Governana & Marketing esportivo

(6h)

Por Marco Bechara

ENDE / RJ (Escola de Negcios e Desenvolvimento do Esporte)

28 de Junho de 2007

Refletindo sobre voc:

Como voc percebe os fatos? Voc conhece as verdades e objetivo? Quais as suas competncias? Sua mente foi treinada para voc ser o que?

Concentre-se apenas nos 3 pontinhos no centro da mancha branca:

Voc, realmente, conhece a verdade e objetivo sobre os fatos?

Vejamos a histria dos 3 cegos descrevendo o que parecia ser um elefante:

O primeiro cego disse que se assemelhava a um tronco de rvore! O segundo cego disse que se assemelhava a uma chicote! O terceiro cego disse que se assemelhava a um balo suspenso bem grande! Nossa Verdade relativa, bem como o que acreditamos ser objetivo! Aprendizado: Nossa percepo sobre os fatos relativa e incompleta!

Outro fato que merece ateno: O Ser humano v o que ele quer ver, de forma a lhe trazer conforto mental, em todos os setores: Privado Pblico Social.

assim com todos os sentidos!

Compare as suas competncias com o que as organizaes querem, no sculo XXI ?

Competncias:
1. Morais 2. Comportamentais

Caractersticas / Habilidades:
Conhecimento de si (defeitos e virtudes); Disciplinar a vontade. Criatividade, curiosidade, iniciativa, dinamismo, auto-motivao, compreenso e vontade p/ aprender; informao e aplic-los como conhecimento

3. Tcnicas e Mtodos Ser uma guia. Saber colher dados, transform-los em

Gesto do conhecimento

4. Comunicativas 5. Sociais 6. Intelectuais 7. Polticas 8. Organizacionais

Maturidade no relacionamento inter-pessoal; Capacidade de expresso; Clareza e objetividade; Saber trabalhar em equipe; Demonstrar responsabilidade social dentro e fora da organizao; Reconhecer e definir problemas; equacionar solues; pensar estrategicamente; Democratizar seu conhecimento; Inovar; Apresentar viso dos processos; Inteligncia emocional; Adequao e interlocutor legtimo e reconhecido; Saber alinhar metas pessoais as metas organizacionais.

Correlao entre os Defeitos e as Virtudes humanas:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 DEFEITOS Orgulho Vaidade Inveja Cime Avareza dio Remorsos Vingana Agressividade Personalismo Maledicncia Intolerncia Impacincia Negligncia Ociosidade VIRTUDES Humildade Modstia, Sobriedade Resignao Sensatez, Piedade Generosidade, Beneficncia Afabilidade, Doura Compreenso, Tolerncia Perdo Brandura, Pacificao Companheirismo, Renncia Indulgncia Misericrdia Pacincia, Mansuetude Vigilncia, Abnegao Dedicao, Devotamento

Egosmo
Significa bloquear energias que deveriam fluir

Caridade
Significa fazer fluir a vida

O que ser uma guia ?

demonstrar em todos os seus relacionamentos inter-pessoais um autocontrole e autoconhecimento na relao intra-pessoal (inteligncia emocional), caracterizando assim um esforo contnuo de conter e tentar educar, com disciplina, suas ms inclinaes (defeitos e vcios), e cada vez mais fortalecer suas virtudes. Ser uma guia tambm significa assumir uma postura humilde de aprendizagem continuada, estudando e se atualizando permanentemente, mesclando conhecimentos com intuio em seu processo decisrio..

Desta forma voc consolidar suas competncias essenciais.

Sua Formao e a sua mente foram treinados para assumir que papel?

do) a g e r (Emp

cio) g e de n n a r de g o n o (D

enos u q e m p alista) e o eci nom p s t u E A ( s ou o i c neg

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Refletindo sobre as Organizaes e as Pessoas

78% das pessoas no se sentem motivadas e valorizadas pela organizao; 61% das pessoas no esto comprometidas com os rumos da empresas; 40% do tempo no local de trabalho dedicado a tarefas no relativas a organizao;

Sobre o processo decisrio de uma empresa:

40% de uma deciso se baseia em: Fatos, provas e oportunidades; Os outros 60% dependem do grau de compreenso, confiana e empatia com a pessoa que est decidindo... ... ou com a aceitao da idia, ou ainda com a imagem da empresa que a pessoa representa.

