QUALIDADE CONSULTORIA

INSTRUTOR:

FABIANO LOPES DE FARIAS

AS FERRAMENTAS PARA O APRIMORAMENTO DA QUALIDADE

1) FLUXOGRAMA
Quando voc precisar identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de qualquer produto ou servio, no sentido de identificar desvios. O fluxograma uma representao grfica mostrando todos os passos de um processo. O fluxograma apresenta uma excelente viso do processo e pode ser uma ferramenta til para verificar como os vrios passos do processo esto relacionados entre si. O fluxograma utiliza smbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo. Utilizando um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo. SIMBOLOS MAIS USADOS

Incio ou Fim de Indica o fluxo, caminho ou sentido do processo processo Indica conector de processo Indica a ao ou atividade do processo
Indica questionamento e tomada de decises do processo Indica documento ou vrios documentos Indica armazenamento de dados

Pelo estudo desses grficos voc pode descobrir eventuais lapsos, que um potencial fonte de problemas. O fluxograma pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso de uma fatura, um fluxo de materiais, as fases da operao de venda ou fornecimento de um produto. O fluxograma mais amplamente utilizado na identificao de problemas no processo conhecido como IMAGINEERING. As pessoas com o maior volume de conhecimento sobre o processo se renem para: 1) Desenhar o fluxograma atual do processo; 2) Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo corresse bem. 3) Comparar os dois grficos para verificar onde diferem entre si, pois a estar a raiz do problema. Ex.: LIGANDO A TV Imagem aparece? N O fio est conectad o? N Conectar o fio. S

INCIO

Ligar a TV

S Chamar o tcnico

FIM

Assistir o programa desejado

Imagem boa? N Operar ajustes

Imagem aparece?

Image m boa? S

2) BRAINSTORMING
O brainstorming utilizado para auxiliar um grupo a criar, ordenar e orientar o fluxo das idias que forem aparecendo durante a reunio do grupo de melhoria. O brainstorming pode ser utilizado em duas formas distintas: a) Estruturado: Nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isto geralmente obriga at mesmo os tmidos a participar mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa. b) No-Estruturado: Nesta forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isto tende a criar uma atmosfera mais relaxada mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos. EXEMPLO DE BRAINSTORMING
PROBLEMA: CUSTO ELEVADO DE IMPRESSO REDUZIR O DISPERDCIO DE PAPEL; PRIORIZAR A IMPRESSES; EVITAR IMPRESSES DESNECESSRIAS;

Esta ferramenta possu regras gerais para sua melhor aplicao, que so: Nunca criar idias; Escrever num flip chart ou quadro negro todas as idias. A exposio das idias a todos, ao mesmo tempo, evita mal entendidos e serve de estimulo para novas idias. Todos devem concordar com a questo ou ento esta deve ser repensada. Reescrever a nova redao. Escrever as palavras do participante. No interpretar. Fazer um brainstorming rpido, 5 a 15 minutos o suficiente.

3) DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Quando voc necessitar identificar, explorar e ressaltar todas as causas possveis de um problema ou condio especfica. O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para este efeito. O efeito ou problema colocado no lado direito do grfico e os grandes contribuidores ou causas so listados esquerda. Comece tentando isolar o problema que est sob sua alada ou rea de trabalho. O diagrama de causa e efeito desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo por classificao e relao das causas. Para cada efeito existem, seguramente, inmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os 6M: mtodo, mo-de-obra, mquina, medidas, meio ambiente e matriaprima. Nas reas administrativas talvez seja mais apropriado usar os 5P: polticas, procedimentos, processo, pessoal e planta (lay-out). Lembre-se que estas quatro categorias so apenas sugestes. Voc pode usar qualquer classificao de categorias principais que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente. Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de uma espinha de peixe. A partir de uma bem definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e selecionadas para uma melhor anlise. Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como, por exemplo, desvios da norma ou dos padres. Lembre-se de eliminar a causa e no o sintoma do problema. Investigue a causa e seus contribuintes to a fundo quanto possvel. DIAGRAMA CAUSA E EFEITO OU ESPINHA DE PEIXE
MQUINA CAUSAS PRINCIPAIS DO PROBLEMA MTODO MO DE OBRA MATRIA PRIMA MEDIDA MEIO AMBIENTE PROBLEMA LEVANTADO PARA ANLISE

ETAPAS NA CONSTRUO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 1) Comece o processo estabelecendo de comum acordo uma definio que descreva o problema selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre e sua extenso. 2) A pesquisa das causas para construo do diagrama de causas e efeito feita por um dos seguintes mtodos: a) Um brainstorming conduzido sobre as possveis causas, sem preparao prvia. b) Incentive os membros do grupo a despender algum tempo, entre as reunies, no uso da folha de verificao para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto. 3) Construa o diagrama de causa e efeito atual: a) Colocando o problema j definido no quadro direita b) Desenhando as tradicionais categorias de causas (6M Mtodo, Mquina, Mo de Obra, Medida, Meio Ambiente e Matria-Prima), para o processo produtivo e/ou qualquer outra causa que auxilie a organizao dos fatos mais importantes. c) Aplicando o resultado do brainstorming para as apropriadas categorias principais. d) Para cada causa question: Por que isso acontece?, relacionando as respostas como contribuidores da causa principal. 4) Interpretao No sentido de pesquisar as causas bsicas do problema: a) Observe as causas que aparecem repetidamente; b) Obtenha o consenso do grupo; c) Colete dados para determinar a freqncia relativa das diferentes causas. Utilizao / Interpretao tpica do Diagrama de Causa e Efeito: Procure no sair fora da rea de responsabilidade do grupo a fim de minimizar frustraes. Se as idias surgem muito lentamente, use as categorias principais das causas como catalisadores. Ex. O que em Material causador ...? Utilize o mnimo de palavras possvel. O tipo mais amplamente utilizado do diagrama de causa e efeito a anlise de disperso . Ela construda colocando-se causas principal fazendo as seguintes perguntas para cada item. Por que esta causa (disperso) ocorre? Outros tipos comuns do diagrama de causa e efeito so os seguintes: a) Diagrama de causa e efeito para classificao do processo : Relaciona seqencialmente todas as fases do processo. A mesma categoria de causa aponta, como na anlise de disperso, uma linha de derivao entre cada fase do processo. As mesmas perguntas so ento aplicadas para cada categoria de causa como no diagrama de anlise de disperso. b) Diagrama de causa e feito para enumerao de causa : quase idntico anlise de disperso. A nica diferena reside no fato de que o de enumerao de causas organiza primeiro uma relao de todas as causas possveis e s ento as classifica nas categorias de causas principais.

4) COLETA DE DADOS (FOLHA DE VERIFICAO)

Quando houver necessidade de coletar dados baseados em observaes amostrais com o objeto de definir um modelo. Este o ponto lgico de incio na maioria dos ciclos de solues de problemas. As folhas de verificao so ferramentas de fcil compreenso, usada para responder a pergunta com que freqncia certos eventos acontecem?. Ela inicia o processo transformando opinies em fatos. A construo da folha de verificao envolve as seguintes etapas: a) Estabelecer qual evento est sendo estudado. Todos tm que estar observando a mesma coisa. b) Definir sobre o perodo durante o qual os dados sero coletados. c) Construir um formulrio claro e de fcil manuseio, certificando-se de que todas as colunas esto claramente tituladas e que h espao suficiente para registro de dados. d) Coletar os dados consistentes e honestamente. Certifique-se de haver tempo para a tarefa de coleta de dados Utilizao / Interpretao tpica da folha de verificao: Certifique-se que as observaes / amostras so as mais aleatrias possveis. Certifique-se que o processo de amostragem eficiente e que o pessoal envolvido dispe de tempo suficiente para executlo. O universo sob observao deve ser homogneo. Se no, deve ser inicialmente estratificado (agrupado) e cada grupo observado individualmente.

