Teoria Geral da Administrao I

Profa. Michelle Vilanova Michelle.bezerra@pplt.joaquimnabuco.edu.br

Ensinar no transferir conhecimento, mas criar possibilidades para a sua produo ou a sua construo. Quem ensina, aprende ao ensinar e quem aprende ensina ao aprender.
Paulo Freire

Aula 01 Apresentao da disciplina e da Administrao. Planejamento: conceito, planejamento estratgico, planejamento ttico, planejamento operacional, objetivos, planos, procedimentos, mtodos, normas, processo decisrio, manuais administrativos, tcnicas de planejamento, cronograma, grfico de gantt, pert/com, planejamento financeiro.

O ADMINISTRADOR: O Administrador o responsvel pelo desenho de uma ou mais pessoas de uma organizao. O administrador obtm resultados atravs de sua organizao e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, ele planeja, organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos materiais, financeiros, de informao e tecnologia visando realizao de determinados objetivos. O Administrador d direo e rumo s suas organizaes, proporciona liderana as pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados para atingir os objetivos da organizaes. A ADMINISTRAO a maneira de utilizar os diversos recursos organizacionais humanos, materiais, financeiros, de informao e tecnologia para alcanarem objetivos e atingir elevado desempenho. Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.

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EFICINCIA Fazer corretamente as coisas Preocupar-se com os meios Enfatizar mtodos e procedimentos. Cumprir os regulamentos internos Treinar e aprender Jogar futebol com arte Saber batalhar Ser pontual no trabalho.

EFICCIA Fazer as coisas necessrias Preocupar-se com os fins Enfatizar objetivos e resultados Atingir os alvos e os objetivos Saber e conhecer Ganhar a partida de futebol Ganhar a guerra Agregar valor e riqueza a organizao.

Eficincia + Eficcia = Excelncia. AS ORGANIZAES Uma organizao uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e deliberadamente estruturadas em uma diviso de trabalho para atingir um objetivo comum. Isto quer dizer que as tarefas so divididas entre seus membros e a responsabilidade pelo seu desempenho atribuda a cada um dos membros da organizao. Uma organizao uma sociedade em miniatura, em que coexistem dois tipos de pessoas: os lderes e os subordinados. As organizaes empregam pessoas e aplicam recursos. Elas podem ser de grande porte, mdio ou pequeno porte. Podem se dedicar a produzir produtos de consumo (Nestl), ou bens destinados a produo (Fiat caminhes e tratores, companhia siderrgica nacional). Outras prestam servios, como bancos, entidades financeiras, transportadoras, cadeias de restaurantes, veculos de comunicao e entretenimento, etc. Este setor gera emprego e vitaliza a economia do pas. Algumas empresas atuam em negcios globais, ou seja, em diversos pases ao mesmo tempo (Coca-cola), enfrentando problemas e desafios complexos devido s diferentes culturas, sistema polticos e condies econmicas. Existem tambm organizaes no-lucrativas, como escolas municipais, universidades estaduais e federais, hospitais, museus e entidades religiosas, filantrpicas, beneficentes, culturais, sindicatos e entidades de classe, que no visam aos objetivos de lucro. Existem tambm as ONGs que perseguem objetivos sociais, educacionais, cvicos ou ecolgicos sem depender de recursos do governo.

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NVEIS ORGANIZACIONAIS

Nvel Institucional: o nvel administrativo mais elevado da organizao. constitudo pelo presidente e diretores que compem a alta administrao e tomam as principais decises da organizao. Nvel Intermedirio: o nvel administrativo que articula internamente o nvel institucional com o nvel operacional da organizao. o nvel do meio campo e composto pelos gerentes. Recebe o nome de nvel gerencial ou ttico. Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decises globais tomadas no nvel institucional e as transforma em programas de ao para o nvel operacional. Nvel Operacional: o nvel administrativo mais baixo de todos. a base inferior do organograma. o nvel que administra a execuo e realizao das tarefas e atividades cotidianas. O administrador responsvel pelo desempenho organizacional em qualquer desses trs nveis. O PROCESSO ADMINISTRATIVO Administrao processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos dos membros da organizao e utilizar todos os recursos organizacionais disponveis para alcanar objetivos organizacionais previamente estabelecidos. Os recursos organizacionais incluem no somente as categorias econmicas, como natureza, capital e trabalho, mas tambm informao e tecnologia. Obviamente, as pessoas constituem o elemento inteligente e dinmico que manipula, opera e agiliza todos esses recursos. Processo Administrativo: conjunto e seqncias das atividades administrativas. PLANEJAMENTO: Define o que a organizao pretende fazer no futuro e como dever faz-lo. a primeira funo administrativa, definindo objetivos para o futuro desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Planejar envolve soluo de problemas e tomada de decises quanto s alternativas para o futuro. ORGANIZAO: Estabelece os meios e recursos necessrios para possibilitar o planejamento e reflete como a organizao ou empresas tenta cumprir os planos. a funo relacionada a atribuio de tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou departamentos e alocao dos recursos necessrios nas equipes e nos departamentos. DIREO: A direo representa a colocao em marcha daquilo que foi planejado e organizado. Esta funo envolve o uso da influncia para ativar e motivar as pessoas a alcanar os objetivos organizacionais. Envolve motivao e comunicao. CONTROLE: Representa o acompanhamento, monitorao e avaliao do desempenho organizacional para verificar se as coisas esto acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traos particulares de personalidade, daquilo que ele faz e no daquilo que ele . E o seu desempenho resultado de certas habilidades tcnicas, humanas e conceituais.

