizada uma abordagem qualitativa com enfoque exploratrio-descritivo. Toda a reforma implementada na instituio foi relatada e a partir da analisado os impactos observados pelos servidores. Como resultados foi possvel observar um avano considervel nas atividades institucionais, principalmente relativo a estrutura fsico/organizacional e polticas de recursos humanos, com avanos menores relativos as polticas de trabalho, em muito fruto do foco orientador da reforma na SEARH/RN. Os impactos de uma maneira global foram mais positivos do que negativos e orientam caminhos possveis para melhoria em organizaes pblicas. Fazendo uma anlise geral do programa de modernizao implantado na SEARH/RN, pode-se concluir que, houve uma ntida mudana em todas as dimenses estudadas, em sua grande maioria apontando aspectos positivos, e contrariando a opinio de alguns autores, que afirmam ser muito difcil implementar reformas em organizaes pblicas, por se tratarem de ambientes altamente institucionalizados. O que foi encontrado foi um grande avano organizacional, com falhas e pontos negativos, mas com um nmero muito maior de acertos e reconhecimento por parte dos atores institucionais.

Palavras-chave: Mudanas do Estado. Gesto de pessoas. Competncias. Transformaes Organizacionais.

ABSTRACT

The state has changed over time in order to meet a society with increasingly stringent demands. Techniques of private means begin to be employed in an attempt to overcome the dysfunctions entrenched bureaucracy, making the machine faster. By federal law by the People Management Skills was established as a reference for the administration of Human Resources of the public sector in an attempt to develop professionally servers, based mainly on the three pillars of the model: the knowledge, skills and attitudes. This thesis aims at understanding, in the view of employees, the perceived impacts on the organizational changes occurring in the Department of Administration and Human Resources of the State of Rio Grande do Norte in order to implement a People Management Skills-based. It is a simple case study, characterized by the research during a certain period of time, collecting data in a real environment of an organization, in this case SEARH/RN. The procedures used in collecting data were the literature review, documental research and field research. We used a qualitative approach with exploratory and descriptive approach. Every reform was implemented in the institution and reported from there analyzed the impacts observed by the servers. As a result we observed a considerable advance in institutional activities, mainly relating to physical structure / organizational and human resource policies, with minor advances on labor policies, in much the result of the guiding focus of the reform on SEARH/RN. The impacts in total were more positive than negative and direct paths to improvement in public organizations. Making a general analysis of the modernization program implemented in SEARH/RN, we can conclude that there was a distinct change in all dimensions studied, mostly pointing out positive aspects, and contrary to the opinion of some authors, who claim to be very difficult to implement reforms in public organizations, since they are highly institutionalized environments. What was found was a big organization, with gaps and weaknesses, but with a much larger number of hits and recognition from institutional actors.

Keywords: State Changes. Managing People. Skills. Organizational Transformations.

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Lista de Figuras
FIGURA 1 - As Trs Dimenses da Competncia .................................................................. 32 FIGURA 2 Organograma da SEARH - Estratgia de Ao da Pesquisa .............................. 45 FIGURA 3 Organograma da SEARH .................................................................................. 60 FIGURA 4 Salas e Estaes de Trabalho .............................................................................. 63 FIGURA 5 Divisria com Vitrais.......................................................................................... 64 FIGURA 6 Sistema de Verticalizao de Servidores ............................................................ 67 FIGURA 7 Esboo Predial da Escola de Governo RN ......................................................... 71 FIGURA 8 Vista Lateral da Escola de Governo RN ............................................................. 71 FIGURA 9 Vista Frontal da Escola de Governo RN............................................................. 72

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Lista de Quadros
QUADRO 1 - Diferenas entre a Burocracia e a Nova Gesto Pblica ................................... 26 QUADRO 2 - Exemplos de Unidades Diferenciadas .............................................................. 33 QUADRO 3 - Gesto Tradicional Versus Gesto Por Competncias ..................................... 39 QUADRO 4 Resumo Tipolgico da Pesquisa ..................................................................... 43 QUADRO 5 Quadro Objetivo/Aes da Pesquisa ................................................................ 46 QUADRO 6 - Pontos de Mudana na SEARH/RN. ................................................................. 47 QUADRO 7 Aes da EG/RN Quadrinio 2007-2010. ..................................................... 73 QUADRO 8 Sntese da Reforma: (C1) Estrutura Fsica/Organizacional ............................. 75 QUADRO 9 Sntese da Reforma: (C2) Relaes de Trabalho .............................................. 76 QUADRO 10 Sntese da Reforma: (C3) Poltica de Recursos Humanos ............................. 76 QUADRO 11 Sntese Geral das Anlises (C1) .................................................................... 94 QUADRO 12 Sntese Geral das Anlises (C2) .................................................................... 95 QUADRO 13 Sntese Geral das Anlises (C3) .................................................................... 96

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Lista de Siglas
BIRD BID C1 (...) CHAs CNPC DASP DC DO EG/RN ENAP E1 (...) FMI GPPC IPEA MARE NGP OCDE PNDP PrND RH SAF SEARH/RN SEMOR Siape T&D TI&C ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... Banco Mundial Banco Interamericano de Desenvolvimento Categoria (1, 2 e 3) Conhecimentos, Habilidade e Atitudes Cadastro Nacional do Pessoal Civil Departamento Administrativo do Servio Pblico Definio Constitutiva Definio Operacional Escola de Governo do Rio Grande do Norte Escola Nacional de Administrao Pblica Entrevista (1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7) Fundo Monetrio Internacional Gesto de Pessoas por Competncias Instituto de Pesquisa e Estatstica Plano Diretor da Reforma de Estado Nova Gesto Pblica Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal Programa Nacional de Desburocratizao Recursos Humanos Secretaria de Administrao Federal Secretaria Estadual de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte Secretaria de Modernizao Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos Treinamento e Desenvolvimento Tecnologia da Informao e Comunicao

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SUMRIO
1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5 4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 5. 5.1 5.2 INTRODUO ....................................................................................................................... 14 FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA ................................................................... 20 Transformaes no Estado Moderno ........................................................................................ 20 Construindo o Conceito de Competncia ................................................................................. 30 Gesto de Pessoas por Competncias ........................................................................................ 34 Modelo Organizacional a partir do Conceito de Gesto por Competncias .............................. 36 METODOLOGIA ................................................................................................................... 41 Tipo de Pesquisa ....................................................................................................................... 41 Abrangncia do Estudo ............................................................................................................ 43 Coleta dos Dados ....................................................................................................................... 46 Definio Constitutiva e Operacional das Categorias Analticas .............................................. 48 (C1) Estrutura Fsica/Organizacional ........................................................................................ 48 (C2) Relaes de Trabalho ........................................................................................................ 50 (C3) Poltica de Recursos Humanos ......................................................................................... 53 Anlise e Informaes .............................................................................................................. 56 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ...................................................... 58 Caracterizao da SEARH/RN .................................................................................................. 58 O Processo de Modernizao na SEARH/RN ........................................................................... 61 Estrutura Fsica/Organizacional ................................................................................................ 62 As Relaes de Trabalho ........................................................................................................... 68 Poltica de Recursos Humanos .................................................................................................. 69 O Papel da Escola de Governo no Processo de Modernizao da SEARH/RN ........................ 70 Quadros Sntese da Reforma .................................................................................................... 74 Impactos Percebido Pelos Colaboradores ................................................................................. 77 Impactos da Estrutura Fsica/Organizacional ........................................................................... 77 Impactos das Relaes de Trabalho ......................................................................................... 86 Impactos das Poltica de Recursos Humanos ............................................................................ 91 Quadros Sntese dos Impactos ................................................................................................... 94 CONCLUSO, LIMITAES E SUGESTES .................................................................. 96 Limitaes da Pesquisa ........................................................................................................... 101

Sugestes para Estudos Futuros .......................................................................................... 102

REFERNCIAS .................................................................................................................... 104 APNDICES .......................................................................................................................... 113 APNDICE A ........................................................................................................................ 114 APNDICE B ........................................................................................................................ 117

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1.

INTRODUO Este estudo trata das transformaes organizacionais necessrias para que uma

instituio pblica possa atuar com uma gesto baseada em competncias, alm dos impactos que estas transformaes incidem na perspectiva de seus colaboradores, no caso aqui apresentado, uma organizao integrante da administrao direta do Estado do Rio Grande do Norte, a Secretaria de Administrao e Recursos Humanos (SEARH/RN). Com o advento da globalizao1, os rpidos avanos tecnolgicos e a necessidade de atendimento a uma sociedade com demandas mais exigentes e criteriosas, o Estado se viu obrigado a procurar uma forma de se reestruturar para poder administrar a si mesmo e o meio no qual atua. A organizao estatal problemtica, fruto das foras burocrticas enraizadas pela sobreposio de suas disfunes, se viu na obrigao de reinventar-se, colocando em foco o resultado das aes pblicas, objetivando a satisfao das necessidades da sociedade. As adaptaes de tcnicas e sadas usuais do setor privado tomam espao na agenda, buscando potencializar conceitos de eficincia, eficcia e efetividade, na tentativa de contribuir para a melhoria do desempenho governamental, premissas oriundas da Nova Gesto Pblica, ou administrao pblica gerencial. Com o intuito de otimizar os gastos, produzir resultados satisfatrios, potencializar a arrecadao e a sade financeira da mquina, essa nova forma de gerir ganhou fora na dcada de oitenta, inicialmente nos pases Anglo-saxes e espalhou-se por todas as partes do globo. Para Costa (2008; p.866), a administrao pblica gerencial orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. O novo modelo de gesto, com a viso do cidado como cliente, coloca os resultados dos servios pblicos como ponto principal da atuao dos atores governamentais, os quais em muitos casos perdem a nomenclatura de seus cargos para assumirem a funo de agentes pblicos, sem delimitao de tarefas , mas com o papel de atuar da melhor forma para atender as necessidades da demanda, nesse caso, a sociedade. Esse novo cenrio exige maior qualificao, direcionando para uma maior fluidez das atividades profissionais, as terminologias dos cargos se tornam cada vez mais flexveis, e o trabalho em equipe toma maior dimenso, demandando uma maior habilidade dos servidores.

A globalizao uma tendncia internacional do capitalismo que, juntamente com o projeto neoliberal, impe aos pases perifricos a economia de mercado global sem restries, a competio ilimitada e a minimizao do Estado na rea econmica e social (OLIVEIRA e LIBNEO, 1998, p. 606).

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Essa viso foi desenvolvida sob a gide dos princpios neoliberais, que pregavam a diminuio do tamanho do Estado, otimizando a mquina, e deixando grande parte da regulao social nas mos do prprio mercado. Mas as grandes crises mostraram a ineficincia do mercado para regular a sociedade por si s, demonstrando a necessidade de reavaliar esse modelo e repensar o real papel do Estado, uma vez que nos momentos de maior dificuldade fez-se necessria a sua interveno, evitando um maior impacto nas grandes organizaes privadas, inclusive com intervenes de cunho financeiro. A partir do incio do sculo XXI as foras estatais no Brasil voltam a tomar corpo, e a retomada dos empregos pblicos tomam um caminho crescente. Trs principais aspectos corroboraram para este fato: a expanso das contrataes do setor educacional, a retomada dos concursos pblicos em reas consideradas prioritrias e a substituio dos terceirizados por empregos efetivos (CARVALHO et al, 2009). Apesar do enfraquecimento da linha temtica central do neoliberalismo, a de um Estado mnimo, um dos principais aspectos relacionados a esta nova viso continua fortemente presente, e parte do pressuposto da necessidade de profissionalizao do trabalho, atravs do aumento do investimento em capacitao. Este treinamento ademais deve estar vinculado a um projeto mais amplo e integrado de modernizao da administrao pblica (ABRUCIO, 2007). Diversas tentativas foram desenvolvidas no Brasil para mudar o perfil do funcionalismo, em 2006, a Poltica de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), promulgada atravs do Decreto lei n 5.707, impulsiona a Gesto por Competncias como ponto referencial para o treinamento e desenvolvimento dos servidores estatais, seguindo uma tendncia j instituda no setor privado. Carvalho sintetiza o decreto da seguinte maneira:
[...] O PNDP pauta-se pelo desenvolvimento permanente do servidor pblico; pela adequao contnua das competncias dos servidores aos objetivos das instituies e pela busca da melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado. Nos termos do decreto, a capacitao entendida como um processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o intuito de contribuir para o desenvolvimento das competncias institucionais, por meio do desenvolvimento das competncias individuais. [...] (Carvalho et al, 2009; p.9)

So muitos os conceitos sobre competncia encontrados na literatura, sendo levados em conta neste trabalho uma corrente que integra a viso dos estudos norte americanos e europeus, principalmente os realizados na Frana, tomando o tema como; um conjunto de combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho

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profissional, dentro de determinado contexto ou estratgia organizacional (NISEMBAUM, 2000). No Rio Grande do Norte, a Secretaria de Estado da Administrao e Recursos Humanos (SEARH), em sua misso, demonstra aspectos convergentes com a gesto por competncias:
Formular e Implementar polticas de administrao dos recursos humanos, materiais, patrimoniais e tecnolgicos para dotar o governo do Rio Grande do Norte dos meios para fazer uma prestao de servios pblicos de modo efetivo, tico e de alta qualidade, para seus cidados. (SEARH, 2010)

Atravs do decreto lei nmero 19.896, de 6 de julho de 2007, instituiu-se a Escola de Governo do Estado do Rio Grande do Norte (EG/RN), instituio de carter pblico e diretamente vinculada a SEARH, tendo como objetivo o desenvolvimento das competncias dos servidores pblicos estaduais, atravs de cursos e programas capacitantes. Atravs de diversos programas de formao continuada, graduao e ps-graduao, cursos livres de capacitao geral, capacitao especfica, cursos online e programa de estgios, a EG/RN busca convergir seus quadros para estas mudanas contemporneas, investindo no aperfeioamento das qualidades pessoais, com o objetivo do desenvolvimento das instituies estatais. Mas apenas o investimento no desenvolvimento da mo-de-obra no suficiente para impulsionar uma mudana na forma de atuao do Estado. As reformas institucionais de recursos humanos, diferentes das fiscais, tendem a fracassar quando tentam caminhar para perspectiva mais aberta, pois impactam diretamente com interesses que tendem a querer deixar o ambiente organizacional com o status-quo presente. At mesmo por sofrer em um processo dicotmico, o qual, para Rezende (2002a), ao mesmo tempo em que o objetivo de ajuste fiscal demanda mais controle sobre o aparato burocrtico, a mudana institucional demanda menos controle. Esse conflito, geralmente, inibe a cooperao dos atores estratgicos com as organizaes que implementam as reformas, pois no momento em que se delega responsabilidades, diminui o poder e a amplitude administrativa de quem ocupa o cargo de comando. Para Caiden (1999), as reformas so implementadas em ambientes altamente institucionalizados, e, por tal razo, elas levam muito tempo e apresentam poucos resultados. Para que a gesto por competncia seja usada como pilar de mudana organizacional das instituies pblicas, colocando o cidado como foco, necessria uma profunda reviso dos modelos organizacionais existentes, para que o processo de qualificao desses

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colaboradores no esbarre em obstculos que impeam o uso das competncias adquiridas ou incentivadas durante os programas da reforma. Como aponta Levy (1997; p.7), busca-se, assim, transformar as organizaes pblicas em instituies geis, menos hierarquizadas, com forte comprometimento de seu corpo de servidores. Instituies que buscam resultados que so valorizados pelos cidados. Alm de qualificar e desenvolver as competncias dos atores envolvidos no processo, necessrio preocupar-se com a estrutura onde se pretende aproveitar essas qualidades, pois de nada adianta o investimento em qualificao que no possa ser utilizado na prtica. Dessa forma, esta pesquisa seguiu uma linha de pensamento embasada na seguinte problemtica: Quais os impactos percebidos pelos colaboradores diante das transformaes

organizacionais ocorridas na SEARH/RN com vistas a implementar uma Gesto de Pessoas baseada em Competncias? Foi definido como objetivo geral de pesquisa: Compreender, na viso dos colaboradores, os impactos percebidos diante das transformaes organizacionais ocorridas na SEARH/RN com vistas a implementar uma Gesto de Pessoas baseada em Competncias. E para alcan-lo foram traados os seguintes objetivos especficos: 1 - Apreender as principais transformaes organizacionais implementadas na SEARH com vistas a Gesto de Pessoas com base em competncias; 2 - Entender os instrumentos e processos adotados pela SEARH/RN com vistas a se adequar a Gesto por Competncias; 3 - Compreender atravs do discurso dos colaboradores, os impactos ocasionados pela mudana na estrutura organizacional da SEARH; Justifica-se essa pesquisa por um conjunto de fatores pertinentes a nova viso que o Estado assume para seu funcionamento, visando um melhor desempenho de suas aes atravs do investimento e uso das competncias individuais e organizacionais. Neste cenrio a mudana no perfil do funcionalismo vem ganhando grande importncia, ao mesmo tempo em que o Estado retoma sua posio central como regulador principal da sociedade, impulsionado pelo enfraquecimento dos iderios liberais frente s grandes crises por que passaram o mundo nos dias atuais. Estudos apontam que a contratao de servidores tem crescido consideravelmente nos ltimos anos, e estatisticamente, cerca de 80% do emprego pblico civil concentram-se na esfera estadual e municipal (CARVALHO et al, 2009). Pessoa et al (2009) promoveu um estudo do Instituto de Pesquisa e Estatstica (IPEA) no qual divulgou que em 2007 o Brasil possua cerca de 10.168.680 (dez milhes cento e

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sessenta e oito mil e seiscentos e oitenta) postos de trabalho ocupados por servidores pblicos, em proporo a sua populao esse percentual discreto. Os nmeros apresentam uma defasagem se comparados as mdias mundiais dos pases desenvolvidos, como corrobora a matria divulgada no portal do Estado (2010), a qual noticia o relatrio divulgado pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) com o Banco Mundial e o governo brasileiro, apontando que o total de ocupantes desses cargos pblicos no chega a 11% dos que fazem parte da populao economicamente ativa, e menor que 6% se comparado a populao total, enquanto a mdia dos pases membros chagava a 20%. No entanto, o mesmo relatrio mostra que desde 1999 o crescimento dos empregos pblicos vem sendo em mdia de 15% ao ano, impulsionados principalmente pela necessidade reconhecida de melhorar o acesso aos servios pblicos, especialmente nas reas da sade e educao (ESTADO, 2010). Toda essa mo-de-obra necessita ser guiada por diretrizes que busquem se enquadrar nas necessidades governamentais, neste caso a necessidade de melhor atender as demandas sociais. A partir deste cenrio foi que a gesto por competncias tornou-se referencial para a gesto de pessoas do setor pblico federal desde a publicao do decreto no 5.507/2006, que estabeleceu a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, padronizando programas que j vinham sendo implementados desde a dcada de noventa (CARVALHO et al, 2009). O modelo vem sendo adotado pelos Estados e Municpios em todo o Brasil, funcionando como base para mudanas nos resultados dos servios pblicos. A gesto por competncias vem sendo tema de diversos estudos, tendo sido foco de duas publicaes especializadas na Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP): em 2005, foi publicado o livro Gesto por competncias em organizaes de governo (PIRES et al, 2005), na poca tinha como principal objetivo contribuir para a discusso do tema gesto por competncia, analisando e debatendo idias que possibilitassem a implantao de novas experincias de desenvolvimento em gesto pelas organizaes de governo brasileiras, discutidas em reunies entre 2004 e 2005; j em 2009, foi publicada a obra Escolas de Governo e Gesto por Competncias (CARVALHO et al, 2009), pautada na dinamizao destas organizaes como promotoras do desenvolvimento dos servidores, embasados face s diretrizes do PND/2006. Vrios estudos j foram elaborados sobre a temtica competncia, inclusive relacionados esfera pblica, mas a grande maioria dos trabalhos foca o comportamento micro-organizacional, que para Siqueira (2002), preocupa-se com os aspectos relacionados ao indivduo, bem como a sua influencia no meio que atua. Neste sentido foram encontradas

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diversas pesquisas que procuravam: avaliar os programas de treinamento e desenvolvimento; aprendizagem no trabalho; avaliao das necessidades de aprendizagem; identificao e disseminao de melhores prticas gerenciais; formulao de currculos pedaggicos, entre outros, como demonstra um estudo publicado por Brando (2008), que mapeou os principais estudos relacionados a competncias, definindo sua rea de atuao. Em uma perspectiva macro, promovendo especificamente a leitura da estrutura organizacional em que se insere o modelo de gesto por competncias e a influncia deste meio na atuao de seus atores, foram encontrados bem menos trabalhos, deixando uma lacuna que justificaria este estudo como forma de contribuir para o arcabouo na rea da anlise organizacional, relacionado temtica em questo. Para Carvalho et al (2009), apesar de o tema competncia estar em foco, o fato que a gesto por competncias ainda no est disseminada nas organizaes pblicas. No inviabilizando os estudos relacionados, pois quanto maior a construo terica, maiores sero as bases para um avano emprico real. Para Bresser e Nakano (2002), a reforma administrativa, alm da necessidade de ajuste fiscal, necessita se desprender das correntes burocrticas, promovendo estruturas mais modernas e geis, garantindo a eficcia no resultado das aes pblicas. Para isso muito importante os estudos relacionados s estruturas organizacionais, para que, na soma dos que tratam dos atores, contemplem a instituio por inteiro, promovendo um maior entendimento do papel dos ambientes profissionais no processo de mudana. A pesquisa vivel devido abertura encontrada pelo pesquisador junto a SEARH/RN, inclusive tendo realizado, junto a outros pesquisadores, um trabalho tcnico, entre o perodo de maio a novembro de 2009, tanto na SEARH, como na Escola de Governo, facilitando assim o acesso s informaes, aos atores, alm de uma melhor compreenso do campo a ser estudado. As possveis contribuies que este estudo pretende alcanar so: inteirar o leitor sobre as principais caractersticas da gesto por competncias, tanto no aspecto individual como organizacional; sua importncia no processo de mudana na atuao no setor pblico; oferecer subsdios para compreenso de possveis problemas encontrados na transio do modelo atual para o modelo de gesto por competncias; averiguar os efeitos e impactos da gesto de competncias junto aos servidores (colaboradores), aumentar o arcabouo terico relacionado ao tema de analise organizacional, principalmente no setor pblico.

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2.

FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA Neste captulo apresentada a fundamentao terica do trabalho realizado. Abrange

uma contextualizao que explica os processos de mudana por que passou o Estado, at o momento que a gesto por competncias virou foco na sua atuao; conceitua competncia, tentando mostrar as vrias definies sobre o tema; e mostra as caractersticas e particularidades das organizaes baseadas no modelo de gesto por competncias;

2.1

Transformaes no Estado Moderno da Burocracia ao Gerencialismo O mundo vive um acelerado ritmo de modificaes, e como o setor pblico se insere

neste contexto no poderia ficar indiferente, tendo passado por mudanas nas ltimas dcadas, principalmente no seu modelo de gesto. Mesmo que as economias j apresentem h muito tempo um certo grau de abertura, os Estados assumiam papel central na regulao das atividades sociais. Com a maior internacionalizao da economia, causada pela globalizao, surgiu um novo padro de desenvolvimento, no qual as relaes entre Estado, sociedade e mercado foram profundamente afetadas, tornando o mundo praticamente em um s meio convergente (CARVALHO et al, 2009). O modelo patrimonialista, predominante no Brasil at 1930, consolidava a monarquia absoluta, confundindo o patrimnio pblico com o privado. Nesse tipo de administrao o Estado era compreendido como propriedade do rei, no qual o nepotismo, o empreguismo e a corrupo eram a norma. Para Bresser-Pereira (2006a) esse tipo de administrao revelou-se incompatvel com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no sculo XIX. essencial para o capitalismo a ntida distino entre o Estado e o mercado; a democracia s pode existir quando a sociedade civil, formada por cidados, distingue-se do Estado ao mesmo tempo em que o controla. Ainda para Bresser-Pereira (2006a), naquele momento tornou-se assim necessrio desenvolver um tipo de administrao que partisse no apenas da clara distino entre o pblico e o privado, mas tambm da separao entre o poltico e o administrador pblico. Surge assim a administrao burocrtica moderna, a racional-legal. Entre os anos de 1930 e 1960 o exerccio das atividades pblicas foi bem intenso, fruto das altas receitas estatais. Grandes investimentos em educao, infraestrutura, sade e cultura foram observados. Nesta poca, em que os ajustes fiscais se faziam mais presentes, foi

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constitudo o Estado de Bem-Estar Social (Welfare State), assentado na idia de prestao de servios por parte do Estado, de forma a melhor distribuir o produto social, compensando a desigualdade existente. Neste perodo, a prosperidade esteve alicerada no compromisso social para a ampliao dos direitos bsicos da populao (ARAGO, 1997).
[...] A administrao pblica burocrtica veio substituir as formas patrimonialistas de gesto e ganha importncia em funo da necessidade de maior previsibilidade e preciso no tratamento das questes organizacionais. Apresentase como reao ao nepotismo e subjetivismo, que tiveram lugar nos primeiros anos da Revoluo Industrial. [...] (ARAGO, 1997, p.2)

Foi neste perodo que se implementou mais incisivamente a administrao pblica burocrtica, em uma tentativa de transpor as barreiras patrimonialistas presentes at aquele momento. Fundamentada nos pressupostos da obra do socilogo alemo Max Weber, o grande terico dessa formulao, o Estado racional um fenmeno tpico do Ocidente: o Estado moderno aquela associao de autoridade (domnio) que tem o monoplio legtimo da violncia dentro de um territrio, e sua administrao exercida por funcionrios especialistas comprometidos com regras impessoais e legais que regulam suas atividades (AVELAR e CINTRA, 2004). Max Weber concebia a burocracia como um problema poltico, e no necessariamente organizacional. Ele entendia que a transio do modelo patrimonialista para o burocrtico, partia da compreenso da necessidade de se transpor o tipo de dominao fundamentada na tradio para a do tipo racional-legal. Motta e Bresser-Pereira (2004) conceituam a dominao tradicional como aquela baseada na crena e na rotina de todos os dias como uma inviolvel norma de conduta. Nesta o uso dos costumes a forma real de poder, o que se tem como tradio tida como verdade, encaixando-se perfeitamente no modelo patrimonialista, que por tradio imposta na poca da colnia, o patrimnio pblico sempre se confundiu com os de quem se encontravam no poder. Em sequncia, os mesmos autores especificaram a dominao racional legal, ou burocracias, em trs caractersticas bsicas que poderiam traduzir seu carter racional: sendo sistema sociais formais; impessoais; e dirigidos por administradores profissionais. Caracterizando mais profundamente, Weber (1999) elencou uma srie de caractersticas tpicas das organizaes burocrticas:

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1. Vige o princpio das competncias oficiais fixas, sendo que cada profissional exerce apenas seu mister com base em regulamentos e leis; 2. Rege a fixao de hierarquia dos cargos, distribudas em instncias seqenciadas, estabelecendo um hbil sistema de controle e fiscalizao das esferas superiores sobre as inferiores, alm de propiciar a possibilidade de se apelar de uma autoridade hierarquicamente mais baixa a uma de maior grau em relao a esta; 3. Dos profissionais que atuam nos servios exige-se elevado grau de conhecimento relacionados s suas tarefas, com tendncia a grande especializao referentes s suas funes; 4. O trabalho profissional considerado parte preponderante de sua prpria vida, inclusive de seu modus vivendi, de maneira que o emprego oficial demanda cada vez mais a fora de trabalho como mister exclusivo, em dedicao quase que integral, e requer e gera, como conseqncia, um estrito dever de fidelidade ao cargo, recompensada com remunerao condigna; 5. A administrao dos funcionrios tem a possibilidade de efetiva-se segundo a normas genricas, mais ou menos fixas, que podem (e devem) ser aprendidas pelos membros daquela corporao; 6. Os funcionrios tm a possibilidade de ascenderem a postos mais avanados na carreira, de maneira a serem recompensados, seja por tempo de servio, seja por mrito pessoal, desde que haja, normalmente, o consentimento pelos seus superiores segundo o preenchimento de regras previamente estabelecidas; 7. O patrimnio dos funcionrios completamente distinto do utilizado no ambiente profissional; 8. O recrutamento se d na forma de concursos, exame ou provas de ttulos, exigindo-se do candidato conhecimento tcnico para funo que pretenda desempenhar, com sua nomeao formalizada por meio de contrato, alm de garantir a livre concorrncia para vaga; 9. A remunerao dos funcionrios efetuada na forma de salrios fixos, recebendo uma aposentadoria quando de seu afastamento dos servios oficiais; 10. Todos os atos praticados no exerccio profissional devem ser oficializados documentalmente de forma escrita.

