REESTRUTURAO INDUSTRIAL, TERCEIRIZAO E REDES DE SUBCONTRATAO

ARTIGOS

*Joo Arlato Neto

Os principais fatores que tm induzido os processos de desintegrao vertical e de terceirizao das grandes empresas, com base no contexto de reestruturao da indstria mundial.

The main factors which have induced the vertical desintegration and outsourcing processes of the larger companies based on the context of the global industry restructuring.
PALAVRAS-CHAVE: Terceirizao, desintegrao vertical, subcontratao, parceria, verticalizao, indstria automobilstica, globalizao, redes organizacionais, economia de empresas, organizao de empresas. KEYWOROS: Outsourcing, vertical desintegration, stakeholders, subcontracting, verticalization, automobile compsntes, globalization, organizational network, companies econorrry; companies organization.

Professor do Departamento de Produo da Escola Politcnica! USP, Consultor de Empresas (Qualidade & Produtividade).

Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, v. 35, n. 2, p. 33-42

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A crise econmica mundial e a conseqente reorganizao nos padres de concorrncia intercapitalista vm impondo s grandes empresas industriais e, principalmente, quelas mais dinmicas em seus respectivos mercados, urgente necessidade de reestruturao organizacional. Nesse sentido, muitas empresas esto fundamentando seu comportamento competitivo no paradigma da indstria japonesa e de seus mtodos de gesto da produo, que podem ser resumidos, em linhas gerais, na idia da produo enxuta e nas filosofias de qualidade total e de produo just-in-time. Em particular, tais empresas passaram a adotar estratgia voltada a uma maior descentralizao produtiva. Para isto, passaram a se concentrar em seu negcio central (core business), e, em paralelo, a desenvolver / subcontratar uma srie de outras empresas (terceiros), especializadas em atividades/ servios de apoio ou fornecedoras de peas/ componentes/ subconjuntos dos produtos finais. Este texto busca discutir tal tendncia/ movimento de maior descentralizao produtiva, envolvendo o fenmeno comumente conhecido por terceirizao. Apresentam-se, inicialmente, alguns dos principais conceitos relativos ao movimento de maior descentralizao produtiva, tais como focalizao, terceirizao, horzontalizao, parcerias etc., e, em seguida, alguns aspectos deste movimento de terceirizao no Brasil. Em especial, so apresentados os resultados de uma pesquisa de campo envolvendo as relaes de subcontratao entre empresas fabricantes de autopeas (conjuntos e subconjuntos) e as principais montadoras de autoveculos, pertencentes ao chamado complexo automobilstico brasileiro. A CRISE DOS ANOS 70 E O NOVO PARADIGMA DE PRODUO INDUSTRIAL dutiva (planta), o mximo de atividades - produtivas ou de apoio - possveis. A partir do ps-guerra e, em especial, dos anos 70, uma nova configurao se apresenta para a economia mundial e para os sistemas de produo industrial em particular. Esta nova configurao, que trouxe o Japo como uma nova potncia industrial, implicou profundas mudanas nas tradicionais formas de organizao industrial, em geral, e da produo, em particular. Taismudanas podem ser compreendidas, principalmente, por meio de trs elementos bsicos, quais sejam: as novas formas de organizao do trabalho, a revoluo na base tcnica, com o advento das novas tecnologias de base microeletrnica e, finalmente, porm no menos importante, o novo padro de inter-relacionamento de firmas e/ ou empresas'. O NOVO PADRO DE RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS J desde os primrdios do antigo padro de produo industrial, as grandes empresas do setor automobilstico provocaram o surgimento de um sem-nmero de pequenas outras, fornecedoras de autopeas, que passaram a produzir vrios tipos de peas e componentes para as grandes montadoras da poca (primeira metade deste sculo). Ainda que empresas como a Ford e a GM apresentassem elevados nveis de integrao vertical, enquanto que a Chrysler e as empresas europias tendiam a comprar a maior parte dos componentes de firmas independentes, o fato que o sistema de subcontratao j se fazia presente desde o nascimento da indstria automobilstica. Porm, ainda que um grande nmero de peas e componentes fossem adquiridas de "filiais cativas", tais empresas desenvolviam seus projetos de produtos de forma independente do desenvolvimento do produto final (automvel) a que os primeiros se destinavam. Desta forma, uma srie de problemas surgia no inter-relacionamento entre contratantes (montadoras) e fornecedoras de autopeas, tais como: irregularidade nos prazos de entrega de lotes de peas, devido, em muitos casos, prpria informalidade na contratao de itens individuais; altos ndices de peas defeituosas e in-

