Ed 13

AGOSTO / SETEMBRO 2013
Suppor tWorld Brasil
SUMRIO
04 CARTA DO EDItor 05 CARTAS 06 BIBLIOTECA 08 BATE-PAPO Josivan Sabino, coordenador de
Atendimento e Suporte da Firjan
12 CASO DE SUCESSO
COLUNISTAS
14 GESTO DO CONHECIMENTO, por Fernando Baldin

16 24

O Incio de Tudo
GESTO DE RISCOS, por Marcos Gomes

Gesto de Riscos no Service Desk com base nos Requisitos da ISO 27001
GerenciAmento de ConFigUrAes, por Ricardo Mansur

A importncia do gerenciamento de conguraes
28
synto
SUPORTE TCNICO, por Roberto Cohen
A eccia do gestor est no comportamento do grupo
30 CENTRO DE SUPORTE, por Janilton Luz

MATRIA DE CAPA
D incio competio, elaborando um Request for Proposal (RFP) adequado
20
34 CAPACITAO, por Adilson Robes 36 ConeXo InternAcionAL, por Greg Oxton

Capacitao: Analistas desenvolvem analistas
Capacite seu Centro de Suporte
38
Avaliando o valor do Service Desk
HUmor, por Andr Farias
Capa: a foto de capa foi comprada do fotolia www.fotolia.com. Autor: zuchero. A Produo de capa de Clovis Rolemberg.
EDITOR
Um convite excelncia Mais do que um documento, do que um convite, Request for Proposal (RFP) um material de extrema importncia para a contratao do servio, antes mesmo desta ser acordada. Isso porque, antes de tudo, ele serve para diagnosticar as necessidades da empresa e assim especificar os servios desejados, as regras, os valores, as questes trabalhistas, entre outras. Esses detalhes so essenciais para que a contratante obtenha exatamente o que solicitou e que a prestadora fornea exatamente o que foi contratado dentro do valor estimado. Na Matria de Capa desta edio, a SupportWorld Brasil abordou quais so os principais itens que devem conter em uma RFP para que esta seja elaborada adequadamente, de acordo com as necessidades da empresa contratante. Contando com a participao de experientes profissionais do mercado, a matria elucida as principais dvidas sobre o tema, bem como apresenta dicas de como montar um documento ideal para a sua empresa. Descubra tambm como gerenciar remotamente sua equipe de tcnicos de suporte de campo de forma eficiente e eficaz, no nosso Bate-Papo com Josivan Sabino, coordenador de Atendimento e Suporte da Firjan. Ainda nesta edio, exploramos, na editoria Caso de Sucesso, a padronizao da base de conhecimento da Vale, uma das maiores empresas do mundo. E, por fim, falando em sucesso, com base no crescente nmero de congressistas presentes na Conferncia & Expo Internacional HDI Brasil a cada ano, e por conta da falta de um frum de debate exclusivamente relacionado a servios de TI para o governo, levando em considerao as particularidades desse pblico, o HDI Brasil realizar a primeira edio do HDI EXPOGOV BRASLIA, no dia 28 de novembro de 2013. O evento, que ser anual, contar com seis sees, sendo cinco palestras e um painel de debate, em que contaremos com a participao de palestrantes de empresas e rgos pblicos, como Petrobras, Caixa Econmica Federal e Ministrio da Cincia, Tecnologia e Informao. O HDI EXPOGOV ter tambm um espao destinado a expositores que apresentaro novidades e solues em tecnologias e servios para ITSM. Boa leitura!
Divulgao
carta do
Luiz Couto CEO do HDI Brasil
noglu iosma y Hac Era
CARTAS
SUPPORTWORLD BRASIL www.hdibrasil.com.br/revista www.supportworld.com.br ANO II N 13 EDIO aGosto / seteMbro 2013

EXpediente HDI CEO: Luiz Couto luiz@hdibrasil.com.br Diretor-executivo: Thiago de Marco thiago@hdibrasil.com.br Gerente de marketing: Felipe Coelho felipe.coelho@hdibrasil.com.br Analista de marketing: Mariana Pontes mariana@hdibrasil.com.br Coordenador de mdia e eventos: Dennis Velilla dennis.velilla@hdibrasil.com.br Gerente de contedo: Cintia Caputto cintia.caputto@hdibrasil.com.br Consultores: Breno Lima breno@hdibrasil.com.br Pricyla Sanches pricyla@hdibrasil.com.br Financeiro-administrativo: Fernanda Arajo fernanda@hdibrasil.com.br Executivo de produtos: Arthur Grandi arthur@hdibrasil.com.br EXpediente editorial Editora: Natalia Gela MTb 54.871 natalia@hdibrasil.com.br Reviso: Maria Elisa Guedes redacao@hdibrasil.com.br Diagramao e criao: Clovis Rolemberg Jr. clovis@hdibrasil.com.br PubliCidade Executivo de conta: Dennis Velilla dennis.velilla@hdibrasil.com.br Anuncie sua empresa! (11) 3071-0906 Assinaturas: como receber? Preencha o formulrio de assinatura em: www.hdibrasil.com.br/revista Central de relacionamento HDI: (11) 3071-0906 Sobre o HDI: Conhea mais sobre o HDI em www.hdibrasil.com.br Assine a newsletter com contedos relevantes para o seu dia a dia: www.hdibrasil.com.br HDI Brasil Rua Dr. Renato Paes de Barros, 714 Cj. 74 Itaim Bibi So Paulo/SP CEP .: 04530-001 Impresso: 3M PRODUO GRFICA Circulao: nacional Periodicidade: bimestral
Parabns Gostaria de parabeniz-los por mais uma edio da Conferncia HDI. O evento foi um sucesso, e as melhorias feitas pela organizao agregaram muito aos que participaram. Parabns e nos vemos em 2014.
Fabio Abramides Porto Alegre
Agradecimento Fui convidada a participar da matria de capa da edio 12 da revista SupportWorld. Fiquei lisonjeada ao perceber que quase 100% da minha entrevista foi aproveitada. A matria ficou muito boa. Aos meus olhos, foram feitas questes to pertinentes que as respostas foram quase que o resumo de uma aula de Liderana.
Eunice Abolfio Consultora de Comportamento Organizacional So Paulo
Opinio Caros, infelizmente, no pude comparecer ao evento este ano, mas li a cobertura na revista SupportWorld e gostaria de parabenizar a todos por realizar um evento que s contribui para a melhoria do nosso setor.
Catharina Andrade Manaus
CoMo assinar a reVista?

A assinatura da revista SupportWorld Brasil feita por meio do site www.hdibrasil.com.br/revista. O custo da assinatura anual (6 edies) de R$ 69,90. Dvidas, contate-nos pelo telefone: (11) 3071-0906. Agradecemos crticas e elogios enviados redao da SupportWorld Brasil. Todas as mensagens sero lidas e contempladas para futuras pautas revista. Envie sua mensagem ao e-mail redacao@hdibrasil.com.br ou ao site www.hdibrasil.com.br/revista. Tambm nos procure no Twitter, Facebook e Linkedin com o termo hdibrasil e interaja com os grupos do HDI na Internet.
A revista SupportWorld Brasil uma publicao bimestral do HDI Brasil, sob a realizao da Editora MidiaBooks Ltda., e contm artigos sob a licena da United Business Media (UBM). Os textos traduzidos desta edio contam com a autorizao do HDI e da diviso a que pertence, TechWeb, do grupo UBM United Business Media. As opinies dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posio de seus autores, no caracterizando endosso, recomendao ou favorecimento por parte do HDI Brasil ou quaisquer outros envolvidos nesta publicao. Todos os direitos reservados.
BIbLIOTECA
Dicas de leitura...
AS 10 FACES DA INOVAO Estratgias para turbinar a criatividade Autores: Kelley, Tom; Littman, Jonathan Editora: CAMPUS Idioma: Portugus Apresentando as dez personalidades da inovao (colaboradores, diretores, contadores de histrias, etc.), Tom Kelley revela a cultura organizacional que faz da IDEO uma das empresas de design mais reconhecidas do mundo. Este livro mostra casos recentes de inovao como da Scotch Tape, da 3M e do cinto de segurana three-point da Volvo que deram certo e transformaram a trajetria de grandes empresas. LIDERANA COM INTELIGNCIA EMOCIONAL Autores: Caruso, David R.; Salovey, Peter Alberto Editora: M.Books Idioma: Portugus Em Liderana com Inteligncia Emocional , os autores mostram que a emoo no apenas importante, mas absolutamente necessria para tomarmos boas decises, agirmos de maneira otimizada na soluo de problemas, enfrentarmos as mudanas e alcanarmos o sucesso. Muitos creem que nossos maiores erros e deslizes se devem s reaes que temos naqueles momentos em que as emoes tomam conta de ns. A ideia deste livro substituir a viso convencional das emoes por uma viso inteligente e eficaz. Na obra, os autores descrevem uma hierarquia prtica das habilidades emocionais, em quatro partes identificar as emoes, utiliz-las para melhorar o raciocnio, compreend-las e administr-las , e mostram como possvel mensurar, aprender e desenvolver cada uma delas de maneira integrada, resolvendo assim nossos mais complexos problemas no trabalho. SEJA A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO Autor: Ferraz, Eduardo Editora: Gente Idioma: Portugus Muita gente est insatisfeita ou frustrada com sua vida profissional por no ter certeza de estar no lugar mais adequado e isso acontece com indivduos em todos os estgios da carreira. Pense bem: o que o faz ser diferente da maioria? Quais so suas caractersticas mais marcantes? Que ferramentas voc possui para conseguir as coisas que almeja? O que gostaria de mudar? Se voc tem alguns desses questionamentos, este o livro certo para respond-los. Quando investimos em autoconhecimento, entendemos melhor quem somos e fica mais fcil decidir o que fazer e aonde queremos chegar. Compreender as foras inconscientes que nos dominam um primeiro e grande passo para tomar decises mais acertadas. Ao saber como funciona sua personalidade, ser possvel utilizar solues prticas para se posicionar onde se sinta mais forte, seguro e produtivo. Voc receber instrues muito claras de como aprimorar seus pontos fortes, administrar seus pontos fracos e ter uma experincia que dar novo rumo sua vida profissional ao ajud-lo a ser cada vez mais a pessoa certa no lugar certo!
O 8. HBITO Da Eficcia Grandeza Autores: Covey, Stephen R. Editora: Campus Idioma: Portugus Os sete hbitos para as pessoas altamente eficazes continuam relevantes, mas Covey afirma que os novos desafios e a complexidade com que nos deparamos em nossas vidas e relacionamentos pessoais, em nossas famlias, em nossas vidas profissionais e em nossas organizaes so de uma ordem de grandeza diferente e exigem uma nova atitude mental, uma nova habilidade, um novo conjunto de ferramentas... um novo hbito. Esse 8. Hbito o de encontrar a prpria voz e inspirar outros a encontrar a deles. H um anseio profundo, inato, quase inexprimvel dentro de cada um de ns para encontrar a prpria voz na vida. O propsito deste livro dar ao leitor um mapa do caminho que o leve dessa dor e frustrao verdadeira realizao, relevncia, ao significado e contribuio no novo panorama de nossos dias, no apenas no trabalho e na organizao, mas em toda sua vida. Em resumo, ele o conduzir at encontrar sua voz. Se o leitor assim quiser, tambm o levar a um grande aumento de sua influncia, qualquer que seja sua posio, inspirando outros a quem prezamos, sua equipe e sua organizao a encontrar suas vozes e aumentar vrias vezes sua eficcia, crescimento e impacto. O leitor descobrir que essa influncia e liderana nascem da escolha, no da posio ou do status. O DVD que acompanha o livro inclui uma srie de filmes curtos, muitos dos quais mereceram prestigiados prmios nacionais e internacionais, e permitiro ao leitor ver, sentir e entender melhor o contedo do livro.
8 / 2009 200
9 / 2010 200
0 / 2011 201
OSMAR PETERSEN CTIS
NANER BATISTA CTIS
WAGNER BRANDO PC SISTEMAS
1 / 2012 201
2 / 2013 201
THIAGO SOARES DE AZEVEDO CTIS
MONIQUE FERNANDES CTIS
OS MELHORES DO ANO
Chegou a hora de reconhecer o bom trabalho de seus tcnicos e analistas de Service Desk, Field Support, Central de Servios Compatilhados (CSC) ou de qualquer outra operao de suporte a cliente. O HDI convida os gestores para fazermos em conjunto o reconhecimento pblico de seus bons profissionais. Inscreva seu talento nas categorias Melhor Analista de Suporte ou Melhor Tcnico de Campo e utilize esse prmio como uma forma de reconhecimento do bom trabalho que seu tcnico vem realizando.
Inscreva-se pelo site www.hdibrasil.com.br/2014 Qualquer dvida, entre em contato conosco: (11) 3071-0906 ou falecom@hdibrasil.com.br
falecom@hdibrasil.com.br +55 11 3071-0906 www.hdibrasil.com.br/2014 AGOSTO / SETEMBRO 2013 Suppor tWorld Brasil
C U LT U R A D E S E R V I O A O C L I E N T E
GESTO REMOTA NO FIELD SUPPORT