O modelo burocrtico poderia ser definido por seu idealizador como um sinnimo de eficincia. [...] A relao entre um mecanismo burocrtico plenamente desenvolvido e outras

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formas anloga relao entre uma mquina e os mtodos no-mecnicos de produo de bens (WEBER, 1999, p.212). Eficincia, rapidez e reduo dos gastos so trs dos muitos elementos que fariam da burocracia o modelo ideal para a execuo das atividades administrativas na viso werberiana. E na viso de que o modelo era muito superior ao patrimonialista, adotado no sistema brasileiro at ento, que em 1936 foi realizada a primeira reforma burocrtica, no governo de Getlio Vargas, promovidas por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes. Seria o modelo que Weber descreveu, a burocracia baseada no princpio do mrito profissional, tentando superar essa lgica clientelista, corrupta, dotando o Estado de um modelo centrado na racionalidade e na impessoalidade (COSTIM, 1997). Para Bresser-Pereira (1996a) a administrao pblica burocrtica clssica foi adotada por ser um sistema muito superior administrao patrimonialista do Estado. Porm a promessa de eficincia em que se baseava no se revelou na prtica. No momento em que o Estado liberal do sculo XIX deu lugar ao grande Estado social e econmico do sculo XX, verificou-se que a burocracia no garantia nem rapidez, nem boa qualidade, muito menos custos baixos para os servios prestados ao pblico. Na verdade, a administrao burocrtica se configurou em um modelo lento, caro, auto-referido, pouco ou nada orientado para o atendimento das demandas dos cidados. No momento em que o estado possua deveres menores perante seus cidados este modelo serviu de uma forma razovel, mas com a crise do estado de bem estar social, quando a populao precisou diretamente da interferncia estatal, principalmente nas reas de educao, a sade, a cultura, a previdncia e a assistncia social, a pesquisa cientfica - e de papis econmicos - regulao do sistema econmico interno e das relaes econmicas internacionais, estabilidade da moeda e do sistema financeiro, proviso de servios pblicos e de infraestrutura ocorreu ruptura com o modelo, pois neste momento o que se institucionalizou com mais fora foram suas disfunes, incompatveis com os preceitos de eficincia e do bom atendimento as suas demandas. As disfunes burocrticas com o tempo se fundiram com o modelo, praticamente virando sinnimos deste, essa desvirtuao do iderio weberiano modificou pejorativamente o conceito entendido pela sociedade, ao ponto da palavra burocracia tornar-se uma sinonmia de ineficincia e obstculos administrativos, na concepo popular. Merton (1978) elencou algumas disfunes da burocracia como:

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1. A internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos, quando as normas

perdem seu sentido de atender aos propsitos da organizao na medida em que transformam-se de meios em fins em si mesmas;

2. Alto grau de formalismo e de papelrio, devido necessidade de documentao das

comunicaes, comprometendo a agilidade e eficincia;

3. A resistncia a mudanas, quando os funcionrios acostumados com previsibilidade e

estabilidade, encaram a mudana como uma ameaa. Qualquer tipo de tentativa de mudana provoca imediatamente uma resposta inversa, na tentativa de se manter o status quo existente;

4. A padronizao do relacionamento, uma vez que a nfase dada aos cargos e no s

pessoas leva indiferenciao;

5. As decises so tomadas com base no cargo e no na competncia tcnica; 6. Excesso de conformidade s regras, rotinas e procedimentos, somada falta de
flexibilidade, pouco questionamento as normas que podem, em determinado momento, j no refletir os objetivos da organizao, alm da perda da iniciativa e criatividade;

7. Clara demonstrao de atitudes autoritrias, para demonstrar as posies hierrquicas,

com o uso de smbolos de status;

8. Dificuldade no atendimento as demandas da sociedade e conflitos com o pblico, j

que a prioridade do modelo a execuo de normas e regulamentos, perdendo o foco no cliente.

E foi a partir da dcada de 1970, que surge a necessidade de se repensar o modelo administrativo estatal, cada vez mais os modelos implementados no mercado privado eram tidos como referncia para se constituir a melhor reforma, ficando conhecida como a revoluo gerencial ou Nova Gesto Pblica. Para Martins (1997) a administrao gerencial um conjunto de respostas e questionamentos crise do Estado, tendo origem na Gr-Bretanha e Estados Unidos nos anos 1980. O padro desta crise recorre a pontos que se interrelacionam em diferentes medidas: o fim do desenvolvimentismo ps-guerra, pelo fim da poltica de Bretton Woods2, as crises do setor petrolfero, as crises de liquidez e a instabilidade do mercado financeiro internacional, as demandas de integrao competitiva da globalizao, etc.; a crise do Estado de bem-estar
2

As conferncias de Bretton Woods, estabelecidas em 1944, foram o primeiro exemplo mundial de uma ordem monetria totalmente negociada, objetivando gerir as relaes monetrias entre as Naes independentes (OLIVEIRA et al., 2008).

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social keynesiano3, pelas disfunes e desvantagens da interveno estatal na garantia do bem-estar ou da estabilidade econmica, relativamente aos atributos do mercado, conforme defendido pelas correntes de inclinao neoliberal a partir dos anos 70; as disfunes da burocracia ou crise do modo de prestao estatal de servios pblicos; e, dentre outras, a ingovernabilidade - sobrecarga fiscal, excesso de demandas e crise de legitimidade. Em 1982, a grande recesso norte-americana, a maior desde a crise de 1929, atingiu em cheio aquele pas, obrigando os governantes a buscarem incessantemente alternativas que diminussem o impacto ocasionado pelas baixas arrecadaes e fraco desempenho na prestao dos servios bsicos em todas as suas esferas. Bresser (2009) afirma que nesta mesma poca a Gr-Bretanha tambm ostentava um cenrio de desmoralizao da burocracia, resultado dos seguidos fracassos de gesto e o baixo crescimento econmico desde a segunda guerra Mundial. As reformulaes das estruturas administrativas foram a sada para o estado de inrcia encontrado at ento. Jarges como gerncia de empreendimentos, cidades autoconfiantes e organizaes que aprendem, tpicas das organizaes privadas, j eram comum no discurso dos administradores governamentais, pois se fazia necessrio uma reformulao na mquina estatal. Como prope Osborne e Gaebler (1998), a sociedade civil no pode funcionar de modo efetivo sem um governo efetivo - uma sociedade pautada no conhecimento e na informao que se transforma rapidamente precisa de um governo que responda as necessidades de forma mais eficiente que a burocracia; nem o liberalismo nem o conservadorismo tradicional tem muita relevncia para os problemas enfrentados pelo governo - para que os governos se tornem eficientes necessrio reinvent-los. No auge da crise financeira que atingia as federaes americanas no incio dos anos noventa surge o iderio do Governo inovador, ou empreendedor, prescritas e impulsionadas pelo chamado Consenso de Washington (1989), um conjunto de dez medidas recomendadas pelo Fundo Monetrio Internacional (FMI), o Banco Mundial (BIRD) e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) para pases em desenvolvimento. Preconizava uma administrao atuando em formas de parcerias pblico privadas, incentivando a competio para barganhar resultados, tendo o foco no cliente/cidado, investindo suas energias na
3

O Welfare State, ou Estado de bem-estar social, teve a origem no pensamento do economista ingls John M. Keynes (1883-1946). O pensamento keynesiano coloca o Estado (nao) como agente da promoo social e organizador da economia. Nesta orientao, o Estado o agente regulamentador de toda vida e sade social, poltica e econmica do pas. Cabe ao Estado do bem-estar social garantir servios pblicos e proteo populao (MARCUZZO, 2006)

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produo de recursos, descentralizando a autoridade, promovendo o gerencialismo com participao, preferindo os mecanismos reguladores do mercado, alm de diminuir o tamanho da massa estatal. (DE PAULA, 2005) Mais tarde, em 1994, o Banco Mundial sugeriu a adoo de mecanismos do setor privado pela administrao pblica e o maior envolvimento da comunidade na prestao de servios pblicos (DE PAULA, 2005). O quadro a seguir, adaptado de outro proposto por Secchi (2009), sintetiza as principais diferenas entre a burocracia werberiana e a nova gesto pblica:
QUADRO 1 - Diferenas entre a Burocracia e a Nova Gesto Pblica CARACTERSTICA Funo Sistmica Relao Sistmica com o Ambiente Distino entre Poltica e Administrao Funes Administrativas Enfatizadas Discricionariedade Administrativa Cidado Fonte: Secchi (2009) BUROCRACIA Homeostase Fechado Separados Controle e Organizao Baixa Usurio NOVA GESTO PBLICA Homeostase Aberto Trabalhando Juntos Comando Poltico Controle e Planejamento Alta Cliente Sob

A Nova Gesto Pblica ganhava cada vez mais dimenso, expandia-se pelos pases anglo-americanos, com apoio principalmente nos governos de Ronald Reagan, nos Estados Unidos, e Margareth Teacher na Gr-Bretanha, posteriormente expandindo-se pelo mundo, fundado principalmente sob os pilares dos integrantes da Organizao de Cooperao e de Desenvolvimento Econmicos (OCDE).
[...] Alguns analistas (notadamente Pollitt, 2003) tem implcito que a Nova Gesto Pblica foi sobretudo um fenmeno anglo-americano da era Reagen e Teacher. Mas esta viso parece difcil de sustentar. Se nada mais, ignora o alto grau de nfase na NGP na frica do Sul, Hong Kong, Austrlia e Nova Zelndia (para este ltimo, ver Pusey, 1991, Scott et al. 1990; Yeatman, 1987). [...] (HOOD, 1995, p. 100)

Reafirmando a observao anterior de Hood, Abrcio (1997) lembra que apesar deste novo modelo de gesto ter surgido em governos de cunho neoliberal, no possvel limitar esse debate apenas a esse contexto, pois o gerencialismo faz parte de uma esfera maior, que pode ser percebido atravs da nfase dada ao tema, seja na Europa ocidental, seja no Leste europeu ou ainda no Terceiro Mundo.

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No Brasil, essa necessidade de reforma ocorreu de forma acidental e contraditria, em meio ao desenrolar da prpria crise. Entre 1979 e 1994 o pas viveu um perodo de estagnao da renda per capita e um ndice inflacionrio como nunca visto antes. No ano de 1994, graas ao Plano Real, finalmente, estabilizaram-se os preos, criando-se as condies para a retomada do crescimento. O momento de crise se caracterizou pela perda de capacidade do Estado de controlar satisfatoriamente o sistema econmico de forma complementar ao mercado. Esse controle econmico envolvia a alocao de recursos, acumulao de capital e distribuio de renda (BRESSER-PEREIRA, 2007). O caso brasileiro no foi dado com uma ruptura direta na tentativa de traspor do modelo burocrtico para o gerencial nos anos de 1990. Programas especficos j haviam tentado modelar uma reforma no aparato estatal, mas sem grande sucesso. Jund (2007) traa uma linha cronolgica exemplificando as tentativas de desburocratizar o aparelho governamental, culminando no Plano Diretor da Reforma do Estado (MARE), programa este realmente comprometido em implantar de forma ampla e globalizada a Nova Gesto Pblica na busca da modernizao da Administrao Pblica nacional. Em 1967, foi promulgado o Decreto-Lei no 200/67 que buscava a descentralizao funcional (implementao das organizaes da administrao indireta), implementando princpios de racionalidade administrativa, delegao de competncias, sistematizao, coordenao e controle. A ao no promoveu mudanas significativas no mbito da administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de competncias (organizaes da administrao indireta) e seu reflexo dicotmico e arcaico - a administrao direta central.No ano de 1970 foi criada a SEMOR Secretaria de Modernizao - que buscava a tentativa de implementar as novas tcnicas de gesto, particularmente a de Recursos Humanos; em 1979-1981 criou-se o Ministrio da Desburocratizao, responsvel pelo Programa Nacional de Desburocratizao (PrND), uma nova tentativa de reformar a Administrao Pblica, buscando revitalizar e agilizar as organizaes do Estado. Nele foram criados os juizados de pequenas causas e o estatuto da pequena empresa; extinguiu-se em fevereiro de 1986, sob a tutela do ento Ministro Paulo Lustosa, na ocasio foi absorvido pelo Ministrio da Administrao (JUND, 2007). Em 1988 foi estabelecida a nova Constituio Federal, na viso de Bresser-Pereira (1996a), representou um retrocesso burocrtico, revelando-se irrealista. Naquele momento em que o pas necessitava de forma urgente reformar a sua administrao, de forma a torn-la mais eficiente e de melhor qualidade, aproximando-a do modelo privado de trabalho, o contrrio foi realizado. O servio pblico tornou-se mais caro e mais ineficiente, e o mercado

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de trabalho pblico separou-se por completo do mercado privado. Proporcionada no somente pelo sistema privilegiado de aposentadorias do setor pblico, mas tambm pela implementao de um regime jurdico nico, que levou eliminao dos funcionrios celetistas, e pela afirmao constitucional de um sistema de estabilidade rgido, que tornou invivel a cobrana de desempenho dos servidores. No governo subseqente, o do presidente Fernando Collor, as tentativas de transpor as barreiras impostas pela constituio de 1988 foram equivocadas, apenas agravando os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invs de construir. Foi com o discurso de combate aos marajs e ao do Estado mnimo que houve o desmantelamento de diversos setores e polticas pblicas, alm da reduo de atividades estatais essenciais. Como o funcionrio pblico foi indevidamente transformado no bode expiatrio dos problemas do pas, disseminou-se uma sensao de desconfiana por toda a mquina federal, algo que produziu uma lgica do salve-se quem puder (ABRUCIO, 2007). O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os proventos dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior, alm de produzir documentos com relatrios situacionais da administrao pblica brasileira. Sua gesto no se preocupou to intensivamente com as reformas (ABRUCIO, 2007; BRASIL, 1995). Foi no mandato do Presidente Fernando Henrique Cardoso que o discurso de reforma administrativa assume uma nova dimenso a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudana organizacional e cultural da administrao pblica no sentido de uma administrao gerencial. Entre seus pilares estava a criao do Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE), em 1995, comandado pelo ento Ministro Bresser-Pereira. Sua plataforma estava embasada no diagnstico do que havia de mais negativo na Constituio de 1988 e se focava nos estudos das experincias realizadas no exterior recentemente, focadas na NGP (ABRUCIO, 2007). Bresser-Pereira (1996a) afirma os objetivos da reforma como sendo: em um curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos Estados e municpios, nos quais existe um claro problema de excesso de quadros; em mdio prazo, tornar mais eficiente e moderna a administrao pblica, voltando-a para o atendimento dos cidados. O ajuste fiscal seria realizado principalmente atravs da exonerao de funcionrios por excesso de quadros nos Estados e Municpios, pois na Unio existe um dficit de mode-obra da definio clara de teto remuneratrio para os servidores, e atravs da modificao do sistema previdencirio, aumentando-se o tempo de servio exigido, a idade mnima para aposentadoria, exigindo-se tempo mnimo de exerccio no servio pblico e

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tornando o valor da aposentadoria proporcional contribuio. As trs medidas exigiriam mudana constitucional (BRESSER-PEREIRA, 1996a). A modernizao, e o consequente aumento da eficincia da administrao pblica, sero obtidos em mdio prazo de um complexo projeto de reforma, atravs do qual se objetivar a um s tempo o fortalecimento da administrao pblica direta ou o ncleo estratgico do Estado, e descentralizar a administrao pblica atravs da implantao de agncias autnomas e de organizaes sociais controladas por contratos de gesto (BRESSER-PEREIRA, 1996a). Por fim, a produo de bens e servios para o mercado seria realizada pelo Estado atravs das empresas de economia mista, que operam em setores de servios pblicos e/ou em setores considerados estratgicos (BRESSER-PEREIRA, 1996a). Para Bresser-Pereira (1997), a reforma Estatal um processo de criao ou de transformao de instituies com intuito de aumentar sua governana e governabilidade, envolvendo trs aspectos principais: privatizao, transformando uma empresa estatal em privada; publicizao, transformando uma organizao estatal em uma organizao de direito privado, pblica no-estatal; e terceirizao, como sendo o processo de transferir para o setor privado servios auxiliares ou de apoio. Apesar do programa idealizado por Bresser-Pereira ter avanado em uma perspectiva reformista, o impacto na percepo cultural e poltica foi bem maior do que os resultados prticos alcanados. Abrucio (2007) definiu pontos chaves que culminaram com o fracasso do plano em questo:
[...] Em suma, a reforma Bresser no teve fora suficiente para sustentar uma reforma da administrao pblica ampla e, principalmente, contnua. O legado negativo do perodo Collor, a pouca importncia dada ao tema por parte do ncleo central do poder e as resistncias da rea econmica criaram obstculos ao projeto do plano diretor. No se pode esquecer, ainda, da oposio petista reforma, movida pelo peso do corporativismo dentro do partido e por uma estratgia de tachar qualquer reforma da era Fernando Henrique Cardoso como neoliberal. Alm disso, a sociedade estava fortemente mobilizada pelas questes da estabilidade monetria e da responsabilidade fiscal, e os principais atores polticos e sociais no deram o mesmo status ao tema da gesto pblica. [...] (ABRUCIO, 2007, p.75)

Para Abrucio (2007) o segundo governo de Fernando Henrique ficou marcado pelo contentamento dos resultados da reforma no que tangia os ajustes fiscais, com o MARE sendo extinto naquela gesto, que fora absorvido pelo Ministrio da Administrao. O governo Lula continuou uma srie de iniciativas oriundas da experincia anterior da modernizao do Estado brasileiro, especialmente no reforo de algumas carreiras, no campo do governo eletrnico e na nova moldagem que deu Controladoria Geral da Unio, hoje um

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importante instrumento no combate ineficincia e corrupo. Alm disso, Abrucio (2007) observou que a atual agenda no contempla em prol da reforma da gesto pblica, resultando em constantes veiculaes pela imprensa de exemplos de falhas gerenciais. Carvalho et al (2009) aponta dois grandes desafios para as polticas de gesto de recursos humanos no servio publico: a construo de mecanismos efetivos de motivao dos servidores; e o alinhamento das atividades de gesto de pessoas s estratgias das organizaes e s diretrizes gerais estabelecidas pelos governos. Nesta tentativa que o governo vem buscando a utilizao de uma ferramenta em processo avanado de consolidao do meio privado como modelo para atuao nas polticas de recursos humanos, a Gesto de Pessoas por Competncias, promulgada como referncia pelo Decreto lei n 5.707 de 2006.

2.2

Construindo o Conceito de Competncia O conceito de competncia foi primeiramente vinculado s cincias jurdicas, no fim

da idade mdia, naquele momento eram tidas como pessoas competentes as que tivessem a capacidade de apreciar e julgar certas questes ou realizar certos atos litigiosos. Mais tarde, com a estruturao das cincias administrativas, tendo como principais expoentes os estudos de Taylor, da administrao cientfica, e Henry Fayol, na administrao clssica, o conceito de competncia foi vinculado ao saber executar de forma eficiente as tarefas inerentes ao cargo ocupado pelo funcionrio. A diferenciao entre os dois cientistas estaria no foco, enquanto o primeiro preocupava-se com os trabalhadores de cho de fbrica, o segundo concentrava-se no topo da pirmide organizacional. Neste momento que se deu foco central especializao tcnica, com os estudos dos tempos e movimentos, tentando evitar os desperdcios no modo de agir produtivo, tornando, para poca, o funcionrio cada vez mais competente para desempenhar sua tarefa (MOTTA; VASCONCELOS, 2004). Para Pires (2005), sob essa perspectiva, refere-se competncia como um conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciavam um profissional a exercer determinada funo. Na dcada de 70, a competitividade do mercado trouxe tona a preocupao com os resultados das atividades organizacionais, em detrimento ao processo, e um novo sentido comeou a ser traado. A simples capacidade de prover uma atividade deixou de ser o foco central, dando lugar ao desempenho, o modo como o trabalho era efetuado tornou-se menos importante do que as realizaes proporcionadas por ele (CARBONE et al., 2006). A partir desta viso, emergem duas grandes correntes dos estudos relacionados ao tema, uma americana e outra europia, essa ltima centrada especialmente na Frana.

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David McClelland publicou, em 1973 o artigo: Testing for competence rather than intelligence, enfocando o conceito de competncia pela perspectiva do indivduo, de certa forma foi o marco na discusso sobre o tema entre psiclogos e administradores nos Estados Unidos. De acordo com a abordagem deste autor, a competncia proporciona condies para manter um desempenho superior na realizao de suas tarefas produtivas. Esse artigo alcanou significativa repercusso, despertando interesse pela busca de mecanismos que pudessem favorecer a aquisio de novas competncias pelos trabalhadores. Ainda durante a dcada de 1980, Richard Boyatzis, analisando dados de estudos j efetuados, projetou um conjunto de caractersticas e traos, que na sua viso, definiam um desempenho superior, ou seja, a competncia percebida como estoque de recursos, que o indivduo detm. Embora o foco seja o indivduo, a maioria dos estudiosos americanos vincula a importncia de se alinharem as competncias s particularidades dos cargos, ou posies existentes nas organizaes. (FLEURY & FLEURY, 2001). At ento as linhas seguidas pela escola americana eram apenas um rtulo repaginado para gerir uma realidade organizacional seguindo os fundamentos dos princpios tayloristasfordistas, com a competncia se balizando no poder do ator em desempenhar as tarefas ou conjunto de deveres inerentes as particularidades do cargo. Na Europa, principalmente na Frana, os estudiosos relacionados competncia no estavam satisfeitos com o vis tcnico que era vinculado s necessidades de qualificao da mo-de-obra. Eles buscavam alm do conhecimento e da habilidade, o desenvolvimento de outra dimenso ao ser, a atitude, o saber agir. Para Dutra (2004), os autores franceses no concebiam a competncia como um conjunto de atributos da pessoa, mas sim s suas realizaes em determinados contextos, ou seja, o que ele capaz de produzir no trabalho. Zarifian (2001), ao definir competncia, parte da premissa que em um ambiente mutvel, dinmico e competitivo, no possvel considerar o trabalho como um conjunto de tarefas estticas e pr-definidas. Para o autor, competncia significa assumir

responsabilidades frente a situaes laborais complexas e desenvolver uma atitude reflexiva sobre o trabalho, que permita ao profissional lidar com eventos inditos, surpreendentes e de natureza singular. Abordagens mais modernas buscam no s considerar os aspectos diversificados do trabalho, mas tambm associa a competncia ao desempenho. Surge uma terceira corrente a partir da juno das duas concepes descritas, na qual competncia entendida no s como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) necessrias para desempenhar certa atividade, mas ainda o desempenho dos atores em determinado contexto, contemplando

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o comportamento adotado no trabalho e as realizaes promovidas por ele (CARBONE et al., 2006). Para Nisembaum (2000), competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratgia organizacional. As caractersticas de competncia surgem, ou so identificadas, atravs do enfrentamento de situao no ambiente de trabalho por parte do ator responsvel pelo desempenho da atividade no momento do ocorrido. A figura 01 mostra as trs dimenses da competncia, em uma adaptao de modelos dos autores Durand (1998) e Ruzzarim (2002):

FIGURA 1 - As Trs Dimenses da Competncia

Fonte: Adaptado de Durand (1998) e Ruzzarim (2002)

Os estudos relacionados competncia seguiram por trs vertentes, a abordagem educacional, a da psicologia e a gerencial, todos os enfoques contemplam o desempenho eficaz e efetivo como condio ou premissa para validar o conceito de pessoa competente. Os conceitos educacionais, por seu enfoque curricular, presumem a capacidade que o ator tem para desempenhar certa atividade, demonstrada atravs do que ele apresenta no momento. Souza (2004) alega que a competncia est no individuo e deriva de sua sistemtica preparao para determinada rea. Para os educadores ou conteudistas, nos processos de trabalho tambm so levados em conta os ambientes em que o indivduo vai operar suas competncias, estas adquiridas atravs de instruo formal e complementada com a experincia.