1. HOFFMAN,J., KAPLlNSKY, R. Driving force: the global reestructuring of technology, labor and investment in the automobile industry. Bolder Colorado: West View Press, 1989.

o tipo predominante da estrutura organizacional surgida com o advento da grande empresa industrial, no incio deste sculo, sob o paradigma de produo em massa, pressupunha, dentre outros princpios, a estratgia de integrao vertical das empresas. Nesse sentido, havia uma lgica predominante, onde a empresa deveria reunir, em uma mesma unidade pro-

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compatveis com o conjunto a que se destinavam (qualidade no-assegurada); relaes conflitivas entre fornecedores e montadoras, principalmente ao longo dos anos 60e 70,quando da onda de freqentes greves na indstria norte-americana, o que agravou ainda mais os problemas de fornecimento. Toda aquela situao chegava a forar as grandes montadoras da poca a buscarem esquemas de duplo fornecimento, a fim de se precaverem contra eventuais faltas de peas. Por outro lado, ainda, a indstria automobilstica japonesa passou a desenvolver um sistema muito diferente de relacionamento entre fornecedores e montadoras. A idia bsica deste sistema de subcontratao consiste em estabelecer vnculos estreitos entre as pequenas empresas fornecedoras de autopeas e as grandes montadoras, vnculos estes que incluem desde o desenvolvimento conjunto (cooperativo) de novos projetos e/ ou aperfeioamento de produtos/ peas j existentes, por meio de auxlio tcnico, utilizao, em comum, de laboratrios, pessoal, equipamentos para testes etc., podendo ocorrer at mesmo auxlio financeiro da grande empresa (geralmente vinculada a grandes conglomerados) para as pequenas e mdias indstrias. Cabe aqui destacar alguns dos principais benefcios que as grandes montadoras adquirem por este esquema de subcontratao: dentro da lgica do sistema de produo just-in-time, a busca de eliminao ou de, ao menos, minimizao de estoques passa a ser amplamente favorecida pela possibilidade de transferir, para as empresas fornecedoras, o nus de eventuais estoques elevados de peas e componentes, o que se traduz pela pouca exigncia de elevado nvel de capital de giro por parte das montadoras. Saliente-se, ainda, o fato de que a proximidade entre fornecedores e montadoras constitui-se na "chave" do sucesso de funcionamento do sistema just-in-time; em pocas de incertezas e de instabilidade dos mercados, o risco associado aos elevados investimentos em uma
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planta muito verticalizada, passa a ser significativamente menor, quando as montadoras repassam as tarefas de produo de vrios de seus componentes e subprodutos a empresas de menor porte; a descentralizao gerencial, viabilizada por este arranjo de subcontratao, torna o sistema produtivo como um todo - montadora e fornecedores - bem mais eficaz. Em particular, a busca de produo de peas com qualidade totalmente assegurada ou com zero defeito torna-se cada vez mais facilitada nas unidades industriais de menor porte. DESINTEGRAO VERTICAL, TERCEIRIZAO E SUBCONTRATAO Analisaremos aqui alguns dos principais conceitos relacionados tendncia de descentralizao produtiva/ administrativa das grandes empresas industriais, a partir do quadro mais geral, apresentado anteriormente, de crise do paradigma de produo em massa, e da transio para o paradigma de produo flexvel (enxuta). Taisconceitos de desintegrao vertical (ou desverticalizao), terceirizao, focalizao e subcontratao esto fundamentalmente relacionados a um dos aspectos mais importantes da estratgia de manufatura da grande empresa industrial, ou seja,s decises de produzir ou comprar (make ar buy). Este processo de tomada de deciso torna-se cada vez mais difcil e complicado, principalmente nos casos da fabricao de produtos mais complexos - como, por exemplo, do automvel -, que envolvem, em geral, grande variedade de itens de peas, de componentes e de subsistemas. O termo desintegrao vertical referese, naturalmente, ao movimento de reduo do tamanho da cadeia de atividades de uma dada empresa, tanto no nvel administrativo (reduo do nmero dos nveis hierrquicos de uma dada estrutura organizacional) como tambm no nvel da produo, por meio da reduo e/ ou eliminao de alguns processos, de sees produtivas ou de apoio produo, ou,