O que fazer para tornar a distncia irrelevante?
Por Natalia Gela
erir uma equipe pode ser uma tarefa complicada, ainda mais quando esta se encontra a metros, quilmetros de distncia. Mas algumas aes podem contribuir para que a gerncia seja eficaz e que os problemas sejam minimizados. Pode at aprimorar o desempenho dos colaboradores. E um dos principais pilares para isso a comunicao entre o gestor e sua equipe, bem como entre os prprios colaboradores. Neste bate-papo, o coordenador de Atendimento e Suporte da Firjan, Josivan Sabino, discorre sobre o tema, explicando quais so as melhores ferramentas e aes para uma gesto remota de tcnicos de suporte de campo de sucesso. Boa leitura! gesto a que pertence. Do ponto de vista do colaborador, ressalta-se, sobretudo, a ausncia presencial do seu lder, ensejando eventuais embaraos na dinmica de troca, discusso e sugesto, face a face, das solues para questes que emergem no dia a dia. Assim, para se ultrapassarem tais dificuldades, tem, o gestor, de se fixar nas seguintes predisposies: a sua disponibilidade instante s solicitaes de apoio e suporte aos colaboradores; o estmulo comunicao permanente a empreender junto de todos da equipe remota; aplicar-se a insuflar nimo contnuo ao esprito de corpo que cimenta a equipe que orienta e a adoo de metodologias de controle e aferio sistemtica da atuao de cada colaborador. A gesto baseada na cobrana de resultados funciona? Em uma equipe de Field Support, os indicadores de cotejo, o modo de operao, as metas realistas e os resultados almejados, devem ser muito claros e objetivamente delineados e definidos, tanto ao lder como equipe, j que se constituem em norte para que no dia a dia no se perca a mira do alvo. A gesto com tal propsito, e nesses moldes, ser
Quais as dificuldades de fazer a gesto de colaboradores de Field Support alocados em filiais e que no possuem contato pessoal dirio com seu gestor? As dificuldades so muitas, visto que a maior parte do relacionamento entre o gestor e o colaborador virtual. Destaco, entretanto, as presses que o colaborador sofre pelo cliente, j que aquele vivencia mais a cultura deste do que a de sua organizao originria; estabelece relacionamentos muito prximos no meio de sua atuao que podem induzi-lo a ir de encontro aos processos e aos procedimentos elaborados e estabelecidos pela
8 Suppor tWorld Brasil AGOSTO / SETEMBRO 2013
Kletr
baTe-papO
proficiente se cada colaborador souber o que dele se espera e de como o trabalho pelo qual est incumbido de desenvolver ser monitorado e avaliado. Como fazer com que a cultura corporativa reflita nos colaboradores independente de sua localizao fsica e geogrfica? Esta para mim uma questo crucial dentre as fundamentais. Com ela me deparei assim que me foi dado gerir equipe de Field Support, em que a maior parte de seus componentes estava alocada em clientes remotos. Como j antes referi, necessrio manter um elo forte com e entre os colaboradores, para desta forma aproximar o que apartado pelo distanciamento fsico imposto pelas circunstncias funcionais. No modelo de gesto que constru, o fortalecimento desse vnculo perpassa as premissas j antes ditas: disponibilidade para a equipe e comunicao incessante. Reforo esses laos promovendo encontros peridicos com toda a equipe e fazendo eu mesmo palestras de motivao. Por meio delas, passo os valores da empresa e sempre destaco princpios que tenho por fundamentais: comportamento tico, equidade e proatividade. Quando o prprio gestor assume tal iniciativa e a mensagem soa coerente com a sua atuao e tambm espelha as prticas ou o cdigo de conduta implantado no seio da empresa, a equipe tende a modelar postura idntica, firmando-se a coeso e o esprito de corpo por meio de padres elevados. No tocante disponibilidade do gestor e comunicao permanente deste com a equipe, constituem-se elas em elementos suplementares que congregam a disseminao da cultura da sua corporao e a percepo de pertencimento, vez que desta forma o colaborador se sente mais seguro de suas aes e percebe que tem o respaldo da empresa que na ponta representa. Assim que eu, quando no posso atender o colaborador, por motivo fortuito e de fora maior, logo que posso, retorno e lamento pelo impedimento, utilizando meios de comunicao, no importando qual, seja telefone, SMS, e-mail, softwares de mensagens instantneas Lync, Skype, Google Talk, etc. Existe um perfil adequado de colaborador para trabalhar sem a figura do gestor diariamente por perto, ou qualquer pessoa pode desenvolver esta capacidade? necessrio que o gestor tenha claro para si, e saiba definir, o perfil do profissional que deseja para sua equipe, indicando as competncias tanto tcnicas como comportamentais: o hardskill e o softskill. Em se tratando de colaborador a integrar equipe remota de Field Support e em relao s competncias comportamentais, as mais necessrias me parecem ser as seguintes: a autogesto, que a capacidade do colaborador gerenciar suas atividades, sua rotina, enfim, sua carreira; a iniciativa e proatividade para resolver os problemas que no esto listados nos scripts e propor solues; a comunicao oral e escrita j que o colaborador se relacionar in loco com o cliente. Acredito que todas as competncias possam ser desenvolvidas, sejam elas comportamentais ou tcnicas. A deciso de investir nelas caber ao gestor e/ou organizao. Abordo essa questo num artigo publicado no site do HDI Softskill ou hardskill no field support: um dilema visto feio de Ser ou No Ser. No caso especfico do Field Support, muitos gestores tm dificuldade em fazer com que seus tcnicos sigam procedimentos e processos, suportando a presso do jeitinho de clientes que esto em contato diariamente com eles. Fale um pouco sobre o tema. O jeitinho brasileiro uma faceta de nossa cultura que, como tudo, apresenta um lado luz e outro profundamente sombra. A parte positiva aquela que se reveste de algo que caracterstico de nossas idiossincrasias: conseguimos ser maleveis e flexveis, entendemos as necessidades dos clientes e buscamos solues personalizadas. J o aspecto negativo sobressai quando se descamba para a lenincia, quando as normas e regras passam a ser acintosamente afrontadas, os padres e os procedimentos so burlados e h a busca de privilgios pessoais indevidos e indecorosos. O antdoto para a face sombra do jeitinho brasileiro, no mbito das aes de uma equipe de Field Support, exige dois ingredientes que destaco: o monitoramento sistemtico das atividades de cada tcnico; a interao informativa e constante com os clientes, tanto pelo gestor da equipe de Field Support, por meio da apresentao dos processos de atendimento, dos nmeros e dos resultados aferveis, como por parte do tcnico de campo, no curso de suas atividades cotidianas. Como garantir a padronizao de processos e procedimentos sem prejudicar a satisfao do cliente? Para que a padronizao de processos e procedimentos no afete o grau de satisfao dos clientes, a sua divulgao clara e persuasiva se far necessria para se angariarem adeses. Outro tanto poder se alcanar personalizando, quando possvel, processos e procedimentos e construindo acordos de nveis de servios com o cliente. Como fazer com que o colaborador remoto mantenha o sentimento de fazer parte da equipe de suporte, mesmo estando a distncia? Afora tudo o que j se disse anteriormente a respeito da consolidao do esprito de corpo para cimentar os vnculos entre os colaboradores que integram uma equipe remota de Field Support, sempre cabe ao gestor usar o sentido de oportunidade para cingir sempre ainda mais tais laos. E essas ocasies se apresentam frequentemente j que o tcnico de campo, que est longe do gestor, desenvolve, cria e participa de vrias atividades de forma bastante autnoma. Logo, de suas experincias, sempre h muito que colher em contribuio para a equipe de que faz parte. Quando tal ocorre, ao se incorporar o conhecimento desenvolvido por ele transformando-o em processo a seguir pelos demais, propiciando que o mesmo treine seus colegas, se promove, a um lado, a integrao da equipe e, de outro, a autoestima funcional do colaborador que ensejou a inovao a sistematizar. Por outro vis, papel intrnseco a desempenhar pelo gestor, sempre que possvel, incluir o colaborador na tomada de decises, delegar tarefas que possam agregar valor prpria equipe e dar visibilidade, para a organizao e aos clientes, do trabalho desenvolvido por cada um deles. Como a tecnologia pode auxiliar na gesto de colaboradores remotos? A tecnologia uma excelente aliada. Ela encurta a distncia ao permitir a comunicao imediata, seja por meio do
AGOSTO / SETEMBRO 2013 Suppor tWorld Brasil 9
velho e bom telefone, dos softwares de mensagens instantneas, de torpedos e at das redes sociais, alm do prprio e-mail. Amplia a comunicao por permitir reunies por telefone, com ou sem vdeo. Por outro lado, no portal corporativo possvel adicionar vrios itens como: o software de gesto de chamados, o sistema de Avaliao de Desempenho, a Base de Conhecimento e os Indicadores, que ficam disponveis para toda a equipe, independentemente de onde se encontre o colaborador. Em sua opinio, qual seria o modelo ideal para a prestao de servios de Field Support: outsourcing ou insourcing? O modelo ideal depende muito do negcio que est sendo suportado e da caracterstica do atendimento exigido pelo cliente. Se o cliente se basta em ter seus problemas tcnicos resolvidos por um fornecedor com seus processos definidos, fechados e eficazes, o outsourcing funciona muito bem. Mas se o cliente espera que, alm de resolver os problemas tcnicos, a equipe de atendimento seja inovadora, referncia de TI, se adapte totalmente cultura da empresa, o insourcing pode ser a melhor soluo. Hoje trabalho com os dois modelos: a minha equipe formada por colaboradores estritamente vinculados empresa, mas temos servios que so terceirizados. As duas equipes convivem muito bem e os resultados da produtividade de ambas se complementam em harmonia com a integrao constatada. Quais habilidades um gestor tem de ter para gerir seus tcnicos de campo alocados em outras localidades? Resumiria as habilidades s seguintes, que me parecem essenciais: capacidade agregadora e de se fazer onipresente embora no ubquo, com urbanidade, assertividade, equidade provida de capacitao tcnica e efetiva aptido gestora, sobretudo de pessoas. Como identificar se o gestor est realmente fazendo o papel de lder de seus colaboradores a distncia? Por meio de Pesquisa de Satisfao efetuada junto dos clientes e com a equipe. Nas discusses do Field Advisory Board do HDI Brasil, aquela se apresenta como
uma das principais ferramentas para aferir e tomar o pulso da capacidade gestora e das solues implementadas. Assim , com efeito, porque ela desnuda e demonstra no s os acertos como os equvocos e as deficincias do atendimento prestado, bem como o grau de aprovao dos clientes e dos liderados. Se constitui, desse modo, em radiografia que permite delinear diagnsticos e formular receiturios corretivos saneadores. Para alm disso, h ainda a adoo da Avaliao 360 graus, metodologia menos eficaz por no garantir o anonimato do avaliador. Qual a importncia da comunicao em um cenrio de colaboradores a distncia? Como ela prejudica a relao entre o gestor e o colaborador. Eu costumo dizer para minha equipe que a comunicao fulcral. Se no conseguirmos nos entender na comunicao estabelecida e se permitirmos que os rudos e os mal-entendidos contaminem a compreenso do sentido efetivo da mensagem transmitida, ento fada-se ao fracasso o modelo de interao profissional eleito, at porque a distncia. Por isso, afino a minha comunicao com a equipe, para a tornar mais inteligvel. Explico-lhes o meu estilo de comunicar: muitas vezes sem rodeios, objetivo, direto ao ponto, por uma necessidade de otimizao do tempo; outras vezes mais receptor que transmissor. Mas sempre esclareo que no h de perder tempo na interpretao das entrelinhas, j que no sou dado ao uso de subterfgios, nem eufemismos ao comunicar-me. A comunicao virtual, por maior ateno e cuidado que se tenha, de fato sempre mais deficiente que a presencial, pois no explora do receptor todas as suas caractersticas inatas de apreenso, visual, auditiva ou cinestsica. Da que, uma forma de compensar essa lacuna, por sua natureza ainda quase intransponvel, indispensvel realizar as reunies peridicas com a presena de toda a equipe e as visitas aos clientes. Fale um pouco sobre o modelo de Liderana de Retaguarda citado em sua palestra na Conferncia & Expo Internacional HDI Brasil 2013? O modelo de gesto a distncia de equipes remotas que desenvolvi baseado
no conceito de liderana de retaguarda. Esse conceito foi criado pelo lder sul-africano Nelson Mandela e recentemente exposto de forma sistematizada pela prof dr Linda Hill, de Harvard. A liderana de retaguarda se baseia no paradigma do lder que cria um contexto capaz de fazer com que a equipe se autogerencie. Assim, esse tipo de relacionamento proporciona a construo de uma rede que faz as pessoas se sentirem confortveis para se expressar e compartilhar entre si novas perspectivas. Entendo que exatamente esse papel do gestor de equipes remotas. Ele no est frente da equipe e em todos os lugares ao mesmo tempo, mas precisa construir uma relao de proximidade e confiana. Portanto, no sendo ubquo faz, no obstante, onipresente. Assim, esse lder posta-se na retaguarda, criando as condies, buscando os recursos para que sua equipe trabalhe, suportando a mesma, facilitando a comunicao interpares, com as outras equipes e os clientes. Quais as vantagens para o negcio, colaborador e ao prprio gestor em implantar esse modelo? Por qu? As vantagens so considerveis: o negcio ter uma equipe extremamente motivada, comprometida, focada na resoluo dos problemas, adaptvel e com autonomia para criar e implantar solues; o colaborador ver seu trabalho reconhecido, saber que suas solues, ideias e sugestes sero valorizadas e reconhecidas e o gestor, ao se empenhar em conseguir criar as condies de trabalho para sua equipe, ter o reconhecimento da mesma, saber o que esperar de cada um e ter a certeza do dever cumprido. Qual o papel da Gesto do Conhecimento nessa situao? Afirmei acima que a equipe de campo desenvolve novas solues o tempo inteiro. Assim, transformar esse conhecimento tcito em conhecimento explcito para compartilh-lo com toda equipe papel consagrado pela Gesto do Conhecimento. A fim de alcanar esse desiderato, estabeleci como meta para minha equipe de Field Support, em 2012 repetindo-a agora em 2013 , a elaborao de procedimentos para alimentar a nossa base de conhecimento.
baTe-papO
Paralelamente e alm da elaborao de determinada quantidade de procedimentos, meta estabelecida para todos os tcnicos(as), incumbiu-se a dois deles, treinados no curso de KCS do HDI, que se desempenhassem como validadores e publicadores dos documentos. Em 2012, primeiro ano, teve-se uma adeso de 80% da equipe e este ano almeja-se chegar aos 100%, fornecendo informaes para uma base de conhecimento que possui mais itens especficos equipe de suporte de campo. Vale notar que a adeso dos tcnicos mais jovens foi de 100%, j que muitos se moldaram e nutrem a cultura do compartilhamento devido ao uso das redes sociais. Quais as ferramentas importantes para que o gestor tenha sucesso em relao ao desempenho dos colaboradores a distncia (Reunies peridicas, Feedback, Avaliao de Desempenho e Recompensa)? Antes de falar das ferramentas, gostaria de falar das premissas do modelo que criei, visto que as ferramentas que lhes do o suporte operacional. Quando me deparei com o desafio de liderar uma equipe remota, recorri literatura especializada e no encontrei nada muito direcionado a este tipo de gesto. Ento defini as seguintes premissas: Lder disponvel como lder deveria estar totalmente disponvel para a equipe. Processos toda atividade passada para a equipe seria dentro de um processo mapeado e divulgado, com o intuito de padronizar e dar identidade ao trabalho e ao grupo. Comunicao item-chave na gesto a promover e a manter por todos os meios possveis. Motivao e gregarismo desenvolvimento de aes para integrar e manter a equipe motivada e unida. Controle estabelecimento de ferramentas de controle/monitoramento das atividades. Pesquisa de satisfao para mensurar o servio prestado, a equipe e o gestor. Portanto, as ferramentas adotadas que do suporte s premissas antes citadas so: Processo seletivo com as competncias bem definidas, aplicao de testes e pontuao para tornar o processo mais equnime e objetivo, feito em parceria com o RH da empresa. Reunies quatro modelos de reunies, a saber: reunies de alinhamento que possuem um aspecto mais gerencial com toda a equipe; reunies de solues mensais com parte da equipe e focadas na busca de solues; reunies relmpago a qualquer momento, virtuais, presencias ou mistas, para tratar assuntos especficos; e, por fim, reunies por demanda com um s membro da equipe, solicitada por mim ou por ele. Feedback constantes, imediatos e tempestivos, positivos ou negativos. Na ocorrncia de fato positivo ou negativo, dar o feedback ao colaborador ou equipe. Percebo que a maioria dos gestores no sabe o potencial desta ferramenta. Portal concentrao, num nico local, de boa parte da comunicao que passada para a equipe, facilitando assim a busca e a troca da informao. Avaliao de desempenho utilizao da ferramenta de avaliao de desempenho da empresa para desenvolvimento das competncias da equipe. Recompensa e promoes um dos maiores erros de qualquer gesto no recompensar nem promover os profissionais de sua equipe, no demonstrando reconhecimento, nem lhes dando sentido de pertencimento e expectativa de carreira. Fazer isso ou, pior, aquinhoando quem nada contribuiu para os resultados obtidos, dizer para as pessoas que elas no so valorizadas pelo seu contributo efetivo. O gestor que assim proceder no ter condies de cobrar resultados da equipe e o ciclo de desagregao e insatisfao plantado s far crescer a rotatividade na mesma.
Eseexistisseumcaminho paraumnovomundo,livrepara MUDAR,USAReCRIAR?
QUAIZER. OR G S of t ware Op e n S ource e Uso Li vre para ambientes de Help Desk e Service Desk
Powered by Roberto Cohen
Divulgao Vale
CASO DE SUCESSO VALE

