Desvendando o BPM (parte 1)

BPM

O mercado est cada vez mais com perspectivas positivas em relao a adoo de BPM, tanto no ambiente empresarial quanto no acadmico e/ou educacional. Neste post vamos introduzirBPM utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento -

CBOK (ABPMP) verso 2.0. 2009.

BPM - Business Process Management ou Gesto de Processos de Negcio - uma prtica de BPM definida por um conjunto de valores, crenas, liderana e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organizao opera, visando a criao de valor para o cliente concentrando-se em processos de negcio ponta-a-ponta. Organizao das reas segundo o

CBOK (ABPMP).

1 - Gerenciamento de Processos de Negcio - esta rea concentra-se nos conceitos essenciais do BPM. Tipos de processos de negcio, seus componentes, ciclo de vida BPM, como tambm habilidades essenciais e fatores de sucesso(chave). Nesta rea definido BPMsendo considerada fonte de fundamentos para as outras reas. 2 - Modelagem de processos - aborda um conjunto fundamental de habilidades e processos que suportam as pessoas a terem compreenso, melhor comunicao, avaliao, alm da administrao dos componentes principais dos processos de negcio.

3 - Anlise de processos - esta rea contempla a compreenso dos processos de negcio, tendo como um dos motes a eficacia e eficincia dos mesmos. Nela so exploradas as finalidades e atividades de analise dos processos. Se vale tambm da utilizao modelos de processos e outros documentos para validar e entender processos atuais e futuros. 4 - Desenho de Processos - discorre sobre a criao de especificaes de processos de negcio baseado nas metas e objetivos do negcio e do desempenho dos processos. Aqui ocorre o planejamento intencional e pensado, de que maneira os processos de negcio funcionam e incluindo suas medies, regulaes e gerenciamento. 5 - Gerenciamento de desempenho de processos - esta rea se preocupa com o monitoramento formal, assim como o levantamento dos resultados visando determinar a eficcia e eficincia do processo.Nesta rea so includas definies sobre desempenho do processos, a importncia e benefcios da medio do desempenho, atividades de operaes de monitorao e controle, alinhamento dos processos de negcios ao desempenho organizacional, definio do que medir, metodologia de medio, modelagem e simulao, e suporte adecises de papis e responsabilidades ligados a donos e gestores de processos. 6 - Transformao de Processos - aborda mudanas nos processos que so debatidas no contexto de um ciclo de vida de processo de negcio , assim como discutido levando em considerao vrias metodologias de gerenciamento de mudanas organizacionais, tcnicas e melhores prticas. 7 - Organizao e gerenciamento de processos - discorre sobre papis, responsabilidades e a estrutura de reportes, visando suportar organizaes orientadas a processos. Aborda a governana de processos, vrias estruturas de governana e o conceito de escritrio de processos. 8 - Gerenciamento de processos corporativos - direcionado pela necessidade de maximizar resultados dos processos de negcio em consonncia com as estratgias organizacionais e com metas funcionais baseadas nestas estratgias. Mostra mtodos e ferramentas para avaliao dos nveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente com as reas necessrias da prtica BPM que podem levar a melhoraria da organizao, alm de discorrer sobre tpicos de arquitetura de processos e melhores prticas de gerenciamento de processos. 9 - Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negcio - discorre sobre uma ampla gama de tecnologia disponvel para suportar o planejamento, desenho, anlise, operao e monitoramento dos processos de negcio .

Tais Tecnologias incluem o conjunto de aplicativos, ferramentas,infraestrutura e o armazenamento dos dados e informaes que suportamos profissionais e colaboradores de BPM.

Desvendando o BPM (parte 2)

Conceitos bsicos BPM

Neste post vamos falar sobre alguns conceitos deBPM utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento -

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Para alinharmos nossas expectativas e conhecimentos vejamos neste parte da srie alguns conceitos ligados ao BPM: 1- Negcio; 2- Processos; 3- Funo de Negcio; 4- Viso de trabalho ponta a ponta.