A soluo de um problema

que no estamos conseguindo resolver, no pode ser pensada com os mesmos valores, crenas, ferramentas e demais formas de agir, no qual eles foram gerados!
Insanidade fazer a

mesma coisa inmeras vezes e esperar resultados diferentes

Sucesso s vem antes do

Trabalho no dicionrio
(Albert Einstein)

O que uma organizao, seno um conjunto de homens com objetivos comuns?

A Misso de toda organizao produzir Lucro

Lucro: Humano; Social; Fsico e Financeiro.

Lembre-se que: produzir Lucro significa trabalhar para resultados positivos... (necessrios; Esperados; Projetados)

O que a Gesto, seno a educao, orientao, controle e avaliao da integrao motivada dos comportamentos humanos, na busca da realizao da misso e da viso organizacional?

Refletindo sobre a Economia

O que todo Gestor tem que saber de economia?

Teoria Clssica

Teoria No-Clssica

O Estado (Setor Pblico) o provedor exclusivo do bem estar social:

Educao, Sade, Saneamento, Iluminao, Atividades Esportivas, de Lazer e culturais, etc.

Setor Pblico

Setor Privado
Governana

Setor Social

Sculo XXI 50 60 70 80 90
A parceria Pblico-Privado para fomentar o setor social, necessita interagir com a sociedade civil organizada (Educao para a cidadania consciente)

Refletindo sobre as mudanas necessrias

/ Gesto do Conhecimento

A cultura do pensar o Planejamento

Mundo Ocidental
Nascemos, e aprendemos a ser cartesianos;

2+2=4
As organizaes nos cobram resultados sistmicos;

2+2=5

conflito nos relacionamentos

Porm, o mundo Oriental sempre cultivou o Pensamento Dialtico. considerar a unio de contrrios. considerar que tudo que tem face tem dorso. assumir as contradies da vida, dos homens, das organizaes. Vejamos no prximo slide o que isso significa na prtica:

Ponto de ruptura e transformao

O mundo Cartesiano lhe ensinou a SER, TER e FAZER: O mundo Sistmico-Dialtico lhe cobra a SER, TER e FAZER:

Lgico / Racional Linear / contnuo Anlise Poder pela informao Certeza Julgamento Resposta / Reao Glrias com o passado Deduo Pesquisa - conscincia e clculo

Criativo / Imaginativo No Linear / descontnuo Sntese / Integrao Aprendizado- explorao / conhecimento Curiosidade / humildade Opes com base na viso Iniciao / antecipao Construindo o presente Induo Intuio

Contexto histrico das Teorias Organizacionais:

Etapas de Profissionalizao Organizacional:

Eficincia Eficcia Efetividade

Produtividade

Qualidade

Excelncia

Estruturar o Aprendizado (Educao e Treinamento) Estruturar e definir processos; Identificar competncias e conhecer a cadeia e a vocao produtiva; Planejar a Governana na estruturao do Plan. Estratgico; Estabelecer relacionamentos na rede social interna e externa; Implementar a Governana na Administrao estratgica e demais Planos; Negociar planos, programas e projetos; Gesto da Informao. Gesto do Conhecimento Inteligncia Coletiva; Concretizao da viso e da Misso; Praticar /melhorar a Governana; Governana Avaliao e Feedback.

Processo de Modernizao das empresas

Organizao do sculo XX Terceirizao Downsizing Reengenharia Rightsizing Qualidade Organizao orientada para o mercado e pelo mercado

IMAGEM
Concorrentes

Percepo
de Consumo

4 Ps

( clientes e No clientes )

1990

Fator confiana / Empowerment

Fatores
Ambientais

Entendendo o Planejamento organizacional no sculo XXI

Processo de Planejamento Estratgico:

(Bechara, 2001)
Planejamento Estratgico o processo de identificar ocorrncias, em tempo real, projetando tendncias, em uma relao de causa e efeito, sobre os caminhos a serem percorridos pela organizao.