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simplesmente, eliminao de alguns postos de trabalho. Prximo a este conceito encontra-se a idia de focalizao. Segundo Sknner-, a manufatura focalizada (jocused manufacturing) baseia-se nos princpios da simplicidade, da repetio, experincia e da homogeneidade de tarefas geradas pela atividades nas quais a unidade (planta) possuir real competncia para ser competitiva. A empresa moderna deveria, assim, "focalizar" esforos nas atividades/ operaes (core business) que realmente possam se traduzir em vantagens competitivas para si (empresa), especializando-se em unidades de negcios, com um nmero cada vez mais limitado de atividades, reduzindo o nmero de processos, enxugando suas estruturas administrativas e delegando a uma rede de outras empresas (fornecedoras, subcontratadas etc.) as funes que pudessem ser consideradas como complementares ou acessrias. J o termo tercerizao", bastante em voga atualmente nos crculos empresariais, refere-se ao ato de transferir a responsabilidade por um determinado servio ou operao / fase de um processo de produo ou de comercializao, de uma empresa para outra(s), neste caso conhecida(s) como terceira(s). Nesta forma, a empresa contratante deixa de realizar alguma ou vrias atividades cumpridas com seus prprios recursos (pessoal, instalaes, equipamentos etc.) e passa-as para empresa(s) contratada(s). Apesar da precariedade da literatura mais elaborada a respeito desse assunto, h, segundos alguns autores' e empresas de consultoria, uma srie de aspectos a serem considerados do ponto de vista da conceituao da terceirizao. O primeiro deles diz respeito extenso de aes que o termo sugere: por terceirizao pode-se entender todo o processo que abrange desde a tomada de deciso, por parte da empresa, no sentido de desativar parte ou todo um conjunto de atividades, ou processo, at a realizao de um contrato de fornecimento de peas/ componentes e/ ou prestao de servios pela empresa contratada. Em outras palavras, a terceirizao constitui-se de um processo de transferncia de funes / atividades da "empresa-origem" para "empresas-destino" (subcontratadas), sendo que estas funes podem incluir etapas do prprio processo produtivo da "empresa-origem" ou apenas atividades/ servios de apoio, tais como os servios de limpeza e manuteno predial, preparao e distribuio de RAE v. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995

A pa.rtir do ps-guerra. e, em especia.l, dos a.nos 10, uma. nova. configurao se a.presenta. pa.ra. a. economia. mundia.l e pa.ra. os sistema.s de produo industria.l em pa.rticula.r.
competncia especfica da empresa. Para este autor, h cinco caractersticas-chave que evidenciam a manufatura focalizada, que so: no nvel da tecnologia de processos, a empresa deveria se restringir a um nmero limitado de processos que sejam facilmente controlveis pela sua gerncia. Por exemplo, no caso da indstria metal-mecnica a empresa deveria se concentrar em fundio, usinagem e retfica de metais; em relao s vrias demandas de mercado, que envolvem uma gama de solicitaes em termos de qualidade, preos, lead-time e especificaes, uma dada planta fabril poder responder a apenas uma ou duas demandas por vez, tendo em vista manter a "excelncia" de seus produtos; no que se refere ao volume de produtos, este deve ser, geralmente, compatvel com as demandas de mercado (e no dimensionados para um eventual "estoque de segurana", por exemplo); quanto aos nveis de qualidade, estes devem ser definidos de tal forma a evitar novas especificaes ou sistemas complexos (com vrios nveis de superviso) de controle da qualidade; com relao s "tarefas da manufatura", estas devem estar limitadas apenas a

2. SKINNER,

York: John Wiley, 1985.

