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JOHN P. KOTTER E LEONARD A. SCHlEsINGER

A escolha de estratgias de mudana

PRECISO CONSIDERaR

que no h coisa mais difcil de executar, de sucesso mais duvidoso, nem de manejo mais perigoso do que implementar uma nova ordem.1 Em 1973, o Conference Board pediu que 13 eminentes autoridades enumerassem temas e problemas importantes de administrao que, a seu ver, ganhariam corpo nos 20 anos seguintes. Um dos assuntos de maior destaque nos relatrios resultantes a preocupao com a capaNOTA DO EDITOR: muita cidade de organizaes de coisa mudou no campo da reagir a mudanas em seu gesto desde 1979 (quando entorno. como disse um este artigo foi originalmente dos sondados: A acelerapublicado), mas no o fato de o no ritmo de mudanas que, aqui e ali, toda empresa produzir uma crescente precisa mudar. Os autores necessidade de reorganizaapresentam um guia prtico o. Em geral, uma reorgae comprovado para a gesto nizao causa medo, pois da mudana. signica a alterao do status quo, uma ameaa aos interesses de cada indivduo no emprego e um abalo no modo estabelecido de operar. Por isso tudo uma necessria reorganizao , no raro, adiada, com conseqente perda de eccia e aumento de custos.2 Eventos subseqentes conrmaram a importncia dessa preocupao com a mudana organizacional. Hoje, mais e mais gerentes precisam lidar com uma regulamentao nova, com novos produtos, com crescimento, maior competio, avanos tecnolgicos e mudanas na fora de trabalho.

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Diante disso, a maioria das empresas ou das divises de grandes corporaes se v obrigada a promover mudanas organizacionais moderadas ao menos uma vez por ano e grandes mudanas a cada quatro ou cinco.3 Poucas iniciativas de mudana organizacional tendem a dar totalmente errado. Mas poucas, tambm, costumam ser um total sucesso. A maioria enfrenta problemas. Em geral, levam mais tempo do que o esperado e desejado. s vezes, derrubam o moral. No raro, custam caro em termos de dedicao da gerncia ou distrbio emocional. No so poucas as organizaes que sequer tentaram promover mudanas necessrias porque os gerentes envolvidos no se sentiam capazes de implement-las. Neste artigo, descrevemos primeiro diversas causas da resistncia mudana. Em seguida, apresentamos um mtodo sistemtico para escolher uma estratgia e uma srie de abordagens especcas para implementar um programa de mudana organizacional. Os mtodos descritos so baseados em nossa anlise de dezenas de mudanas organizacionais, algumas triunfais, outras no.

RESUMO DO ArTIGO

Muitas vezes, a tentativa de mudana fracassa porque o gerente usa abordagens genricas em situaes muito distintas. Tenta, por exemplo, envolver os funcionrios no planejamento da iniciativa mesmo quando esse pessoal no tem dados necessrios para dar uma contribuio til. preciso escolher a estratgia certa para o tipo de resistncia que se enfrentar. Oferea recapacitao, por exemplo, ao pessoal com medo de mudar. Considere fatores situacionais. Para evitar uma crise iminente, por exemplo, promova uma mudana rpida, ainda que isso intensique a resistncia.

Identique a resistncia comum haver alguma forma de resistncia humana a iniciativas de mudana organizacional. Embora gerentes experientes em geral estejam cientes do fato, pouqussimos promovem, antes da mudana, uma avaliao sistemtica para saber quem resistiria a tentativas de mudana, e por qu. Em vez disso, o gerente costuma se guiar por experincias prvias e adotar uma srie de preceitos simples como engenheiros provavelmente resistiro mudana, pois tm esprito independente e suspeitam da alta gerncia. Limitada, essa abordagem pode criar srios problemas. J que cada indivduo e cada grupo podem reagir de modo bem distinto mudana, uma correta avaliao em geral no intuitivamente bvia e exige muita reexo. Naturalmente, todos aqueles que a mudana atinge sentem algum abalo emocional. Mesmo mudanas que pa-

recem positivas ou racionais trazem perda e incerteza.4 Apesar disso, por uma srie de motivos distintos, cada indivduo ou grupo pode reagir de modo muito diferente mudana h quem resista passivamente, h quem tente min-la energicamente, h quem a aceite de corao. Para prever a forma que a resistncia assumiria, o gerente precisa conhecer os quatro motivos mais comuns da resistncia mudana: o desejo de no perder algo de valor, um noo equivocada sobre a mudana e suas implicaes, a crena de que a mudana no faz sentido para a organizao e a baixa tolerncia a mudanas. Interesse prprio. Uma das grandes causas da resistncia do indivduo mudana organizacional achar que vai perder algo de valor como conseqncia. Nesses casos, j que a pessoa pensa apenas no prprio interesse, e no no da organizao como um todo, a resistncia no raro resulta em um jogo poltico, em uma conduta politiqueira.5 Vejamos os dois exemplos a seguir: Depois de anos de crescimento acelerado, o presidente de uma organizao decidiu que o novo porte pedia a criao de uma nova rea administrativa Pla-

