Universidade Anhanguera Educacional - Uniderp Curso: Cincias Contbeis Disciplina: Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional (CO)

Professor de Ensino a Distancia

Participantes Abel Hebert Luinny Freitas R.A 406370 Nubia Dantas R.ASabrina Fernandes R.A -

Luzinia, 16 de Abril de 2013

INTRODUO

Neste projeto abordaremos a importncia do comportamento organizacional para o controle do comportamento humano dentro das organizaes, e seus conceitos, o impacto da inovao como diferencial no desenvolvimento empresarial, os sistemas e suas relevncias, e a comunicao em si.

CAPTULO 1 Definio de Comportamento Organizacional. Comportamento Organizacional (CO) um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. A partir desse contexto, encontram-se trs consideraes importantes: o comportamento organizacional enfoca comportamentos observveis, tais como conversar com colegas de trabalho; utilizar equipamentos ou preparar um relatrio; o comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como indivduos quanto como membros de unidades sociais maiores; o comportamento organizacional tambm analisa o "comportamento" dessas unidades sociais maiores grupos e organizaes pr si. O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no final dos anos 1940, quando os pesquisadores das reas de psicologia, sociologia, cincia poltica, economia e de outras cincias sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Atualmente, encontram-se dividido em trs reas bem distintas, cada uma com suas prprias bases nas cincias sociais: o comportamento micro organizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, originado da psicologia social e da sociologia integracionista; e o comportamento macro organizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da cincia poltica. Hoje em dia o esprito de Liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional como no pessoal, ser Lder no ser o "chefe" ou o "gerente", muito diferente disto. Os Lderes autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da existncia: que

no possvel fugir das contradies inerentes vida. A mente de Liderana ampla. Ela tem espao para as ambigidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idias contraditrias O comportamento de Liderana envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Tannenbaum, Weschler e Massarik definiriam: "Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos". A Liderana encarada como um fenmeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relaes pessoais e estruturas sociais. Um lder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo a atingir seus objetivos fica evidente e o torna uma espcie de guia representativo do grupo. Na opinio de Ivancevich (PLT 2011 Comunicao e Comportamento Organizacional) o Comportamento Organizacional preocupa-se com o estudo do comportamento, das atitudes e do desempenho dos trabalhadores em um ambiente organizacional; o efeito da organizao e do grupo informal sobre as percepes, sentimentos e aes dos trabalhadores; o efeito do ambiente sobre a organizao, seus recursos humanos e objetivos; e o efeito dos trabalhadores sobre a organizao, no que tange a sua eficincia, eficcia e efetividade. Para o autor, o comportamento tem que ter estrutura, estudo profundo da personalidade do funcionrio, pois sem uma base as organizaes por mais slidas que sejam podem se desfazer caso haja desentendimento de um ou mais integrante do grupo. Agora, na opinio de Robbins, (ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo Prentice Hall, 2002) comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. O estudo de comportamento mostrado de forma objetiva de que o sucesso da organizao depende do administrador manter o funcionrio ativo na empresa, buscando bons resultados e destacando o mesmo, e este ir buscar melhorar o desempenho na organizao.

Os dois autores, afirmam que Comportamento Organizacional melhora o andamento da empresa e que o relacionamento entre os funcionrios tem que ser o melhor possvel, seno nada funciona. Porm Robbins afirma que num ambientes onde todos encontrem qualidade e apoio, o desempenho na organizao flui e a convivncia com as pessoas acaba se tornando agradvel e isso gera qualidade no trabalho e bons relacionamentos interpessoais. J Ivancevich enfatiza que organizao de modo formal influencia, mas o contexto (estudo do indivduo e do grupo) faz com que a relao empresa-funcionrio seja eficaz, eficiente e efetiva.

Sistemas Abertos e Fechados: O sistema aberto perfeitamente aplicvel a uma organizao empresarial, sendo vista como uma criao humana e mantm uma dinmica interao com o seu ambiente (clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, governos, etc.). Um sistema aberto precisa garantir a absoro dos seus produtos pelo ambiente; sistema precisa de constante e apurada informao do ambiente, ou seja, retroao. O sistema fechado responsvel pela

insensibilidade da Administrao s diferenas entre ambientes organizacionais e pela desateno dependncia entre a organizao e o seu ambiente (a lgica derivada de que solues so intertransferveis, j que o ambiente no faz diferena); Resulta na insensibilidade para a necessidade de mudanas e adaptaes contnuas e urgentes das respostas da organizao ao ambiente.