Os benefcios da padronizao de uma base de conhecimento
Por Natalia Gela
De forma a atender toda essa demanda, a empresa optou por terceirizar a sua operao de Service Desk (tendo sua gesto baseada em nveis de servios), bem como criar e manter uma base de conhecimento. Com tal estrutura, no seria possvel realizar um atendimento adequado aos nossos usurios sem a existncia de informaes estruturadas em uma base de conhecimento. Alm disso, a utilizao dessa base possibilita resolver vrios incidentes no primeiro nvel, reduzindo custos operacionais e aumentando a satisfao do usurio final, explica Breno Augusto Klein Magnago, Service Desk Global de TI na Vale. Para ele, o Service Desk s consegue passar a informao e atender os usurios com uma base de conhecimento de qualidade. A padronizao nos possibilita uma maior agilidade no atendimento, facilitando a busca de informaes pelo agente do Service Desk, pois elas esto posicionadas no mesmo local dentro dos scripts. Benefcios Sobre as melhorias que ocorreram aps a sua implantao, Magnago conta que elas ficaram bem evidentes nos indicadores de First Call Resolution (FCR) e Average Handle Time (AHT), o que ocasionou a melhoria no servio prestado pelo Service Desk. Tivemos grande incremento no FCR nos primeiros dois meses aps a finalizao da implantao do projeto de padronizao da base de conhecimento. Houve aumento de 8,4% na resoluo em primeiro nvel, o que representou mais de 3.500 chamados/ms (que anteriormente eram enviados para o segundo nvel, com um tempo mdio de atendimento (SLA) de 40 horas e que passaram a ser resolvidos durante a ligao com o usurio em, aproximadamente, oito minutos). Com o aprimoramento da operao, os custos diminuram. Magnago conta que a resoluo dos chamados referentes a suporte e dvidas de sistemas no primeiro nvel s nmeros da Vale so impressionantes. Presente nos cinco continentes, uma das maiores mineradoras do mundo e a maior produtora mundial de minrio de ferro e pelotas. E na rea de TI no diferente. So 100 mil usurios espalhados por 25 pases no modelo Single Point of Contact (SPOC), gerando cerca de 70 mil chamados por ms, oito grandes Outsourcers de segundo nvel e mais de 500 sistemas suportados. Alm de uma gerncia de Service Desk responsvel pelos trs sites de atendimento no mundo e pelas reas de Knowledge Base base de conhecimento com scripts para atendimento de 1. nvel; Incident Management ciclo de vida do incidente e processos de escalonamento; Service Request catlogo de servios de TI; IT Projects Focal Point suporte transio para produo de novos projetos de TI; Ongoing Operation operao dos trs desks globais (Brasil, Canad e Malsia).
Suppor tWorld Brasil AGOSTO / SETEMBRO 2013
12
CASO DE SUCESSO
evitou que estes fossem escalonados para as reas especialistas e, com isso, diminuiu o custo do suporte desse time. Para alguns sistemas, o incremento da resoluo em 1. nvel chegou a 50%. Diminumos o AHT em 1 minuto, o que representou economia de mais de 1.100 horas mensais de nossos usurios que, com esta maior agilidade na resoluo dos chamados, puderam focar no negcio da empresa. Para Magnago, o processo de transio para entradas de novos projetos de TI em produo tambm foi beneficiado. Pois os times de projetos possuem conhecimento exato do que tem de ser entregue para a rea de Service Desk. Implantao O conceito de base de conhecimento vinha sendo utilizado na Vale desde 2000, porm, foi a partir de 2010 que passou a ter scripts em mais de um idioma. E dessa forma, bem como a necessidade de melhoria nos indicadores do Service Desk, Magnago explica que se mostrou indispensvel fazer uma reestruturao para se adequar globalizao do suporte. Tivemos de trabalhar com equipes de diferentes culturas e trabalhando em diversos fusos horrios, o que gerou uma maior complexidade no processo de comunicao. Devido ao fato de estarmos criando um padro global de base de conhecimento, existiu a preocupao em atender a todos os times de TI das diferentes localidades, porm sem tirar o foco da padronizao. Para obter uma base de conhecimento eficiente e eficaz, foi preciso mudar a cultura de sua utilizao. O processo de implantao ocorreu de forma gradual, em que foi feito um piloto com um grupo selecionado de agentes. De acordo com Magnago, foi possvel realizar mtricas e comparar os resultados do modelo anterior com os do novo, bem como fazer ajustes antes de disponibilizar o novo padro para toda a operao do Service Desk. Adaptao Diferentemente do que costuma acontecer quando ocorre alguma mudana na empresa, os colaboradores da Vale no apresentaram resistncia no processo de adoo da nova base. Isso porque, segundo Magnago, os objetivos tanto da Vale quanto do prestador de servios de Service Desk estavam bem alinhados. Estava claro que a adoo de uma nova base de conhecimento padronizada traria benefcios para todas as partes.
Olhando para os tcnicos, o grande motivador foi a existncia de um padro, uma vez que este serve como um guia ao analista, direcionando-o passo a passo a criar novos itens para soluo em primeiro nvel. Essa necessidade foi bastante disseminada durante o processo de reestruturao da base de conhecimento e continuamente reforamos esta necessidade com o apoio dos pontos focais dos times de suporte de segundo nvel. J do ponto de vista do usurio, eles puderam perceber que mais chamados estavam sendo resolvidos durante a ligao e de forma mais rpida, pois era possvel localizar as informaes necessrias para o atendimento. De acordo com Magnago, isso gerou uma melhora nos indicadores de FCR (First Call Resolution) e AHT (Average Handle Time) e consequentemente nos indicadores de pesquisa de satisfao respondidos pelos usurios. Obstculos Mas como em toda mudana, existem barreiras a serem enfrentadas. E um dos principais problemas defrontados pela Vale foi a alocao de um Ponto Focal para assuntos relativos base de conhecimento na prpria estrutura de cada Outsourcer de suporte de segundo nvel, j que isto no foi orado de incio. O time formado por esses pontos focais foi responsvel por garantir o padro e a qualidade tcnica do contedo dos scripts. Mesmo sendo pontos focais de diferentes empresas, localidades e culturas, tiveram de seguir o novo proces-
so de publicao de artigos e disseminar o novo padro de base de conhecimento junto s suas equipes internas. Magnago ainda conta que tiveram de lidar com outra situao: a criao do padro de artigos de base de conhecimento, pois deveriam apresentar uma melhor qualidade no servio prestado sem gerar complexidade elevada de gesto do processo e na obteno da informao. Ele conta que o padro deveria ser simples, de forma que as informaes fossem localizadas de maneira rpida e fcil e ainda deveria ser aceito por todos os times de suporte. A fim de resolver essas questes, foram feitos trabalhos junto aos times de suporte de segundo nvel para que estes se empenhassem em melhorar a qualidade/ padronizao do contedo dos scripts e, assim, conseguissem como retorno a soluo de alguns problemas de atendimento, como: insuficincia de informao nos chamados, direcionamento errado e falta de padro no preenchimento dos chamados. Alm desses benefcios, eles tambm teriam melhores condies de atenderem aos SLAs contratados. A fim de tratar o obstculo da padronizao, fizemos um workshop para discusso e validao do processo e do novo padro de artigos, criamos casos reais, simulando a utilizao do novo padro com os times de segundo nvel. Foi tambm um passo importante a fim de integrar as equipes e avanar no processo de reviso de toda a base de conhecimento para adequao ao novo padro.
Divulgao Vale
O INCIO DE TUDO
Por Fernando Baldin
m dos livros mais importantes sobre gesto do conhecimento nas empresas foi escrito por dois autores japoneses: Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, com o ttulo Criao de Conhecimento na Empresa. Apesar do ttulo estar longe de ser o mais criativo, certamente essa obra memorvel, sendo presena certa em qualquer artigo ou prtica voltada colaborao do conhecimento. Por meio de uma srie de estudos, pesquisas e estudos de casos, os autores mostram como algumas empresas atuam para difundir o conhecimento em suas organizaes. Como resultado desse, os autores desenvolveram o conceito de espiral do conhecimento. A ideia de que o conhecimento seja repassado entre as pessoas em quatro etapas, que ocorrem continuamente, por isso a ideia de uma espiral.
As etapas sugeridas por eles foram: SOCIALIZAO Ocorre quando h interao entre indivduos que, de alguma forma estimulados, passam a compartilhar seus conhecimentos, suas habilidades, suas experincias, suas ideias, suas percepes, etc. Acontece normalmente por meio das conversas do dia a dia. EXTERNALIZAO Quando o indivduo expressa seu conhecimento em uma linguagem escrita ou em alguma representao (por exemplo: grficos, smbolos ou outros recursos) de forma que se consiga passar este seu conhecimento a outro indivduo dito receptor. COMBINAO Quando os conhecimentos explcitos existentes podem ser combinados para
gerar um novo conhecimento. Isso pode acontecer quando indivduos combinam ou trocam conhecimentos por meio de bases de conhecimento, documentos de texto, e-mails, reunies ou documentos. INTERNALIZAO Aps realizar vrias vezes um determinado procedimento, acabamos por saber execut-lo, independente de acessar a documentao, internalizamo-nos, transformando em conhecimento tcito ou know-how, que futuramente dever ser colocado em documentos visando facilitar a transferncia para outras pessoas. A ESPIRAL DO CONHECIMENTO Entender essa dinmica permitir a voc captar e estruturar o conhecimento com foco em melhorar a experincia do seu usurio junto aos processos de suporte. (Ver figura 1)
14
atm2003
GESTO DO CONHECIMENTO
OK, MAS COMO USAR O CONHECIMENTO NO DIA A DIA? Vamos agora restringir nossa conversa gesto do conhecimento nas centrais de suporte. Com base no que vimos, temos a capacidade de atendimento da equipe de Service Desk. Ento surgiu a prtica do Knowldege Centered-Support (KCS), em bom portugus Suporte Centrado no ConheMuito alm de uma base de conhecimento, o foco do KCS mudar o papel de toda a cadeia de suporte, sendo todos vistos como possveis contribuidores e revisores do conhecimento. No uma diferena hierrquica, mas sim de papis e responsabilidades perante o maior ativo da equipe: O Conhecimento. Ao adotar um modelo de Suporte Centrado no Conhecimento, uma das grandes mudanas a forma como iremos reconhecer os membros da equipe. Ao contrrio do modelo tradicional voltado a valorizar as diferenas entre os membros, seja de conhecimento, atitude ou comportamento, no KCS, o foco no mais no indivduo, mas sim na equipe; partindo do pressuposto que a base representa o conhecimento coletivo da operao, passamos a valorizar muito mais aquele que compartilha do que o tcnico que s executa. O foco deixa de ser na capacidade do indivduo e sim em sua participao para melhorar o desempenho de todos. MENSAGEM FINAL O modelo de suporte tcnico que temos hoje foi idealizado na dcada de 80. Passados mais de 30 anos, o caminho redefinirmos no somente o papel da Central de Servios, mas tambm seus mtodos de atuao, e somente realizando uma mudana real, iremos receber o reconhecimento como uma rea estratgica de apoio aos negcios. Desejo Sucesso e Sorte!
Fonte: iMasters.com.br URL: http://bit.ly/Espiral_do_Conhecimento
(Figura 1) de adicionar dois grandes fatores: O conhecimento o maior ativo das Centrais de Suporte; o ativo menos gerenciado pelos processos atuais. Por conta da no gesto sobre esse ativo, na dcada de 90, algumas empresas da Indstria de TI viam suas operaes aumentarem em custo, sem o mesmo acrscimo em performance. Entre essas empresas, estavam os grandes fabricantes de TI e software do mundo que, face a essa realidade, decidiram se unir na busca para moldar uma operao de suporte que permitisse: Padronizar o atendimento ao cliente: Padronizar a resposta frente aos vrios canais que os clientes possam pedir suporte sempre foi um grande desafio s centrais de atendimento, sejam elas tcnicas ou no. Atender problemas mais complexos da organizao: Permitir que, com o crescimento do volume do suporte, seja vivel atuar com pessoas de um menor nvel tcnico, suportando incidentes de alta complexidade. Exemplo: permitir que o Service Desk atue sobre incidentes referentes ao uso dos sistemas de gesto da empresa, avaliando regras de negcio e diminuindo o tempo de restaurao do servio para o usurio final. Reduzir o tempo de resposta para o usurio: Assim atingimos o objetivo de atender o usurio de uma forma mais rpida, reduzindo custos e aumentando cimento uma metodologia de gesto do conhecimento voltada para Centrais de Suporte. O KCS possui modelos de como fazer e no somente indicaes de o que deve ser feito. Isso uma grande diferena quando falamos em buscar resultados reais para nossas equipes. CONCEITOS IMPORTANTES O KCS traz alguns paradigmas interessantes a serem incorporados operao. Tenho certeza de que todo profissional cuja carreira foi feita na rea de suporte tcnico, certamente, j passou por alguma iniciativa de gesto do conhecimento. No entanto, ao nos aprofundarmos nesse assunto, percebemos porque essas iniciativas muitas vezes fracassam. Um dos conceitos-chave do KCS que a demanda que deve definir o que deve ser externalizado, ou seja, registrado na base. S esse conceito j traz uma grande luz sobre os erros do passado (pelo menos para mim). O foco no em controlar a quantidade de documentos, mas sim garantir que o conhecimento existente ser de fato utilizado. MUITO ALM DA BASE DE CONHECIMENTO Gesto do conhecimento no uma atividade a mais que faremos para dar suporte tcnico, mas ser a forma pela qual iremos realizar o atendimento de Service Desk.
Formado em Relaes Pblicas com especializao em Administrao de Empresa, Certificado ITIL Expert e HDI KCS Knowledge Center Support, sendo autor do livro Revoluo Invsivel que introduziu o conceito de gesto MEFOS no mercado de Servios.
Sobre o autor
reeel
Gesto de Riscos
no Service Desk com base nos Requisitos da ISO 27001
Por Marcos Gomes
s servios de TI tm o propsito de suportar e aumentar os resultados de negcio da empresa e entregar os benefcios esperados em relao Utilidade e Garantia que representam o valor do servio.
os requisitos acordados de capacidade, disponibilidade, continuidade, integridade e confidencialidade dos servios. A Segurana da Informao tem o papel de garantir a proteo do negcio contra as diversas ameaas e vulnerabilidades envolvidas durante a prestao de servios, a fim de reduzir os danos ao negcio e maximizar as oportunidades e os resultados de negcio. O apetite de riscos e a cultura da empresa devem ser considerados durante a implantao desse processo e serviro de entrada para a tomada de deciso durante o tratamento dos riscos. Exemplos de danos de riscos concretizados: Perda de clientes e aplicao de penalidades devido a quebras contratuais. Danos na imagem e reputao da empresa. Aumento do custo da prestao de servios (volumetria e impacto das falhas, ineficcia dos processos, custo do seguro da empresa). Vazamento/ Divulgao no autorizada de informaes confidenciais. Indisponibilidades no previstas do servio, Data Center, Links.
Devido dinmica do negcio e s caractersticas dos servios (simultaneidade, perecibilidade, intangibilidade e variabilidade), a dificuldade em identificar, acordar, implantar e suportar os servios que garatam satisfao dos clientes e usurios um desafio dirio para a Gesto de Servios de TI. Esse cenrio exige que os prestadores estejam preparados com processos maduros que consigam suportar a estratgia, o desenho, a transio e a operao do servio. Portanto, os riscos relacionados a servios e informaes devem ser continuamente gerenciados, a fim de entregar
16
GESTO DE RISCOS
A fim de evitar ou reduzir o impacto na concretizao desses riscos, as empresas devem identificar as vulnerabilidades e ameaas que podem ser exploradas e realizar o tratamento contnuo desses riscos. importante entender que os riscos precisam ser mapeados e tratados em toda a empresa, isto , desde o momento da sua venda at a sua operao. Alm disso, um risco deve ser continuamente monitorado, pois o surgimento de novas tecnologias, a alterao do apetite de riscos da empresa influenciam no nvel de risco e em seu tratamento. Portanto, vamos entender a estrutura e a metodologia de riscos oferecidas pela ISO 27001 de Segurana da Informao e a ISO 27005 de Gesto de Riscos que auxiliam no desenho e na implantao deste processo de maneira eficaz e conforme os requisitos e as melhores prticas globais. Metodologia de Gesto de Riscos: A metodologia utilizada para implantao da Gesto de Riscos o PDCA, conhecido tambm como Ciclo de Deming, dividido em 4 fases: (ver figura 1).
Planejar
(Figura 1)
dade do negcio), por meio dos controles de segurana at o nvel aceitvel de risco. Escopo da Gesto de Riscos O escopo desse processo vital para garantir a eficcia da Gesto de Riscos, importante determinar quais tipos de ativos e quais deles sero avaliados e tratados, pois o esforo necessrio em comparao aos resultados e prazos esperados precisa ser equilibrado, a fim de incentivar o uso contnuo desse processo. Um escopo abrangente pode limitar a qualidade da anlise em relao ao prazo a ser cumprido e, portanto, recomendvel que esse processo seja expandido de maneira incremental, conforme os benefcios so entregues e percebidos por todas as partes interessadas (usurio, TI, Negcio). O escopo deve definir quais ativos e tipos de riscos sero avaliados nesse processo:
Tipos de Ativos
do processo (melhor aderncia); Analisar e aceitar os riscos residuais; Analisar a qualidade do resultado e desempenho do processo (Indicadores).
Segurana da Informao
Definir os objetivos, resultados, processos e polticas para atingir esses requisitos; caso eles sejam alterados, o planejamento deve ser refeito, a fim de atingir os novos objetivos e resultados.
Executar (Do)
Definir a metodologia e o processo de Gesto de Riscos; Analisar e garantir o tratamento dos riscos identificados; Coordenar a execuo do processo e garantir o seu conhecimento e cumprimento; Mensurar, analisar e reportar os resultados do processo.
Proprietrio do Ativo
Implementar e operar a poltica, o processo e os procedimentos por meio das atividades desde a identificao at o aceite do risco residual.
Checar
Responsvel pela integridade, confidencialidade e disponibilidade do ativo; Garantir que os riscos do ativo sejam conhecidos e mitigados continuamente; Comunicar os desvios e riscos do processo.
Colaboradores
Verificar se os objetivos e resultados foram atingidos e se os riscos continuam aceitveis

