Apostila Gestão Da Qualidade

D I S C I P L I N AO N L I N E
G E S T OD AQ U A L I D A D E
A U L A SD E1a1 5
C U R S O
A D MI N I S T R A O
D I R E T O R I AD EE D U C A O AD I S T N C I A
FORMATAO teste1
Edio, Produo Editorial e Projeto Grfico Diretoria de Educao a Distncia proibida a duplicao ou reproduo deste material, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorizao expressa da Universidade Estcio de S.
ndice
Dicas para seu Estudo On-line Introduo Estrutura e Funcionamento das Disciplinas On-line Unidade 1 Introduo Qualidade Aula 1: Evoluo da Qualidade Aula 2: Qualidade na Administrao Moderna Aula 3:Sistema de Qualidade Aula 4:Norma ISO 9000 e PBQP Unidade 2 Gesto da Qualidade em Bens e Servios Aula 5: A Qualidade na Produo de Bens Aula 6:A Qualidade na Prestao de Servios Unidade 3 Principais Instrumentos para a Qualidade Aula 7: Os 5 S Aula 8: PDCA e o Crculo de Controle de Qualidade Aula 9: Grficos e Folhas. Documentao e Registros da Qualidade Unidade 4 Avaliao dos Processos da Qualidade Aula 10: Os Custos da Qualidade e os Indicadores de Desempenho Unidade 5 Processo de Certificao Aula 11: Envolvimento da Alta Administrao e Adoo da Poltica de Qualidade Aula 12: Implementao do Sistema de Gesto da Qualidade e Organismo Certificador 62
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Unidade 6 Estratgia Seis Sigma Aula 13: Fundamentos do Programa Seis Sigma Aula 14: Seis Sigma versus GQT Aula 15: Implementao do seis Sigma Consideraes Finais
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ATENO
Esta apostila uma reproduo do virtual de aprendizagem de sua disciplina fornecer o mesmo contedo do ambiente voc possa estudar as aulas ainda que ambiente. material constante no ambiente on-line. Por isso, ela serve para virtual de forma a permitir que no possua acesso on-line ao
Entretanto, isso no quer dizer que voc no precisar acessar a sua disciplina on-line no ambiente, mesmo que estude pela apostila, pois diversas outras informaes importantes esto l, como: a) exerccios de autocorreo; b) trabalhos a serem feitos; c) biblioteca virtual onde esto os textos para leitura e uma programao (estudo dirigido) com data sobre os incios de cada aula, eventos e participaes etc. No ambiente virtual, ainda, voc conta com o professor on-line. Atravs do frum, e tambm pela central de mensagem, voc pode se comunicar com o professor de sua turma.
DICAS PARA O SEU ESTUDO ON-LINE:

Presena A sua presena contabilizada pela realizao das atividades de autocorreo e no pelo nmero de horas acessadas. Assim, sua participao verificada de forma qualitativa e no quantitativa. Frum Participe do frum! Nele voc vai debater e trocar informaes e conhecimento com seus colegas e professor sobre assuntos das aulas. Alm disso, l que o professor far revises para as AVs e dar dicas de estudo! Agendamento de Prova O agendamento da avaliao feito no Campus Virtual. Assim que a ferramenta estiver disponvel, todos os alunos sero avisados. Portanto, no deixe para a ltima hora! Voc pode agendar sua prova at trs dias antes do incio das avaliaes das disciplinas online. Professor On-line Tem alguma dvida? No entendeu aquele conceito complicado? Envie um e-mail pela Central de Mensagens para o seu professor. Ele estar presente para lhe responder e esclarecer sua questo. Agenda Sua disciplina on-line possui uma agenda com a programao de todas as atividades ms a ms. Voc pode no saber o que fazer hoje, mas sua agenda sabe! Consulte-a
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Biblioteca No confunda Biblioteca Virtual com a Biblioteca da Disciplina On-line! Enquanto a primeira fica no Campus Virtual e utilizada por algumas disciplinas presenciais, a segunda exclusiva de sua disciplina on-line. Na Biblioteca da Disciplina On-line voc ir encontrar vrios textos complementares, arquivos em mp3 e tambm a apostila da disciplina. Trabalhos Consulte sempre a ferramenta Trabalhos a Concluir. Nela voc dever enviar anexados seus exerccios e deixar seus comentrios no campo Observaes. Os trabalhos so muito importantes para a fixao do seu aprendizado e so complementares sua avaliao. Atendimento Para mais informaes e esclarecimento, entre em contato com nossa Central de Atendimento pelo tel.: (21) 3231-0000 ou pelo nosso Fale Conosco, disponvel em http://www.estacio.br/fale.asp.
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Curso: Administrao Disciplina: Gesto da Qualidade
INTRODUO Ol! Bem-vindo disciplina Gesto da Qualidade! Nessa disciplina, vamos estudar a evoluo, os conceitos e conhecer os principais tericos, a poltica governamental, bem como as ferramentas utilizadas para a Gesto da Qualidade. A Qualidade fundamental para que as organizaes sejam competitivas e consigam sobreviver num mercado globalizado. A preocupao com a qualidade remonta origem da sociedade humana e tornou-se crucial nos dias atuais, e, no caso brasileiro, especialmente em razo da insero do pas no mercado global, com maior nfase a partir da dcada de 1990, com a abertura comercial, quando as empresas foram repentinamente submetidas concorrncia com os produtos de origem estrangeira, em geral de melhor qualidade e s vezes a preos menores. A disciplina est estruturada em seis unidades: Unidade 1: Introduo Qualidade Unidade 2: Gesto da Qualidade em bens de servio Unidade 3: Principais instrumentos para a Qualidade Unidade 4: Avaliao dos processos da Qualidade Unidade 5: Processo de certificao Unidade 6: Estratgia Seis Sigma
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Estrutura e Funcionamento
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Unidade 1
INTRODUO QUALIDADE
Esta unidade abordar a reviso histrica da qualidade, as mudanas geradas e os seus reflexos na cultura organizacional, bem como a sua importncia na administrao moderna. A Unidade considera as idias dos principais tericos que contriburam para a instituio da filosofia da qualidade como instrumento de gesto. Esta Unidade faz referencia, ainda, evoluo da poltica governamental brasileira no que se refere qualidade, com extino do PBQP e instalao do Movimento Brasil Competitivo MBC e programas decorrentes.
Aula 1
Evoluo da Qualidade
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A viabilidade da adoo de linha de montagem fundamenta-se na intercambialidade das peas, conceito esse introduzido por E.I. Whitney, por volta de 1790, bem como na padronizao de medidas, com investimentos importantes no desenvolvimento de metrologia, sistemas de medidas, especificaes, tudo para garantir a intercambialidade das peas. Por outro lado, deixou-se de priorizar aspectos fundamentais na Gesto da Qualidade moderna, como o atendimento das necessidades dos clientes e a participao ativa do trabalhador na obteno da qualidade. A produo em larga escala tornava altos os custos de inspeo. Shewhart teve um papel fundamental para a evoluo do controle de qualidade ao utilizar a estatstica no ambiente de produo, e tambm props o ciclo PDCA (plan-dochec-act), que orienta as atividades voltadas para a anlise e soluo de problemas.
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Shewhart Disponvel em: (http://www.pucrs.br/famat/statweb/historia/daestatistica/biografias/Shewhart.htm) Na dcada de 1930, o controle de qualidade evoluiu para o controle estatstico de processos com o desenvolvimento de sistemas de medidas e o surgimento de normas especficas nessa rea, alm das tcnicas de amostragem, o que possibilitou a adoo das inspees por amostragens, at ento praticada para todas as unidades produzidas. Vale tambm lembrar as influncias da escola das relaes humanas, especialmente Elton Mayo, associadas aos estudos de Maslow, MacGregor e Herzberg nas formulaes dos conceitos na rea da qualidade, pela percepo da fundamental importncia da motivao em busca da qualidade. Logo aps a Segunda Guerra Mundial surgiram as primeiras associaes de profissionais da rea da Qualidade, nos Estados Unidos, em 1945, a Society of Quality Engineers e, posteriormente, 1946, a American Society for Quality Control. Em 1950 foi criada a associao japonesa de cientistas e engenheiros, a Japan Union of Scientists and Engineers JUSE. Essas associaes, juntamente com outros congneres e tericos nessa rea, como Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby tiveram forte influncia na difuso dos conceitos de qualidade. A divulgao da qualidade foi amplificada com a criao, em 1951, do Prmio Deming, no Japo; o Prmio Malcom Baldrige, em 1987, nos Estados Unidos; o Prmio Europeu da Qualidade, em 1991, e tambm no Brasil com a instituio do Prmio Nacional da Qualidade, em 1992. Podemos sintetizar a evoluo do conceito da qualidade em trs eras: 1 ERA DA INSPEO
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2 ERA DO CONTROLE ESTATSTICO
3 - ERA DA QUALIDADE TOTAL
Segundo o mesmo autor, na era da inspeo, o produto era inspecionado pelo produtor e pelo cliente, prtica adotada antes da Revoluo Industrial, quando atingiu o auge. Na era do controle estatstico, o processo foi aprimorado com a utilizao das tcnicas estatsticas, especialmente com as tcnicas de inspeo por amostragem, evoluindo, com o passar dos tempos, para o controle do processo de produo, possibilitando, com essa prtica, condies para o incio da era da qualidade total. Na era da qualidade total, a nfase passa a ser o cliente, fundamentada na idia de que toda a empresa e conseqentemente todos os funcionrios passam a ser responsveis pela garantia da qualidade, centrada nos processos relacionados gesto da qualidade. A proposta de Garvin classifica a evoluo da qualidade em quatro eras: inspeo, controle estatstico de processo, garantia da qualidade e gesto total da qualidade, sintetizada no quadro Eras da Qualidade.
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A proposta de Garvin1 classifica a evoluo da qualidade em quatro eras: inspeo, controle estatstico de processo, garantia da qualidade e gesto total da qualidade, sintetizada no quadro Eras da Qualidade.
CONCEITOS DE QUALIDADE A qualidade pode ser definida de diferentes formas, seja baseada na manufatura, no atendimento aos clientes e nos custos. Baseando-se em Garvin, pode-se agrup-la em cinco categorias:
Garvin CARVALHO, Marly Monteiro de. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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Aps a realizao da aula avance para a prxima tela e faa o exerccio de autocorreo.
CARVALHO, Marly Monteiro de. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. DAMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pela qualidade total. Rio de Janeiro: Intercincia, 1998. OLIVEIRA, Otvio J. (Org). Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
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Aula 2
Qualidade na Administrao Moderna
A busca incessante pela qualidade sempre foi preponderantemente determinada pelas exigncias do mercado. Em mercado de baixa competitividade, as preocupaes com a qualidade tendem a ser baixa ou pouco relevante. Em um mercado globalizado, a qualidade nos produtos ou servios condio para a sobrevivncia das organizaes. A implementao da gesto da qualidade faz as organizaes participarem de uma relao do tipo ganha-ganha, em que todos os envolvidos, a empresa, os funcionrios, os clientes, os fornecedores, os acionistas, o governo, ganham.
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Para os clientes vantajoso porque: tero os produtos de qualidade que satisfaro suas necessidades; tero os produtos de qualidade a custos baixos; tero as opes de escolha entre diferentes produtos colocados sua disposio; h outra razo definitiva: voc no ter nenhuma desvantagem em colaborar com a qualidade.
Para os fornecedores vantajoso porque: tero um cliente slido para transacionar; tero um cliente-parceiro que contribuir para a melhoria da qualidade dos seus produtos; tero as opes de escolha entre diferentes produtos colocados sua disposio; h outra razo definitiva: voc no ter nenhuma desvantagem em colaborar com a qualidade.
Para os acionistas vantajoso porque: tero uma empresa slida e lucrativa, portanto, com retorno assegurado; tero uma empresa com perspectiva de crescimento no mercado; tero uma empresa socialmente responsvel.
Para o governo vantajoso porque: ter uma empresa contribuinte de impostos; ter uma empresa socialmente responsvel, pagando melhores salrios aos seus empregados; ter uma empresa que contribuir para o desenvolvimento econmico e social para o estado. , link Material da Aula e leia o texto: Como Fazer
Clique em Biblioteca da Disciplina Qualidade?
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Aps a realizao da aula avance para a prxima tela e faa o exerccio de autocorreo.
Aula 3
Sistema da Qualidade
O QUE SISTEMA DA QUALIDADE? Para iniciarmos uma reflexo sobre sistema da qualidade preciso encontar uma resposta para algumas questes, tais como: - Por que um organismo vivo to eficiente? - Por que o ser humano uma mquina to eficiente e perfeita? A resposta simples: o ser humano eficiente porque cada um dos seus rgos constituintes faz exatamente o que deve ser feito e na hora certa, trabalhando em harmonia e cooperao uns com os outros - tudo sob a coordenao do crebro. Todos trabalham para um objetivo comum ao sistema: a preservao da vida. Qualquer tipo de instituio pode ser comparada com os seres vivos, pois precisam ter seus sistemas em perfeito funcionamento.
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CONCEITO DE SISTEMA um conjunto organizado de regras e aes que fazem com que um ser permanea vivo. Enquanto o sistema funcionar bem, o ser permanece vivo e saudvel. A partir destas afirmaes acerca do sistema vital do homem pode-se concluir que: SE UMA EMPRESA TRABALHAR COMO UM SER VIVO SER TO EFICIENTE E PERFEITA QUANTO ELE. As empresas, enquanto sistema, devem funcionar sempre de maneira eficiente e eficaz. Para que esse processo ocorra preciso que as instituies se organizem de forma que possam implementar e aperfeioar a cada dia o seu sistema de qualidade. Mas o que de fato um Sistema de Qualidade? um conjunto de recursos, regras mnimas, implementado de forma adequada (funcionando) com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia, estando todas as partes direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser COMPETITIVA, ou seja, SATISFAZER A NECESSIDADE DOS CLIENTES. Os objetivos apresentam interaes e trazem diversas vantagens s organizaes: Qualidade Rapidez Reduz custo e aumenta a confiabilidade. Reduz estoques e reduz riscos (previses erradas, obsolescncia etc).
Economiza tempo (instalaes preparadas, peas disponveis etc) e Confiabilidade dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nvel de confiana nas operaes). Agiliza as respostas a alteraes do ambiente ou da condio da Flexibilidade empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas situaes); mantm confiabilidade (mantendo a operao dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os planos). afetado por todos os demais objetivos de desempenho. Custo Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrente da interao entre todos os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preo baixo, entrega confivel e atendimento s especificaes do cliente. , link Material da Aula e leia o texto Clique em Biblioteca da Disciplina disponibilizado: Principais tericos na rea da qualidade e suas idias. Acesse o Frum e discuta com seus colegas e professor a seguinte questo:
Dentro do sistema de gesto de qualidade, o que significa, para voc, a frase: SE UMA EMPRESA TRABALHAR COMO UM SER VIVO SER TO EFICIENTE E PERFEITA QUANTO ELE.
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Aula 4
Norma ISO 9000 e PBQP
No atual cenrio de globalizao da economia de fundamental importncia a padronizao de vocabulrio nas relaes entre clientes e fornecedores em todo o mundo. Nesse contexto, a norma ISO-9000 tem importncia fundamental no entendimento e na padronizao dos critrios, a fim de facilitar o intercmbio de produtos e de servios. A atual verso da norma ISO-9000:2000 composta das seguintes normas: ISO-9000 Sistema de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. No atual cenrio de globalizao da economia de fundamental importncia a padronizao do vocabulrio nas relaes entre clientes e fornecedores em todo o mundo. Nesse contexto, a norma ISO-9000 tem importncia fundamental no entendimento e na padronizao dos critrios, a fim de facilitar o intercmbio de produtos e de servios. A atual verso da norma ISO-9000:2000 composta das seguintes normas: ISO-9000 Sistema de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e define as terminologias.
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ISO-9001 Sistema de gesto da qualidade: requisitos. Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade, no qual a organizao deve demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e aqueles aplicveis para aumentar a satisfao dos clientes. ISO-9004 Sistema de gesto da qualidade: diretrizes para melhoria de desempenho. Estabelece diretrizes para a implementao do sistema de gesto de qualidade, com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao e a satisfao de clientes e outras partes interessadas. Deve-se associar as seguintes normas de apoio: ISO-1006 Gesto da qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projeto. Esta norma estabelece orientaes para uma eficiente e eficaz gesto de projeto. ISO-19011 Diretizes para auditoria em sistemas de gesto da qualidade e ambiental. Esta norma fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gesto da qualidade e ambiental. O MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO MBC E O PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE - PBQP O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP foi institudo em 1990, face necessidade de modernizao da indstria e da economia brasileira se tornou imprescindvel a adoo de mtodos de gerenciamento da produo e o emprego de tecnologias modernas para a produo de bens e servios. Para tal, torna-se necessrio a incorporao de tcnicas administrativas que contribuam para a melhoria do produto brasileiro, de forma que se torne competitivo no mercado internacional e suas especificaes atendam s normas exigidas (ISO) para a aprovao nos diversos mercados do mundo, no s ocidental como tambm oriental. Vale destacar que o PBQP foi lanado no perodo em que o governo brasileiro promoveu uma abertura comercial bastante ousada, buscando adequar a ele a atividade industrial brasileira no mercado globalizado, cujo objetivo maior apoiar o esforo brasileiro de modernidade por meio da promoo de qualidade e produtividade, visando aumentar a competitividade em bens e servios produzidos no pas. Busca, ainda, ser um programa de adeso, sensibilizao, mobilizao e conscientizao, sem qualquer carter poltico. O programa visava, atravs da eficcia na gesto dos recursos pblicos e privados, a melhoria da qualidade de vida da populao brasileira e a competitividade de bens e servios produzidos no pas. Gesto eficiente, da qual resultem melhores produtos e servios, obrigao do Estado, do setor produtivo e dos cidados. A Coordenao Executiva do PBQP foi exercida pela Secretaria de Poltica Industrial, conforme Portaria n 39, na qual o Ministro do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior delega esta competncia ao Secretrio de Poltica Industrial, com a cooperao da Casa Civil da Presidncia da Repblica, do Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial - INMETRO, do Instituto Brasileiro da Qualidade e
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Produtividade - IBQP e do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos ScioEconmicos - DIEESE. Em 2001 foi criada uma organizao da sociedade civil de interesse pblico OSCIP, denominada de Movimento Brasil Competitivo MBC, que assumiu a liderana pela mobilizao das organizaes, tanto pblica quanto empresas do setor privado, tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam o aumento da competitividade das organizaes e da qualidade de vida da populao. O MBC congrega as funes antes desempenhadas pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade e do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP, programa esse institudo em 1990. O MBC, atravs das lideranas empresariais e do setor pblico, busca melhoria da qualidade e produtividade, atravs de projetos de melhoria dos processos de gesto, uso intensivo de avaliaes e premiaes em diferentes setores, sejam em empresas ou mesmo em setores da administrao pblica. Algumas aes especficas institudas pelo Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP, de 1990, no entanto, foram transferidas para outros programas: a ao Avaliao da Qualidade e Produtividade na Pesquisa Agropecuria para o Programa Cincia e Tecnologia para o Agronegcio; a ao Qualidade e Produtividade para o Agronegcio para o Programa Gesto Poltica Agropecuria; a ao Mobilizao para a Qualidade e Produtividade para o Programa Gesto das Polticas Industrial, de Comrcio e de Servios; a ao Implantao do Sistema de Informaes ao Consumidor para o Programa Metrologia e Qualidade Industrial. Para o setor pblico, criou-se em 2001, o Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP, coordenado pela Secretaria de Gesto SEGES do Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto MP. Em 2005, atravs do Decreto Federal n 5.378 de 23.02.2005, foi institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, decreto esse que incorporou o anterior Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP as aes de desburocratizao. A finalidade da GESPBLICA de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do pas. Acesse o Frum e discuta com seus colegas e professor sobre a questo a seguir:
Voc acredita que na prtica o objetivo do PBQP alcanado? Responda sim ou no e no esquea da justificativa!
CARVALHO, Marly Monteiro de. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. DAMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pela qualidade total. Rio de Janeiro: Intercincia, 1998. OLIVEIRA, Otvio J. (Org). Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. http://www.mbc.org.br
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Unidade 2
GESTO DA QUALIDADE EM BENS E SERVIOS
Esta unidade abordar as caractersticas e diferenas fundamentais entre a fabricao de bens e a prestao de servios, com nfase em pontos essenciais que os distinguem.
Aula 5
A Qualidade na Produo de Bens
Na era da inspeo julgava-se que a qualidade dos produtos estava sob a responsabilidade nica do pessoal da rea de controle de produo. Com a valorizao emergente da gesto da qualidade constatou-se que a qualidade formada durante o processo de produo, ou seja, os processos e as aes que visam a qualidade devem ser simultneos produo. Evidenciou-se que as aes de qualidade eficazes somente so possveis com a participao da fora de trabalho de produo, que, alm de se responsabilizar pela execuo das tarefas tradicionais de fabricao ou montagem, tambm passam a certificar que o trabalho foi corretamente executado (autocontrole), antes de passar para a etapa seguinte do trabalho. Nesse contexto, a competncia da fora de trabalho condio para a obteno da qualidade, mas no suficiente. Pode-se ter um empregado com todo o conhecimento e habilidade necessria para execuo do seu trabalho, mas se o mesmo no tiver motivao apropriada possvel que no se obtenha o resultado desejvel. A qualidade dos bens se obtm nas aes envolvidas no conjunto que abrangem: qualidade do projeto de produto; qualidade no processo de produtos;
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qualidade na produo ou montagem; qualidade nos insumos; inspeo adequada; instalao adequada; assistncia tcnica.
Pode-se observar que a qualidade todo um conjunto em busca da satisfao do cliente. CARACTERSTICAS FUNDAMENTAIS DE BENS E SERVIOS Apesar de um conjunto de recursos tcnicos e outras ferramentas de qualidade sejam aplicveis na produo de bens e tambm na prestao de servios, cada qual tem caractersticas prprias que tornam necessrios conceitos especficos na rea de servios. As diferenas entre bens e servios podem ser sintetizadas, tendo caractersticas de produto, viabilidade de estocagem, padronizao influncia da mo-de-obra, padronizao de produto, transporte, consumidor e produo, conforme quadro comparativo de caractersticas servios. por base as de processo, contato com de bens e de
Os produtos numa indstria de bens so tangveis, mas parte dos seus custos intangvel. Como custo de pesquisa e desenvolvimento, e marketing em alguns casos, o produto apenas um meio para viabilizar a comercializao, como o caso dos CDs, DVDs, livros e outros produtos assemelhados. Esse conjunto de caractersticas diferenciadoras entre bens e servios tem implicaes no controle da qualidade. Na produo de bens j tem longa tradio de tcnicas de controle de qualidade, enquanto nos servios essa preocupao relativamente recente. No caso de produtos em geral, h tempo para o controle de qualidade final, enquanto nos servios, pela sua simultaneidade, o controle de qualidade mais complexo. Nos casos de servios, como ocorre a simultaneidade da prestao de servios, h implicaes srias com a qualidade. No caso de produtos, como h um lapso considervel entre a produo e o consumo, possvel estabelecer o controle de qualidade sobre o produto final, enquanto nos servios
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a nica alternativa factvel o controle do processo. Por exemplo: como analisar a resposta dada por um atendente num call center antes de atingir o cliente? Como analisar a resposta dada por um atendente num call center antes de atingir o cliente? Como assegurar a qualidade da comida, pelo maitre, num restaurante, antes de ser servida? Diferentemente de produtos, em que possvel proceder ajustes, atravs de reprocessamento, no caso de servios, em geral necessrio ser totalmente refeito.
Vale lembrar que, num mundo competitivo, mesmo as empresas que produzam e comercializem bens oferecem um pacote de valor. Esse pacote inclui parcelas consideradas de bens fsicos. Da mesma forma, uma empresa de servios que oferea produtos como parte do pacote de valor, ou, por exemplo, uma companhia area que presta servios de transporte, mas oferece tambm: revistas, refeies, bebidas e outros bens fsicos. Ou seja, na maior parte das empresas est presente uma parcela de produtos ou servios. Em uma indstria tpica de produo seriada, os produtos podem ser estocados; enquanto nas de servios, no seriam estocveis. Isso traz implicaes importantes para a gesto da capacidade e de demanda. H trs opes genricas: seguimento da demanda, nivelamento da produo e aes sobre a demanda. A estratgia de seguimento da demanda Implica a produo articulada e ajustada com a demanda. Tem como vantagem evitar a formao de estoque. Traz como desvantagem a necessidade de dispor da capacidade de produo para atender a demanda nos seus picos e pode significar altos custos de ociosidade nos perodo de baixa demanda. A estratgia de nivelamento da produo Traz como vantagens a melhor utilizao da instalao e de toda a infra-estrutura da produo, mas implica a formao de estoques durante o perodo de baixa demanda para ser desovada nos momentos em que a demanda supere a capacidade de produo instalada. As aes sobre a demanda Consistem em uma estratgia de implementar aes para que a demanda fique mais nivelada ao longo do tempo. Exemplo: a poltica de preos diferenciados (sesses de cinema durante a semana mais em conta para atrair freqentadores nos dias e horrios de pouca procura) ou a criao de servios diferenciados (oferecer chocolate quente no inverno numa sorveteria ou oferecer a instalao de hotel de veraneio para seminrio no perodo de baixa demanda). Para complementar o seu estudo, acesse a Biblioteca da Disciplina da Aula e leia o texto: Qualidade no projeto de produto. Dicas Importantes! Para o aprofundamento dos temas tratados nesta aula recomenda-se a leitura dos seguintes textos:
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CARVALHO, Marly M.; PALADINI, Edson P. (Coord). Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005. OLIVEIRA, Otvio J. (Org.). Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Pioneira Thomson Learingo, 2004. e discuta com seus colegas e professor os temas propostos: Acesse o Frum 1 tema: A assistncia tcnica influencia na percepo da qualidade dos produtos? 2 tema: As implicaes do projeto de servios na qualidade dos servios prestados.
selecione um dos temas abaixo sugeridos e Clique em Trabalhos a Concluir elabore um trabalho baseando em pesquisa nos textos disponveis na bibliografia recomendada ou em outras fontes adequadas. O trabalho, com cinco a oito pginas, dever ter a capa (com a identificao da instituio de ensino, o curso, nome e a turma do aluno), sumrio (ndice) e conforme a seguinte estrutura: introduo (com a apresentao do problema estudado); o desenvolvimento do tema, referenciando as fontes de informao ao longo do texto; a concluso e a referncia bibliogrfica. O aluno dever elaborar todo o trabalho com as suas prprias palavras, no ser aceito reproduo ou a transcrio de textos da bibliogrfica consultada ou de sites baixados da internet. a) As implicaes do projeto de produto na sua qualidade. b) As implicaes dos projetos de processos na obteno de qualidade nos produtos. c) Alternativas para assegurar a qualidade na produo ou montagem. d) Influncias dos insumos na qualidade dos produtos. e) Diferenas fundamentais entre inspeo e gesto da qualidade. f) Impactos da implantao do Sistema de Gesto da Qualidade nas empresas. g) O papel do PBQP no cenrio nacional e a sua importncia na inserso das empresas no mercado global. h) Como obter qualidade na prestao de servios? i) Importncia do 5S para as organizaes. j) Importncia dos servios para agregar valor aos produtos.
CORRA, Henrique L.; CORRA, Calos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
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GAITHER, Norman: FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. SLACK, Nigel al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1996. RITZMAN, Larry; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
Aula 6
A Qualidade na Prestao de Servios
A CRESCENTE IMPORTNCIA DO SEGMENTO DE SERVIOS NA ECONOMIA Os servios, como categoria de atividade econmica, existem desde a civilizao grega, para a educao aos jovens, e tinha um papel econmico marginal. J na Idade Mdia, os servios de transporte de especiarias e tecidos do Oriente at o Ocidente fizeram riqueza de cidades-estado, como Veneza e mais tarde de pases como Portugal e Holanda, com suas companhias de navegao.
Cambista e sua mulher. leo de Marinus Van Reymerswaele, 1538
Com o advento da Revoluo Industrial, o setor de servios perdeu a sua participao econmica e retomou a sua importncia no meado do sculo passado onde assumiu uma posio de destaque nos dias atuais (se analisado quanto a sua participao na ocupao de mo-de-obra e na gerao de riqueza). A participao do segmento de servios para a gerao de rendas, emprego e riquezas vem crescendo nas ltimas dcadas, praticamente em todos os pases, especialmente naqueles desenvolvidos ou em desenvolvimento. Esse fenmeno no to recente. Toffler1 considera que esse fenmeno iniciou-se por volta de 1955, dcada em que o nmero de trabalhadores de colarinho branco e de servios gerais excedeu o nmero de trabalhadores de macaco.
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Outro fenmeno a ser destacado o crescimento do terceiro setor, com as instituies no-governamentais, sem-fins lucrativos, fundamentalmente, voltadas para a transformao humana. Segundo Drucker2 (1993, p. 169), na dcada de 1980, o terceiro setor foi a parte da economia americana que cresceu mais depressa. Igualmente digno de nota a maneira como se deu esse crescimento, pois foi um crescimento tanto em eficcia quanto de tamanho. Corra e Caon3 (2002, p. 23) afirmam: O setor de servios, alm de ser responsvel pela maior parcela do PIB mundial, apresenta-se, talvez, como a parcela mais dinmica da economia, pois sua participao no PIB e o nmero de empregos no setor crescem a taxas mais elevadas do que nos demais setores econmicos. Esse crescimento pode ser percebido no quadro de percentual dos empregos em servios de alguns pases, baseado nos dados das Naes Unidas, de 1999. PERCENTUAL DOS EMPREGADOS EM SERVIOS EM ALGUNS PASES
No Brasil, segundo o IBGE, o quadro semelhante aos de alguns pases desenvolvidos e gira em torno de 60% da ocupao da mo-de-obra, considerando os dados de 1996 a 1999. Isso no significa que o setor de produo de bens tenha encolhido. Mas, percentualmente, a sua participao na gerao de riqueza tende a diminuir, da mesma forma como no passado houve migrao do homem do campo para as cidades em busca de emprego e renda. Esse fato, tambm, no significou que o campo tenha deixado de produzir, mas sim tornou-se mais eficiente.
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Toffler TOFFLER, Alvin. A Terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980 Drucker DRUCKER, Peter F. As novas realidades: no governo e na poltica, na economia e nas empresas, na sociedade e na viso do mundo. So Paulo: Pioneira, 1993 3 Corra e Caon CORRA, Henrique L. e CAON, Mauro. Gesto de servios: Lucratividade por meio de operaes satisfao dos clientes. So Paulo: Atlas, 2002.
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Mesmo no Brasil, esse quadro se reproduz. Segundo o IBGE-2002 (http://www.ibge.gov.br/home/), o setor de servios j correspondia a cerca de 52,3% do PIB nacional. Vale considerar que, mesmo numa indstria de produo de bens, esto presentes setores que so eminentemente de servios, como: recursos humanos, marketing, manuteno, logstica, finanas, contabilidade etc. Evidentemente, na maior parte dessas reas, o cliente o cliente interno da organizao. Para complementar seu estudo, clique em Biblioteca da Disciplina da Aula, e leia o texto: Servios. , link Material
Dicas importantes!
Para o aprofundamento dos temas tratados nesta aula recomenda-se leitura dos seguintes textos: CARVALHO, Marly M. de; PALADINI, Edson P. (Coord). Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005. OLIVEIRA, Otvio J. (Org.). Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Pioneira Thomson Learingo, 2004.
Clique em Trabalhos a Concluir
e realize a questo proposta:
Elabore um trabalho sinttico discutindo a importncia dos servios para agregar valor aos produtos.
CORRA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gesto de servios: lucratividade por meio de operaes e satisfao dos clientes. So Paulo: Atlas, 2002. DRUCKER, Peter F. As novas realidades: no governo e na poltica, na economia e nas empresas, na sociedade e na viso do mundo. So Paulo: Pioneira, 1993. NORMANN, R. Administrao de servios: estratgia e liderena na empresa de servios. So Paulo: Atlas, 1993. TOFFLER, Alvin. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.
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UNIDADE 3
PRINCIPAIS INSTRUMENTOS PARA QUALIDADE
Esta Unidade abordar os principais instrumentos implementao e manuteno da gesto da qualidade. utilizados na
Aula 7
Os 5s
O programa 5S criado no Japo, em maio de 1950, pelo Centro de Educao para a Qualidade, liderado pelo Dr. Kaoru Ishikawa e seus colegas, tem origem nos termos japoneses: Saiba mais: Dr. Kaoru Ishikawa - http://www.polmil.sp.gov.br/qtotal/guru.asp?gur_id=2
SEIRI Senso de utilizao dos recursos necessrios ao trabalho, a arrumao adequada dos meios visando eficincia;
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SEITON Senso de ordenamento sistemtico classificao para facilitar o trabalho;
das
coisas,
organizao
SEISOU Senso de limpeza do ambiente de trabalho, o zelo em tudo o que seja necessrio ao correto desempenho; SEIKETSU Senso de asseio tanto no aspecto fsico, quanto sade, quanto no aspecto atitudinal, quanto moral, e SHITSUKE Senso de autodisciplina no cumprimento das tarefas, o comprometimento com os objetivos e resultados. Damazio1, para manter o S, traduziu para o portugus como os cinco sensos, ou seja, sentido, intuito. O programa constitui uma ferramenta de fcil aceitao e aplicao no processo de preparao da cultura organizacional da empresa para implantar a filosofia da qualidade. A finalidade essencial do programa 5S contempla a transformao do ambiente cultural e da atitude das pessoas, a melhoria da qualidade de vida dos funcionrios, a diminuio do desperdcio, a reduo dos custos e o aumento da produtividade das organizaes. Os conceitos do programa 5S so aplicveis em qualquer organizao, ambiente ou at mesmo na vida pessoal de cada um de ns. Em alguns casos, a implementao do sistema de qualidade se inicia com esse programa.
1Damazio DAMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pela qualidade total. Rio de Janeiro: Intercincia, 1998.
Vejamos o sentido e os pontos centrais de cada um dos 5S:
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Sim Utilizao! A classificao, seleo de utenslios, materiais e equipamentos adequados para cada trabalho ou atividade. Sim tambm seleo de informaes e dados necessrios para o trabalho
Para a sua prtica, recomenda-se observar os seguintes pontos principais: Identificar os materiais desnecessrios e necessrios em cada local de trabalho, mantendo apenas aqueles que realmente so utilizados. Saber utilizar , antes de mais nada, saber arrumar. Ter o senso, a percepo de saber o que essencial estar presente no local de trabalho.
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Vantagens Melhor utilizao do espao disponvel. Eliminao do excesso de material no utilizado. Reduo do tempo de procura de material ou documento
Sim Ordenao! Ao local certo para guardar os objetos, sim organizao do local de trabalho. Determinar o local para se achar com facilidade algum material, equipamento ou documento necessrio. Ordenar a conseqncia natural de arrumar aquilo que se utiliza.
Vantagens Economia de tempo. Melhoria do processo de comunicao. Facilidade para encontrar cada material. Uniformizao de documentos.
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Sim Limpeza! Manter a rea de trabalho limpa. Ter apenas as informaes e dados necessrios para as decises em tarefas especficas. Deixar tudo limpo, com o cuidado, no estar limpando somente por limpar. No basta varrer, tirando o p e sujeira, importante que cada um, aps utilizar qualquer instrumento de medio, veculo etc. Deixe-o nas melhores condies de uso possvel. O conceito de limpar aplica-se tambm a no forar, no desperdiar, no permitir variao fora dos limites de controle.
Vantagens Local de trabalho agradvel. Melhores condies de uso do material. Melhor diviso de tarefas.
Sim Higiene! As boas condies de higiene e sanitrias verificando itens tais como: iluminao, poluio atmosfrica, rudo, temperatura ambiente etc. Sim tambm boa apresentao de dados para fcil assimilao e compreenso. Manter condies de trabalho, implementao de informaes e dados, condies fsicas e mentais favorveis para a sade e o trabalho.
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Verificar se o esprito do programa est sendo implantado, isto , checar e aprimorar o resultado parcial dos 5S na Organizao. Verificar o estado de banheiros, refeitrios, salas de trabalho etc. a fim de acompanhar o cumprimento do preconizado no Programa. Este um senso que, tambm, busca a questo de higiene mental, verificando a existncia de um clima bom de trabalho, conforto e bom relacionamento entre todos os setores da empresa.
Vantagens Manter em bom estado as instalaes. Bom relacionamento humano. Bom relacionamento profissional.
Sim a Auto disciplina! Ao hbito de observar preceitos e normas, sim ao exerccio do auto-controle e autodireo.
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Ter o pessoal habituado a cumprir os procedimentos operacionais, ticas e padres estabelecidos pela empresa. Este o mais complexo de todos, porque, ao ser implantado, os funcionrios j devem executar as tarefas como hbitos. Mas podem achar que tudo est perfeito, que nada pode ter uma melhoria. Ao contrrio, a autodisciplina requer constante aperfeioamento: se est bom pode ficar ainda melhor.