W. Manufacturing: the formidable competitive wepon. New

3. O termo terceirizao (do latim tertiariu) tem, dentre outros, o significado de "parceiro trabalhador, na parceria agrcola tera", ou seja, refere-se quele trabalhador do campo que recebe um tero do total da colheita, por seus servios realizados na propriedade alheia (conforme o Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa, de Aurlio Buarque de Holanda). 4. GUIMARES, H.B. A empresa e a estratgia da terceirizao. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.33,_n. 2, mar./abr. 1993, GALVAO,L. C. Cresce a terceirizao. Estar atentos aos riscos que ela implica. Gazeta Mercantil, So Paulo, 18 ago. 1992, LEIRA, J.S. Terceirizao. Porto Alegre: Sagra-DCJuzzatto, 1992.

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alimentos para os funcionrios da empresa, telefonia, vigilncia, movimentao de materiais e expedio de produtos finais, dentre outros. ESTRATGIA DE HORIZONTALlZAO A estratgia de horizontalizao tambm pode ser entendida como um instrumento na busca de maior descentralizao gerencial, consistindo de uma certa pulverizao das grandes estruturas produtivas, em unidades de negcios ou mini-fbricas com maior autonomia operacional. Taisunidades, pertencentes a uma mesma corporao, devero estar interligadas atravs de uma rede de valor, que dever justificar essa estratgia de horizontalizao, tendo por objetivo principal maior eficcia do sistema produtivo como um todo (resultante da nova "rede" composta pelas unidades de negcios), e, conseqentemente, propiciar corporao maiores vantagens competitivas". Cabe salientar, entretanto, que tal estratgia no implica necessariamente terceirizao de atividades desenvolvidas anteriormente pela grande corporao de forma centralizada. Por outro lado, ainda tratando de estratgias e prticas que impliquem maior descentralizao de atividades por parte da grande empresa, h que se mencionar, tambm, o conceito de parceria, que envolve, basicamente, o ato de "associao" de duas ou mais empresas ou organizaes na busca da obteno de um objetivo / meta comum a elas. Tal conceito pode ser exemplificado pelas conhecidas prticas de desenvolvimento conjunto de projetos ou de um novo produto, por meio de um pool ou consrcio de empresas, que possuem recursos e know-how diferentes, porm complementares. O movimento em direo desverticalizao e terceirizao parece ser um fato de dimenses internacionais. Porm, devese entender claramente que tal movimento constitui apenas em um dos aspectos mais relevantes quando se analisa o conjunto de medidas adotadas pelas principais (grandes) empresas transnacionais, no sentido de lhes conferir maior poder de competitividade no mercado internacional. Alm de buscarem novas tecnologias
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de produtos e de processos, assim como novas formas de organizao e gesto do trabalho e da produo, as empresas em geral, principalmente aquelas que atuam nos setores mais modernos e dinmicos da economia mundial, esto, decididamente, procurando implantar e desenvolver novos padres de relaes com seus fornecedores (externos ou internos), que se refletem nas prticas de subcontratao, parcerias etc. Nesse sentido, Butera" enfatiza que o fenmeno da terceirizao vem influenciando de forma decisiva o processo de transformao da moderna organizao empresarial e do prprio trabalho. Salienta, ainda, que o processo de terceirizao externa empresa (pelo qual alguns servios ou partes do prprio processo produtivo, anteriormente realizados no interior da prpria empresa, passam a ser subcontratados de outras empresas ou de agentes especializados) corresponde, de maneira extremamente forte, quilo que acontece no interior da prpria estrutura da grande empresa ou de uma grande organizao. Em poucas palavras, o que se busca neste movimento de terceirizao a obteno de vantagens advindas da diferenciao estrutural- que surgem tanto no interior da prpria empresa (em suas vrias reas funcionais ou unidades de negcios diversos) como tambm em seu mercado - de tal modo a se adotar, como critrio principal da "diviso" da organizao, as caractersticas peculiares de cada produto / mercado, e no mais aquele (tradicional) baseado na otimizao genrica da utilizao de recursos produtivos, tais como tecnologia, espao e tempo. Em sntese, o objetivo maior na implementao desta nova estrutura de organizao industrial, onde se destaca a importncia das relaes inter-empresariais, pode ser resumido na seguinte idia: fazer com que a grande empresa montadora ("empresa-me") possa se concentrar ("focalizar") em apenas um conjunto limitado de tarefas operacionais e gerenciais, constituindo, para isto, uma rede de fornecedores competentes, tanto no nvel do outsourcing interno (isto , o fato de a empresa poder subcontratar produtos ou servios de outras, instaladas no prprio pas de atuao) como do global sourcing (que

Publishers, 1985.

advantage: creating and sustaining superior performance. London: Collier Macmillan

5. PORTER, M. Competitive

Organizzazione Tecnologia e Societ, Franco Angeli Libri S.R.L., 1987.