COLETA DE DADOS Pontos a Considerar O objetivo de solucionar problemas baseados em dados no colher mais dados, mas sim dados significativos. A coleta e uso apropriado de dados diminuem os conflitos interpessoais que ocorrem nos grupos. Os dados podem ser usados para: - Entender a situao atual (boa ou m). - Regular e modificar o processo. - Aceitar ou rejeitar produtos ou processos. Dados ruins so piores que a falta destes. De preferncia, os dados devem originar-se de amostras aleatrias nas quais cada evento ou pea tenha a mesma chance de ocorrer ou ser observados. Para serem comparados, os dados necessitam ser coletados consistentemente. Existem dois tipos de dados, medidos/contnuos e contados/discretos Medidos/contnuos so dados que so medidos numa escala contnuos tais como comprimento, pesos, tempo ou temperatura. Contados/Discretos so dados que representam a acumulao de observaes de uma caracterstica particular, tal como: nmero de defeitos, unidades vendidas, nmero de pessoas ou erros tipogrficos. Todo documento de coleta de dados deve incluir: - Nome do coletor dos dados; - Data da coleta; - Durao da coleta, isto , parte do dia, perodo; - Local da coleta, isto , departamento, seo.

FORMATO DA FOLHA DE VERIFICAO

PROBLEMA A B C TOTAL 1 II I IIIII 8 PERODO DE OBSERVAO DO EVENTO 2 3 II I I I II IIIII 5 7 TOTAL 5 3 12 20

DEFEITOS EM ROLAMENTOS
DEFEITOS Erros de: Dimenso Forma Profundidade Peso Acabamento TOTAL 6 IIIIII I IIIII IIIIIIIIIIIIIII II 29 MAIO 7 IIIII III I IIIIIIIIII III 22 8 IIIIIIII III I IIIIIIIIIIII I 25 TOTAL 9 IIIIIII II I IIIIIIIIIIIIIII I 26 26 9 8 52 7 102

5) DIAGRAMA DE PARETO
Quando for preciso ressaltar a importncia relativa entre vrios problemas ou condies, no sentido de: escolher ponto de partida para a soluo de um problema, avaliar um progresso ou identificar a causa bsica de um problema. O diagrama de Pareto uma forma especial do grfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. O diagrama de Pareto, elaborado com base em uma folha de verificao ou em uma outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa ateno e esforos pra problemas verdadeiramente importantes. Em geral, teremos ento melhores resultados se atuarmos na barra mais alta do grfico do que nos embaraando nas barras menores. ETAPAS PARA CONSTRUO DO DIAGRAMA DE PARETO 1) Selecione os problemas a serem comparados e estabelea uma ordem atravs de : a) Brainstorming ex. Qual nosso maior problema da qualidade no departamento A?. b) Utilizao dos dados existentes ex. vamos verificar os registros da qualidade do departamento A ao longo do ltimo ms para identificar reas de problemas relevantes. 2) Selecione um padro de comparao como unidade de medida. Ex. custo anual, freqncia de ocorrncia, etc... 5

3) Selecione um perodo de tempo para ser analisado. Ex. 8h, 7dias, 9semanas, etc... 4) Colete os dados necessrios para cada categoria. Ex. Defeito A ocorreu X vezes nos ltimos 6 meses ou Defeito B custou Y nos ltimos 4 meses etc... 5) Compare a freqncia ou o custo de cada categoria. Ex.: Defeito A ocorreu 75vezes; defeito B ocorreu 107 vezes; defeito C ocorreu 35 vezes etc, ou defeito A custa $ 750,00 anualmente, defeito B custa $ 535,00 anualmente, etc... 6) Liste as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal em ordem decrescente de freqncia ou custo. Os itens de menor importncia podem ser combinados na categoria outros que colocada no extremo direito do eixo, como ltima barra. 7) Acima de cada classificao ou categoria desenhe um retngulo cuja altura representa a freqncia ou custo naquela classificao. Caractersticas adicionais do diagrama de Pareto: Geralmente os dados so registrados no lado esquerdo do eixo vertical e em percentuais no lado direito do eixo vertical. Certifique-se que os dois eixos estejam em escala, isto , 100% corresponde freqncia ou custo total; 50% corresponde ao ponto mdio dos dados. A partir do topo da maior barra e da esquerda para a direita representando a freqncia acumulada das categorias. Isto responder a questes tais como: Quanto do total foi apurado nas trs primeiras categorias?
Reclamao de Clientes
30 25 20 15 10
e o o

120% 100% 80% 60% 40% 20%

o s

la

in

E x

Quantidade

A d

Perc . Ac um.

Utilizao / Interpretao tpica do diagrama de Pareto: Use o bom senso eventos mais freqentes ou de maior custo no so sempre os mais importantes. Ex. dois acidentes fatais requerem mais ateno que 1000 cortes no dedo. Marque o grfico com clareza, mostrando a unidade de medida ($, %, ou quantidade)

6) DIAGRAMA DE DISPERSO
Quando voc necessitar visualizar o que acontece com uma varivel quando outra varivel se altera, para saber se as duas esto relacionadas. O diagrama de disperso utilizado para estudar a possvel relao entre duas variveis. O diagrama de disperso usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que uma varivel afeta outra, mas torna claro se uma relao existe e em que intensidade. O diagrama de disperso construdo de forma que o eixo horizontal (eixo x) represente os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical (eixo y) represente as medies da segunda varivel. Um diagrama de disperso tpico possui este aspecto:

VARIVEL 2

VARIVEL 1 Note como os pontos marcados formam um padro de grupamento. A direo e espessura do grupamento indicam a intensidade da relao entre as variveis 1e 2. Quanto mais o grupamento tender a uma linha reta, maior ser a relao entre as duas 6

is

iv

0%

variveis. Isto faz sentido, uma vez que a linha reta indica que toda vez que uma varivel se altera, a outra varivel tambm altera na mesma intensidade.

ETAPAS PARA CONSTRUO DO DIAGRAMA DE DISPERSO

1) Colete de 50 a 100 pares de amostras de dados que voc imagina poderem estar relacionados e construa uma folha de dados como abaixo: PESSOAS PESO (kg) ALTURA (m) 1 100 1,79 2 105 1,82 3 95 1,65 50 105 61 2) Desenhe os eixos horizontal e vertical do diagrama. Os valores devem ser colocados em ordem crescente partindo do zero para cima e para a direita de cada eixo. A varivel que est sendo investigada como possvel causa usualmente colocada no eixo horizontal e a varivel efeito, no eixo vertical. 3) Marque os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, circule-os tantas vezes quanto necessrio. O diagrama resultante ter o seguinte aspecto:
Grfico de disperso
2 Altura (m) 1,95 1,9 1,85 1,8 1,75 1,7 1,65 1,6 60 70 80 90 100 110 120 130 Peso (kg)

Abaixo esto as vrias formas e significados que o diagrama de disperso pode ter:

7) HISTOGRAMA
7

Quando voc necessitar encontrar e mostrar uma distribuio de dados por grfico de barras com certo nmero de unidades por cada categoria. O diagrama de Pareto de grande auxlio para visualizar na forma de um grfico de barras a freqncia com que certos eventos ocorrem (distribuio de freqncia). O diagrama de Pareto por seu turno, trata apenas de caractersticas de um produto ou servio, isto , o tipo de defeito, o problema, riscos, etc, (atributos). Um HISTOGRAMA envolve a medio de dados, por exemplo, temperatura, dimenses etc, e mostra sua distribuio. Isto crtico, pois sabemos que todos os eventos repetitivos produziro resultados que variam com o tempo. Um HISTOGRAMA revela quanto de variao existe em qualquer processo. Um HISTOGRAMA tpico tem a seguinte forma:

Observe a curva superposta ao tradicional grfico de barras. A curva mostrada aqui a normal, na qual a maioria das medidas concentra-se em torno da medida central e, a grosso modo, um igual nmero de medidas situa-se de cada lado deste ponto. Vrias amostras aleatrias de dados sob controle estatstico seguem este modelo, conhecido como curva do sino. Outras formas ocorrem, com um acmulo de dados em pontos afastados da medida central. Tais distribuies so chamadas inclinadas. importante relembrar que voc poder estar tratando de distribuies aparentemente normais mas que na realidade no o so. Isto tambm vlido para as distribuies inclinadas. Alm da forma de distribuio, voc dever observar: a) Se a curva est atendendo a especificao. Se no, quanto da curva est fora? (variabilidade) b) Se a curva est centrada. A maioria dos itens est acumulada direita ou esquerda? (inclinao) ILUSTRAO DE VARIABILIDADE

ILUSTRAO DE INCLINAES

ETAPAS NA CONSTRUO DO HISTOGRAMA Haver maior detalhamento nas instrues para a construo do histograma do que outras ferramentas. Isto necessrio pelas interpretaes que surgem ao se decidir sobre o nmero de classes (barras), os limites de classes etc... Comece com a tabulao desordenada dos nmeros conforme abaixo:
9,9 9,8 9,7 10,2 9,9 9,3 9,0 10,0 9,5 9,6 10,3 9,5 9,9 9,9 9,3 9,8 9,4 10,1 10,7 10,2 9,5 9,7 9,7 9,4 9,6 9,5 10,4 10,2 10,2 10,1 9,6 9,8 9,3 9,2 9,7 9,4 10,6 10,1 9,7 9,8 9,3 9,8 9,4 9,9 10,0 10,1 10,3 9,9 9,7 9,8 9,5 9,5 9,7 9,9 9,6 9,3 10,1 9,7 9,8 10,3 9,9 9,7 9,8 9,4 10,1 10,1 10,1 9,2 10,2 9,6 9,6 9,8 9,9 10,0 9,8 9,9 9,8 9,6 10,0 10,2 9,8 10,0 9,7 9,5 9,9 9,9 10,1 10,2 10,3 9,8 9,3 10,0 9,8 9,8 9,7 10,0 9,7 9,6 10,1 10,0 10,4 9,8 9,5 9,5 9,6 10,3 10,1 9,5 10,0 9,7 9,7 10,7 9,8 9,6 10,0 10,7 9,9 9,4 9,7 9,8 9,6 9,3 10,0 9,7 10,7

Os nmeros da tabela anterior referem-se espessura de um certo componente em um processo ETAPA 1: Conte a quantidade de valores coletados na tabulao. Para o nosso exemplo acima existem 125 valores (n = 125). ETAPA 2: Determine a amplitude R de toda a tabulao. A amplitude o menor valor subtrado do maior valor da tabulao. Em nosso caso, a amplitude igual a 10,7 menos 9,0. Ento a amplitude igual a 1,7. ETAPA 3: Divida o valor de amplitude em um certo nmero de classes que atribuiremos a letra K. A tabela abaixo fornece uma indicao aproximada para uma determinao razovel do nmero de classes. Para o nosso exemplo, 125 valores podem ser divididos em 7 a 12 classes. Ns usaremos K = 10 classes. Nmero de valores tabulados Abaixo de 50 50 100 100 250 Acima de 250 Nmero de Classes (K) 57 6 10 7 12 10 20

ETAPA 4: Determine o intervalo de classe H. Uma frmula conveniente a seguinte: H = R = 1,7 = 0,17 K 10

Neste caso, como na maioria deles, conveniente arredondar H, levando o nmero para uma casa decimal acima. Para o nosso propsito, 0,20 nos parece apropriado. 9

ETAPA 5: Determine o limite da classe ou os pontos limites. Para simplificar a determinao do limite de classe tome a menor medida individual da tabulao. Utilize este nmero ou arredonde-o para um valor apropriadamente menor. Este ser o valor inferior para a nossa primeira classe. Em nosso exemplo ele seria 9,0. Agora, adicione a este nmero o valor do intervalo de classe, 9,0 + 0,20 = 9,2. Ento o limite inferior da prxima classe iniciar em 9,20. A primeira classe compreender 9,0 e acima, mas no incluir o 9,20, ou seja, ser de 9,0 a 9,19. A segunda classe se iniciar com o 9,2 compreendendo os valores acima mas no incluindo o 9,4. Isto faz cada classe mutuamente exclusiva, isto , coloca cada um dos valores da tabulao em apenas uma e somente uma , classe. Finalizando, consecutivamente some 0,20 a cada limite de classe inferior at que o nmero de classes escolhido, aproximadamente 10 que conter a amplitude total dos valores da tabulao, seja obtido. ETAPA 6: Construa uma tabela de freqncia baseada nos valores computados acima (ex. nmeros de classes, intervalos de classes, limites de classes). A tabela de freqncias um histograma em forma tabular. A tabela de freqncias das espessuras medidas mostrada abaixo: CLASSE LIMITE DE CLASSE PONTO MDIO FREQNCIA 1 9.00 9.19 9.1 1 2 9.20 9.39 9.3 9 3 9.40 9.59 9.5 16 4 9.60 9.79 9.7 27 5 9.80 9.99 9.9 31 6 10.00 10.19 10.1 23 7 10.20 10.39 10.3 12 8 10.40 10.59 10.5 2 9 10.60 10.79 10.7 4 10 10.80 10.99 10.9 0 ETAPA 7: Construa o histograma baseado na tabela de freqncia. Um histograma a forma grfica de uma tabela de freqncias, o que nos fornece uma rpida visualizao da distribuio para uma caracterstica medida. O histograma para o nosso exemplo est mostrado abaixo.

Como foi dito anteriormente, o histograma uma importante ferramenta para diagnstico porque permite uma viso geral da variao de um conjunto de dados. Em nosso caso os dados parecem ter uma tendncia central em torno de 9,8 a 9,9. Parece tambm que os dados criaram uma curva bastante normal. A especificao para a caracterstica espessura, de 7,5 a 10,5, com mdia 9. Ento ns podemos ver que nosso histograma indica que o alvo do processo alto e que 3% podem estar acima do limite superior de especificao.

Utilizao / Interpretao tpica do Histograma: Nmero de classes (barras no grfico) determina quanto do modelo ser visvel. Alguns processos so naturalmente inclinados; no espere que todas as curvas tenham a forma de sino. 10

Desconfie da preciso dos dados se as classes repentinamente pararem em um ponto (como um limite de especificao) sem um decrscimo prvio nos valores. A ocorrncia de picos duplos indica que os dados provem de duas ou mais fontes, isto , diferentes turnos, mquinas, etc...

8) MTODOLOGIA DO 5W 2H OU 4Q1POC Quando voc necessitar definir aes, responsveis, mtodo da ao e previso ou seja precisa fazer um planejamento de aes para atuar em vrios problemas. O 5W2H que significam: What? Who? Where? Why? When? How? How much? Pode assumir uma outra configurao chamada de 4Q1POC que significam: O qu? Quando? Quanto Custa? Quanto Tempo? Quem? Por qu? Onde? Como? O formato varia de acordo com as necessidades e a qualidade das informaes planejadas, ou seja, quando estiver planejando uma srie de medidas a serem tomadas, voc ter de responder algumas perguntas, que nada mais so os 4Q1POC ou 5W2H, vejamos a configurao do 4Q1POC: O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida? QUANDO: Quando a ao ser realizada? QUANTO CUSTA: Quanto ser gasto ou ONDE: Onde a ao ser desenvolvida. QUANTO TEMPO: Quanto tempo ser necessrio para realizar est ao? POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado). COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao?

