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1. Gesto da Cadeia de Suprimentos e o Modelo de Consrcio

Desde os anos 90, a competio entre empresas industriais tem crescido significativamente. Muitas empresas em naes industrializadas tm enfrentado mercados altamente competitivos e com novos e crescentes critrios qualificadores para competio, ou apenas para garantir a prpria sobrevivncia. Nos chamados pases em desenvolvimento industrial, como o Brasil, muitas empresas esto agora tendo que conviver com a realidade de uma economia aberta e os desafios da competio numa dimenso global. Em ambas situaes, antigos paradigmas e prticas industrias no tm sido mais suficientes para orientar e conduzir essas empresas numa situao de mercado altamente competitivo. Mesmo as grandes corporaes industriais e empresas que tm intensamente conduzido melhorias contnuas, com o intuito de se tomar uma "lean organization", no tm garantido mais uma slida posio no mercado competitivo, apesar de todos os esforos e recursos despendidos na busca de uma atualizao tecnolgica e gerencial. Vrios fatores causadores de descontinuidades (tanto externos como internos) e novas e crescentes expectativas de clientes e acionistas tendem a ameaar constantemente as posies do mercado competitivo (vide, por exemplo, o caso da IBM com o advento dos microcomputadores e, mais recentemente, o da Microsoft com a Internet). Por outro lado, esse mesmo ambiente competitivo tem provocado o surgimento de novas reas para se obter vantagens competitivas com relao aos concorrentes. Nesse contexto, a Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM) tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obteno dessas vantagens de forma efetiva.

2. Gesto da Cadeia de Suprimentos como um novo modelo competitivo

a. Gesto da Cadeia de Suprimentos
Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM) pode ser considerada uma viso expandida, atualizada e, sobretudo, holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada. SCM pressupe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. A figura 1 ilustra genericamente uma cadeia de suprimentos.

FORNECEDOR DO FORNECEDOR

FORNECEDOR EMPRESA

CLIENTE CLIENTE

FINAL

Figura 1: Representao de uma Cadeia de Suprimentos SCM tambm introduz uma interessante mudana no paradigma competitivo, na medida em que considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios (isoladas), como estabelece o tradicional trabalho de Porter (1980). Essa mudana resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competio se d, realmente, entre "virtuais unidades de negcios", ou seja, entre cadeias produtivas (Vollmann & Cordon, 1996). Atualmente, as mais efetivas prticas na SCM visam obter uma "virtual unidade de negcio", providenciando assim muito dos benefcios da tradicional integrao vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade inerentes mesma.

Uma virtual unidade de negcios ento formada pelo conjunto de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compe uma determinada cadeia produtiva, conforme ilustra a figura 2. Uma unidade de negcios pode ento participar de diversas virtuais unidades de negcios, como o caso, por exemplo, de vrias empresas de autopeas que atuam em virtuais unidades de negcios lideradas por grandes montadoras.

Figura 2: Competio entre "Virtuais Unidades de Negcios" (Baseado em Vollmann & Cordon, 1996)

Em termos prticos, o modelo enfatiza que cada unidade dessa virtual unidade de negcios deve se preocupar com a competitividade do produto perante o consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como um todo. Isso acarreta numa necessidade de gesto integrada da cadeia produtiva, requerendo um estreitamento nas relaes e a criao conjunta de competncias distintas pelas unidades (empresas) da mesma. O modelo de consrcio modular, implementado pela VW e sete fornecedores de autopeas na nova fbrica de caminhes e chassis de nibus da montadora, em Resende tambm pode ser usado para ilustrar o conceito de virtual unidade de negcios. Na nova planta, a parte final da cadeia produtiva foi concentrada num nico local para, sobretudo, dar mais competitividade a uma virtual unidade de negcios dentro do negcio (business) de caminhes e chassis de nibus. Um objetivo bsico na SCM maximizar e tomar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de mais valor aos produtos finais (Vollmann & Cordon, 1996). Reduo dos custos tem sido obtida, atravs da diminuio do volume de transaes de informaes e papis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuio da variabilidade da demanda de produtos e servios, dentre outros. Valor tem sido adicionado aos produtos, atravs da criao de bens e servios customizados, do desenvolvimento conjunto de competncias distintas; atravs da cadeia produtiva e dos esforos para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade. Prticas eficazes na SCM tm sido implementadas em todo mundo, as quais tm visado a simplificao e obteno de uma cadeia produtiva mais eficiente. Resultados positivos tm sido obtidos principalmente atravs da: reestruturao e consolidao do nmero de fornecedores e clientes. Isso implica reduzir o nmero e aprofundar as relaes com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinrgico; diviso de informaes e integrao da infra-estrutura com clientes e fornecedores, podendo assim obter entregas just-in-time e diminuir os nveis de estoques. A integrao de sistemas computacionais e a utilizao de sistemas, como EDI (Electronic Data Interchange), entre fornecedores, clientes e operadores logsticos podem permitir a prtica, por exemplo, da reposio automtica do produto na prateleira do cliente (cross-docking). A utilizao de representantes permanentes (in plant representatives) junto aos clientes pode facilitar, dentre outras coisas, um melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor; resoluo conjunta de problemas e envolvimento dos fornecedores desde os estgios iniciais do