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A escola psicolgica aceita, assim como a educacional, a existncia de competncias tcnicas, aquelas que se desenvolvem atravs de estudos e experincias, mas contempla aspectos como auto-imagem, motivao para o sucesso, a cooperao, o trabalho em equipe, o autocontrole emocional, a liderana, entre outras, como os seus pilares na consecuo do conceito de competncia. A auto-imagem e a motivao para o sucesso no so consideradas competncias para a escola gerencial, uma vez que no podem ser consideradas uma unidade de desempenho diferenciada, fundamentadas em conhecimentos, habilidades ou atitudes, mas predisposies de carter pessoal, ou componentes atitudinais que podem levar a fundamentar vrias competncias. Para a escola gerencial as competncias podem ser consideradas como unidades diferenciadas do desempenho pessoal, social ou organizacional, que atravs das aptides subjacentes ao indivduo, convergem conduta desejada (SOUZA, 2004). O quadro 01 mostra alguns exemplos dessas unidades diferenciadas:

QUADRO 2 - Exemplos de Unidades Diferenciadas UNIDADES DIFERENCIADAS rea Pessoal rea Social rea Organizacional Fonte: Adaptado de Souza (2004). Comunicao Interpessoal Autocontrole emocional Liderana Negociao interpessoal Planejamento estratgico Programao e controle da produo

Seguindo essa linha de contraponto, a escola educacional no detm como competncias alguns pontos considerados pela escola gerencial, como a administrao de investimentos, gerncia de inovaes ou controle de riscos de operaes, denominando essas como reas de atuao do indivduo. Apesar dessas divergncias, ou confuso de identificao dos termos, podendo confundir reas de competncias, talentos ou bases atitudinais, as trs abordagens convergem ao considerar que as competncias se demonstram na prtica por meio de condutas mensurveis, ou observveis. Mas necessrio aceitar as diversas particularidades de cada enfoque, uma vez que promovem mudanas significativas na aplicao dos instrumentos e principalmente na interpretao dos resultados nas avaliaes ou diagnsticos do nvel de competncias. Como uma exemplificao simplista, dada certa avaliao para ingresso a determinado cargo, a

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escola educacional ir considerar competente o candidato que alcanar cem por cento, ou bem prximo disso, pois considera as aptides inerentes a pessoa em determinado momento; j a escola gerencial buscar indcios na perspectiva da possvel construo em cima do talento que o concorrente possui, pois admite que a competncia uma caracterstica que pode ser construda atravs de treinamento e desenvolvimento das aptides. Para Sousa (2004):
[...] A tendncia educacional considera que o nvel de domnio deve ser, semp re, o mais alto possvel. O enfoque gerencial admite isto como meta a alcanar mas no qualifica como no competentes os que apresentam lacunas em relao ao nvel mximo de domnio; tais casos, que so a maioria, so considerados como pessoal em processo de desenvolvimento de suas competncias. Em trminos de desenho curricular, a exigncia deve ser o 100% de competncia, mas uma empresa no propriamente uma instituio educacional. [...] (SOUSA, 2004, p.3)

No existe um consenso de qual o melhor modelo, mas deve-se aplicar o que melhor se enquadre nas caractersticas, particularidades e necessidades organizacionais, a fim de buscar atender as peculiaridades do servio pblico.

2.3

Gesto de Pessoas por Competncias Para Fisher (2001), um modelo de gesto de pessoas pode ser definido como a maneira

pela qual uma organizao se planeja para gerenciar seu quadro funcional, orientando o comportamento humano no trabalho, estruturando os princpios organizacionais, formulando estratgias, polticas e processos de gesto, e a partir da, que so implementadas as diretrizes de atuao que se espera dos que trabalham na organizao. Fisher (2001) afirma que os chamados fatores intangveis, como: o conhecimento, a criatividade, a emoo e a sensibilidade, j se posicionam como os ativos mais necessrios hoje em dia nas organizaes, com isso h uma tendncia valorizao da Gesto de Pessoas, pois o capital intelectual que constri uma organizao. Nestes ltimos 20 anos a forma de gerir pessoas sofreu grandes transformaes, destacando-se: a mudana no perfil dos profissionais exigidos pelas organizaes; o deslocamento do foco do controle para o desenvolvimento; e a maior participao das pessoas para o sucesso organizacional (DUTRA, 2001). Mas as ferramentas e conceitos que apiam a gesto de pessoas no acompanharam essas mudanas, e hoje a grande dificuldade na cultura organizacional de romper com os modelos usuais para implementar um que seja mais ousado na sua forma de gesto. Em um mundo cada vez mais globalizado, no qual as informaes se constroem e dissipam-se quase que em tempo real, cada vez mais clara a necessidade de pessoas

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dinmicas e propensas ao rpido aprendizado. Embora os sistemas de informaes estejam ganhando importncia, so, essencialmente, as pessoas que aprendem, criam, detm e transmitem o conhecimento. Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas e das organizaes ter, e tambm, mostrar competncias (REZENDE, 2002). Nesta nova era do conhecimento, a partir da necessidade de uma mo-de-obra atualizada, surge o a abordagem denominada gesto de pessoas por competncias (GPPC), um modelo que busca gerir reconhecendo, formando e ampliando as capacidades pessoais de conhecimentos, habilidades e atitudes, tentando agregar valor ao indivduo e organizao (DUTRA, 2004). Este modelo, para os que o defendem, o que melhor se enquadra s organizaes que buscam como meta os resultados a serem alcanados no seu processo produtivo, em que a inovao, a aprendizagem organizacional e o aprimoramento se posicionam como fator chave na consecuo de seus objetivos. A gesto de pessoas por competncias tenta se consolidar com base em uma perspectiva de administrao por carreira, no fechada e vinculada a cargos, mas com um caminho seqencial de posies que devem ser conseguidas atravs do desenvolvimento pessoal, contribuindo assim para o crescimento organizacional. O principal ator desse planejamento de carreira so as prprias pessoas, que promovem seus prprios projetos profissionais, aproveitando as oportunidades oferecidas pelo mercado de trabalho. Para as organizaes cabe oportunizar e apoiar seus quadros funcionais rumo profissionalizao (DUTRA, 2004; SILVA, 2003). O crescimento profissional de um indivduo pode ser identificado medida que se nota a sua capacidade de enfrentar situaes mais complexas de forma mais proativa, assumindo responsabilidades perante momentos de turbulncia. Indivduos mais competentes tendem a receber cada vez mais desafios e medida que se comportam de maneira positiva, recebem outros ainda maiores. Para Zarifian (2001), sistemas tradicionais no conseguem identificar essas competncias, pois reconhecem os indivduos apenas pelo o que fazem e no pelo resultado de suas aes, no compreendendo a ampliao do espao organizacional assumido pelos atores envolvidos. Na esfera pblica, a GPPC vem sendo discutida mais incisivamente a partir do ano 2000, com vrias tentativas isoladas de implementao deste modelo. Com o significante crescimento do tema, em 23 de fevereiro de 2006, foi promulgado o Decreto no 5.707, que institui a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional, que por conseqncia tambm foi modelo para os Estados e Municpios.

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O decreto tem como pontos centrais cinco objetivos base: a melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado; o desenvolvimento permanente do servidor pblico; a adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual; a divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e a racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao (BRASIL, 2006). Suas estratgias de implantao seguem as seguintes diretrizes: a gesto por competncia como referncia da poltica; a priorizao de capacitao das reas de RH e de cargos de direo; o reconhecimento do papel das escolas de governo; a criao do Comit Gestor da Poltica que acompanha e orienta as aes de capacitao; o incentivo s capacitaes promovidas pelas prprias instituies e ampla divulgao das oportunidades (BRASIL, 2006). Os referenciais propostos pelo documento oficial seguem os conceitos j abordados da competncia, alm de suas caractersticas bsica: conhecimento (saber) que corresponde a uma srie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo, que lhe permitem organizar a realidade e dotar o mundo que o cerca de alguma racionalidade; habilidade (saber-fazer) que a capacidade de apropriar-se de tecnologia, identificar situaes de replicabilidade e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido, utilizando-o em uma ao com vista ao alcance de um propsito especfico; e atitude (querer-saber-fazer) diz respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Contemplada essa implementao, entre a organizao e o indivduo se configura uma relao de troca mtua: um entrando com a transferncia de valores e estrutura para manter o bem estar do funcionrio; enquanto o outro doa, atravs de suas competncias individuais, seu aprendizado, promovendo condies para a organizao superar seus desafios. Mas para isso necessrio um ambiente organizacional capaz de absorver essas competncias, aproveitando-se ao mximo das qualidades e contribuies que esses colaboradores possam vir a ofertar.

2.4

Modelo Organizacional a partir do Conceito de Gesto por Competncias Construdo o conceito de competncia, e sua viso dentro da gesto de pessoas,

colocam-se as particularidades inerentes ao indivduo. A partir dessa concepo as organizaes precisam adaptar-se para receber essas qualidades em prol dos objetivos traados.

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Para que a Gesto por competncias possa ser implantada necessria uma ruptura do modelo tradicional de gesto de pessoas, o baseado em cargos, para que os preceitos epistemolgicos caractersticos da GPPC, aqueles baseados nas competncias individuais, possam ser implementados. Gonalves (1997) afirma que a adequada explorao do potencial das pessoas pode representar o futuro das organizaes e o maior desafio delas o de preparar as suas estruturas e as equipes de trabalho, adequando-as aos projetos, abandonando experincias e conceitos tradicionais e implantando processos criativos. Essa adequao organizacional envolve vrios aspectos, destacando-se entre eles a estrutura, o desenho e o clima da organizao, e, compreendendo suas necessidades para que se promova uma gesto baseada em competncias, sendo assim, possvel construir um quadro caracterstico deste modelo. Como o objetivo desta pesquisa no trabalhar os preceitos epistemolgicos que originaram a conceituao destes temas, procuramos na literatura as definies que mais se aproximassem do presente estudo. Sobre estrutura organizacional a literatura contempla uma vasta discusso, mas convergem para aspectos particulares de hierarquizao, processo decisrio e comunicao entre os atores. Desse modo, como um conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises entre as unidades operacionais de uma entidade, sendo significativamente influente no resultado das organizaes (OLIVEIRA, 2000). O desenho organizacional pode ser compreendido pelo modo que o modelo opera, a estruturao especfica da organizao do trabalho dos profissionais especializados e a forma pela qual eles prestam servios a seus clientes tambm so elementos constituintes do modelo (FISCHER, 2001). Conceitua-se como Clima Organizacional a ferramenta administrativa utilizada para medir e apurar o grau de satisfao dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis. Segundo Luz (2001), o clima retrata o quadro geral de satisfao emocional das pessoas no trabalho, tanto no seu lado emocional quanto material. O clima influencia profundamente na produtividade do indivduo e, consequentemente da organizao. Sendo assim, o mesmo deve proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de promover uma interao entre funcionrios e empregadores. Vrios so os aspectos que podem compor esse padro de analise, como: motivao, ambies funcionais, aspiraes pessoais, adequao da remunerao, relacionamento hierrquico, relacionamento

profissional, horrio de trabalho, interao social, dentre outros.

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A busca pela implementao da GPPC, impreterivelmente implicar em mudanas organizacionais (BLATTMANN, 1996). organizao cabe o papel de promotor desse processo de mudana, tomando a iniciativa para tir-lo do papel. Alm dos indicadores de competncia individuais, existem os indicadores de competncias organizacionais, vlidos para todos os profissionais, revelando os traos estratgicos e culturais, mostrando a identidade, e garantindo os valores centrais da organizao. Em uma adaptao do quadro proposto por Albuquerque (2002), so demonstradas as principais diferenas entre o sistema de gesto baseada em cargos e o sistema de gesto por competncias, do qual se originaro as categorias de anlise dessa pesquisa:

QUADRO 3 - Gesto Tradicional versus Gesto Por Competncias

MODELO CARACTERSTICAS DISTINTIVAS ESTRATGIA DE CONTROLE TRADICIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura da organizao Altamente hierarquizada; separao de quem pensa e quem faz. Trabalho repetitivo e montono. Individual. nfase em controle explcito do trabalho. Foco no cargo, emprego a curto prazo. Baixo nvel de especializao. Independncia. Confronto baseado na divergncia de interesses. Baixa, decises no topo da pirmide organizacional. Contrata para um cargo ou um conjunto especializado de cargos. Visa o aumento do desempenho na funo atual. Carreiras rgidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas a estrutura dos cargos. Focada na estrutura de cargos e grande diferenciao entre eles. Incentivos individuais. Tecnologia e ESTRATGIA POR COMPETNCIA Horizontalizada e com chefias intermedirias; juno do fazer e pensar empowerment. Trabalho gerador de desafios. Em equipe. Controle implcito pelo grupo. Foco na carreira flexvel e emprego de longo prazo. Alto, com tecnologia. intensivo uso de

Organizao do trabalho Realizao do Trabalho Sistema de controle Poltica de Emprego Nvel de educao e formao requerido Relaes empregador empregado-

,RELAES DE TRABALHO

Independncia, confiana mutua. Dilogo buscando a convergncia de interesses. Alta, decises tomadas em grupo. Contrata para uma carreira longa na empresa. Visa preparar o funcionrio para futuras funes. Flexveis, de longo alcance, com permeabilidades entre diferentes carreiras. Focada na posio na carreira e no desempenho, com baixa diferenciao entre os nveis. Foco no resultado e incentivos grupais.

Relaes com sindicatos Participao dos empregados nas decises Contratao

POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

Treinamento e Desenvolvimento Carreira

Salarial

Incentivos

Fonte: Adaptado de Albuquerque (2002).

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Como pode ser observado so inmeras as diferenciaes entre os modelos, no quadro 03, podem ser demonstradas em trs categorias Estrutura Organizacional, Relaes de Trabalho e Poltica de Recursos Humanos estas subdividem-se em subcategorias temticas que produzem um cenrio hipottico, podendo configurar-se em um dos dois cenrios: uma organizao tradicional baseada nos cargos ou uma que se baseia na gesto por competncias. Enquanto as estruturas das organizaes tradicionais baseiam-se nos preceitos da administrao cientfica e da escola estruturalista, nas quais ficam bem claros os ambientes altamente hierarquizados, a concentrao do poder no topo da pirmide organizacional, trabalhos altamente repetitivos e tcnicos, tarefas de cunho individual; o modelo baseado em competncias busca um caminho inverso a este, procurando distribuir horizontalmente o poder organizacional, promovendo o conceito de empoderamento, que delega poder cobrando ao mesmo tempo responsabilidades dos colaboradores, os trabalhadores atuam numa dinmica que exigem solues criativas, e a cada momento podem se transformar em novos desafios, caractersticos em um mundo na qual as informaes correm em tempo quase que real, o trabalho individual cede espao para as aes coletivas, buscando o resultado dos objetivos atravs das foras conjuntas da organizao. Nas relaes de trabalho presentes nas organizaes tradicionais as polticas de emprego so voltadas ao cargo atual, com todos os esforos para maior especializao que estes procuram realizar, normalmente utilizam-se poucos recursos tecnolgicos, com essas bases j utilizadas h muito tempo, os empregados assumem uma posio fechada, relacionando-se estritamente com as exigncias de seu cargo, as foras sindicais batem de frente com as direes das organizaes em busca de garantir seus interesses; na GPPC procura-se trabalhar para que o indivduo se desenvolva atravs do planejamento de uma carreira profissional, com flexibilidade das atividades e pouco apego a cargos e funes, a consecuo das metas o foco nesse modelo, existindo um uso massivo de tecnologias de ponta, com o trabalho em equipe aumenta a confiana entre os atores, os interesses pessoais convergem com os organizacionais, promovendo um dilogo na busca desse equilbrio. Na poltica de recursos humanos, as organizaes tradicionais, promovem programas de treinamento e desenvolvimento visando o aumento do desempenho da funo atual, procurando a perfeio tcnica para determinada tarefa, o recrutamento baseia-se em critrios universalistas de competncia tcnica para um determinado cargo, as carreiras so geralmente rgidas e altamente especializadas, com uma possibilidade de ascenso baixa, os salrios so vinculados aos cargos, promovendo uma grande diferenciao entre eles, alm de existir

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incentivos individuais, focando o rendimento pessoal de cada colaborador; j na estratgia fundamentada nas competncias os programas de desenvolvimento e treinamento buscam promover o ganho do conjunto de CHAs, com o intuito de preparar o funcionrio para uma carreira, j orientando este para futura funo, as contrataes buscam pessoas capacitadas para percorrer uma carreira dentro da organizao, os salrios se posicionam na carreira e no desempenho, havendo pouca diferenciao relativa aos cargos, as bases dos incentivos so de cunho grupal, premiando as realizaes coletivas em detrimento das individuais. Para os colaboradores a GPPC aparece como um fator motivacional, pois incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionrios. H algum tempo vm ocorrendo mudanas nas aspiraes pessoais em relao as carreiras (DUTRA, 1999), uma vez que as pessoas esto cada vez mais comprometidas com elas mesmas como referncia para sua relao com o mundo, estando cada vez mais conscientes de sua autonomia relacionada a valores como autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreira. O Sistema de GPPC representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios (KOCHANSKI, 1998), o que vem em resposta a uma das maiores preocupaes dos gestores atualmente, consistindo em aumentar o comprometimento dos colaboradores com os resultados organizacionais (ALBUQUERQUE e FISCHER, 2000). A Gesto por Competncia, quando observada na perspectiva organizacional, compreende um repertrio de comportamentos e capacidades que algumas organizaes dominam, o que as faz se destacar de outras, em contextos especficos ou em sua totalidade, contemplando uma administrao preocupada com crescimento do seu quadro profissional, tentando garantir sua sobrevivncia em meio a um sistema cada vez mais exigente por bons resultados.

41

3.

METODOLOGIA Neste captulo so apresentados os aspectos metodolgicos que nortearam a realizao

desta pesquisa, os atores envolvidos sero caracterizados, assim como os procedimentos utilizados na coleta de dados e as tcnicas usadas para anlise das informaes.

3.1

Tipo de Pesquisa O enfoque da pesquisa foi exploratrio-descritivo, objetivando uma maior

familiaridade com o problema proposto, tornando mais explcito, como tambm, possibilitando expor caractersticas e determinados fenmenos dentro da SEARH/RN, proporcionado, por meio da observao, descrio, classificao e interpretao destas descobertas, entender a realidade que o processo de mudana organizacional ocasionou a seus atores, com o mnimo de interferncia por parte do pesquisador (GIL, 1991; VERGARA, 1990; VIEIRA, 2002; MALHOTRA, 2001).Teve um carter pontual, uma vez que estudou o impacto percebido pelos colaboradores em um momento pr-determinado, sem levar em considerao uma condio futura de anlise. O mtodo utilizado foi o estudo de caso, definido por Yin (2001, p. 32) como um questionamento emprico que investiga um fenmeno contemporneo com seus contextos de vida real, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, e nos quais mltiplas fontes de evidncia so usadas. Empreendeu um estudo de caso simples, caracterizado pela realizao da pesquisa durante um determinado perodo de tempo, coletando dados em um ambiente real de uma organizao, no caso a SEARH/RN (YIN, 2001). Na mesma linha analtica de Yin,

encontra-se o conceito de Minayo (1998), compreendendo que o estudo de caso simples mais apropriado para a investigao de fenmenos dos contextos sociais e organizacionais. Esse tipo de pesquisa possibilitou observar, com um maior aprofundamento, os aspectos que fazem parte da dinmica das mudanas promovidas dentro da estrutura da SEARH/RN, importantes para uma compreenso mais detalhada do impacto dessa ao administrativa na viso de seus colaboradores (GODOY, 1995). A escolha dessa abordagem demonstra que o pesquisador tem o interesse em compreender os significados construdos pelos atores, a fim de entender como os indivduos estruturam suas vises dentro de um ambiente que sofreu determinada mudana que influencia diretamente nas suas vidas profissionais. Como o objetivo do trabalho entender os fenmenos dentro da SERH/RN, o estudo se utilizou uma abordagem qualitativa, que para Richardson (1999), caracterizada pela

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tentativa de detalhar e compreender as caractersticas e significados do universo a ser estudado, preocupando-se em revelar as idias e convices dos autores envolvidos. Ainda para Richardson (1999), os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem apresentar a complexidade de determinado problema, analisar a influncia mtua de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior profundidade, a compreenso das particularidades dos comportamentos dos indivduos. Ainda para Flick (2004), seria a abordagem mais adequada para o estudo de determinados aspectos sociais, devido pesquisa predominantemente quantitativa no considerar os aspectos subjetivos na busca de compreender certos fenmenos. Para Cooper e Schindler (2003), o qualitativo se refere ao significado, definio, analogia, ao modelo ou metfora caracterizando alguma coisa, enquanto o quantitativo assume o significado e refere-se a uma medida dele. Os procedimentos utilizados na coleta de dados desta pesquisa foram a pesquisa bibliogrfica, a pesquisa documental e a pesquisa de campo. Segundo Gil (1999), uma pesquisa, quanto aos seus procedimentos tcnicos, pode ser classificada da seguinte forma: a pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos; a pesquisa documental muito parecida com a bibliogrfica, a diferena est na natureza das fontes, pois esta forma vale-se de materiais que no receberam ainda um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa; o estudo de campo procura o aprofundamento de uma realidade especfica. Foi basicamente realizada por meio da observao direta das atividades desenvolvidas dentro da SEARH/RN, alm das entrevistas com os atores escolhidos para captar as explicaes e interpretaes do ocorre naquela realidade, constituindo-se assim os dados primrios. Para Ventura (2002), na pesquisa de campo que devem ser indicados os critrios de escolha da abrangncia do estudo (pessoas escolhidas para as entrevistas), a definio da forma de coleta dos dados e os critrios para analis-los. No quadro 4 est disponibilizado um resumo metodolgico da presente pesquisa:

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QUADRO 4 - Resumo Tipolgico da Pesquisa CATEGORIA - Qualitativa Abordagem Considera os aspectos subjetivos na busca da compreenso do fenmeno estudado. - Exploratria Tipo da Pesquisa (enfoque) Proporciona maior familiaridade com o problema. DESCRIO

- Descritiva Conhecer e interpretar a realidade, por meio da observao, descrio, classificao e interpretao de fenmenos.

Mtodo

- Estudo de Caso - Pesquisa Bibliogrfica Tcnica: Anlise Bibliogrfica

- Pesquisa Documental Tcnicas de Coleta de Dados Tcnica: Anlise Documental

- Pesquisa de Campo Tcnica: Entrevista em profundidade (semi-estruturada)

- Ambiente de Campo Ambiente da Pesquisa O pesquisador coleta os dados no meio onde ocorre o problema. - Anlise das Narrativas (Anlise do Discurso) Tcnica de Anlise Compreender a construo de significado que os atores envolvidos na pesquisa exteriorizam no seu discurso. Fonte: Elaborao prpria, 2010

3.2

Abrangncia do Estudo O universo que compreendeu o estudo foi composto por servidores diretamente

vinculados a SEARH/RH, que permaneceram na instituio pelo menos por uma gesto anterior a estudada, pois assim eles foram capazes de estabelecer um parmetro comparativo envolvendo dois momentos distintos. Tambm procurou-se uma escolha de atores que contemplasse os diversos setores de atuao profissional dentro da instituio. Em um primeiro momento da pesquisa emprica, na tentativa de alcanar os dois primeiros objetivos especficos: o de apreender as principais transformaes organizacionais implementadas na SEARH com vistas a Gesto de Pessoas com base em competncias e entender os instrumentos e processos adotados pela SEARH/RN com vistas a se adequar a Gesto por Competncias, buscou-se entrevistar os servidores responsveis pela implementao das mudanas na estrutura organizacional da instituio. O personagem

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central deste momento da pesquisa foi o Secretario de Administrao e Recursos Humanos do Governo do Estado do Rio Grande do Norte, mentor principal do plano de reforma institucional aqui estudado. Mas com o andamento do processo dois outros servidores envolvidos no estudo demonstraram ser importantes para caracterizao do processo de modernizao da Secretaria, os colaboradores da Escola de Governo e o da Coordenadoria de Tecnologia da Informao e Comunicao, rgos estreitamente vinculados a implementao das aes do plano de modernizao da SEARH/RN. Para buscar responder ao terceiro objetivo, o de compreender atravs do discurso dos colaboradores, os impactos ocasionados pela mudana na estrutura organizacional da SEARH, foram escolhidos os colaboradores que atuavam diretamente nos setores que sofreram as mudanas identificadas no momento anterior, tentando contemplar a organizao por completo, focando os dois principais eixos subdivididos no desenho organizacional, a Subsecretaria de Administrao e a Subsecretaria de Recursos Humanos, divises com a maior concentrao de atividades desenvolvidas pelo rgo, e consequentemente com maior necessidade de avano relativo ao uso de uma gesto baseada em competncias. Utilizando como base o organograma institucional demostrado a estratgia de ao da pesquisa e os atores nela envolvida:

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FIGURA 2 - Organograma da SEARH - Estratgia de Ao da Pesquisa

Fonte: SEARH, 2010.