nejamento e Desenvolvimento de Novos Produtos a ser cheada por um vice-presidente. Em termos operacionais, a mudana anulava o grosso do poder de deciso que vices de marketing, engenharia e produo tinham sobre novos produtos. J que novos produtos eram muito importantes na organizao, a mudana reduziria tambm o status dos vices o que, junto com o poder, era muito importante para eles. Nos dois meses que se seguiram ao comunicado da idia pelo presidente, cada um dos vices j atuantes apresentou seis ou sete motivos pelos quais o novo esquema no funcionaria. Suas objees foram cando mais e mais estridentes at que o presidente engavetou a idia. Em uma empresa manufatureira, era tradio destacar um grande nmero de indivduos do departamento de pessoal para atuar como conselheiros e confessores de funcionrios da produo. Em geral, o moral desses conselheiros era alto, devido satisfao prossional que obtinham da ajuda prestada aos demais trabalhadores. Mas um novo sistema de avaliao de desempenho passou a exigir que de seis em seis meses esses conselheiros entregassem ao supervisor de cada funcionrio uma avaliao por escrito da maturidade emocional, do potencial de ascenso e de outras caractersticas do indivduo. Parte desse pessoal imediatamente percebeu que, com a mudana, sua relao com a maioria dos funcionrios deixaria de ser a de colega e colaborador e passaria a ser a de chefe e avaliador. Como seria de supor, os conselheiros resistiram mudana. Enquanto sustentavam, em pblico, que o novo sistema no era to bom para a empresa quanto o antigo, a portas fechadas zeram toda presso que podiam sobre o vice-presidente de pessoal at que este alterou consideravelmente o novo sistema. O jogo poltico s vezes surge antes e durante uma iniciativa de mudana organizacional, quando os interesses de um indivduo ou grupo vo contra os interesses da organizao em geral ou de outros indivduos e grupos.

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Embora possa assumir a forma de dois ou mais campos armados travando uma batalha pblica, esse jogo poltico em geral bem mais sutil. Em muitos casos, ocorre completamente sob a superfcie do dilogo pblico. Embora a briga pelo poder s vezes seja deagrada por indivduos maquinadores e inescrupulosos, o mais comum que seja por gente que encara a perda decorrente da mudana como uma violao injusta de seu contrato implcito, ou psicolgico, com a organizao.6 Noo equivocada e falta de conana. Uma pessoa tambm resiste mudana quando no entende suas conseqncias e acha que, com ela, pode perder muito mais do que ganhar. Isso ocorre quando no h conana entre aquele que promove a mudana e seus subordinados.7 Vejamos um exemplo: Quando anunciou aos gerentes que a empresa iria adotar um horrio de trabalho exvel para todos os funcionrios, o presidente de uma pequena empresa do meio-oeste americano nunca achou que poderia encontrar resistncia. Fora apresentado ao esquema durante um seminrio de gesto e decidira adot-lo para tornar as condies de trabalho na empresa mais atraentes, sobretudo para o pessoal da rea administrativa e da fbrica. Pouco depois do anncio, uma srie de rumores comeou a circular entre os funcionrios da fbrica. A maioria no sabia o que horrio de trabalho exvel signicava e muitos encaravam com desconana o vice-presidente de manufatura. Um dos boatos sugeria que horrio exvel signicava que a maioria do pessoal teria de trabalhar quando seus supervisores bem entendessem incluindo durante a noite e no m de semana. O sindicato local, que representava o pessoal, fez correndo uma reunio e apresentou gerncia a exigncia (no negocivel) de que a idia do horrio exvel fosse abandonada. O presidente, pego totalmente de surpresa, obedeceu. Em poucas organizaes possvel dizer que h um alto nvel de conana entre funcionrios e gerentes; logo,