Negcio Misso Institucional Princpios Anlise dos ambientes

Viso operacional

a definio do que somos e o que fazemos, para mobilizar a organizao na construo do futuro. a razo altrusta de existncia da organizao. So os balizamentos para o processo decisrio e comportamentos da empresa na realizao da sua misso institucional. o entendimento de nossa foras e fraquezas no ambiente interno, e das oportunidades e ameaas no ambiente externo, objetivando projetar onde queremos chegar. a visualizao do que queremos ser, face as nossas reais possibilidades. a projeo do que podemos realizar, traduzido como o somatrio de todos os objetivos qunticos da organizao, a um dado perodo de tempo.
de ocorrncia / de tendncias

Viso do Futuro

Misso Operacional
Objetivos Estratgicos Indicadores Estratgicos

A elaborao do Planejamento Estratgico deve ser concludo com as Projees financeiras (Receitas / Despesas / Resultado projetado). Abaixo segue exemplo de Projeo de Receitas de uma academia:

A melhor metodologia de Gesto estratgica: BSC 5 perspectivas: AT

(adaptado por Bechara, 2000)

Realizao Financeira

Misso

Responsabilidade social
Mercado interno(funcionrios) e mercado externo(sociedade)

Relacionamentos inteligentes e ticos in e out

( Psicomotor, Afetivo-emocional, Cognitivo e Social )

AI Processos internos eficazes

(Customizados e avaliados mudanas permanentes, sob a tica do cliente)

Aprendizado

Conhecimento

(Educao e Treinamento para formar competncias essenciais)

Relao Causa-Efeito nas Perspectivas do BSC

...que como conseqncia, iro gerar trocas e transaes lucrativas, realizando a Misso e a Viso da Organizao.

... espelhando no mercado, aes ticas e de Responsabilidade social

... estabelecem relacionamentos internos de qualidade, externando essa competncia aos relacionamentos externos... externos

... em Processos eficazes, customizados, mensurados e avaliados

Funcionrios Competentes, Educados e Treinados... Treinados

Exemplo de Redao de Objetivos e Estratgias:

Objetivos Estratgicos
( Perspectivas ... ) Financeira ( Resultados ): 1 Melhorar os lucros; 2 Ampliar o Mix de receita; 3 Reduzir estrutura de custo. Relacionamentos ( in e out ): 1 Aumentar o nvel de satisfao com: ? Nossos Produtos; ? Nossos Servios; ? Nosso Pessoal; ? O Ps-Venda. Processos (in e out ): 1 Compreender nossos clientes internos e clientes externos; 2 - Criar produtos / servios inovadores; 3 Efetuar a venda cruzada de produtos; 4 Transferir clientes para canais mais rentveis; 5 Minimizar problemas operacionais; 6 Processos enxutos e eficazes; 7 Atendimento eficiente. Educao e Treinamento: 1 Desenvolver habilidades estratgicas; 2 Formar competncias essenciais; 3 Treinar e Motivar as equipes; 4 Fornecer informaes estratgicas; 5 Alinhar metas da empresa s metas pessoais de cada membro da equipe.

Indicadores Estratgicos
( Indicadores de ocorrncia ) ? Retorno sobre o investimento; ? Aumento de receita; ? Mudana do custo na prestao do servio. ? Aumento de share no segmento; ? Aumento de share of mind; ? Diminuio do tournouver ( reteno de clientes ) ( Indicadores de Tendncia ) ? Diversificao de produtos e Servios; ? Aumento do patrimnio e das aes da empresa. ? Profundidade no relacionamento e formao de advocates; ? Dilogo permanente com os clientes: Pesquisas de opinio, pesquisas-beta, etc. ? Estruturao do ciclo de vida dos produtos e Servios; ? Anlise de fluxo de caixa pela Matriz do Boston Consulting Group.

Intensificao no relacionamento; ? Receita gerada por novos prod./Sv; ? Aumento de vendas dos prod. / Sv; ? Mudana de Mix de canais reduo no custo de servir; ? Reduo na taxa de erros de Sv; ? Ganho de produtividade; ? Tempo de atendimento reduzido.

? Funcionrios satisfeitos, com alto ndice de produtividade ? Crescimento das pessoas;

? xito no ndice de cobertura de funes estratgicas; ? Equipes de sucesso; ? Database Corporativo; ? Alinhamento de metas pessoais; ? Realizao das pessoas;

Na prtica, o Planejamento no sculo XXI :

1. Deve ser dialtico; 2. No faz previso; 3. No projeta probabilidades em mapas percentuais. Analisa cenrios atuais e verifica tendncias; 4. Trabalha com relaes de causa e efeito; 5. Monitora o presente, em tempo real; 6. Assume a Governana e o Marketing como Filosofia; 7. Assume as 4 perspectivas do BSC; 8. Interfere na realidade, em tempo real; 9. Necessita investir e acompanhar as tecnologias; 10. Assume a psicologia comportamental como base de entendimento da realidade de sua carteira de prospects e clientes.