PARA QUE FAZER O 4Q1POC? Garantir a soluo adequada de um problema. Possibilitar o acompanhamento da execuo de uma ao. COMO USAR: Defina qual a ao ou as aes a ser implementadas. Elabore uma tabela de Plano de Ao com sete colunas e em cada coluna coloque na ordem: 1 Q e aps os Qs coloque o P o O e o C. Deixe espao para o preenchimento de cada coluna da tabela de Plano de Ao. Responda as perguntas de cada Ttulo proposto. Defina quem ser o responsvel geral pela implementao do Plano de Ao. Vejamos como seria um planejamento de uma srie de problemas. 1) Selecionar e classificar os problemas que sero tratados pela equipe: a) Falta de papel para impressoras; b) Vazamento de gua no cano do chuveiro; c) Roupa suja; d) A tv est com defeito; e) Providenciar o almoo. 2) Faa uma tabela de plano de ao contendo sete (07) colunas e em cada coluna coloque um dos temas proposto como ttulo. Ex.: na primeira coluna coloque o ttulo O QUE? e na segunda coluna coloque o ttulo QUANDO e assim por diante. 3) Preencha as colunas estabelecendo um critrio de prioridade para estabelecer a ordem de execuo, vejamos como fica nosso tema proposto:
O QUE? Vazamento dgua no chuveiro. TV com defeito Roupa Suja Falta de papel para impressora QUANDO? Imediato 15 dias Aos Sbados QUANTO CUSTA? R$12,00 R$65,00 R$15,00 QUEM? Marido Marido Esposa POR QUE? Desperdcio Diverso Manter a higiene Fazer novas impresses ONDE? Banheiro Assistncia Tcnica rea de servio COMO? Trocando o cano Fazendo Reparo Colocando as roupas na mquina de lavar. Comprando pacote de folhas A4

20 dias

R$5,00

Marido

Escritrio

9) CARTA DE CONTROLE OU GRFICO DE CONTROLE Quando voc necessitar verificar quanto de variabilidade do processo devido a variao aleatria e quanto devido a causas comuns / aes individuais, a fim de determinar se o processo est sob controle estatstico. 11

A Carta de Controle simplesmente um grfico de acompanhamento com uma linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) em cada lado da linha mdia do processo, todos estatisticamente determinados.

Medicaes, Nmero de Defeituosos etc...

Limite Superior de Controle (LSC) Mdia de Controle Limite Inferior de Controle (LIC) TEMPO

Estes limites so determinados atravs de um processo no controlado, coletando-se amostras e aplicando a mdia das amostras na frmula apropriada. Voc pode agora plotar as mdias das amostras na carta para verificar se os pontos esto fora dos limites de controle ou se apresentam um padro no natural. Se qualquer desses fatos ocorrerem o processo dito fora de controle. A flutuao dos pontos, dentro dos limites de controle, resulta da variao intrnseca ao processo. Isto ocorre devido a causas comuns dentro do sistema (ex. projeto, equipamento, manuteno preventivas, etc...) e somente pode ser alterado por uma mudana no prprio sistema. Eventualmente, pontos caem fora dos limites de controle e refletem causas especiais (ex. erro humano, acidentes etc...), que no so ocorrncias originais do processo. Estas causas devem ser eliminadas antes de serem utilizadas as cartas de controle como ferramentas de monitorao. Depois de feito isto, o processo estar sob controle e podem ser tiradas amostras em intervalos regulares para termos certezas de que o processo no sofre mudanas fundamentais. LEMBRE-SE: Controle no significa necessariamente que o produto ou servio atender suas expectativas. Significa apenas que o processo consistente (pode ser consistentemente ruim). Por exemplo:

Medicaes

LSE Limite Superior de Especificao Mdia de Controle Limite Inferior de Especificao LIE TEMPO

Neste caso, o processo est controlado mas no capaz de atender s especificaes. Mesmo que voc melhore o processo ou mude as especificaes. Lembre-se apenas que especificao algo que voc espera atingir e limites de consistncia. Deve ser salientado que as cartas de controle normalmente mostram apenas os limites de controle (no os limites de especificao). O exemplo acima somente para fins ilustrativos. ETAPAS DE CONSTRUO DAS CARTAS DE CONTROLE E FORMULRIO Cartas de Controle por Variveis: Quando as amostras so expressas em unidades quantitativas de medida. (ex. comprimento, peso, tempo etc...) Carta (X) - R Determinao da Mdia e Amplitude das Amostras Calcule a Mdia(X) e a amplitude (R) de cada subgrupo: (X) = X1 + X2 + ... + Xn n = de amostras n (R) = Xmax Xmin Mdia da amplitude ( R ) e a mdia do processo ( X ): (X) = (X1) + *X2) + ... + (Xk) k (R) = R1 + R2 + .... + Rk k 12 k = de subgrupos (20 a 25 grupos)

Calcule os limites de controle: LSC(X) = (X) + A2 (R) LSCR = D4R

LIC(X) = (X) - A2 (R)

LICR = D3(R) Tabela de Fatores para contas (X) - R de Observaes no Fatores para carta X Fatores para carta R subgrupo (n) A2 Inferior D3 Superior D4 2 1,880 0 3,268 3 1,023 0 2,574 4 0,729 0 2,282 5 0,577 0 2,114 6 0,483 0 2,004 7 0,419 0,076 1,924 8 0,373 0,136 1,864 9 0,337 0,184 1,816 10 0,308 0,223 1,777 Cartas de Controle por Atributo: Quando as amostras refletem caractersticas qualitativas (ex. defeituoso / no defeituoso, passa / no passa etc...). A Carta p = Frao defeituosa P = Total de rejeies nos subgrupos inspecionado nos subgrupos (P) = Total de rejeies Total inspecionado LSCP* = (P) + 3 (P)(1-(P)) n A Carta np = Total de defeituosos LICnp* = n(P) - 3 n(P)(1-(P)) LSCP* = (P) - 3 (P)(1-(P)) n

LSCnp* = n(P) + 3 n(P)(1-(P))

A Carta c = de no conformidade com tamanho de amostra constante (c) = Total de no conformidades de subgrupos LSCc = (c) + 3 (c) LICc = (c) - 3 (c)

A Carta u = de no conformidade com variao (u) = Total de no conformidades Total inspecionado LSCu*= (u) + 3 (c) LICu* = (u) - 3 (c) n n * Esta frmula cria limites de controle mutveis. Para que isto no acontea utilize um tamanho de amostra mdio, n, para amostras divergentes 20% em tamanho entre si. Calcule limites individuais para as amostras que excedam estes 20% em tamanho. INTERPRETAO DAS CARTAS DE CONTROLE O processo dito fora de controle se: 1) Um ou mais pontos caem fora dos limites de controle, ou 2) Quando Voc divide a carta de controle em zonas como abaixo:

Limite Superior de Controle (LSC) Zona A Zona B Zona C Linha Central / Mdia Zona C Zona B Zona A Limite Inferior de Controle (LIC)
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Voc deve observar e investigar o que mudou e, possivelmente, efetuar ajustes no processo se ocorrerem: a) Dois pontos, em trs sucessivos, de um mesmo lado da linha central, na Zona A ou acima desta. b) Quatro pontos, em cinco sucessivos, de um mesmo lado da linha central, na Zona B ou acima desta. c) Nove pontos sucessivos de um mesmo lado da linha central. d) Seis pontos consecutivos ascendentes ou descendentes. e) Quatorze pontos numa srie alternando para acima e para baixo. f) Quinze pontos numa srie dentro da Zona C (acima e abaixo da linha central). MODELOS PARA CONTROLE