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Habilidades Tcnicas: Envolve o uso do conhecimento especializado e a facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao. o caso da habilidade em contabilidade, programao de computador, engenharia, etc. Habilidades Humanas: Esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos. Habilidades Conceituais: Envolve a viso da organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade de trabalhar com idias e conceitos, teorias e abstraes. Um administrador com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao e complement-las entre si, entendendo como a organizao se relaciona com o seu ambiente e com as mudanas em uma parte da organizao afetam o restante dela. Essas trs habilidades requerem certas competncias pessoais para serem colocadas em ao com xito. As competncias qualidade de quem capaz de analisar uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas constituem o maior patrimnio pessoal do administrador. O conhecimento significa todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. O conhecimento no o nico responsvel pelo sucesso do profissional, existem ainda duas outras competncias: perspectiva e atitude. A perspectiva a capacidade de colocar o conhecimento em ao, saber transformar a teoria em prtica, aplicar o conhecimento9 na anlise das situaes, nas solues dos problemas e na conduo do negcio. A atitude o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa estilo pessoal de fazer as coisas acontecer, a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar os projetos adiante. OS PAPIS DO ADMINISTRADOR Um papel um conjunto de expectativas da organizao a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que os administradores conduzem para cumprir as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar. Papis Interpessoais: Representam as relaes com outras pessoas e esto relacionados com as habilidades humanas. Papis Informacionais: Descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver uma rede de informaes. Papis Decisrios: Envolvem todos os eventos e situaes em que o administrador deve fazer uma escolha ou opo.

PLANEJAMENTO: segundo o Dicionrio Aurlio, planejamento o ato ou efeito de planejar (fazer o plano); trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiro e mtodos determinados; elaborao por etapas, com bases tcnicas, de planos e programas com objetivos definidos. Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de modo a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes.

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O ato de planejar engloba as atividades referentes escolha de objetivos, diretrizes, normas e procedimentos que devero ser desenvolvidos por toda a empresa ou por parte dela.

Quando se refere a escolha, implicitamente admite-se que existem opes ou alternativas e que, portanto, cabe aqui ressaltar, o planejamento constitui-se em uma forma processual de tomada de decises. Desde os primeiros estudos de administrao, tornou-se bvia a necessidade de separao das atividades de planejamento daquelas relativas execuo das tarefas. Isto implica dizer que o planejamento no uma atividade que por si s justifique ser colocada como de assessoria, mas que em toda estrutura, os elementos devam planejar, independente do nvel hierrquico em que se encontram.
Cada administrador deve ser responsvel pelo planejamento em sua prpria unidade organizacional.

O Planejamento a mais fundamental de todas as funes administrativas, pois envolve, ao mesmo tempo, a seleo de vias alternativas de ao para a empresa como um todo, e para cada departamento e pessoa que a integram.
O Planejamento envolve a seleo de objetivos, com base em certas condies e a determinao dos meios necessrios para se estabelecer uma via de ao que conduza aos objetivos, levando em considerao, com total abrangncia, a natureza do futuro em que as decises e aes planejadas devem operar. Planejar decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer. Significa, portanto escolher entre as diversas alternativas que devem estar disponveis, as que melhor satisfaam todas as condies para se atingir um objetivo.