Entendendo a importncia da Informao e do conhecimento

Processo de construo do Conhecimento: (Bechara, 2006)

Dados Dados Dados Dados significado

Premissa

Informao
Hiptese

Conhecimento

Gesto da Informao

Teste
Considerando as Variveis Administradas e Monitoradas (4Ps + CPF)

Gesto do Conhecimento

Necessidade:
Registro; Anlise; Interpretao; Classificao; Indexao; Cruzamento; Etc.

Utilidade:
Aplicabilidade; Interatividade; Articulao; Epistemologia; Inovao; Pr-ao; Criatividade; Dialtica.

Veja o que o Guru e Pai da Administrao diz sobre INOVAO e sobre CONHECIMENTO:
A inovao no um lampejo de genialidade. trabalho duro, que deve ser organizado como uma parte regular de cada unidade e de cada nvel gerencial. O conhecimento o nico recurso econmico que faz sentido". Na "Era do Conhecimento", as empresas mais bem sucedidas sero aquelas capazes de aprender mais rpido que seus concorrentes. Para isso, fundamental que elas se comuniquem, mais e melhor interna e externamente - utilizando-se de linguagem objetiva, correta e concisa.

(Peter Ferdinand Drucker)

Nasceu em 19 de Novembro de 1909, em Viena ustria; Faleceu aos 95 anos, 11 meses e 23 dias, nos EUA, em 11 de Novembro de 2005.

Entendendo o Esporte como fenmeno Social

O esporte um fenmeno social de perspectivas humanizantes, que se identifica como atividade predominantemente fsica, carreada de valores sociais e morais, estabelecidas em condies formais, no formais e informais. Para acreditar nessa afirmao anterior, necessrio entender os seguintes postulados: postulados o esporte faz parte da cultura histrica da humanidade; o esporte hoje praticado em todos os continentes; todas as naes fazem questo de participar das grandes festas esportivas; o esporte um fenmeno humano, pois lida com os valores da natureza humana (curiosidade, competitividade, orgulho, egosmo, cooperao, etc.); o esporte um fato cultural (formas diferentes de prticas); no esporte ocorrem todos os problemas sociais (problemas: comerciais, jurdicos, administrativos, etc.); o esporte, bem como a sua prtica, est contido nos valores de todos os seres humanos, seja da forma receptiva ou da forma ativa; o esporte nasceu no ldico, manifestando-se pelo jogo (com outros ou consigo mesmo); Ele sofre e produz efeitos no contexto econmico, alm de ser uma atividade economicamente ativa de qualquer nao;

Continuao dos postulados p/ entender o esporte como fenmeno social:

Ele um fenmeno poltico , pois suas relaes, por muitas vezes, canalizam aspiraes de uma nao; Sua prtica demonstra relaes de Poder; Como todo fenmeno o esporte interfere no desenvolvimento social de uma nao e retrata a cultura de seu povo; O esporte apresenta uma forte vertente educacional proporcionando formas diferentes de prtica: Formao / Participao / Rendimento.

Entender o esporte como fenmeno social admitir que ele necessrio para o desenvolvimento de qualquer nao e que o mesmo tem o compromisso de gerar LEGADOS para o progresso humano! Legados, no s de infra-estrutura das prticas esportivas, mas principalmente, da criao de melhores ambientes urbanos, melhores condies ambientais, melhores condies de insero social e criao de oportunidades de APLs (Arranjos Produtivos Locais).