1 - Negcio - Recursos que interagem para executar um conjunto de atividades gerando valor ao cliente e retorno de investimento a partes interessadas. Vale ressaltar que no CBOK no existe destinao de tipos de negcio e assim abrangendo todos os tipos de organizaes com ou sem fins lucrativos. 2 - Processo - composto por conjuntos definidos de atividades coordenadas e/ou comportamentos, executados por recursos, para alcanar meta(s). So disparados por eventos especficos, compostos de atividades(tarefas) inter-relacionadas e para produo de resultados. 2.1 -Tipos de processos: Primrios - Representam "tarefas core" que o negcio deve desenvolver para cumprir sua misso, ou seja, gerar valor para o cliente. Suporte - Apesar de gerarem valor diretamente para o negcio, mas tem um papel fundamental no apoio e suporte aos processos primrios, aumentando assim a efetividade dos mesmos . Gerenciamento - Sua principal funo medir, monitorar e mensurar, visando assegurar que os outros processos atinjam suas metas e por conseguinte proporcionarem maior efetividade a operao do negcio. 2.2 - Tipos de Atividades:

Valor agregado - Atividades que contribuem para o resultado do processo agregando positivamente valor para o mesmo.

Transferncia de controle (Handoff) - Vulgarmente chamadas de "passagem de basto", pois nelas que ocorrem a passagem do processo para outra funo e/ou departamento.

Controles e atividades de controle - Atividade que consiste em um ponto de verificao especfico da validade de um processo, podendo ser utilizada para prevenir, detectar ou corrigir condies indesejveis ou at mesmo alterar um fluxo de processo visando assegurar o atingimento das metas.

3 - Funo de negcio - departamentos(contabilidade, comercial, administrativo, etc.) onde se tem um conjunto de atividades atreladas a um objetivo ou tarefa em particular. 4 - Processo - trabalho ponta-a-ponta. Viso de trabalho ponta a ponta - Um processo transpassa as barreiras funcionais e/ou departamentais, ou seja, um processo talvez passe por vrios departamentos e no se limita a um departamento especfico, sempre tendo como principal mote gerar valor para o cliente.

Desvendando o BPM (parte 3)

Modelagem de processos
Dando continuidade em nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos falar um pouco sobre modelagem de processos e o BPMN - business process modeling notation, utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento -

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A modelagem de processos formada por um conjunto de atividades envolvidas na criao de um processo de negcio em proposio ou existente, combinando atividades, processos e habilidades que nos do uma viso e por conseguinte um possvel entendimento do processo de negcio. Quando olhamos para a modelagem de processos, verificamos que a mesma nos da uma perspectiva ponta-a-ponta de processos; sejam eles primrios, secundrios ou de gerenciamento. Para mais informaes sobre tipos de processos acesse o nosso artigo BPM, BPMN, BPMS, o que isso? (parte 2). 1 - DIAGRAMAS, MAPAS E MODELOS

1.1 DIAGRAMA - Notao simples do fluxo de trabalho dando uma viso bsica de um processo, focando nos principais elementos de um fluxo de processo, no mostrando detalhamentos que no so necessrios ao entendimento do fluxo de trabalho. 1.2 Mapa - Tendo maior preciso do que o diagrama, tendendo a ter mais detalhes no s do processo mas tambm no que diz respeito aos seus relacionamentos, como os envolvidos(atores), resultados, eventos. 1.3 Modelo - Tendo um alto grau de preciso, podendo ser utilizado para representar desempenho, possuindo um maior detalhamento envolvendo dados referentes aos fatores que afetam o desempenho. Uma das grandes vantagens se poder utilizar a sua capacidade de simulao para podermos analisar e termos um melhor entendimento do processo. 2 - Alguns motivos para criar modelos de processos Obter uma documentao clara um processo existente; Fazer uso para suporte de treinamento; Utiliza-lo como avaliao comparando a padres e conformidades necessrias; Ter entendimento do comportamento do processo em diversos momentos e situaes. 3 - Alguns benefcios da modelagem de processos Ter um melhor entendimento do processo de negcio; Ajuda a se ter melhorias na comunicao; So utilizados como baseline para comparao em monitoramentos e medies; Do maior facilidade com a simulao e possveis anlises de impacto; Por se tratar de um conjunto comum de tcnicas, facilita a padronizao.