desenvolvimento de novos produtos; concepo de produtos que facilitem o desempenho da logstica da cadeia produtiva e escolha de um operador eficiente para administrar a mesma; compatibilizao da estratgia competitiva e das medidas de desempenho da empresa realidade e objetivos da cadeia produtiva.
A tabela 1 apresenta algumas diferenas entre o modelo de administrao de materiais tradicional e o modelo introduzido pela SCM.

Item
Contexto histrico do aparecimento Mercado competitivo Escopo e ao gerencial

Modelo Tradicional
Produo em massa Geralmente local/regional Operacional e reativo

SCM
Customizao em massa Geralmente global Estratgico e proativo Parmetros produtivos, mltiplos (como custo, qualidade, flexibilidade), estratgia competitiva e desenvolvimento de novas competncias e negcios. Virtuais unidades de negcios

Parmetros geralmente considerados nas decises sobre fazer ou comprar

Custos de produo, utilizao da capacidade e poltica de integrao vertical.

Modelo competitivo baseado em

Unidades de negcios

Tabela 1: O modelo de administrao de materiais tradicional e o modelo de SCM

3. Competncias e Capabilidades
Um conceito importante em SCM o de "competncia", o qual costuma ser utilizado para representar o aprendizado coletivo de uma organizao numa determinada rea. Competncia o link entre a estratgia e a infra-estrutura, podendo ser descrita somente qualitativamente e um atributo que geralmente no visto, ou percebido, pelos clientes. O conceito de "capabilidade" (capability) est intimamente ligado ao de competncia e representa o know-how, habilidades e prticas associadas com a integrao e operao de processos. Capabilidade tem que ser vista em termos relativos, isto , comparativamente aos competidores e um atributo visto, ou percebido, pelos clientes. Por exemplo, os clientes podem perceber a capabilidade de uma empresa produzir rapidamente novos e inovativos produtos, mas no podem ver a competncia da mesma na SCM, a qual garante essa capabilidade. Sob o contexto da SCM, importante definir trs tipos de competncias: Competncias Distintas: so aquelas que garantem unidade de negcio uma vantagem competitiva nica, ou seja, representam um conhecimento exclusivo e no atingido pela concorrncia; Competncias Qualificadoras: so aquelas competncias que so necessidades competitivas em determinados mercados e/ou ramos de negcios. Por exemplo, a posse de um certificado da ISO 9000 passou a ser uma condio essencial para empresas interessadas em comercializar produtos com a Comunidade Econmica Europia; Competncias Bsicas: representam a competncia na realizao de tarefas que necessitam serem feitas pela unidade de negcio, mas que no tm nenhum impacto direto nos produtos da mesma (por exemplo, o pagamento das contas de energia eltrica e telefone da empresa).

Conforme j relatado anteriormente, as mais efetivas prticas na SCM visam obter uma "virtual unidade de negcio", providenciando assim muito dos benefcios da tradicional integrao vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade inerentes mesma. Assim, fundamental a escolha correta das empresas (parceiros) e o alinhamento de objetivos e competncias distintas dentro da cadeia produtiva. importante lembrar, tambm, que a SCM pressupe um modelo dinmico de gesto conjunta e interdependente entre os parceiros da cadeia, atravs de uma agenda comum de melhorias e capacitao. Isso deve resultar numa estrutura produtiva com uma competncia distinta e muito difcil de ser combatida pela concorrncia.