6. BUTERA, F. Dalle occupazioni industriali alie nove professioni. Milano: RSO/

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implica um entrelaamento mais abrangente com uma rede de fornecedores de outros pases). TERCEIRIZAO E AS RELAES DE SUBCONTRATAO NO COMPLEXO AUTOMOBILSTICO BRASILEIRO: ALGUNS ASPECTOS So apresentados aqui alguns aspectos importantes deste fenmeno de terceirizao relativos, a um dos segmentos mais representativos de todo o setor metal-mecnico brasileiro, ou seja, o complexo da indstria automobilstica, a partir dos resultados de uma pesquisa de campo envolvendo cinco empresas montadoras de veculos e oito fornecedoras de autopeas". As relaes entre empresas no interior do complexo automobilstico brasileiro esto, nos dias de hoje, passando por uma significativa transformao. Apesar da carncia de estudos sobre este assunto (polticas e gesto da cadeia de suprimentos no complexo automobilstico brasileiro), algumas tendncias j se fazem marcantes. ESTRATGIA DE DESVERTICALlZAOI TERCEIRIZAO Desde a sua implantao no Brasil nos anos 50, a indstria automobilstica vem praticando, em maior ou menor grau, algum tipo de estratgia de desverticalizao, atravs do tradicional sistema de subcontratao de autopeas. Porm, a maior parte de peas de maior complexidade e, conseqentemente, maior contedo tecnolgico, eram produzidos in house, inicialmente. Ainda nos dias de hoje, poucas empresas (tanto montadoras como de autopeas),
7. AMATO NETO, J. Desintegrao vertical/"terceirizao" e o novo padro de relacionamento entre empresas: o caso do complexo automobilstico brasileiro. So Paulo: Escola Politcnica da USP, 1993. (Tese de doutorado).

8. BOYER, apud SALERNO, M. S. Trajectory of Autolatina - Brazil. Texto apresentado no First International Colloquium: Trajectories of Automobile Firms, Paris, 17 a 19 de junho/1993.

Em gera.l, a.s empresa.s (monta.dora.s e fa.brica.ntes de a.utopea.s) vm rea.liza.ndo ma.iores esforos no processo de terceiriza..o de servios gera.is.

decidiram elevar seus ndices de desverticalizao, aumentando para isso o grau de outsourcing junto a terceiros. Isto se deve, principalmente, ao fato de que para a maioria das empresas montadoras e de autopeas do primeiro nvel de subcontratao, ainda no existe uma rede de fornecedores totalmente confiveis, isto , que tenham capacitao suficiente para fornecer produtos com qualidade assegurada. A conseqncia imediata desta situao se revela em atitudes isoladas de algumas empresas contratantes, que ou optam por capacitar alguns de seus fornecedores de componentes mais crticos com algum tipo de suporte tcnico, ou, simplesmente, por permanecer (internamente s suas instalaes) com os processos de peas/ componentes que poderiam ser produzidos por terceiros. Neste aspecto a opo ainda pelo global sourcing vem se constituindo em uma alternativa cada vez mais atraente, principalmente para as "empresas-me" (montadoras), embora esta prtica de fornecimento no tenha se difundido em maior escala, tanto em funo da existncia de algumas restries de importao, quanto de uma certa inrcia das prprias empresas interessadas. Em geral, as empresas (montadoras e fabricantes de autopeas) vm realizando maiores esforos no processo de terceirizao de servios gerais (manuteno predial, restaurante, limpeza, segurana etc.), sendo ainda muito incipiente a transferncia de processos produtivos (ou parcela destes) e mesmo de alguns setores de apoio produo, tais como ferramentaria e manuteno de mquinas e equipamentos. Dentre as vrias razes para a adoo de uma estratgia de desverticalizao / terceirizao apontadas pelas empresas pesquisadas (em depoimentos de seus dirigentes/ executivos), desponta o objetivo primordial de se atingir um estgio de maior flexibilidade, tanto na esfera operacional! produtiva, quanto na gerencial! administrativa. O tipo de flexibilidade que mais importa quando se trata de estratgias de desverticalizao / terceirizao diz respeito chamada flexibilidade social extra-empresas, que possibilita, alm de outros aspectos, maior flexibilidade nos contratos de trabalho (permite variaes no tipo de contratao, da durao da [orRAE v. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995