Vantagens Melhoria nas relaes humanas. Trabalho dirio agradvel. Melhoria na execuo do servio. Manuteno da qualidade. Alguns indcios que levam necessidade de implantar o programa 5S: 1. Iluminao 2. Odor 3. Rudos Rudos incmodos. Vazamento que causa desconforto no trabalho. Mau odor em reas comuns. Existncia de material que cause odores desagradveis. Dificuldade para trabalhar por deficincia de iluminao. Dificuldade para ler informaes em quadro de avisos.
4. Vibrao Vibrao incmoda de carter contnuo. Vibrao incmoda ocasional.
5. Temperatura 6. Poeira
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Alta ou baixa temperatura no local de trabalho.
Poeira constante no local de trabalho. Poeira ocasional no local de trabalho.
7. Corredores e passagens Falta de sinalizao ou sinalizao inadequada. Bloqueios em passagens e corredores.
8. Local de trabalho Espao insuficiente. Pisos sujos.
Enfim, os 5S, permitem nova percepo do ambiente de trabalho, conforme explicitado a seguir: Percepo dos funcionrios: Maior colaborao entre as pessoas. Banheiros e ambientes mais limpos e organizados. Local mais fcil de trabalhar e mais bonito. H mais disciplina. Facilidade de localizao de objetos. Menos chances de acidentes. O servio rende mais. Mais espao para as coisas. Retirada de materiais velhos. Conscientizao em relao ao meio ambiente. Percepo da empresa: Melhoria do ambiente de trabalho. Melhoria da produtividade. Reduo de custos. Melhoria do moral. Uso eficiente do tempo. Melhor aproveitamento de materiais e equipamentos. Menos desperdcios etc.
A implantao da GQT iniciada atravs de um programa 5S facilitada por ser este extremamente simples, que no exige o conhecimento de tcnicas apuradas. Basta seguir o preconizado no Programa 5S. A implementao do Programa 5S servir como ponto de partida da implantao da Qualidade Total, especialmente para a conscientizao do pessoal da empresa para a Qualidade Total. Com a implementao do Programa 5S, algo ter sido feito para melhorar a qualidade do ambiente de trabalho e para estimular o desenvolvimento dos recursos humanos da empresa. Estes dois pontos so fundamentais para levar implementar o Sistema de Gesto da Qualidade, refletindo positivamente na obteno da qualidade nos produtos ou servios produzidos pela organizao. Paralelamente, a valorizao dos recursos humanos, constitui em um dos elementos multiplicadores no desenvolvimento do Sistema de Qualidade.
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Os 5S no so meras teorias, mas sim ferramentas prticas e simples que ajudam a implantar o Sistema de Gesto da Qualidade na empresa. As principais aes recomendadas para implantao do Programa 5S so as seguintes: Ministrar treinamento sobre o programa 5S para todos os nveis de gerncias, que sero responsveis pelo acompanhamento do programa. Designar o coordenador do programa, que ser responsvel pela qualificao dos multiplicadores que devero divulgar os preceitos do 5S para toda a empresa. O pessoal de cada local de trabalho deve fazer sua verificao baseada nos 5S e descobrir os pontos fracos (desordem, p, sujeira, rudos, obstrues etc.) com a participao de todos. Com base nas descobertas das causas fundamentais dos problemas, estabelecer aes corretivas sobre as causas e tomar aes preventivas que evitem o surgimento ou repetio dos mesmos. Definidas e determinadas as aes acima, o responsvel pela soluo dever verificar os resultados. Caso a soluo do problema seja o esperado, padronizar o procedimento.
Aplique um dos Sensos na sua casa ou no trabalho, por exemplo: o Senso de Utilizao e exponha os passos seguidos e os resultados ou Arrumao. Clique em Anotaes obtidos. Destaque as vantagens e eventuais limitaes. Para possibilitar a troca de experincias dos resultados obtidos, no esquea de disponibilizar o seu relatrio para os seus colegas e professor! e discuta com seus colegas o seguinte tema: Acesse o Frum Dos cinco Sensos, qual o mais fcil de ser implementado e qual apresenta potencialmente os melhores resultados para uma empresa?
DAMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pela qualidade total. Rio de Janeiro: Intercincia, 1998. www.ipem.sp.gov.br/3emp/5esses.asp?upro=de
Aula 8
PDCA e crculo de controle de qualidade O ciclo PDCA (plan, do, check, action), proposto inicialmente por Walter A. Shewhart , foi lapidado e divulgado por um dos seus discpulos: William Edwards Deming . O ciclo PDCA est inserido no contexto de melhoria contnua, o que implica um processo sem fim de questionamento aos trabalhos de uma operao. O PDCA a seqncia de atividades que so percorridas de maneira cclica para melhorar a
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qualidade e atingir estgios cada vez mais elevados, conforme ilustrado no grfico a seguir:
O ciclo comea com o estgio P, de planejar, que envolve o exame do atual mtodo ou da rea problema estudada, envolvendo coletar e analisar dados para formular um plano de ao para a melhoria. Aprovado o plano de ao o prximo estgio D (do), de fazer. Este estgio a implementao. O estgio seguinte o C (check) de verificar, em que as solues implementadas so avaliadas. Finalmente o A (action ou act), correspondente a agir em portugus. Neste estgio, as mudanas so consolidadas ou institucionalizadas, se bem-sucedidas.
Vamos discutir os pontos centrais do uso do PDCA no gerenciamento de rotinas e na soluo de problemas, em cada uma das suas fases: PDCA NO GERENCIAMENTO DE ROTINAS No gerenciamento por rotinas o PDCA utilizado em processos repetitivos, seja na produo, transformao, montagem de bens ou mesmo na prestao de servios, assumindo, nesses casos, as seguintes caractersticas em cada uma das etapas do ciclo PDCA: PLANEJAR (PLAN) - Nesta etapa se estabelece os diferentes padres a serem utilizados, tais como os procedimentos tcnicos, manuais, procedimentos administrativos, entre outros. EXECUTAR (DO) - Nesta etapa se executa as tarefas exatamente como previstas no plano, precedido de treinamento e associado coleta de dados para a verificao do processo resultante da execuo. VERIFICAO (CHECK) - Tendo por base os dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado com a meta planejada. AO CORRETIVA (ACTION) - Nesta etapa o responsvel pelo processo atuar no sentido de corrigir os eventuais desvios detectados, para que o problema no volte a ocorrer.
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PDCA NA SOLUO DE PROBLEMAS O PDCA utilizado na soluo de problema se diferencia pelo nvel de detalhe em algumas das fases do ciclo, especialmente no planejamento. PLANEJAR (PLAN) Envolve a identificao do problema, levantamento de dados, anlise dos dados e o planejamento da ao. A identificao do problema compreende a escolha do problema, montar o histrico do problema, mostrar as perdas atuais e os ganhos viveis, priorizar e designar o responsvel pela soluo do problema. O levantamento de dados envolve a coleta de dados atravs de entrevista, observao direta ou de outro mtodo para descobrir as caractersticas do problema. A anlise de dados busca identificar as causas mais provveis do problema. O planejamento da ao compreende a elaborao da estratgia de ao e o plano para equacionar o problema. EXECUTAR (DO) - Compreende o treinamento do pessoal envolvido na soluo do problema e a sua execuo. VERIFICAO (CHECK) - Envolve comparar os resultados entre o previsto e o executado, identificar e listar os efeitos secundrios e verificar os resultados da implementao, se positivo ou negativo. AO CORRETIVA (ACTION) - Envolve a elaborao ou alterao do padro, divulgao do novo padro e o treinamento segundo o novo padro. Compreende, ainda, a identificao dos problemas remanescentes e planejar o ataque a esses problemas remanescentes. CRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE - CCQ Na viso de Ishikawa , o Controle de Qualidade s pode ser bem-sucedido quando os capatazes e os trabalhadores da linha de montagem assumirem a responsabilidade pelo processo, tendo vista que essas pessoas so as que conhecem os fatos na ponta da lngua. O CCQ surgiu em razo da percepo de que seria necessria a cooperao integral dos trabalhadores na linha de montagem. Segundo Ishikawa, o Crculo de Controle de Qualidade um pequeno grupo para executar atividades de controle de qualidade voluntariamente na mesma oficina. Esse pequeno grupo prossegue continuamente como parte das atividades de controle de qualidade em toda a empresa, busca o autodesenvolvimento e o desenvolvimento mtuo, persegue o controle e melhoramento na oficina, com participao de todos os membros. As idias que fundamentam as atividades do CCQ so: a) Contribuir par o melhoramento e para o desenvolvimento do empreendimento.
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b) Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho feliz, animado e bom para se viver. c) Exercitar integralmente as capacidades humanas e eventualmente extrair infinitas possibilidades.
Ishikawa relaciona dez aspectos como guias teis na conduo das atividades do CCQ: autodesenvolvimento, voluntarismo, atividades em grupo, participao de todos os empregados, utilizao das tcnicas de Controle de Qualidade, estreitamente ligadas oficina, vitalidade e continuidade nas atividades de Controle de Qualidade, desenvolvimento mtuo, originalidade e criatividade, conscincia da qualidade, dos problemas e do melhoramento. (1993, p. 145) Segundo Damazio, a atuao do CCQ tem como propsito: a) incentivar a participao de todos no melhoramento de sua empresa, atravs da motivao de cada indivduo que participa das atividades da GQT; b) contribuir para a integrao dos setores da empresa e da anlise conjunta dos processos a eles inerentes; c) intensificar a troca de experincia e de informaes entre as diversas empresas.
A implementao do Crculo de Controle de Qualidade em uma empresa se inicia com a seleo e definio do rgo responsvel pela promoo dessa atividade, bem como a seleo de uma pessoa encarregada e inclui: um plano de educao em Controle de Qualidade, conferncia dos CCQ e um sistema de concesso de prmios e de recebimento de sugestes. Em geral, o funcionamento de um CCQ se inicia com: a) a escolha do problema a ser trabalhado e o estabelecimento dos objetivos; b) identificao das causas do problema; c) avaliao da situao atual; d) anlise das causas; e) estabelecimento de medidas corretivas e implementao das solues; f) avaliao dos resultados das correes; g) padronizao e preveno para evitar reincidncias; h) planejamento de melhoria contnua.
Damazio (1998) recomenda inda que sugestes de melhoria propostas pelos CCA, sempre que possvel, sejam implantadas com o apoio da Alta Administrao, e que os resultados sejam divulgados para toda a empresa. O sucesso da implementao do CCQ depende fundamentalmente do apoio da Alta Administrao e da continuidade dos trabalhos, o que representa uma das dificuldades da sua utilizao, se na empresa houver alta rotatividade do pessoal. (1998, p. 91).
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e realize a questo proposta: elabore um texto Clique em Trabalhos a Concluir enumerando os fatores, com explicao fundamentada, que podem contribuir para o sucesso do Crculo de Controle de Qualidade CCQ nas empresas.
DAMAZIO, Alex. Administrando pela qualidade total. Rio de Janeiro: Intercincia, 1998. ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993. www.ligiafascini.com.br/aulas/ccq-design.pdf. (1998, p. 91)
Aula 9
Grficos e folhas. Documentao e registros de qualidade
DOCUMENTAO DE QUALIDADE
Como um dos requisitos de Gesto da Qualidade que o sistema deve ser estabelecido, documentado, implementado, mantido, controlado e melhorado continuamente. A Norma ISO-9000 estabelece como requisito de documentao mnima: declarao da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade; manual da qualidade; alguns procedimentos documentados especficos; alguns registros especificados na norma; Especificaes de engenharia.
O manual da qualidade um documento que contm a especificao do sistema que est sendo gerido, como: o escopo, os processos e suas interaes e a definio da documentao estabelecida para o sistema. Essa documentao pode ser consolidada em um manual. Os procedimentos outro tipo de documento em que se descreve como devem ser realizadas as operaes e executados os processos. Os procedimentos tambm pode compor um manual. As normas internacionais, regionais ou nacionais so partes da documentao da qualidade.
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Recomenda-se que as normas, os procedimentos e outras documentaes de qualidade sejam mantidos em boa ordem e atualizados. Vale observar que a documentao pode estar disponvel em qualquer tipo e meio de comunicao. REGISTROS DA QUALIDADE Os registros da qualidade um tipo particular de documento, onde mostra o que foi feito com dados histricos, como os procedimentos foram executados, com elementos descritivos, quantitativos, grficos ou outros recursos. Outro aspecto a ser considerado a rastreabilidade que deve ser contemplada em alguns registros de qualidade. Pode-se citar como exemplo de registro da qualidade: os registros de inspees realizadas, laudos, estatsticas de controle de qualidade etc. GRFICOS E FOLHAS Mtodos analticos largamente utilizados para a soluo de problemas em qualidade. As sete ferramentas so: folha de verificao; grficos; histograma; diagrama de Pareto; diagrama de Ishikawa (causa e efeito ou espinha de peixe); diagrama de disperso; grfico (carta) de controle (GC).
As trs mais utilizadas so: a folha de verificao, o diagrama de Pareto e o diagrama de Ishikawa, que so aplicados na soluo de aproximadamente 80% dos problemas. O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, na administrao atravs de fatos, ao invs de opinies e achismos, sendo, por isso, utilizadas em todo e qualquer processo de melhoria da qualidade. Para auxiliar a implantao da Qualidade Total existem ferramentas de aprendizado simples, mas muito teis na resoluo de problemas e na ordenao das atividades. Na realidade, o domnio dessas ferramentas s adquirido com o uso contnuo. Folha de Verificao: uma folha de coleta de dados. utilizada para levantar a freqncia dos eventos que precisam estar muito bem definidos de acordo com os objetivos a serem alcanados. A folha deve ser de fcil preenchimento e interpretao. Diagrama de Pareto: um grfico de barras que mostra de maneira decrescente a importncia relativa de uma srie de problemas auxiliando a priorizao de aes. Diagrama de Causa e Efeito: tambm conhecido como Espinha de peixe ou Diagrama de Ishikawa (seu criador). Auxilia o levantamento e a classificao das causas que produzem determinado efeito. Em geral, as causas so classificadas em seis grandes grupos, os famosos 6M: Mtodo. Medida.
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Mquina. Mo-de-obra. Material. Meio ambiente.
Cartas de Controle: mostram as tendncias de determinados processos atravs do acompanhamento sistemtico de medidas estatsticas, como: mdia, amplitude, desviopadro etc. Histograma: utilizado para verificar a distribuio dos dados de determinada amostragem. A diferena entre histograma e cartas de controle, do ponto de vista de sua utilizao, a seguinte: o histograma retrata um fato nico no tempo, enquanto a carta acompanha o comportamento do processo ao longo do tempo. Diagrama de disperso: um diagrama usado para correlacionar duas variveis. Por exemplo: o consumo de combustvel em relao aos problemas mecnicos de um automvel. Fluxograma: um recurso que utiliza figuras para representar o processo passo a passo. importante para identificar os pontos em que existe deciso dentro do fluxo de trabalho ou os pontos em que h gargalos ou estrangulamento. DAMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pela qualidade total. Rio de Janeiro: Intercincia, 1998. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
. Anlise de causa e efeito; diagrama de causa e efeito; diagrama de enumerao; diagrama espinha de peixe; espinha de peixe. A anlise de causa e efeito, conhecida, tambm, como diagrama de causa e efeito ou outras denominaes, uma tcnica visual que interliga: os resultados (efeitos) com os fatores (causas) propiciando uma visualizao prtica das variveis (causas-razes) que afetam um processo analisado ou um problema, sendo uma das mais importantes ferramentas do ciclo de melhoria da qualidade de processos e se constitui em uma das Sete Ferramentas do Controle da Qualidade. As causas so divididas em famlias, podendo compreender: mo-de-obra, mtodos, materiais, mquinas, medidas e meio ambiente (6M) e, s vezes, tambm, dinheiro e gerenciamento (8M). O diagrama de Ishikawa, como tambm conhecido em sua homenagem, se constitui em uma metodologia de anlise, sendo, portanto, um meio e no um fim. As suas utilidades so inmeras, sendo as mais comuns, entre outras: anlise de uma dada conjuntura ou problema; identificao de potenciais causas para a obteno de produto de alta qualidade;
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estabelecimento/retificao de uma norma ou de um procedimento operacional; introduo de melhoria; introduo/conduo de atividades relativas garantia ou o controle da qualidade nos estudos realizados, nos crculos de controle da qualidade ou times de qualidade.
tambm uma ferramenta para anlise de disperso de processos. Proporciona ao gerente ou responsveis por um determinado processo um melhor entendimento sobre os quais ele tem autoridade para atuar nas causas e responsabilidades sobre os efeitos (resultados) de um processo. A anlise de causa e efeito dos problemas que afetam a qualidade em uma organizao, preferencialmente, deve ser gerenciada pela alta administrao.
MATRIZ GUT
Tcnica de anlise e seleo de problemas, defeitos ou no conformidades a serem objeto de estudo e resoluo por um time da qualidade. Consiste em relacionar os problemas em uma matriz e para cada um atribuir notas de 01 (desprezvel) a 10, ou, se preferir, de 01 a 05 (importncia mxima), referentes a cada um dos tpicos: gravidade; urgncia; tendncia.
Como exemplo: se escolhido a pontuao de 01 a 05, pode-se adotar os seguintes critrios: a) Gravidade: a dimenso que analisa os problemas causados ou dos benefcios no obtidos pela no implantao da atividade ou do projeto, atribuindo-se as seguintes pontuaes: 01 02 03 04 05 = = = = = Sem gravidade. Pouco grave. Grave. Muito grave. Gravssimo.
b) Urgncia: dimenso que analisa a expectativa de tempo para a implantao da atividade ou do projeto, atribuindo-se as seguintes pontuaes: 01 02 03 04 05 = = = = = No h pressa. Pode esperar um pouco. O mais rpido possvel. Ao imediata. Ao mais que imediata.
c) Tendncia: dimenso que analisa os efeitos colaterais ao longo do tempo pela no implantao da atividade ou do projeto atribuindo-se as seguintes pontuaes: 01 = Estabilizar. 02 = Vai piorar a longo prazo.
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03 = Vai piorar a mdio prazo. 04 = Agravar em pouco tempo. 05 = Vai agravar rapidamente. Em seguida, multiplica-se a pontuao atribuda a cada um desses fatores (exemplo: gravidade = 03; urgncia = 02 e tendncia = 04, o total ser 12), obtendo-se, assim, uma nota final total para cada problema. Montada a tabela, conforme indicado a seguir, tem-se o quadro de priorizao para o equacionamento do problema.