Agir
Tomar as aes corretivas e preventivas a fim de manter os riscos em nveis aceitveis e o processo efetivo (eficaz e eficiente) em relao aos resultados do processo, dos auditores e dos indicadores. Objetivo da Gesto de Riscos Garantir o controle dos riscos por intermdio de uma metodologia reproduzvel, a fim de mitigar o impacto e a probabilidade do risco para atingir os resultados esperados da empresa (em relao a falhas, custos, multas, imagem e continui-
Pessoas; Informaes (Documentos e Registros); Softwares / Hardwares; reas de Trabalho; Servios.

Tipos de Riscos
Participar da Gesto de Riscos (identificao, anlise e tratamento); Sugerir melhorias e correes no processo; Comunicar os desvios e riscos do processo. Atividades:
Identificao dos Riscos
Operacionais; Estratgicos; Processo; Financeiros; Contratuais, Regulamentares e Legislativos. Papis e Responsabilidades

Alta Direo
Definir o nvel aceitvel de riscos da empresa (apetite de riscos); Definir, comunicar e patrocinar as polticas
Identifique os ativos dentro do escopo do processo e os proprietrios destes ativos. Identifique as ameaas para esses ativos. Identifique as vulnerabilidades que podem ser exploradas por essas ameaas.
Identifique os impactos dos riscos em termos de confidencialidade, integridade e disponibilidade sobre os ativos. Obs.: Uma lista de vulnerabilidades e ameaas descrita na ISO 27005 e pode ser utilizada pelas empresas para auxiliar na Gesto de Riscos.
Analisar / Avaliar os Riscos
e consequncias, caso aconteam por intermdio da rpida deteco e correo.

Aceitar/ Transferir o risco
Identifique os controles de segurana existentes. Avalie e classifique o impacto de acordo com a perda da confidencialidade, integridade e disponibilidade dos ativos. Avalie a probabilidade real da ocorrncia das falhas para cada ameaa e vulnerabilidade identificada. Calcule o nvel de risco associado com base na tabela de classificao, criada para o processo de Gesto de Riscos com o nvel de risco aceitvel. Determine quais riscos so aceitveis ou necessitam de tratamento conforme os critrios de aceitao de risco acordados junto Alta Direo.
Determinar o Plano de Tratamento de Riscos Evitar o risco
Nesse caso, a organizao identificou que as medidas de segurana tm o custo superior ao possvel dano. Mas tambm pode ser que a gesto decida no fazer nada, mesmo que os custos no sejam maiores do que os possveis danos. As medidas implantadas so detectivas e corretivas, que apenas identificam e reduzem o dano aps o incidente acontecer e tambm podem envolver a transferncia do risco para partes externas (Fornecedores e Seguradoras).
Medir a Eficcia do Tratamento
Acompanhar a volumetria e monitorar a classificao destes riscos, a fim de identificar se o risco deve receber outro tratamento devido ao aumento de sua probabilidade e/ou impacto.
Eficcia da Gesto de Risco:
Incidentes de Segurana por Categoria: Analisar se a probabilidade e o impacto do risco so alterados ou se mantm estveis. Feedback dos usurios e clientes: Avaliar a satisfao e a opinio das partes interessadas e afetadas, a fim de identificar melhorias e correes aplicveis ao processo. No Conformidades (Auditoria Interna / Externa): Eficincia e eficcia do processo em relao aos requisitos (polticas, normas e regulamentos) aplicveis. A implementao desse processo e a descrio da tabela de riscos devem ser criadas com base na maturidade da empresa na Gesto de Riscos, portanto, a anlise de riscos pode ser melhorada interativamente ao longo do tempo, com base nas melhores prticas de Gesto de Riscos. importante iniciar a execuo desse processo de maneira simples para conseguir a eficcia esperada e, assim, incentivar a melhoria do processo, a eficincia do processo e a adoo e aderncia por toda a empresa. Bibliografia: Todas as informaes descritas neste documento foram baseadas nas melhores prticas e nos requisitos da ISO 27001, ISO 27005 e do ITIL.
Sobre o autor Marcos Sabino Gomes consultor e construtor de TI. Formado em Redes de Computao, possui as certificaes de ITIL Expert, ISO 20000 Consultant, ISO 27002, Cloud Computing, Green IT, Auditor Lder de 27001. Experincia com a avaliao de maturidade, riscos, definio de plano de ao e desenho e implantao das melhores prticas e normas de Gerenciamento de Servios de TI. Envolvido atualmente na implantao do Sistema de Gesto Integrado das normas ISO 9001 e 20000-1 para uma empresa de servios de TI em So Paulo. http://br.linkedin.com/in/marcossgomes
Por meio dos indicadores estabelecidos no processo e de mtricas especficas que mensuram a eficcia dos controles implantados, o plano de ao avaliado, bem como o processo de Gesto de Riscos, a fim de identificar melhorias e correes necessrias e garantir que os riscos sejam avaliados continuamente para manter a segurana adequada enquanto atende s necessidades de negcio. Exemplo: Processo de mudanas implantado A eficcia desse controle deve ser medida por meio da conformidade e eficincia desse processo em relao ao seu objetivo de avaliar o impacto e risco das mudanas e controlar todas as alteraes realizadas. Aceitar o Risco Residual Depois que a eficcia do tratamento de risco for medida, o nvel de risco residual ser identificado e comparado com o nvel de risco esperado; caso o risco permanea em um nvel inaceitvel, uma nova opo de tratamento de risco deve ser definida at que o risco residual chegue a um nvel aceitvel. Indicadores Os indicadores devem ser criados, a fim de medir se o processo atinge o seu objetivo esperado e acompanhar os riscos identificados e tratados para garantir a gesto contnua dos riscos.
Exemplos de Indicadores: Volumetria de Riscos Residuais Aceitos:
As medidas so tomadas para que o risco e a ameaa sejam eliminados. A maioria das medidas dentro dessa estratgia preventiva e realizada antes do risco ocorrer. So raros os casos em que reduzimos o risco a 0%, isto envolve medidas drsticas que muitas vezes impedem a organizao de realizar os seus processos operacionais e prejudicam os seus resultados de negcio. Exemplo: Eliminar o acesso internet. A empresa fica livre dos riscos da rede pblica, porm o impacto operacional inaceitvel.
Tornar o risco neutro:
As medidas de segurana so tomadas mesmo que as ameaas no se manifestem, e caso ocorram, tm o seu dano reduzido. A maioria das medidas tomadas por uma organizao nessa estratgia uma combinao das medidas detectivas, preventivas e corretivas. A deciso nesse caso envolve reduzir a probabilidade da ameaa, assim como os danos
GESTO DE RISCOS
Suppor tWorld Brasil 19
AUFORT Jrome
FOI DADA A LARGADA!