4. Outsourcing na Cadeia de Suprimentos

Outro conceito importante em SCM o de "outsourcing", o qual comeou com reas tidas como perifricas (como a de informtica) e agora chega a reas como manufatura, manuteno, distribuio e marketing. "Outsourcing" uma prtica em que parte do conjunto de produtos e servios utilizados por uma empresa (na realizao de uma cadeia produtiva) so providenciados por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competncia e a infra-estrutura para atender o cliente, o qual deixa de possu-los total, ou parcialmente. O cliente continua, entretanto, mantendo uma estreita e colaborativa integrao com o fornecedor. importante notar que a viso contempornea de "outsourcing" vai alm das prticas rotuladas de "sub-contratao" ou "terceirizao", freqentemente conduzidas no Brasil nos ltimos anos. "Outsourcing" significa, essencialmente, a opo por uma relao de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa deciso tipicamente estratgica, abrangente e de difcil reverso. Por sua vez, subcontratao (ou terceirizao) tem significado apenas um negcio, uma deciso operacional, mais restrita e relativamente de mais fcil reverso. No Brasil, o interesse pela rea de SCM tem crescido ultimamente e alguns desenvolvimentos e experincias interessantes tm sido relatados. Dentre eles, podem-se citar os trabalhos de Amato Neto (1996), discutindo os padres de fornecimento no complexo automobilstico brasileiro e de Miranda & Correa (1996), mostrando os resultados de uma pesquisa, detectando os elos fracos da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica nacional e explorando as prticas vigentes no relacionamento entre 10 empresas da mesma. Mais recentemente, Gobbo Jnior & Pires (1997) e Rodrigues & Pires (1997) apresentam os resultados preliminares de duas pesquisas sendo conduzidas em empresas que operam no interior de So Paulo, enfocando, principalmente, o vigente processo de reestruturao e consolidao de suas cadeias de suprimentos. Pela sua representatividade em termos econmicos e tecnolgicos, a indstria automobilstica tem sido continuamente estudada desde seu surgimento no incio deste sculo. Com relao aos desenvolvimentos na SCM, essa indstria tem sido uma das principais responsveis pela introduo das prticas mais inovadoras e efetivas na rea. A seguir, este trabalho tratar da questo do outsourcing nessa indstria, tratando especialmente de uma experincia pioneira e inovadora na SCM da indstria automobilstica mundial e que vem sendo implementada por uma montadora operando no Brasil. O objetivo bsico ser relatar suas inovaes e contribuio para o estado da arte na SCM e sob a perspectiva da pesquisa acadmica voltada administrao da produo.

5. O consrcio modular como um caso de outsourcing na indstria automobilstica

a. Outsourcing na indstria automobilstica
Aps quase duas dcadas desde o advento do Just in time (JIT), montadoras e autopeas tm praticamente concludo que ele sozinho no mais suficiente para se obter vantagens competitivas duradouras. Constantes presses para reduo de custos e para realizao da produo de uma forma mais eficiente e eficaz tm conduzido a indstria automobilstica para alm dos limites do JIT. Isso tem forado uma reavaliao das atividades da sua cadeia produtiva, principalmente em termos de valor adicionado e onde e como isso tem sido feito. Essa busca de um desempenho geral melhor tem se convertido num conjunto de novos desafios e oportunidades indstria automobilstica no geral, incluindo o atendimento a novos mercados, a rpida introduo de novos produtos e o estreitamento nas relaes e diminuio dos canais de comunicao nas cadeias produtivas (Collins et al., 1997). Por sua vez, as montadoras automobilsticas tm procurado simplificar a cadeia produtiva e melhorar sua eficincia. Isso tem sido feito principalmente atravs da:

5 racionalizao e diminuio da base de fornecedores diretos (First tier suppliers); da transferncia (outsourcing) de atividades que tradicionalmente faziam parte de suas atribuies; da definio de um novo conjunto de necessidades a serem atendidas pelos fornecedores (como global sourcing, fornecimento de sistemas e mdulos completos, participao no desenvolvimento de novos produtos, etc.). Em resposta a essas iniciativas das montadoras, empresas de autopeas vm conduzindo, intensivamente, em vrias parte do mundo, uma srie de fuses e aquisies, resultando numa significativa reestruturao da base de fornecedores diretos da montadora. No caso brasileiro, a Abipeas (segundo um de seus diretores) est prevendo uma reduo de 550 para 250 afiliados nos prximos dois anos. Para adicionar valor a seus produtos e servios, muitas autopeas esto absorvendo novas funes (como providenciar entregas sincronizadas com as necessidades da montadora e desenvolver novos produtos em conjunto com a mesma) e se tornando um fornecedor de mdulos (onde um fornecedor direto da montadora o responsvel pela montagem de peas e sub-componentes em mdulos) Um dos exemplos de sucesso, em termos de inovao na SCM na indstria automobilstica, o programa SCORE (Supplier Cost Reduction Effort) sendo conduzido pela Chrysler nos EUA, desde 1990 (Dyer, 1996). Para a montadora, o SCORE no apenas um programa de reduo de custos, mas sim um programa de comunicao com os fornecedores. O programa procura reduzir o tempo e o custo para se lanar um novo veculo no mercado, reduzir o nmero de transaes com os clientes, aumentar o market-share e a lucratividade da montadora. Para tal faz uso, principalmente, de equipes de trabalho multifuncionais, do envolvimento dos fornecedores desde o incio do projeto do produto, do estabelecimento prvio dos nveis de custo e qualidade, e do melhoramento da coordenao e comunicao com os fornecedores. O programa foi dividido em trs etapas bsicas de atuao: foco no que a montadora estava fazendo errado; solicitao para que os fornecedores diretos da montadora conduzissem programas de racionalizao de peas e materiais (considerados no estratgicos) perante seus fornecedores; foco no que os principais fornecedores diretos da montadora (sistemas e componentes considerados estratgicos) estavam fazendo errado.