1.1 Importncia do Planejamento Sem haver planejamento, as decises, geralmente urgentes, seriam tomadas sem orientao preestabelecida, trazendo grande risco de erro ao administrador. As modificaes do futuro e a incerteza tornam o planejamento uma necessidade, para facilitar a tomada de deciso. Como todo planejamento orientado para atingir os objetivos da empresa, o prprio ato de planejar e as decises baseadas no planejamento servem para focalizar a ateno nesses objetivos. Da mesma forma, serve para que o processo decisrio seja mais econmico, alm de reduzir o risco de despesas inteis fora do planejado. Tendo sido convenientemente executado, o planejamento possibilita e facilita o controle da empresa, tanto voltado para o dia a dia, quanto para o futuro.
Convm ressaltar que apesar de toda a sua importncia, o planejamento, cujo resultado so os planos somente traro resultados positivos empresa se houver controle sobre o que foi planejado.

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Os mtodos, princpios e tcnicas de planejamento existem para cumprir determinadas finalidades. Cinco se destacam como principais no CONTEXTO PESSOAL: 1) ENFRENTAR AMEAAS QUE A VIDA NOS OFERECE - O ser humano reconhecido pela sua necessidade bsica por segurana. Vivendo num mundo de descontinuidades, incertezas e mergulhado num processo de mudana cada vez mais rpido, evidente que o ser humano se sente o tempo todo ameaado por diversos fatores existentes no seu ambiente de vida. Nesse contexto o planejamento se apresenta como um instrumento capaz de detectar e trabalhar conscientemente, as ameaas que rondam as pessoas, as quais podem atrapalhar sua estratgia de vida.

2) BUSCAR NOVAS OPORTUNIDADES PARA UMA VIDA CADA VEZ MAIS PLENA - O que mais o ser humano tem feito em sua vida viver intensamente o presente com olhos direcionados para o futuro. Estudos e pesquisas sobre o futuro indicaram que da natureza humana essa preocupao permanente com o seu futuro. de fundamental importncia que cada pessoa viva intensamente o dia de hoje, mas com uma viso clara de que seu futuro depende das oportunidades que a vida oferece agora. Nesse contexto imprescindvel que cada pessoa descubra, crie e busque aproveitar ao mximo as novas oportunidades que j existam ou estejam surgindo no seu ambiente de assumir uma postura estrategicamente correta. 3) INOVAR SEMPRE A FORMA DE VIDA - Enquanto as empresas devem buscar a inovao tecnolgica de seus produtos e servios, o ser humano deve perseguir sua inovao pessoal o tempo todo. Desatrelar-se de vises e mtodos ultrapassados de vida, constitui-se no principal desafio a ser superado pelo ser humano no momento presente. No tarefa fcil uma vez que adoramos as rotinas que herdamos de nossos antepassados. Como difcil orar deitado. Fomos orientados para orar de joelhos, depois em p e finalmente sentado. Nunca nos orientaram para orar bem relaxado deitado. H quem diga que orar assim no tem valor nenhum. inconcebvel para algumas pessoas, por exemplo, orar correndo na beira da praia. Recentemente descobri que correr uma forma de meditao, uma vez que contribui para desautomatizar as pessoas. Meditar no significa necessariamente ficar parado, desligar-se momentaneamente do mundo e de seus problemas. Eu recentemente adotei a prtica de orar enquanto estou caminhando ou correndo na beira mar. Perceber mudanas e inovaes ocorridas nos ambientes interno e externo, visando estud-las e adaptar-se adequadamente a elas, exige ateno e registros sistemticos sobre fatos concretos para elaborar aes de planejamento. 4) DESENVOLVER NOVAS FORMAS DE VER A VIDA - O ser humano deve se desenvolver intelectual e moralmente. pra isso que todos ns estamos vivendo na terra. A busca permanente por novos conhecimentos, possibilita a todos descobrirem certas verdades e vises sobre a vida at ento desconhecidas. Cada um deve ter bem claro sua filosofia de vida a qual estabelece os valores morais a serem cultivados durante toda a existncia material. Enfim preciso ter claramente definidos os seus princpios de vida e procurar ser fiel a eles. 5) COMPETIR PARA OBTENO DE RECURSOS - Invariavelmente o ser humano precisa estabelecer relacionamentos com outras pessoas. Ningum nada nem consegue coisa alguma vivendo sozinho. Tambm precisa de coisas materiais, como depende de dinheiro para realizar o que pretende. Utilizando-se do planejamento fica mais fcil definir e registrar num computador pessoal ou mesmo numa simples folha de papel, a rede de relacionamento que precisa estabelecer, bem como os recursos que precisa alocar e disponibilizar para que tudo que se pretende fazer, de fato acontea. Uma coisa sonhar, pensar e falar muito sobre recursos, alimentado o fluxo interminvel de idias nascidas na cabea e palavras soltas colocadas no ar. Outra coisa e definir, registrar e lutar para obt-los. Sem relacionamentos e sem recursos disponibilizados, no h resultados.