CAPTULO 2 Inovao e as Organizaes Inovao mais do que criatividade. a implementao de novos produtos, servios, processos ou arranjos de organizao. Preparamos uma pesquisa sobre inovao, com respostas abertas com os seguintes tpicos: (1) Voc acha que a inovao importante na sua vida cotidiana?

(2) Cite trs produtos (ou equipamentos ou mquinas) que voc utiliza no seu dia-a-dia. Esses produtos so relativamente novos? (3) Cite trs servios que voc utiliza normalmente. Esses produtos so relativamente novos? (4) Cite trs profisses de seu interesse. Essas profisses so antigas? Aplicamos essas questes a vinte pessoas de nosso convvio, entre amigos da faculdade, parentes e vizinhos. Os resultados foram os seguintes: - A maioria acredita que a inovao importante nas suas vidas. Aqueles poucos que citaram que a inovao no to importante ficaram surpresos ao analisar as respostas que deram aos itens seguintes; - Os produtos (mquinas ou equipamentos) mais citados foram: o computador, o automvel e o celular. Podemos dizer que so produtos relativamente novos, como o automvel; e bem modernos, como os computadores e celulares; - Os servios mais citados: internet; TV a cabo e servios de esttica (barbeiro, cabeleireiro, manicure). Os dois primeiros so sinnimos de inovao. O ltimo depende muito de novos processos para a sua sobrevivncia. - As trs profisses mais citadas: programador, professor e mdico. A primeira citao a mais atual. Quanto ao mdico e ao professor, podemos analisar a influncia da inovao em suas condutas: um mdico moderno depende muito de novas tecnologias, entre exames e diagnsticos; o professor precisa dominar novos meios de propagao de idias, como aparelhos multimdia e outros recursos de educao distncia.

Para as organizaes, assim como para o desenvolvimento de todas as nossas atividades dirias, a tecnologia muito importante. As empresas que no buscam a criatividade e a inovao corre o risco de serem atropeladas pelos novos tempos. Alm de novos produtos e servios, os novos processos so fundamentais para se baixar custo, melhorar a qualidade e estabelecer algumas medidas mais exigidas pelos consumidores, como o desenvolvimento sustentvel e a tica.

As empresas no devem ficar focadas nos produtos ou servios, mas na idia de atender a necessidade do consumidor. Dessa forma, os discos de vinil, as fitas cassete, os DVDs e os iPods so aspectos da evoluo da necessidade de se ouvir msica. Em relao ao acesso s informaes, as organizaes precisam ser mais competitivas. Segundo Spinato (2010), o contexto empresarial mutante. O tomador de decises deve instigar sua mente, provocar novas idias e a partir da verificar as informaes relevantes ao seu desenvolvimento, levando em considerao o tempo e imprevisibilidade do futuro. Segundo o autor, preciso fugir da mesmice. Em contrapartida ao que viemos vendo at agora, a falta de condies para a inovao tecnolgica nas empresas brasileiras um fator bastante preocupante. De acordo com Castro (2010), o Brasil precisa de uma cultura de empreendedores, pois os casos de sucesso nacionais esto quase sempre ligados iniciativa individual. A educao tambm um importante aspecto a ser repensada no Brasil. A escola no est voltada a formar inovadores. A carga tributria tambm nos prejudica. necessria uma fora-tarefa para mudar a nossa atual situao: governo, faculdades e empresas precisam trilhar o caminho da inovao.

CAPTULO 3

O trabalho em equipe sem dvida alguma o nico caminho possvel para uma empresa se manter no mercado e ter competitividade dentro da rea que atua. Quando no h esse pensamento, certamente esta empresa no ir durar em um mundo to globalizado e conseqentemente competitivo, pois se cada um se preocupar apenas em fazer a parte do trabalho que lhe compete, a empresa como um todo sair prejudicada, pois no ser atingido o resultado final esperado. De nada adianta que eu faa o meu trabalho bem feito se a pessoa que ir dar continuidade a ele no fizer, ou se no houver comunicao entre a minha rea, e a rea do funcionrio que ir dar continuidade ao trabalho, essa falta de comunicao certamente ir influenciar diretamente no produto final. Falando sobre a imagem da terceira etapa da atps, ficam evidentes que naquela situao ouvi uma falta de dilogo e de planejamento entre as partes diretamente envolvidas no projeto, ambas as equipes se esforaram e fizeram suas respectivas funes, porm nota-se

que entre outras coisas faltou um lder que orientasse suas equipes, conduzir sua equipe formar resultado. Fica evidente que nessa organizao faltou comprometimento das partes, em buscar um trabalho bem feito, bem como uma comunicao entre as equipes que estavam responsveis pelos dois lados da via frrea. Uma equipe precisa passar por treinamentos assim como saber que o resultado conquistado por um o mrito do trabalho de todos. O trabalho em equipe necessrio em uma empresa j que a unio de forca esta diretamente ligada ao resultado final ser bom ou ruim.