At 1996, o programa havia reduzido o nmero de fornecedores da empresa de 2.500 para 1.140, o tempo mdio de desenvolvimento de um novo veculo de 234 para 160, semanas o custo desse desenvolvimento de 20 a 40%. Porm, mais do que economias, o programa tem gerado produtos com mais valor agregado e tem, efetivamente, alavancado uma promissora fase de revitalizao e crescimento da montadora em todo o mundo. No setor automobilstico brasileiro, tambm vem sendo implementado um experimento pioneiro, inovador e extremamente importante no contexto da SCM. Trata-se do "consrcio modular", implementado pela VW e sete fornecedores diretos na nova fbrica de caminhes e chassis de nibus da empresa, que vem funcionando em Resende (RJ), desde novembro de 1996. Pelo seu carter revolucionrio, tal fbrica tem recebido grande ateno e se convertido num "grande laboratrio" para a indstria automobilstica de todo o mundo. Algumas das implicaes do modelo, principalmente no tocante ao "estado da arte" na SCM, sero tratados a seguir:

6. O modelo de consrcio modular e a planta de Resende da VW

O modelo de consrcio modular pode ser definido como um caso radical de outsourcing entre uma montadora e um pequeno nmero de fornecedores diretos da mesma (chamados pelos parceiros em Resende de "modulistas"), no qual: os modulistas assumem a montagem prvia do mdulo sob sua responsabilidade e sua posterior montagem diretamente na linha de montagem final da montadora, os investimentos em equipamentos e ferramentas e a SCM do mdulo; a montadora providencia a planta e a linha de montagem final, executa a coordenao da mesma e o teste final dos veculos.

A planta de Resende da VW
A nova fbrica de caminhes e chassis de nibus da VW uma experincia pioneira na utilizao de um consrcio modular "puro". O mesmo grupo automobilstico j havia experimentado o conceito de modularizao na fbrica da Skoda que produz o modelo Fencia, na Repblica Checa, mas de uma forma parcial e localizada. A planta de Resende resultado de um investimento conjunto da montadora e de sete fornecedores (modulistas) para a produo de 30.000 caminhes e chassis de nibus por ano (antes da nova planta, a montadora trabalhava com cerca de 400 fornecedores diretos). O novo sistema produtivo foi concebido para realizar a produo num ciclo menor e com custos menores do que no tradicional modelo de montagem ainda vigente no setor. De acordo com a montadora, dos cerca de 1.300 funcionrios planejados para atuar na fbrica, apenas uns 200 devero ser contratados diretamente pela mesma e deles apenas uma pequena parcela (cerca de 40) devero estar atuando diretamente no cho de fbrica. Com o consrcio modular, a montadora deve concentrar seus esforos no projeto, na qualidade, no marketing e nas vendas dos produtos. A figura 3 ilustra o arranjo fsico da fbrica e as empresas participantes da mesma, sendo que no esto includos na mesma o operador logstico interno e o consolidador logstico externo. A responsabilidade pelo sistema logstico da planta foi atribuda a duas companhias distintas: um consolidador logstico externo (CRTS) e um operador logstico interno (Union Mantein). A principal responsabilidade do consolidador externo prover o operador interno com o material necessrio na quantidade e tempo programados. A companhia tambm responsvel pelo follow-up junto aos fornecedores dos modulistas e pela administrao dos pallets e racks e vem implementando um sistema milk run para receber o material dos

fornecedores e transport-los at a fbrica. J o operador interno tem como principal atribuio o abastecimento dos modulistas com os materiais na quantidade e tempo necessrios. Isso significa que ele deve assumir o controle de materiais no sistema de informao e movimentar (just-in-time) todo material dentro da planta. As normas e regras estabelecidas formalmente entre as empresas do consrcio no so de domnio pblico, mas algumas questes inerentes operacionalizao do mesmo podem ser levantadas. Assim, o consrcio modular implementado em Resende tem introduzido uma srie de desafios e tambm de oportunidades de novos negcios para os parceiros da nova planta. Os desafios e as oportunidades da montadora e modulistas sero analisados a seguir com o auxlio de dois modelos conceituais desenvolvidos recentemente por este pesquisador e outros dois colegas, num projeto de pesquisa (2) interessado, dentre outras coisas, no papel do consrcio modular dentro do contexto da SCM (Collins et al., 1997).