CICLO DE PLANEJAMENTO

Fechamos essa Introduo a planejamento, apresentando uma verso simplificada do ciclo completo de planejamento. atravs deste ciclo que so elaborados os vrios elementos de planejamento,

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obedecendo uma seqncia lgica: DIAGNSTICO, ELABORAO, EXECUO, CONTROLE, AVALIAO E REPLANEJAMENTO.

Diagnstico o oo

Elaborao

Execuo

Controle

Avaliao

REPLANEJAMENTO

DIAGNSTICO - a gerao de informaes sobre a situao que se deseja tomar um conjunto de decises. Consiste na obteno e gerao de dados e informaes sobre ns mesmos. comum entregarmos nossas vidas para que os outros faam dela o que queiram e bem entendam. Normalmente entregamos nossas vidas, inconscientemente, pra nosso cnjuge, nossos filhos, nossos amigos, e at para nossos empresrios e dirigentes. Poucos so os que do conta de que sua vida um verdadeiro presente recebido de Deus e que individual e intransfervel. Descobrimos essa realidade quando somos desafiados a parar, pensar, formular e registrar algumas informaes sobre ns mesmos. impressionante como somos desenformados a nosso respeito. a partir dos dados e informaes gerados nessa etapa do ciclo, que reunimos condies para anlise, interpretao e elaborao de alternativas, sobre as quais recairo nossas escolhas, fundamentando nossas decises. ELABORAO - a gerao de um conjunto de decises com base nas informaes colhidas no diagnstico. Consiste em tomar as decises sobre aonde se pretende chegar, em que espao de tempo e atravs de quais caminhos. basicamente a definio da estratgia de vida. Nesta etapa so elaborados alguns elementos de planejamento. Citamos alguns apenas para ir criando o mnimo de familiaridade com termos tcnicos, considerados fundamentais para sua aplicao mais adiante: PRIMEIRO - So definidas as situaes futuras desejadas a serem perseguidas, conquistas e mantidas. Tecnicamente so chamadas de objetivo. SEGUNDO - So estabelecidos os resultados parciais esperados, em intervalos de tempo mais curto, cujo somatrio nos leva a alcanar o objetivo. Esta etapa intermediria recebe a denominao tcnica de meta. TERCEIRO - So elaborados os planos de trabalhos os quais so compostos de relaes de atividades e recursos necessrios a execuo do planejado. EXECUO - a instruo seguida de correspondente ao para materializao da deciso tomada. Consiste na mobilizao das equipes para execuo de tarefas para consecuo dos resultados planejados e constantes no plano de trabalho. A ao gerencial desenvolvida intensamente nessa fase do ciclo do planejamento. O grande desafio a ser enfrentado e superado e harmonizar o grupo de pessoas em torno de objetivos, metas e trabalhos a serem realizados para produo objetiva de resultados. Neste contexto desenvolvida a atividade gerencial denominada de coordenao. Coordenar significa trabalhar intensamente a gesto de conflitos e dificuldades para minimizar as divergncias e maximizar as convergncias. CONTROLE - a verificao e/ou o registro pontual e sistemtico de resultados e desvios para avaliao no nvel de acerto da deciso tomada. Consiste no ato dinmico de verificar se os resultados esto sendo produzidos conforme

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o planejado. basicamente a sistemtica de identificar preventiva e corretivamente desvios e promover as devidas correes no tempo certo. AVALIAO - uma viso crtica desenvolvida de forma dinmica com base nos controle sobre o nvel de acerto da deciso tomada, considerando os desvios e resultados registrados sistematicamente. Consiste na verificao da possibilidade real de se permanecer na perseguio das situaes futuras desejadas. Nessa etapa pode-se tambm decidir pelo abandono de certas situaes cujos registros de controle, vm evidenciando a incidncia de muitos desvios, indicando claramente a impossibilidade de se alcanar o resultado desejado. REPLANEJAMENTO - a correo oportuna da deciso tomada errada, bem como a oportunidade de incluso de novas decises. Consiste na ao de reformular algumas situaes desejadas, a partir do resultado da avaliao realizada com base nos registro de controle. Esta etapa de fundamental importncia, uma vez que dota o planejamento de flexibilidade para ajustar as situaes que foram planejadas anteriormente, as reais possibilidades de consecuo, de acordo com as reais disponibilidades de recursos e realidade das circunstncias prevalecentes no ambiente. Todas estas etapas do ciclo do planejamento so importantes, porm um se destaca dentre as demais. Trata-se da elaborao, a qual deve ser realizada com extremo cuidado e zelo. Erros, falhas e omisses ocorridos na etapa de elaborao, certamente resultaro em fracassos nas tentativas de obteno de resultados desejados. 1.2 Os Componentes do Planejamento Como foi visto anteriormente, planejar significa definir objetivos com base em condies e estabelecer cursos de ao sempre associados aos recursos necessrios e/ou disponveis.