Porm, apesar de entendermos o papel do esporte na sociedade e reconhecermos todas essas facetas, evidencia-se que a gesto das organizaes esportivas e respectivos eventos, vm deixando MUITO a desejar, no que se refere tica e aos resultados com responsabilidade social. Do ponto de vista da Gesto, Gesto nos parece que as organizaes esportivas desconhecem o que seja Governana Corporativa. Corporativa Evidencia-se de que no sabem elaborar o seu Planejamento Estratgico, Estratgico com continuidade entre um mandato e outro. So absolutamente ingnuos no que se refere a proporcionar um ambiente de Gesto do conhecimento. conhecimento E absolutamente incompetentes para implementar uma Administrao estratgica pelo BSC BSC (Balanced Scorecard, por exemplo). De posse dessa viso holstica, sobre a gesto do esporte, fica o questionamento: No seria interessante que as organizaes esportivas, TAMBM, fossem submetidas ao crivo das normas ISO 26.000, a partir de 2008?

Entendendo o Esporte:
tudo que a sociedade produz e externa, externa de acordo com o seu estgio de desenvolvimento intelectual e moral. moral

O esporte um fenmeno social de perspectivas humanizantes;

Todo fenmeno social faz parte, interage e interfere nas 4 atividades economicamente produtivas e oportuniza o desenvolvimento de suas estruturas; S existe desenvolvimento de um pas se o paradigma econmico adotado estiver coerente com a prtica das atividades econmicas e com o planejamento, controle e avaliao de seus fenmenos sociais; O desenvolvimento de um pas s constatado com a identificao e avaliao permanente de seus processos produtivos, que geram legados.

a herana, o benefcio ou prejuzo produzido e transmitido, transmitido para algum ou para a sociedade.

Entendendo a cadeia produtiva do Esporte?

(Gesto de Relacionamentos) Organismos de Infra-estrutura urbana: Organismos de Mobilirio urbana:
Telefones pblicos, Pontos de nibus, Paisagismo, etc. Saneamento, Luz, Calamento, transporte, Gs, Coleta de lixo, etc.
Espaos Pblicos, reas de Lazer e Instalaes esportivas Professor e Tcnicos de E.F, Atletas, Tcnicos Esportivos.

necessrio conhecer cada elo dessa cadeia, quantitativamente e qualitativamente?

Servios Pblicos:
Polcia Militar, Polcia civil, Bombeiro, Hospitais, Escolas, Postos de sade, etc.

Associaes e organizaes do Comrcio

Instituies de Ensino: Bsico, Fundamental, Mdio e Superior Lojas de vendas e representao, de produtos e insumos p/ esporte

COB, Confederaes, Federaes, Clubes, Ligas, Associaes, Conselhos, etc.

ESPORTE
(3 manifestaes)
Escolinhas; Condomnios; Academias; SPAs; etc.

Associaes e organizaes da Indstria

Servios privados:
Educao, Sade, Transporte, seguradoras, Corretoras, Imobilirias, etc.

ONGs; UNESCO; UNICEF; Etc.

Instituies Religiosas
Identificada e conhecida toda a cadeia produtiva, possvel planejar a Gesto de relacionamentos no mercado.

Que outras organizaes esto faltando na sua cadeia produtiva?

Poderes Executivo, legislativo e Judicirio

Entendendo o que Governana

O que Governana ?
uma filosofia de gesto (Privada,
Pblica Governamental - Social), Social)

sistmica e dialtica, dialtica onde o processo decisrio compartilhado, de forma a atender os reais interesses (Acionistas Cidados Comunidades), tornando eficiente, participativo e transparente as decises administrativas, ao mesmo tempo que legitima o valor social do consenso, tornando-se eficaz e produzindo efetividade, com tica e responsabilidade social. social
(Bechara, 2007)

Material Jornalstico Publicado pelo VALOR, em 21 de Junho de 2007:

Por Angelo Pavini

O Texto jornalstico apresenta um resumo de dados, do mais completo estudo sobre Governana Corporativa no Brasil (Tese de Doutorado do Prof. Alexsandro
Broedel Lopes - associado da FEA-USP e pesquisador da Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi), a ser defendida na primeira quinzena de Julho/ 2007, na Manchester Business School / USA). Vejamos alguns desses dados contidos

na matria do VALOR:
At 15 de Junho de 2007, so 121 companhias com alguma Governana; O valor das empresas que seguem esse caminho o dobro das que desprezam o conceito; O levantamento levou em conta todas as empresas da Bovespa de 1998 a 2004; Governana distribuir riqueza; As empresas com melhor desempenho em Governana foram: 1. Petrleo e Gs; 2. Energia Eltrica; 3. Papel e celulose; As empresas com pior desempenho em Governana foram: 1. Telecomunicaes; 2. Alimentos e bebidas; 3. Mquinas e equipamentos; No h nenhuma empresa na mostra, com papis l fora, que seja classificada como ruim de governana." o estudo mostra que as empresas com papis no exterior e melhor governana, tem um valor 1,68 vezes seu valor contbil. J as no listadas e ruins de governana valem 0,80 vezes o patrimnio contbil;