7. O consrcio modular sob a perspectiva de dois modelos conceituais

a. A matriz de relacionamento na cadeia de suprimentos A matriz da figura 4 ilustra nove genricas opes de relacionamento cliente-fornecedor numa cadeia de suprimentos da indstria automobilstica. Seu objetivo bsico neste artigo servir de guia para as discusses acerca das caractersticas de relacionamento que montadoras e fornecedores vm definindo ultimamente, como parte de um processo mundial de reestruturao das cadeias produtivas do setor. Neste caso, o interesse reside em dois parmetros decisrios fundamentais e estratgicos numa cadeia esquema da planta de Resende com seus fornecedores (modulistas) (Consrcio Modular, 1996). De suprimentos: o "nmero de fornecedores" e a "amplitude de atuao dos fornecedores". Esse processo de reestruturao tem sido liderado mundialmente pelas grandes montadoras automobilsticas e tem forado aes similares dos fabricantes de autopeas em suas cadeias de suprimentos. Cabe lembrar tambm que, a matriz poderia ser utilizada para discutir a realidade de outros segmentos industriais, mas isso foge dos propsitos deste trabalho.

Figura 4: Matriz de relacionamento na cadeia de suprimentos (Collins et al., 1997) Na matriz, as linhas representam a atuao geogrfica dos fornecedores e as colunas o nmero de fornecedores envolvidos no relacionamento. tambm importante diferenciar o fornecedor "nico" do fornecedor "exclusivo": no primeiro caso, o cliente tem mais que um fornecedor qualificado, mas se abastece de apenas um; enquanto no segundo caso, tem apenas um qualificado e exclusivo fornecedor. As duas setas contnuas na figura 4 representam uma tendncia atual dentro da indstria automobilstica, que caminha no sentido do relacionamento "exclusivo-global", ou seja, um mdulo (ou mesmo um componente, ou um sistema) do veculo sendo abastecido globalmente por um fornecedor exclusivo. importante destacar tambm que essas setas apenas sinalizam uma tendncia e no uma posio (clula) na matriz que deva ser necessariamente almejada. Inmeros fatores (como tecnologia envolvida, competncia no negcio, nvel de qualidade do fornecedor, confiabilidade do sistema logstico, sistema de tributao, etc.) iro ser decisivos na definio da melhor posio para uma determinada parceria. As duas setas da matriz de relacionamento tambm sinalizam o sentido do crescimento no nvel de colaborao da parceria, ou seja, uma montadora que possui um fornecedor exclusivo para determinado item (para todos os lugares do mundo onde ela produz veculos), certamente vai consolidar e aprofundar mais sua parceria com o mesmo. Analisando a planta de Resende sob a perspectiva dessa matriz, pode-se dizer que os modulistas esto agora na posio "exclusivo-local", ou seja, no momento, cada um dos sete modulistas o fornecedor exclusivo de um dos sete mdulos que compe a montagem do veculo. Adicionalmente, a parceria desses modulistas com a montadora, no negcio de caminhes e chassis de nibus, limita-se planta de Resende.

9 A seta pontilhada na matriz ilustra tambm que, anteriormente, esse relacionamento com a montadora estava majoritariamente na posio "mltiplos-local", isto , havia 400 fornecedores contratados para abastecer a antiga planta da montadora e vrios itens eram providenciados por mltiplos fornecedores. Fica claro ento que o modelo de consrcio modular pressupe um relacionamento montadora-fornecedor dentro da coluna de fornecedor "exclusivo". Seguindo nessa anlise, interessante tambm notar que o relacionamento entre a montadora e o operador logstico interno da planta parece estar caminhando, efetivamente, para a posio "exclusivo-global". Ambas companhias j tinham uma associao similar (exclusivo-local) operando na diviso Seat do grupo (Espanha) e agora trazem o mesmo tipo de parceria para o negcio de caminhes e chassis de nibus no Brasil. Geralmente o movimento de uma posio (clula) para outra nessa matriz de relacionamento, implica a necessidade de se realizar transformaes nas atividades da cadeia produtiva. O movimento realizado pelos sete modulistas da fbrica de Resende tem acarretado na necessidade de um relacionamento bem mais integrado e colaborativo entre os participantes do consrcio. Esse movimento pode ser melhor ilustrado e discutido com base no modelo conceitual apresentado a seguir. A escada de transformaes da figura 5 ilustra quatro importantes nveis de transformaes que, potencialmente, devem ser conduzidas na relao cliente-fornecedor (montadora-modulista) dentro do modelo de consrcio modular.