Descubra como deve ser feito o processo para elaborar uma RFP adequada
Por Natalia Gela
O primeiro passo foi dado, a empresa decidiu terceirizar o servio de suporte de TI e chegou o momento de contratar o prestador. Mas e agora? O que fazer? Como relacionar os servios de que preciso? Como escolher o fornecedor mais adequado s minhas necessidades? Simples! Pela Request for Proposal (RFP). O documento nada mais que uma solicitao, um convite s empresas prestadoras de servios para participarem de uma espcie de processo seletivo com outras empresas, a fim de oferecer a melhor soluo. De acordo com Andr Rodrigues, service portfolio manager na TIVIT, a RFP um instrumento que as empresas utilizam para convidar um grupo de fornecedores a participar de uma concorrncia para a prestao de servios ou fornecimentos de produtos, de forma a viabilizar um processo de seleo imparcial, garantindo o alinhamento aos requerimentos da empresa contratante. Preparar um documento de RFP com o maior nmero de informaes possveis um fator-chave para a seleo do fornecedor mais aderente s necessidades da empresa, explica Rodrigues. De acordo com Fbio da Fonseca Pessoa, head of information tecnology na Asics do Brasil, elaborar esse material um exerccio de autoanlise da contratante e, para muitas empresas, um momento de descoberta de alguns processos, j que a hora em que a contratante tem a oportunidade de desmistificar e detalhar do que realmente precisa. Nessa fase de elaborao, imprescindvel se conhecer adequadamente, pois sero inseridos parmetros e referncias que os participantes se utilizaro para estudar e apresentar suas propostas. Uma boa RFP afeta positivamente a forma com que uma empresa contrata, traz mais processo, mtricas e controles sob o servio contratado a ser adquirido, portanto mais qualidade e geralmente um custo otimizado. Do lado do fornecedor, gera mais preciso naquilo que est sendo ofertado ao cliente, transparncia e foco na necessidade, avalia Pessoa. Importncia Elaborar uma RFP adequadamente de grande importncia, pois, caso contrrio, pode dar margem para obter um servio que no corresponda quilo que a empresa necessita. O gerente de contedo local da Petrobras, Leonardo Bottino, explica que, ao contratar o servio, devemos levar em considerao as referncias do prestador de servios, ou seja, visitar empresas para as quais o fornecedor j tenha trabalhado. Tambm preciso especificar detalhadamente como o servio deve ser prestado e negociar as condies de pagamento. Fui responsvel, na Petrobras, por implementar um modelo que representou uma quebra de paradigma na contratao de servios de atendimento e suporte a clientes, fruto de
20
CAPA
uma profunda reflexo sobre esta atividade. Apesar de simples na sua essncia, o modelo de contratao baseado em indicadores de desempenho foi to completo que levou alguns tomadores de servios a rever seus mtodos de contratar este tipo de servio, e fez com que os prestadores de servios se preparassem para atuar na efetiva gesto do desempenho de suas equipes, sem o conforto proporcionado pelos contratos do tipo body shop. Portanto, a adoo, na Petrobras, do modelo de contratao baseado em indicadores de desempenho, tornou a gesto dos servios mais objetiva e transparente, viabilizou o pleno atendimento das necessidades da organizao e proporcionou economia considervel de recursos. Ainda, para manter o sucesso proporcionado pelo modelo de contratao baseado em indicadores de desempenho, o mesmo tem sido analisado criticamente antes da elaborao de cada RFP, de forma a garantir a sua adequao s prticas atuais, s tendncias tecnolgicas e legislao em vigor. Por exemplo, itens como teletrabalho, mobilidade, BYOD (Bring Your Own Device) e autoatendimento (ou autoservio) esto sempre presentes nas simulaes e nos processos de anlise crtica do modelo, exemplifica Bottino. Acrescentando, Rodrigues avalia ser imprescindvel destacar o objetivo da RFP, o escopo de servio e os nveis de servio (SLA). Para ele, se esse documento no tiver o nvel de detalhes adequado, pode gerar uma srie de problemas, como dvidas e questionamentos por parte dos participantes, alm de impacto no preo das propostas e dificuldade de equalizao e avaliao das propostas tcnicas. E a falta de entendimento da RFP gera, ainda, problemas aps contratao, durante a fase de execuo do contrato, que acaba desgastando o relacionamento entre cliente e fornecedor, podendo ocasionar perdas financeiras para ambos os lados, afirma Rodrigues. Dando um exemplo claro do que pode significar uma RFP mal elaborada, Bottino fala para imaginarmos a situao de ter comprado um terreno e querer construir neste uma casa para morar. Ento voc resolve contratar o servio de construo e de decorao da casa. Se voc delegar essa atividade e no estabelecer as condies bsicas em que a sua casa dever ser
construda e decorada, corre os seguintes riscos: gastar mais dinheiro do que pretende, ter menos quartos e menos banheiros do que precisa, a sua varanda no ter espao suficiente para voc colocar os seus vasos de plantas, as paredes serem amarelas (e voc odeia amarelo!), o piso da cozinha ser escuro e/ou escorregadio, a escada de acesso ao segundo andar ser do tipo caracol (quando algum da famlia sofre de labirintite), a casa do cachorro ficar ao lado da piscina... Portanto, se voc no investir tempo suficiente para especificar, com o detalhamento apropriado, as condies que voc pretende para a realizao do servio, certamente ter dores de cabea no exemplo citado, ter de conviver com as condies da casa por um bom tempo. Etapas Agora que j entendemos um pouco sobre a importncia de uma RFP , vamos ver quais so os principais passos deste processo. Para Rodrigues, da TIVIT, essa ao pode ser dividida em 5 fases, sendo elas a de preparao, a de apresentao, a de envio, a de avaliao e a de contratao. Na primeira, preciso definir a finalidade do documento de forma clara e objetiva, o escopo e nveis de servio, os critrios de avaliao, o modelo comercial, o cronograma e plano de comunicao. O objetivo deve estar claro, tanto internamente quanto para os fornecedores, pois guiar a soluo dos proponentes e ser a base para a avaliao das propostas. A definio do escopo e de nveis
de servio deve ser feita de forma muito clara e aderente s reais necessidades da empresa para evitar que as propostas dos fornecedores estejam desalinhadas comercialmente por preverem nveis de servio que, muitas vezes, no so necessrios ou que servios crticos tenham indicadores e metas muito flexveis. Para a definio do escopo e de nveis de servio, importante a participao de diferentes grupos da empresa, entre eles, o prprio departamento de TI, gestores das reas de negcio da empresa, alm da rea de Suprimentos e o departamento Jurdico , complementa Rodrigues. Ele conta que os processos de avaliao devem estar claros, tanto internamente quanto aos fornecedores para que as solues a serem ofertadas estejam aderentes ao que realmente interessa contratante. O modelo comercial define como ser feito o pagamento pelos servios. A contratante deve apresentar a tabela de preos, indicando como pretende pagar pelos servios de TI, seja por usurio, por solicitao, por projeto ou um mix de opes de forma que a empresa contratante possa comparar os preos apresentados pelos fornecedores. importante que o modelo comercial possibilite o aumento ou reduo do escopo de servios, sem a necessidade de se fazer um aditivo ao contrato ou mesmo solicitar propostas adicionais, explica Rodrigues. Ainda, deve ser definido o cronograma, com data de envio da RFP, data do recebimento de perguntas, data para envio das respostas, data para recebimento das proAGOSTO / SETEMBRO 2013 Suppor tWorld Brasil 21
synto
postas, data para finalizao do processo de RFP e para apresentar os resultados. J Bottino divide o processo em 4 etapas: (1) planejamento (envolvendo a identificao da necessidade do servio, o enquadramento da contratao na estratgia de sourcing da empresa, a avaliao do mercado e elaborao de uma lista de potenciais fornecedores, os cenrios, a estimativa de custos e a organizao das atividades); (2) definio dos requisitos administrativos (envolvendo a pr-qualificao, as regras e os prazos para perguntas e respostas, a organizao das visitas tcnicas, a definio dos critrios de julgamento das propostas, esclarecimento de como as informaes devem ser apresentadas pelos fornecedores e a identificao dos certificados/ comprovaes e demais documentos que sero exigidos das empresas licitantes); (3) definio dos requisitos tcnicos dos servios sendo contratados (envolvendo o catlogo de servios, a forma de prestao dos servios, os indicadores e respectivas metas, o prazo de vigncia pretendido, os prazos para implantao, os recursos a serem disponibilizados, os papis e responsabilidades de ambas as partes, a remunerao das atividades, os compromissos relacionados confidencialidade e demais condies para prestao dos servios); e (4) processo de avaliao das propostas (envolvendo a classificao das propostas, anlise das informaes encaminhadas pelos fornecedores, negociao, aprovao e declarao do vencedor). Cada empresa tem o seu mtodo particular de elaborao do documento, mas, como percebido por Marcelo Baiochi, gerente de vendas de Workplace da IBM Brasil, o mercado costuma seguir esta sequncia: 1) Escolha dos possveis fornecedores; 2) Envio de carta convite; 3) Reunio com todas as empresas para explicar resumidamente o processo e o projeto; 4) Envio da RFP para todos os participantes; 5) Tempo para envio das perguntas e respostas (que so enviadas de forma consolidada para todas as empresas); 6) Recebimento da proposta tcnica e comercial; 7) Anlise da proposta e definio da Short List (lista com as empresas mais bem avaliadas) e eliminao das demais; 8) Visita do contratante na contratada e reunies para apresentao mais detalhada de cada soluo; 9) Definio de peso tcnico para cada concorrente; 10) Negociao final de
preos levando em considerao o equilbrio entre preo e qualidade tcnica; 11) Divulgao do vencedor, enumera Baiochi. Ele conta que o conjunto dessas etapas ajuda a contratante a ter a melhor escolha do prestador, e os concorrentes conseguem ter uma melhor viso do ambiente da contratada para montar a soluo mais adequada. Alm disso, Fabio Pessoa, da Asiscs, acredita que cada etapa do processo de elaborao da RFP importante porque garante o entendimento do produto e/ou servio que a contratada deseja adquirir e sob quais condies o deseja, j que, quanto mais preciso e claro for o processo, maior a chance de xito na contratao. Itens Entendidas as etapas do processo de elaborao da RFP , passemos agora para os itens que so essenciais haver no documento. Para Rodrigues, primeiramente, preciso ter um descritivo institucional para apresentar o negcio da contratante. Aps, objetivo da RFP; minuta do contrato (a fim de que o fornecedor avalie as clusulas do contrato antes de aceitar a participao); cronograma da RFP (se for muito extenso, pode gerar desinteresse por parte dos participantes e se for muito curto, impactar na qualidade das propostas); plano de comunicao; critrios de avaliao; escopo e nveis de servio (como parte do escopo, devem ser apresentadas as localidades, os horrios de funcionamento e o histrico de atendimentos. O fornecedor precisa se planejar para ter um tcnico ou uma equipe ao atendimento das solicita-
es nos locais e horrios especificados. A informao de volume de servio ajudar o fornecedor a dimensionar a equipe necessria ao atendimento dos nveis de servio); modelo de governana; transio (especificar como deve ser realizada a transio. A contratante espera uma transio brusca que deve acontecer em um curto espao de tempo ou uma transio mais longa, visando minimizar os impactos no ambiente?); e tabela de preos. Bottino acrescenta alguns itens, como: tratamento das questes de SMS, Segurana da Informao e segurana fsica (acesso s instalaes); requisitos para a infraestrutura (incluindo telecomunicaes e recursos e critrios para gravao das ligaes) a ser disponibilizada, e as responsabilidades associadas; detalhamento dos indicadores (descrio, forma de apurao, metas, tratamento de excees, etc.); certificaes que sero exigidas (e prazos para sua comprovao). Regime trabalhista Eis aqui uma questo que pode gerar ou evitar muitas dores de cabea, dependendo do modo como ser abordada na RFP. A partir do disposto no Cdigo de Responsabilidade Civil, que estabelece a corresponsabilidade da empresa tomadora do servio em situaes em que se configurem problemas de ordem trabalhista, recomendo fortemente que se estabeleam na RFP as condies mnimas aceitveis prestao dos servios. E, para que no tenhamos de transcrever a CLT, sugiro estabelecer uma sistemtica (incluindo uma periodicidade) para vistoria das con-
Tracy King
CAPA