Esse mtodo foi desenvolvido em 1955 pelos norte-americanos: Charles H. Kepner e Benjamins B. Tregoe, fundadores da consultoria Kepner Tregoe Inc.
PRINCPIO DE PARETO Enfoque estatstico usado em classificao de causas atribuveis de defeitos, no conformidades, custos etc., de acordo com a freqncia de ocorrncia. Em 1897, o economista italiano Vilfredo Pareto apresentou uma frmula mostrando que a distribuio de recebimento era irregular. Uma teoria similar foi expressa em forma de um diagrama pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. No campo da qualidade, o Dr. J. M. Juran aplicou o mtodo do diagrama de Lorenz, principalmente no Japo, como uma forma para classificar problemas de qualidade entre os poucos vitais e os muitos triviais e deu o nome a esse mtodo de Anlise de Pareto. Ele demonstrou que, em muitos casos, a maioria dos defeitos (ou no-conformidades) e o custo deles so originados de causas. O Juran enftico quando defende que fundamental o esforo nas poucas e vitais fontes de problemas, devido ao fato de que, na maioria das vezes, as situaes problemticas apresentam alguns poucos pontos contribuindo muito, enquanto muitos outros tm pouca influncia ou contribuio. Por isso, deve-se fazer a identificao dos pontos vitais. O princpio de Pareto prega que 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas. comum encontrar-se situaes aproximadamente do seguinte tipo: 20% dos clientes geram 80% das reclamaes; 20% dos itens do estoque correspondem a 80% do capital investido no mesmo;
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20% da linha de produtos respondem por 80% do faturamento bruto; 20% das riquezas esto nas mos da grande maioria etc. O diagrama de Pareto composto por retngulos ou colunas. Os dados so relacionados, na maioria das vezes, em percentuais e so distribudos no eixo das abcissas em ordem decrescente (do maior para o menor). O item outros deve sempre ser colocado em ltimo na distribuio dos dados no eixo horizontal. Pode ser usado com ou sem a linha cumulativa (freqncia acumulada); conforme exemplo a seguir: DAMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pela qualidade total. Rio de Janeiro: Intercincia, 1998. Com base na folha de coleta de dados foram constatados os seguintes erros: 1 2 3 4 5 6 7 Mau contato. Falta de peas. Mal montado. Transistor. Diodo. Resistor. Outros.
Com base nos dados anteriores, se elabora o grfico Pareto, onde ilustra graficamente os erros de maior incidncia.
METODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS MASP: Mtodo de abordagem de problemas de forma ordenada, disciplinada e cientfica, visando a sua soluo. Trata-se de uma seqncia de passos a serem seguidos por times da qualidade em trabalhos de melhoria da qualidade, qualquer que seja o problema ou rea em que esteja
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ocorrendo. Sua utilizao ordenada de importncia fundamental para todas as organizaes. Apresenta trs grandes vantagens: possibilita a soluo de problemas de forma cientfica e padronizada; permite que pessoa da organizao se capacite para resolver problemas sob a sua responsabilidade; de aplicao relativamente fcil. Com a utilizao do MASP evita-se a digresso e a disperso, to comuns em atividades de soluo de problemas. Benchmark: Marco Referencial; Referencial de Excelncia. (SIQ) Indicador de liderana em qualidade em determinado ramo ou rea de atuao e utilizado para comparao. A liderana tem que ser reconhecida como top de linha no estado da arte. Benchmarking: Comparao com Referncia de Excelncia.
(SIQ) Processo sistemtico e contnuo de avaliao de estratgias, operaes, processos, metodologias de trabalho, produtos e servios de organizaes que efetivamente pratiquem e que sejam reconhecidas como melhores de uma determinada classe e como exemplos organizacionais. Trata-se, portanto, de padres referenciais das melhores prticas de mercado. Tem por objetivo servir de guia para melhorias contnuas, dando subsdios ao estabelecimento de padres de excelncia. O intervalo que separa o desempenho da companhia do desempenho dos lderes de marcado analisado e pode vir a ser utilizado como objetivo de qualidade da companhia, para eliminar ou reduzir a desvantagem competitiva. Pode tambm ser interno, ou seja, dentro da prpria organizao. Sendo tambm utilizado como uma das ferramentas da reengenharia. Mtodo 5W1H: Se voc avesso aos nmeros, saiba que seu estudo estatstico de grande auxlio na identificao e resoluo de problemas dentro de uma empresa. Colete dados. Assim, voc formar uma base slida para discutir seu ponto de vista.
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Garanta a confiabilidade desses dados. Procure criar uniformidade de interpretao das leituras de instrumentos ou de identificao das caractersticas dos produtos. Duas pessoas tm de conseguir ler 5C no mesmo termmetro durante a mesma avaliao. Organize seus dados em grficos e cartas que facilitem a interpretao. Verifique o comportamento do processo a partir dos dados que voc levantou. Deve-se prestar ateno em dois pontos: faixa de controle e faixa de especificao. Faixa de controle o que seu processo est lhe fornecendo. Por exemplo, uma de suas mquinas fabrica tampas de caneta com dimetros que variam de 4,5 a 5,5 milmetros. Mas ser que disso que voc precisa? Faixa de especificao o que voc precisa. Se as canetas pedem tampas com dimetros entre 4,9 e 5,9 milmetros, ser que adianta seu processo fornecer dimetros entre 4,5 e 5,5 milmetros? Voc vai jogar um monte de tampas fora! Elimine grandes variaes de seu processo. Ou seja, mantenha-o sob controle, conhea e domine as variveis influenciadoras. S ento coloque seu processo dentro da faixa desejada: a de especificao. Nunca junte dados s por juntar! Sempre raciocine sobre eles, transformando-os em informaes.
e realize a questo proposta: escolha um diagrama Clique em Trabalhos a Concluir de causa e efeito, de Pareto, ou uma matriz GUT de problema sua escolha.
DAMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pela qualidade total. Rio de Janeiro: Intercincia, 1998. CARVALHO, Marly M. e PALADINI. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
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Unidade 4
Avaliao dos Processos da Qualidade.
Esta unidade abordar as categorias e os elementos dos custos da qualidade.
Os custos da qualidade e indicadores de desempenho
Aula 10
Para identificar os custos da qualidade e analisar os principais indicadores de desempenho na gesto da qualidade, leia o texto: Custo da qualidade e Indicadores de desempenho, a seguir:
Custo da Qualidade e Indicadores de Desempenho Custos da qualidade
Os custos da qualidade, que na sua essncia ainda hoje conhecemos, foram inicialmente identificados e definidos pelo Joseph Juran, no seu livro Quality Control Handbook, publicado em 1951. Antes, os trabalhos pioneiros nessa rea mencionavam somente os custos relacionados inspeo, ao retrabalho, os refugos gerados no processo produtivo e os reparos decorrentes da garantia oferecidos pelos fabricantes. Para Carvalho e Paladini (2005, p. 305), os custos de qualidade so classificados e entendidos de forma diversa pelos diferentes autores. Esses custos podem ser classificados sob a tica do processo, em custos de conformidade e custos de no conformidade. Outra classificao divide em preveno, anlise e falhas. Vamos discutir cada uma delas. o Custos de conformidade
Os custos de conformidade so aqueles inerentes aos custos incorridos no fornecimento de produtos ou servios dentro das especificaes dentro da qualidade aceitvel, como o custo de inspeo, testes, aferies realizadas. Se os custos de conformidade forem elevados, isso indica a necessidade de rever os processos. o Custos de no conformidade
Os custos de no conformidade so aqueles decorrentes da ineficincia de processo, de qualquer natureza, resultando em desperdcios de material, mo-de-obra, retrabalho. Os custos de no conformidade so aqueles que devem ser eliminados ou minimizados.
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Custos de preveno
Os custos de preveno so aqueles relacionados aos gastos com medidas tomadas para planejar a qualidade, com o intuito de evitar problemas, bem como os gastos decorrentes de preveno ou reduo de no conformidade. Os custos de preveno envolvem os custos de planejamento da qualidade e custos de controle do processo. Os custos de planejamento da qualidade so aqueles que ocorrem na fase de desenvolvimento de produtos, fase em que se estabelecem especificaes e que so convertidos em parmetros de fabricao. Os custos de controle de processo so aqueles incorridos no projeto de inspeo e teste, podendo ser includo os custos de elaborao dos manuais e procedimentos da qualidade. Incluem-se nessa categoria os custos de auditoria de sistema de qualidade, implantao do sistema de qualidade, manuteno preventiva, qualificao e desenvolvimento de fornecedores, treinamento de pessoal, e outros que estejam relacionados com preveno para a obteno da qualidade. o Custo de avaliao
Os custos de avaliao so aqueles incorridos na execuo do controle da qualidade, como inspees, ensaios e tambm os custos associados instalao, pessoal e os demais custos de operacionalizao do controle da qualidade. o Custos de falhas
Os custos de falhas so os decorrentes dos componentes defeituosos, sejam aqueles identificados na empresa (falhas internas) ou fora da empresa (falhas externas). Os custos de falhas internas so aqueles decorrentes da produo de peas defeituosas, identificadas na empresa, antes da sua expedio. Estas geram retrabalho, refugos, custos de anlise das falhas, desvalorizao, este ltimo decorrente dos defeitos constatados, mas comercializados, inspeo 100% para classificao, paradas de produo decorrente de peas defeituosas, reinspeo de peas ou lotes retrabalhados. Os custos de falhas externas so aqueles decorrentes da falta de qualidade dos produtos j expedidos pela empresa produtora, ou seja, os gastos relacionados aos defeitos identificados pelos clientes, sejam pelas indstrias compradoras, distribuidores, revendedores ou mesmo cliente final. Os custos de falhas externas so, em geral, aqueles de conseqncia mais grave, pois o fabricante pode ter perdas devido evaso de clientes, imagens negativas, entre outras. Exemplo mais marcante o recall (custos de substituio, anncios, convocaes e etc.). o Desperdcios na produo
A eliminao dos desperdcios est intimamente relacionada com a competitividade, tornando necessria a identificao das perdas decorrentes de mau uso de recursos, mas tambm intimamente associados questo da qualidade. Segundo Robles (1996 apud OLIVEIRA, 2004, p. 48): Por meio da sua reduo, a empresa pode gerar recursos para alavancar seu sistema de melhoria da qualidade. Segundo Slack et al. (1996), o desperdcio pode ser definido como qualquer atividade que no agregue valor ao produto ou servio. Segundo Oliveira (2005), a Toyota foi precursora na introduo de tcnicas de controle e reduo de desperdcios. Essa empresa identificou sete tipos de desperdcios, a saber: superproduo, tempo de espera, transporte, processo, movimentao, produtos defeituosos, estoque.
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A superproduo produzir mais do que imediatamente necessrio para o processo seguinte. Para a Toyota essa a maior fonte de desperdcio na produo. Entre as alternativas para diminuir esse custo est o balanceamento da produo, melhoria na organizao do trabalho, enriquecimento do trabalho e outras medidas para produzir somente o necessrio para atender s necessidades da etapa seguinte do processo. O tempo de espera decorre da utilizao plena da capacidade das mquinas e equipamentos nos processos anteriores, decorrentes de gargalos no processo produtivo. O equacionamento para soluo desse problema se assemelha quelas adotveis na superproduo, visto anteriormente. O transporte o desperdcio decorrente das distncias percorridas nos processos produtivos, de uma etapa para outra. O seu equacionamento est relacionado com a escolha e a adoo de arranjo fsico adequado, e estrutura fsica adequada para viabilizar um processo produtivo enxuto e racional. O desperdcio no processo pode ocorrer pela execuo de atividades que no agreguem valor no processo produtivo. Para esse tipo de desperdcio, a melhor alternativa a investigao das etapas que devem ser executadas e aquelas que podem ser excludas dos processos produtivos, focando naquelas que gerem ou permitam agregar valor. O desperdcio de movimentao ocorre em razo de falhas no projeto do posto de trabalho, podendo envolver aspectos ergonmicos, tempo de execuo, disponibilidade de espaos adequados para a atividade etc. Nesse caso, a melhor alternativa analisar e aprimorar os movimentos ou a automao do processo. O desperdcio ao fabricar produtos defeituosos envolve a perda de recursos de produo, mo-de-obra, desgaste de equipamentos etc. Entre as alternativas para reduzir ou eliminar esse tipo de desperdcio est a implementao de controle de qualidade efetivo em cada etapa do processo. A formao de estoque outro desperdcio, j que o material ou produto estocado no agrega valor e gera custos fixos da instalao, equipamentos, pessoal, entre outros. Os custos variveis: custos financeiros de manuteno do estoque, deteriorao, obsolescncia etc. A soluo para esse custo reduzir os nveis de estoque, tendo como base estudos das causas da sua formao. O equacionamento ou a minimizao dos custos mencionados anteriormente podem ser minimizados com a adoo dos conceitos de just in time. o Gesto de perdas
A gesto de perdas outra metodologia voltada para a otimizao dos recursos empresariais, segundo Oliveira (2004, p. 53), pela sua eliminao total das perdas. Atravs da identificao das perdas nos processos produtivos e sua transformao em oportunidade de ganhos, tem como foco promover reduo de custos e com isso assegurar maior competitividade. Essa metodologia est baseada fundamentalmente nos seguintes pontos: identificao das perdas, interao entre empresa e empregados e na busca de resultados. Na gesto de perdas, busca identificar suas causas. Oliveira (2005, p. 54) elenca 16 tipos de perdas: 1. por falhas; 2. por stup e ajustes; 3. por ferramentas de corte;
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4. por acionamento inicial; 5. por pequenas paradas/ociosidade; 6. de velocidade; 7. por defeito; 8. por desligamento; 9. por falhas administrativas; 10. por falhas operacionais; 11. por desorganizao na linha de produo; 12. resultantes de falha em automatizao e logstica; 13. de medio e ajustes excessivos; 14. de rendimento; 15. de desperdcio de energia, e 16. por matrizes, gabaritos e ferramentas. Outro aspecto da gesto de perdas a interao entre empresa e empregados e, segundo OLIVEIRA (2005), permite a interao entre a empresa e empregados atravs da criao de subcomits, focada na melhoria; segurana, higiene e meio ambiente; manuteno da qualidade; manuteno planejada; manuteno autnoma, controle inicial e manuteno preventiva; rea administrativa; e educao e treinamento. Essa interao propiciaria empresa mais produtividade e aos empregados melhoria nas condies de trabalho e assegurar o seu emprego. Finalmente, na gesto de perdas busca rigor na sua aplicao, visando resultados positivos na relao de retorno sobre o ativo utilizado na produo. Indicadores de Desempenho Os indicadores de desempenho so utilizados para monitorar e avaliar o progresso alcanado com a implementao do programa de melhoria da qualidade na empresa. A importncia em medir incontestvel, seja para determinar os valores de referncia ou para servir de elemento de controle, e servir para tomar medidas corretivas no momento oportuno e adequado. Recomenda-se que os principais indicadores de desempenho sejam estruturados com o auxlio ou com a viso voltada para os clientes. Os indicadores podem refletir a preocupao da empresa com os seus clientes e com as melhorias passveis de serem implementadas. Por outro lado, os indicadores devem ser estruturados de modo que os executantes do processo possam utilizar durante a execuo, especialmente nos seus pontos crticos, para que as correes possam ser realizadas nos momentos da execuo das tarefas, portanto, deve ser dada nfase na medio, durante o processo, especialmente nos casos em que haja possibilidade de correo do produto ou servio antes da sua entrega ao cliente, interno ou externo. Damazio (1998) relaciona os principais fatores, que, normalmente, os clientes consideram importantes nos produtos ou servios recebidos, so eles: qualidades intrnsecas; confiabilidade; cortesia; segurana; acessibilidade; comunicao e preo. As qualidades intrnsecas envolvem a aparncia do produto e, no caso de servios, as instalaes, o pessoal, o atendimento, os custos, os preos etc. A confiabilidade inclui a capacidade do produto ou dos servios de atender s necessidades do cliente, nas condies e no tempo prometido.
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A cortesia envolve os parmetros como considerao e cordialidade do pessoal de contato com o cliente. A segurana considera as precaues contra riscos, perigos e outros fatos de riscos que o cliente pode estar submetido durante o uso dos produtos ou servios. A acessibilidade considera a facilidade de contato do cliente com aqueles que executam ou so responsveis pelo processo. A comunicao se prontifica em manter o cliente a par do andamento do processo, atravs de uma linguagem simples e clara. O preo o custo total para a aquisio e manuteno do produto ou servio durante o seu ciclo de vida. O que se deseja um instrumento para produzir elementos que permitam o acompanhamento e o controle otimizado das aes planejadas para atender s expectativas do cliente. Os indicadores de produtividade podem servir de elemento para melhorar o processo. Esse indicador representa a eficincia dos processos na produo dos bens ou na prestao dos servios. Os indicadores de produtividade podem ser: a produtividade absoluta e o ndice de produtividade. A produtividade absoluta so valores nominais obtidos pela simples diviso entre a produo, que pode ser em valores monetrios ou quantitativos, e os insumos, que tambm podem ser em valores monetrios ou quantitativos, representado pela seguinte frmula: PRODUO PRODUTIVIDASE ABSOLUTA = ------------------------------INSUMO O ndice de produtividade serve para acompanhar a evoluo da produtividade, com base em um determinado perodo-base, que serve de comparao da sua evoluo. O clculo do ndice de produtividade obtido pela seguinte frmula: PRODUTIVIDADE ABSOLUTA DO PERODO DE REFERNCIA NDICE DE PRODUTIVIDADE = ---------------------------------------------------------------PRODUTIVIDADE ABSOLUTA DO PERODO BASE A produtividade absoluta do perodo-base o resultado da produtividade absoluta do perodo que servir de base para comparao com os demais perodos, e assume o ndice 100. A produtividade absoluta do perodo de referncia corresponde ao resultado da produtividade absoluta do perodo em que se est calculando o ndice de produtividade. Atividade a ser realizada no ambiente on-line.