b. A escada de transformaes no consrcio modular

A escada sinaliza transformaes necessrias na busca de uma parceria genuna na cadeia produtiva, a qual proporcione o efetivo envolvimento de todos os parceiros desde os estgios iniciais de concepo de um novo produto e o atendimento de um novo patamar competitivo baseado numa virtual unidade de negcios.

8. Unindo Competncias Distintas

Figura 5: Escada de transformaes no consrcio modular (Collins et al., 1997)

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Sobre cada degrau da escada est especificada a atividade/processo sendo realizada naquele nvel por modulistas e montadora. Da mesma forma, sob cada degrau est tambm especificado o objetivo bsico que cada lado da associao busca atingir com a implementao dessas atividades. Cabe ressaltar tambm que o modelo busca apenas enumerar etapas relevantes no processo de transformao, mas no tem o propsito de delimitar precisamente onde/quando comea cada uma delas, at porque dessas transformaes parte dever ser realizada concomitantemente. De forma figurada, poder-se-ia ilustrar afirmando que, ao subir uma escada, geralmente coloca-se um p num degrau superior enquanto o outro ainda no deixou o inferior. A figura 5 mostra tambm que, para subir os degraus da escada, ambos os lados da associao devem desenvolver e unir competncias distintas em cada nvel Adicionalmente, ambas partes devem tambm continuar implementando melhorias contnuas nos degraus (atividades/processos) j atingidos, com o intuito de tornar mais efetiva a parceria. No modelo desenvolvido, isso poderia estar sendo representado atravs da "largura" da escada, ou seja, atravs de desenvolvimentos que possam ampliar as competncias obtidas com a parceria, sem, porm garantir um salto de degrau. Sob a perspectiva dos modulistas, mover-se para o alto da escada (at envolver-se nas atividades de projeto de novos produtos), significa atingir um novo patamar na relao custo/benefcio das atividades/processos realizados junto montadora. Sob a perspectiva da montadora, atingir o topo da escada significa implementar e consolidar um modelo produtivo capaz de garantir vantagens competitivas (pelo menos por um determinado perodo) sobre a concorrncia. Na planta de Resende, os modulistas comearam seu envolvimento pela atividade de montagem (trabalhando conforme especificaes de projeto advindas da montadora), e esto tentando mover-se para o topo da escada. No primeiro ano de funcionamento, a atividade de "logstica" foi intensamente focada com o objetivo de suportar efetivamente a programao de montagem dos veculos, a qual passou a ser realizada num local distante de onde est concentrada a maioria dos fornecedores da cadeia de suprimentos dos modulistas. A perspectiva desses que, com o desenvolvimento num futuro prximo de uma nova linha de veculos, logo devero estar envolvidos desde o incio do projeto do produto, isto , atingiro o topo da escada de transformaes. Antes disso, o modelo estipula, ainda, a passagem por um estgio (j sendo executado) onde o modulista passa gradativamente a integrar-se e participar do aperfeioamento dos processos produtivos (via backward, ou seja, comeando pelos processos j existentes). Por sua vez, a montadora certamente j simplificou sua infra-estrutura (redefinindo seu foco operacional) e tem reconfigurado sua competncia (redefinindo seu foco estratgico principalmente para a rea de projetos, qualidade, marketing e vendas). A obteno de uma parceria genuna e efetiva com os modulistas certamente ainda no foi atingida, no primeiro ano de funcionamento da fbrica.