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nada e do local de realizao do trabalho), e reduo dos encargos sociais e trabalhistas (confere s empresas maior liberdade na gesto da fora de trabalho) etc. Porm, em um segundo plano, constatou-se certa diferenciao de prioridades entre as montadoras e as fornecedoras de autopeas. Enquanto que, para as primeiras, a preocupao maior recai sobre a qualidade das peas/ componentes fornecidos e com os elevados custos fixos advindos de uma estrutura mais verticalizada, para o segundo grupo (autopeas) a prioridade se concentra no aspecto dos elevados custos de mo-de-obra indireta (gerncia e superviso). Esta diferenciao de prioridades entre montadoras e fornecedoras de autopeas, quanto s razes para a adoo de estratgias de terceirizao, pode ser explicada, dentre alguns outros, por estes fatores: o grau de complexidade das peas fornecidas s montadoras pelas subcontratadas do primeiro nvel da "pirmide" , em geral, muito maior do que o das peas fornecidas a estas ltimas por outras empresas fabricantes de componentes de menor valor agregado (empresas da base da "pirmide de subcontratao"). Conseqentemente, as exigncias de qualidade assegurada por parte das montadoras tendem a ser maiores; a maior preocupao, por parte das fornecedoras de autopeas, com os custos de mo-de-obra indireta justifica-se pelo fato de o peso relativo deste item na estrutura de custo total destas empresas ser, em geral, proporcionalmente maior do que o correspondente nas montadoras (que, em funo do seu poder financeiro, conseguem suportar uma estrutura administrativa mais "pesada"). ASPECTOS TRABALHISTAS/SINDICAIS Embora praticamente todos os executivos entrevistados tenham declarado no haver" intenes de desemprego" por detrs das estratgias de desverticalizao / terceirizao, o fato que para muitas das empresas pesquisa das, principalmente as fabricantes de autopeas, houve um decrscimo significativo no tamanho do quaRAE v.

A empresa. moderna. deveria. "foca.liza.r" esforos na.s a.tivida.des/ operaes (core business) que rea.lmente possa.m se tra.duzir em va.nta.gens competitiva.s pa.ra. si.

dro de funcionrios (variando de 24% a 30%), nos ltimos trs anos, perodo em que, coincidentemente, iniciaram-se os programas de terceirizao, downsizing, management-by-out (subcontratao de servios de ex-funcionrios) etc. At mesmo no caso das montadoras, em que no se constatou uma reduo significativa do nmero de empregados, parece haver indcios nesse sentido. Uma das maiores montadoras de veculos, por exemplo, anunciou recentemente o seu programa de outsourcing, no qual se prev a desativao (total ou parcial) de vrios setores produtivos de suas vrias plantas industriais, que fabricam assentos, peas fundidas, tanques de combustvel, sistemas de ventilao, componentes de plstico injetado, dentre outros. Talprograma dever afetar cerca de 300 postos de trabalho". A partir dessas constataes, pode-se entender algumas resistncias, por parte dos sindicatos de trabalhadores, em relao aos chamados programas de "modernizao" que passam pelo processo de terceirizao. Por outro lado, tambm, surgem reaes por parte de empresas (principalmente das montadoras), que, por meio de seus dirigentes e executivos, afirmam que "h ainda muita resistncia por parte dos sindicatos (de trabalhadores), que ignoram as razes e procuram boicotar a 'ao da terceirizao' ". PADROES DE RELACIONAMENTO FORNECEDOR-CLIENTE Quanto ao padro de relacionamento entre as montadoras e as empresas fabricantes de autopeas que pertencem ao primeiro nvel da "pirmide de subcontratao", pode-se verificar que tal relaciona-