e realize a questo proposta: selecione uma das Clique em Trabalhos a Concluir classificaes do custo de qualidade e discuta o que compreende no tipo de custo selecionado, se possvel, correlacionando com outro custo contido no texto e nas fontes indicadas. O texto dever ser sinttico, com uma ou duas pginas.
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DALMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pelo qualidade total. Rio de Janeiro: Intercincia, 1998. CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005. OLIVEIRA, Otvio J. (Org.). Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Pioneira Thomson Learingo, 2004.
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Unidade 5
Processo de Certificao.
Esta Unidade abordar o envolvimento da Alta Administrao no estabelecimento da poltica de qualidade, na implementao dos sistema de gesto da qualidade e a atuao do organismo certificador.
Aula 11
Envolvimento da Alta Administrao e estabelecimento da poltica de qualidade. Envolvimento da alta administrao e poltica de qualidade. A implementao do Sistema de Gesto da Qualidade uma questo estratgica para as organizaes, portanto, relacionada sobrevivncia e competitividade das empresas. Vale lembrar que a implementao do Sistema de Gesto da Qualidade, apesar da sua importncia estratgica, no de carter obrigatrio, mas valoriza as empresas e entidades que aderem a ela. Uma das condies para o sucesso na implantao e manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade o comprometimento da Alta Administrao com a qualidade e, em conseqncia, do estabelecimento de poltica de qualidade. A Alta Administrao tem papel fundamental em estabelecer as diretrizes e instituir uma estrutura adequada para a implementao do Sistema de Gesto da Qualidade. A Norma ISO-9000 estabelece que o comprometimento da Alta Administrao deve ser evidenciado. Essa evidncia deve ser formal e estar descrita no manual do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ). Quais as razes dessa condio de comprometimento da Alta Administrao no Sistema de Gesto da Qualidade? A principal razo que o Sistema de Gesto da Qualidade requer o envolvimento de todos da organizao, e a Alta Administrao sempre vista como o espelho da gesto, devendo por isto, ser a fonte de exemplo. Alm disso, a Alta Administrao deve ser a patrocinadora do programa de qualidade e demonstrar o envolvimento, participao e comprometimento com o sucesso do programa. No basta o pessoal ser treinado, instrumentado com manuais, procedimentos e outras documentaes tcnicas. necessrio que este pessoal esteja motivado para a qualidade. Buscando exemplo no esporte, temos a seleo de futebol do Brasil: no
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basta convocar e colocar em campo os melhores jogadores e esperar que sempre saiam vitoriosos. necessrio que estejam motivados para vencer a competio. Alta Administrao, cabe o papel fundamental de: estabelecer as polticas e diretrizes; prover os recursos necessrios; comunicar adequadamente a todos da empresa; manter, permanentemente, alto grau de motivao para a qualidade, sejam nos produtos ou nos servios prestados.
Quanto motivao, h muitas teorias sobre a motivao, tais como: a hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow; os fatores motivacionais de Frederick Herzberg; a teoria das necessidades manifestas de Murray; e outras, que no so objeto de estudo desta Disciplina. A Alta Administrao deve assegurar que a Poltica da Qualidade apropriada aos propsitos da organizao atravs do comprometimento com o atendimento aos requisitos, da melhoria contnua e da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade da comunicao para toda a organizao, alm de dotar de uma estrutura para o estabelecimento e anlise crtica dos objetivos da qualidade. Os objetivos da qualidade devem ser estabelecidos por reas em todos os nveis da organizao. Os objetivos devem ser mensurveis e coerentes com a poltica de qualidade. A Alta Administrao deve assegurar que o planejamento do Sistema de Gesto da Qualidade seja realizado para atender aos requisitos da Norma ISO, satisfazer aos objetivos da qualidade e que a sua integridade seja mantida no planejamento e na sua implementao. Deve indicar um membro da organizao para ser o Representante da Direo que, independente de outras atribuies, ter a responsabilidade e autoridade para: a) assegurar que os processos necessrios para o Sistema de Gesto da Qualidade sejam estabelecidos, implementados e melhorados; b) relatar Alta Administrao o desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade e qualquer necessidade de melhoria; c) assegurar a promoo da conscientizao sobre os requisitos do cliente em toda a organizao. Cabe ainda Alta Administrao analisar criticamente o Sistema de Gesto da Qualidade em intervalos planejados para a verificao da pertinncia, adequao e eficcia do SGQ. Essa anlise crtica deve incluir a avaliao das oportunidades de melhoria e eventuais necessidades de mudanas, incluindo a poltica e os objetivos da qualidade. Outro aspecto de importncia a dotao de recursos necessrios para implementar e manter o Sistema de Gesto da Qualidade. Esses recursos so humanos, materiais, de infra-estrutura e o prprio ambiente de trabalho.
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Estabelecimento de poltica de qualidade
A poltica de qualidade expressa, em geral, pela Alta Administrao ou por seu principal executivo. O seu objetivo expressar o entendimento da empresa quanto importncia da qualidade, enfatizando o compromisso de melhor atendimento em busca da satisfao do cliente. A busca pela satisfao dos clientes pode compreender: o envolvimento dos parceiros e fornecedores; explicitao do aperfeioamento dos seus colaboradores; o uso de novas tecnologias visando a melhoria dos produtos ou servios oferecidos.
Dicas Importantes! Exemplos de poltica de qualidade: http://www.bradesco.com.br/br/politicas/qualidade/meio_qualidade.htm http://www.trixtec.com.br/empresa_politicadequalidade.asp O Sistema de Gesto da Qualidade pode ser analisado segundo a infra-estrutura alocada pela empresa para a implementao e manuteno da qualidade, devendo envolver todos os componentes deste sistema, sejam internos ou externos empresa. Sob a tica mais geral, a estrutura da qualidade envolve diferentes entidades voltadas para a qualidade: as normalizadoras, a ISO, a ABNT, os organismos de certificao, que constituem em conjunto de entidades promotoras do sistema da qualidade, e a empresa com o seu sistema de qualidade. Norma ISO 9000 As normas da srie ISO 9000 foram lanadas pela ISO (International Organization for Standardization) entidade no-governamental criada em 1947, com sede em Genebra Sua. rgo internacional das Organizaes das Naes Unidas ONU voltada para produo de normas. A Norma ISO srie 9000, primeira verso, foi publicada em 1987 e tinha como objetivo orientar as empresas na implantao de um sistema de qualidade e naquelas que desejassem fornecer produtos de acordo com as necessidades dos clientes. Essas normas consolidavam a gesto da qualidade, por meio de uma sistemtica de carter preventivo na conduo do processo da qualidade, em lugar do controle da qualidade que apenas um processo reativo. O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (TCs). O estudo sobre a emisso das normas da srie ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o
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perodo 1983-1986. No Brasil, o comit tcnico responsvel pelas normas da srie NBRISO 9000 o CB 25, da Associao Brasileira de Normas tcnicas - ABNT. A ISO 9000 constitui uma srie de padres internacionais para "Gesto da Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Ela no destinada a um "produto" nem para alguma indstria especfica. Tem como objetivo orientar a implantao de sistemas de qualidade nas organizaes. As regras e os padres da Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade so complementares aos padres do produto e so implantados para melhorar a sua qualidade com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade. A implantao da norma ISO 9000 em uma empresa tem como resultado o aumento da sua produtividade decorrente da reduo de desperdcios, da reduo de produtos noconformes e da reduo de retrabalho na execuo das atividades. A norma ISO 9000 no garante que a qualidade do seu produto seja melhor que a do seu concorrente, mas sim que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente desta venda. A norma ISO 9000 no impossibilita que falhas ocorram. O que a ISO 9000 garante que todas as falhas constatadas so registradas, analisadas para descobrir a causa bsica e corrigidas para evitar a sua repetio. A norma tambm garante que as causas potenciais de falhas so estudadas para a implantao das aes preventivas. Esse um processo que vai gradativamente introduzindo melhorias no sistema da qualidade. Com isso espera-se que o nvel de falhas, erros e defeitos sejam reduzidos no decorrer do tempo. Com a verso ISO-9001.2000 (ltima lanada), as empresas precisam implantar uma sistemtica para identificar as necessidades implcitas ou explcitas dos clientes. Aps essa identificao, os resultados sero traduzidos para os procedimentos internos da empresa. A norma tambm exige que a empresa implante uma sistemtica de medio peridica do nvel de satisfao dos clientes. Esse item passa a fazer parte da anlise crtica do sistema da qualidade feita pela Alta Administrao. Segundo essa Norma, medidas devem ser tomadas para sanar os problemas identificados. As normas ISO no so de carter imutvel. Elas, em geral, vm sendo revistas e atualizadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso especfico das normas da srie 9000, sua origem foi baseada nas normas britnicas BS 5750, gerando a primeira verso, que foi publicadas em 1987, a segunda verso em 1994 e a ltima em 2000 (verso atual), esperando-se uma verso em 2008. Entre os benefcios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma ISO 9001, destacam-se: Abertura de novos mercados. Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes. Menores custos de avaliao e controle. Melhor uso de recursos existentes. Aumento da lucratividade. Maior integrao entre os setores da empresa. Melhores condies para acompanhar e controlar os processos. Diminuio dos custos de retrabalho.
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A responsabilidade pela qualidade divide-se por todos os setores que participam deste processo operacional na empresa. A principal tarefa da gesto da qualidade coordenar as atividades de todas estas reas para que os objetivos sejam atingidos. A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios, razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas devendo estar ligadas com a funo produo visando objetivos organizacionais comuns. De todos os aspectos que influenciam a prioridade de uma organizao, especialmente aqueles relacionados aos objetivos de desempenho, os mais imediatos so os dos consumidores. A produo procura satisfazer aos clientes desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. A figura abaixo ilustra os fatores competitivos associados aos objetivos de desempenho:
Slack (1999, p. 78) A figura abaixo apresenta as interfaces existentes entre as diversas reas da empresa.
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Uma das exigncias da ISO 9000 que as empresas avaliem os seus fornecedores e prestadores de servios. As empresas certificadas pela ISO 9001:2000 passaram a fazer exigncias dos seus fornecedores, geralmente empresas de pequeno e mdio portes. O requisito 7.4 da norma ISO Aquisio - aplicado a materiais e prestadores de servios crticos que afetam diretamente a qualidade do produto ou servio fornecido ou a capacidade da empresa de cumprir a legislao. A solicitao para compra de material crtico feita atravs do formulrio especfico, anexando a especificao do material. A especificao deve descrever de forma suficiente o material a ser adquirido. Quando aplicvel, a especificao deve definir critrios de aprovao do material e exigncias relativas implantao de sistema de qualidade pelo fornecedor. A rea de compras consulta lista de fornecedores aprovados para aquele material e providencia cotaes, com base na especificao aprovada. A organizao deve definir o nmero mnimo de cotaes em funo do tipo de material a ser adquirido. Ser escolhida a cotao que apresente a melhor proposta, em relao custo/prazo. Para o fornecedor selecionado emitida uma Autorizao de Fornecimento ou Ordem de Compra, com a especificao do material, prazo, preo e demais condies contratuais. O setor responsvel pelo recebimento faz a inspeo do material. No caso de materiais sujeito a inspeo tcnica solicitada ao rgo competente realizao da inspeo resultando em Laudo de Inspeo. Caso o material recebido seja rejeitado na inspeo ou esteja em desacordo com o pedido, o setor responsvel pelo recebimento providencia a devoluo ao fornecedor. A extenso e o tipo de avaliao que deve ser feita em um fornecedor uma deciso da organizao compradora. Porm, ela deve ser necessariamente documentada. A avaliao dos fornecedores pode levar em considerao o seguinte: o Inspeo de recebimento
o tipo mais freqente de avaliao. uma exigncia da norma. Se registros evidenciam que o fornecedor tem fornecido consistentemente produtos dentro das especificaes contratadas e se estes produtos no so crticos para a qualidade do produto final da sua organizao, ento esta evidncia pode ser considerada como uma forma de avaliao de fornecedor. o Auditoria
uma forma de avaliao mais cara. Normalmente s utilizada para fornecedores crticos. O comprador faz uma auditoria no sistema da qualidade do fornecedor. o Certificao por 3a parte
Certificao por 3a parte significa que um organismo independente das duas partes contratantes (cliente e fornecedor ou fornecedor e fornecedor) ir atestar a capacidade do Sistema da Qualidade em atingir os requisitos da ISO/NBR 9001. Esta certificao, quando obtida, a forma mais adequada de avaliao de fornecedor. Como a avaliao de todos os fornecedores praticamente impraticvel, a recomendao se concentrar naqueles fornecedores cujos produtos so crticos para a qualidade dos produtos da organizao.
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Assim, as avaliaes de fornecedores devem atingir aqueles que produzem matriasprimas, alguns insumos, equipamentos e instrumentos que so realmente crticos para a qualidade dos produtos. Incluir tambm a avaliao de prestadores de servios crticos, como calibrao de instrumentos. A qualificao tcnica do fornecedor pode ser feita levando-se em conta os seguintes pontos: preenchimento de questionrio de autodiagnstico do sistema da qualidade; atestados de fornecimento de materiais para outras organizaes do ramo; atestado de fornecimento de materiais para empresas certificadas pela ISO 9000; certificao de sistema da qualidade pela ISO 9001; atestado de cadastramento em organizaes do ramo da organizao; quando j for fornecedor, avaliao dos fornecimentos realizados no ltimo ano, quando sero avaliados os aspectos: qualidade intrnseca do produto, prazo de atendimento, fornecimento de certificados, assistncia tcnica psvenda.
comum na indstria explicar nas especificaes de matrias-primas e insumos, por exemplo, somente requisitos de caractersticas de produtos negligenciando-se outras informaes relevantes como: tipo de embalagem, condies de fornecimento, informaes de manuseio, tempo de meia-vida (condies de estocagem), condies de amostragem, rastreabilidade e, finalmente, mtodos de anlise, controle estatstico de processo etc. Envolver os principais fornecedores desde o incio do processo de desenvolvimento requer polticas estveis de relacionamento de longo prazo, em que existam confiana e cooperao mtuas. A qualidade assegurada pelo processo comea nas instalaes dos fornecedores. Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz ento a auditoria do sistema da qualidade. Seus auditores visitam as instalaes do fornecedor e o inspecionam, com base numa lista de perguntas ou critrios. A inspeo ou auditoria serve para decidir se um fornecedor tem ou no condies de continuar como tal e tambm para escolher novos fornecedores. No princpio, quando os programas de garantia da qualidade comearam a ser institudos, os manuais de avaliao tinham tambm papel orientador. Por exemplo, o manual da qualidade para fornecedores, institudo em 1987 por uma grande fabricante de tintas, estipulava que eles deveriam ter os seguintes elementos em seu sistema da qualidade (para cada elemento segue-se um exemplo de pergunta que o inspetor ou auditor deveria fazer): Organizao do sistema da qualidade O fornecedor dispe, em sua estrutura organizacional, de um rgo especfico para exercer atividades de controle da qualidade? Controle de materiais recebidos O fornecedor possui os meios e condies para efetuar o controle dos materiais que recebe de seus prprios fornecedores?
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Controle de processo So utilizadas tcnicas preenchidas?
estatsticas?
Existem
cartas
de
controle
corretamente
Inspeo de produtos terminados O controle de produtos feito conforme planos de controle existentes? H registros das inspees realizadas? Instrumentos de medio e controle Esto disponveis todos os instrumentos necessrios para as atividades de controle da qualidade? H instrues escritas para sua utilizao? Embalagem e armazenagem Existem procedimentos para manuseio, embalagem, armazenagem e expedio de materiais? As embalagens so adequadas ao tipo de movimentao? Atitude gerencial Existem metas e objetivos para a qualidade, aprovados pela diretoria? A partir de 1987, a ISO colocou em vigor seus prprios manuais de avaliao do sistema da qualidade, chamados Normas ISO srie 9000 que sintetizavam diversas normas nacionais j existentes e regulamentavam as relaes entre fornecedores e compradores. As normas ISO 9000 foram adotadas por alguns pases, especialmente na Comunidade Econmica Europia, para credenciar os fornecedores internacionais de suas empresas. Em vez de criar seus prprios manuais de avaliao de fornecedores, algumas grandes empresas preferem usar as Normas ISO. As Normas ISO 9000, verso 2000: ISO 9000 Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. ISO 9001 Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade e objetiva aumentar a satisfao do cliente. ISO 9004 - Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como eficincia do sistema de gesto da qualidade. a
Atividade a ser desenvolvida no ambiente on-line. Ao final desta aula clique no Frum de Discusso seus colegas e professor: de sua disciplina e discuta com
Qual o grau de importncia do comprometimento da Alta Administrao para o sucesso na implantao do Sistema de Gesto da Qualidade?
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.