LSC A B Mdia C C B A LIC 1 2a 2b 2c 2d 2e 2f

QUESTES A RESPONDER AO INVESTIGAR PROCESSOS FORA DE CONTROLE Existem diferenas na preciso dos instrumentos de medio utilizados ? Sim ou No. Existem diferenas nos mtodos utilizados por operadores diferentes? Sim ou No. O processo afetado pelas condies ambientais (Temperatura, umidade, etc)? Sim ou No. Ocorrem variaes ambientais significativas? Sim ou No. O processo foi afetado por desgaste de ferramentas? Sim ou No. No perodo investigado, havia operadores no treinados no processo? Sim ou No. Ocorrem mudanas nas fontes de matria-prima? Sim ou No. O processo foi afetado pela fadiga do operador? Sim ou No. Ocorreram mudanas nos procedimentos de manuteno? Sim ou No. O equipamento Tem sido ajustado com freqncia? Sim ou No. As amostras so retiradas de diferentes equipamentos? Turnos? Operadores? Sim ou No. Os operadores receiam dar ms notcias? Sim ou No. CARTA DE CONTROLE - Exemplo do cotidiano Percurso Residncia Escritrio (min) - Manh ETAPA 1 SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 55 90 100 70 55 75 120 65 70 75 95 75 110 65 85 110 65 85 65 360 75 65 95 65 65 90 60 80 60 65 60 70 65 85 90 65 80 55 65 60 70 65 70 60 75 (X) = 71 72 76 73 71 71 90 74 71 R = 25 40 35 50 40 20 55 30 25 ETAPA 2 (X) = 74,6 (R) = 36,0 n = 5 ETAPA 3 LSC(X) = (X) + A2(R) = 74,6 + (0,58) (36,0) = 74,6 + 20,88 LIC(X) = (X) - A2(R) LSCR = D4R LICR = D3R = 74,6 - (0,58) (36,0) = (2,11) (36,0) =0 = 74,6 - 20,88 = 74,90 14

10 100 80 65 60 80 77 40

= 95,48 ETAPA 4 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50

= 53,72

CARTA (X)

LSC = 95,48

(X) = 74,6

LIC = 53,72 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

CARTA (R) LSC = 75,96

(X) = 74,6

LIC = 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Utilizao / Interpretao tpica da Carta de Controle De um modo em geral, colete de 20 a 25 grupos de amostras antes de calcular os limites de controle. Os limites de controle superior e inferior DEVEM ser estatisticamente calculados. No os confunda com os limites de especificao, que so baseados nos requisitos do produto. Os gerentes controlam as variaes naturais entre os limites de controle. Certifique-se de selecionar corretamente a carta de controle para o tipo certo de dados (veja a carta de acompanhamento). Os dados devem ser registrados na mesma seqncia em que so coletados, do contrrio aparecero resultados no confiveis. No interfira ou efetue mudanas no processo enquanto estiver coletando os dados; os dados devem refletir como o processo est se desenvolvendo. 15

10) ESTRATIFICAO A tcnica de estratificao muitas vezes usada para analisar dados e pesquisar oportunidades de aperfeioamento. Ela ajuda na anlise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provm de diferentes fontes mas so tratados igualmente sem distino. Por exemplo, os dados sobre pequenos acidentes ocorridos em uma indstria podem estar registrados numa simples figura, estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas este nmero atualmente a soma do total de acidentes: Por tipo: corte, queimaduras, etc... Por local afetado: Olhos, mos, etc... Por departamento: Manuteno, expedio, etc... A estratificao quebra uma representao em categoria ou classes mais significativas a fim de direcionar nossa ao corretiva. * Ver Diferentes Usos de Diagrama de Pareto, pgina 20-22, para estratificao no diagrama de pareto. Ver tambm nas pgs. 172-174 do Western Eletric Statistical Quality Control Handbook, para exemplos de estratificao de padres na carta de controle. 11) CAPACIDADE DO PROCESSO Quando voc necessitar determinar se o processo, com suas variaes naturais, capaz de atender as especificaes estabelecidas (pelo cliente). Estar sob controle no o suficiente. Um processo sob controle, pode produzir peas rejeitveis. A verdadeira melhoria de um processo obtida atravs do equilbrio entre repetibilidade, consistncia e capacidade de atender as especificaes de projeto, mais conhecidas como capacidade do processo. Para medir objetivamente at que ponto o processo est ou no atendendo as especificaes, so utilizados ndices de capacidade para indicar graficamente esta medida. ndices de capacidade comparam a distribuio do processo com os limites de especificao. FRMULAS PARA CALCULAR OS NDICES DE CAPACIDADE DO PROCESSO Cp um ndice simples de capacidade do processo que relaciona a amplitude permitida dos limites de especificao (isto , a diferena entre o limite superior de especificao, LSE, e o limite inferior de especificao, LIE) para avaliar a real, ou natural, variabilidade do processo, representado por 6, onde 6 o desvio padro do processo. Cp = LSE - LIE 6 pode ser estimado pela carta de controle. = (R) Onde (R) = Mdia das amplitudes dos subgrupos d2 d2 = Valor tabelado e baseado no tamanho da amostra do subgrupo. Fatores para estimar : n d2 n d2 2 1,128 7 2,704 3 1,693 8 2,847 4 2,059 9 2,970 5 2,326 10 3,078 6 2,534 Cp = 1 Cp > 1 A variabilidade do processo excede especificao ocorrncia de defeituosos. a

O processo atende exatamente a especificao. Um mnimo de 3% de defeituosos esperado ou mais, se o processo no estiver centrado.

16

A variao do processo menor do que a especificao, eventualmente pode ocorrer defeituos se o processo no estiver centrado corretamente.

Uma vez que Cp relaciona a disperso do processo com a amplitude da especificao. NO DEVE servir para verificar se a mdia do processo, (X), est centrada com o valor alvo. Cp est geralmente relacionado como a medida do potencial do processo. Os ndices de capacidade do processo Cpl Cps (para limites unilaterais de especificao) e Cpk (para limites bilaterais de especificao) no s medem a variao do processo com relao a especificao disponvel, como tambm consideram a posio da mdia do processo. Cpk considerado como medida da capabilidade do processo e utiliza o menor dos ndices Cpl ou Cps. Cpl = (X) LIC 3 LIE (X) - LIE LSE (X) Cpu = LSC (X) 3 Cpk = mn {Cpl,Cpu} LSE

Distribuio, 3

Distribuio, 3

Cpl
(X)

Cpu

Se o processo aproxima-se da distribuio normal e est sob controle estatstico, Cpk pode ser utilizado para estimar o percentual de material defeituoso. A estimativa do percentual de material defeituoso est fora do escopo deste ensaio mas pode ser encontrada em livros de estatstica. Utilizao / Interpretao tpica da Carta de Controle O ndice Cp limitado pelas especificaes bilaterais. Algumas empresas utilizam o inverso da relao Cp ou seja: Cp =

6 . LSE - LIE

Verifique qual a relao que seu cliente utiliza. O uso de ndice de capacidade do processo pressupe especificaes reais e significativas. fundamental defini-las com seu cliente. Se o Cpl = Cps, ento o processo est perfeitamente centrado. 17

Algumas empresas estabelecem metas especficas para a capacidade do processo, tipicamente um Cpk = 1,33 para qualificao de fornecedores, esperando atingir um Cpk = 2 ou maior no futuro.