dies de prestao dos servios por parte da empresa contratante (ou por terceiros a servio desta ltima). Essas vistorias podem garantir que a empresa contratante est preocupada em preservar condies ideais de trabalho para a equipe da contratada. A cada irregularidade (fsica ou documental) encontrada, a Fiscalizao do contrato poderia exigir da empresa contratada a apresentao de um plano de ao para tratamento da situao neste caso, a RFP poder mencionar a aplicao de multas caso a contratada no cumpra os prazos de correo estabelecidos pela Fiscalizao, avalia Bottino. Ainda existe a questo de diversas empresas no trabalharem com o regime CLT, ou atuam com o CLT Flex, de acordo com Rodrigues, que seria um regime que consiste no pagamento de parte do salrio como benefcio ao funcionrio. Fabio Pessoa conta que muitas empresas tm tido srios problemas com contratao de servios terceirizados que no atendem legislao trabalhista vigente e acabam sendo corresponsabilizadas por isso. Indicadores de Performance Como definir uma taxa-base? Quais so os ndices recomendados? No existe uma frmula mgica que se adapte a todo e qualquer tipo de empresa/ negcio. Isso porque cada organizao tem suas necessidades, capacidades, recursos, etc., e, consequentemente, deve ter seus medidores diferentes tambm. Aconselho que as empresas procurem as informaes nas pesquisas de mercado do HDI e, com elas, cada empresa poder ver o que o mercado est praticando e se elas devem se posicionar acima, na mdia ou abaixo do mercado em cada um dos indicadores. O maior cuidado que as empresas devem ter com a juno de indicadores em que um indicador prejudique o outro. Exemplo: Se a empresa quer contratar um First Call Resolution (FCR) alto, no deve criar um SLA muito baixo para Tempo Mdio de Atendimento (TMA) ou at mesmo nem deve pedir o TMA no contrato. A juno de um TMA muito baixo com um FCR alto pode no entregar o servio que a contratante espera. Alguns prestadores defendem que o TMA no deveria ser um indicador de SLA e sim, apenas um dado de referncia, explica Baiochi. Outra opo para definir os indicadores de performance e seus ndices pode ser por meio de uma faixa de operao estabelecida, como indica Bottino. Costumo trabalhar com o conceito de LA (Limite Admissvel) e MD (Meta Desafiadora), que definem o incio e o final desta faixa de operao. Assim sendo, quando um indicador no atinge o LA estabelecido, aplico um ndice deflator sobre o valor do servio apurado para o perodo. Em contrapartida, quando um indicador supera a MD, aplico um ndice multiplicador sobre o valor do servio. Importante mencionar que nem todos os indicadores tm MDs associadas recomendo que a empresa contratante defina MDs apenas para indicadores cujo efeito seja significativo s atividades relacionadas ao seu core business ou para aquelas que tragam melhoria na produtividade dos seus colaboradores. Por exemplo: se o ndice de FCR (First Call Resolution) apurado no perodo for maior do que 80%, o valor do servio apurado para o perodo ser multiplicado por 1,01 (justificativa: quanto maior o FCR apurado, menor o downtime dos usurios, e, portanto, menor ser o impacto dos problemas de TI sobre as atividades dos usurios e maior ser a sua produtividade), sugere Bottino. Ainda, Pessoa fala que possvel consultar um estudo do Gartner que distribui as mtricas (abandono, SLA, FCR) em trs tamanhos diferentes de empresas (IT Key Metrics Data 2012: Key Infrastructure Measures: IT Service Desk Analysis: Current Year Published: 15 December 2011). Analisemos um exemplo: Taxa de abandono Empresas com nmero de contato < 36.000/ano 6.1%. Empresas com nmero de contato entre 36.000-150.000/ano 8%. Empresas com nmero de contato > 150.000/ano 5.6%. O estudo aponta que, da amostragem de empresas consultadas, existem taxas que variam de 2-16%. A mdia ficou em 6,6%, com forte concentrao entre 3.5 -11%, analisa Pessoa. Segurana da informao Ao terceirizar os servios, as organizaes se preocupam com a questo da segurana da informao e como garantir esta. Segundo Baiochi, de extrema importncia que este item conste na RFP, detalhando como ser a segurana fsica, se a equipe deve ficar em rea de acesso controlado, se o atendimento pode ser compartilhado, entre outros. A falta dessas seguranas pode causar um vazamento de informaes confidenciais que pode gerar prejuzo para ambas as partes. H muitas solues no mercado que endeream essas questes, diz Baiochi. Dessa forma, um termo de compromisso deve ser includo na RFP para ser assinado pela equipe do prestador de servio. Ele estabelece que os colaboradores envolvidos devem obedecer as regras e a poltica de segurana da informao da empresa contratante. O acesso de cada colaborador aos sistemas da empresa estaria condicionado apresentao destes Termos devidamente assinados. Tambm recomendo explicitar a responsabilidade do prestador de servios quanto divulgao de informaes sobre os servios prestados e regulando o respeito propriedade intelectual, com o detalhamento apropriado (sistema de consequncias). Quanto segurana fsica (com nfase ao acesso s instalaes), sugiro prever na RFP a instalao de cmeras e recursos de monitoramento remoto de imagens, bem como definir as regras para controle do acesso (prevendo o acesso por parte do pessoal da limpeza, de manuteno e at estabelecer regras e horrios para visitas de terceiros que sejam de interesse do prestador dos servios), associando situaes de no atendimento a estas exigncias aplicao daqueles fatores deflatores sobre o valor apurado para a remunerao dos servios no ms em que forem constatadas irregularidades, sugere Bottino. Mas fato que a forma como uma RFP elaborada pode ser determinante para a correta solicitao dos servios desejados, de maneira que, tanto a empresa contratante como o fornecedor, tenham suas necessidades atendidas de comum acordo, no deixando margem para percalos. * Disponvel no site do HDI Brasil para seus membros, h um modelo de RFP desenvolvido pelos integrantes do Strategic Advisory Board (SAB) e pelo Field Advisory Board (FAB).
GERENCIAMENTO DE CONFIGURAES
Por Ricardo Mansur
A IMPORTNCIA DO
gerenciamento de configuraes uma competncia que impacta todas as fases do ciclo de vida dos processos e servios da Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC). Ele a pedra fundamental da estrutura da efetividade dos processos. Isso significa que um planejamento errtico compromete todos os projetos e coloca em srio perigo as iniciativas j realizadas. A primeira grande superao para a adoo das melhores prticas do ITIL ter a sabedoria de escolher o Service Asset and Configuration Management (SACM) como a principal ferramenta de gesto, pois ele impacta todos os outros processos.
intimamente com o projeto de arquitetura dos servios. Ele desenha o relacionamento entre os Configuration Items (CIs). Os quatro elementos bsicos e essenciais so: 1. Soluo dos incidentes. 2. Rastreamento das liberaes das mudanas. 3. Identificao da causa raiz dos problemas. 4. Construo do catlogo tcnico de servios. fcil perceber e entender que todos os processos seguintes da operao dos servios dependem do sucesso da competncia Configuration Management. lgico e faz todo o sentido que ela seja trabalhada em primeiro plano com efetividade (eficincia e eficcia do escopo e dos esforos). O CM a pedra fundamental de sustentao do desenvolvimento estvel do ambiente de administrao dos servios de valor agregado da TIC.
Um SACM efetivo garante a eficcia da execuo de todos os processos restantes. Ele a combinao das competncias de Asset Management (AM) e Configuration Management (CM). Esses dois gerenciamentos trabalham em uma plataforma comum e por isso so tratados como processos discretos. O AM administra a logstica dos ativos dos servios: por exemplo, mudana de dono, movimentaes fsicas, ativaes, desativaes, etc. O CM trabalha
W.Schelinski
GeReNciameNto De CoNFigURaes
O Configuration Management Plan (CMP) um item do plano de todos os aspectos dos servios do Service Management Plan (SMP). O planejamento das necessidades antes da efetivao do servio exige uma efetiva e prvia administrao dos processos de gerenciamento de configuraes. O Configuration Manager exerce obviamente o papel de responsvel pela competncia do Configuration Management. Ele o maestro da orquestra do desenvolvimento do plano de gesto. Os seis elementos fundamentais de um CMP so: (I) escopo; (II) biblioteca; (III) nomenclatura; (IV) referncia; (V) controle das mudanas; e (VI) auditoria. 1. Escopo No tem sentido comear um planejamento sem ter conhecimento do escopo. fundamental conhecer, entender e comunicar os limites do plano. No caso do CMP, as organizaes tm centenas de servios e o objetivo trabalhar com alguns poucos. Em outras palavras, a documentao dos servios que fazem parte do plano e os que no fazem uma atividade bsica e vital. A documentao escrita evita vrios conflitos, pois comum a situao eu entendi que estava implcito.
2.Biblioteca O gerente de configuraes deve trabalhar as informaes dos servios do escopo com a engenharia, com os donos dos servios, com os gerentes e com todos os envolvidos e impactados. Os dados compilados e verificados so reconstrudos na estrutura do Configuration Management DataBase (CMDB). Para assegurar a validade e destacar os donos legtimos dos dados originais, preciso criar a seo de referncias que explicita a fonte original das informaes. Ela evita conflitos e permite que o gerente de configuraes aponte de forma clara e direita a origem. As perguntas so respondidas de maneira objetiva com esse procedimento. Manter o histrico ajuda muito, por isto os dados recebidos por e-mails utilizados no plano precisam ser preservados e anexados. 3. Nomenclatura Os ativos e componentes do servio tm de ter identificao nica. Um servidor pode ser identificado como sposrv001 ou apenas 001. A efetividade da identificao do CI com nome sposrv001 muito grande, pois no preciso adivinhar a localizao e qual servidor mais novo ou antigo. Faz sentido trabalhar em numerao crescente
e assumir que a tecnologia mais recente foi includa por ltimo e com numerao maior. Eu recomendo fortemente trabalhar no mnimo com local fsico, tipo e numerao. A numerao sempre crescente, mesmo que seja um caso de substituio. Nos meus trabalhos bem-sucedidos, eu escolhi nomear os CIs na estrutura de: <localizao>, <tipo do CI Servidor, roteador, etc.>, <sequncia numrica>. Dessa forma, um roteador na cidade de So Paulo ser nomeado como sportr00001. A central de servio pode facilmente tomar as suas prprias decises em funo dos nomes dos CIs envolvidos. possvel acionar a equipe do local especfico e tratar o incidente via time de suporte local. O tempo de indisponibilidade na sua essncia minimizado com esse estratagema, pois o time local est diretamente envolvido. A escalao funcional do incidente vai acontecer conforme a necessidade por especializao. Em alguns casos especficos, interessante codificar na identificao dos CIs o nome da equipe proprietria. evidente que esse estratagema exige um nvel de maturidade e estabilidade muito elevado, pois uma mudana organizacional pode demandar renomeao dos CIs.
michello81
4. Referncia Os fundamentos bsicos do CMDB devem ser planejados com antecedncia, cautela e coerncia de longo prazo. A linha de base a referncia de comparao em relao s mudanas futuras. Algumas organizaes de tecnologia escolhem o estratagema de congelar o modelo e permitir as mudanas estruturais em momentos especficos e bem definidos. interessante aproveitar o instante de menor demanda ou de planejamento do oramento para analisar as necessidades e revisitar a baseline. 5. Controle das mudanas A administrao de configuraes est umbilicalmente conectada com os processos de gerenciamento das mudanas. Na prtica, a ausncia de uma autorizao vlida de mudana impede toda e qualquer alterao no CI. Em outras palavras, o gerenciamento de mudanas que controla as mudanas nos CIs no CMDB. O CMP precisa, portanto, detalhar como os processos da competncia de gesto das mudanas trabalham com os processos da competncia de gerenciamento de configuraes. O outro lado da moeda tambm precisa ser endereado. necessrio definir em qual ponto as atividades das mudanas vo chamar os processos da competncia de gerenciamento de configuraes. 6. Auditoria A exatido dos dados dos CIs fundamental. Para garantir a acuracidade dinmica, preciso verificar e auditar frequentemente. O processo de
verificao deve ser regularmente feito pelo gerente de configuraes e, sempre que possvel, utilizando ferramentas automticas. Elas maximizam a efetividade da verificao das informaes dos CIs. Por exemplo, se todos os CIs so formados por 13 campos, a ferramenta pode monitorar dinamicamente o CMDB e enviar um relatrio de alarme com os CIs que no esto completamente preenchidos. Ela tambm informa sobre as inconsistncias que afetam o ciclo de vida dos componentes. Por exemplo, se o CI0001 est formatado no estado de pai do CI0002, e o CI0002 no est formatado no estado de filho do CI0001, um relatrio de alarme de diferena ser automaticamente gerado e enviado para o gerente de configuraes. claro que as auditorias podem ser realizadas com outros objetivos e focos pelos membros do time e por pessoas com papis e responsabilidades diferentes do gerente de configuraes. No processo de auditoria, escolhida uma amostra aleatria do total de CIs. Ela verificada em relao ao padro. Por exemplo, o sposrv0001 est conectado em um roteador. A primeira atitude do auditor nesse caso conferir se esse CI um servidor e se est localizado no datacenter de So Paulo. Tambm devem ser verificados os atributos do servidor, ou seja, se ele um Windows Server 2007 com 8 GB de RAM, 1 TB de disco, etc. Todos os atributos gravados no banco de dados devem fazer parte do processo de auditoria. O relatrio final deve ser elaborado com base nas
verificaes. O gerente de configuraes precisa trabalhar com a non-compliance (NC) de maior ou menor intensidade em funo do grau de diferena em relao ao padro. O trabalho da auditoria envolve uma ampla variedade de aspectos. preciso declarar no CMP a frequncia da auditoria, quem o responsvel pela sua realizao, qual grau de non-compliance define um nvel crtico de no aderncia e quais aes devem ser realizadas pelo gerente de configuraes se a auditoria apontar por NC nvel principal. Concluso crtico, para o sucesso dos servios, serem considerados todos os aspectos dos processos da competncia Configuration Management. A visualizao do progresso e sucesso pode ser feita por intermdio de uma interface grfica intuitiva que revela e comunica o nvel de endereamento dos requisitos, tanto dos Key Performance Indicators (KPIs) como dos usurios.
Sobre o autor Ricardo Mansur Autor do livro: Governana dos Novos Servios de TI na Copa. CPO escritrio de projetos para a Copa. Especialista em Governana de TI. Pioneiro do conceito iTaaS no Brasil. Foi um dos primeiros engenheiros atuantes em tecnologia no Brasil a mostrar na prtica o retorno de investimento em Tecnologia da Informao e Comunicaes.
Michael Brown
GeReNciameNto De CoNFigURaes
Pintura de: Jacques-Louis David
A EFICCIA DO GESTOR
EST NO COMPORTAMENTO DO GRUPO
Por Roberto Cohen
E
28
vite pensar na compra de livros sobre liderana. Voc se frustrar. H tanta, mas tanta literatura a respeito do tema que tomar uma deciso racional se torna difcil. Lder servidor (James Hunter), lder ditador (Jack Welch, conhecido como a Bomba de Nutron), gerente-minuto e outros mtodos pululam nas prateleiras de administrao mais do que fs em dia de jogo, implorando autgrafos aos jogadores da seleo. Um dos equvocos existentes no mercado corporativo a presuno de que todo gestor deve ser um lder. No precisa. Sua
principal responsabilidade gerir os recursos de seu departamento e ajud-lo a alcanar os resultados pretendidos. J um lder aquele que consegue conduzir as pessoas com facilidade, seja gerente ou no. Alis, importante ressaltar, pode conduzir para o bem ou para o mal. GESTOR FACILITA O DESENVOLVIMENTO DO GRUPO Mais do que mandar, exigir ou cobrar, ele precisa aprimorar o comportamento do grupo. O chefe-padro Revoluo Industrial usava chicotes e cenouras