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Aula 12
Implementao do sistema de gesto da qualidade e organismo certificador
Como implementar um Sistema de Gesto da Qualidade? Quais os organismos implementao? certificadores desta
Implementao do sistema de gesto da qualidade Entre as opes para a implementao do Sistema de Gesto da Qualidade pode-se adotar a estratgia top-down (de cima para baixo) ou a estratgia bottom-up (de baixo para cima). A estratgia top-down a que tem sido adotada comumente, pois as diretrizes e a prpria liderana cabe Alta Administrao, caso se deseje sucesso na sua implementao e na manuteno do Sistema. Est relacionado s numerosas decises tomadas ao longo das operaes, por todas as pessoas envolvidas, definindo os caminhos a seguir por diferentes operaes envolvidas na organizao. A estratgia top-down tende a promover a convergncia dos esforos nas diferentes reas da organizao, com objetivos e direcionamento comum a todas elas. Trata-se de alinhar a organizao em torno de seus objetivos estratgicos, explicitando os contornos e as linhas mestras para a sua consecuo. Nessa alternativa estratgia as diretrizes e as polticas so estabelecidas pela Alta Administrao, propiciando uma mesma viso para toda a organizao, com alinhamento entre os diferentes segmentos da empresa. A estratgia bottom-up a alternativa viso top-down e assume que as idias surgem no dia-a-dia das operaes, em diferentes reas das empresa e acabam influenciando nas decises operacionais e estratgicas da organizao. As duas alternativas no so necessariamente conflitantes, mas complementares e teis implementao de qualquer organizao. A viso top-down fundamental, pois cabe Alta Administrao estabelecer as diretrizes e as polticas de qualidade comum a serem observados por diferentes segmentos da empresa. Por outro lado a estratgia botton-up cria um campo propicio implementao e manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade, reduzindo os possveis focos de resistncia s mudanas. Sob a tica das etapas, a implementao de um sistema de gesto da qualidade envolve o trabalho de diagnstico da situao atual, elaborao de procedimentos, instrues e demais documentos necessrios para a operao do sistema, atividades de monitoramento e medio, anlise de resultados e correo dos desvios encontrados, conforme mostra a figura abaixo.
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(Fonte: PALADINI, Edson Pacheco. Avaliao Estratgica da Qualidade. So Paulo: Atlas, 2002).
A Norma NBR ISO 9001:2000 estabelece um conjunto de preceitos, distribudos em diferentes captulos tecnicamente conhecidos como requisitos dessa Norma, conforme descritos a seguir: Implementao (captulo 4): Identificar todos os processos que so necessrios para a realizao do produto ou servio. Estes processos devem ser inseridos e identificados dentro do sistema de gesto da qualidade (formalizao). Todos os documentos e registros exigidos pela norma devem ser identificados dentro do sistema de gesto da qualidade. necessrio formalizar um manual da qualidade que tenha em seu contedo, como mnimo, os elementos contidos no requisito 4.2.2. Um procedimento documentado deve ser implementado para o controle dos documentos. Um procedimento documentado deve ser implementado para o controle dos registros.
Implementao (captulo 5): O comprometimento da Alta Administrao para com o sistema de gesto da qualidade deve ser evidenciado seguindo o requisito 5.1 da norma. Atividades de foco no cliente devem ser implementadas visando sade e razo da existncia da empresa. A poltica da qualidade deve ser estabelecida e implementada pela Alta Administrao, sendo necessrio evidenciar o compromisso com a melhoria contnua, atendimento aos requisitos e anlise crtica da mesma Devem existir objetivos mensurveis para a garantia da qualidade dos processos identificados no manual da qualidade.
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O planejamento da qualidade deve garantir a integridade do sistema de gesto da qualidade, mesmo quando este for passvel de mudanas. A responsabilidade e autoridade, assim como a formalizao de um representante da direo, deve ser identificada em documentaes pertinentes. ex.: organogramas, descries de cargos, matriz de responsabilidade, etc. Deve existir um sistema de comunicao interno eficiente para atender as necessidades do sistema de gesto da qualidade, no importa qual ele seja. A anlise crtica do sistema de gesto da qualidade possui requisitos mnimos de entrada e sada, devendo ser registrada.
Implementao (captulo 6): Os recursos devem ser os necessrios e na intensidade que no comprometam a melhoria contnua e a satisfao dos clientes. Os colaboradores devem ser competentes na realizao de suas atividades. Os treinamentos devem ser avaliados para verificar se os objetivos foram atingidos. A infra-estrutura deve ser compatvel com a qualidade do produto ou servio executado. O ambiente de trabalho tambm deve ser compatvel com a qualidade do produto ou servio executado. Implementao (captulo 7): Verificar se todos os requisitos do captulo so aplicveis a organizao. caso possam ser excludos, devem ser justificados no manual da qualidade. Verificar a necessidade de procedimentos documentados para a adequada realizao do produto ou servio. Ressalva apenas para P&D, onde qualquer atividade relacionada como tropicalizao ser considerada desenvolvimento.
Implementao (captulo 8): necessria uma metodologia para se conhecer o grau de satisfao dos clientes. Auditoria interna exige procedimento documentado, bem como acompanhamento das aes decorrentes das mesmas. Medio e monitoramento do produto e processo devem ser executadas para garantir que as atividades planejadas esto sendo executadas. O controle do produto ou servio no-conforme deve ser estabelecido de acordo com um procedimento documentado. As atividades de medio e monitoramento devem fornecer ao sistema dados (registos, relatrios, tabelas, etc...) para serem analisados e providenciado aes. As aes de melhoria devem ser oriundas das anlises do sistema de gesto da qualidade e tambm fazem parte dos dados de sada da anlise crtica pela alta direo. Procedimentos documentados para ao corretiva e preventiva devem sistematizar estas atividades.
Para a implementao do Sistema de Gesto da Qualidade comum atribuir a um dos rgo da empresa, seja Departamento de Controle de Qualidade, em alguns casos, um rgo especfico para conduzir e manter o Sistema de Gesto da Qualidade. Na realidade so opes organizacionais da empresa.
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Alm dos aspectos estruturais de organizao, nas empresas, torna-se necessria a formalizao e a elaborao dos documentos de qualidade, atravs de manuais e procedimentos de qualidade. O envolvimento dos empregados e o empowerment so os meios fundamentais para se conseguir a Qualidade Total. As organizaes esto se despertando para o fato de que existe um enorme conhecimento, fora e capacidade dentro de suas prprias fileiras. De repente, elas passaram a privilegiar esses recursos que outrora eram ignorados. Um sistema de sugestes formal uma alternativa bastante comum nessa modalidade e prpria para um ambiente de Qualidade Total. Ele constitui uma maneira de os empregados apresentarem suas idias de melhoria, e a formalidade do sistema garante que se trabalhe sobre as sugestes dadas por eles. Contudo, as empresas caem na armadilha de construrem sistemas de sugestes baseados naqueles do passado. Elas projetam um sistema de sugestes tradicional somente com as melhores intenes e, depois, ficam perguntando por que eles no funcionam. Contudo, fica claro que tais sistemas no funcionam, quando se consideram estes dois componentes-chave de um sistema de sugestes tradicionais: Os sistemas de sugestes tradicionais so motivados por incentivos financeiros para que os empregados participem, usualmente, na forma de uma porcentagem proporcional s economias realizadas pela sugesto. Isso encoraja os empregados a guardar as idias para si mesmos, de forma que no tenham de repartir a recompensa em dinheiro com mais algum. Esse fato tambm desencoraja os gerentes de aprovarem idias se grandes desembolsos estiverem envolvidos. O envolvimento do empregado na sugesto termina quando a idia submetida. Uma outra pessoa ou uma comisso responsvel por implementar a sugesto. Essas outras pessoas no se empenharam diretamente na idia; elas tm seu prprio trabalho a fazer.
Hoje, existem sistemas de sugestes em funcionamento que fomentam o trabalho em equipe, do poderes aos empregados para formar suas idias e agir sobre as mesmas, e esto funcionando melhor do que os modelos tradicionais. e existem em empresas de todos os tamanhos e tanto no setor manufatureiro como no de servios. Para se obter mudana do paradigma do sistema de sugestes tradicional, Mcdermontt, Mikulac e Beauregard (1977) desenvolveram uma abordagem, denominada de Employee-Driven Idea System- EDIS, um sistema de idias impulsionadas pelos empregados. Para maiores detalhes desse processo recomenda-se a leitura do Captulo 5 do texto dos mencionados autores. Outra ferramenta, citada por Damazio (1998), o plano de ao de fcil utilizao, para planejar as aes que sero executadas. Ele tambm chamado de 5W2H, porque uma ferramenta de uso mundial e tem as siglas que significam:
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Tambm utilizado o chamado plano de ao simplificado, que responde apenas aos itens o qu, quem e quando. A tabela a seguir, mostra o exemplo de um Plano de Ao para o seguinte problema: constantes erros na elaborao do relatrio de produo. Aps a busca das causas, que poder ser atravs de um brainstorming ou lista de verificao, chegou-se concluso de que a causa fundamental era: falta de treinamento do auxiliar administrativo.
Fonte: VIEIRA FILHO (2003, p. 58). Exemplo de plano de ao.
Indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos. So utilizados para controlar e melhorar a Qualidade e o desempenho de produtos e processos. Os Indicadores da Qualidade esto associados s caractersticas da Qualidade do produto, julgadas pelo cliente: Esto mais ligados s sadas do processo. Representam a eficcia com que o processo sob estudo atende necessidades de seus clientes. Indicam se seu processo est fazendo seus produtos/servios certos. s
Organismo certificador Antes da publicao da Norma ISO 9000, algumas organizaes realizavam avaliao das empresas fornecedoras, especialmente, daqueles que forneciam componentes ou equipamentos crticos. Em geral, no processo de cadastramento de fornecedores, todas as empresas so submetidas s qualificaes de natureza comercial onde so verificadas, fundamentalmente: os aspectos constitutivos da empresa, a linha de produtos, a idoneidade financeira e o comportamento comercial. O aspecto de natureza tcnica, no processo convencional, era realizado atravs de uma das duas metodologias: o mtodo qualitativo e o mtodo quantitativo. O mtodo qualitativo se baseia na avaliao realizada pelo inspetor junto empresa fornecedora verificando um conjunto de aspectos relacionado qualidade, em geral, baseado numa lista de parmetros previamente definidos, mas dependente da observao e constatao do inspetor responsvel, que no final laudo aprovando ou no a empresa fornecedora. O mtodo quantitativo se baseia na ponderao de um conjunto de fatores relacionados qualidade, formalmente definidos, em que o inspetor atribui nota de cada um dos fatores, cada qual com peso especfico e no final se obtm o grau de qualificao, que quanto maior, melhor o fornecedor, sob o ponto de vista tcnico.
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No setor pblico a Lei 89 de 27.12.1972 do Estado de So Paulo, na Seo II, artigo 25 estabelece que para a habilitao nas licitaes exigir-se- dos interessados, exclusivamente, documentao relativa : personalidade jurdica. capacidade tcnica. idoneidade financeira.
Ou seja, havia preocupao quanto capacidade tcnica dos fornecedores, onde no inciso 2 estabelece que a documentao relativa capacidade tcnica consiste em: registro ou inscrio na entidade profissional competente. atestado de desempenho anterior de atividade pertinente e compatvel, em quantidade e prazos com o objeto da licitao, fornecidos por pessoas de direito pblico ou privado, indicando local, natureza, volume, quantidade, prazos e outros dados caractersticos da obra, servio ou fornecimento. indicao das instalaes e do aparelhamento tcnico adequado e disponvel para a realizao do objeto da licitao. relao da equipe tcnica e administrativa da empresa, acompanhada do respectivo currculo.
Ainda no mbito do servio pblico, a Lei n. 8.666 de 21.06.1993, que regulamenta o artigo 37, inciso XXI da Constituio Federal, ainda vigente, na Seo II, artigo 27 estabelece que para a habilitao nas licitaes exigir-se- dos interessados, exclusivamente, documentao relativa : habilitao jurdica. qualificao tcnica. qualificao econmico-financeira. regularidade fiscal.
Quanto qualificao tcnica o mencionado diploma legal estabelece no artigo 30 a documentao relativa qualificao tcnica limitar-se- a: registro ou inscrio na entidade profissional competente; comprovao de aptido para desempenho de atividade pertinente e compatvel em caractersticas, quantidades e prazos com o objeto da licitao, indicao das instalaes, do aparelhamento e do pessoal tcnico adequado e disponveis para a realizao do objeto da licitao, bem como da qualificao de cada um dos membros da equipe tcnica que se responsabilizar pelos trabalhos; comprovao, fornecida pelo rgo licitante, de que recebeu os documentos, e, quando exigido, de que tomou conhecimento de todas as informaes e das condies locais para o cumprimento das obrigaes objeto da licitao; prova de atendimento de requisitos previstos em lei especial, quando for o caso.
Com a publicao da Norma ISO 9000:2000, a maior parte das empresas passou a se valer dos critrios de auditagem de qualidade institudos pela norma ISO 19011 (Diretrizes para a Auditoria dos Sistemas de Gesto da Qualidade e Ambiental) e, principalmente, se valer da certificao por terceira parte, que so entidades que efetuam a avaliao e emitem certificados de acreditao internacional.
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A certificao o modo pelo qual uma terceira parte d garantia formal de que um produto, processo ou servio est em conformidade com os requisitos especificados. Por outro lado a certificao um instrumento de comunicao, quanto implementao interna na empresa do Sistema de Gesto de Qualidade, atestado por terceira parte. No Brasil, segundo Marshall Junior, et al (2003), a certificao efetuada por um organismo certificador, que deve estar credenciado no Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO), para exercer tal atividade. Para ilustrar, a seguir sero listadas algumas das entidades certificadoras e para sua complementao sugere-se consultar o site www.inmetro.gov.br/organismos. Alguns organismos certificadores para o sistema de gesto da qualidade: ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda. Bureau Acta de Certificao QS. Certa Qualidade Ltda. FCAV Fundao Carlos Alberto Vanzolini. ABS Quality Evaluations Inc. UCIEE Unio Certificadora Para Controle de Conformidade de Produtos, Processos ou Servios. BSI Brasil. Det Noraske Veritas Ltda. Lloyds Register do Brasil Ltda.
Atividade a ser desenvolvida no ambiente on-line.
Um trabalho, com cinco a no mximo de oito pginas, dever ter uma estrutura com: a) Introduo, o desenvolvimento referenciando as fontes de informaes ao longo do texto; a concluso e a referncia bibliogrfica. O tema deve estar relacionado ao contedo das aulas 8 a 15, de livre escolha do aluno, podendo ser, entre outros, um dos abaixo relacionados: Potenciais resultados de uso do ciclo PDCA no gerenciamento de rotinas Potenciais resultados de uso do ciclo PDCA na soluo de problemas. Contribuies do da implantao do Circulo de Controle de Qualidade para a melhoria da qualidade dos produtos ou de servios. A importncia da documentao da qualidade para a implementao do Sistema de Gesto da Qualidade. Registros da Qualidade: sua importncia no Sistema de Gesto da Qualidade. Como apurar e analisar os Custos da Qualidade? A importncia da Certificao para o atual cenrio de mercado global. Potenciais impactos e resultados com a implantao da metodologia Seis Sigma. Voc deve escolher um setor ou uma empresa como referncia para discutir o tema.
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DAMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pela qualidade total. Rio de Janeiro. Intercincia, 1998. MCDERMOTT, Robin E; MIKULAK, Raymond; BEAUREGARD, Michael R. Qualidade impulsionada pelos empregados. Rio de Janeiro: Makron, 1977.
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Unidade 6
Estratgia Seis Sigma
Esta Unidade abordar os fundamentos dos Seis Sigma e a busca da perfeio e da tolerncia zero para defeitos; os aspectos da sua implementao; e a comparao entre a estratgia Seis Sigma e a gesto da qualidade total.
Aula 13
Fundamentos do seis sigma e em busca da perfeio ou da tolerncia zero para defeitos. Seis Sigma uma estratgia gerencial de mudanas para acelerar o aprimoramento de processos, produtos e servios. O termo Sigma mede a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas. Quando falamos em Seis Sigma, significa reduo da variao no resultado entregue aos clientes numa taxa de 3,4 falhas por milho ou 99,99966% de perfeio, conforme explicado mais a frente. Em 1997, quando o ex-presidente da GE, John Frances Welch Jr., anunciou o maior faturamento nos 105 anos de histria da empresa e um lucro fenomenal, houve uma grande surpresa. No pelos nmeros, mas por creditar parte dos resultados ao programa de qualidade adotado dois anos antes, denominado de Seis Sigma. Seis Sigma tem como filosofia a obteno, a maximizao e a manuteno do sucesso comercial tendo por base a compreenso das necessidades do cliente, seja interna ou externa. Portando, centrada no cliente e no produto. uma metodologia ou estratgia estruturada que incrementa a qualidade por meio de melhoria contnua dos processos, sejam de produo ou de prestao de servios, considerando todos os aspectos importantes para o negcio. O objetivo do Seis Sigma conseguir excelncia na competitividade pela melhoria dos processos da empresa, conforme define Harry: Seis Sigma um processo de negcio que permite s organizaes incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria da qualidade e eliminao de defeitos, falhas e erros. A meta do Seis Sigma no alcanar nveis Seis Sigma de qualidade. Seis Sigma est relacionado melhoria da lucratividade. Organizaes que implementam Seis Sigma fazem isso com a meta de melhorar seus lucros.
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Colocando de outro modo, a meta bsica do Seis Sigma no alcanar simplesmente nveis Seis Sigma de qualidade, embora com o aprimoramento do Programa isso possa ser conseguido. Sua meta bsica est relacionada diretamente melhoria da lucratividade, como conseqncia do foco no cliente (interno e externo), na tolerncia ao zero defeito e na busca contnua do aprimoramento dos processos, produtos e servios da empresa. O Seis Sigma tem dois objetivos principais. O primeiro reduzir a variabilidade dos processos da empresa. A maneira de se conseguir isto ter sempre o processo sob o rgido controle, e o Seis Sigma permite fazer isto. Para satisfazer os cliente preciso manter uma variabilidade mnima, e apenas com os processos rigidamente sob o controle possvel obter isto. Por exemplo, qual a probabilidade de freio de um carro falhar? Ela deve ser o mais prxima de zero possvel. O gerenciamento por processos diferente dos outros sistemas de qualidade porque, ao invs de tentar controlar perdas e falhas pontuais, trabalha com estatsticas. Observamos o processo como um todo para criar mtodos com menor variabilidade possvel. O segundo grande objetivo produzir resultados financeiro. Para isso, elaboramos um projeto no qual mensuramos os investimentos e o resultado esperado. O grupo sabe claramente quais so as metas a serem alcanadas. Quando os objetivos so atingidos, os funcionrios recebem alguma forma de reconhecimento. Algumas empresas associam o resultado recompensa financeira. A abordagem Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola, na dcada de 80, com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrnicos manufaturados. O programa foi elaborado com o severo desafio do desempenho livre de defeitos, e tinha como principais objetivos o aprimoramento da confiabilidade do produto final e a reduo de sucata. Outros aspectos fundamentais para o sucesso do Seis Sigma so: a) foco na satisfao do cliente; b) infra-estrutura criada na empresa para a implementao do programa; c) busca contnua da reduo da variabilidade; d) extenso do programa para o projeto de produtos e processos; e) aplicao efetiva do programa nos processos administrativos, de servios ou de transaes, no se restringindo rea de procedimentos tcnicos. Alguns exemplos de sucesso na utilizao do Seis Sigma: o A gigante Allied Signal, que tem um faturamento superior a US$ 14 bilhes e estava h alguns anos beira da falncia, iniciou em 1994 a implementao do Seis Sigma e, de l at 1998, reduziu seus custos diretos em US$ 2 bilhes e teve um crescimento de 12%. O ex-presidente da General Electric, Jack Welch, descreve o Programa Seis Sigma como a mais importante iniciativa que a GE j empreendeu. S em 1999, a GE economizou mais de US$ 1,5 bilho por causa do programa. Na Polaroid, a estratgia Seis Sigma tem sido utilizada para a companhia concentrar seu foco nos processos que afetam tanto a
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qualidade como suas margens de lucros, conseguindo com isso adicionar anualmente 6% sua lucratividade. o A Motorola estima que, em pouco mais de 10 anos, conseguiu economizar mais de US$ 11 bilhes. No Brasil, em sua fbrica de Jaguarina (SP), a empresa comeou a aplicar esse conceito nas reas de produo, distribuio e administrao, h cerca de dez anos. Na Kodak brasileira, houve uma reduo de custos de US$ 15 milhes, em trs anos de implementao do processo. Os projetos Seis Sigma do Citibank na Amrica Latina geraram no ano 2000, uma economia prxima a US$ 40 milhes.
Para algumas empresas, o custo para fornecer um produto de qualidade pode chegar a 40% de seu preo de venda. Por exemplo, a TV que voc compra por R$ 600,00 pode custar ao fabricante R$ 240,00 em retrabalhos, s para ele ter certeza de que voc est levando para casa um produto de qualidade mediana. Em busca da perfeio ou da tolerncia zero para defeitos O Seis Sigma representa uma nova forma para medir o quanto um produto bom. Quando um produto ou servio desenvolvido usando esta metodologia, sua qualidade pode chegar a excelncia, pois a probabilidade de ocorrer defeitos extremamente baixa. Essencialmente, o sigma uma medida estatstica para determinar a taxa de falhas. Quando o sigma baixo, 1 ou 2, significa que as taxas de falhas so extremamente elevadas. Ao contrrio, quando o sigma alto, 5 ou 6 falhas so extremamente raras. Ou seja, quanto maior o Sigma, menor a taxa de defeitos, conforme exemplifica no quadro Traduo do Nvel da Qualidade Para a Linguagem Financeira.
(Fonte: Werkema Consultores (2002 slide).
Atividade a ser desenvolvida no ambiente on-line. e discuta com seus colegas e professor: Seis Sigma aplicvel Clique no Frum em empresas de prestao de servios?
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CARVALHO, Marly M.; PALADINI, Edson P. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005. PEREZ-WILSON, Mario. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicaes e os desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. ROTONDARO, Roberto G. (Coord). Seis sigma: estratgia gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, 2002.
Aula 14
SEIS SIGMA Versus GQT A Gesto da Qualidade Total , sem dvida, fundamental para a reduo da variabilidade dos processos. Conseqentemente, obter qualidade nos produtos ou nos servios , evidentemente, mais efetivo que simplesmente detectar e eliminar os defeitos. Mas a GQT, de forma geral, est focada nos processos. A metodologia Seis Sigma utiliza a estatstica como meio para descrever e controlar a variabilidade. Outro aspecto diferenciador o uso de medidas financeiras para selecionar projetos para a melhoria e aferir os resultados. As tcnicas e as ferramentas utilizadas no Seis Sigma so, em sua maioria, as mesmas utilizadas no Sistema de Gesto da Qualidade (GQT). Porm, quando o SGT implementado usando a metodologia Seis Sigma tende a potencializar os resultados. Segundo Rotondaro, Seis Sigma no um simples esforo para aumentar a qualidade; um processo para aperfeioar os processos empresariais. um programa de melhoria de todo o negcio, que resultar em fortes impactos nos resultados financeiros da companhia, aumentar a satisfao de seus clientes e ampliar a participao no mercado. Harry e Shroeder afirmam que: Seis Sigma um processo de negcio que permite as organizaes incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria da qualidade e eliminao de defeitos, falhas e erros. A meta do Seis Sigma no alcanar nveis Seis Sigma de qualidade. Seis Sigma est relacionado melhoria da lucratividade. Organizaes que implementam Seis Sigma fazem isso com a meta de melhorar seus lucros.
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Pode-se perceber que o Seis Sigma utiliza-se das ferramentas do Sistema de Gesto da Qualidade como meio para a melhoria dos resultados financeiros sem perder de vista a satisfao dos clientes. (1998 apud ROTONDARO, 2001, p. 18) Veja a diferena nos resultados entre um processo convencional de qualidade e o processo classe mundial. Este levantamento foi feito pela Six Sigma Academy, nos EUA.
(Fonte: 1998 apud ROTONDARO, 2001, p. 18) Sob o enforque da Gesto da Qualidade Total, o Programa Seis Sigma busca minimizar: Enfatizar somente a qualidade, sem levar em considerao a estratgia da empresa, ou seja, sem saber como busca se colocar perante o mercado, simplesmente perda de tempo. Formar especialistas da qualidade sem viso de sistemas ou habilidade na anlise para tomada de deciso. No mensurar os resultados em termos de ganhos monetrios, tendo em vista a relao investimento/retorno. Enfatizar requisitos mnimos de aceitao de produtos ao invs de melhoria contnua. Muitas empresas, quando o foco a certificao Empresas, depois de obter uma certificao no viam necessidade de continuar melhorando, pois j haviam atingido um nvel de qualidade satisfatrio. Trabalhar em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo tornava-se urgente e no final nada funcionava. Nenhum proprietrio para o problema. Nenhuma pessoa era designada como responsvel para resolver os problemas dessa forma, o problema ficava na empresa aguardando uma soluo. Hbito no gerenciamento de uma organizao funcional. Toda empresa tradicional est dividida em reas. Enquanto o problema ocorre dentro de uma rea, o gerente capaz de lidar com ele e resolv-lo, mas como os problemas mais graves ocorrem entre reas e os gerentes tm um limitado poder de ao, os mesmo ficam aguardando soluo.
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Falta de treinamento ou pessoas com experincia. A pessoa designada para atacar e resolver um problema deve estar treinada e capacitada. Falta de mtrica para processos com impacto no cliente. No h como melhorar sem medir o que est sendo feito Ausncia de sistemas financeiros ou de informao integrados. Sem integrao das informaes a obteno das mesmas ser mais difcil e lenta. Enfoque fragmentados, ou seja, melhorias locais sem viso do impacto no todo.
O programa Seis Sigma no tem nada de inovador. Ele resultado da busca de uma forma de evitar os erros do passado, criando uma programao prtica que gere bons resultados. Existem bons motivos para adotar o Seis Sigma. Os principais: Melhorar o negcio - Existe algum ou alguma pessoa que no quer melhorar o seu negcio? Quem adota esta metodologia acaba resolvendo os problemas e sem eles o gerenciamento mais fcil, permitindo que as pessoas se dediquem a coisas mais importantes em vez de resolver problemas emergenciais, conhecidos como incndios. Alm disso, o processo de tomada de deciso passa a ser baseado em fatos e dados, aumentando assim a agilidade da empresa na reao em situaes adversas. Aumentar a eficcia dos investimentos - Com esta metodologia, h a diminuio das falhas, defeitos, necessidade de honrar garantias, etc. Com isso, os custos tambm so reduzidos, fazendo com que sobre mais dinheiro. Sem falar no ganho de produtividade. Com este tipo de estratgia, muitas empresas, principalmente nos EUA, tm conseguido a valorizao de suas aes no mercado. Melhorar o relacionamento com os clientes - Justamente por resolver os problemas antes que eles tomem propores maiores, por conseguirem melhores e mais geis tomadas de decises e por tudo mais que esta metodologia oferece, os clientes tm as necessidades mais bem atendidas e isso, conseqentemente, aumenta as vendas.
Atividade a ser desenvolvida no ambiente on-line. Clique no Frum da Disciplina e discuta com seus colegas e professor:
convm implantar a estratgia Seis Sigma em uma empresa que ainda no tenha adotado o Sistema de Gesto da Qualidade?
PEREZ-WILSON, Mario. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicaes e os desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark , 1999. ROTONDARO, Roberto G. (Coord). Seis sigma: estratgia gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, 2002.
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Aula 15
Implementao do SEIS SIGMA A implementao do Seis Sigma em uma organizao visa criar uma cultura interna em busca de resultados atravs de pessoas treinadas com uma metodologia padronizada, otimizao e controle de processos. O Seis Sigma abrange todas as atividades de uma empresa, propondo aes de melhoria para todos os setores da organizao. Em razo dessa amplitude, necessrio uma srie de atividades voltadas para a preparao da empresa para a implementao dessa metodologia. As alternativas para a implementao do programa Seis Sigma podem variar de organizao, sendo algumas destas alternativas, iniciar-se com o Workshop para a formao de Campees, formao dos Black Belts e Green Belts e o lanamento do programa Seis Sigma. Os Campees so lideres, responsveis pela organizao e implementao do Seis Sigma. Os Black belts, juntamente com os Green belts, so elementos-chave do programa, sendo que os primeiros dedicam a totalidade do seu tempo para o Seis Sigma e os Green belts executam atividades do Seis Sigma como parte das suas tarefas do dia-a-dia. Na implantao do Programa Seis Sigma, organiza-se uma equipe que atua como agente de mudanas. Esta equipe trabalha em projetos com grande retorno financeiro, pela reduo de falhas mediante o uso de mtodos estatsticos. A equipe formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar assistncia aos demais integrantes da organizao, viabilizando a aplicao dos mtodos estatsticos necessrios. A estruturao da equipe Seis Sigma fundamental para o sucesso do programa, pois ela desenvolvida essencialmente por pessoas. Rotondaro1 prope a seguinte hierarquia para a implementao e liderana do Programa: a) Executivo lder. b) O Campeo. c) Master black belt. d) Black belts. e) Green belts.
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Tal como ocorre com o Sistema de Gesto da Qualidade, o processo de implantao do Seis Sigma requer, desde o inicio, o comprometimento total da Alta Administrao. Depois, preciso identificar a pessoa que assumir a funo de Black Belt e ter dedicao exclusiva na implantao do Seis Sigma. Este profissional passa por um processo de formao de quatro semanas e recebe acompanhamento da equipe de consultoria. O Black Belt precisa conhecer muito bem o projeto, ter perfil de lder e conseguir motivar as pessoas. Ele acompanhar tambm a ao dos Green Belts, que so os gerentes ou lderes de rea que tambm recebem formao dos consultores. Os Master black belts dedicam 100% do seu tempo aos projetos Seis Sigma e os faixas verdes (Green belts) dedicam apenas parte do seu tempo, principalmente a projetos que dizem respeito diretamente ao seu dia-a-dia de trabalho. H, tambm, os faixas brancas (White belts) que so os auxiliares, com pequena formao sobre o processo, que ajudam os Green belts e Black belts na implementao de seus projetos. Como o Seis Sigma promove mudanas internas, pode gerar resistncias na sua implantao. Para amenizar a resistncia mudana, os lderes do processo tm que ter perfil que estimule esse processo de mudana. Mas, o Seis Sigma aposta no planejamento, na boa administrao do processo e no cumprimento das regras para diminuir, naturalmente, a resistncia. Para isso, todos precisam entender o processo, saber o que variabilidade e como analis-las. Estabelecida a estrutura de operacionalizao do programa Seis Sigma, normalmente o passo seguinte a definio dos projetos a serem atacados pelo programa. Definidos os projetos, passa-se a utilizar a metodologia conhecida pela sigla DMAIC, cuja finalidade : 1) Definir, com preciso, o escopo do projeto, descrevendo o problema e definindo as metas; 2) Medir, mensurar estatisticamente os processos, falhas e a localizao ou o foco do problema; 3) Analisar esses dados e determinar as causas do problema; 4) Implementar as solues para a melhoria dos processos; 5) Controlar as mudanas e resultados. Em todo esse processo, muito importante estabelecer indicadores. Eles ajudam a fazer com que o sistema implantado no se deteriore, uma vez que, por meio de indicadores, torna-se possvel controlar e avaliar, continuamente, resultados alcanados pelo programa Seis Sigma e, assim, fazer as correes e ajustes necessrios. Diferentemente da maioria dos processos de qualidade que so voltados para a produo, o Seis Sigma pode ser aplicado em todos os setores. As empresas da rea financeira, por exemplo, so aquelas onde o Seis Sigma tem apresentado melhores resultados. Isso se deve ao fato de que nelas mais simples identificar as variveis dos processos e diminuir a probabilidade de erros recorrentes.
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Atividade a ser desenvolvida no ambiente on-line. Clique em Trabalhos a Concluir e realize a questo proposta:
potenciais impactos e resultados com a implantao da metodologia Seis Sigma. Voc deve escolher um setor ou uma empresa como referncia para discutir o tema.
O trabalho, com cinco a oito pginas, no mximo, dever ter a capa (com identificao da instituio de ensino, curso, nome e turma do aluno), sumrio (ndice) e a seguinte estrutura: introduo (com a apresentao e situao do problema ou tema abordado); o desenvolvimento do tema ou do problema, referenciando as fontes de informaes ao longo do texto; a concluso e a referncia bibliogrfica, lembrando que o aluno dever elaborar todo o trabalho com as suas prprias palavras e evitar a reproduo de texto da bibliografia consultada. Recomenda-se utilizar o Rotondaro (2001), o texto das aulas 13, 14 e 15 e Perez-Wilson (1999) como fontes para suas pesquisas.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005. ROTONDARO, Roberto G. (Coord). Seis sigma: estratgia gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, 2002. PEREZ-WILSON, Mrio. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicaes e os desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark (1999).
Consideraes finais
Aprender no mundo virtual gratificante!
Parabns! Voc terminou a sua disciplina on-line.
Em primeiro lugar, seria muito importante voc lembrar da caminhada realizada! E, quem sabe, voc no se entretenha com aquele contedo mais apreciado ou descubra questes novas que fugiram sua percepo? Para finalizar, responda ao questionrio de avaliao da disciplina e sua auto-avaliao. Lembre-se de que suas respostas so muito importantes para todos ns professores que realizam a tutoria, professores que estruturaram a disciplina, profissionais responsveis pelo layout e acessibilidade da mesma. Somente com sua opinio sincera poderemos melhorar cada vez mais nosso atendimento queles que so nossa meta mais importante no ato de educar os alunos! Perceba que,
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ao avaliar esta disciplina, voc est colaborando com um processo que cada vez mais necessrio e inevitvel em nossa sociedade a incluso digital. Desde j, agradecemos sua participao. IMPORTANTSSIMO: Muito obrigado pela sua companhia! Com certeza, todos ns crescemos um pouco mais ao longo do estudo desta disciplina: crescemos como estudantes, crescemos como professores; mas, principalmente, crescemos como pessoas! E isso muito bom, no ?
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Curso: Administrao Disciplina: Gesto da Qualidade