Objetivos e Metas
A primeira fase do planejamento o estabelecimento de objetivos, tanto para toda a empresa como para cada unidade subordinada. Os objetivos determinam aquilo que deve ser feito e o que se deve realizar atravs de polticas, diretrizes, procedimentos, normas, oramentos, programas e estratgias.

Os objetivos da empresa definem os objetivos dos departamentos, que por sua vez definem os de seus rgos subordinados, e assim sucessivamente. Desta forma, cada administrador pode compreender melhor os objetivos globais e as metas decorrentes. Para que sejam melhor entendidos os objetivos, tanto os finais como os intermedirios, devem ser expressos de forma especfica e em termos numricos. Objetivos vagos no do condies aos administradores de determinarem, por sua vez, os seus objetivos intermedirios. Considere OBJETIVO como o resultado mais importante que voc quer alcanar e METAS como os resultados intermedirios que voc precisa atingir para alcanar o objetivo final. Os objetivos podem ser divididos em finais e intermedirios. O objetivo final o ponto final de um plano, que uma vez atingido, encerra a execuo de um determinado planejamento. Os objetivos intermedirios, tambm chamados de metas, so os pontos intermedirios, ou pr-requisitos a serem atingidos para que seja possvel atingir o objetivo final.

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Cada funo da empresa, envolvida com o objetivo final, deve estabelecer quais so seus objetivos intermedirios ou metas, as quais contribuiro para que o objetivo final seja atingido. O aumento de volume de produo, num determinado perodo de tempo, ou o lanamento de um novo tipo de produto, so exemplos de objetivos finais. Esses objetivos, por si s, no tem significado completo para cada uma das funes; necessrio que sejam estabelecidos objetivos intermedirios para que os objetivos finais sejam atingidos. Desta maneira, como resultado do planejamento, tem-se um objetivo final que significa onde se quer chegar, e uma srie de objetivos intermedirios ou metas que significam as etapas que conduziro ao objetivo final.
Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

Para atingir os objetivos, existem fatores que influenciam seu caminho, e que determinam aes. Esses fatores so as condies, que significam os elementos que interferem na consecuo do plano. Pode-se classificar as condies sob trs aspectos: quanto sua Durao, Flexibilidade E Favorabilidade. Quanto Durao Quanto sua durao, h condies que devem permanecer, ou so existentes durante um determinado tempo, e aquelas que devem permanecer ou so existentes durante um tempo indeterminado. So exemplos de condies de tempo determinado: A manuteno dos preos de venda abaixo da concorrncia durante um certo tempo; A utilizao do saldo remanescente do estoque; A aquisio de matria-prima conforme contrato por determinado valor que, apesar de acima da mdia de mercado garante qualidade superior; etc. So exemplos de condies de tempo indeterminado: Concorrer com outras marcas no mercado; A falta de materiais ou mo-de-obra especiais, cuja substituio no tem determinao de prazo; etc. Quanto Flexibilidade Quanto flexibilidade, as condies podem ser: mutveis, as quais se podem alterar de acordo com as necessidades, atenuando aspectos negativos, e as imutveis, s quais no se pode, de forma nenhuma, interferir em sua ao. So exemplos de condies mutveis: As alteraes das tabelas de preos, de desconto ou de pagamento em funo das presses da concorrncia e do mercado; A possibilidade de se adotar diversas alternativas de contratao de pessoal (nvel, salrios, cargos etc.) em funo das necessidades imperiosas de atingir as metas etc. So exemplos de condies imutveis: A necessidade de obedecer detalhadamente exigncias fisco-legais; A falta de disponibilidade de certas matrias-primas; etc.