4 - BPMN Business Process Modeling Notation Vem sendo utilizado em grande escala, sendo a notao mais adotada atualmente para a modelagem de processos de negcio. BPMN significa Business Process Modeling Notation ou Notao de Modelagem de Processos de Negcio e trata-se de uma notao do BPM para definir padres para prticas usadas em modelagem de processos, sendo mantida pela OMG, uma associao internacional aberta, sem fins lucrativos formada por um consrcio indstria de informtica desde 1989 . Para maiores informaes acesse o site BPMN.ORG.

Desvendando o BPM (parte 4)

Padres de modelagem
Quando modelamos temos vrias vantagens em utilizar um padro de modelagem, pois utilizamos uma simbologia comum com linguagem e tcnicas que facilitam a comunicao e a compreenso, fornecendo definies comuns e consistentes de processos definidos que facilitam o processos de desenho, anlise e medio. Apesar de utilizado em grande escala o BPMNno se apresenta como unica opo, dependendo o tipo, estrutura, metodologia utilizada e outros fatores existem outros padres de modelagem. Utilizamos como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento - CBOK (ABPMP)verso 2.0. 2009. Apresentamos alguns padres de modelagem: 1 - BPMN Business Process Modeling Notation Vem sendo utilizado em grande escala, sendo a notao mais adotada atualmente para a modelagem de processos de negcio. BPMN significa Business Process Modeling Notation ou Notao de Modelagem de Processos de Negcio e trata-se de uma notao do BPM para definir padres para prticas usadas em modelagem de processos, sendo mantida pela OMG, uma associao internacional aberta, sem fins lucrativos formada por um consrcio indstria de informtica desde 1989 . Para maiores informaes acesse o site BPMN.ORG. 2 - EPC Event-driven Process Chain Sendo simples e de fcil compreenso, fornece vrios conectores que permitem execuo alternativa e paralela de processos. As tarefas so seguidas de resultados para o desenvolvimento de um processo bem detalhado e utilizado para ajudar na transio de processos para automao ou simulao. 3 - Cadeia de valor Utilizada para demonstrar um simples fluxo contnuo da esquerda para a direita dos processos que diretamente contribuem para produzir valor para os clientes da organizao. 4 - UML Unified Modeling Language Conjunto de tcnicas de diagramao e notaes para descrever requisitos de sistemas de informao.

5 - IDEF-0 Conjunto de notao e tcnica de modelagem a qual adiciona fluxogramas com raias. Conceito de cliente e natureza de trabalho colaborativo e suporte de sistemas de informao. 6 - SIPOC Supplier; Input; Process; Output; Customer Modelo de documentao de processo utilizado no Six Sigma, no possuindo padro ou conjunto de notao determinada. 7 - VSM - Value Stream Mapping Mapeamento do fluxo de informao e de material, tcnica utilizada no Lean (manufatura enxuta). E expressa o ambiente fsico, fluxo de materiais e produtos em um ambiente de manufatura.

Desvendando o BPM (parte 5)

Anlise de Processos
Dando continuidade em nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos falar um pouco sobre anlise de processos, utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento -

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Analisar processos envolve a criao do entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento com os objetivos de negcio e tem por objetivo criar um entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos Tambm inclui com frequncia um estudo do ambiente de negcio e dos fatores que interagem e contribuem com este ambiente, como regulamentaes governamentais, presses de mercado e competio. Outros fatores que podem ser considerados na analise de processos so: O contexto do negcio; Sua estratgia; A cadeia de suprimento; Necessidades de clientes; Valores; Crenas;

Liderana e Cultura; Forma de execuo do processo visando atingir os objetivos do negcio.

Devemos fazer a analise de processos por que?

Gerao de informao necessria para a tomada de deciso; Compreenso e medio da efetividade do processo e sua eficincia; Descobrir fatos importantes sobre como o trabalho se desenvolve na organizao.

Sendo assim a analise de processo gera informaes que se transformam em um valioso recurso para a gerncia e liderana no sentido de compreenderem como o negcio est funcionando e auxiliando na tomada de decises.