A Figura 02 mostra a ordem em que foram realizadas as entrevistas e os respectivos setores contemplados: a primeira com o Secretario Geral da SEARH/RN, mentor central do plano de reforma; a segunda com um servidor vinculado a Coordenadoria de Gesto de Pessoas; a terceira com um servidor da Escola de Governo; a quarta com um servidor da coordenadoria da Folha de Pagamento; a quinta entrevista com o servidor da Coordenadoria de Tecnologia da Informao e Comunicao; a sexta com o servidor da Coordenadoria de Compras Governamentais; e por fim, a stima entrevista, com um servidor da Coordenadoria de Compras e patrimnio, originando assim o quadro de relao objetivo/ao desta pesquisa:

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QUADRO 5 Quadro Objetivo/Aes da pesquisa OBJETIVOS ESPECFICOS Apreender as principais transformaes Entender os instrumentos e processos adotados pela SEARH/RN com vistas a se adequar a Gesto por Competncias. Compreender

Aes ENTREVISTA 1 (E1): Secretario Geral da SEARH/RN. ENTREVISTA 3 (E3): Colaborador da Escola de Governo. ENTREVISTA 5 (E5): Colaborador da

organizacionais implementadas na SEARH com vistas a Gesto de Pessoas com base em competncias

Coordenadoria de Tecnologia da Informao e Comunicao.

atravs

do

discurso

dos

ENTREVISTA

(E2):

Colaborador

da

colaboradores, os impactos ocasionados pela mudana na estrutura organizacional da SEARH

Coordenadoria de Gesto de Pessoas. ENTREVISTA 4 (E4): Colaborador da

Coordenadoria da Folha de Pagamento. ENTREVISTA 6 (E6): Colaborador da

Coordenadoria de Compras Governamentais. ENTREVISTA 7 (E7): Colaborador da

Coordenadoria de Patrimnio. Fonte: Elaborao prpria, 2010

Com vistas a contemplar procedimentos inerentes as pesquisas cientficas, todos os atores envolvidos receberam um ofcio assinado pelo pesquisador, explicando os aspectos constituintes do trabalho, detalhando principalmente o objetivo acadmico desta ao. Optouse pela no divulgao dos nomes dos envolvidos, garantindo assim a instituio do anonimato para aqueles que participaram.

3.3

Coleta dos Dados A pesquisa documental realizada no mbito deste trabalho explorou os documentos

constitutivos, manual de normas e procedimento, informaes nos meios eletrnicos, revistas institucionais, informativos impressos, pesquisas realizadas na organizao, o projeto pedaggico da Escola de Governo, alm de outros materiais que apresentaram relao com a Secretaria de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte, alm do Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDE), pois estes nortearam a construo do quadro organizacional com caractersticas importantes para compreenso do objeto em estudo.

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Na pesquisa de campo foram aplicadas com cada um dos sete atores destacados pela pesquisa entrevista semi-estruturada, caracterizada na forma de roteiro simples. Para Jovchelovitch (2000), o uso de tcnicas no-estruturadas ou semi-estruturadas considerada uma maneira de superar a imposio das representaes do pesquisador no campo da pesquisa. Com est tcnica o campo a ser analisado surge da narrativa impositiva dos atores pesquisados. Corroborando com esta afirmao, Farr (1993) diz que elucidar narrativas, ento, uma das formas mais interessantes de coletar dados. O roteiro das entrevistas foi concebido com base inicial no estudo de Albuquerque (2002), demonstrado no quadro 03, no corpo deste trabalho, mas outros aspectos precisaram ser colocados em pauta no decorrer das entrevistas, tanto para um melhor alinhamento do discurso dos participantes, como para uma melhor elucidao de insights importantes que afloraram durante as entrevistas, o que deu origem a uma srie de novas subcategorias demonstradas no quadro a seguir:
QUADRO 06 Pontos de Mudana na SEARH/RN. ESTRUTURA RELAES DE TRABALHO FSICA/ORGANIZACIONAL (C1) (C2) - Layout; - Informatizao e Tecnologia; - Sistema de controle; - Desenho Organizacional; - Empowerment - Poltica de Emprego - Organizao do Trabalho / Desafios profissionais - Participao dos colaboradores nas decises internas - Reconhecimento

POLTICA DE RECURSOS HUMANOS (C3) - Treinamento e desenvolvimento - Salarial - Incentivos

Fonte: Adaptado de Albuquerque (2002).

Neste processo de compreenso das mudanas promovidas dentro da organizao foram encontradas trs grandes categorias vistas no quadro 06 - nas quais as aes da reforma se concentraram, em cada uma destas foram identificadas subcategorias relacionadas, que emergiram do contexto social existente da SEARH/RN, estas sofreram algum tipo de interferncia em sua estrutura originria e serviram de norte para explicar as transformaes organizacionais ocorridas na instituio. A escolha da tcnica de entrevistas em profundidade referiu-se tanto a especificidade dos sujeitos da amostra, como com a natureza dos dados que buscou-se coletar. Como foi demonstrado, os gestores e colaboradores da SEARH/RN compunham a dimenso constitutiva da reforma estudada. Suas narrativas individuais do conta da experincia

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singular, e, ao mesmo tempo reflete os aspectos gerais de cada grupo social atingido pelo processo de modernizao da instituio, servindo de parmetro de compreenso para a situao como um todo. Para a realizao desta pesquisa foi preciso oito visitas a organizao, entre o perodo de 02 e 26 de dezembro de 2010, que resultaram em sete entrevistas variando entre quarenta minutos e uma hora e vinte cada. Elas foram aplicadas em salas de reunio da instituio e conduzidas de uma forma que os participantes se sentissem a vontade, visando inclusive a caracterizao do contexto estudado. Todo material foi gravado e transcrito para que os dados pudessem ser analisados.

3.4

Definio Constitutiva e Operacional das Categorias Analticas Aqui so mostradas as categorias indicativas para anlise, com suas definies

constitutivas (DC), que tm como objetivo esclarecer de forma precisa concepes muito gerais (Trivios, 1995); e a definio operacional (DO), que tem por finalidade traduzir em contedo prtico as variveis tericas (Trivios, 1995). Foram definidas, a partir do referencial exposto por esta dissertao, trs categorias principais, caractersticas de uma organizao voltada a uma gesto baseada em competncias: (C1) Estrutura Fsica/Organizacional, (C2) Relaes de Trabalho e (C3) Polticas de Recursos Humanos. Dentro de cada uma destas grandes categorias emergiram subcategorias relacionais, tanto do quadro terico como do trabalho de campo, que so: C1 com, Layout, Informatizao e Tecnologia, Sistema de controle e Desenho Organizacional; C2, Empowerment, Poltica Emprego, Organizao do trabalho/Desafios profissionais, Participao dos colaboradores nas decises e Reconhecimento; e C3, Treinamento e desenvolvimento, Salarial, Incentivos.

3.4.1 (C1) Estrutura Fsica/Organizacional Para Stoner (1999), a estrutura organizacional corresponde forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Corroborando com a idia, Oliveira (2000) define a temtica como a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Enquanto que a estrutura fsica corresponde infra-estrutura e equipamentos destinados ao bom desenvolvimento das atividades cotidianas na organizao.

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Esta categoria buscou a identificao, com foco em suas subcategorias referentes, das mudanas e melhorias estruturais, alm do remanejamento do organograma afim de um melhor desenvolvimento das atividades operacionais, visando caractersticas ligadas ao uso das competncias individuais.

Layout DC: Segundo Luzzi (2004), o arranjo do espao de trabalho e seu planejamento constitui-se num importante recurso gerencial logstico, alm de ser vital na melhoria da produtividade das organizaes. Componentes do rol do Layout, os mveis, utenslios, equipamentos e demais facilidades devem ser posicionados e configurados de forma a permitir a otimizao dos fluxos existentes, com o objetivo de racionalizar o aproveitamento dos recursos disponveis.

DO: A operacionalizao foi dada pelo reconhecimento das intervenes realizadas nos espaos de trabalho, equipamentos de uso individual e coletivo, objetivando compreender como essas aes incidiram nos dia-a-dia laboral dos colaboradores.

Informatizao e Tecnologia DC: Walton (1994) discute o aumento da competitividade das organizaes por meio da tecnologia da informao. Para ele, a implementao do modelo de TI deve considerar os objetivos estratgicos da instituio, em relao a negcios, organizao e tecnologia, e alinhada s caractersticas do comportamento organizacional e em acompanhamento a capacidade de uso dos atores envolvidos.

DO: Observou-se se as mudanas tecnolgicas implementadas na reforma foram acompanhadas a contento pelos colaboradores da SEARH/RN e se a ruptura por elas efetivadas teve um impacto significativo nos trabalhos realizados por eles na secretaria.

Sistema de Controle DC: Dentro do ramo do direito administrativo existe um que trata do controle da administrao pblica, mas precisamente do controle interno exercido pelo estado, afim de monitorar a atuao do servidor pblico dentro da probidade exigida em lei. Mas para fins dessa pesquisa o vis que ser usado um enfoque no controle gerencial das atividades institucionais. Castro (2007), afirma que o controle gerencial consiste em monitorar a

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organizao racional dos meios materiais e recursos humanos institucionais, para a prestao de servios pblicos de qualidade em condies econmicas para os usurios.

DO: Neste sentido gerencial, a dissertao buscou entender quais os processos utilizados na reforma visando um melhor cumprimento das aes meio por parte dos colaboradores, tendo como meta um melhor desempenho das atividades dirias dentro da organizao, sem se preocupar tanto com esse aspect legal (dimenso do direito administrativo), focando o controle despendido quanto ao comprometimento profissional dos colaboradores (dimenso do controle gerencial das atividades).

Desenho Organizacional DC: Para Pires e Macdo (2006) o desenho organizacional pblico, na realidade brasileira, normalmente possui nveis hierrquicos mltiplos e so dispostos em formas bastante complexas. uma estrutura que acaba refletindo um paternalismo que gera um alto controle da mobilidade de pessoal, e principalmente da distribuio de empregos, cargos e comisses dentro da lgica dos interesses polticos detentores do poder. Outra caracterstica marcante sua resistncia a mudana, dificultando a implementao de novos procedimentos e novas tecnologias.

DO: Na operacionalizao dessa categoria foram observadas as mudanas realizadas no desenho organizacional, focando principalmente a distribuio dos cargos e criao de novos rgos, utilizando como meio analtico o impacto que ocasionou aos funcionrios diretamente atingidos por essa reformulao.

3.4.2 (C2) Relaes de Trabalho A amplitude de significados que o termo relaes de trabalho compreende bem ampla, por isso, para fins desta pesquisa ser utilizada a denominao de Liedke (2006), como sendo o conjunto de arranjos institucionais e formais que transformam e modelam as relaes sociais nos locais de trabalho. O estudo dessas relaes dedicado aos colaboradores, no trabalho e suas relaes de emprego, tanto na esfera profissional como pessoal. Com a ruptura do modelo burocrtico para uma organizao voltada ao uso de uma gesto baseada em competncias o foco das relaes trabalhistas segue uma linha mais cooperativa, na qual os colaboradores assumem em muitos casos o papel dos gestores, com o intuito de dinamizar e acelerar o resultado das metas a cumprir; os aspectos motivacionais so

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elevados a um papel maior nas estratgias organizacionais; os cargos passam relegados a um segundo plano e se valorizam mais as pessoas que os ocupam. Mapeada a reforma, todas as aes correspondentes as relaes das pessoas com seus cargos foram levadas em conta nesta categoria, desde as preocupaes com o planejamento das carreiras, at as inteiraes interpessoais envolvendo chefias e servidores.

Empowerment DC: No Brasil a expresso empowerment utilizada comumente como empoderamento, no possuindo uma definio clara nem tampouco nica. Para fins dessa pesquisa foi utilizada a conceituao mais tradicional da literatura sobre gesto, a que denota a expresso um sentido de conceder poder cobrando as devidas responsabilidades. Foca um dos preceitos essenciais difundidos por Montao (2001), o de que necessrio criar organizaes nas quais os atores sociais excludos possam ter a oportunidade de participar das decises e se sentir parte do processo. Nesta relao entre poder e responsabilidade Weiss (1991) afirma que , conseguir o mximo e o melhor dos outros quer dizer que voc deve estabelecer padres elevados, mas razoveis, de reconhecer suas prprias responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar que o empregado pague o preo pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso.

DO: Foi observado se existe essa preocupao em tornar o colaborador mais proativo, promovendo, ou melhor, oportunizando a tomada de decises por parte dos que atuam nos escales inferiores da pirmide organizacional.

Participao dos colaboradores nas decises internas DC: Nos dias de hoje inconcebvel para qualquer gestor atuar exclusivamente com preceitos da racionalidade limitada, aquela na qual as pessoas tomam no as melhores decises, mas as possveis no momento (HALL, 2005). O uso das informaes organizacionais so preponderantes para uma tomada de deciso correspondente as necessidades da instituio. Para tanto, todos os nveis institucionais devem ser levados em conta, considerando tanto o pblico externo, como o interno (os colaboradores), neste processo. Para Angeloni (2003), a tomada de deciso com o envolvimento de um maior nmero de pessoas tende a resultados de maior qualidade, aumentando o nvel de conhecimento da situao de deciso, atenuando, pela agregao de conhecimentos e informaes, as distores da uma viso individualista. A viso dos colaboradores nas decises organizacionais proporciona experincias diferentes,

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decodificando assim a situao de deciso tambm de maneira diferente. Para um maior comprometimento do corpo colaborativo necessrio que esses tenha o sentimento de pertencimento e importncia nas aes tomadas pela organizao.

DO: A operacionalizao desta categoria foi feita atravs da viso que os colaboradores tm do seu papel nas decises internas dentro da SEARH/RN, se suas opinies so levadas em conta, e principalmente, da participao deles nas tomadas de deciso que culminaram na reforma estudada por esta pesquisa.

Poltica de Emprego DC: Para Hiplito (2002), em uma organizao tradicional a lgica do emprego baseado no cargo funcionou bem enquanto suas premissas continuaram vlidas, ou seja, enquanto se esperava que um colaborador assumisse atividades previamente estabelecidas e regradas. No entanto, medida que as organizaes mudam, e passam a usar seus empregados de uma forma bem mais flexibilizada, autnoma e delegando uma srie de novas responsabilidades, cai por terra a base de sustentao dos sistemas funcionais de polticas de emprego.

DO: A operacionalizao desta categoria foi atravs da observao das interaes dos colaboradores com seus cargos, se ele atuam de uma forma flexibilizada e suas percepes diante da poltica de emprego adotada na SEARH/RN.

Organizao do Trabalho / Desafio Profissional DC: Nas organizaes tradicionalmente burocratizadas existe uma tendncia a se potencializar a rotina de trabalho, procurando a excelncia atravs da repetio dos processos, tornando o trabalho de uma maneira geral repetitivo e pouco desafiador. Para Davis e Newstron (1992), a satisfao no ambiente de trabalho um fator crtico dentro do tema comportamento organizacional. Sendo assim, necessita ser acompanhado, compreendido, e trabalhado de modo a serem evitados os problemas potenciais da insatisfao que possam vir a prejudicar a vida das organizaes. Para que um trabalho tenha sentido, importante que quem realize saiba para onde ele conduz; em outras palavras, essencial que os objetivos sejam claros e valorizados e que os resultados tenham valor aos olhos de quem realiza. (MORIN, 2001, p.18).

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DO: Foi operacionalizada atravs do entendimento das aes voltadas a gerao de trabalhos mais desafiadores para os colaboradores, seus impactos e efeitos. Um dos grandes desafios para tornar a gesto pblica mais comprometida e eficaz.

Reconhecimento DC: A motivao est estreitamente voltada para o atendimento das necessidades individuais do homem. Maslow (2003), um dos mais renomados estudiosos da rea, define uma pirmide de necessidades a serem alcanadas para garantir a motivao do ser humano, e nela o reconhecimento profissional se enquadra no segundo grupo de maior importncia, o das necessidades de auto-estima, ficando abaixo somente dos anseios por auto-realizao, seguindo abaixo dele as necessidades: sociais, de segurana e fisiolgicas. A organizao necessita perceber que funcionrio motivado tambm produto do reconhecimento do seu fazer, e que a expresso da satisfao pblica deste dever cumprido pode garantir um comprometimento cada vez maior por parte do corpo colaborativo.

DO: A presente pesquisa buscou observar os programas de reconhecimento adotados na instituio, bem como a recepo destes por parte dos seus colaboradores. Dentro das mais diversas ramificaes das modalidades de motivao, esta subcategoria se concentrar nas formas expressas de satisfao dos gestores pelo trabalho bem feito de seus colaboradores.

3.4.3 (C3) Polticas de Recursos Humanos Para Lucena (1990), as aes de recursos humanos englobam os processos administrativos responsveis por identificar as demandas organizacionais de RH que resultaram no desenvolvimento das polticas que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista garantir a realizao das estratgias institucionais, os objetivos e gerenciar as constantes mudanas ocorridas no meio. Entre o vasto rol de atribuies que cabe ao departamento de recursos humanos Carvalho e Nascimento (1997) destacam: adequar a administrao de cargos e salrios dinmica do mercado de trabalho; adotar programas de incentivos visando manter os colaboradores nas organizaes; gerir com maior eficincia as atividades de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento e avaliao dos colaboradores. Nestas trs dimenses que se desdobram as subcategorias da temtica Poltica de Recursos Humanos abordadas nesta pesquisa.

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Treinamento e desenvolvimento DC: Para Borges-Andrade e Abbad (1996), o treinamento um esforo despendido para propiciar oportunidades de aprendizagens, sendo tradicionalmente ligado ao aprimoramento das atividades ligadas ao cargo presente. Boog (2001) ainda afirma que se trata de uma ao sistematizada de educao para o aperfeioamento, desenvolvimento e capacitao do indivduo. Em contrapartida, para Eboli (2002), o desenvolvimento um programa mais abrangente, geralmente em longo prazo, que inclui aes que visam o aprimoramento tericoprtico dos colaboradores e a implementao de novos conhecimentos e habilidades, voltados a prticas profissionais futuras. No contexto organizacional as prticas de T&D devem caminhar juntas.

DO: Foi analisado qual o impacto que os programas educacionais, principalmente os desenvolvidos pela Escola de Governo, tiveram na perspectiva dos colaboradores, sejam estes presenciais ou distncia.

Poltica Salarial DC: Carvalho e Nascimento (1997) tomam as polticas salariais como responsveis pela administrao de cargos e salrio. Para uma eficiente definio salarial preponderante uma minuciosa anlise das funes e tarefas atribudas a cada cargo, a habilidade, tempo de servio, esforos e responsabilidades que a funo exige, bem como os riscos que oferece aos colaboradores. Este estudo objetiva fazer um equilbrio da relao capital/trabalho, definindo uma remunerao justa ao conjunto de colaboradores que desenvolvem as aes produtivas na instituio. necessrio que a anlise leve em conta as funes exercidas em organizaes do mesmo patamar, pois uma diferenciao acentuada pode ser motivo de insatisfao, essa aproximao presume tranqilidade nas relaes empregador x empregado.

DO: A operacionalizao desta subcategoria levou em conta as polticas de remunerao adotadas na Secretaria de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte, observando a recepo destas por parte dos colaboradores.

Incentivos DC: Para Bohlander, Snell e Sherman (2003) um programa de incentivos deve basear-se em objetivos especficos. Os objetivos que uma organizao estabelece dependero de inmeros fatores, sendo que um dos mais importantes destes objetivos ser compatvel com o plano de

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remunerao estratgica da instituio, inclusive com filosofias e polticas. Em sntese, os principais objetivos destes programas de incentivos aprimorar a satisfao do colaborador no trabalho, atender aos requisitos de sade e segurana, atrair e motivar mo-de-obra, reduzir a rotatividade e manter uma posio competitiva favorvel.

DO: Foi apreendida as aes ou programas de incentivo dentro da Secretaria de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte, observando seus impactos junto aos servidores e se possuem um carter individual ou coletivo.

Faz-se ainda necessrio delimitar alguns conceitos chaves para melhor entendimento do foco deste trabalho. Primeiramente quem so denominados colaboradores para efeito desta pesquisa? de comum acordo entender que todos se configuram colaboradores dentro do processo produtivo na organizao estudada, sejam gestores ou funcionrios dos escales inferiores do organograma funcional da Secretaria. Mas com o intuito de fazer um recorte na diviso dos atores sociais envolvidos nesta dissertao, consideram-se os colaboradores os que fazem parte da base da pirmide organizacional, responsveis pelas aes operacionais e cotidianas dentro do rgo, aqueles que se reportam a uma chefia em algum momento. Cabe tambm ressalvar que durante a anlise das narrativas foram encontrados pelo menos trs grupos distintos de colaboradores: a) os que participaram mais diretamente das aes de reforma; b) os realmente comprometidos com as aes produtivas institucionais; c) e um grupo dos que no tinham um comprometimento exemplar com a organizao, um grupo formado por servidores j institucionalizados com o modelo pr-reforma, os no identificados com a Secretaria por terem sidos alocados pela simples extino do seu rgo de origem, ou apadrinhados polticos e pessoas partidrias do pensamento patrimonialista, ou seja, almejam um emprego e no, por conseguinte, um trabalho. Outro ponto chave a ser esclarecido o conceito adotado nesta pesquisa da palavra impacto. Para Draibe (2001), a lngua portuguesa provoca certa confuso quando expressa os conceitos de resultado, impacto e efeito. A autora define como distintivos indicadores aferidos a cada termo para especificar os nveis de realizao de programas, projetos ou polticas.

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[...] Os resultados so os produtos do programa, previstos em suas metas e

derivados do seu processo particular de produo...; os impactos referem -se s alteraes ou mudanas efetivas na realidade sobre a qual o programa intervm e por ele so provocadas...; finalmente, os efeitos referem -se a outros impactos do programa, esperados ou no, que afetam o meio institucional no qual se realizou. [...] (DRAIBE, 2001, p.21)

Apropriando-se do valor das significaes atribudas a cada termo aqui citado, a presente pesquisa focou suas anlises na dimenso impacto, podendo em algum momento se desprender desse eixo e focar alguns dos efeitos dos programas implementados no processo de modernizao da Secretaria aqui estudada, o que no deixa de se enquadrar no objetivo da pesquisa, uma vez que a prpria autora citada considera estes como outros impactos.

3.5

Anlise e Informaes O mtodo escolhido para analisar os dados foi o de anlise interpretativa das

narrativas, podendo se incluir no vasto leque de variaes da anlise do discurso. Jovchelovitch (2000) afirma que no h experincia humana que no possa se expressar na forma de uma narrativa. Os sujeitos sociais promovem atravs dos seus discursos os seus pontos de vista das dimenses em que se inserem seus grupos, partindo da os anseios que os fazem lutar por suas ambies dentro de um cenrio maior, neste caso a sociedade. Esta pesquisa aplicou o citado mtodo aos colaboradores da Secretaria de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte. Lakatos e Marconi (2000) afirmam que a anlise interpretativa evidencia a ateno aos detalhes dentro do discurso, deixando a palavra em segundo plano e priorizando o significado do dito, na tentativa de obter respostas para o que se investiga, tambm procurando ligaes entre os dados coletados e as hipteses da pesquisa. J a interpretao objetiva ampliar os significados do texto investigado, imbrincando elementos seus com elementos de outras fontes, alm de esclarecer as acepes do que se investiga relativamente aos objetivos e aos temas abordados pelo texto. A operacionalizao do trabalho foi iniciada pela transcrio das entrevistas, posteriormente foi realizada uma leitura do material, e sempre que pairou algum ponto gerador de dvidas, o udio do material foi consultado novamente. Verses contraditrias, silncios, hesitaes, foram levados em considerao, bem como na retrica ou organizao do discurso. Todo o trabalho teve como base de apoio os objetivos traados pela pesquisa, essencial para a clara definio do objeto refletido nas representaes. Os temas emergentes

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no discurso foram distribudos em categorias, as pr-estabelecidas e as que afloraram durante o percurso, facilitando as anlises. Por fim, o pesquisador de posse das informaes, buscando a compreenso utilizou-se da inferncia (induo a partir dos fatos), buscando o conhecimento produzido pela interpretao das informaes nos discursos dos atores envolvidos, focando as representaes sociais e acontecimentos ocorridos dentro da SEARH/RN. Os resultados foram apresentados a seguir e incluiu a transcrio de trechos do prprio discurso dos entrevistados, alm de um quadro resumo dos resultados das anlises, que permitiu a elaborao da sntese dos resultados e por fim, das concluses.

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4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS Com o intuito de apreender as principais transformaes organizacionais, os instrumentos e processos adotados pela SEARH/RN neste momento de mudana (dois primeiros objetivos especficos deste trabalho), definiu-se por caracterizar, atravs de pesquisa documental, o campo a ser estudado, alm de mapear todo processo de modernizao pelo qual passou a SEARH/RN, realizado atravs da interpretao das entrevistas narrativas dos principais atores envolvidos neste processo, os gestores, os funcionrios da Escola de Governo e Coordenadoria de Tecnologia e Informao.