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Quanto Favorabilidade De modo mais amplo, as condies so favorveis ou desfavorveis. Dentro do planejamento, o simples fato de toda empresa estar consciente da necessidade de planejar j uma condio favorvel. Por outro lado, a aceitao dos outros rgos da empresa de desafios com objetivos muito difceis de serem atingidos j uma condio desfavorvel. 1.3 Curso de Ao Cada conjunto de objetivos intermedirios, associado aos seus respectivos planos, denominado curso de ao. Como resultado do planejamento, pode-se identificar dois tipos de curso de ao: principal e alternativo.

O curso de ao principal aquele que foi escolhido para ser o plano-mestre de execuo. Corresponde ao conjunto de objetivos intermedirios, os quais renem as melhores condies para serem atingidos. O curso de ao alternativo aquele mantido como opcional para eventualmente substituir o curso de ao principal. Devido ao curso de ao principal sofrer influncias de condies s vezes adversas e at intransponveis, deve-se manter sempre um ou mais cursos de ao alternativos, que possam ser acionados quando necessrio, sem prejuzo dos objetivos. Os obstculos devem ser transpostos ou contornados, o que significa ter sempre cursos de ao alternativos para cada objetivo, seja final ou intermedirio.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico foi introduzido no mundo dos negcios aps a segunda grande guerra mundial. Intensamente utilizado como instrumento eficaz para definio de estratgias e tticas de combate ao inimigo, esta experincia foi cuidadosamente transferida para o mundo dos negcios, mais especificamente para o campo de administrao de empresas. conjunto flexvel de informaes consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao organizacional. Pode ser considerado como uma bssola para os membros de uma determinada organizao. O planejamento estratgico procura responder a questes bsicas, como: Por que a organizao existe? O que e como ela faz? Onde ela quer chegar? O Planejamento estratgico serve para: 1. Determinar e revelar o propsito organizacional em termos de Valores, Misso, Objetivos, Estratgias, Metas e Aes, com foco em Priorizar a Alocao de Recursos; 2. Delimitar os domnios de atuao da Instituio; 3. Descrever as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modific-las, com vistas ao fortalecimento da Instituio; 4. Engajar todos os nveis da Instituio para a consecuo dos fins maiores.

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O planejamento estratgico, para fins de desenvolvimento do processo, organizado em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. de fundamental importncia destacar a necessidade da adoo de um estilo de gesto participativo. Todos os funcionrios da organizao precisam encontrar o seu espao para opinar e ajudar a criar o futuro da empresa onde trabalha. A participao importante porque envolve e compromete todos com as decises e, principalmente, com os trabalhos a serem realizados para produo dos resultados concretos esperados. Sem participao no existe a menor possibilidade de se obter xito na instalao, conduo e consolidao do processo de planejamento estratgico, exaustivamente explicado mais adiante. A ilustrao a seguir apresenta os nveis de direo e gerenciamento e seus respectivos planos.

NVEL DE DECISO

PLANO

Diretor Presidente Diretores de Unidades de Negcios

Estratgico

Plano Estratgico Planos Tticos Integrados Planos de Trabalhos

Ttico

Gerentes + Equipes

Plano Estratgico = Decises sobre cenrios de longo prazo Viso de Futuro + Misso da Empresa Operacional Planos de Trabalhos = Decises sobre resultados parciais, trabalhos e resultados Metas + Planos Planos Tticos Integrados = Decises sobre resultados de mdio prazo Objetivos Empresariais

Nvel Ttico: o principal objetivo do planejamento ttico o de traduzir as decises estratgicas em aes efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da organizao. Desta forma, o nvel ttico tem seu foco mais especfico. No nvel ttico, existe um menor nvel de incerteza para as tomadas de decises. O tempo de planejamento no nvel ttico, a mdio prazo. As decises do nvel ttico, so mais facilmente revistas, quando necessrias, haja visto a sua menor abrangncia e a superficialidade de seu impacto, comparando-as com as estratgias. O universo das decises tticas bastante amplo, porm proporcional ao tamanho e ao tipo de complexidade estrutura de cada organizao. O imperativo que cada rea ou funo tenha seus planos Ficha 01 Pgina 11