fcil haver mal-entendidos quando apresentada uma mudana. Se no forem identicados e esclarecidos rapidamente pela gerncia, esses mal-entendidos podem causar resistncia. E essa resistncia pode facilmente pegar de surpresa os autores da mudana, sobretudo se partirem do princpio de que as pessoas s resistem mudana quando ela no de seu interesse. Premissas distintas. Outro motivo comum para a resistncia mudana organizacional que as pessoas no avaliam a situao do mesmo jeito que seus gerentes ou aqueles que esto promovendo a mudana, e vem, nela, mais custos do que benefcios no s para elas prprias, mas tambm para a empresa. Um exemplo: O presidente de um banco de mdio porte cou chocado com a anlise de emprstimos do banco a fundos de investimento imobilirio (REITs) feita pela equipe. Complicada, a anlise sugeria que o banco podia perder facilmente at US$ 10 milhes e que, a cada ms, a per-

da potencial crescia 20%. Em uma semana o presidente traou um plano para reorganizar a rea que administrava REITs. Preocupado com a cotao das aes do banco, porm, decidiu mostrar o relatrio da equipe somente ao novo gerente da rea de REITs e a ningum mais. Imediatamente, a reorganizao topou com a resistncia pesada do pessoal envolvido. Um indivduo resumiu da seguinte forma a reao do grupo: Ele cou louco? Algum pode explicar por que resolveu destruir essa rea do banco? A deciso j nos custou trs prossionais muito bons [que renunciaram] e abalou um programa que estvamos instituindo [e que o presidente desconhecia] para reduzir perdas com emprstimos. Gerentes que promovem mudanas no raro supem que contam com toda a informao relevante para conduzir uma adequada anlise da organizao e que o pessoal afetado pela mudana est de posse dos mesmos dados. Nada disso verdade. Nos dois casos, o fato de um grupo trabalhar com informaes distintas em geral leva a anlises distintas, o que pode causar resistncia. Alm disso, se a anlise feita por quem no est iniciando a mudana for mais correta do que a de seus promotores, a resistncia obviamente boa para a organizao. S que essa possibilidade no bvia para certos gerentes, que supem que a resistncia sempre ruim e, portanto, sempre a combatem.8 Baixa tolerncia a mudanas. Uma pessoa tambm resiste mudana por achar que no ser capaz de desenvolver a nova capacitao e o novo comportamento dela esperado. Todo ser humano limitado em sua capacidade de mudar alguns mais do que outros.9 Sem querer, a mudana organizacional pode exigir que as pessoas mudem muito, depressa demais. Peter F. Drucker sustentou que o principal obstculo ao crescimento organizacional a incapacidade de gerentes de mudar sua atitude e seu comportamento com a rapidez exigida pela organizao.10 Ainda que entenda, no plano intelectual, a necessidade de mudar a

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ArTIGO NA PrTIcA
Para ter sucesso na mudana, os autores sugerem:
Analisar fatores situacionais Determine que tipo de resistncia esperar, e em que volume. Avalie seu poder vis--vis a opositores. Descubra quem tem a informao mais precisa para projetar a iniciativa de mudana. Decida com que urgncia a empresa deve mudar. Determinar velocidade tima da mudana V devagar se (1) prever resistncia intensa, (2) tiver menos poder do que opositores ou (3) precisar de informaes de terceiros para projetar e implementar mudana. Considerar mtodos para administrar resistncia Se resistncia for fruto da falta de informao do pessoal, use a orientao para explicar os motivos da mudana desejada. Uma vez instrudas, as pessoas em geral do seu apoio, embora o mtodo possa ser lento se envolver muita gente. Se quiser aumentar o compromisso de opositores com a mudana, incentive sua participao no projeto ou na

prpria maneira de agir, o gerente s vezes emocionalmente incapaz de efetuar a transio. A tolerncia limitada mudana pode levar o indivduo a resistir inclusive a uma novidade que considera boa. Uma pessoa alada a um cargo bem mais importante devido a uma mudana organizacional, por exemplo, provavelmente car muito contente. , contudo, igualmente possvel que sinta tambm um certo desconforto e que se recuse a abrir mo de certos aspectos da presente situao. Um trabalho novo, distinto, vai exigir um comportamento novo, distinto e relacionamentos novos e distintos, bem como a perda de certas atividades e relaes que traziam satisfao. Se as mudanas forem considerveis e sua tolerncia ao novo for baixa, o indivduo pode passar a resistir energicamente novidade por motivos que, conscientemente, sequer entende. H quem resista mudana organizacional para preservar a prpria reputao pois aceitar a mudana seria admitir que parte de suas decises ou suas crenas no passado estavam equivocadas. A resistncia pode ser fruto, ainda, da presso dos pares ou da atitude de um supervisor. Alis, a lista de motivos para algum resistir a uma mudana , provavelmente, innita.11 Determinar qual das muitas possibilidades se aplicaria queles que sero afetados por uma mudana importante pois pode ajudar o gerente a escolher a maneira certa de superar a resistncia. Sem um diagnstico correto das possibilidades de resistncia, o gerente pode facilmente enfrentar problemas onerosssimos durante o processo de mudana. Enfrente a resistncia Muitos gerentes subestimam no s a variedade de possveis reaes das pessoas mudana organizacional, mas tambm a inuncia positiva que podem exercer sobre indivduos e grupos especcos durante uma mudana. E, de novo, devido experincia prvia, o gerente s vezes no entende corretamente as vantagens e desvantagens dos