9. Idem, ibidem.

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mento tem-se tornado menos conflitivo ao dos com o fenmeno (recente) da terceilongo dos ltimos anos (aps a dcada rizao no Brasil aponta para algumas conperdida"). No entanto, o relacionamento cluses (ainda que preliminares), ao mesentre estas ltimas empresas (fabricantes mo tempo que revela um outro elenco de de autopeas mais complexas) e seus subquestes merecedoras de maior aprofunfornecedores (de itens de menor valor damento e reflexo. agregado) ainda est baseado na antiga Inicialmente cabe destacar o fato de que estratgia da sada?", isto , est constaneste fenmeno se encontra em estgio aintemente marcado por ameaas de abandoda incipiente no Brasil. Contudo, algumas no de contratos" de fornecimento por partendncias j podem ser percebidas com te da empresa contratante. Talsituao tem maior evidncia. Dentre elas pode-se desprovocado, evidentemente, uma srie de tacar: problemas para ambos os lados, tais como atrasos na entrega, altos volumes de pro as grandes empresas produtoras de bens dutos de baixa qualidade (rejeitados) etc. durveis em geral (caso tpico das monA tendncia que tadoras de automse delineia para um veis) tm demonsfuturo prximo de trado a opo prefePelo la.do dos melhoria no relarencial pelo global cionamento entre sourcing, em termos tra.ba.lha.dores, fornecedores e cliende suas estratgias importa.nte que se crie tes, principalmente de fornecimento de ma.ior conscincia. de entre as montadoras peas/componenque este processo de e os fornecedores de tes. Tal opo deveterceiriza.o delineia.-se autopeas mais comr permanecer no plexas (motores, cai- como a.lgo irreversvel, em futuro prximo, xas de engrenagem, termos d.a.busca. de ma.ior tendo em vista as sistemas de freios possibilidaeficincia. industria.l como maiores etc.). O mesmo tipo des de importao um todo, e no a.pena.s dessas peas/ comde relacionamento como ma.is uma. parece ser mais difponentes. Evidentecil de ser atingido, a mente, esse tipo de estra.tgia. a. ser curto prazo, nos nopo pode trazer, a utiliza.da. contra. os veis inferiores da curto prazo, alguns seus interesses. pirmide de subbenefcios para cada contratao" . empresa montadora, de forma isoCONSIDERAES FINAIS lada. Porm, as implicaes desse tipo de fornecimento externo poder, a lonO acirramento das condies de concorgo prazo, trazer implicaes desfavorrncia advindas da nova ordem econmiveis para os interesses de vrios dos parca internacional (reorganizao das econoceiros (stakeholders), que esto atualmenmias centrais, formao dos grandes blote envolvidos no processo de fornecicos econmicos, revoluo tecnolgica, nomento (outsourcing) local. Em especial, vas formas de organizao social do tratoda e qualquer iniciativa de construo balho na produo etc.) vem impondo proe/ ou fortalecimento de uma rede de forfundas e urgentes transformaes s emnecedores internos mais qualificados presas que pretendem continuar sendo (com elevados nveis de excelncia no competitivas neste limiar de terceiro mifornecimento) estaria seriamente comlnio. Particularmente no nvel organizaprometida, caso aquela estratgia de glocional, significativas mudanas esto se bal sourcing predominasse, a longo praimpondo s empresas que buscam atingir zo, no mercado em questo. posies mais vantajosas no processo de outra tendncia marcante do processo de concorrncia intercapitalista. terceirizao na indstria brasileira reA anlise de alguns aspectos relacionafere-se significativa reduo do quafi fi fi fi

10. HELPER, S. Strategyand irreversibility in supplier relations: the case of the US automotive industry. Cleveland: Case Western Reserve University, 1991.