12) GRFICO DE SETOR Grfico de Setor ou grfico de Torta, so um instrumento simples nos quais a circunferncia completa representa 100% e no 360o dos dados coletados a serem apresentados. O crculo (torta) dividido em setores (fatias) percentuais para mostrar claramente a participao dos dados no conjunto. Ele utilizado da mesma forma que o diagrama de Pareto. O grfico de setor , algumas vezes, mais vantajoso, uma vez que largamente usado em TV e em jornais para apresentao de dados. Como em todos os demais grficos, procure indicar claramente o objetivo principal, datas se necessrio, as percentagens das fatias e o que cada uma representa.

Grfico de Setor: Estudo Sobre o Peso das Pessoas

Acima do peso 75%

400 Pessoa No se Cuidam 1%

Peso Correto 18%

Muito Magro 6%

13) CARTA DE TENDNCIA Quando voc necessitar executar da forma mais simples possvel um indicador de tendncias com relao a pontos observados durante um perodo de tempo especfico. Carta de tendncias so empregadas para representar dados visualmente. So utilizadas para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a existncia de alteraes na mdia esperada. So ferramentas simples de construir e utilizar. Os pontos so marcados no grfico medida em que estejam disponveis. comum a sua utilizao em ocorrncias tais como: paradas de mquinas, produo, refugo, erros de tipografia ou produtividade, uma vez que variam com o tempo. Observe o grfico a seguir:

MEDIO MDIA

TEMPO OU SEQNCIA O perigo ao utilizar a carta de tendncia encarar todas as variaes dos dados como sendo importantes. A carta de tendncia, Como qualquer outro grfico, deve ser usado para chamar ateno para mudanas realmente vitais no sistema. 18

Um dos mais valiosos usos da carta de tendncia para identificar tendncias significativas ou alteraes na mdia. Por exemplo, quando monitoramos qualquer processo, esperado que encontremos certa quantidade de pontos acima e abaixo da mdia. Porm, quando nove pontos aparecem em apenas um lado da mdia. Isto significa um evento estatstico no usual e que houve variao na mdia. Estas mudanas devem ser sempre investigadas. Se no, deve ser eliminada. Um tipo alternativo de modelo que pode ocorrer uma srie sem reverso de seis ou mais pontos sucessivos ascendentes ou descendentes. No esperado que tais modelos ocorram devido a variaes aleatrias e sim a uma mudana importante, sendo ento, necessria sua investigao. Utilizao / Interpretao tpica da CARTA DE TENDNCIA: O eixo Y vertical no grfico. O eixo X horizontal no grfico. Um ponto marcado indica a medio, a quantidade observada ou amostragem em cada perodo de tempo. Os pontos devem ser unidos para facilitar sua anlise e interpretao. O perodo de tempo estabelecido e a unidade de medida precisam ser claramente indicados. A coleta de dados deve estar numa determinada ordem. Uma vez que traamos uma caraterstica ao longo do tempo, a seqncia dos pontos fundamental.

13) TCNICA DE GRUPO (TDG) Ao selecionar qual problema atacar ou em que ordem geralmente ocorre que o problema selecionado foi influenciado por pessoas que falaram mais alto ou que tm maior autoridade. Isto cria no grupo o sentimento de que seu problema nunca ser abordado. Este sentimento pode gerar uma falta de comprometimento com a soluo do problema eleito, e tambm a escolha do problema errado. A Tcnica de Grupo permite a todos do grupo, uma igual participao na seleo de problemas. AS ETAPAS DO PROCESSO so as seguintes: 1) Coloque cada um do grupo escrevendo (ou falando) sobre o problema que julgar mais importante. Recolha as folhas com os problemas to logo os participantes terminem de escrever. Alguns podem no se sentir confortveis ao escrever, mas voc pode tranqiliz-los fazendo-os falar sobre este sentimento no incio da sesso. 2) Escreva os problemas relatados onde todos possam ver. 3) Verifique com o grupo se o mesmo problema foi escrito duas vezes (mesmo que com pequenas diferenas). Se houver duplicidade, combine-os em um s. 4) Pea ao grupo para escrever em um papel as letras correspondentes quantidade de problemas que o grupo produziu. Por exemplo, se foi produzida uma relao com 5 problemas, todos devem escrever letras de A at E no papel. 5) Certifique-se de que cada problema relatado tem uma letra correspondente a ele. Pea a cada um que indique qual o problema mais importante, colocando o nmero cinco (5) prximo a letra correspondente. Por exemplo, a lista de problemas poderia ser: A) Espao B) Segurana C) Gerenciamento D) Queda na qualidade E) Falta de manuteno Cada membro teria um papel como abaixo: A) B) C) D) E) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ento se o participante entender que a queda na qualidade o problema mais importante, escrever: A) B) C) D) E) -----------------------------------------------------------------5 -----------------------

19

Todos completaro suas listas votando quais os mais importantes em 2o lugar, 3o lugar, etc... Desta forma teremos ao juntar todas as listas a seguinte configurao A) 2,5,2,4,1 B) 1,4,5,5,5 C) 4,1,3,3,4 D) 5,2,1,1,2 E) 3,3,1,2,3 Uma classificao alternativa a regrada metade mais um. Especialmente quando envolver um grande nmero de itens e for necessrio limitar o nmero de itens a serem considerados. Esta regra sugere que seja classificada somente um metade dos itens mais um. Por exemplo, se 20 itens forem gerados o grupo abordar apenas 11 idias. 6) Some os nmeros de cada linha. O item com a maior soma o considerado mais importante pelo grupo. Neste caso, B (segurana) aparece como o item prioritrio com um total de 20, Voc pode somar os nmeros de cada item e coloc-los em ordem. 7) Voc poder trabalhar no item B em primeiro lugar e a seguir nos itens subseqentes da lista. 14) ANLISE DO CAMPO DE FORAS As mudanas ocorrem, sejam pessoais ou organizacionais. um processo dinmico. Isto sugere movimento, seja do perodo A para o perodo B ou da condio X para a condio Y etc. De onde vem a energia para este movimento? Uma tica seria encarar as mudanas como resultante de um confronto de foras que procuram influenciar as condies atuais. Esta forma de anlise baseada no trabalho de Kurt Lewin, que desenvolveu a tcnica anlise do Campo de Foras. Lewin sugere que foras reativas bloqueiam este movimento. Quando no ocorrem mudanas, ou as foras opostas so iguais ou as foras reativas so suficientes para impedir o movimento. Considere o exemplo prtico de Perder Peso.

Foras Ativas
Ameaa sade Obsesso em emagrecer Roupas apertadas Embarao pelo peso Imagem negativa Vontade de exercitar Reagir tentao Roupa no vestem bem

Foras Reativas
Perda de Tempo Tendncia da famlia Falta recursos para academia Falta de interesse Maus Conselhos Anos de alimentao errada Acar em excesso na alimentao

Se as foras reativas forem maiores que as foras ativas, ento as mudanas no ocorrero. Isto explica por que algumas mudanas (peso perdido) ocorrero se foras ativas superarem as foras do outro lado do campo. Por que a anlise do campo de foras auxilia nas mudanas? 1) Porque fora as pessoas a pensarem juntas sobre todos os aspectos da mudana desejada. Por outro lado, incentiva o pensamento criativo. 2) Porque encoraja as pessoas a chegar a um consenso sobre a prioridade relativa dos fatores envolvidos em cada lado do campo. A tcnica de grupo pode ser usada para auxiliar o grupo a consensar com mais rapidez. 3) Porque um ponto de partida para a ao. Como realizar esta ltima tarefa? Podemos promover mudanas seja pelo reforo nas foras ativas seja pelo enfraquecimento nas foras reativas. Fortalecer o positivo muitas vezes trs o inesperado efeito de reforar o negativo. Voc j viveu a situao onde algum diz repetidamente que X, Y ou Z ruim para ele? Em vez do desejado desenvolvimento, por vezes 20

refora-se a resistncia. Tudo isto refora a tese de que melhor diminuir ou eliminar as foras reativas. Em nosso exemplo, traria maior benefcio tratar de falta de tempo do que constantemente lembrar a algum que as roupas no vestem bem como as que tem usado. Se conduzido conscientemente, uma anlise do campo de foras pode ser uma excelente ferramenta de auxlio para idias e estratgias de mudana.