Desvendando o BPM (parte 6)

Desenho de processos
Dando continuidade em nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos falar um pouco sobre desenho de processos, utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento - CBOK (ABPMP)verso 2.0. 2009. Desenho de processos envolve a criao de especificaes para processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos. Neste contexto abordamos o desenho lgico e o o desenho fsico so entregveis na fase de desenho de processos. Dentre os motivos para se pensar em desenho de processos podemos citar: Para o desenvolvimento de um plano para um estado desejado, seja para um redesenho de processos ou para o desenvolvimento de um novo processo; Para garantir que processos de uma organizao sejam eficazes, geis e eficientes; Consiste na criao do modelo.

Abordagem do desenho de processos: Mudanas transformacionais de processos que afetam a organizao como um todo devem ter uma abordagem de cima para baixo (top-down);

Melhorias de processo especfico ou departamentais requerem uma abordagem mais prxima de baixo para cima (bottom-up).

Papis na definio do Desenho de Processos: Diretoria e/ou Liderana executiva deve fornecer suporte e concordar com as mudanas desenhadas antes que sejam implementadas. Equipe de desenho de processos comumente, seleciona-se uma equipe inter-funcional que represente partes interessadas, participantes, especialistas de assunto e clientes. Caso contrrio, o desenhista deve validar o desenho com estes indivduos. Especialistas de assunto indivduos que esto mais prximos aos processos e que possuem a especializao necessria para garantir que o projeto seja um sucesso. Participantes e partes interessadas qualquer um que participe do processo ou possua atividades que afetam o processo. Executam um papelchave na definio dos processos de negcio por meio do esboo das atividades que compreendem o novo processo. Cliente teste do processo e comentrio sobre a efetividade do que foi proposto. Envolver o cliente durante a fase de desenho aumenta as chances dos objetivos e resultados do processo serem alcanados mais rapidamente. Gerente de Projetos durante a fase de desenho, o gerente de projetos responsvel pelo cronograma, alocao de recursos, plano de comunicaes, gerenciamento de escopo, mitigao de risco, entre outras atividades. Facilitador executa um papel-chave na fase de desenho de novos processos. Ele lidera a equipe atravs do desenvolvimento do desenho futuro dos processos. Profissional de processos especializado em gerenciamento de processos de negcio e conhecedor das necessidades da organizao. Donos do processo ajudam na garantia de que o novo processo se adqua aos objetivos requeridos, mantendo-se dentro do oramento definido.

Desvendando o BPM (parte 7)

Desenho de processos (parte 2) - Link para a parte 1

Dando continuidade em nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos continuar a falar um pouco sobre desenho de processos, utilizando como base o Guia para o

gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento -

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Preparando para o Desenho de Processos: Reviso das entregas da fase de anlise; Definir de metodologias, tcnicas e ferramentas que sejam adequadas para com a organizao e seus objetivos para o desenho de processos; Avaliar o grau de mudana dentro dos processos selecionados. AS pequenas mudanas, feitas com freqncia, podem ter um efeito igualmente significativo no desempenho do processo, da mesma forma que mudanas de grande porte, desde que seja dada uma viso clara e aceita do estado futuro. Desenho de processo - Atividades-chave e mapa para desenho:

Desenho do novo processo; Definio de atividades dentro do novo processo; Definio de regras que controlam as atividades; Definio de handoffs; Definio de mtricas; Lacunas e comparaes com a anlise existente; Criao de desenho fsico; Anlise e desenho da infraestrutura de TI; Simulao, teste e aceite do modelo; Criao do plano de implementao.

Desenho de processo - Desenho do novo processo: Serve como documentao escrita do processo e descries de atividades detalhadas, interaes com o cliente, regras de negcio e sadas; essencial envolver o maior nmero de pessoas de funes diferentes que interagem com o processo, assim, utilizando toda a extenso da experincia e conhecimento daqueles mais prximos ao processo; Desenhos mais simples so geralmente os melhores;

Metodologias, tcnicas e ferramentas corretas para definir o processo dependem do objetivo do projeto, da cultura organizacional e da infraestrutura atual.