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especficos, os quais estejam interligados umbilicalmente s aes estratgicas da companhia como um todo. Ex: Poltica de Recrutamento e Seleo de Pessoal Nvel Operacional: os esforos so direcionados para cada processo ou projeto da organizao. So aplicadas em setores especficos e apresentar impactos limitados. O tempo de planejamento no nvel operacional, a curto prazo. As decises do nvel operacional, por serem relativamente fceis, so revistas todo momento, quando necessrias, exatamente ao contrrio do que ocorre com as decises tticas e, de modo especial, com as decises estratgicas. As decises operacionais so eminentemente tcnicas, isto , sem um forte alcance de cunho polticosocial, exatamente o contrrio das decises estratgicas, as quais representam , muitas vezes, podem representar at mesmo a existncia da organizao. Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento PROCESSO DECISRIO: A partir da identificao de um problema, os administradores devem buscar por meio das diversas tcnicas existentes a melhor alternativa para resoluo do problema, que chamaremos de deciso. Colocar essa alternativa em prtica execut-la. A observao da situao aps execuo da deciso permite observar os desdobramentos e assim planejar os prximos passos que a empresa deve seguir.

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MANUAIS ADMINISTRATIVOS Manual todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionrios da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. Um manual permite: Fonte de informaes sobre o trabalho na empresa; Facilita a efetivao de normas, procedimentos e funes administrativas; Fixa critrios e padres (normatizao); Treinamento aos novos e antigos funcionrios; Instrumento de consulta e orientao; Restrio s improvisaes inadequadas; Aumenta a predisposio a assumir responsabilidades;

Principais desvantagens do uso dos Manuais Administrativos:

Quando no so atualizados adequada e permanentemente, perdem rapidamente o seu valor; So, em geral, pouco flexveis; Quando muito sintticos, tornam-se pouco teis e, por outro lado, quando muito detalhados, correm o risco de se tornarem obsoletos diante de quaisquer mudanas pequenas; Requisitos bsicos a serem observados na elaborao: ter redao simples, concisa, eficiente, clara e, bem como bom ndice ou sumrio; ter instrues autnticas, necessrias e suficientes; ter adequada flexibilidade; e ter um processo contnuo de reviso, atualizao e distribuio.

Tipos de manuais administrativos: Manual de organizao ou funes: relacionado com os aspectos formais da empresa. Objetivos gerais e setoriais Organograma (parcial e geral) Funes principais das unidades organizacionais Nveis hierrquicos e amplitude de controle Manual de normas e procedimentos: relacionado com a descrio das atividades e modo de como se deve fazer. Normas Procedimentos Formulrios Fluxogramas Manual de polticas e diretrizes: relacionado com a tomada de deciso dos executivos e funcionrios. Ficha 01 Pgina 13

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Polticas de RH, marketing, Produo, Finanas, etc. Manual de instrues especializadas: instrues de aplicao especfica Objetivos bsicos Informaes sobre cargo e funo Relao das tarefas bsicas Interaes com outros cargos e funes Instrues bsicas para execuo das tarefas Instrues bsicas para avaliao das tarefas Manual do empregado: entendimento da empresa, direitos e deveres etc. Atividades desenvolvidas pela empresa Breve resumo histrico da empresa Explicao do sistema de autoridades Regime de incentivos Direitos e obrigaes Formas de recorrer em eventuais conflitos Manual de finalidade mltipla: Manual nico, economia, simplicidade, treinamento, etc.

CRONOGRAMA O cronograma a disposio grfica do tempo que ser gasto na realizao de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas. Serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo de forma rpida a visualizao de seu andamento.
Exemplo:
Atividades / Perodos Levantamento de literatura Montagem do Projeto Coleta de dados Tratamento dos dados Elaborao do Reletrio Final Reviso do texto Entrega do trabalho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 X X X X X X X X X X X X X 10

1 2 3 4 5 6 7

O grfico de Gantt uma ferramenta que permite agilizar a organizao dos dados, atividades e datas. um grfico de barras que ilustra o cronograma de um projeto. O grfico ilustra as datas de incio e fim de nveis sumrios e atividades que compem o cronograma. Alguns Grficos de Gantt mostram tambm os relacionamentos de dependncia entre atividades, isto , a rede de precedncia. Os Grficos de Gantt podem ser usados para mostrar o status atual da programao de um projeto. Na dcada de 1980, os computadores pessoais facilitaram a criao e elaborao de Grficos de Gantt. Estas aplicaes foram primeiramente direcionadas para gerentes de projeto e equipes de planejamento e controle. No final dcada de 1990 os Grficos de Gantt transformaram-se em uma ferramenta comum em aplicativos via web. Embora hoje seja considerada uma tcnica comum, o Grfico de Gantt foi considerado revolucionrio quando foi introduzido Ficha 01 Pgina 14