para obter resultados de funcionrios que realizavam tarefas repetitivas e enfadonhas. No suporte, rea que envolve tarefas cognitivas, como diagnstico e investigao de problemas, tal estilo no pega. Por isso, impe-se um jeito diferente de ser (recomendo os livros do autor Daniel Pink Motivao 3.0 e Drive como literatura adicional). Mas quero dar enfoque na teoria construda por um ingls chamado Bion. Conhecimento indispensvel a todo gestor que almeja liderana ou, ao menos, fazer as coisas acontecerem no seu setor. Oferece
SUPORTe TCNICO
um vis psicolgico e, mais do que isso, uma percepo do inconsciente do grupo. PRESSUPOSTOS BSICOS Bion enunciou a presena de trs pressupostos alternados em um grupo de trabalho. Qualquer grupo existe para fazer algo. Porm, fica paralisado quando precisa tomar certas aes. Por vrios motivos, entre eles, o medo da frustrao. E se falharmos? Na dvida, a gente nem tenta. a Sndrome de Peter Pan se revelando no grupo: evita crescer, no deseja decidir, esquiva-se de ser responsvel. Se o supervisor decide tudo por ele, maravilha; no se arrisca, por isso, no se frustra. Dependncia O primeiro dos pressupostos bsicos. O grupo, de maneira inconsciente, espera que algum providencie proteo, segurana e alimentao material e espiritual. Ningum faz nada, todo mundo espera que aquele sujeito informe o que fazer. Ateno: lder nem sempre o chefe, mas pode ser um membro do grupo que assume uma posio desejada por este. quando o time de futebol est quase caindo para a segunda diviso. Contrata-se um treinador jeito linha dura, disciplinador e ditador de ordens. Ningum discute. seguir e se salvar. Mas depois de escapar da degola, ele no serve mais, pois agora o time quer desenvolvimento, anseia por dilogo e o linha dura enjeitado e, muitas vezes, sabotado. Talvez,
nesse novo momento, um treinador estilo paizo, amigvel e fortalecedor da famlia seja mais interessante. Luta e fuga O grupo enfrenta uma dificuldade psicolgica e cria um inimigo externo a quem atribui todos os males e desgraas. Torce por um lder que o defenda ou lute frente ao adversrio. Hitler foi um exemplo: combateu a opresso produzida pelo Tratado de Versailles que havia sido imposta ao povo alemo, alm da pesada multa, proibies de ter marinha mercante, tanques, etc. Feriu o orgulho germnico. Como citado antes, um lder tal qual Hitler pode agir para o bem ou para o mal. Assim, se vai ocorrer uma fuso de empresas ou departamentos, os funcionrios escolhem de maneira inconsciente algum que brigar contra essa ideia. Acasalamento Esperanas messinicas so depositadas numa pessoa ou ideia que salvar o time e far desaparecer as dificuldades. Se tivssemos um curso de ITIL.... Se usssemos um software certificado para registro de incidentes.... Porm, enquanto isso no chega (e nunca chegar, pois Messias o salvador que nunca vem), o grupo se acomoda e no toma uma iniciativa sequer. GRANDE SACADA No cabe ao gestor bancar o Moiss, mas propiciar um ambiente no qual o grupo consiga discutir seus problemas,
apontar seus medos e temores e descobrir por que no consegue realizar o esperado. O foco deve mudar da viso de melhoria pessoal, em que o gestor se empanturra de literatura sobre liderana e gesto, para convergir sua ateno ao grupo. aprender mais sobre as teorias de grupos e promover o debate; esclarecer as agendas ocultas (interesses pessoais); melhorar a to propalada geradora de confuses, a comunicao; desmistificar os esteretipos assumidos por membros do grupo; discutir, em grupo, as motivaes de tantos atrasos de horrio e assim por diante. Em grupo, quebrar os padres de comportamento e forar a espontaneidade dos indivduos. E convenhamos, no ser num MBA sobre TI que aprender sobre isso.
Sobre o autor Roberto Cohen especialista em suporte tcnico. Lder do projeto Quaizer e do Fireman. Diretor do 4HD, instituio para desenvolvimento gerencial em Help Desk e Service Desk. Autor dos livros Implantao de Help Desk e Service Desk e do Gesto de Help Desk e Service Desk. Ps-graduado em Psicologia nas Organizaes e tambm em Dinmica dos Grupos. Palestrante de eventos internacionais, colunista e bloguista sobre o tema. Visite www.4hd.com.br/blog
Erica Guilane-Nachez
T.Tulik / khunaspix
arece algo novo, mas o tema que iremos abordar neste artigo j do conhecimento de todos que trabalham na rea de Tecnologia da Informao. Ao longo dos anos, empresas de diversos segmentos investem em estrutura, datacenters, servidores, mas se esquecem da capacitao de sua equipe da Central de Servios. Geralmente, o nvel de atendimento que d todo o suporte de backoffice investido na TI, mas sempre deixa a desejar no momento em que acionado, fazendo com que todo investimento em estrutura seja posto em dvida pelas suas
Por Janilton Luz
CARTO DE VISITA
reas clientes. O que fazer? Prepar-lo e capacit-lo, como todo e qualquer nvel da equipe. No pensemos que eles so apenas os meninos do nvel 1. Seja a metodologia utilizada, a exemplo da ITIL, Processos da rea de TI, Atendimento ao Usurio e conhecimento tcnico, a sua Central de Servio deve ser capacitada em todos estes pontos, sem exceo, com o intuito de prestar o melhor atendimento que, para o usurio, muito simples: ter o que solicitou resolvido de fato, no menor intervalo de tempo possvel. Nem mais, nem menos. importante que seja clara a percepo de quem o cliente e de quem o prestador de servio, sem inverses de papis. Alguns gestores insistem no erro de no preparar essa equipe, fazendo com que o nivelamento tcnico no ocorra. Basicamente, ao montar um grupo ou contratar um novo colaborador para o Centro de Suporte, os gestores repetem sempre o mesmo erro: inserem os recm-contratados na rotina diria de atendimento imediatamente, supondo que, com o tempo, eles cheguem a um nvel de excelncia no atendimento sem treinamentos e sem a qualificao mnima necessria. bvio que isso no ocorre, gerando desgaste
SEU CENTRO DE SUPORTE ELE O SEU MAIOR
CAPACITE
CENTRO DE SUPORTE
e problemas para a rea de TI junto s demais reas da empresa. incrvel o quanto a informao sobre a qualificao do seu Centro de Suporte disseminada pela empresa. Assim como todo e qualquer cliente, nossos usurios no querem ter a sensao de estar perdendo tempo ao ser atendidos pela Central de Suporte. Aquela sensao de ser atendido por uma pessoa que est ali simplesmente para cumprir um SLA, com dvidas, sem segurana e que, ao final, no entregar o que foi solicitado. Quando isso acontece, os clientes internos no fazem questo de guardar segredos ou poupar crticas. Sempre surgem os comentrios sobre a insatisfao no atendimento e, o pior, quando isto se generaliza dentro da organizao, as reas de negcios minimizam os investimentos na TI. Quanto menos capacitado o seu Centro de Suporte for, mais cara fica a sua operao. medida que um chamado registrado no consegue ser atendido no primeiro nvel, o custo da sua operao aumenta, variando, segundo pesquisas, de um patamar de US$ 6,00 para um de US$ 100,00. O aumento do tempo no atendimento, o tempo de interrupo de servio e, por consequncia, a insatisfao dos usurios geraro perda de faturamento por parte da organizao. Essas mesmas pesquisas indicam que 86% da imagem da TI de uma empresa representada por sua equipe de servios. J parou para pensar quantos dos seus usurios acessam o seu Datacenter? Pouqussimos, afinal uma rea extremamente restrita para a grande maioria, seguindo a Poltica de Segurana da Informao da empresa. Agora responda: quantos deles so atendidos pela equipe de suporte? Cabe aos profissionais de gesto de servios mostrarem sua importncia dentro da empresa, buscarem seu espao e seguirem alguns passos dentro das suas equipes, passos estes sobre os quais falaremos a seguir: O Primeiro passo a fim de preparar uma equipe de alto nvel ao seu Centro de Suporte montar seu Plano de Capacitao para ela e criar os perfis tcnicos e comportamentais necessrios a fim de atender ao seu tipo de negcio e o usurio que sua empresa possui. Perfis traados, a prxima etapa ser contratar pessoas com os requisitos mnimos a fim de exercerem a funo e atenderem ao perfil traado para as
mesmas, fazendo um planejamento para treinar em todos os aspectos as pessoas selecionadas, pois elas devero conhecer o seu processo, as metodologias, a forma de atender e ter o conhecimento tcnico para tal. muito importante nesse momento a realizao de Benchmarking para verificar o que o mercado est fazendo e como o mesmo est direcionando. O Segundo passo no seu Plano de Capacitao mapear todos os processos da sua operao e preparar um material de fcil acessibilidade a todos os colaboradores. Alm disso, buscar no mercado metodologias e boas prticas a ser adotadas na operao e treinamentos sobre as mesmas, capacitando toda a equipe, sem exceo, para estes treinamentos. O Terceiro passo se refere parte tcnica. No adiantam processos e boas prticas se o colaborador recm-contratado, ao tentar resolver um problema, no sabe o que fazer tecnicamente. Temos de aliar todos os pontos, dando o peso certo a cada um deles, mas obviamente que, por mais que o nosso cliente queira um atendimento corts e tempestivo, ele espera um atendimento assertivo. Basicamente, que o tcnico v l e resolva de fato o problema. S h uma forma de executar tais tarefas conforme o cliente interno espera: conhecimento tcnico. O Quarto passo faz aluso disseminao qualitativa da informao. importante investir na Gesto de Conhecimento, disponibilizando uma base de dados, com padro e qualidade, feita por profis-
sionais especializados nessas documentaes, a qual todos tenham acesso; manter o conhecimento dinmico e atualizado, fazendo com que todo e qualquer item que esteja no catlogo de servios atendido pelo Centro de Suporte seja documentado por meio de uma rotina diria e por revises constantes do contedo. O Quinto passo, e um dos mais importantes, destaco tambm que, aps todo o trabalho de mapear processos, treinar e investir no colaborador, nada adiantar se no buscarmos valorizar os talentos e reter os mesmos na nossa empresa, pois em todo o processo citado existe a necessidade de investimento de tempo e dinheiro, e nem sempre h estes dois fatores disponveis nas empresas, o que faz com que a periodicidade desta capacitao no ocorra a todo tempo. Ento, nada melhor do que motivar, criar um ambiente de qualidade para a equipe, valorizar e recompensar cada colaborador, fazendo com que ele se sinta parte do processo e no queira de forma alguma deixar esse desafio. O Sexto passo colocar na capacitao do seu time a importncia da sua atividade realizada para que a empresa atinja o seu objetivo. Muitas vezes, a empresa no apenas uma prestadora de servios de TI. Ela de um ramo de atividade em que a TI no a atividade fim e o time tem de ter a convico de que ele simplesmente no entrega um equipamento ou um software a um setor ou departamento e, sim, condies de que os mesmos realizem o seu trabalho, e faa com que a sua empresa
anshar73
consiga faturar cada vez mais, atingindo o seu objetivo final que est no seu planejamento estratgico. E isso deve estar claro a todos os colaboradores da sua equipe, sem distino. Se ele se vir apenas como fechador de chamados, a sua misso dentro da empresa ser apenas de executar a ao e nunca perceber a consequncia para a companhia de no a realizar, ou, simplesmente, de no a realizar bem. O Stimo passo colocar os Indicadores de forma clara para cada colaborador, de maneira que eles saibam onde so medidos e quais resultados dentro de suas atividades dirias eles tm de entregar companhia, de forma clara e objetiva. Como dizem os administradores, ningum gerencia aquilo que no medido. Os KPIs de um departamento so os direcionadores para o caminho que a equipe deve e quer seguir. No devem direcionar apenas os gestores, mas toda a equipe, para que ela se sinta importante na entrega dos nmeros, seja da sua equipe de atendimento, que a Central de Servios, seja de toda a equipe de TI. O mais importante que cada componente do time se sinta parte do nmero alcanado pela companhia, uma vez que todos os processos, na sua grande maioria, esto automatizados. A equipe a res32 Suppor tWorld Brasil AGOSTO / SETEMBRO 2013
ponsvel por manter os servios no ar, contribuir para a entrega dos resultados corporativos e, sobretudo, se sentir parte do processo e entender o mesmo. Um ponto vital para ter um Centro de Suporte de sucesso, que se torna referncia para toda e qualquer empresa, independente do seu porte ou ramo de atividade, unir o conhecimento e capacitao da sua equipe a trs fatores vitais: primeiramente, ter uma equipe totalmente capacitada; segundo, que tenha condies de atender demanda diria com qualidade, ou seja, quantidade de pessoas suficientes que suportem o nmero de trabalho; e o mais importante de todos, que essa equipe tenha conhecimento do que faz e queira fazer acontecer. Toda a teoria passada s ser posta em prtica se o time de fato tiver valores e quiser que as coisas aconteam, encarando o que foi passado como misso. Dessa forma, a equipe buscar trazer sempre os resultados, e os conhecimentos traro os resultados esperados. Ressalto que este Plano de Capacitao e todos os passos citados devem ser contnuos, pois os mercados, as empresas, as tecnologias e as metodologias aplicadas so cada vez mais dinmicos. O bom profissional, que est capacitado hoje, pode estar defasado daqui a meses,
o que far com que os gestores montem contnuos planos de PDCA para este processo na sua organizao. A m qualidade dos servios prestados algo perceptvel, que mancha a imagem da sua TI. Capacite, treine, invista e faa um time forte no seu Centro de Suporte que atenda com qualidade e resolva o problema do seu usurio. Isso far com que a credibilidade e o investimento feito pela empresa na rea de Tecnologia da Informao gerem satisfao e reconhecimento de todos. Janilton Luz coordenador corporativo da Equipe de Suporte ao Usurio Nveis 1 e 2 de Infraestrutura, Sistemas e Dispositivos Mveis do Grupo M. Dias Branco. Graduado em Informtica pela Faculdade Ruy Barbosa de Salvador, possui especializaes em Redes e Gesto da Informao pela Universidade Salvador (UNIFACS), Gerenciamento de Projetos Globais e Virtuais (Faculdades Jorge Amado/IBM) e MBA em Gerncia de Projetos na Fundao Getlio Vargas.
Sobre o autor
anshar73
CENTRO DE SUPORTE
ANALISTAS DESENVOLVEM ANALISTAS
CAPACITAO
as mais diversas desculpas para tal, at delegamos isso para nossos profissionais. Sempre tive o posicionamento de que nossa carreira um bem muito precioso para que deleguemos a terceiros, logo, entendo que, se queremos algo melhor em nossa carreira e vida, precisamos buscar sempre nos capacitarmos. isso que far com que nos tornemos profissionais diferenciados, com competncias atualizadas e, obviamente, prontas para o mercado. Contudo, as empresas devem manter o
A
34
Por Adilson Robes