Desenho de processo - Definio de atividades dentro do novo processo:

Foco em atividades, no nos atores, alm de manter o processo o mais simples possvel; As atividades precisam ser colocadas em ordem e representar o desenho do processofinal quando completado;

Atividades que podem ser completadas em paralelo com outras atividades ajudam a mover o processo adiante de forma mais rpida.

Desenho de processo - Comparao com processos existentes:

Os novos processos deveriam ser comparados aos existentes; Anlise de GAPS (lacunas); Anlise do histrico de eventos ou transaes do processo existente fornece informao a respeito das condies que criaram variaes na execuo do processo e seu respectivo desempenho;

Anlise de comparao permite que a equipe de desenho de processos revise o estado atual e garanta que o novo desenho alcance os objetivos esperados.

Desvendando o BPM (parte 8)

Desenho de processos (parte 3) - Link para a parte 2

Dando continuidade em nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos continuar a falar mais um pouco sobre desenho de processos, utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento -

CBOK (ABPMP)verso 2.0. 2009.

Criao do desenho fsico: Determina como cada atividade ou tarefa dever ser executada por meios manuais ou automatizados, ou at uma combinao de ambos;

Todos os tipos de recursos, incluindo pessoal, tecnologia, financeiro e espao fsico, devem ser consideradas;

O nvel de detalhe a ser planejado, documentado e avaliado para um desenho fsico depende do tamanho da mudana do processo de negcio.

Anlise e desenho da infraestrutura de TI: Essencial envolver os profissionais de TIC ao longo da fase de desenho de processos;

Garantir que o processo possa ser automatizado e que os dados possam trafegar sem barreiras entre sistemas e atividades relacionadas ao processo. Preocupaes-chave quando envolver a organizao de TI: o Quais sistemas ou softwares se encaixam melhor s necessidades dos processos? o o o o o o Existem limitaes na infraestrutura atual que restringem o desenho? O desenho pode ser implementado rapidamente? Qual o impacto para a organizao? Pode ser empregada um abordagem por estgios? Qual o custo da nova implementao? Fornecedores podem auxiliar na implementao?

Criao de um plano de implementao: Entendimento de questes relacionadas implementao em todas as fases do projeto de negcio; Questes-chave que podem surgir: o o Definio de tcnicas de gerenciamento de mudana; Identificao dos sistemas que sero afetados, incluindo que tipo de mudana nesses sistemas sero realizadas; o Se ser realizada uma fase piloto ou fase de testes.

Simulao, teste e aceite do modelo: O novo processo deve ser testado para garantir que funcionar como previsto: o Designao de papis;

o o

Execuo prtica; e Simulao.

Projetos-piloto: No h riscos, pois problemas podem ser tratados e resolvidos com segurana; Demonstram confiabilidade do novo processo s pessoas.

Desvendando o BPM (parte 9)

Desenho de processos (parte 4) - Link para a parte 3

Dando continuidade em nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos comentar um pouco mais sobre Princpios de Desenho de Processos, utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento -

CBOK (ABPMP)verso 2.0. 2009.

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Desenho em torno de interaes com o cliente: o Ponto de contato dentro da organizao e oportunidades para mostrar o sucesso ou fracasso em atender as necessidades do cliente. A experincia de cliente dependente dos processos primrios de negcio que interagem diretamente com ele e os processos de suporte interno que influenciam a qualidade da experincia de cliente indiretamente.

Desenho atravs de atividades de agregao de valor: o Estudo do fluxo as-is e determinao de onde as atividades de agregao de valor so realizadas e, ento, explorar um meio para habilitar essas atividades de maneira mais eficiente e eficaz.

Minimizar handoffs:

Ocorre quando a propriedade de uma atividade ou informao passada de um indivduo a outro; uma grande oportunidade de falha no processo.

Melhor prtica simplificar de handoffs e limitar sempre que possvel.

Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido: o O espao fsico e os cargos atuais no podem ser restries; pode ser necessrio criar posies para permitir que o fluxo do processo seja operado com a maior eficincia e eficcia.

Estabelecer um ponto nico de contato: o Pode ser um gerente de projetos, consultor ou representante.