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Vantagens e Limitaes: Os Grficos de Gantt transformaram-se em uma tcnica comum para representar as fases e atividades de uma Estrutura Analtica de Projeto (EAP), assim podem ser compreendidas por todas as partes interessadas. Embora um Grfico de Gantt seja facilmente compreendido para projetos pequenos, que cabem em uma nica folha ou em uma tela, pode tornar-se de difcil visualizao e compreenso para projetos com muitas atividades. Um Grfico de Gantt com um nmero elevado de atividades podem no ser apropriado para visualizao em computadores. Uma crtica que os Grficos de Gantt fornecem relativamente pouca informao. Isto , os projetos so frequentemente mais complexos do que pode ser comunicado eficazmente atravs de um Grfico de Gantt. Os Grficos de Gantt representam somente parte das trs restries dos projetos (escopo, tempo e custo) pois focam primeiramente o gerenciamento da programao. Alm disso, os Grficos de Gantt no representam o tamanho de um projeto ou o tamanho relativo dos pacotes de trabalho, conseqentemente o impacto de atraso de um projeto no identificado atravs de um Grfico de Gantt. Se dois projetos tiverem o mesmo nmero dos dias em atraso, o projeto maior tem um impacto maior na utilizao do recurso, contudo o Gantt no representa esta diferena. Grfico PERT A tcnica de avaliao e reviso programada, conhecida como grfico PERT corresponde a um grafo onde os ns so as atividades inerentes ao projeto e as setas correspondem s dependncias entre tais atividades. Tal grafo representa um poderoso aliado ao gerente como forma de identificar a necessidade de deslocar o cronograma, alm de permitir que o mesmo verifique tendncias no projeto. Ele insere a noo de caminho crtico que indica quais atividades so crticas ao cronograma do projeto. O caminho crtico corresponde ao caminho mais longo (que leva mais tempo) para a realizao do projeto. Atividades crticas no podem atrasar, pois acarretam em atrasos globais ao projeto. A figura a seguir apresenta um exemplo de PERT de atividade, onde o caminho crtico representado pelas setas em negrito.

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PLANEJAMENTO FINANCEIRO O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcanados. Um plano financeiro , portanto, uma declarao do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decises numa empresa demoram bastante para ser implantadas. Numa situao de incerteza, devem ser analisadas com grande antecedncia. O planejamento financeiro uma parte importante do trabalho do administrador. Definindo os planos financeiros e oramentos ele estar fornecendo roteiros para atingir objetivos da empresa. Alm disso, esses instrumentos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismos de controle, estabelecendo um padro de desempenho contra o qual possvel avaliar os eventos reais (GITMAN, 1997). Modelos gerenciais mais adequados aos dias de hoje j vm sendo utilizados por grandes empresas, e caracterizam-se, na maioria das vezes, pela prtica do planejamento a longo prazo, que permite fixar realisticamente os objetivos da empresa e, ainda, traar as grandes linhas da estratgia que conduzir ao alcance de tais objetivos. Alm disso, implicam, tambm, a elaborao de oramentos que, na prtica, constituem um verdadeiro quadro de referncias para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a atingir. Finalmente, contemplam controles gerenciais que permitem, de forma confivel, apurar os desvios (diferenas) entre o que a empresa se prope alcanar e os resultados efetivamente obtidos. O planejamento financeiro desenvolvido fundamentalmente por meio de projees, como estimativa mais aproximada possvel da posio econmico-financeira esperada. Compreende a programao avanada de todos os planos da administrao financeira e a integrao e coordenao desses planos com os planos operacionais de todas as reas da empresa. Trata-se de uma forma de garantir que os objetivos e planos elaborados em relao a reas especficas de operao da empresa sejam viveis e internamente coerentes. O fato de o planejamento obrigar a administrao a refletir sobre os objetivos e fixar prioridades talvez seja o mais importante resultado do processo, conforme propem GITMAN (1997), No desenvolvimento de um plano, dever-se- enunciar explicitamente o ambiente econmico em que a empresa espera viver durante o perodo por ele coberto. A curto prazo o plano financeiro preocupasse principalmente com a anlise de decises que afetam os ativos e passivos circulantes. A ausncia de planejamento financeiro eficaz a longo prazo uma razo freqentemente citada para a ocorrncia de dificuldades financeiras e a falncia de empresas.

Referncias: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf http://www.curricular.com.br/artigos/empresas/planejamento-estrategico.aspx http://jwnovato.sites.uol.com.br/Manuais.htm http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v4_n1/desempenho_organizacional.pdf Ficha 01 Pgina 16