4.1

Caracterizao da SEARH/RN Caracterizado o campo de pesquisa, a Secretaria de Administrao e Recursos

Humanos do Rio Grande do Norte responsvel por conceber as aes e polticas pblicas voltadas ao desenvolvimento e aperfeioamento da produtividade estadual, e tem em sua misso:
Formular e Implementar polticas de administrao dos recursos humanos, materiais, patrimoniais e tecnolgicos para dotar o governo do Rio Grande do Norte dos meios para fazer uma prestao de servios pblicos de modo efetivo, tico e de alta qualidade, para seus cidados. (SEARH, 20 10a)

Atravs do Decreto no 19.896/2007, o Governo do Estado, instituiu no seu organograma a Escola de Governo do Estado do Rio Grande do Norte (EG/RN), constituda como referncia na gerao de conhecimentos em todas as esferas do funcionalismo estadual. Com aes de educao diversificadas, surge para atender a todos os nveis, tanto a administrao direta como a indireta. Tem na sua misso:
Desenvolver as competncias dos servidores pblicos estaduais para otimizar a capacidade da administrao estadual na gesto das polticas pblicas. Atua nas reas de formao continuada, graduao e ps-graduao, cursos livres de extenso, cursos online, programas de estgio e concursos pblicos. (SEARH, 2010a)

por meio de seus programas permanentes de capacitao, aliados a outras polticas de modernizao abordadas nesta pesquisa, que tenta elevar o nvel de qualidade, eficincia, eficcia e efetividade dos servios prestados ao cidado. E tem procurado adequar o corpo produtivo aos novos perfis profissionais requeridos pelo setor pblico. A Escola de Governo nasce pouco tempo depois da promulgao do decreto lei n 5.707/2006, para reger a Poltica de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), instituir a gesto

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por competncias como referncia para o servio pblico, e neste sentido que as aes deste rgo busca adequar-se. No stio eletrnico institucional da EG/RN encontraram-se os objetivos relacionados ao desenvolvimento das competncias e metas da instituio:
Identificar necessidades e oportunidades para o recrutamento e seleo de pessoal que melhor atendam s necessidades da Administrao Estadual, analisando as requisies de pessoal e as solicitaes de abertura de concursos ou processos seletivos, considerando sempre a possibilidade de reaproveitamento ou readaptao; Coordenar, supervisionar, fiscalizar e, quando for o caso, executar diretamente ou com o apoio de instituies especializadas, os processos de recrutamento e seleo atravs de concursos pblicos ou processos seletivos respeitando a legislao em vigor; Realizar estudos visando o contnuo aperfeioamento dos processos de recrutamento e seleo; Realizar diagnsticos e identificar necessidades tendo em vista a contnua qualificao, capacitao e aperfeioamento dos servidores pblicos bem como a sua melhor adequao exigncias dos rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual; Incentivar, orientar e acompanhar o desenvolvimento de programas e projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal a serem implementados pelos rgos e entidades da Administrao pblica; Planejar, coordenar e executar os programas e projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal voltados para as reas comuns a toda Administrao Estadual ou nos casos que lhe sejam diretamente atribudos pelas autoridades superiores; Realizar estudos e pesquisas voltados para o desenvolvimento e aplicao de novas tecnologias e instrumentos de treinamento e desenvolvimento; Administrar o Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos, bem como todas as aes de formao - capacitao e desenvolvimento dos servidores pblicos estaduais nele realizadas.

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Posteriormente foram analisadas mais profundamente as nuances dos aspectos constitutivos da Escola de Governo e seu papel junto a Secretaria Estadual de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte. A SEARH/RN tem uma estrutura organizacional representada na figura 03, disponibilizada no stio institucional da secretaria:

FIGURA 03 - Organograma da SEARH

Fonte: SEARH, 2010.

Pode ser observado que a linha de hierarquia bem definida na estrutura da organizao, concentrada na figura do Secretrio do Estado, seguindo por uma departamentalizao funcional, nas quais as atividades semelhantes se concentram em plos na busca dos objetivos organizacionais (ARAJO, 2001). Aps uma srie de setores que promovem um apoio mais direto ao Secretrio, o desenho organizacional da SEARH/RN se bifurca em duas subsecretarias, a de Administrao e a de Recursos Humanos, ambas contando com rgos de apoio (staff), identificadas pelo caminho pontilhado. Nesses dois rgos que se concentram a maior atuao dos colaboradores responsveis pelo mix de servios e produtos oferecidos diretamente ao pblico final da Secretaria.

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Este o cenrio no qual se desenvolveu a pesquisa que deu origem a esta dissertao. A seguir so mostrados os passos no processo de modernizao da organizao aqui apresentada.

4.2

O Processo de Modernizao na SEARH/RN A modernizao aqui entendida como mudanas organizacionais implementadas na

busca de um melhor desenvolvimento das aes meio, atravs da otimizao das competncias internas, buscando assim um resultado melhor das funes institucionais. demonstrado aqui o passo-a-passo das aes de melhorias organizacionais, obtida atravs de pesquisa in loco, tomando por base principalmente o discurso do Secretrio Geral da SEARH/RN, mentor maior da reforma, e dos colaboradores da Escola de Governo e Coordenadoria de Tecnologia da Informao e Comunicao, a partir de um cenrio encontrado ex-ante ao perodo aqui estudado, a gesto do quadrinio 2007-2010. Faz-se necessrio montar um breve histrico de como era a Secretaria Estadual de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte antes da gesto iniciada em 2007. Surge na dcada de 1970, como um rgo central do Governo, a Secretaria de Planejamento, Fazenda e Administrao, que constitua o ncleo duro do governo, importante medida que era um rgo chave da gesto estadual. Mas com o tempo o que foi visto foi uma burocratizao excessiva da Secretaria, com as disfunes deste modelo se posicionando com fora dentro do sistema. O controle de processos sobreps s atividades relativas gesto. Outra caracterstica que ficou intimamente vinculada instituio foi a de uma repartio para onde se alocavam servidores sem funes especficas, contemplando nesse aspecto desde algum que sofreu algum tipo de revs poltico, ou at mesmo absorvendo o corpo funcional das diversas empresas ou rgos pblicos extintos ao longo do tempo. A imagem que se formou daquele tempo foi que a Secretaria de Administrao seria um verdadeiro depsito, de papis e de pessoas. Como grande parte do efetivo operacional da organizao composto por servidores oriundos de outras localidades, ou por extino dos seus rgos ou por suas antiga funes estarem ultrapassadas, a SEARH/RN sofria com srios problemas relativos identidade organizacional, seja relativo a cultura, valores ou ideologia. Asforth e Mael (1996) propem que a identidade organizacional o julgamento dos indivduos sobre os aspectos distintos, centrais e duradouros da organizao. Os distintos so

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os exclusivos, aqueles que servem de referncia para criao da identidade organizacional; os centrais remetem as crenas, normas, ideologia e valores da entidade; por fim, os duradouros so os que permeiam as interaes de mudana que garantem a continuidade da organizao. Para Dutton et a.l (1994) a identidade reflexo da construo interpretativa que os participantes, atravs de um processo cognitivo, promovem do meio social que convivem. Whetten e Godfrey (1998, p. 47) ainda afirmam que quanto maior a identificao dos membros com a organizao, maior a fuso do eu com os interesses organizacionais. Com essa particular construo do quadro de servidores descrita, a desmotivao funcional na SEARH/RN era exacerbada, conformando a organizao como uma simples elaboradora da folha de pagamento. O resultado de um primeiro planejamento estratgico, realizado no incio da gesto 2007, demonstrava a situao encontrada e foi averiguado qual o principal motivo de orgulho sentido pelos servidores em relao ao trabalho desenvolvido pela Secretaria, a folha de pagamento surgiu como resposta principal. O papel de gestora, ou pelo menos de responsvel por gerir os recursos humanos da administrao estadual, que j seria uma viso minimalista, foi preterido drasticamente e substitudo pelo papel de formulador da folha de pagamento dos servidores estaduais. Esse planejamento estratgico tambm adentrou nas nuances que diagnosticaram as necessidades funcionais naquele momento, tendo como resultado: primeiramente as pssimas condies de trabalho; a segunda dizia respeito s problemticas relaes interpessoais; e a terceira queixa, os salrios, resultado esse que corroborou com as dificuldades explcitas na literatura que trata sobre motivao. A alternativa encontrada foi impactar diretamente na estrutura fsica e na cultura da instituio, buscando assim resultados mais satisfatrios quanto s condies de trabalho e a melhoria no ambiente profissional, favorecendo assim a gesto baseada em competncias, como se apreende no discurso do Secretrio de Administrao:
E1: [...] percebi claramente que a forma de impactar a cultura do rgo, quer dizer, o ambiente organizacional, talvez seja isso, era agindo na infra-estrutura do rgo, nas condies fsicas. Bom, ai eu fui atrs de dinheiro para fazer isso.[...]

4.2.1 Estrutura Fsica/Organizacional No tocante as condies fsicas e estruturais a reforma partiu de uma melhor adequao do uso dos espaos, utilizando as vantagens estruturais j existentes, pois o prdio

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da Secretaria, apesar de ser antigo, foi construdo com grandes vos, propcios a implementao de uma estrutura modular. Houve uma verdadeira ruptura ao modelo de organizao at ento vigente, passando de pequenas salas individuais, para grandes salas coletivas, nas quais o uso do bir foi substitudo pelas estaes de servios, promovendo um ambiente mais favorvel ao trabalho em equipe, como ilustra a Figura 04 a seguir:
FIGURA 04 Salas e Estaes de Trabalho

Fonte: SEARH, 2010.

O objetivo funcional desse modelo implementado foi principalmente o de ganho de espao, pois com o grande nmero de salas existentes anteriormente, o rgo no comportava todos que deveriam ser alocados nele. Acompanhando essas mudanas vieram outras reformulaes pontuais, como a climatizao central, evitando assim os inmeros aparelhos individuais, que dificultavam o processo de manuteno; os equipamentos de uso no expediente tambm sofreram mudanas, trocando-se todos eles pelos de uso coorporativo, vedando assim servios que no fossem estritamente de cunho profissional, como exemplo os computadores, impressoras, fax, copiadoras, entre outros. As antigas salas promoviam divises opacas entre os ambientes, e, com o intuito de permitir uma visibilidade espacial dos colaboradores, foram implementadas as divisrias com vitrais, exibida na Figura 05, promovendo um controle natural da atuao dos colaboradores por parte deles mesmos. Outro instrumento de controle implementado foi o ponto eletrnico, que monitora o horrio de entrada e sada dos funcionrios, que mesmo no garantindo o comprometimento laboral, garante a presena e permanncia na instituio, colocando todos

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os colaboradores no seu local de trabalho. A partir da fez-se uma tentativa de implementar polticas motivacionais, junto aos colaboradores, buscando desafi-los no seu dia-a-dia para um desempenho satisfatrio de suas funes.
FIGURA 05 Divisria com Vitrais.

Fonte: SEARH, 2010.

As salas de reunies eram antes da reforma individualizadas por setor, mas com o novo modelo todas foram alocadas para o uso coletivo, bastando o pr-agendamento para ser disponibilizada para uso, independente de onde esta estiver localizada. Outra novidade foi implementao de centros de vdeo-conferncia, em cidades do interior estrategicamente escolhidas, acabando com a necessidade do deslocamento dos gestores desses pontos para a capital, alm de dinamizar as reunies mais urgentes.
E1: [...] As salas praticamente deixaram de existir. Todo mundo trabalha em estao de trabalho, em grandes vos, todos climatizados. No existe divisria opaca, todas as divises a metade delas transparente, todo mundo v todo mundo. [...]

Esse conjunto de mudanas na parte fsica da instituio teve como objetivo global o de incentivar, ou mesmo impulsionar, um processo de mudana na forma de trabalhar, tornando o ambiente mais agradvel e proporcionando um bem estar compatvel com o necessrio para um bom desenvolvimento das competncias e consequentemente o crescimento produtivo organizacional.

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Outro ponto de mudana foi o desenho organizacional da Secretaria, permanecendo ainda disposto nos dois grandes pilares pr-existentes, a subsecretaria de administrao e a subsecretaria de recursos humanos. Na Subcoordenadoria de Administrao, que responsvel pelo comando da gesto de RH do Estado, antes exclusivamente composta pela coordenao de folha de pagamento, foram incorporados dois novos rgos: a Coordenadoria de Gesto de Pessoas, focada na qualidade de vida no trabalho e gesto das carreiras; e a Escola de Governo, responsvel pelo desenvolvimento das competncias profissionais dos servidores estaduais, alm de tentar atravs de um intensivo programa de aperfeioamento e treinamento profissional promover a percepo do real papel do funcionalismo estadual dentro do processo organizacional, motivando esse corpo funcional atravs da gerao de novos desafios. A motivao dos colaboradores e trabalhos capazes de gerar desafios foi colocado pela direo como ponto chave na busca por um melhor resultado das aes dentro da Secretaria. Este ltimo rgo mencionado ainda possui algumas particularidades que posteriormente so abordadas por esta pesquisa. Tais como: suas origens, sua fundao e principais programas desenvolvidos pela Escola de Governo do Rio Grande do Norte.
E3: [...] Sentimos hoje que a Escola um motivo de orgulho para todos aqui na Secretaria, quando vemos cada um dos que participaram dos nossos programas chegando para ns falando como mudamos o dia-a-dia deles... no tem preo, no tem preo mesmo. [...]

O outro vrtice a Subsecretaria de administrao, responsvel direta pela logstica funcional da instituio, que passou de um rgo responsvel pela informatizao para trs subcoordenadorias: a de Operaes de Tecnologia da Informao e Comunicao (TI&C); a de Patrimnio; e a de Compras Governamentais. O projeto do redesenho organizacional original era o de desvincular o rgo responsvel pela Tecnologia da Informao e Comunicao da Subsecretaria de Administrao, criando uma outra Subsecretaria para responder por esta rea, alm de trs outras Subcoordenadorias: a primeira de operaes; a segunda de desenvolvimento; alm de uma terceira de custos, mas a condio fiscal do Estado no permitiu algo mais do que foi descrito e est demonstrado no organograma ilustrado pela Figura 03 do corpo desta pesquisa. Neste processo de mudana alguns rgos considerados desnecessrios foram extintos, como foi o caso da coordenadoria de protocolo, que foi julgada sem fundamento a centralizao de uma atividade coorporativa, que poderia simplesmente estar vinculada a Subcoordenadoria de TI&C.

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O Secretrio geral da instituio estudada afirmou que mesmo com esse avano organizacional, o modelo implementado no conseguiu diminuir os nveis hierrquicos, pois para que isto pudesse ocorrer teriam que ser transpostas barreiras legais e no apenas administrativas. Contudo, mesmo no rompendo com o modelo verticalizado, caracterstico de uma estrutura burocratizada, as atividades meio foram otimizadas, principalmente no tocante aos procedimentos internos e na especializao profissional dos respectivos setores. Uma outra vertente assumida pela SEARH/RN foi a de rgo central da tecnologia da informao e comunicao do Governo, herdando as funes da Datanorte, que ainda sobrevive junto ao governo estadual face o acmulo de despesas herdadas das empresas extintas e que s se avolumaram. As empresas que compem a massa endividada dessa instituio so: a Companhia Popular de Habitao do RN (Cohab), Companhia de Desenvolvimento Industrial (CDI), Companhia de Desenvolvimento dos Recursos Minerais (CDM), Companhia Editora do RN (Cern), Empresa de Promoo e Desenvolvimento do Turismo (Emproturn) e Companhia de Desenvolvimento Agropecurio (Cida). Desde 1995 a Datanorte responsvel pela consolidao do processo de liquidao das empresas incorporadas, administrando o patrimnio, os passivos trabalhistas e tributrios, o ativo e o passivo da carteira imobiliria e a regularizao fundiria dos conjuntos habitacionais. Sua extino uma questo de acertos judiciais, uma vez que a atividade fim do rgo o processamento de dados do Poder Executivo desempenhado por um outro setor da administrao. Com o advento da transferncia da funo essencial da Datanorte e enfraquecimento de sua ao, ocorreu uma fuga da mo-de-obra especializada para outros setores do Governo, com maioria dos servidores que se encaminharam para SEARH/RN, sendo esses considerados menos qualificados, pelo menos para as atividades mais tcnicas. Nesse momento as aes da Secretaria ficaram resumidos a manter os servidores (mainframe) funcionando para rodar os programas geradores da folha de pagamento, alm dos sistemas de arrecadao e tributos. Foi quando na reforma abordada por este trabalho os gestores viram a necessidade de convencer as pessoas que era imprescindvel posicionar a Secretaria como rgo central de TI&C. O maior desafio foi sobrepor as dificuldades culturais dos que trabalhavam e conheciam a estrutura da Datanorte, reconhecidamente uma organizao bem estruturada e moderna para os padres encontrados na Secretaria de Administrao. A primeira providncia foi o convencimento de que os grandes mainframes configuravam-se como equipamentos onerosos, apesar de eficientes para a administrao, e deveriam, como foram, sendo substitudos por mquinas de menor porte em padro rack, que

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possibilitam a substituio de parte do sistema sem ter que necessariamente parar o conjunto completo, facilitando tambm a troca de possveis peas danificadas, pois so dispostas em gavetas e ligaes mais simplificadas. Foi nessa janela de oportunidade 4, a viso de modernizao do aparelhamento tecnolgico, que a central de processamento de dados da Secretaria adotou esse novo padro de equipamento, demonstrado de forma ilustrativa na figura 06.
E5: [...] Trocar os equipamentos de grande porte por esses de hoje foi complicado na poca... as antigas nos conhecamos tudo, mas essas novas teramos que nos acostumar ao mesmo tempo que no poderamos deixar elas pararem de funcionar... mas depois de estarem aqui... nem se compara, outra coisa... s tirar uma gaveta dessas e o defeito resolvido s nesse pedacinho aqui [...]

FIGURA 06 Sistema de verticalizao de servidores

Fonte: http://www.flickr.com/photos/alkimidia/570079568/

Com a modernizao dos sistema de armazenamento e processamento de dados a Secretaria passou a ser referncia para os demais rgos governamentais, e acima de tudo estabeleceu-se como opo para desafogar os sistemas mais pesados do governo, cedendo espao para armazenar seus dados, como por exemplo as Secretarias de Tributao e o Departamento de Trnsito Estadual.

These policy windows, the opportunities of action on given initiatives, present themselves and stay open for only short periods. If the participants cannot or do not take advantage of these opportunities, they must bide their time until the next opportunity comes along. (KINGDON, 1995, p. 165-166).

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4.2.2 As Relaes de Trabalho Outra dimenso que foi colocada em foco foi a das relaes de trabalho, abordados pela pesquisa com foco nas polticas de emprego adotadas na SEARH/RN. Por uma questo legal todos os funcionrios so vinculados a um cargo pblico, mas o que se constata na realidade uma grande quantidade de colaboradores que j no atuam nas suas funes de origem. Devido ao longo tempo de servio pblico, os servidores dentro da organizao evoluem e se qualificam, e acabam sendo aproveitados em funes permitidas por suas aptides. Mas essa caracterstica de carreira flexvel, apesar de ser valorizada pela alta direo do rgo, acaba esbarrando em um problema de legalidade, pois apesar dos servidores atuarem em funes mais especializadas, no podem receber pelas atividades nelas desempenhadas, pois esto engessados legalmente nos cargos originais. A forma encontrada para sobrepor essa impossibilidade de avano vertical nas carreiras foi a de motivar e desafiar os colaboradores com novas tarefas e potencializar suas habilidades, atravs de programas de desenvolvimento profissional, promovidos atravs de treinamento e desenvolvimento (T&D), com cursos e programas educacionais, principalmente centralizadas na Escola de Governo.
E1: [...] Eu acho que o segredo do servio pblico para fazer as coisas acontecerem, eu tenho a impresso que em grande parte o desafio... As pessoas continuaram ganhando a mesma coisa que ganhavam, mas serem desafiados comearam a fazer as coisas acontecerem. [...]

As relaes entre as chefias e colaboradores no foi foco direto no processo de modernizao, mas culminou em um ponto de anlise para avaliar o clima organizacional dentro da instituio, e como resultado de uma vasta pesquisa realizada pelo corpo docente da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, mais especificamente os professores do Programa de Ps Graduao em Administrao, foi demonstrado um forte sentimento de confiana e amizade entre eles (ML et al., 2010). A participao dos colaboradores nas decises organizacionais foi levada em conta no processo da reforma, sendo elaborada uma grande pesquisa interna sobre eles, que serviu de ponto de partida para a concepo do plano estratgico central da reforma aqui estudada. Mas no que diz respeito a aes mais proativas e de empowerment, nas quais so permitidas a tomada de deciso por parte do funcionrio, ressaltadas as devidas responsabilidades por seus atos, no existe uma determinao real no plano de reforma, partem mais da relao dos chefes com seus colaboradores, que foram orientados a incentivar essas caracterstica nos seus devidos departamentos.

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E1: [...] Eu espero muito que as pessoas tomem as dec ises, eu valorizo muito essa coisa da pessoa ter um problema e resolver o problema. Mas sei que a iniciativa no uma coisa que a cultura da burocracia valoriza. A cultura da burocracia ela valoriza o contrrio, o cumprimento da norma. Ento assim, fica muito cmodo para algum no fazer porque o fazer no estava previsto na norma. Ento a tentativa de: olha voc tem que ser proativo nos problemas. Se existe uma norma que voc no pode fazer, voc no pode fazer e pacincia, mas se essa norma no clara, vamos fazer. [...]

Relacionado ao reconhecimento do trabalho prestado pelos colaboradores por parte das chefias um instrumento vem sendo utilizado com freqncia, o elogio pblico, ato legal e publicado no dirio oficial do estado, no qual as autoridades prestam homenagem aos servidores que realizam servios considerados de alto nvel e relevantes para a instituio. No decorrer desse quadrinio foram efetuadas pelo menos quarenta publicaes neste sentido.
E1: [...] Uma coisa que a gente faz aqu i que melhora muito os resultados o sistema de elogios... uma coisa boba, do ponto de vista de... no tem custo, mas isso tem um efeito na vida das pessoas muito grande. o reconhecimento de que ela fez um bom trabalho, um estilo de incentivo que a gente teve aqui na Secretaria, talvez o mais efetivo seja esse. [...]

Pode se relacionar o elogio pblico a uma espcie de reconhecimento do servidor perante os pares, aspecto distintivo capaz de motivar o colaborador de modo praticamente sem custo para a instituio.

4.2.3 Polticas de Recursos Humanos Outros pontos de ao contemplados pelo planejamento estratgico da reforma foram as polticas de recursos humanos dentro da SEARH/RN. Em 2010 foi lanado o plano de cargos e salrios institucional, objetivando por parte dos gestores administrar o RH de forma estimulante e competitiva, normatizando as relaes de trabalho, valorizando o conhecimento, a competncia e o desempenho da fora de trabalho. Essa foi uma demanda amplamente requisitada pelos colaboradores, principalmente por aqueles que participavam dos cursos de nvel superior promovidos pela EG. Um outro ponto discutido mas no implementado por questes legais foram os incentivos, que por lei no podem ser somados aos proventos dos colaboradores, salvo um j existente para tarefas relacionadas ao desenvolvimento de atividades do departamento de tecnologia da informao. As expectativas eram de promover incentivos grupais voltados aos

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resultados, mas no houve como implementar tal ao devido necessidade de mudana na legislao que rege a Secretaria. Mas o grande avano de todo o projeto de modernizao e reforma dentro da SEARH/RN foi o massivo investimento no desenvolvimento das competncias funcionais da mo-de-obra dos servidores, com a criao de um rgo a parte para se encarregar dos planos de ao direcionados a esse objetivo.

4.2.4 O Papel da Escola de Governo no Processo de Modernizao da SEARH/RN A Escola de Governo surgiu no organograma da SEARH/RN, em 2007, com o papel de rgo responsvel pela formao e qualificao dos quadros funcionais da administrao direta e indireta estadual, e consequentemente principal desenvolvedor e catalisador das competncias organizacionais do governo. Esse foco no desenvolvimento de competncias busca objetivamente dar um salto qualitativo nos servios prestados pelo Estado, aumentando a capacidade do Estado em gerir suas polticas pblicas. Atravs do trecho do discurso do Secretario Geral, divulgado em uma publicao oficial da instituio, compreendemos melhor a viso que atribuda a Escola de Governo do Rio Grande do Norte.
Entendemos, enquanto Escola de Governo, que ao melhora rmos a competncia do servidor de entender e de se fazer, estamos tambm melhorando a atuao do Estado... E isso que ns visamos: a otimizao do servio, a partir da capacitao dos servidores pblicos. (SEARH, 2010b)

A Escola no foi concebida por uma ao espordica, foi fruto da evoluo de uma sequncia de polticas pblicas, iniciadas no ano de 1961, quando foi criado o primeiro Curso de Administrao Pblica, considerado o primeiro programa direto de capacitao promovido pelo estado do Rio Grande do Norte (SEARH, 2010c). Com o tempo o Curso de Administrao Pblica foi extinto, dando lugar ao Centro de Formao de Pessoal, renomeado para Centro de Treinamento do Estado. Em 1976, passou para outra nomenclatura: a Subcoordenadoria de Treinamento e Pessoal, que tinha como objetivo bsico o de elevar os nveis de eficincia e eficcia das prticas administrativas nas organizaes pblicas estaduais. Essa passou por outras denominao ao longo dos anos. Foi chamada de Subcoordenadoria de Recrutamento, Seleo, Formao e Desenvolvimento de Pessoal, entre outras. No entanto o objetivo base continuou sempre o mesmo (SEARH, 2010c).

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A atual EG herdou essas funes formativas, apesar de ser constituda como um rgo dentro da Secretaria de Administrao e Recursos Humanos do RN, ela possui particularidades que a diferenciam dos outros. Apesar de ter um nvel hierrquico de coordenadoria ela tem um corpo diretivo prprio, composto por: Direo Geral, Direo de Capacitao, Direo de Recrutamento e Seleo e Direo Administrativa Financeira. O motivo desta configurao a possibilidade da criao de uma cultura organizacional que possa se solidificar e impulsionar a sua emancipao como um rgo totalmente independente. Hoje a Escola de Governo funciona em um dos espaos modulares da SEARH/RN, mas j est em fase de construo o prdio - com 5,6 mil metros quadrados, auditrio para duas mil pessoas, quatro salas de aula, dois laboratrios de informtica, restaurante, cantina e biblioteca pblica no qual concentrar as aes diretas de capacitao promovidas pelo rgo, como ilustram as figuras 07, 08 e 09 a seguir:
FIGURA 07 Esboo Predial da Escola de Governo RN.