Criar processo separado para cada grupo: o Frequentemente um processo nico tenta absorver todas as variaes. Entretanto, as entradas e sadas do processo podem frequentemente variar em complexidade, tipo, tamanho, etc.. Para algumas variaes, o processo pode funcionar bem, mas para outras pode ficar confuso e lento.

Assegurar o fluxo contnuo: o O cliente paga pelo resultado da cadeia de valor. O pensamento Lean (enxuto) recomenda que nada deve interromper ou retardar a cadeia de valor.

Reduzir o tamanho do lote: o Diminuir o tamanho dos lotes para facilitar o fluxo no processo Ideal: processamento de transaes em tempo real.

Redesenhar e depois automatizar: o Primeiro necessrio empregar princpios de redesenho, benchmarking, melhores prticas e pensamento Lean antes de automatizar.

Assegurar a qualidade no incio: o Comear bem o projeto para no ter de utilizar aes corretivas.

Desvendando o BPM (parte 10)

Desenho de processos (parte 5) - Link

para a parte 4
Dando continuidade em nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos fazer a abordagem final sobre Princpios de Desenho de Processos, utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento -

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Levar em conta a opo de terceirizao de processos de negcio: Utilizar organizaes especializadas na execuo de alguns processos em algumas oportunidades poder liberar a organizao a focar em processos core e estratgicos gerando mais valor para o negcio; A terceirizao deve ser comparada com custos de redesenho e execuo dosprocessos internamente, bem como comparada a riscos associados com a terceirizao, tais como proteo de propriedade intelectual, qualidade e controles delegados organizao de terceirizao contratada e desincorporao de atuais colaboradores.

Padronizar processos:

Facilita encontrar os problemas no processo; Mesmo os processos menos estruturados podem ser decompostos em componentes mais ou menos estruturados.

Utilizar equipes juntas ou em rede para questes mais complexas:

Necessidade de informaes e dados em tempo real.

Regras de negcio:

Definem como e quando uma atividade especfica pode ser executada e ajudam a controlar o seu fluxo. (Melhor prtica regras de negcio deveriam ser aplicadas quando necessrio, por exemplo, para forar polticas organizacionais ou regulamentaes externas, reduzir erros de processo e agilizar sua execuo).

Conformidade de processos:

Adoo de padres e diretrizes dos segmentos de negcio, Ex: ANSI, ISO, HIPPA, SOX.

Desvendando o BPM (parte 11)

Gerenciamento de Desempenho de Processos

Dando continuidade em nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos falar um pouco sobre o Gerenciamento de Desempenho de Processos abordando Medio de desempenho, utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento -

CBOK (ABPMP)verso 2.0. 2009.

Importncia e benefcios de medio de desempenho: O alinhamento do desempenho do processo com os objetivos estratgicos do negcio o motivo principal de se adotar prticas de gerenciamento de processo; O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado; Muitos esforos de melhoria tem a tendencia de focar em uma rea funcional, como produo, sem considerar o contexto do negcio; Os esforos de gesto e melhoria funcional de processos dever estar relacionados ao desempenho de processo inter funcional geral que guia mtricas de desempenho do negcio(corporativo). Definies chave de desempenho de processo: Dimenses Fundamentais - Todos os processos tm uma mtrica e medio associadas com o trabalho ou sada do processo que executado: o TEMPO mtrica de durao do processo; tempo de ciclo mede o tempo que leva entre o incio e o fim do processo;

CUSTO mtrica do valor monetrio associado a um processo; custo de recurso - est relacionado aos recursos necessrios para se completar um processo; custo de oportunidade valor que perdido em um processo por no produzir o resultado esperado;

CAPACIDADE montante ou volume de uma sada, produto, servio vivel associado a um processo; capacidade de estar associada a rendimento;

QUALIDADE percentual do real em relao ao timo ou mximo em termos de processo e pode ter vrias formas; Satisfao associada a satisfao do cliente (expectativas); Variao diferena entre o resultado esperado e o resultado real; Erro ou taxa de defeito um exemplo de variao na medio de erros associados com a sada de um processo.