ERROS COMUNS QUE DEVEM SER EVITADOS

No tendencie os resultados do mtodo de amostragem. Tente coletar amostras de forma mais aleatria possvel, isto , no tire somente as peas do alto da caixa. No confunda limite de controle com limite de especificao. Os limites de controle com limite de especificao. Os limites de controle so estatisticamente definidos enquanto os limites de especificao so baseados nas especificaes de projeto ou necessidades do cliente. No complique as coisas mais do que elas devem ser. Use a ferramenta apropriada mais simples. No colete dados de mais ou de menos. No colete dados de uma semana se os de um dia so suficientes ou viceversa. No sobrecarregue os grficos com informaes. Mantenha-os simples e claros para que a mensagem seja evidente para o observador. No confunda amostras com populaes. No interprete um mesmo grfico em diferentes situaes. Use o bom senso, isto , a freqncia de um evento nem sempre a mais significativa medida, segundo o princpio de Pareto. No se satisfaa com um nico parmetro. Tenha outras evidncias como suporte, isto , ache a amplitude, no somente a mdia, etc... No hesite em pedir ajuda quando a situao se apresentar muito complexa ou confusa para voc. Muitas empresas possuem profissionais que podem ajud-los a coletar e analisar informaes de uma forma mais eficiente e com a maior eficcia possvel.

15) CICLO DO PDCA DEFINIO BSICA. Quando voc necessitar de uma metodologia que possa auxili-lo no planejamento, implementao, monitoramento e ao corretiva visando a melhoria do sistema, sua melhor alternativa ser o PDCA, existem outras metodologias mas segundo minha interpretao nenhuma outra to simples e eficaz quanto o PDCA. O que significa PDCA: P PLAN PLANEJAMENTO: Toda ao deve ser planejada de maneira participativa de tal modo que o plano seja um comprometimento de todos. Esta a fase onde iremos planejar todas as aes que iremos tomar para executar uma atividade ou para implantar um sistema, nesta fase podemos subdividir em outras fases, que seriam: a) FASE DA CONCEPO: a fase onde devemos calcular e prever todas as aes necessrias, seria a incubadora do sistema onde faramos germinar as idias e o formato de como coloc-las em prtica, nesta fase fazemos um diagnstico detalhado da situao do problema ou da atividade que iremos solucionar ou realizar, faremos a escolha do mtodo que empregaremos, definiremos as metas que atingiremos. b) FASE DA MOBILIZAO: a fase onde iremos reunir os recursos necessrios para a execuo do planejamento, onde iremos avaliar o recurso humano disponvel e sua necessidade de capacitao para que a soluo no seja somente momentnea, mas sim duradoura. Nesta fase sensibilizamos o pessoal envolvido para a necessidade de que a metodologia escolhida seja implantada com sucesso. c) FASE DA PREPARAO: Esta fase quando preparamos a organizao para receber nossas alteraes e para isso divulgamos nossa metodologia e quais sero as responsabilidades de cada um para que o programa d resultados positivos. D DO EXECUO : Execuo das tarefas exatamente como prevista no planejamento e coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa essencial o treinamento no trabalho decorrente do planejamento. Esta fase basicamente colocar em ao tudo que foi planejado e coletar dados para monitorar os resultados. C CHECK VERIFICAO: A partir dos dados coletados na execuo, compara-se a meta realizada com a planejada. A ACTION AO CORRETIVA : O quarto quadrante do ciclo PDCA corresponde s aes corretivas, que so conduzidas quando algum problema localizado durante a fase de verificao. O ciclo do PDCA no finaliza neste momento, na realidade com base na nova situao em que a organizao se encontra, o ciclo reiniciado quantas vezes for necessrio at que o sistema esteja controlado, aps a estabilizao do sistema o ciclo PDCA, assume uma nova configurao e passa a se chamado SDCA que significa: S STANDARDIZATION PADRONIZAO D DO EXECUO C CHECK VERIFICAO A ACTION AO CORRETIVA 21

O ciclo PDCA tem incio, porm no tem fim, pois um ciclo gira dentro do outro infinitamente.

CICLO DO PDCA
PLANEJAMENTO AO CORRETIVA

Definir as metas Ao Corretiva

Definir os mtodos que permitiro atingir as metas propostas

VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA Executar a tarefa (coletar dados)

EDUCAR E TREINAR

VERIFICAO

EXECUO

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO TQC - FALCONI

1) CONCEITO DE PROCESSO 1.1) Relacionamento Causa / Efeito:
O controle de processo importante para o gerenciamento, porm o mais importante entender a relao causa/efeito. Sempre que algum evento ocorre (efeito, fim, resultado) existe vrios fatores, ou seja, vrias causas (meios) que podem ter influenciado este evento. Infelizmente, ns temos o hbito de confundir as causas (meios) com os efeitos (resultados), pois nossa cultura exige que encontremos sempre um culpado para tudo que ocorre de errado. Para facilitar os japoneses criaram o diagrama de causa/efeito ou ishikawa ou espinha de peixe, simplificando e facilitando a ordenao lgica do raciocnio, como a busca japonesa pela causa e no pelo culpado, eles puderam criar as bases para o gerenciamento participativo.

1.2)

Definio de Processo:
Processo um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. Uma organizao um conjunto de processos, onde todos colaboram para a sua sobrevivncia. 22

Os processos podem ser subdivididos em processos menores para facilitar o gerenciamento. Enquanto houver causa e efeito haver processos. O conceito de divisibilidade do processo facilita o gerenciamento. Controlando-se os processos menores possvel identificar com mais facilidade o problema e atuar corretivamente em sua causa, gastando menos tempo e evitando o prolongamento de uma falha. O processo controlado atravs de seus efeitos.

1.3)

Itens de Controle de um Processo:

Cada processo pode ter mais de um efeito, para gerenciar com eficcia necessrio medir (avaliar) estes efeitos. Os itens de controle de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. O processo gerenciado atravs de seus itens de controle que medem a qualidade, custo, atendimento, moral e segurana de seus efeitos. Nunca se deve estabelecer um item de controle sobre algo de que no se possa exercer o controle. Caracterstica da qualidade quando o item de controle mede a qualidade de um produto ou servio resultante de um processo. Os itens de verificao de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle. Fatores da Qualidade quando os itens de verificao se referem s causas de um processo que afetam fortemente a qualidade de um produto ou servio. Numa organizao cada pessoa tem autonomia sobre o processo que participa e responsabilidade sobre os resultados deste processo por isso ter itens de controle. Item de controle um dos pilares de um bom gerenciamento.

1.4)

Que um problema?
Um problema o efeito indesejvel de um processo. O item de controle mede o resultado do processo, por tanto o problema a sua insatisfao em relao aos resultados apresentados pelos seus itens de controle. O gestor que no tem problemas, ou est acomodado com os resultados obtidos de seus itens de controle, ou est controlando itens que no refletem a realidade de seu processo, ter problemas significa que o seu processo est sendo controlado, porm no atingiu as metas estabelecidas e precisa de novos ajustes, a falta de problema preocupante pois ser que o monitoramento de seu processo eficaz? Por outro lado ser que no estamos confundindo causa com efeito e fazendo uma leitura errada do processo? Ou ento estamos confundindo resultados indesejveis com as causas e por isso no atacamos o problema corretamente? O gerenciamento eficaz passa pela boa definio dos problemas de seu processo, desta forma, definindo as causas e os efeitos corretamente, ficar mais sensata e evidente a soluo a ser tomada. O gerente experiente transforma seus colaboradores em solucionadores de problemas, ou melhor dizendo, melhoradores de resultados.