Continuao do Material Jornalstico Publicado pelo VALOR, em 21 de Junho de 2007: 2007: Por Angelo Pavini

Segundo Lopes, o maior impacto no valor da empresa entre os itens de Governana foi o direito ao acionista. "Quem deu mais direito ao minoritrio tem preo maior e maior qualidade na contabilidade", diz o professor.; Governana e boa contabilidade andam de mos dadas.

No existem informaes oficiais de que alguma organizao esportiva esteja adotando a Governana como filosofia de gesto.

Considerando esses nmeros, o nmero de empresas que adota a Governana Corporativa, no BRASIL:
Nmero de CNPJ: 5.042.215 (100%) Empresas com Governana: 121. (0,0024%) Registro at 15 JUN/ 2007 (Fonte: VALOR)

A Boa Governana:
Na teoria econmica tradicional, a Governana corporativa surge para procurar superar o chamado conflito de agncia, presente a partir do fenmeno da separao entre a propriedade e a gesto empresarial. O principal, titular da propriedade, delega ao agente o poder de deciso sobre essa propriedade. A partir da surgem os chamados conflitos de agncia, agncia pois os interesses daquele que administra a propriedade nem sempre esto alinhados com os de seu titular. Sob a perspectiva da teoria da agncia, a preocupao maior criar mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento e incentivos) para garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas / proprietrios.

A boa Governana Corporativa proporciona aos Proprietrios (acionistas, cotistas, cidados) a gesto estratgica de sua organizao e a efetiva monitorao da Direo executiva (dirigentes). As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gesto, so: Conselho de Administrao:
rgo colegiado de deliberao superior a quem compete, juntamente com a Diretoria Executiva, administrar a organizao composio sugerida: 1 presidente, 1 vice, membros (2 a 4) e 1 secretrio geral;

Auditoria Independente:
um rgo assessor, sem nenhuma subordinao hierrquica, a fim de Avaliar a coerncia entre o Planejamento Execuo Controle Resultados); E o...

Conselho Fiscal:
o rgo de controle interno, composto por 3 ou 4 membros Titulares e igual nmero de suplentes).

Cada 1 dos 3 rgos deve ter seu Regimento Interno (Descritivo de competncias e Normativo de aes). BENCHMARK

A organizao que opta pelas boas prticas de Governana Corporativa adota como linhas mestras: mestras Transparncia: Transparncia
Regras, Normatizaes, Processos, Mtricas e ndices de desempenho Todos divulgados e conhecidos por todos);

Prestao de contas (accountability) :

Prestao de contas para o pblico interno e para a Sociedade publicao de balanos, inclusive social; e...

Eqidade:
Justia com moderao e igualdade reconhece o direito de cada um.

Para que essa trade esteja presente em suas diretrizes organizacionais, necessrio que o Conselho de Administrao, exera seu papel na organizao, que consiste especialmente em estabelecer estratgias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gesto e escolher a auditoria independente.

As oito principais caractersticas da boa Governana:

Participao (O consenso e a harmonia surgem da diversidade); Estado de direito (Estrutura legal e justa- Todos so iguais perante a lei); Transparncia (Regras, regulamentos e processos conhecidos); Responsabilidade (para com o cidado e com toda a sociedade); Orientao por consenso (Mediao de diferentes interesses); Igualdade e inclusividade (Oportunidade para todos); Efetividade e eficincia (atendimento as necessidades sociais); Suporte auditoria (Possibilidade de fiscalizao pela sociedade e/ou
por apoiadores institucionais Publicao de balanos e resultados).
Recomendao do IBGC (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa), descritos em seu Cdigo das melhores prticas de Governana corporativa

Resultados das caractersticas da boa Governana: A implementao destas caractersticas assegura que:
A corrupo seja minimizada; Adoo de Princpios Princpios a serem perpetuados por todos cobrados em metodologias; Atendimento a necessidades e vises das minorias (da Organizao); Ouvidoria e Atendimento das pessoas mais vulnerveis na sociedade; sociedade Logo, Oportuniza a boa utilizao do Onbudsman Onbudsman (interno e externo) Oportuniza dilogo e bom relacionamento com Stakeholders; Stakeholders Possibilita um melhor Share of mind mind no Front.