9. Desafios e Oportunidades dos parceiros no consrcio modular

Subir na escada de transformaes, apresentada na figura 5 (desenvolvendo e unindo competncias distintas em cada nvel), tem representado uma srie de desafios gerenciais e oportunidades de desenvolvimento de novos negcios para os parceiros do consrcio modular. Alguns deles sero sucintamente relatados a seguir.

a. Desafios gerenciais:
Para a montadora, a implementao do novo sistema tem significado a imediata diviso de parte de seu tradicional "territrio", implicando a delegao da SCM aos modulistas e ao operador consolidador logstico. O sistema tambm introduziu a necessidade de a mesma dividir o controle dos custos de produo, numa "cogesto" com as empresas do consrcio. Para os modulistas, o sistema tambm tem introduzido uma srie de desafios imediatos como a SCM do mdulo, a necessidade de uma rpida absoro de novas competncias, investimentos em infra-estrutura de produo (ferramental, dispositivos, etc.) e a SCM do mdulo. Um exemplo de desafio sendo enfrentado por um modulista na nova planta representado pela empresa responsvel pelo mdulo de tapearia. A companhia uma tradicional fornecedora de instrumentos de medida para veculos, em todo o mundo e, em Resende,

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responsvel por toda a montagem da cabine, o que inclui o painel de instrumentos (onde est sua tradicional competncia distinta) e toda parte de tapearia. Uma cabine de caminho contm, aproximadamente, 700 itens (em torno de 60% dos itens para montar o produto) e uma srie de tecnologias envolvidas, o que significa para a empresa ter que obter rapidamente competncia em novas tecnologias e processos, aprender a administrar e desenvolver a cadeia de suprimentos do mdulo e desenvolver uma infra-estrutura bsica de trabalho. Quebrando com o convencional, a planta tambm est colocando diferentes companhias no mesmo cho-de-fbrica (numa linha de montagem interdependente), demandando grandes esforos na gesto da interface entre as mesmas e uma clara definio do papel de cada uma delas no estabelecimento das regras gerais de trabalho e resoluo dos problemas dirios. Para tal, desde o incio do projeto da planta de Resende a montadora e os sete modulistas tm produzido um inovador, cobiado e secreto contrato de trabalho que estipula as regras e a responsabilidade de cada parceiro no negcio. A qualidade final do produto garantida pela montadora, mas cada modulista responsvel pela montagem de seu mdulo no produto final. O contrato construdo pelos parceiros estipula, por exemplo, que no caso de uma parada na linha de montagem final, por um problema causado por um modulista, ou, no caso de um veculo rejeitado no teste final, o modulista responsvel pelo problema deve pagar pelos reparos e pelas perdas causadas s outras empresas da planta. Outro aspecto interessante da planta que existem mdulos sendo supridos por novas empresas, incluindo companhias que so competidores fora da planta. O mdulo de rodas e pneus est sob a responsabilidade de uma companhia em que trs fornecedores (Iochpe-Maxion, Bridgestone e Borlen) esto aprendendo a trabalhar juntos de forma complementar. O mdulo de motores est sob a responsabilidade de uma empresa criada pela associao de dois tradicionais competidores no segmento de motores diesel At recentemente, ambas as companhias forneciam motores montadora de uma forma totalmente independente. Fora dos limites da fbrica, ambas as companhias continuam a ser competidores no segmento de motores diesel de mdia potncia, mas, dentro da planta, elas esto aprendendo a trabalhar como parceiras.

b. Oportunidades de negcios
Para os modulistas, os desafios que esto sendo enfrentados tambm representam uma grande oportunidade para o rpido desenvolvimento de novas competncias e negcios. Numa anlise superficial, o modelo de consrcio modular parece ser altamente favorvel montadora porque repassa a maior parte da responsabilidade da produo aos modulistas e permite que a montadora se concentre nas atividades potencialmente mais rentveis. Entretanto, os fornecedores de autopeas sabem que a modularizao uma tendncia irreversvel na indstria automobilstica e que o consrcio modular tem acelerado esse processo drasticamente. Participar como um fornecedor de mdulos (modulista) numa planta pioneira representa uma oportunidade para obter novas competncias em processos, tecnologias e administrao da produo. Em outras palavras, isso significa subir e ampliar a largura da escada de transformaes discutida anteriormente. Como resultado, eles devero participar no desenvolvimento de novos veculos desde a fase inicial do projeto e podero acompanhar a montadora (ou outras montadoras) em novas plantas ao redor do planeta. Para a montadora, a nova planta tambm representa a possibilidade de implementao e melhoria contnua de um inovado sistema de produo, o qual pode determinar um novo padro de desempenho para a indstria automobilstica, especialmente com relao aos custos de produo e tempo de desenvolvimento de novos produtos. Desde o incio do projeto, a montadora tem rotulado a nova planta de "truck excellence center" e certamente tem razo para tal. A nova planta possui (potencialmente e sob a perspectiva implcita da empresa), algumas caractersticas que podem facilitar a sua transformao em uma nova fonte de referncia para a indstria automobilstica. Por exemplo: 1. sob o aspecto tecnolgico e gerencial, relativamente mais fcil dividir em mdulos o processo de produo de caminhes e chassis de nibus do que no caso da produo de automveis (4); 2. o negcio de caminhes e nibus relativamente novo para a montadora. A companhia no produz, por exemplo, motores para esses produtos. Relativamente maioria de seus concorrentes no pas, o negcio no pode ser considerado ainda um core business para a empresa. A companhia certamente ainda continua mais conhecida como uma grande produtora de automveis. 3. A regio do Brasil, onde a nova planta foi instalada, no tem uma tradio na indstria automobilstica, como o ABCD paulista e a regio mineira de Betim, o que tende a ser um fator facilitador na implementao de um sistema inovativo em termos de relaes de trabalho.