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E REDES DE SUBCONTRA TAO

dro de funcionrios de grande parte das "empresas-origem" deste processo. Neste aspecto, tambm, o que se constata com maior freqncia que h ainda uma srie de questes, tanto de carter jurdico como institucional, a serem resolvidas, a fim de que o relacionamento entre os parceiros empregados e empregadores no continue sendo marcado por srios embates judiciais e por entraves trabalhistas, que dificultam ou mesmo impedem o processo de descentralizao produtiva. Na questo do "(des)emprego", por exemplo, a argumentao das "empresas-origem" no sentido de que a eliminao de alguns postos de trabalho (na" empresa-me") seria de alguma forma compensada pela criao de novos empregos em uma srie de pequenas e mdias empresas (PMEs) terceiras no encontra sustentao em fundamentaes tericas e nem mesmo se comprova por qualquer evidncia emprica. O que se observa de fato (ainda que atravs de casos isolados), que tem havido, por parte das empresas brasileiras, uma prtica de terceirizao pouco organizada e nonegociada (entre empresa e funcionrios). Em muitos casos, os postos de trabalho gerados por empresas terceiras esto envolvidos por vrios tipos de irregularidades trabalhistas, como, por exemplo, aquelas que caracterizam o chamado" mercado negro de trabalho" (subempregos, reduo de salrios, contratos irregulares etc.). Cabe aos atores envolvidos nesta problemtica (empresas, funcionrios e Estado) um entendimento mais amplo e de longo prazo das vrias implicaes que este processo de terceirizao traz para os vrios interesses envolvidos. Pelo lado das empresas, importante que haja um planejamento de longo prazo, a fim de que se estabeleam prioridades quanto s possveis reas/ setores que devero ser terceirizadas ou subcontratadas, ao mesmo tempo em que haja maior disposio em negociar com seus funcionrios os parmetros bsicos de transio da atual estrutura organizacional e produtiva para uma outra, mais enxuta e efRAE v. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995

ciente. Tais parmetros seriam, por exemplo: prazos de desativao de uma linha ou de algum processo de produo; recompensas pela perda do emprego gerada por um programa de terceirizao; propostas (aos ex-funcionrios) de criao de novas empresas terceiras e apoio tcnico e gerencial a estas. Pelo lado dos trabalhadores (atravs de seus sindicatos), importante que se crie maior conscincia de que este processo de terceirizao delineia-se como algo irreversvel, em termos da busca de maior eficincia industrial como um todo (como j demonstrado pela experincia internacional de vrios pases industrializados) e no apenas como mais uma estratgia a ser utilizada contra os seus interesses (dos trabalhadores), embora, em alguns casos (como citados anteriormente) isto possa, evidentemente, ocorrer. Ao mesmo tempo, oportuno que se pensem em novas formas de remunerao do trabalho, que passem tambm pela real participao dos funcionrios nos resultados das empresas. Ao Estado cabe algumas tarefas particularmente importantes dentro deste contexto. Por meio de suas vrias instncias de poder (central, regional e local) e de um conjunto de instrumentos de poltica industrial (combinada s polticas fiscal, de financiamento etc.), o Estado deve promover, de forma ordenada, estmulos para um maior fortalecimento do tecido industrial brasileiro, principalmente naqueles setores mais estratgicos e dinmicos, tanto do ponto de vista da gerao de renda e emprego como tambm das possibilidades de incorporao / gerao de novas tecnologias. A coordenao de esforos para a criao e/ ou desenvolvimento de redes de empresas (pequenas, mdias e grandes) sob a perspectiva da especializao flexvel", gerando e aprofundando espaos de discusso e de negociao coletivas (a exemplo do que j ocorre hoje com as chamadas cmaras setoriais) poderia se constituir em um dos aspectos desta poltica,

second industrial divide: possibilities for prosperity

11. PIORE, M., SABEL, C. The

New York: Basic Book, 1984.

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tendo como motivao maior a perspectiva de se criar / desenvolver uma indstria mais eficiente e realmente competitiva, segundo os padres de competitividade mundial. Outros aspectos relacionados com o processo de terceirizao - to importantes como os demais aqui tratados -, tais como os referentes s expectativas e possveis estratgias das pequenas e mdias empresas face a esse fenmeno, no foram abordados neste trabalho. Poderia, certamente, constituir-se em outra linha de pesquisa de fundamental importncia. O

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Artigo recebido pela Redao da RAE em julho/1994, avaliado em setembro/1994 e janeiro/1995, aprovado para publicao em janeiro/1995.