Outras medies: Existem outras mtricas e medies associadas, tais como eficincia e eficcia. Entretanto, para o CBOK, so geralmente em funo de um ou mais das quatro mtricas fundamentais apresentadas; Processo de valor agregado quando necessrio para o produto ou servio demandado pelo cliente, ou quando o cliente est disposto a pagar pelo processo que gera a sada; ou quando o processo mantm qualidade e consistncia de recursos componentes, ou para prover continuidade ou transporte dependendo da circunstncia. Em servios, deve ser uma atividade de valor agregado se melhora a experincia do cliente mesmo quando no contribui diretamente para o servio especfico;

Desvendando o BPM (parte 12)

Gerenciamento de Desempenho de Processos - KPIs

Dando continuidade em nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos falar um pouco sobre o Gerenciamento de Desempenho de Processos abordando Medio de desempenho, utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento - CBOK (ABPMP) verso 2.0. 2009.

Um Indicador-chave de desempenho (em ingls Key Performance Indicator (KPI)), mede o nvel de desempenho do processo, focando no como e indicando quo bem os processos permitem que o objetivo seja alcanado. KPIs so veculos de comunicao. Permitem que os executivos do alto escalo comuniquem a misso e viso da empresa aos mais baixos nveis hierrquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realizao dos objetivos estratgicos da empresa.

Os Indicadores chaves de Desempenho(KPIs) para serem efetivos tem que apresentar algumas caractersticas, no se resumindo s a essas, conforme abaixo: Alinhamento Esto sempre alinhados com objetivos e estratgias do negcio. Prestao de Contas Todo KPI pertence a um indivduo ou grupo da rea de negcio que responsvel pelo seu resultado, ou seja tem que ter um "DONO". Previsveis KPIs medem valores de negcio e desempenho desejados. Acionvel KPIs so populados com dados atuais e acionveis de modo que usurios possam intervir e melhorar o desempenho antes que seja tarde demais. Facilidade de entendimento KPIs deveria ser diretos, no baseados em ndices complexos que gerentes no sabem como influenciar diretamente. Padronizados KPIs so geralmente mais efetivos quando esto baseados em definies, regras e clculos padronizados, de modo que possam ser integrados em diferentes painis ao longo da organizao e utilizados para benchmarking dentro do segmento de negcio e entre segmentos de negcio. Orientado ao contexto KPIs colocam desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de modo que usurios podem medir seu progresso no tempo. Reforada - o impacto de KPIs pode ser aumentado quando associados com remunerao e incentivos. Relevante

KPIs gradualmente perdem seu impacto ao longo do tempo e, por isso, devem ser revisados e renovados periodicamente.

Desvendando o BPM (parte 13)

Gerenciamento de Desempenho de Processos -Monitoramento e Controle de Operaes e o Alinhamento de processo de negcio e desempenho corporativo

Dando continuidade em nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos falar um pouco sobre o Gerenciamento de Desempenho de Processos abordando monitoramento e controle de operaes e o alinhamento de processo de negcio e desempenho corporativo , utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento -

CBOK (ABPMP) verso 2.0. 2009.

Monitoramento e Controle de Operaes Tendo em vista que o processo est completamente documentado com suas mtricas identificadas e coletadas, pode-se monitorar as mudanas que podero impactar o negcio e influenciar a participao seu produto ou servio no mercado. Atravs do monitoramento e controle do desempenho de processo faz-se a diferena no mercado. Conforme exista mudana no negcio, existir, logicamente, a mudana do desempenho desejado dos processos. O processo provavelmente ter que sofrer mudanas para atingir o desempenho esperado, mas no podemos determinar isso a no ser que o processo e por conseguinte seu desempenho sejam monitorados e controlados de acordo com as necessidades e requisitos do negcio e/ou cliente. Alinhamento de Processo de Negcio e Desempenho Corporativo O desempenho corporativo e mtricas correspondentes so melhores escolhidas com relao s necessidades do cliente, no entanto, vemos que muitas vezes as mtricas de desempenho corporativo so derivaes de fundamentos de Tempo, Custo, Capacidade e Qualidade:

Tempo: tempo para desenvolver produtos e/ou servios, tempo de atendimento de pedidos; Qualidade: preciso da previso de entrega, controle de requisitos; Custos: de vendas, da logstica, de produo; Capacidade: ticket mdio de pedidos, taxa de crescimento; participao do mercado.