10.

Comentrios Finais e Concluses

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Para muitos especialistas e estudiosos do setor, o consrcio modular implementado pela VW e sete modulistas (com posterior adio de duas companhias de logstica), em Resende, representa o estado da arte em termos de sistema produtivo na indstria automobilstica. Conforme j argumentado, a planta possui algumas caractersticas distintas as quais podem garantir seu sucesso e sua efetivao como um novo paradigma produtivo para o setor, visto que a montadora escolheu cuidadosamente o produto, o lugar, o tempo e os parceiros para a implementao do sistema. Fora dos limites da fbrica, o sistema tem gerado grande interesse e provocado discusses e movimentos em toda a indstria automobilstica. A GM do Brasil, por exemplo, j anunciou que na sua nova planta no Rio Grande do Sul (programada para iniciar a produo no primeiro semestre de 1999), ir dividir a produo com 15 fornecedores de "sistemas", os quais sero instalados dentro da planta e sero responsveis pela SCM do "sistema" sob sua responsabilidade (Marchand, 1997). Tambm, um ano aps sua inaugurao, a planta de Resende no mais somente elogios e otimismo por parte da imprensa especializada. Reportagem recente da revista Exame relata que o desempenho da mesma vem sendo abaixo da expectativa inicial. O objetivo inicial de 20% de reduo dos custos de produo no fora ainda atingido, atrasos na produo tm sido freqentes e, recentemente o market share da montadora no setor tem diminudo (Vassalo, 1997). Entretanto, deve-se ponderar que um ano , relativamente, um tempo muito pequeno para se ter qualquer concluso a respeito do real desempenho da planta nos prximos anos. Resende uma planta revolucionria, no uma planta evolucionria, e tem j, definitivamente, feito sua contribuio para o estado da arte na administrao da produo. Certamente ela j faz parte de um seleto nmero de fbricas que tem construdo a histria da indstria automobilstica mundial. Com relao ao seu desempenho, s o tempo ir mostrar se os parceiros do consrcio realmente conseguiram resolver seus desafios e transformar suas potenciais oportunidades de negcios em reais vantagens competitivas.

Notas (1) Parte dos dados apresentados foram extrados da literatura e vrias informaes foram obtidas em entrevistas com a montadora, com um de seus fornecedores diretos na nova planta e com a Abipeas. (2) Como parte do projeto Manufacturing 2000 conduzido pelo IMD (Intemational Institute for Management Development) da Sua. O projeto patrocinado por grandes empresas europias (como VW-Audi, Siemens, Philips, Nestl, Nokia, Heineken, GKN) e, durante 1996, este pesquisador atuou como um Visiting Research Professor do mesmo. (3) Um profissional chamado de "mestre" acompanha, executa os testes finais e assume a responsabilidade pela qualidade do mesmo atravs do registro de seu nome no chassis do veculo. (4) Essa condio particular toma-se evidente quando a planta de Resende comparada com a nova fbrica de motores da montadora inaugurada em outubro de 1996 em So Carlos (SP). Conforme a direo local da empresa, a planta comeou sua produo com menos de 70 fornecedores e com a perspectiva de ter-se no mdio prazo uns seis modulistas, para atingir-se um nvel de modularizao da produo ao redor de 70%. (5) O texto foi retirado da apostila de logstica empresarial do curso de MBA FGV.

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EXERCCIOS DE FIXAO
1. O conscio modular introduziu na planta da VW algumas caractersticas distintas e inovadoras do ponto de vista da administrao da produo. Cite as essas caractersticas e como elas podem afetar positivamente no desempenho da empresa.

2. Defina o conceito trabalhos nesse texto: a. Market-Share;

b. Outsourcing; c. First tier suppliers;

d. Cross-docking.

3. Apesar de o texto apresentar o conceito novo de consrcio modular, ele no apresenta informaes sobre o desempenho da planta nos ltimos anos. Pesquise sobre esse assunto e faa suas principais consideraes.