Fonte: SEARH, 2010. FIGURA 08 Vista Lateral da Escola de Governo RN.

Fonte: SEARH, 2010.

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FIGURA 09 Vista Frontal da Escola de Governo RN.

Fonte: SEARH, 2010.

E3: [...] Quando viramos aqui para o lado e olhamos o tamanho do prdio que esto construindo... ai sim tomamos conta do tamanho da dimenso dessa Escola... quando ficar pronta ser um espetculo... todo servidor ter acesso aos programas de treinamento e desenvolvimento de carreira nesse prdio... estrutura de primeiro mundo mesmo [...]

Um dos marcos primordiais para a implementao e viabilidade da Escola de Governo do Rio Grande do Norte foi a Ementa Constitucional nmero 19/1998, em que no seu 2 o do Art. 39, especifica que devem ser mantidas escolas de governo para a formao e o aperfeioamento de servidores pblicos. A partir desse dispositivo legal foi iniciado um vasto nmero de programas de qualificao, que busca atravs do desenvolvimento das competncias uma transio natural do sistema burocrtico para uma viso mais moderna e gerencial (SEARH, 2010c). O quadro 07 a seguir mostra um resumo dos principais programas implementados pela Escola de Governo, no quadrinio 2007-2010, que ofereceram uma diversidade de opes para o desenvolvimento das competncias aos mais de 70.000 colaboradores do corpo funcional do governo estadual:

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QUADRO 07 Aes da EG/RN Quadrinio 2007-2010.

Programas
Educa RN Formao Continuada Capacitao em Compras Pblicas Centro de Treinamento Edgar Barbosa Curso Superior de Tecnlogo em Gesto Pblica Especializao em Qualidade de Vida e Sade no Trabalho Ps-graduao em Gesto Pblica e em Gesto de Pessoas Programa de Capacitao em Gesto Pblica a Distncia Ciclo de Palestras para Gestores Pblicos Congresso de Gesto Pblica do RN Encontro Nacional de Educao a Distncia para a Rede de Escolas de Governo Mestrado Profissional

Focos
Escolarizao bsica para servidores. Capacitao dos Servidores Pblicos. Capacitar os Servidores Pblicos. Centralizar as aes de capacitao. Formao de Gestores.

Objetivos
Elevar o nvel de escolaridade dos servidores pblicos estaduais, exigida pela lei 9.394/96. Qualificar profissionais atravs do desenvolvimento individual e coletivo. Aperfeioar os mtodos e desenvolvimento de competncias nas reas de suprimentos e logstica. Usar as instalaes da Escola nos turnos vespertino e noturno para sediar suas atividades. Formar servidores pblicos estaduais em nvel de graduao tecnolgica para que possam contribuir para a efetivao e otimizao das polticas pblicas. Implementar um programa de qualidade de vida no mbito dos rgos estaduais. Oferecer aperfeioamento de sua formao para participao em organizaes e arranjos intersetoriais e pblico-estatais e do processo de tomada de deciso e de desenvolvimento institucional. Atender de forma satisfatria as demandas mais urgentes de formao continuada. Auxiliar o gestor na elaborao e conduo de uma gesto pblica voltada para resultados. Gerar conhecimento na rea de Gesto Pblica. Discutir inovaes e desafios na capacitao por meio da educao a distncia para instituies pblicas. Preparar servidores capazes de formular e implementar polticas pblicas.

Qualificao dos profissionais em nvel de ps-graduao.

Qualificao dos profissionais em nvel de ps-graduao.

Acesso educao a uma maior demanda. Ao de capacitao para desenvolver competncias nos servidores. Intercambio de experincias e resultados. Intercambio de experincias.

Qualificao dos profissionais em nvel de ps-graduao.

Outros: 1 Encontro Franco Brasileiro de Responsabilidade Social Coorporativa; Congresso de direito Administrativo do Rio Grande do Norte; Jornada da Associao Brasileira de Qualidade de Vida; 1 Congresso de Qualidade de Vida e Sade no Trabalho do Rio Grande do Norte; 1 Jornada de Qualidade de Vida e Sade no Trabalho da Regio Oeste. Fonte: Adaptado de SEARH (2010c)

A Escola de Governo ainda possui diversos outros programas alm dos aqui mencionados, procurando cada vez mais oportunizar o crescimento profissional do corpo colaborativo do Estado. Quanto ao impacto desse treinamento em relao aos resultados alcanados, apenas estudos avaliativos especficos podero responder.

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4.2.5 Quadros Sntese da Reforma Com vistas a melhor compreender a construo e estruturao da reforma, ocorridas com o processo de modernizao, foram elaborados quadros sntese de todo processo narrado por esta dissertao, com intuito de dinamizar e melhor visualizar as trs grandes categorias, e suas respectivas subcategorias, que serviro para analisar a etapa seguinte deste trabalho, que ser observar qual foi o impacto percebido pelos colaboradores diante destas mudanas. Retomando que a viso geral do rgo: antes da reforma tratava-se de uma instituio com o ambiente burocratizado e exclusivamente responsvel pela elaborao da folha de pagamento; seguiu-se um plano de ao na busca de implementar uma reforma capaz de modernizar a Secretaria e otimizar o uso das competncias laborais da instituio, com o objetivo de retomar a imagem de rgo gestor central do Estado. Os quadros 08, 09 e 10 a seguir mostram as condies encontradas na Secretaria antes da reforma, o plano de ao definido para o processo de transformao organizacional e seus respectivos objetivos.

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QUADRO 08 Sntese da Reforma: (C1) Estrutura Fsica/Organizacional Condies antes da Caractersticas Distintivas Planos de ao reforma Salas fechadas e birs individuais; Layout Ar-condicionados individuais; Vrios equipamentos de uso individual. ESTRUTURA FSICA/ORGANIZACIONAL Mquinas modelo mainframes pesadas, onerosas e de difcil manuteno; Sistemas operacionais obsoletos, lentos e de uso complexo. Salas fechadas com divises opacas; Sistema de controle Freqncia atravs de assinatura manual. Grandes salas coletivas e estaes de trabalho; Climatizao central; Trocados por equipamentos de uso coorporativo.

Objetivos da ao Ganhar espao e melhor integrao entre os funcionrios, promovendo avanos no trabalho em equipe; Melhorar o controle de temperatura e manuteno; Utilizar os equipamentos exclusivamente para uso profissional.

Informatizao e Tecnologia

Implementado o sistema de verticalizao de servidores, com utilizao de racks individuais de processamento; Implementao de novos sistemas operacionais. Fim das divises opacas e implementao de divises vitrais; Implementao do ponto eletrnico. Redesenho organizacional com a Criao de rgos especializados e extino dos desnecessrios; Por lei complementar no teve como mudar esse modelo. O redesenho buscou a eficincia dentro do modelo possvel.

Facilitar a troca de equipamentos defeituosos, diminuindo o tempo e custos de manuteno; Dinamizar o fluxo de informaes e aes de TI na instituio. Promover um controle natural das aes realizadas pelo corpo funcional da instituio; Monitorar o controle de freqncia dos funcionrios.

Desenho Organizacional

rgos desnecessrios e com pouca especializao setorial; Vertical e burocratizado.

Otimizar os procedimentos internos e a especializao profissional dos setores; Melhorar a atuao profissional dos rgos integrantes da Secretaria.

Fonte: Elaborao Prpria

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QUADRO 09 Sntese da Reforma: (C2) Relaes de Trabalho Caractersticas Condio antes da Plano de ao Distintivas reforma

Objetivo da ao

Poltica de Emprego

Os colaboradores so legalmente vinculados a um cargo.

Incentivar a flexibilizao e mobilidade na ocupao de cargos.

Aproveitar de melhor forma o capital humano disponvel na organizao.

RELAES DE TRABALHO

Organizao do trabalho / Desafios profissionais

Tarefas pouco desafiadoras e falta de programas de desenvolvimento profissional. Os colaboradores no tinham poder para participar diretamente dos processos decisrios.

Promover massivo programa de T&D profissional atravs de cursos tcnicos e educacionais. A proatividade foi colocada em pauta e os que detinham o poder foram orientados a incentivar essa caracterstica nos seus colaboradores.

Transformar as atividades dirias em trabalhos geradores de desafios e promover novos conhecimentos ao corpo de colaboradores da instituio, visando o alcance dos resultados. Promover a rpida resoluo dos problemas e aumentar a efetividades dos processos em geral.

Empowerment

Participao dos colaboradores nas decises internas

Baixa, decises centralizadas no topo da pirmide organizacional.

Pesquisa entre os colaboradores para concepo do plano estratgico da reforma.

Atender, ou respeitar, as necessidades e anseios dos colaboradores no processo de modernizao.

Reconhecimento

Pouco reconhecimento dos trabalhos realizados.

Utilizao do reconhecimento pblico em dirio oficial.

Aumentar a auto estima e reconhecimento dos colaboradores.

Fonte: Elaborao Prpria

QUADRO 10 Sntese da Reforma: (C3) Poltica de Recursos Humanos Condio antes da Caractersticas Distintivas Plano de ao reforma Treinamento e desenvolvimento Programas espaados e espordicos, individualizado pelas secretarias. Implementao da Escola de Governo.

Objetivo da ao rgo responsvel por concentrar os programas de desenvolvimento de competncias do funcionalismo estadual. Administrar o RH de forma estimulante e competitiva, normatizando as relaes de trabalho, valorizando o conhecimento, a competncia e o desempenho da fora de trabalho. Motivar os funcionrios a buscarem atingir melhores metas nas suas atividades.

POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

Poltica Salarial

Salrios fixados por lei especfica.

Implantao do plano de cargos e salrios especfico da SEARH/RN. Plano de incentivo baseado na administrao por resultados; Programado mas no implementado.

Incentivos

No existia programa de incentivos.

Fonte: Elaborao Prpria

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Aps a apresentao dos quadros sntese o item seguinte analisa os impactos da reforma junto aos principais colaboradores pesquisados.

4.3

Impactos Percebido Pelos Colaboradores Com a compreenso de como ocorreu a reforma administrativa dentro da Secretaria

Estadual de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte, este tpico pretende responder o objetivo geral desta pesquisa, o de compreender, na viso dos colaboradores, os impactos percebidos diante das transformaes organizacionais ocorridas na instituio com vistas a implementar um ambiente organizacional propcio ao uso das competncias. Partiu-se da anlise dos resultados baseado ainda nas grandes categorias de anlise definidas a saber: Estrutura fsico-organizacional, Relaes de trabalho e Poltica de recursos humanos.

4.3.1 Impactos da Estrutura Fsica/Organizacional O primeiro grande ponto de impacto percebido por parte dos colaboradores diante da reforma organizacional da SEARH/RN diz respeito ao espao de trabalho. A pesquisa englobou esse aspecto na subcategoria layout, dentro da categoria Estrutura

Fsica/Organizacional. Foi um consenso as difceis condies de trabalho dentro da instituio devido a grande departamentalizao por que era composta a secretaria. O grande nmero de salas e locais individualizados dificultava o andamento dos processos, e at mesmo das informaes, pois muitos nem sequer se conheciam. Antes de processual a informao humana, e o bom conhecimento dos que atuam dentro da organizao preponderante para um eficiente sistema de comunicao. Davemport e Prusak (1998) afirmam que organizaes competitivas precisam contar com pessoas perspicazes e que conversem entre si, sendo que a grande maioria falha na segunda orientao, pois negam a permuta de conhecimento entre os funcionrios. Tavares et al. (2005), ainda afirmam que a sobrevivncia organizacional plena esta diretamente vinculada ao bom fluxo da informao, e que a comunicao fragmentada j no satisfaz mais.

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E2: [...] a estrutura era departamentalizada e no havia em termo de estrutura

o que se tem hoje, onde voc tem um contato maior com seu colega de trabalho, e isso facilita muito o trfego de informaes...essa foi a primeira mudana que houve na verdade, e a partir da houve uma srie de mudanas na estrutura da prpria secretaria, que sentiu necessidade de mudar em termos tambm de trabalho, e em termo de focar a competncia do servidor. [...]

A transio das salas individuais para grande reas coletivas proporcionou um impacto positivo numa perspectiva geral entre os servidores. Mas tambm foi observado, que de incio ocasionou algumas barreiras, principalmente ao grupo que detinham o seu local de trabalho como extenso das coisas que lhes pertenciam, a ruptura com este modelo estava significando a quebra com uma rea que eles denominavam de conforto, na qual poderiam, na isolao que se encontravam, optar pelo fazer ou no fazer. Mas aproveitando uma janela de oportunidade, diante das pssimas condies fsicas da SEARH/RN, como relatado nas narrativas, esse tipo de dificuldade foi facilmente transposta. A troca dos antigos equipamentos individualizados, pelos de uso coorporativo, a climatizao, o uso coletivo das salas de reunio, assim como outros pontos mais especficos de mudana na estrutura fsica, no denotaram um grande impacto sentido por parte dos colaboradores, eles absorveram como parte integrante da grande mudana de layout pelo qual a organizao passou, observaram o processo de modernizao de uma forma holstica, com esses detalhes fazendo parte do modelo de reas coletivas de trabalho implementado naquele momento. Um ponto considerado chave no processo de modernizao da Secretaria de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte foi dimenso das tecnologias da informao, que para Albertin (1996) esta cada vez mais confirmada tendncia no massivo investimento nessa rea, observando-a como ferramenta fundamental para o aumento da competitividade organizacional. Na SEARH/RN a reforma nesta rea foi baseada principalmente em quatro pilares: a mudana na estrutura de servidores e bases de armazenamento de dados, modernizao de equipamentos de uso pessoal, investimento em softwares coorporativos e suporte. A troca dos antigos mainframes por uma estrutura modular de servidores e unidades de armazenamento segue uma tendncia natural da simplificao e diminuio do tamanho dos equipamentos, proveniente dos avanos tecnolgicos desta rea. Por se tratar de uma rea mais especfica o impacto percebido por esta ao fica mais perceptvel para as pessoas que atuam diretamente com os equipamentos, mas acaba refletindo no dia-a-dia de toda

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organizao, mesmo que seja de uma forma meio inconsciente, como pode ser exemplificado nas passagens dos discursos a seguir:
E5: [...] no existe comparao, com a implementao dessas bases modulares os problemas podem ser resolvidos de forma isolada, sem prejudicar o andamento do sistema como um todo. Em um pequeno equipamento podemos armazenar quase o que aquela mquina monstra (sic) podia suportar. [...] E4: [...] no sei se foram esses novos equipamentos - esses computadores ou outra coisa, mas antes passvamos at dias com problema no sistema, hoje muito raramente acontece alguma coisa, para ocorrer alguma pane, tem que ter acontecido algo muito srio mesmo. [...]

A modernizao dos equipamentos de uso pessoal, mas no individual, pois a reformulao priorizou o sistema coorporativo, foi recebida da melhor forma, pois at ento os equipamentos existentes na instituio eram obsoletos e j no correspondiam as necessidades dos processos realizados pelos colaboradores. O investimento nos softwares de uso institucional foi uma medida implementada visando melhoria dos processos informatizados dentro da SEARH/RN. Nos diversos segmentos da TI destacamos duas direes estratgicas chaves, que caminham numa relao bastante estreita com a administrao, a automao e a informatizao: Para Mascarenhas e Zambaldi (2009), enquanto a primeira se relaciona com a burocratizao e informatizao dentro das organizaes, na qual se procura substituir o trabalho humano pelo da mquina; a segunda relaciona-se as organizaes que aprendem, oportunizando um maior fluxo de informaes, e procuram competncias humanas mais diversificadas. Houve um claro reconhecimento por parte dos colaboradores da SEARH/RN nos avanos significativos neste setor, mas tambm foi destacado nos discursos falhas quanto dicotomia entre o investimento em tecnologia e no treinamento repassado despendido aos usurios, para quem foram oferecidos programas de treinamento, mas no para sua totalidade. O que corrobora, em parte, com o descrito por Mascarenhas e Zambaldi (2009), que hoje no raro que uma instituio gaste milhes na compra e na instalao de tecnologia, enquanto que nem o mais bsico programa de treinamento consegue aparecer como um item no oramento anual. Zuboff (1994) afirma que a abordagem da informatizao implica no distanciamento da automao, na qual a simples implementao e investimento em tecnologia por si mesma j movimenta o projeto.

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E4: [...] alguns receberam treinamento, quem trabalha mais diretamente ao protocolo recebeu um treinamento mais focado, mais os demais foram, por exemplo, eu descobrir no setor onde eu trabalho que as meninas no sabiam os recursos que tinham no protocolo... sabiam apenas consultar uma parte do sistema, ento eu ensinei a elas... eu noto que existem algumas pessoas assim que no domina, no tem o conhecimento total, assim, dos recursos que dispem. [...]

Foi apreendido por esta pesquisa que a transio para sistemas operacionais mais modernos foi sim acompanhada por um programa de treinamento, mas o que no houve foi uma divulgao to expressiva destas aes, uma vez que a maioria dos entrevistados no tinha conhecimento destes aperfeioamentos. Por se tratar de sistemas relativamente simples o prprio ambiente profissional ficou responsvel pela adaptao dos usurios ao novo modelo de TI. Mas deixar para que os prprios colaboradores se familiarizem com as novas tecnologias implementadas podem deixar lacunas, que podem interferir no uso de todas as potencialidades que os novos programas institucionais possam vir a ofertar, prejudicando assim parte do diferencial competitivo que estes poderiam oferecer organizao. Mascarenhas e Zambaldi (2009) afirmam que um bom programa de informatizao deve ser precedido por uma preparao na estrutura da instituio, e uma simples falha em um dos requisitos organizacionais necessrios ao pleno funcionamento do desenho da TI escolhido, pode fazer com que os seus objetivos no sejam plenamente alcanados. Estes estudos sugerem que a implementao da tecnologia no garante, por si s, o alcance dos objetivos de muitas intervenes organizacionais, j que os indivduos apropriam-se da TI de um modo ou de outro, atribuindo-lhe sentidos dependendo das particularidades do contexto social. Minimizando o problema referente falta de treinamento global, o projeto de modernizao conta com um eficiente sistema de suporte ofertado pela Coordenadoria de Tecnologia da Informao e Comunicao, em conjunto as novas implementaes na rea de TI, apontados como diferencial positivo por parte dos colaboradores entrevistados.
E6: [...] Agora est tudo modernssimo, todos os computadores so novos, os softwares so bem atualizados, a assistncia que a gente tem aqui... que tem um setor de informtica... o problema no dura mais do que poucos minutos, a gente chama e imediatamente atendido. [...] E4: [...] Existe suporte, existe suporte. Atendido rapidamente... aqui quando voc precisar do suporte atendido na hora. Na hora eu falo assim se demora pouca coisa. [...]

Morton (1996) observa que o uso da TI tem diversas implicaes e requerem frequentemente diversas inovaes relacionadas estrutura da organizao, sua cultura e os

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aspectos de diversos sistemas tcnicos, incluindo-se um programa de suporte capaz de atender as demandas do meio social que se utiliza das ferramentas dispostas neste sistema. Todo esse investimento em novas tecnologias foi absorvido de forma positiva, mas de uma forma geral os colaboradores sentiram a falta de um programa de treinamento voltado ao uso dessas novas ferramentas, e no momento que se busca um melhor desempenho organizacional atravs das competncias pessoais, se faz necessrio promover um envolvimento dos indivduos com mais intensidade nos processos de aprendizagem e inovao, construindo modelos de gesto de pessoas capazes de incluir os atores na sua totalidade, e no deixando que a adaptao seja feita ao simples instinto emprico, pois o conhecimento tcnico oferecido ao uso de novas tecnologias, compreende um passo a frente na busca dos objetivos ou metas a serem alcanadas. Outra dimenso abordada nesta categoria estrutura fsica/organizacional foi a relacionada aos sistemas de controle exercidos pela organizao sobre os colaboradores. Na reforma aplicada na SEARH/RH duas aes podem ser destacadas: a implementao do ponto eletrnico e a abertura entre os ambientes atravs de vitrais. O controle adotado na forma eletrnica causou um impacto negativo imediato na percepo dos funcionrios, salve os que j estavam acostumados com o sistema, queles oriundos de instituies que j utilizavam este tipo de tecnologia, caso dos colaboradores realocados da extinta Datanorte. A linha adotada seguiu um modelo tradicional de controle, com fixao do horrio e delimitando a no flexibilizao deste. Pela diversidade de comportamento dos colaboradores dentro da instituio, essa atitude buscava manter os alocados na Secretaria dentro do local de trabalho, e a partir de sua presena buscar o comprometimento destes com a organizao. Para Foucault (2004), o modelo de vigilncia baseado em rgida ao hierrquica faz com que o superior tenha sempre sob suas vistas o controle do comportamento de seus subordinados e, dessa forma, possa atuar para mold-lo de acordo com os pressupostos da instituio. A quebra de uma cultura at ento imposta na Secretaria, a de uma sistema de controle de presena pouco exigente para um monitoramento, foi um ponto de rejeio no momento da implementao desta ferramenta. Para Bergue (2010), de fato, no so todas as reas ou atividades que podem aderir a uma poltica de flexibilizao, seja pela regularidade, rigidez ou dependncia de uma tarefa em relao outra, mas adotar essa possibilidade, na medida do possvel, pode trazer vantagens significativas a organizao, uma vez que a faculdade de combinar diferentes atividades, sejam elas laborais ou no, reduz a incidncia de monotonia e

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de limitao do desenvolvimento intelectual do indivduo, desde que no comprometa carga horria destinada em lei ao servidor.
E6: [...]Foi um caos, e at hoje o povo reclama... para o servidor pblico, que mal vinha trabalhar, e quando vinha saia no meio do expediente pra resolver tudo que tinha, em meio... se voc trabalha de manh, pra resolver seus problemas a tarde, mas, o servidor resolve justamente pela manh e na hora do expediente dele... tem gente que d murro, chute... l no arquivo pblico que coligado ao nosso, queimaram o ponto eletrnico. [...]

Para os colaboradores a forma que foi implantado o ponto eletrnico, alm de engessar o funcionrio a um comprometimento, pelo menos presencial, com a Secretaria que eles no estavam acostumados, na viso deles, pecou por uma deficincia no tratamento despendido pelo sistema: enquanto as horas pendentes eram computadas, as extras no eram sequer mensuradas neste novo programa de controle. Problema que foi pontuado por todos os que foram entrevistados, conforme pode ser observado a seguir.
E2: [...] No, esse ponto eu mesma levantei na poca eu cheguei a perguntar se existiria essa possibilidade, por exemplo, eu tenho uma espcie de banco de hora ser que eu posso tirar um dia?... No, no tem como parametizar desta forma... Eu pago se eu tiver devendo mais se eu tiver em excesso eu perco aquelas horas tambm por que o ms fecha e voc no tem como recuperar as horas excedentes. [...]

Para evitar as quebras de equipamento foi implementado cmeras nas proximidades dos pontos eletrnicos, denotando assim um sistema de monitorao que segue uma linha mais contempornea, que assume o conceito de panptico5, que Foucault (2004) resgata no trabalho do britnico Jeremy Bentham de 1791, na obra Panopticum. A teoria de

monitorao e controle baseada no panptico parte da incerteza dos controlados em relao garantia que esto sendo controlados, como no sabem se esto sendo observados atuam de maneira condizente com os pretendidos pelos detentores do poder. Essa linha tambm seguida na segunda grande interveno identificada nesta reforma, troca das divises opacas por ambientes integrados atravs de vitrais. O impacto percebido pelos funcionrios foi bem menor que a do ponto eletrnico, eles apreenderam esse tipo de arquitetura ao novo modelo de layout adotado na SEARH/RN. Mas um dos efeitos esperados por este novo padro o controle indireto dos colaboradores por seus prprios
5

Foucault (2004) define o panptico como um projeto arquitetnico para as prises inglesas no sculo XVIII. Em sntese, previa a construo circular de celas individuais, com uma torre de controle ao centro. Desta, seria emitida uma luz, focando cada uma das celas. Sua arquitetura foi minuciosamente projetada para que os presos no conseguissem enxergar se havia algum na torre os vigiando.

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colegas, uma vez que, com o acesso visual, mais uma vez aflora o sentimento de que eles provavelmente podem estar sendo observados a qualquer momento. Para Cardoso e Ramos (2010) o panptico marca uma mudana no foco de visibilidade: de quem exercia o controle para sobre quem esse controle exercido, tornando os indivduos ao mesmo tempo foco e efeito do controle disciplinar. Assim, essa monitorao incidiria no s na relao entre o indivduo e o colega que o observa, mas tambm entre o indivduo e ele mesmo, j que seu principal efeito seria a autovigilncia, embasada naquela incerteza de no saber se esto observando seus passos no ambiente de trabalho.
E4: [...] Hoje com essa visibilidade que essas grandes janelas do, fica at difcil ver algum sem fazer nada. Alguns podem at dar uma enroladinha, mas de forma geral o que se viu aqui foi um maior comprometimento de todos com os trabalhos da secretaria... ningum quer ter a fama de no trabalhar na frente dos colegas, no ? [...]