mtodos que j conhece. Orientao e comunicao. Uma das sadas mais comuns para superar a resistncia mudana orientar as pessoas de antemo sobre a novidade. Comunicar idias ajuda todos a verem a necessidade da mudana e sua lgica. O processo de orientao pode envolver conversas com cada indivduo, apresentaes a grupos ou comunicados e relatrios. Exemplo: Como parte de uma iniciativa para promover mudanas na estrutura de uma diviso e em sistemas de mensurao e premiao, um gerente da diviso montou uma apresentao audiovisual de uma hora para explicar as mudanas e os motivos por trs dela. Durante um ms, fez a apresentao mais de dez vezes a grupos de 20 ou 30 dirigentes da matriz e da diviso. Um programa de orientao e comunicao pode ser ideal quando a resistncia fundada em informaes e em anlises inadequadas ou incorretas, sobretudo se os iniciadores precisam da ajuda dos opositores para implementar a mudana. Certos gerentes, no entanto, ignoram o fato de que esse tipo de programa requer um bom relacionamento entre iniciadores e opositores, ou que estes talvez no acreditem no que ouvem. Exige, ainda, tempo e esforo, sobretudo se h muita gente envolvida. Participao e envolvimento. Se envolverem potenciais opositores em algum aspecto da concepo e da implementao da mudana, os iniciadores podem, em geral, evitar a resistncia. Com uma iniciativa de mudana participativa, os iniciadores ouvem o pessoal atingido pela mudana e usam seus conselhos. Vejamos um caso: Certa vez, o chefe de uma pequena rma de servios nanceiros montou uma fora-tarefa para ajudar a projetar e implementar mudanas no sistema de premiao da rma. Essa equipe tinha oito gerentes de segundo e terceiro nveis de distintas partes da empresa. Conforme denido pelo presidente, sua misso especca era sugerir mudanas no pacote de benefcios. Para tanto, te-

implementao. Esse mtodo aumenta o apoio mudana nas bases, mas pode causar problemas se as pessoas no souberem traar planos ecazes. Se as pessoas se sentirem incapazes de se adaptar, oferea treinamento e apoio emocional. Essa a melhor abordagem no caso de problemas de adaptao, mas pode consumir tempo e dinheiro demais. Se indivduos ou grupos poderosos estiverem resistindo porque perdero com a mudana, use a negociao d incentivos para que aceitem a mudana. um jeito relativamente fcil, embora caro, de vencer uma grande resistncia. Se rapidez for essencial, use a coao ameace demitir, transferir ou impedir a ascenso da pessoa. Isso pode eliminar rapidamente a resistncia, mas tambm gerar intenso ressentimento.

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ria prazo de seis meses, sendo que todo ms deveria apresentar um breve relatrio do progresso ao lder. Tendo feito as recomendaes aceitas, em grande medida, pelo presidente , a equipe foi despachada para ajudar o diretor de pessoal a implement-las. Descobrimos que muitos executivos tm opinio bastante veemente sobre a participao s vezes positiva, s vezes negativa. Ou seja, certos gestores acham que sempre deve haver participao durante uma iniciativa de mudana, enquanto outros consideram que quase sempre isso um erro. As duas atitudes podem criar problemas para o gerente, pois nenhuma muito realista. Quando o promotor da mudana acha que no tem toda a informao de que precisa para projetar e implementar a mudana, ou quando precisa do compromisso incondicional dos outros para tal, envolver as pessoas pode fazer bastante sentido. Muitos estudos demonstram que, em geral, participao gera compromisso, no s obedincia.12 Em certos casos, necessrio compromisso para que a mudana d certo. Contudo, o processo de participao tem, sim, certas desvantagens. No s pode levar a uma soluo ruim caso o processo no seja cuidadosamente administrado , mas tambm consumir um tempo enorme. Quando a mudana tiver de ser imediata, simplesmente pode no haver tempo para envolver os outros. Facilitao e apoio. Outra maneira de o gerente lidar com uma potencial resistncia mudana oferecendo apoio. Esse processo pode incluir a recapacitao de funcionrios, a concesso de folgas depois de um perodo exigente ou, simplesmente, ouvir e dar apoio emocional. Exemplo: A gerncia de uma fabricante de eletrnicos em rpido crescimento descobriu um jeito de ajudar o pessoal a se ajustar a freqentes mudanas organizacionais. Primeiro, instalou no departamento de recursos humanos quatro orientadores que passavam o grosso do tempo conversando com gente que vinha se sentindo esgotada ou tendo di-