2 ERA DO CONTROLE ESTATSTICO

3 - ERA DA QUALIDADE TOTAL

Qualidade na Administrao Moderna

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Norma ISO 9000 e PBQP

A Qualidade na Produo de Bens

A Qualidade na Prestao de Servios

Clique em Trabalhos a Concluir

e realize a questo proposta:

SEITON Senso de ordenamento sistemtico classificao para facilitar o trabalho;

Vejamos o sentido e os pontos centrais de cada um dos 5S:

4. Vibrao Vibrao incmoda de carter contnuo. Vibrao incmoda ocasional.

Alta ou baixa temperatura no local de trabalho.

Poeira constante no local de trabalho. Poeira ocasional no local de trabalho.

7. Corredores e passagens Falta de sinalizao ou sinalizao inadequada. Bloqueios em passagens e corredores.

8. Local de trabalho Espao insuficiente. Pisos sujos.

Mquina. Mo-de-obra. Material. Meio ambiente.

Custo da Qualidade e Indicadores de Desempenho Custos da qualidade

Estabelecimento de poltica de qualidade

Controle de processo So utilizadas tcnicas preenchidas?

SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.

Implementao do sistema de gesto da qualidade e organismo certificador

Fonte: VIEIRA FILHO (2003, p. 58). Exemplo de plano de ao.

Atividade a ser desenvolvida no ambiente on-line.

(Fonte: Werkema Consultores (2002 slide).

Parabns! Voc terminou a sua disciplina on-line.

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