O impacto relacionado aos vitrais foi mais brando por no ir de encontro de uma forma to direta e impositiva como feita pelo ponto eletrnico, e principalmente por impor o controle de uma forma natural, muitas vezes partindo de uma viso comportamental do colaborador para seu colega, quebrando aquela viso do controle tradicional caracterstico das relaes entre chefias (empregadores) e empregados. Como j foi descrito no processo de modernizao da SEARH/RN, o desenho organizacional conseguiu algum avano ao se remodelar de uma forma pontual, com extino de determinados departamentos e a criao de novos, no logrando xito na diminuio do carter verticalizado e as diversas relaes hierrquicas que caracterizam a instituio. Pires e Macdo (2006) denotam as estruturas pblicas brasileiras como complexas e de nveis hierrquicos mltiplos, essas burocracias estatais tendem a modelar caractersticas especficas a seus trabalhadores, como: apego as regras e rotinas, supervalorizao da hierarquia, paternalismo nas relaes, apego ao poder, entre outras. Esses traos culturais das organizaes pblicas brasileiras no se afastam do que foi encontrado por esta pesquisa. O sentimento de todos os colaboradores foi de que houve um avano tcnico e laboral nas mudanas realizadas no desenho organizacional da Secretaria Estadual de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte, mas as relaes diretas entre eles e suas chefias continuam fortes e seguidas regimentalmente de acordo com o organograma institucional. Esta situao exacerba a centralizao das decises em ilhas de comando caractersticas do desenho organizacional rgido e verticalizado, muitas vezes diminuindo o tempo e qualidade das decises que possam ser demandadas pela organizao.

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E4: [...] A estrutura de chefia aquela que vem adotada at pelo nosso regimento. Tem carter legal, o regimento do servidor. Voc ter um acesso, se voc tiver conhecimento, proximidade com a pessoa, talvez voc chega at aquela pessoa... Voc passa pelo seu coordenador e chega aquela pessoa... mas informal. Pronto isso! No se trata de assuntos meramente profissionais, assuntos profissionais tm que seguir uma ordem, isso t no nosso regimento. [...] E6: [...] eu tenho um coordenador... eu me reporto exclusivamente ao coordenador. A gente obedece muito a uma hierarquia, sabe. A gente no pula a caixa para cima no. [...]

O paradigma da gesto por competncias busca se contrapor ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional, e a diminuio dos nveis hierrquicos visto como uma das sadas para dinamizar as relaes envolvendo as tomadas de deciso com resultados considerados mais satisfatrios. Mas a dificuldade de transpor as barreiras impostas por leis, regimentos, normas ou qualquer instrumento com valor legal, na tentativa de horizontalizar as instituies pblicas, caracterizam-se como um dos principais desafios para implementao desse novo modelo de gesto nestas instituies estatais.

4.3.2 Impactos das Relaes de Trabalho A poltica de emprego dentro da SEARH/RN est diretamente vinculada a dispositivos legais, cada colaborador assume uma carreira e remunerada por esta atravs de um concurso ou nomeao em cargo comissionado. De uma maneira geral, nas organizaes pblicas da administrao direta existem poucos incentivos polivalncia e os funcionrios realizam suas funes de acordo com o previsto na legislao, pois uma atuao mais dinmica por parte dos colaboradores esbarra diretamente aos aspectos constitutivos caractersticos destas instituies. Mas dentro da organizao estudada por esta pesquisa, grande o nmero de colaboradores que assumem funes no oriundas do seu provimento. O aproveitamento dado de acordo com suas habilidades, mas mais uma vez esbarra em outro problema, o da impossibilidade destes funcionrios serem remunerados por seus trabalhos atuais por estarem providos em cargos distintos de suas atividades. Ferreira (1996) aponta necessidade de se renovar a gesto dos recursos humanos, reduzindo o nmero de carreiras, aperfeioando a avaliao individual e os critrios de remunerao, dotando o funcionrio de polivalncia e capacidade de adaptao profissional. Cada vez mais essa diversidade de denominaes dos cargos ser substituda por definies

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mais genricas como agentes, tcnicos ou analistas pblicos, por exemplo, ampliando o rol de atividades nas quais estes colaboradores podem atuar, potencializando as polticas de emprego que podem ser adotadas pelas instituies. Dentro da SEARH/RN a utilizao destes colaboradores em outras funes no foi realizada de uma forma ordenada ou programada. Segundo o Secretario de Administrao, o tempo mdio de trabalho dos colaboradores dentro da instituio alto, ultrapassando muitas vezes os 20 anos, sendo assim, a ocupao destes em outras atividades foi realizada muitas vezes por necessidade, pois, apesar do grande nmero de funcionrios vinculados a instituio, os que atuam diretamente responsveis pelas atividades dirias da organizao, na opinio deles, se mostraram insuficientes para realizao do servio em sua totalidade, e por isso, muitas vezes foram obrigados a assumir funes as quais no so legalmente vinculadas.
E6: [...] Tem muita pouca gente. Porque a gente tinha mais gente na sala, e j saram bem umas quatro pessoas e no chegou ningum pra entrar, entendeu?... no veio ningum pra substituir, quer dizer, ai sobrecarregou quem j estava e quem j vivia sobrecarregado ficou mais ainda. [...] E2: [...] seria interessante seria haver esse rodzio por que voc teria uma viso mais completa do rgo... mas se no tiver o substitua-o no trabalho que ele exerce fica difcil, por que hoje estamos com um dficit muito grande de funcionrio, a Secretaria, na verdade, ela funciona com a maior parte das pessoas aqui cedidas de outras Secretarias, ento no quadro daqui muitos j se aposentaram, ento se aquele servidor que ta (sic) ali quiser mudar de setor mais se no tiver quem o cubra no setor de origem dele fica difcil. [...] E4: [...] No tem aquela funo muito especifica, at pela questo que eu falei de restrio de funcionrios. Porque tm poucos. [...]

Como observado no discurso dos atores envolvidos nesta pesquisa, a polivalncia que deveria ser incentivada de forma positiva , na percepo deles, imposta por necessidades exteriores a um ideal de reforma modernista, o propulsor dessa mudana acaba sendo a insuficincia de mo-de-obra na organizao. Na percepo deles esse incentivo por um colaborador mais flexvel parte no de uma preocupao de investimento no ativo pessoal por parte da organizao, mas sim de uma necessidade institucional pontual. Esta situao encontrada na SEARH/RN segue o ideal de uma linha de autores que criticam as organizaes flexibilizadas, Legge (1995) sugere que as aes organizacionais em torno da flexibilidade mais parecem objeto do pragmatismo e senso de oportunidades patronais e como parte de uma estratgia mais abrangente de controle do colaborador e de obteno de melhores resultados institucionais.

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Mesmo na contradio do discurso da gesto, que eleva a polivalncia funcional como forma de promover desafios aos colaboradores, e a viso destes, que presumem assumir estas funes diferenciadas por necessidade da Secretaria, a realidade que a diferenciao de cargos existe. A pesquisa colocou em pauta se a instituio promovia de alguma forma a preparao destes servidores para assumirem estas novas funes, e se eles as tomavam como atividades desafiadoras e motivadoras. Fisher (2002) ressalta que uma organizao pode dispor de excelentes instrumentos de gesto, porm no oferecer s pessoas condies de desenvolver habilidades que faam esses instrumentos funcionarem so aspectos que podem prejudicar o rendimento organizacional. Esses tipos de assincronias no impedem o funcionamento da instituio, mas podem causar disfunes e perdas significativas no resultado do desempenho da organizao. De maneira geral, as mudanas e melhorias estruturais realizadas na SEARH/RN, tornaram o ambiente mais propcio as atividades laborais. As atividades realizadas dentro de um ambiente modernizado e com maior contato entre os departamentos elevaram a motivao, e com o aumento significativo do fluxo de informaes as atividades ficaram cada vez mais desafiadoras. Mas como em todas as organizaes o nvel de desafios proporcional a complexidade das atividades: naquelas em que o trabalho novidade e menos tcnico consegue ater mais motivao por parte dos colaboradores; j os que so demasiadamente tcnicos e burocratizados despertam menor nvel de empolgao no momento em que os colaboradores foram indagados sobre os desafios profissionais dentro da Secretaria. Todos os entrevistados reconhecem os esforos que a equipe responsvel pela reforma teve em disponibilizar fontes de treinamento para os diversos cargos dentro da Secretaria, mas foi observado que em setores nas quais as dinmicas das atividades eram mais complexas, a procura por este tipo de aperfeioamento era mais alta do que onde as atividades eram mais tecnicistas.
E4: [...] Questo de cursos treinamentos eu no tenho nada a dizer no, na minha rea especfica, na rea licitaes e contratos. Tudo que envolve administrao contrato, registro de preos, cursos de pregoeiros e gesto de licitaes... nessa rea ns estamos bem servidos. [...]

Apesar do impacto positivo e claro aumento na percepo dos colaboradores diante dos desafios proporcionados pelo trabalho, algumas barreiras foram mencionadas: muitos servidores ainda vinculam os programas de aperfeioamento com a necessidade de uma ascendncia salarial, estes afirmam que no buscam se reciclar por no ter uma compensao

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financeira; outros no querem participar dos programas de enriquecimento de cargos por no ascenderem a posies de chefias. Nesses casos existe uma clara confuso quanto ao objetivo da poltica, uma vez que a possibilidade de crescimento pessoal/profissional no pode estar diretamente vinculada a um crescimento salarial. Fleury e Fleury (2001b) afirmam que as polticas de remunerao devem estar associadas capacidade de demonstrar competncias que gerem valor instituio, e no a simples aquisio de habilidades, que podem ser adquiridas, mas no garantidas, atravs de programas de treinamento.
E7: [...] Eu no sinto isso no. Pelo menos pra crescer, por exemplo, passa por um treinamento pra (sic) passar de um sub-coordenador para coordenador... no assim... como voc vai fazer um curso e se estimular no trabalho, se voc no sabe qual o caminho que voc pode seguir? voc no tem como se estimular a trabalhar, no ? Voc sente que ali no vai adiantar nada a voc melhorar o seu nvel profissional [...]

Tornar o trabalho pblico desafiador para os colaboradores parte de um conjunto de polticas que consigam demonstrar a importncia desta atividade, elevando o servidor a um nvel que compreenda como fazer o que est sendo proposto, deixando claro os benefcios e possveis caminhos que podem ser alados com a qualificao profissional oferecida pela instituio. Um tema abordado por esta pesquisa na categoria relaes de trabalho foi referente aos processos decisrios dentro da SEARH/RN, abrangendo duas dimenses: o empowerment, que para fins desta pesquisa assume seu conceito gerencial/administrativo, no qual se espera uma ao proativa por parte do colaborador na resoluo dos problemas cotidianos, mas cobrando a responsabilidade assumida por seus atos; e a participao dos colaboradores nas decises internas da organizao, observando se a opinio deles levada em conta nas aes organizacionais cotidianas. Apesar do discurso da gesto que encoraja a incentivar a proatividade de seus colaboradores e que essas atitudes so vistas com bons olhos, de uma maneira geral, os servidores percebem que as chefias no transferem poder, o sentimento deles de que no ganham poder, visto que a grande maioria das decises j vem prontas e acabadas, ou pelo menos devem ser tomadas por quem est acima de sua posio.
E7: [...] no normal a gente tem que seguir com autorizao, a gente no pode fazer nada da nossa livre e espontnea vontade... salve se for algo muito pequeno, contanto que no passe por cima do chefe, de avis-lo do que ocorreu, do que fez, do que aconteceu. [...]

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E6: [...] Porque aqui, nesse nosso setor, as decises so tomadas mais pelas chefias mesmo, junto com o Secretario. E o que cabe a mim, em termos de tomada de deciso, foi assim, o andamento de um servio. Eu sei at onde eu posso ir. [...]

Como j descrito quando foi abordado o tema desenho organizacional, as instituies pblicas tendem a construir relaes muito slidas com seus colaboradores e foras hierrquicas presentes na organizao. Uma cultura voltada ao controle, com inmeras regras do que pode ser feito, na qual o fazer da forma errada acarreta em possvel punio, tende a diminuir a proatividade por parte dos colaboradores, pois o no fazer no traz risco. A prpria caracterstica organizacional das burocracias, com seu jogo de poder racional-legal, fortalece um constructo social que resulta em uma dependncia natural do colaborador para com sua chefia.
E2: [...] Eu acho que ele d em determinados assuntos, se voc pode tomar essas decises voc toma, mas necessrio que tenha a participao dele... necessrio que a ltima palavra seja dele. [...]

Carneiro (2008) afirma que no adianta muito ampliar o poder das pessoas fazerem escolhas se no existem estruturas de oportunidades que tornem possvel efetivar estas escolhas. Para Carneiro (2008) as pessoas podem empoderar6 a si mesmas, mas os governos desempenham um papel vital nesse processo, seja estabelecendo leis e regulamentos favorveis ao empoderamento das pessoas ou alterando formas de proviso dos servios pblicos para torn-los mais flexveis e porosos s demandas e necessidades dos indivduos e grupos, atuando sobre a infra-estrutura organizacional. Essa excessiva valorizao da hierarquia observada na SEARH/RN, que suprime a autonomia das pessoas tomarem decises acerca de situaes e casos mais simples constitui uma disfuncionalidade na tentativa de modernizao e busca do melhor aproveitamento das competncias individuais, pois um do pilares que embasam o modelo a dimenso agir, que fica altamente prejudicada em organizaes pblicas muito verticalizadas. Quando abordada a dimenso que trata da participao dos colaboradores nas decises estratgicas organizacionais observou-se um sentimento dicotmico com a reforma implementada. Eles tm a compreenso de que toda reforma foi elaborada em cima de um planejamento que tinha como atores centrais os prprios colaboradores, mas ao mesmo tempo no sentem influenciar as decises no dia-a-dia da Secretaria. Tomam para si que suas

Empoderar o processo pelo qual indivduos, organizaes e comunidades angariam recursos que lhes permitam ter voz, visibilidade, influncia e capacidade de ao e deciso. (HOROCHOVSKI e MEIRELLES, 2007, p. 486)

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opinies foram importantes em um momento pontual, e que se os gestores os levam em considerao nas decises dirias, feito de uma forma indireta e no participativa.
E2: [...] como eu estou dizendo depende da deciso, no nosso planejamento estratgico foi montado em cima do que os servidores almejaram... Tudo isso que t acontecendo foram os colaboradores que fizeram a interveno, mais foi um trabalho maravilhoso, nos passamos dois dias em treinamento com essa coleta de informaes, e foi montado o planejamento... por que o servidor sabe o que t precisando, ele sabe as dificuldades, os pontos negativos do seu setor, da Secretaria de modo geral, eles as vezes vem o que o chefe imediato no ver ... j no dia-a-dia vejo a coisa bem diferente [...]

O que foi apreendido nesta pesquisa atravs do discurso dos colaboradores corrobora com os resultados de uma pesquisa realizada na mesma instituio, que culminou na publicao do livro Clima Organizacional na Administrao Pblica (ML et al., 2010). Como na pesquisa orientada pela equipe do PPGA/UFRN diagnosticou, de uma forma isolada, os colaboradores assumem uma participao complementar nas decises mais simples, dependendo muito da relao que possuem com seus chefes diretos.
E6: [...] Eu acho que quando vem de cima para baixo... eu acho que j houve uma... isoladamente teve uma pesquisa, no sei... conversam com o chefe, o chefe conversa com os servidores. Quando vem de cima para baixo o negcio j esta bem adiantado, se escutam a gente no avisam, mas sabem o que se passa na maioria das vezes. Salve alguma coisa menor aqui no nosso setor [...]

Diferente do observado nas atitudes dirias dentro da SEARH/RN, Angeloni (2003) afirma que a tomada de deciso nas organizaes vai exigir cada vez mais trabalhos em equipe e maior participao das pessoas. A comunicao deve ser estimulada visando ao estabelecimento de um pensamento comum. O estabelecimento dessa forma de pensar consiste em considerar o ponto de vista de cada um, para que as decises tomadas nas organizaes tenham um nvel de qualidade superior. Para Angeloni (2003), A tomada de deciso em equipe uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informaes e conhecimentos parciais, amenizando, pela agregao de informaes e conhecimentos, as distores da viso individualizada. Ouvir e tentar compreender essas vises leva ao aprimoramento das decises. As decises tomadas em equipes tendem a ser mais slidas que as tomadas individualmente, apesar de, normalmente, demandarem mais tempo. O processo de elaborao do planejamento estratgico que deu origem ao projeto da reforma teve um impacto altamente positivo na viso dos colaboradores, pois eles se sentiram parte desta mudana. Tendo a percepo de ser integrante de um projeto to complexo, o de

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mudar de forma radical a estrutura organizacional da Secretaria Estadual de Administrao e Recursos Humanos, ajudou na aceitao das mudanas, pois afinal, o que deu origem as decises propostas pela reforma foram as demandas dos prprios colaboradores. Mas a falta de uma cultura diria de prospeco por parte das chefias, no que tange os processos decisrios dirios, promove nos colaboradores um baixo sentimento de participao dos funcionrios em relao s decises mais importantes. Uma das perguntas realizadas na entrevista com os colaboradores era se eles tinham seu trabalho reconhecido de alguma forma pela direo da SEARH/RN, foi ento que uma ao foi mencionada por todos os atores que participaram da pesquisa, o elogio publicado em dirio oficial. Essa atitude demonstrou ser uma poderosa ferramenta motivacional, muito valorizada e atingindo em cheio o orgulho pessoal dos colaboradores que o recebem. Bergue (2010) coloca o reconhecimento pblico atravs de portarias em destaque nos possveis programas motivacionais (intrnsecos ao cargo) de reconhecimento aos servidores, evidenciando o bom desempenho destes perante os demais e a Administrao Pblica.
E2: [...] O secretario ele tem uma prtica que eu s tinha ouvido falar eu n unca realmente eu tinha visto... costumam fazer elogios aqueles servidores que se destacam nos setores, ento sempre publica elogios uma forma de voc reconhecer aquele servidor que destacou... no sei quantos j receberam que na verdade mais uma prtica costumeira dele. [...]

O reconhecimento financeiro fica vedado dentro da SEARH/RN por motivos de legalidade, mas esta no a nica forma de reconhecer o trabalho realizado de forma eficiente, quando os colaboradores assumem suas responsabilidades e ganham o reconhecimento por meio do seu prprio comportamento eles se acham fortemente motivados.
E6: [...] recebi o elogio do Secretrio, no Dirio Oficial. Quer dizer, isso para mim foi melhor do que se ele tivesse dobrado meu salrio. Porque eu no sou motivada por salrio, mas eu acho que o reconhecimento a coisa melhor desse mundo [...]

Promover um sentimento de pertencimento, demonstrando a importncia que o trabalho realizado pelo servidor tem para instituio promove vantagens mtuas, alm de elevar a auto-estima e motivar o colaborador, promove ganhos nos resultados oferecidos por este a instituio.

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E6: [...] E pra mim, que achava que ele nem me conhecia, que no sabia nem que eu era (risos)... ai ele chegou um dia e disse: (Meu nome)... menino, eu fiquei lisonjeada... o que interessa que ele se dirigiu a mim... entendeu? um secretario, um status que ele tem, e pra mim, na minha conta ele tem... maravilhoso. O pouco que fizeram pela gente, o que ele fez aqui. [...]

O sistema de elogio utilizado na instituio foi apreendido pelos colaboradores de forma bem positiva, mas em contrapartida eles sentem falta de outras atitudes mais pontuais por parte de suas chefias, que, segundo eles, no costumam utilizar os elogios para reconhecer os trabalhos realizados dentro da Secretaria. O elogio em dirio oficial despontou praticamente de forma isolada como instrumento de reconhecimento dentro da SEARH/RN, ficando bem claro o xito e importncia que um simples gesto pode ter na construo social e profissional para os colaboradores da organizao.

4.3.3 Impactos da Poltica de Recursos Humanos Diante de todas as aes da reforma institucional realizadas na Secretaria de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte, estudadas por esta pesquisa, a que teve o impacto mais positivo para os colaboradores, foram os programas de treinamento e desenvolvimento, centralizados na Escola de Governo.
E6: [...] Eu acho que a valorizao do servidor se deu a partir da criao da Escola de Governo. So duas pocas, uma antes da escola de governo e outra depois da escola de governo. [...]

Para os servidores a criao da EG/RN preencheu uma lacuna at ento exposta no poder pblico estadual, a possibilidade de promover um crescimento profissional embasado em educao de qualidade aos colaboradores. O investimento no servidor pblico estadual busca potencializar as competncias profissionais, principalmente focando a dimenso conhecimento (saber) deste modelo de gesto. Carneiro e Amorim (2003) enfatizam que as atividades polticas, administrativas e de governo exigem hoje, mais que nunca, um preparo tcnico especfico para seu quadro efetivo, pois atender s demandas da sociedade depende, diretamente, da habilidade de planejamento e execuo de quem est no governo e de quem opera a administrao pblica. Um novo modelo de gesto, direcionado para a qualificao do servio pblico, exige mecanismos eficientes e, principalmente, ter a aceitao dos atores envolvidos nestas polticas. As aes realizadas pelo plano de modernizao da SEARH/RN vo ao encontro com o que Carneiro,

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Costa e Rocha (2003) afirmam, que a reforma do Estado implica um corpo de funcionrios qualificados e instrumentalizados para o adequado cumprimento de suas atribuies e que o investimento intensivo nos quadros do aparelho estatal condio indispensvel para um bom governo.
E2: [...] Grande parte dos servidores viram na possibilidade de crescer, a oportunidade de adquirir o conhecimento que at ento no tinha tido condio no tinha tido nem oportunidade e isso despertou assim uma procura intensa desses cursos oferecidos pela Escola do Governo. [...]

Na viso dos colaboradores, a possibilidade de acesso a cursos, desde o nvel bsico at a ps-graduao, possibilitou um crescimento profissional embasado em conhecimento tcnico, promovendo um ganho significativo de produtividade. O at ento saber emprico limitava o servidor a uma viso simplista do que era necessrio, e de como deveria ser feito seu servio. O que vem ocorrendo so aes que caminham conjuntamente na tentativa de mudana organizacional na SEARH/RN e aperfeioamento do quadro funcional. Para Carvalho (2009), a oferta de capacitao das escolas baseada no referencial de competncia acontecesse ao mesmo tempo em que as organizaes absorvem o potencial destas pessoas em desenvolvimento, considerando que a capacitao um, dentre outros, elementos de gesto organizacional.
E7: [...] Eu mesmo tenho colegas que tinham determinadas atitudes, no incio, e depois de tanto fazer curso e se preparar mais, hoje em dia so completamente diferentes, comportamentos completamente diferentes. [...]

Outro ponto positivo observado pelos servidores da Secretaria foi flexibilizao do horrio de trabalho para quem participa dos programas da Escola de Governo, por exemplo: os que participam do curso no horrio vespertino concentram sua carga horria de trabalho no turno matutino, no prejudicando o tempo que teriam com suas famlias ou sobrecarregando suas atividades se tivessem que passar o dia todo no servio e ainda estudar a noite. Tambm foi colocado a possibilidade de ascenso profissional, principalmente depois da implementao do plano de cargos e salrios na instituio. At o ano de 2010 os salrios dentro da Secretaria eram fixados e engessados por lei, uma promoo s era possvel atravs de um aumento concedido pelo poder executivo e autorizado pelo legislativo. At que no final do ano foi implementado o Plano de Cargos e Salrios na instituio, definido por Zimpeck (1992) como sendo o gerenciamento eficiente

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das polticas de remunerao, estrutura e perfis de cargos e planejamento de pessoal dentro das organizaes. O impacto percebido diante da implementao deste plano foi bem positiva, pois os colaboradores vislumbram um crescimento fundamentado em suas competncias e podem planejar suas carreiras em cima das metas estabelecidas pelo programa. No momento em que as entrevistas foram concebidas as informaes referentes ao plano ainda no estavam bem claras para os atores envolvidos com este projeto. Alguns achavam que no teriam direito de se enquadrarem no plano, pois estavam vinculados legalmente a outras Secretarias ou rgos em extino, outros afirmavam que no futuro poderiam participar do programa. De uma forma geral, a poltica salarial estava em um processo embrionrio de implantao e a grande maioria dos servidores tinha conhecimento do plano, mas no tinha a menor idia de como estava sendo concebido, nem quem realmente teria condies de se enquadrar nele. Para Hiplito (2002, p.94), o sistema de gesto por competncias pressupes uma ampla divulgao dos critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes individuais. Mesmo no sendo implementado o programa de incentivos foi colocado em pauta nas entrevistas, e o que se observou de que os colaboradores vem com bons olhos uma poltica de recompensas pelo bom desempenho. Com a emergncia atual por um modelo baseado em competncias, entendido como o saber agir que agregue valor organizao (Fleury e Fleury, 2001b), esse novo sistema preza pelos resultados que os colaboradores possam trazer instituio, e no a simples aquisio de habilidades ou conhecimentos, como muitos imaginam. Uma possvel dificuldade observada pelos prprios colaboradores o carter discricionrio que uma poltica dessas possa ter, com o benefcio podendo acabar indo para mos de pessoas que no os merea.
E4: [...] O problema que vejo em um sistema desse tipo aqui na administrao pblica um possvel apadrinhamento na hora de dar esse incentivo. J estou a 28 anos nesse servio e j vi muita coisa. [...]

O avano nas polticas de recursos humanos dentro da instituio foi significativo e com impactos extremamente positivos, principalmente impulsionado pelas oportunidades oferecidas pela Escola de Governo, que proporciona intensivos programas de treinamento, desenvolvimento e educacionais de alta qualidade e baixo custo para o servidor estadual,

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promovendo avanos nos resultados relacionados a competncias individuais, que j pode ser observado refletido no discurso dos atores sociais envolvidos na pesquisa.

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Quadros Sntese dos Impactos Os quadros 11, 12 e 13 a seguir mostram as snteses dos impactos percebidos pelos

colaboradores nas transformaes organizacionais proporcionadas pela reforma nas categorias estrutura fsica/organizacional (C1), relaes de trabalho (C2) e poltica de recursos humanos (C3).
QUADRO 11 Sntese Geral das Anlises (C1) ESTRUTURA FSICA/ORGANIZACIONAL (C1)

Layout

Diante das pssimas condies expostas nas narrativas, as mudanas foram recebidas de uma forma bem positiva no contexto geral, melhorando o ambiente de trabalho e proporcionando uma comunicao organizacional e trabalho em equipe muito mais eficiente.