CAPTULO 4

Definio da percepo e comunicao e os conceitos arte de administrar. O conceito de percepo deriva do termo latino percepto e refere-se ao e ao efeito de perceber ou percepcionar. A percepo pode fazer referncia a um conhecimento, a uma idia ou sensao interior que resulta de uma impresso material feita nos nossos sentidos. A comunicao a base dentro e fora do trabalho, mas preciso estar aberto para conhecer e entender as pessoas objeto da mesma. Comunicar significa interagir, estabelecer um contato que tem por objetivo transmitir informaes e ter um resultado positivo. O sucesso depender do modo como trabalhamos esses elementos acima citados. Segundo os textos indicados, entendemos que percepo pode ser definida como o processo de coletar informaes. Aplicando esse conceito ao campo administrativo, podemos dizer que a percepo a capacidade de compreender o comportamento dos indivduos e dos grupos gerenciados por ns. A comunicao, focalizando aqui a comunicao gerencial, diz respeito ao processo de fluxo de informaes compartilhado com eficcia entre os diversos setores da empresa. Tanto a percepo quanto a comunicao se relacionam diretamente com a arte de administrar, pois fazem parte dos procedimentos que permeiam as relaes entre os colaboradores e gerentes. A percepo fundamental ao administrador, pois ele quem gerencia vrios grupos, compostos de vrios indivduos com diferentes personalidades. Parte

do sucesso administrativo reside na habilidade do gerente perceber as peculiaridades e funcionalidades do seu grupo a fim de resolver conflitos e, mais importante, motivar sua equipe. A boa comunicao organizacional imprescindvel para que os diversos departamentos trabalhem em sintonia e assim possam atingir os objetivos de maneira direta, evitando contratempos e desperdcios. importante que os gestores contemporneos estejam alinhados com as mudanas constantes e novidades tecnolgicas que fazem com que o dia-adia das entidades no seja linear e constante. A boa comunicao dos gestores com os colaboradores leva a relaes mais participativas e motivadas, influenciando diretamente no produto final de uma corporao. A noo do carter contingencial das corporaes demanda um gestor plstico s demandas contemporneas.

EFICINCIA E EFICCIA Como vimos: EFICINCIA : fazer certo; o meio para se atingir um resultado; a atividade, ou, aquilo que se faz. EFICCIA : a coisa certa; o resultado; o objetivo: aquilo para que se faz, isto , a sua Misso! Essas duas definies e fcil de confundir, pois os nomes so coisas muitos parecidas mais a lgica das duas no so nada parecidos.

Na Administrao, existem dois conceitos importantes: eficincia e eficcia. Esses conceitos acompanham a organizao nas vrias formas como essa se manifesta A eficincia a capacidade de obter resultado/produtividade com o mnimo de dispndio. J a eficcia a capacidade de fazer o que preciso, forma produzir algo interna/externamente adequado. So conceitos prximos e complementares. Uma organizao consegue atingir plenamente seus objetivos quando as tarefas que a mesma tem que desempenhar realizado com eficcia e eficincia, isso vale tanto a nvel comunicacional quanto gerencial. Externamente a Comunicao tem lidado com diferentes pblicos, o que requer o desenvolvimento de diferentes contedos, discursos e linguagens. A concorrncia, as diferentes classes e a introduo de novas tecnologias tm exigido do profissional da rea no apenas

conhecimentos e habilidades, mas tambm uma viso abrangente, percepo e sensibilidade do mercado e universo de negcios.

CONCLUSO

A disciplina do comportamento organizacional no o comeo nem um fim em si mesmo, interdependente, se relaciona, d suporte e busca suporte em outras reas do conhecimento. Como engloba o estudo do indivduo (caractersticas, isolado ou em grupo), liderana, comunicao, eficincia e eficcia presentes nas diversas organizaes, acabam por fornecer, pelo seu estudo sistematizado, uma viso bem ampla, percepo e sensibilidade de como estas funcionam, se desenvolvem e fazem para aumentar a qualidade e produtividade de meios e fins.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

(Willian

G.

Scott

Terence

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Mitchell,

Richard

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Irwin).

http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/TSistemas.html

Castro, Fbio (2010). Faltam Condies para Inovao Tecnolgica nas Empresas Brasileiras. Link indicado na ATPS Figueiredo, Paulo. Gesto da Inovao. LTC. Rio de Janeiro, 2010. Spinato, Paulo. (2010) Inovao Organizacional. Link indicado na ATPS.