culdade para se ajustar ao novo trabalho. Segundo, deu a certos indivduos um pequeno sabtico quatro semanas com atividades de reexo ou orientao fora do trabalho. E, por ltimo, gastou uma bela cifra em programas de orientao e treinamento internos. A utilidade da facilitao e do apoio maior quando no cerne da resistncia h medo e ansiedade. Gerentes dures, calejados, muitas vezes ignoram ou menosprezam esse tipo de resistncia, bem como a eccia de maneiras facilitadoras de enfrent-la. A grande desvantagem desssa abordagem que pode demorar muito, custar caro e, ainda assim, malograr.13 Se no h tempo, dinheiro e pacincia, usar mtodos de apoio no muito prtico. Negociao e acordo. Outra maneira de lidar com a resistncia dar incentivos a opositores ativos ou potenciais. A empresa poderia, por exemplo, oferecer ao sindicato um reajuste salarial maior em troca de mudanas nas regras de trabalho; poderia aumentar o benefcio previdencirio de algum em troca da aposentadoria antecipada. Eis um exemplo de acordos negociados: As divises de uma grande empresa manufatureira eram muito interdependentes. Um gerente de diviso quis promover mudanas de vulto em sua esfera. Mas, devido interdependncia, viu que estaria causando certa inconvenincia e provocando mudanas em outras divises tambm. Para impedir que os gerentes dessas outras divises solapassem seu esforo, rmou um acordo por escrito com cada colega. Esse acordo determinava o que os outros gerentes de diviso receberiam, e quando, bem como que espcie de cooperao ele receberia deles durante o processo de mudana. Mais tarde, sempre que um gerente de diviso se queixava das mudanas ou do processo de mudana propriamente dito, o gerente se apoiava nos acordos negociados. A negociao particularmente adequada quando patente que algum vai sair perdendo devido mudana mas seu poder de resistir considervel. Um

acordo pode ser uma sada relativamente fcil para evitar uma resistncia maior embora, assim como outros processos, possa custar caro. Alm disso, ao deixar claro que ir negociar para evitar uma grande resistncia, o gerente se expe possibilidade de chantagem.14 Manipulao e cooptao. Em certas situaes, o gerente tambm parte para tentativas veladas de inuenciar os outros. Nesse contexto, a manipulao normalmente envolve o uso muito seletivo de informaes e a estruturao voluntria dos fatos. Uma forma comum de manipulao a cooptao. Cooptar algum em geral envolve dar a essa pessoa um papel desejvel na concepo ou na implementao da mudana. Um grupo pode ser cooptado quando um de seus lderes, ou algum que respeita, recebe um papel na concepo ou na implementao da mudana. Essa no , contudo, uma forma de participao, pois os iniciadores no querem o conselho dos cooptados apenas seu endosso. Um exemplo: Um gerente de diviso de uma empresa grande, com vrias unidades, pediu que o vice-presidente de relaes humanas da matriz, amigo chegado do presidente, ajudasse ele e seus principais assessores a diagnosticar certos problemas que a diviso vinha tendo. Devido agenda atribulada, o vice-presidente no conseguiu fazer, ele mesmo, muito da coleta ou da anlise das informaes, o que limitou sua inuncia sobre o diagnstico. Mas sua presena em reunies fundamentais contribuiu para que endossasse o diagnstico e as solues concebidas pelo grupo. Esse endosso se provou muito importante l na frente, pois o presidente, ao menos a princpio, no gostou de parte das mudanas propostas. Apesar disso, depois de discuti-las com o vice-presidente de relaes humanas, no tentou bloque-las. Sob certas circunstncias, a cooptao pode ser uma forma relativamente barata e fcil de obter o apoio de um indivduo ou grupo (mais barata, por exemplo, que a negociao, e mais rpida que a participao). Mas tem porns.

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Figura I

Mtodos para lidar com resistncia mudana

Abordagem Orientao + comunicao Comumente usada quando Faltam dados, ou quando informaes e anlises so inexatas. Vantagens Uma vez convencidas, pessoas normalmente contribuiro para implementar mudana. Quem participa estar empenhado em implementar mudana e qualquer dado relevante que possua ser integrado ao plano de mudana. Nenhuma abordagem to ecaz com problemas de adaptao. s vezes, um jeito relativamente fcil de evitar uma grande resistncia. Desvantagens Se houver muita gente, pode exigir tempo demais.