2) A LUTA PELA SOBREVIVNCIA

A cultura ocidental nos criou para encontrarmos o culpado de tudo, se algo no d certo logo procuramos uma desculpa ou um bode expiatrio para justificar nosso fracasso, este o modelo de gerenciamento que estamos acostumados. Entretanto no adianta colocar a culpa em algum ou em uma situao, o problema vai subir com esta atitude? Com certeza no, a melhor estratgia atacar o problema de frente e com transparncia. Resolver problemas lutar pela sobrevivncia da organizao. A meta mais imediata de uma organizao sobreviver aos seus concorrentes internos e externos, toda empresa que deseja alcanar um nvel de destaque deve espelhar-se nas melhores empresas de seu segmento. A luta pela sobrevivncia uma responsabilidade de cada pessoa dentro da organizao, pois se a empresa extinguir o seu posto de trabalho tambm se extinguir, por isso para preservar seu posto de trabalho e sua atividade, o funcionrio deve se comprometer com a sobrevivncia da organizao pois da sobrevivncia da empresa que depende a seu prpria sobrevivncia.

3) CONCEITO DE CONTROLE 3.1) Significado do Controle.

O que significa controlar? Significa estabelecer itens que devem ser verificados e monitorados para se evitar que um resultado indesejvel ocorra. 23

Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que nunca mais ocorra o problema. Entretanto o conceito japons leva em conta o lado humano, ou seja , no conceito japons no ficam procurando quem foi o culpado pela ocorrncia de tal fato ou se no tiver um culpado vamos providenciar um culpado pois assim o resto da turma vai aprender a ter cuidado com o que faz, no conceito japons o importante encontrar a causa fundamental e exterminar o problema que atrapalha o processo, se um funcionrio cometeu um erro, devese investigar se est treinado ou se necessita de reciclagem. CONTROLE DA QUALIDADE PARA ELIMINAR CAUSA FUNDAMENTAL DOS PROBLEMAS. PARA IDENTIFICAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS DOS PROBLEMAS.

ANLISE DE PROCESSO

PADRONIZAO

PARA PRENDER AS CAUSAS FUNDAMENTAIS NUMA JAULA.

ITENS DE CONTROLE

PARA VIGIAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS E CONFIRMAR QUE ESTO PRESAS NA JAULA.

PARA MANTER SOB CONTROLE

Ser que praticamos o controle no Brasil? a) Os empresrios brasileiros esto acostumados a tomar decises baseados em experincias passadas e no procuram analisar o problema criteriosamente, para verificar a causa fundamental, desta forma cometem decises equivocadas que levam a empresa ao desperdcio de recursos, os chefes no so conhecedores de todas as variveis por isso importante uma anlise do problema e principalmente ouvir a parte operacional da organizao para que tome decises acertadas e coerentes com a necessidade da empresa e principalmente que solucione o problema. b) Outro fator a falta de padronizao das atividades da maioria das empresa brasileiras, isto afeta a qualidade do produto, pois comum ter mais de um operrio operando a mesma mquina e a falta de padronizao acarreta prejuzo para a empresa pois sairo produtos com qualidade e produtividade variada. Costuma-se atribuir o sucesso dos japoneses em qualidade e produtividade disciplina do povo ou sua cultura milenar; no entanto, os problemas existentes nas empresas japonesas antes da introduo da administrao pela qualidade nos parecem familiares, como relata o Prof. Ishikawa: a) Existem muitas teorias abstratas sobre gerenciamento que no eram prticas. No havia mtodo cientfico ou racional. b) No havia participao total na determinao dos meios para se atingir as metas. c) As pessoas no estavam treinadas nas tcnicas de anlise e controle baseadas em mtodos estatsticos. d) No havia educao em controle da qualidade para todos na empresa, do presidente ao operrio. e) Havia poucos especialistas, mas eles s pensavam em suas prprias especializaes e no viam o quadro geral. f) A alta e a mdia gerncia estabeleciam objetivos baseados em modismos. Elas tambm estabeleciam comandos contraditrios. g) O compartimentalismo prevalecia. Os departamentos se digladiavam e se recusavam a assumir responsabilidades. 24

O verdadeiro sucesso dos japoneses fruto do gerenciamento metdico e praticado por todos na organizao; o controle de processos pelo ciclo do PDCA.

3.2)

Conceito de Rompimento.
Romper significa abandonar velhos conceitos e abrir a percepo para novas situaes, quebrar diariamente velhos paradigmas que norteiam nossas decises e deixar que novos conceitos tenham espao dentro de ns. Romper ainda ter a conscincia de que a qualidade, a produtividade e a posio competitiva da empresa dependem diretamente do resultado de cada pequeno procedimento, como se fora o elo de uma corrente. A preferncia pela sobrevivncia da empresa um aspecto importante da nova conscincia administrativa, deste modo, a organizao deve rever seu relacionamento com seus clientes, fornecedores e colaboradores. O processo de rompimento um processo de transformaes culturais, e por isso, necessrio que tenha determinao e esprito empreendedor para absorver o que for necessrio organizao e descartar o que for prejudicial ao bom andamento dos negcios.

4) CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

O controle de processos conta com aes fundamentais: a) Estabelecimento de diretriz de controle (Planejamento). Nesta fase estabelece-se a META para o nvel de controle e o MTODO para realizar o controle. b) Manuteno do Nvel de controle. Todo desvio do processo deve ser atendido imediatamente com uma ao corretiva, alm disso deve-se atuar na causa para evitar o reaparecimento do mesmo desvio. c) Alterao da diretriz de controle (Melhorias). Devidos as alteraes externas ou internas, o processo pode necessitar de ajustes e toda vez que o processo for ajustado a META e o MTODO devem ser ajustados.

5) COMENTRIO FINAL
Acredito que o controle de processo seja de suma importncia para o gerenciamento de uma organizao, entretanto acredito tambm que importante rever os conceitos e quebrar paradigmas buscando sempre pela satisfao do cliente, melhoria contnua do produto e tambm da satisfao e realizao profissional de seus colaboradores, isto por que, na empresa onde os funcionrios trabalham satisfeito, o produto sair com uma qualidade e valor agregado muito maior do que na empresa onde os funcionrios vo trabalhar obrigados.

O QUE GESTO DA QUALIDADE?

1) RESPOSTA SUBJETIVA:
A gesto da qualidade, no meu entendimento, a reunio de todos os recursos da empresa na empreitada de atendermos as necessidades dos nossos clientes e com isso satisfaz-lo. A empresa que quiser gerenciar sua qualidade dever iniciar com a padronizao e normalizao de suas atividades, aps ter seus procedimentos documentados, ou seja, escritos, implementados e com o pessoal treinado; a empresa dever monitorar e checar o andamento destes procedimentos para verificar sua aplicabilidade e sua funcionabilidade, caso encontre algum desvio, a empresa dever realizar os ajustes e correes necessrias e verificar sua eficcia desta forma a empresa estar girando um ciclo chamado de PDCA, para gerenciar sua qualidade.

2) RESPOSTA OBJETIVA:
A gesto da qualidade o gerenciamento e atendimento do QCAMSR, que significa Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurana e Responsabilidade Social. A empresa mobilizando seus recursos para gerenciar a qualidade atravs do QCAMSR, estar com certeza atendendo as necessidades de seus clientes.

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