Informatizao e Tecnologia

A modernizao ocasionou em um avano das atividades dirias, equipamentos condizentes com as atividades, softwares atualizados, centrais com maior capacidade de armazenamento e fcil manuteno; o lado negativo foi o baixo nvel de funcionrios preparados para lidar com as novidades, deixando o suporte com a tarefa de familiarizar parte dos colaboradores com as novas tecnologias.

Sistema de controle

As duas principais aes voltadas ao controle tiveram reaes dicotmicas, enquanto o ponto eletrnico teve um impacto altamente negativo, por acharem uma atitude altamente autoritria, colidindo em cheio com o que existia at ento; as salas abertas que promoviam um controle natural por parte dos prprios colaboradores causaram um impacto bem menor, e at positivo, pois foram entendidas como parte do novo layout.

Desenho Organizacional

O sentimento de todos os colaboradores foi de que houve um avano tcnico e laboral nas mudanas realizadas no desenho organizacional da SEARH/RN, mas as relaes diretas entre eles e suas chefias continuam fortes e seguidas regimentalmente de acordo com o organograma institucional. Esta situao exacerba a centralizao das decises em ilhas de comando caractersticas do desenho organizacional ainda rgido e verticalizado.

Fonte: Elaborao Prpria.

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QUADRO 12 Sntese Geral das Anlises (C2) RELAES DE TRABALHO (C2)

Empowerment

O sentimento deles de que no so empoderados, que a grande maioria das decises j vem prontas e acabadas, ou pelo menos deve ser tomada por quem esta acima de sua posio.

Poltica de Emprego

A polivalncia que deveria ser incentivada de forma positiva , na percepo dos colaboradores, imposta por necessidades exteriores a um ideal de reforma modernista, o propulsor dessa mudana acaba sendo a insuficincia de mo-deobra na organizao.

Organizao do Trabalho / Desafios profissionais

Apesar do impacto positivo e claro aumento na percepo dos colaboradores diante dos desafios proporcionados pelo trabalho, algumas barreiras foram mencionadas: ainda vinculam os programas de aperfeioamento com a necessidade de uma ascendncia salarial; outros no querem participar dos programas de enriquecimento de cargos por no ascenderem a posies de chefias. Eles tm a compreenso de que toda reforma foi elaborada em cima de um planejamento que tinha como atores centrais os prprios colaboradores, mas ao mesmo tempo no sentem influenciar as decises no dia-a-dia da Secretaria. O elogio publicado em dirio oficial se demonstrou uma poderosa ferramenta motivacional, muito valorizada e atingindo em cheio o orgulho pessoal dos colaboradores que o recebem.

Participao dos colaboradores nas decises internas

Reconhecimento Fonte: Elaborao Prpria.

QUADRO 13 Sntese Geral das Anlises (C3) POLTICA DE RECURSOS HUMANOS (C3) Treinamento e desenvolvimento Para os servidores a criao da EG/RN preencheu uma lacuna at ento exposta no poder pblico estadual, a possibilidade de promover um crescimento profissional embasado em educao de qualidade aos colaboradores.

Poltica Salarial

O impacto percebido diante da implementao deste plano foi bem positiva, pois os colaboradores vislumbram um crescimento fundamentado em suas competncias e podem planejar suas carreiras em cima das metas estabelecidas pelo programa. Mas por estar em uma fase muito inicial, nem todos os atores envolvidos na pesquisa tinham conhecimento suficiente para abordar o tema. Mesmo no implementada os colaboradores vem com bons olhos uma poltica de recompensas pelo bom desempenho. Mas se preocupam com possveis distores, como o carter discricionrio que uma poltica dessas pode ter, com o benefcio podendo acabar indo para mos de pessoas que no os merea.

Incentivos

Fonte: Elaborao Prpria.

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5. CONCLUSO, LIMITAES E SUGESTES Para a anlise conclusiva reservada a esta parte final foi retomada o objetivo geral que norteou esta pesquisa: Compreender, na viso dos colaboradores, os impactos percebidos diante das transformaes organizacionais ocorridas na SEARH/RN com vistas a implementar uma Gesto de Pessoas baseada em Competncias. A pesquisa partiu da compreenso do planejamento e da colocao em prtica do projeto de modernizao da Secretaria de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte. Com o desenho da reforma traado buscou-se os impactos que cada um dos pontos, considerado importante, teve na percepo dos colaboradores da instituio. Para focar as concluses no objetivo principal desta pesquisa, foram retomadas mais uma vez as trs grandes categorias de anlise, nas quais foram apontadas nuances chaves que ajudaram na compreenso deste estudo. Os resultados alcanados pela pesquisa conduziram s seguintes consideraes conclusivas: Observou-se que a modernizao da estrutura fsica dentro da SEARH/RN pode ser considerada como um dos avanos mais significativos alcanado pela reforma, todas as melhorias apreendidas por esta pesquisa, de uma forma ou de outra, remetem as melhores condies de trabalho proporcionadas por um ambiente bem estruturado. no ambiente de trabalho que investido uma parcela significativa do tempo de vida dos atores que integram a instituio, torn-lo agradvel e condizente com as necessidades organizacionais presume uma melhoria dos processos e, consequentemente, dos resultados das aes propostas pela organizao. Com uma poltica de tecnologia de informao ativa e atualizada, conseguiu-se modernizar os equipamentos, promovendo uma menor incidncia de falhas, ao mesmo tempo em que se alcanou uma capacidade de armazenamento e processamento de informaes bem mais eficiente que o modelo anterior. Nesse sentido foi importante a criao de uma equipe de suporte competente, a qual foi muito elogiada por todos os servidores envolvidos nesta pesquisa. Quanto aos sistemas de controle o que se apreendeu foi forma de como as ferramentas aqui estudadas foram implementadas, e os impactos dicotmicos ocasionados ao sistema social vigente na instituio. Enquanto o ponto eletrnico restringiu de imediato a situao de liberdade oportunizada pelo sistema que vigorava at ento, no qual, mesmo os colaboradores assduos flexibilizavam o horrio de atuao na Secretaria; as salas abertas proporcionaram a monitorao natural por parte dos prprios servidores, muitos nem

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conseguem associar esta situao a um sistema de controle das suas aes, pois esse feito de uma forma indireta. Pode-se observar que enquanto o ponto eletrnico foi tomado pelos servidores como uma atitude arbitrria e autoritria, desde a falta de informao do seu funcionamento, como nas disparidades entre a excessiva cobrana de presena e a no observncia das horas extras; a abertura das salas, proporcionado a observao direta e consequente monitoramento dos passos laborais de todos, foi absorvida como algo integrante do sistema de layout, seu carter baseado no panptico, aquele em que todos atuam conforme as regras por presumirem poder estar sendo observados (FOUCAULT, 2004; CARDOSO e RAMOS, 2010), acabou sendo absorvido pelo novo sistema scio-cultural proposto pela reforma. O sentimento de todos os colaboradores foi de que houve um avano tcnico e laboral nas mudanas realizadas no desenho organizacional da SEARH/RN, mas as relaes diretas entre eles e suas chefias continuam fortes e seguidas regimentalmente de acordo com o organograma institucional. Esta situao exacerba a centralizao das decises em ilhas de comando caractersticas do desenho organizacional ainda rgido e verticalizado. A mudana no desenho organizacional em uma instituio pblica implica em um processo complicado e acima de tudo fica necessrio transpor barreiras legais. Engessados os rgos atravs de regimentos e leis orgnicas, a sada foi reformular as coordenadorias vinculadas a cada departamento. Pode ser feito um remanejamento dos integrantes, mas os cargos vinculados legalmente precisam constar no novo desenho, e as linhas hierrquicas tambm precisam ser respeitadas. Esse novo desenho proposto impactou de forma positiva, pois conseguiu distribuir as atividades de uma forma mais clara, deixando cada setor com responsabilidades e deveres bem definidos. Mas uma das caractersticas das organizaes voltadas a uma gesto baseada em competncias, a da diminuio das linhas hierrquicas, e, consequentemente, a melhoria na velocidade dos processos decisrios (ALBUQUERQUE, 2002; PIRES e MACDO, 2006), no pode ser alvo deste processo, pois existia uma barreira vinculante legal. Outro ponto tambm observado foi dependncia que os colaboradores possuam em relao as suas chefias, denotando um respeito exacerbado as linhas de poderes existentes na instituio. Com o maior fluxo de informaes transitando na Secretaria, ocasionado pelas aes da reforma, a demanda por respostas rpidas possivelmente aumentaro, e promover uma cultura que busque a autonomia dos colaboradores pode ajudar a ofertar resolues mais rpidas. Com a inviabilidade legal de se modificar o desenho organizacional, esse papel caber as lideranas, com gestores oportunizando maior abertura decisria para seus

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funcionrios, procurando nesse jogo de poder diminuir a dependncia de seus colaboradores (PIRES e MACDO, 2006). Quanto a categoria das relaes de trabalho foi observado um baixo nvel de planejamento ou aes isoladas neste sentido. Por respeito e enraizamento cultural os colaboradores esto muito propensos a aceitar as decises vindas do topo da pirmide organizacional, tomam para eles que a maioria absoluta do processo decisrio responsabilidade das chefias e no se sentem a vontade para tomar decises, a no ser as mais simples do nvel operacional. Apesar da regra geral da poltica de emprego ser o de provimento por concurso pblico, o que se viu na SEARH/RN foi um grande contingente de colaboradores oriundos de outras reparties e funes comissionadas, com um remanejamento interno que difere a atuao dos servidores de suas funes de origens. O ideal desse remanejamento, na percepo da gesto, era um melhor uso das competncias individuais dentro da organizao, primando por uma poltica voltada para carreiras flexveis, mas o apreendido pelos colaboradores paira em uma global insuficincia de mo-de-obra ativa7, obrigando a assumirem outras funes dentro da instituio. A baixa percepo dos colaboradores quanto a participao nas decises internas, corroboraram com seus sentimentos relativos ao empowerment, onde as decises ficam centralizadas nas chefias. A participao desses no momento da elaborao do plano de reforma foi muito bem visto, mas ficou clara a falta de prospeco diria por parte dos gestores em busca de um corpo colaborativo mais proativo. Outro ponto a ser destacado foi o forte impacto positivo que o elogio teve diante dos colaboradores, aumentando de forma significativa a auto-estima dos que o receberam, mostrando uma alternativa motivacional de baixo custo e muito eficiente, oportunizando uma opo simples e vivel na busca por melhores resultados institucionais. Os resultados obtidos nesta pesquisa levam a acreditar que as temticas relacionadas s relaes de trabalho seguiram de uma forma paralela reforma institucional, com suas mudanas se adequando s transformaes estruturais, ou mesmo assumindo seu carter incremental, continuando o modelo anterior, mudando em pequenos pontos, enquanto a responsabilidade de abertura para um avano real ficou a cargo das chefias imediatas, que na viso dos colaboradores, no conseguiram resultados to significativos como os encontrados nas outras duas grandes categorias abordadas por esta pesquisa. De uma forma geral as

Colaboradores que realmente participam das aes institucionais.

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mudanas encontradas nessa categoria foram pontuais, de baixo impacto e planejada em curto prazo. Nas percepes dos colaboradores foi a que menos avanou no processo de modernizao da Secretaria de Administrao e Recursos Humanos. Estes resultados podem elencar uma srie de pontos conjuntos, que possam vir a ser alvo de uma interveno institucional, ou mesmo servir de norte para futuras experincias de reforma em outras organizaes, mostrando caminhos opcionais a serem tomados em busca de melhores relaes envolvendo chefias e servidores. Quanto categoria poltica de recursos humanos, das trs subdivises abordadas por esta pesquisa, a reforma implementada na SEARH/RN incidiu em apenas duas delas, no Treinamento e Desenvolvimento e na Poltica Salarial, em ambas obtendo resultados positivos na percepo dos servidores. A Escola de Governo, com seus diversos programas de treinamento e desenvolvimento, foi apontada pela maioria dos entrevistados como o maior avano alcanado pela reforma, proporcionando avanos pessoais e profissionais a todo o corpo colaborativo do Estado. As aes da EG proporcionam uma variedade de modalidade de ensino, sejam presenciais ou a distncia, que na viso dos servidores, preenchem uma lacuna pouco explorada at ento pelas polticas governamentais, o investimento na mo-de-obra. Um outro questionamento que h muito tempo se configurava como motivo de descontentamento era a poltica salarial adotada dentro da SEARH/RN. No existia um plano de cargos e salrios baseado na progresso por mrito, seguiam as normas pr-reforma, com a remunerao defasada em relao ao mercado. Foi que no final do quadrinio da gesto abordada por esta pesquisa foi implementado, ainda de forma embrionria, o plano institucional de cargos e salrios. O plano foi concebido com a participao direta dos colaboradores, preenchendo uma das maiores reivindicaes do corpo colaborativo da Secretaria. O impacto percebido por parte dos colaboradores foi muito positivo, mas como no momento da pesquisa o programa ainda estava no incio, estas percepes foram demonstradas ainda de uma forma intuitiva, sem muito conhecimento do programa por parte dos colaboradores. Esses tambm demonstraram preocupao com possveis distores como o carter discricionrio que uma poltica dessas pode ter, com o benefcio podendo acabar indo para mos de pessoas que no os merea. Um dos problemas refletidos nas narrativas referentes a esta subcategoria foi o da impossibilidade do programa ser implementado de uma forma global, uma vez que s poder

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incidir nos servidores vinculados legalmente a SEARH/RN, mas uma grande parcela dos colaboradores oriunda de outras instituies. A perspectiva geral de que esse novo desenho da poltica salarial possa definir um processo de progresso voltado s competncias profissionais dos colaboradores, propondo mecanismos mais justos de promoo, e que em um momento futuro esse programa possa englobar todos os integrantes da organizao. Fazendo uma anlise geral do programa de modernizao implantado na SEARH/RN, pode-se dizer que houve uma ntida mudana em todas as dimenses estudadas, em sua grande maioria apontando aspectos positivos e contrariando o ideal de alguns autores, que afirmam ser muito difcil implementar reformas em organizaes pblicas, por se tratarem de ambientes altamente institucionalizados, e por isso tendem a levar muito tempo e apresentam poucos resultados (CAIDEM, 1999; REZENDE, 2002a). A dificuldade de ser implementada foi mostrada pelo que foi apreendido por esta pesquisa, mas os resultados encontrados por esta dissertao no corroboram com a afirmao de que uma reforma por ser projetada em um ambiente pblico fica propensa a poucos resultados. O que foi encontrado foi um grande avano organizacional, com falhas e pontos negativos, mas com um nmero muito maior de acertos e reconhecimento por parte dos atores institucionais. Um ponto importante observado com a pesquisa foi a forma como todo o processo foi concebido e implantado, havendo uma clara separao entre poltica e gesto: apesar de caminharem numa estreita relao, a primeira serviu de suporte para o trabalho de implementao da reforma, que ficou sob a responsabilidade dos gestores. Quando diferenciado poltica da gesto, procura-se desprender os que atuam com as ferramentas administrativas dos que buscam gerir empreendimentos pblicos embasado em jogos polticos, com decises no puramente tcnicas. A reforma dentro da SEARH/RN foi projetada e atravs do que foi apreendido por esta pesquisa pode-se inferir que uma realidade de sucesso, ocorreu uma mudana em toda organizao, e qualquer um que possa ter a oportunidade de visitar, ou conversar com pessoas que l trabalham percebero, em um contexto geral, os impactos positivos que o processo de modernizao proporcionou a organizao. No h como garantir que a reproduo das aes deste processo de modernizao possa lograr xito em outra instituio, pois as particularidades vinculadas a SEARH/RN no necessariamente se replicam em outras organizaes. Em especial a reforma foi concebida em um ambiente com uma cultura organizacional enfraquecida e com um corpo colaborador

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bastante heterogneo, o que, em certo ponto, facilitou a criao de novos laos culturais mais aceitveis para os atores l envolvidos. Mas esta pesquisa mostrou que mesmo em uma instituio pblica, na qual muitos afirmam ser improvvel um processo de mudana em curto prazo, a modernizao possvel, e acima de tudo, pode ser bem aceita por grande parte dos que integram a organizao.

5.1

Limitaes da Pesquisa Em qualquer pesquisa ou investigao, independentemente de sua natureza de estudo,

da sua fundamentao terica e procedimentos adotados existem limitaes. Por isso, neste momento, apresentam-se algumas das limitaes observadas nesta pesquisa: Um fator limitador que se visualiza diz respeito ao carter pontual da pesquisa, com os dados coletados e analises sendo realizadas em um perodo temporal determinado. Com a mudana de Governo a condio organizacional pode ter mudado, em parcial ou por completo, denotando assim que a validade dos dados coletados refere-se a aquele momento especfico da realizao da pesquisa, no podendo ser extrapolado para perodos posteriores. Eles refletem a percepo e a conscincia dos atores sobre as situaes vivenciadas naquele momento e, em muitas vezes, no decorrer dessa linha de tempo as percepes sofrem mudanas. Compreende-se a impossibilidade de se dar conta de todo o contexto e de suas configuraes mltiplas, pois sabe-se que a dinmica da realidade extremamente rpida. Outro ponto de limitao encontrado foi que em um mesmo grupo de colaboradores existiam nveis de comprometimento visivelmente difusos. A identificao de interesses individuais homogneos foram determinados entre aqueles que eram diretamente responsveis pelas aes organizacionais os comprometidos - e os indivduos que compunham o quadro colaborativo aos moldes das organizaes institucionalizadas pelo modelo patrimonialista os com o nvel de comprometimento menor mantenedores de um emprego e no um trabalho propriamente dito. Considerando esse aspecto dicotmico as percepes apreendidas das narrativas sempre tm que ser absorvidas com ressalvas, pois o que verdade para um grupo pode no ser refletida como a realidade para o outro. Diante das situaes expostas, deve-se compreender que se persegue neste estudo um modelo organizacional exemplificativo de um momento da organizao estudada, servindo para a compreenso daquela situao especfica naquele momento. Logo o resultado desta pesquisa no pode ser extrapolado para perodos subseqentes devido o carter mutvel,

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imprevisvel, instvel e de incerteza por que passam as organizaes durante seu ciclo existencial. Desta pesquisa devem emergir concepes, fatos e situaes que podem auxiliar na compreenso dos fenmenos no trabalho e ocupao humana, principalmente dentro de organizaes pblicas.

5.2

Sugestes para Estudos Futuros Em relao a estudos futuros, so inmeras as possibilidades para novas pesquisas

relacionadas temtica competncia na gesto pblica, desde sua contextualizao focando as pessoas na organizao, bem como nos recortes conceituais da estrutura organizacional em si. Com o crescimento do interesse por pesquisas que contribuam com a modernizao do aparelho do Estado, e a tendncia por assuntos que abordam o aprendizado organizacional, a gesto baseada em competncias ainda tem muito a contribuir com esse processo de mudana por que passa o cenrio atual. Pesquisas semelhantes a esta poderiam ser elaboradas com suporte de outras metodologias, desde a forma de coleta dos dados, at mesmo a forma de analis-los. Uma pesquisa quantitativa poderia abranger um nmero maior de atores, e perceber de uma perspectiva diferente os impactos causados pelas mudanas proporcionadas pela reforma na Secretaria de Administrao e Recursos Humanos do Rio Grande do Norte. Outra possibilidade seria mudar o foco dos atores envolvidos, percebendo esses impactos na percepo das chefias, ou mesmo dos gestores ocupantes dos cargos mais relevantes na linha hierrquica organizacional. Uma pesquisa realizada em um outro momento, com a Secretaria sendo gerida por outro Secretario, outra equipe, pois este trabalho teve o cuidado de envolver todo o ciclo governamental, culminado seu trmino com o fim deste perodo poltico, abrindo assim uma lacuna interessante, pois o cruzamento dos dados de uma nova pesquisa com esta aqui apresentada, alm de compreender se houve continuidade da reforma, novos elementos com certeza surgiro. A anlise conjunta das duas situaes possibilitaria a comparao em perodos distintos dos dados aqui obtidos e analisados. Outras dimenses das competncias poderiam ser abordadas, como seu enforque educacional ou psicolgico, saindo um pouco do vis gerencial abordado por esta pesquisa. Outra possibilidade focar a Escola de Governo como impulsionadora do desenvolvimento das competncias do funcionalismo estadual, uma vez que nos prximos

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anos essa instituio deve tomar um rumo diferente do seu atual vnculo com a SERH/RN, dependendo ainda da concluso de sua sede prpria, como explicado nesta dissertao. Enfim, as discusses sobre novas formas de organizao que possibilitem melhores resultados, aliadas a uma gesto baseada em competncias, portanto, no est acabada. Na realidade, a discusso das novas formas organizacionais envolve a noo de um tipo ideal, um recurso metodolgico muito importante nas cincias sociais, o tipo ideal seria uma maneira de se pensar as organizaes, baseada em modelos abstratos, devido sua inexistncia no mundo real como um exemplo acabado. Partindo desse pressuposto, o da busca pelo modelo ideal inexistente, e a impossibilidade de uma realidade empiricamente comprovada deste modelo, no se exaurem as possibilidades para novas pesquisas.

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APNDICES

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APNDICE A - Roteiro de Entrevista com o Gestor

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE UFRN CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS E APLICADAS - CCSA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO PPGA MESTRADO EM ADMINISTRAO ROTEIRO DE ENTREVISTA ENTREVISTADO: SECRETARIO DE ADMINISTRAO DO RN.

1. Qual o cenrio encontrado ao iniciar sua gesto? Suas primeiras impresses. 2. J entrou com a proposta de mudana programada? Ou quando se viu na necessidade de promover mudanas? 3. As principais mudanas executadas na estrutura fsica em sua gesto? 4. Fonte de inspirao J conhecia a lei 5.707/06 que promove a gesto por competncias como referencia na esfera pblica? 5. Quanto a estrutura formal, houve de algum modo uma diminuio da amplitude de controle, um achatamento hierrquico, promovendo chefias intermedirias? 6. Foi discutido o conceito de empowerment nesta gesto? 7. Voc considera que o trabalho dentro da secretaria gera desafios, conseguem motivar seus colaboradores? 8. Houve algum tipo de transio do trabalho individual para o em equipe? 9. O comum na Administrao direta o foco no cargo, existiu algum programa voltado a promover uma carreira flexvel e emprego de longo prazo? 10. Quais os principais investimentos em tecnologia e a sua absoro pelo corpo colaborador? 11. Como a alta direo sente a dinmica das relaes pessoais com os colaboradores? Qual o nvel de confiana que tem com sua equipe? Existe pontos crticos? 12. Os funcionrios assumem algum tipo de influencia nas decises tomadas? 13. Os colaboradores dialogam com a direo buscando a satisfao de seus interesses? 14. Os colaboradores esto engessados aos seus cargos, ou existe flexibilidade na atuao destes? 15. Existe a preocupao em preparar os funcionrios para assumirem futuras funes?

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16. Como fica o planejamento salarial dentro da Secretaria? Existe ou foi proposta algum plano de cargos e salrios? 17. Existe poltica de incentivos? Se sim, so individuais ou coletivos? 18. Como se deu a busca por um melhor comprometimento por parte dos funcionrios? (Controle eletrnico) 19. Qual o Papel da Escola de Governo na busca pela excelncia organizacional? 20. Voc acha que o trabalho realizado na SEARH/RN refletiu em outras reas do Governo? 21. Quais foram os principais focos de resistncia/barreiras? 22. Quais suas perspectivas com a transio?

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APNDICE B - Roteiro de Entrevista com os Colaboradores

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE UFRN CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS E APLICADAS - CCSA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO PPGA MESTRADO EM ADMINISTRAO ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COLABORADORES DA SEARH/RN

23. Qual o cenrio encontrado na Secretaria antes desta ltima gesto?

24. Quais as principais mudanas percebidas na estrutura fsica e sua posio quanto a elas? (estaes de trabalho, paredes vazadas...)

25. Voc hoje se reporta a um chefe em seu setor? Sempre foi assim?

26. Foi discutido o conceito de empowerment nesta gesto? (Poder de deciso e responsabilidade)

27. Voc considera que o trabalho dentro da secretaria gera desafios, conseguem motivarse com seus deveres?

28. Voc acha que seu departamento tem abertura para implementao de novas vises e atitudes profissionais inovadoras? Por qu? 29. Houve algum tipo de transio do trabalho individual para o em equipe?

30. Quais os principais investimentos em tecnologia e qual foi a sua absoro diante destes?

31. Como os colaboradores sente a dinmica das relaes pessoais com a alta direo? Qual o nvel de confiana que tem com sua chefia? Acha que recproco? Existe pontos crticos?

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32. Os funcionrios assumem algum tipo de influencia nas decises tomadas?

33. Os colaboradores dialogam com a direo buscando a satisfao de seus interesses?

34. Os colaboradores esto engessados aos seus cargos, ou existe flexibilidade na atuao destes? 35. Existe a preocupao em preparar os funcionrios para assumirem futuras funes?

36. Como o planejamento salarial dentro da Secretaria? Existe ou foi proposta algum plano de cargos e salrios?

37. Acha que existe reconhecimento do seu trabalho por parte da direo? Como expressado esse sentimento?

38. Como se deu a busca por um melhor comprometimento por parte dos funcionrios? (Controle eletrnico)

39. J participou de algum programa de T&D da EG? Quais e suas impresses?

40. O senhor (a) acha possvel que as pessoas mudem sua atitude profissional atravs do processo de formao e desenvolvimento profissional? 41. Qual o Papel da Escola de Governo na busca pela melhoria nas competncias dos colaboradores?

42. Voc acha que o trabalho realizado na SEARH/RN refletiu em outras reas fora no ambiente de trabalho?

43. Quais foram os principais focos de resistncia/barreiras?

44. Quais suas perspectivas com a transio?