Participao + envolvimento

Iniciador no possui toda a informao necessria para projetar a mudana, e quando outras pessoas tm poder considervel para resistir. Resistncia se deve a problemas de adaptao das pessoas. Um indivduo ou grupo que nitidamente sair perdendo com a mudana tem poder considervel para resistir. Outras tticas no surtiro efeito ou so muito caras.

Pode tomar muito tempo se participantes conceberem uma mudana inadequada. Pode ser demorada, cara e, ainda assim, fracassar. Em muitos casos, pode custar caro demais se estimular outros a negociarem sua obedincia. Pode causar problemas no futuro se pessoas se sentirem manipuladas. Pode ser arriscada se jogar indivduos contra iniciadores.

Facilitao + apoio Negociao + acordo

Manipulao + cooptao

Pode ser soluo relativamente rpida e barata para problemas de resistncia. rpida e capaz de superar qualquer tipo de resistncia.

Coao explcita + implcita

Rapidez essencial e iniciador da mudana possui poder considervel.

Se acharem que esto sendo enganadas para no impor resistncia, que no esto sendo tratadas com igualdade ou que esto ouvindo mentiras, as pessoas podem reagir de forma muito negativa. Mais de um gerente j constatou que, ao usar a cooptao para tentar dar aos subordinados um senso de participao, a resistncia gerada foi maior do que se no tivesse feito nada. Alm disso, a cooptao pode criar outro problema se os cooptados usarem sua capacidade de inuenciar o projeto e a implementao de mudanas de um jeito incompatvel com os interesses da organizao. Outras formas de manipulao tambm tm desvantagens, s vezes ainda maiores. A maioria das pessoas tende a reagir de forma negativa quilo que percebe como acobertamento ou mentira. Para piorar, se um dirigente ganhar fama de manipulador, sua capacidade de usar abordagens necessrias como a orientao/comunicao e a participao/envolvimento pode ser prejudicada. No limite, pode destruir sua carreira.

Apesar disso, manipular os outros possvel, sim sobretudo quando todas as outras tticas no so viveis ou j malograram.15 Sem alternativa, sem tempo para orientar, envolver ou dar apoio s pessoas e sem poder e outros recursos para negociar, coagir ou cooptar , muitos gerentes recorreram manipulao de canais de informao para assustar os outros e lev-los a crer que a nica maneira de evitar uma crise que se avizinha mudando. Coao explcita e implcita. Para encerrar, muitos gerentes adotam a coao para enfrentar a resistncia. O que fazem, basicamente, obrigar as pessoas a aceitarem a mudana com ameaas explcitas ou implcitas (de demisso, perda de promoo e por a vai) ou at com sua demisso ou transferncia. Como no caso da manipulao, o uso da coao arriscado, pois as pessoas inevitavelmente se ressentem da mudana forada. Mas, em situaes em que rapidez vital e em que a mudana no ser popular, seja como for apresentada, coagir

pode ser a nica sada para o gerente. Iniciativas triunfais de mudana organizacional sempre se caracterizam pela aplicao habilidosa de vrias dessas abordagens, muitas vezes em combinaes bem distintas. Duas caractersticas, no entanto, esto sempre presentes: gerentes empregam a abordagem levando em conta seus pontos fortes e limitaes (veja Figura I) e avaliam de forma realista a situao. O erro mais comum de gerentes usar apenas uma abordagem ou uma mescla limitada de abordagens seja qual for a situao. incrvel o nmero de gerentes que enfrentam esse problema. Na lista entrariam o chefe duro que adora usar a coao, o gerente camarada que sempre tenta envolver e apoiar as pessoas, o chefe cnico que vive manipulando e cooptando os outros, o gerente intelectual que aposta pesado na orientao e na comunicao e o gerente com alma de advogado que trata sempre de negociar.16 Um segundo erro cometido freqentemente por gerentes abordar a mu-

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dana de um jeito desarticulado e incremental, desvinculado de uma estratgia claramente considerada.