Algumas Pontuaes sobre Governana e Sobre Governana no Esporte

Inicia, no BRASIL, no final da dcada de 80 (1988 / 1989) Exclusivamente em Multinacionais e empresas S/A; A partir da dcada de 90 ganha grande incentivo, com a mudana de paradigma econmico Estudos, Pesquisas, Monografias, Dissertaes de Mestrado e Teses de doutorado foram e continuam sendo produzidas / rea empresarial; Em Angola (pelo MAPPES) / Nov 2002, o Consultor Marco Bechara apresenta Seminrio de Governana Corporativa para todos os Ministros do Pas, inclusive o Ministro do Esporte o que gerou seminrio especfico de Governana nas Instituies pblicas do Esporte Angolano em Mar 2003; No Brasil, em Set 2003, em particular no Esporte, o primeiro estudo de relevncia e reconhecido pelo IBGC, foi Governana Corporativa em clubes de Futebol por Eduardo Carlezzo (Advogado; Na poca assessor Jurdico do Sport Club Internacional); No Rio de Janeiro, 22 e 23 de Maio / 2007, realiza-se o Encontro de Gestores do Esporte / RJ , onde o Prof. Marco Bechara apresenta a Palestra: Governana Corporativa nas Organizaes Esportivas; Foco Internacional sobre Governana no Esporte Islndia...

http://www.playthegame.org/

Entendendo o que Marketing

Market + ing
Mercado Trocas Ser humano
(Princpios Organizadores)

Gerndio
(lngua inglesa)

Movimento permanente
Atitude

Vontade

Pensamento e Cognio

Percepo

Intuio

Como acompanhar esses movimentos, cada vez mais rpidos?

Psicologia

Tecnologia

Market + ing
Ao exercida no mercado
Monoplio Oligoplio Concorrncia perfeita

INTERNO
(EndoMarketing)
Cliente Interno

EXTERNO
(ExoMarketing)

Cliente Fim

Cliente Meio

O Marketing cientfico nasce de necessidades econmicas, em 1902

Fazer download do e-book Marketing Esportivo (Sntese da

Dissertao de mestrado de Marco Bechara) no site:

www.widebiz.com.br

50% Psicologia

50% Tecnologia

= 100% EMOO

Parceiro Direo Superviso Gesto Operao

Scio

Cliente Meio

Encantados, gerando Produtividade, com tica e responsabilidade social

Clientes internos

Manter
Processo de Treinamento, Desenvolvimento, Remunerao e Reteno de Talentos. Deve Encantar Encantar os Funcionrios (Entusiasmar + Surpreender)

Prospects

Conquistar
Processo de Atrair, Selecionar e Contratar. Comunicao e Relacionamento

Suspects

Identificar
Processo de Recrutamento

Parceiro Defensor Fiel Repetidor Experimentador

Associado

Cliente Meio

Encantados, com lucratividade, tica e responsabilidade social

Clientes externos

Manter
Encantar (Entusiasmar + Surpreender).

Prospects

Conquistar
Oferta sedutora + Plano de gerao de Leads. Comunicao e Relacionamento

Suspects

Identificar
Estabelecer motivao e facilidade para a resposta dos suspects.

Fatores Ambientais
O R G A N I Z A O

Produto/ Servio Preo Praa/ Distribuio Promotion

(Comunicao e Relacionamento)

Percepo
de Consumo e de troca
(Clientes Externos, no clientes, Fornecedores, etc.)

Concorrentes
Mercado Controlveis (Internas)
Em Tempo Real
Monitoradas, em Tempo Real, pelo processo de inteligncia competitiva (Externas)

No Controlveis

Mtodologia desenvolvida pelo Prof. Marco Bechara, para trabalhar o Marketing de forma Objetiva, eficiente e eficaz (Dissertao de Mestrado,1993 - UGF)

IN
O que fazer? (Propsito)

OUT

IN

A
Administrar

M
Monitorar

I
Identificar

C
Conquistar

M
Manter

Onde atuar? (Universos)

4Ps

CPF

P
(Interno e Externo)

Como atuar?