Desvendando o BPM (parte 14)

Gerenciamento de Desempenho de Processos - metodologias com nfase na medio.

Continuando nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos falar um pouco sobre metodologias com nfase na medio. , utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento -

CBOK (ABPMP) verso 2.0. 2009.

Mtodos de medio Manual: dados so coletados manualmente, registrados em papel ou ingressados em uma planilha ou ferramenta de modelagem. Automtico: habilitado por softwares sofisticados como sistemas de gerenciamento de processos de negcio(BPMS). Metodologias com nfase na medio: Mapeamento de Fluxo de Valor - LEAN: o Um fluxo de valor uma cadeia de processos de criao de valor para o cliente. o Mapeamento de Fluxo de Valor uma tcnica Lean para visualizar o desenhar fluxo de valor e identificar os sete tipos de desperdcios. o Abordagem que envolve a medio de tempos e custos.

Custeio ABC (Activity Based Costing): o Mtodo contbil que atribui custos s atividades ao invs de aloca-los a produtos ou servios;

o o

Faz despesas indiretas se tornarem diretas. Muito utilizado para descobrir oportunidades de melhoria de custos ou eficincia.

Mtodos estatsticos: o o Cincia da coleta, anlise, apresentao e interpretao de dados Entender o que causa da variabilidade de um processo ajudar a melhorar seu desempenho. o Utilizada para medio de taxa de erros e retrabalhos.

Desvendando o BPM (parte 15)

Gerenciamento de Desempenho de Processos - Modelagem, simulao, suporte a deciso e fatores chaves de sucesso.

Dando continuidade a nossa abordagem sobre BPM, em nosso 15 artigo da srie, hoje vamos falar um pouco sobre modelagem, simulao, suporte a deciso e fatores chaves de sucesso, utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negcio Corpo comum de conhecimento -

CBOK (ABPMP) verso 2.0. 2009.

Modelagem e simulao.

Quando falamos de modelagem e simulao estamos no s olhando para como est o processo atualmente, mas sim simular estados futuros, senrios, pretendidos de desempenho do processo e identificar GAPS no estado atual, mitigando riscos e vendo oportunidades na transio para o estado futuro. Verificando vrio para metros como: Tempo: o Tempo na fila o Custo Tempo de atraso do trabalho

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Total de custos de pessoal alocado Custo de cada recurso Despesas gerais administrativas

Uma vez que o desempenho do estado atual completamente analisado, ento fcil iniciar a modelagem do estado futuro do processo desejado. Uma vez que o estado futuro do processo modelado, ento os parmetros so ajustados para atingir o desempenho desejado do processo e outra simulao executada com o resultado correspondente gerado para anlise e interpretao. O maior benefcio da simulao que ir calcular automaticamente os benefcios do novo processo de negcio, atravs de dimenses de tempo, custo, capacidade e qualidade para ajudar a construir um caso de negcio dirigido a dados para melhoria ou reengenharia de processos. Suporte a deciso para donos e gestores do processo.

BSC (Balanced Scorecard): o Sistema de gerenciamento e planejamento estratgico. o Objetivos em quatro perspectivas usuais: financeira, clientes/mercado, processos internos e aprendizado & crescimento. o Utilizado para alinhar atividades de negcio viso e estratgia da organizao, melhorar comunicao e monitorar o desempenho organizacional em relao aos objetivos estratgicos; o

Business Intelligence & Analytics o Tecnologia que trata o gerenciamento e o controle do desempenho do processo dentro do contexto da organizao; o Busca informao sobre o desempenho dos processos, mostrando a informao em formato de painel de controle.

Fatores chaves de sucesso Os fatores chave de sucesso para o gerenciamento de desempenho do processo so: o Foco em pessoas tanto quanto em processos;

Conhecimento do processo como um todo e entendimento uniforme sobre que o processo (ponta-a-ponta);

Compreenso da importncia do processo, que deve ser conectado a mtricas adequadas e alinhadas a recompensas;

Atribuio de um gestor que acompanha e toma aes para tratar o desempenho do processo