Escolha a estratgia Ao abordar uma situao de mudana organizacional, um gerente toma, explcita ou implicitamente, decises estratgicas sobre velocidade da iniciativa, quantidade de planejamento prvio, envolvimento dos outros e nfase relativa a dar a distintas abordagens. Ao que parece, iniciativas bem-sucedidas so aquelas nas quais essas decises so internamente coerentes e ajustadas a variveis situacionais crticas. possvel dizer que as opes estratgicas ao dispor de gerentes esto distribu das em um continuum (veja Figura II).17 Em uma das extremidades do espectro a estratgia de mudana pede uma implementao bem rpida, um plano claro de ao e pouco envolvimento de outras pessoas. Esse tipo de estratgia passa por cima de qualquer resistncia e, no limite, resultaria em um fait accompli. Na outra ponta do continuum, a estratgia pediria um processo de mudana bem mais lento, um plano menos denido e a participao de muita gente alm dos promotores da mudana. uma estratgia feita

para reduzir ao mnimo a resistncia.18 Quanto mais esquerda do espectro da Figura II o gerente estiver, maior sua tendncia a empregar a coao e menor a utilizar as demais abordagens sobretudo a participao; o inverso tambm vale. Iniciativas de mudana organizacional fundadas em estratgias incoerentes tendem a topar com obstculos previsveis. Se no foram claramente planejadas de antemo, por exemplo, mas so implementadas com rapidez, tendem a empacar devido a problemas imprevistos. Iniciativas que envolvem um elevado nmero de gente, mas so implementadas com rapidez, em geral emperram ou se tornam menos participativas. Fatores situacionais. A localizao estratgica exata de uma iniciativa de mudana no espectro da Figura II depende de quatro fatores: 1. Quantidade e tipo de resistncia prevista. Mantidos todos os demais fatores, quanto maior a resistncia esperada, mais difcil ser super-la e mais o gerente ter de se deslocar para a direita do continuum para achar maneiras de reduzi-la.19 2. Posio do iniciador em relao a opositores, sobretudo no tocante a po-

Figura II

Continuum estratgico
Rpido Claramente planejada. Baixo envolvimento dos outros. Tentativa de superar resistncia. Principais variveis situacionais Quantidade e tipo de resistncia prevista. Posio de iniciadores vis--vis a opositores (em termos de poder, conana e por a vai). Repositrio de dados relevantes para projetar mudana e de energia necessria para implement-la. Interesses envolvidos (existncia ou ausncia de crise, por exemplo, conseqncias da resistncia e da falta de mudana). Mais lento Sem planejamento inicial claro. Alto envolvimento dos outros. Tentativa de minimizar resistncia.

der. Quanto menos poder o iniciador tiver em comparao com os outros, mais ter de rumar para a direita do espectro.20 Por outro lado, quanto mais forte sua posio, mais o gerente iniciador pode se deslocar para a esquerda. 3. Indivduo dotado de dados relevantes para projetar a mudana e de energia para implement-la. Quanto mais achar que precisar da informao e do compromisso de outros para ajudlo a projetar e implementar a mudana, mais o iniciador ter de se deslocar para a direita.21 Para obter a informao e o compromisso necessrios preciso tempo e envolvimento dos outros. 4. Interesses em jogo. Quanto maior o potencial de riscos no curto prazo para o desempenho e a sobrevivncia da organizao caso a presente situao permanea inalterada, mais se deve deslocar para a esquerda. Iniciativas de mudana organizacional que ignoram esses fatores inevitavelmente enfrentam diculdades. Um erro comum de certos gerentes agir depressa demais e envolver muito pouca gente, mesmo quando no contam com toda a informao realmente necessria para projetar corretamente a mudana. Na medida em que esses fatores ainda deixem o gerente com certa liberdade para decidir em que ponto do continuum operar, o melhor, provavelmente, escolher um ponto o mais direita possvel, por motivos tanto econmicos quanto sociais. Promover uma mudana na marra pode ter muitos efeitos negativos a curto e longo prazos. Estratgias de mudana direita do espectro muitas vezes podem ajudar a desenvolver uma organizao e sua gente de maneiras teis.22 Em certos casos, porm, conhecer os quatro fatores no garante ao gerente uma alternativa confortvel e bvia. Vejamos uma situao na qual o gerente tem uma posio fraca vis--vis queles que, a seu ver, precisam da mudana mas enfrentaria srias conseqncias se a mudana no fosse feita j. Esse gerente nitidamente est encurralado. Se no conseguir aumentar seu poder na

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situao, ser obrigado a adotar uma estratgia menos que ideal e a enfrentar tempos difceis. Implicaes para gerentes. Um gerente pode aumentar suas chances de sucesso em uma iniciativa de mudana organizacional se: 1. Conduzir uma anlise organizacional que identique a situao presente, problemas e foras que poderiam estar causando esses problemas. A anlise deve especicar a verdadeira importncia dos problemas, a rapidez com a qual o problema deve ser enfrentado para que mais problemas sejam evitados e o tipo de mudana necessria de modo geral. 2. Conduzir uma anlise de fatores relevantes para a concretizao das mudanas necessrias. A anlise deve buscar esclarecer quem resistiria mudana, por que motivo e em que grau; quem tem os dados necessrios ao planejamento da mudana e quem daria uma