Com tica e com Responsabilidade Social

Diretos: Tem a mesma SBA (rea de negcio) e a mesma SBU (unidade de negcio). Logo, concorrem com produto similar; Indiretos: Tem a mesma SBA (rea de negcio), mas no tem a mesma SBU (unidade de negcio). Logo, ainda no colocaram no mercado produto similar ao nosso - mas, podem faz-lo a qualquer momento considerado oportuno; Substitutivos: Apresentam ao mercado um produto que pode substituir o nosso. Mesmo sem ser similar - a concorrncia acontece pela relao do trinmio: necessidade x utilidade x custo de aquisio

(1)
Clientes: para onde devem convergir todos os esforos de Marketing. A organizao deve orientar-se para o mercado e pelo mercado e seus clientes. Os clientes no so iguais, mas apresentam caractersticas que podem ser definidas como critrios de segmentao Segmentando a carteira sua comunicao pode ser adequada, customizada, individualizada e personalizada> Dessa forma voc cria clusters em aes especficas; No clientes: O nmero de no clientes infinitamente superior ao nmero de clientes em sua carteira. Logo, prestar ateno/ monitorar permanentemente os no clientes (Suspects, Prospects, clientes dos concorrentes e no consumidores do produto/ Sv) fator fundamental do processo de inteligncia competitiva;

(2)

Marketing no uma guerra de produtos. uma guerra de Percepo.

E ns percebemos o mundo atravs dos nossos sentidos:
Viso; Audio; Olfato; Tato; Paladar. +2
(Orgnica e Cinestsica) Cinestsica)

Ns percebemos coisas que no existem! existem Ou que fazem parte de nossa escala de valores:

Logo, temos que pensar mais no Marketing Sensorial.

(3)
Este slide se refere aos pblicos relevantes da organizao, alm do consumo. Eu me refiro a pblicos que percebem a organizao pelas mais diversas trocas proporcionadas pelo meio ambiente. So os pblicos que compes o sistema social social de uma organizao. So eles: eles Sabotadores; Fornecedores;
Acionistas; Sistemas de mdia; Comunidades; Ativistas (stakeholders); Heris, dolos e Celebridades; Fanticos; Refns; Viles; Chantagistas; Vtimas.

At que ponto estes pblicos que compe o sistema social da organizao prejudicam ou ajudam a percepo que se tem no mercado sobre a organizao. Crie uma cultura de identificao e monitoramento do surgimento ou dos movimentos deste complexo sistema, que podem reduzir suas taxas de lucratividade ou aument-las. aument-las

Cenrios que devem ser monitoradas em tempo real, a fim de identificao e aproveitamento de

Ameaas e Oportunidades:
So eles:

Cenrio Econmico; Cenrio Poltico e Legal; Cenrio Social; Cenrio Cultural; Cenrio Geogrfico; Cenrio Demogrfico; Cenrio Tecnolgico. Cenrio Ecolgico/ Ambiental.

Este P no traduzido a fim de no alterarmos a to eficaz teoria de Jerome McCarthy. Porm esta varivel significa toda a Comunicao e todo Relacionamento que a organizao faz no mercado interno e mercado externo.

As ferramentas que compe o Mix do Promotion so:

1. Database/ SIM; 2. Pesquisa; 3. Propaganda; 4. Promoo; 5. Merchandising; 6. Franquia; 7. Licenciamento; 8. Relaes Pblicas;

9. Assessoria de imprensa; 10. Venda face to face; 11. Telemarketing / Call Center; 12. Mala Direta / e-mail; 13. Toda e qualquer tecnologia: on-line (Ex: website); off-line (Ex: carto smart);

Evoluo das Estratgias de Marketing

+
Humanizao e Socializao Marketing de Relacionamento Marketing de Nicho Marketing Segmentado

Marketing tico (Base moral) Marketing Individualizado

Marketing de Massa

1950

1970

1980 Tempo

1990

2000

Sc. XXI

Muito Obrigado.
e... NAMASTE!
Marco Bechara ENDE
(Escola de Negcios e Desenvolvimento do Esporte)

mbec@uol.com.br (21) 9229-7820