contribuio essencial para implementla; e qual a posio do iniciador vis--vis a outras partes relevantes em termos de poder, conana, formas normais de interao e por a afora. 3. Escolher uma estratgia de mudana, com base na anlise anterior, que especique a rapidez da mudana, o volume de pr-planejamento e o grau de envolvimento de outros indivduos; que dena tticas especcas para uso com cada grupo e indivduo; e que seja internamente coerente. 4. Monitorar processo de implementao. Por mais bem conduzida que seja a seleo inicial de uma estratgia e de tticas de mudana, sempre haver imprevistos durante a implementao. Somente com o atento monitoramento do processo ser possvel identicar imprevistos na hora certa e reagir com inteligncia. Naturalmente, habilidades interpessoais so cruciais para o uso dessa

anlise. Mas nem a maior das habilidades interpessoais poder compensar a escolha inadequada de estratgia e de tticas. Em um mundo empresarial cada dia mais dinmico, as conseqncias de decises ruins de implementao sero cada vez mais graves.
Nota dos autores: nossos agradecimentos a Vijay Sathe, professor de administrao da Drucker School (Claremont Graduate University), na Califrnia, por sua ajuda na elaborao deste artigo.

John P . Kotter titular da ctedra Kono-

suke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus, na Harvard Business School e autor de A Sense of Urgency, a ser lanado pela Harvard Business Press. Leonard A. Schlesinger foi nomeado o 12 0 presidente da Babson College, nos EUA.
Reprint R0809HP Para pedidos, veja pgina 21.

NOTaS

1. Nicolau Maquiavel, O Prncipe. 2. Marvin Bower e C. Lee Walton Jr., Gearing a Business to the Future, em Challenge to Leadership (The Conference Board, 1973). 3. Para evidncias recentes da freqncia de mudanas, veja Stephen A. Allen, Organizational Choice and General Inuence Networks for Diversied Companies, Academy of Management Journal, September 1978. 4. Para exemplo, veja Robert A. Luke Jr., A Structural Approach to Organizational Change, Journal of Applied Behavioral Science, SeptemberOctober 1973. 5. Para discusso sobre poder e jogo poltico em empresas, veja Abraham Zaleznik e Manfred F.R. Kets de Vries, O Poder e a Mente Empresarial (Thomson Pioneira, 1981); e Robert H. Miles, Macro Organizational Behavior (Goodyear, 1978).

6. Veja Edgar H. Schein, Organizational Psychology (Prentice-Hall, 1965). 7. Veja Chris Argyris, Intervention Theory and Method (AddisonWesley, 1970). 8. Veja Paul R. Lawrence, How to Deal with Resistance to Change, HBR MayJune 1954; republicado como Clssico HBR em January February 1969. 9. Para discusso sobre resistncia fundada na personalidade, veja Goodwin Watson, Resistance to Change, em The Planning of Change, editores Warren G. Bennis, Kenneth F. Benne e Robert Chin (Holt, Rinehart, and Winston, 1969). 10. Peter F. Drucker, A Prtica da Administrao de Empresas (Thomson Pioneira, 1998). 11. Para discusso geral sobre a resistncia e suas causas, veja Gerald Zaltman e Robert Duncan,

Strategies for Planned Change (John Wiley, 1977). 12. Veja, por exemplo, Alfred J. Marrow, David F. Bowers e Stanley E. Seashore, Management by Participation (Harper and Row, 1967). 13. Zaltman e Duncan, Strategies for Planned Change. 14. Para excelente discusso sobre negociao, veja Gerald I. Nierenberg, The Art of Negotiating (Cornerstone, 1968). 15. Veja John P. Kotter, Power, Dependence, and Eective Management, HBR JulyAugust 1977.

pment, editores Gene W. Dalton e Paul R. Lawrence (Irwin, 1970). 18. Para uma boa discusso de abordagem que busca minimizar resistncia, veja Renato Tagiuri, Notes on the Management of Change: Implication of Postulating a Need for Competence, em Organization, editores. John P. Kotter, Vijay Sathe e Leonard A. Schlesinger (Irwin, 1979). 19. Jay W. Lorsch, Managing Change, em Organizational Behavior and Administration, editores Paul R. Lawrence, Louis B. Barnes e Jay W. Lorsch (Irwin, 1976). 20. Ibid.

16. Ibid. 21. Ibid. 17. Veja Larry E. Greiner, Patterns of Organization Change, HBR MayJune 1967; e Larry E. Greiner e Louis B. Barnes, Organization Change and Development, em Organizational Change and Develo22. Michael Beer, Organization Change and Development: A Systems View (Goodyear, 1980).

Setembro 2008

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