conhecimento gerado internamente e muitas vezes, para isso, o treinamento intraprofissional deve ser valorizado, alm de ser uma das poucas formas de desenvolver suas equipes de maneira assertiva, afinal o Just in time a chave deste modelo. Dentro da teoria do ciclo virtuoso de ensino, devemos saber nos utilizar dos ensinamentos de Confcio: Ouo e esqueo. Vejo e me lembro. Fao e entendo . Nessa linha, importante que nossos profissionais mais experientes ou com melhor desem-
diferena crucial entre as equipes esportivas e as corporativas a capacitao. Enquanto os esportistas treinam 90% do seu tempo para estarem dentro do nvel desejado de suas habilidades e competncias, no ambiente corporativo, falta tempo e capacitao. Dificilmente encontramos uma empresa com cargas horrias de treinamento e capacitao compatveis com as necessidades da funo e do ambiente. Sempre encontramos
vladgrin
CAPACITAO
penho ratifiquem suas competncias, desenvolvendo outros profissionais. Isso certamente lhe trar uma maior maturidade e dar ao mesmo o implcito feedback do reconhecimento do seu trabalho. bvio que no estou dizendo aqui que esse modelo substitui qualquer forma de capacitao. Est muito longe disso, afinal, treinamentos externos ajudam a mudana de viso, benchmarking e muitas outras oportunidades de troca e ganhos de conhecimento, mas o treinamento interno, mais focado em contedos tcnico-operacionais do dia a dia, evita a grande perda de conhecimento to rotineira nas organizaes. H, hoje, uma dificuldade muito grande das empresas em demonstrar o ROI dos investimentos em capacitao, ora por conta do risco do investimento em profissionais que se vo muito rapidamente do ambiente, ora pelos custos elevados da manuteno dos mesmos nas operaes. Inteligente fazer com que o conhecimento viva aquecido por profissionais-chave e preparados para assumirem posies mais estratgicas. Algumas vantagens nesse modelo de capacitao: 1. Aumento da satisfao do profissional que assume essa tarefa; 2. Melhora a viso do profissional que est recebendo o treinamento quanto s oportunidades de exposio na empresa; 3. Mais envolvimento do analista com o negcio do cliente;
4. Melhora na postura do profissional perante os colegas; 5. Aumento de vnculo com a liderana; 6. Desenvolvimento das competncias de gesto da qualidade; 7. Desenvolvimento de competncias comportamentais. Vejam que so grandes as oportunidades quando temos a viso de desenvolver nossos profissionais e equipes. Desenvolvimento interno, novas oportunidades, melhor capacitao, motivao, manuteno de talentos, so frutos obtidos quando analistas desenvolvem analistas. Importante compreender tambm que nem s de po vive o homem. Os desafios tambm se apresentam, pois necessrio que o lder tome cuidados com algumas situaes, a saber: 1. Deixar claro ao profissional as oportunidades e a importncia dessa atividade. 2. Apoiar o profissional na interao junto aos colegas, afinal poder ser alvo de crticas. 3. Reconhecer de forma clara e explcita seu trabalho. 4. Apoiar no desenvolvimento do conhecimento junto ao cliente e seu negcio. Enfim, no ambiente de suporte e atendimento ao cliente, devemos sempre trabalhar em busca do desenvolvimento de nosso capital humano, tarefa que no
simples e muito esquecida pela maioria das empresas e lderes. Contudo, faz-lo de qualquer maneira tambm no uma soluo, logo, acredito que podemos trabalhar de forma muito satisfatria a teoria do ciclo virtuoso de ensino, em que h muito o que fazer com as competncias internas. Sabemos bem que o conhecimento explcito muito menor do que o implcito por conta de tudo que vivemos em nossos ambientes corporativos, mas devemos lembrar-nos de que vivemos na era da colaborao e que todos curtem e compartilham aquilo em que acreditam, e informao como diferencial pode ser a grande oportunidade de fazer de seu ambiente um lugar mais integrado.
Sobre o autor
Profissional com mais de 15 anos de atuao na rea de gerenciamento de servios. Formado em Direito, com especializao em Gesto de Pessoas. mestrando em Direo de Recursos Humanos pela UCES-Argentina. Coaching e palestrante na rea comportamental e motivacional na rea de Atendimento ao Cliente e Gesto de Pessoas. Fundador da Carreira & Vida Escola de Formao Profissional. www.carreiraevida.com.br; blog : http://adilsonrobes.blogspot.com.br/.
freshidea
Service Desk:
Por Greg Oxton
O incidente est se tornando irrelevante
O
36
objetivo do Service Desk? A maioria dos Service Desks concordaria que seu objetivo aprimorar a produtividade dos usurios de suporte. Ao mesmo tempo, a maioria dos Service Desks concordaria que no existe um modo de mensurar o valor que cria, ou de avaliar o impacto que tem na produtividade do usurio final. medida que os Service Desks expandem os canais que usam para dar suporte ao usurio, avaliar o valor que o Service Desk cria se torna mais complexo.
AS PROPOSIES DE VALOR DO SERVICE DESK: 1. Resposta efetiva ao pedido de ajuda do usurio. 2. Autoatendimento: permitindo usurios de encontrar respostas em menos tempo do que se fossem abrir um chamado. 3. Identificar melhorias na funcionalidade, nos servios e nos processos baseados na experincia do usurio. Todas essas proposies de valor tm implicaes para aprimorar o sucesso e a produtividade do usurio.
Resposta Efetiva Esta a tradicional atividade do Service Desk. Usurios fazem perguntas e levantam questes, e o analista de suporte trabalha para descobrir as solues. Isso tem um benefcio mnimo para a organizao porque relao one-to-one (um usurio recebendo a resposta de um analista de suporte). Isso trabalhoso e ineficiente; a maioria das questes dos usurios possui solues j conhecidas que no foram disponibilizadas a eles. Autoatendimento Alavancando o que o Service Desk aprendeu ao tornar
Pixel & Cration
Avaliando o valor do
CONEXO INTERNACIONAL
o fluxo de valor para funes especficas na organizao e identifica pontos-chave de mensurao, oportunidades para criar fluxos mais eficientes e, possivelmente, desconectados. Mapa de experincia cliente/ usurio observa usurios executarem funes especficas ou tarefas de trabalho e anota as excees que surgirem (pontos de incertezas quanto ao que fazer depois, confuso ou frustrao). Minutos do usurio impactado o clculo do tempo que o usurio gastou lidando com excees (coisas que perturbam a sua produtividade) e criao de uma linha de base para medir a melhoria. O clculo do aumento da produtividade do usurio ao longo do tempo representa o verdadeiro valor que o Service Desk cria. CONCLUSO Existem tanto a oportunidade e a necessidade de substituir a mentalidade tradicional baseada em transao do Service Desk com um modelo mais sofisticado: um que mude o foco de uma perspectiva interna para uma externa. O valor que o Service Desk cria no pode ser medido dentro do Service Desk. No sobre nossa produtividade no processo do suporte; sobre nosso impacto na produtividade do usurio final. No lugar de medir o quo bem lidamos com incidentes (nossa produtividade), precisamos aprender a medir de que forma o que fazemos no Service Desk melhora a produtividade do usurio final. por isso que afirmamos: o incidente est se tornando irrelevante!
as solues disponveis aos usurios rapidamente, permite que eles encontrem respostas e solues mais depressa do que se fossem localizar o telefone do Service Desk, fazer a ligao e abrir um incidente. Embora o autoatendimento no seja apropriado para todos os ambientes ou a todos os tipos de questes, a evidncia que, se feito corretamente, os usurios usariam um modelo de autoatendimento para problemas de 5 at 10 vezes mais do que se ligassem para o Service Desk. O poder que ganhamos ao fornecer aos usurios fcil acesso ao que sabemos dentro do Service Desk move-nos de uma relao trabalhosa de um para um para uma relao de um para vrios (one-to-many). O conhecimento que um analista de suporte cria pode ser acessado por centenas, se no por milhares, de usurios. Para muitos tipos de problemas, esse o mais produtivo para ambos, usurio e Service Desk. Usurios obtm respostas de forma mais rpida sem o incmodo e a sobrecarga de fazer o chamado e abrir um incidente. E, ainda, estamos contribuindo para o sucesso e produtividade do usurio em todo um conjunto de questes s quais ele no nos procurou. Identificando melhorias Em funcionalidade, servios e processos baseados na experincia do usurio so a maior contribuio que um Service Desk pode fazer. tambm a mais difcil de realizar. Se o Service Desk pode capturar sua
experincia coletiva no suporte aos usurios, ento os padres de reuso desse conhecimento podem identificar quais questes esto tendo o maior impacto negativo sobre os usurios. Surpreendentemente, a regra 80/20 parece sempre se aplicar: 20% dos problemas representam 80% do impacto para os usurios. Identificar esses padres no uso do conhecimento nos permite focalizar nossa anlise de causa raiz e aes corretivas em algumas questes que, se removidas do ambiente, tero um alto impacto. Novas competncias, novas perspectivas O trunfo do Service Desk o conhecimento, na forma de respostas s perguntas e solues para os problemas do usurio. A capacidade do Service Desk de capturar essas perguntas/ problemas e a sua soluo em uma base de conhecimento pr-requisito para proposies de valor listadas nos itens 2 e 3. Para a maioria dos Service Desks, captura e manuteno do conhecimento no processo de soluo de chamados uma nova competncia. A metodologia KCS (Knowledge-Centered Support) provou ser uma maneira muito eficiente de criar e manter conhecimento como um subproduto de interaes com os usurios. medida que as empresas mudam em direo a uma cultura de alavancar o conhecimento coletivo, para o benefcio do usurio, novas maneiras de pensar sobre o seu impacto esto surgindo, incluindo: Mapas de valor modela a criao e
by-studio
Sobre o autor Greg Oxton o diretor-executivo do Consrcio para Servio e Inovao e o beneficirio do prmio Ron Muns Lifetime Achievement 2013. O Consrcio uma aliana sem fins lucrativos de organizaes de suporte ao cliente de alta tecnologia trabalhando em formas de melhorar a interao com o cliente. O Consrcio responsvel pela criao e manuteno da metodologia KCS. Para mais informaes sobre o Consrcio, visite: www.serviceinnvoation.org.
HUMOR
Andr Farias www.vidadesuporte.com.br - tirinhas_suporte@hotmail.com

A PARCERIA QUE TRANSFORMA SEU SERVICE DESK

Com larga experincia no mercado Nacional e Amrica Latina, a PBTI tem por misso encontrar as melhores maneiras de utilizao e alinhamento de TI na sua empresa. Ns vamos alm da comercializao de software e servios com solues que permitem aperfeioar a utilizao dos recursos tecnolgicos, alm de oferecer uma ampla gama de servios para consultoria, implantao e suporte tcnico, que iro assegurar o retorno de investimento realizado pelos clientes.
G3
Como lder mundial em Gesto de Servio de TI (ITSM), a BMC a pioneira em solues efetivas que conectam e automatizam os Processos de ITIL, tais como: Incidentes, Problemas, Mudanas, Ativos, Nveis de Servio, Configurao e Catlogo/Requisio de Servio. De um simples controle de help desk at o alinhamento de servios e negcios, nenhum outro fornecedor tem a amplitude e a profundidade de opes para atender suas necessidades atuais e futuras.
Parceiros PBTI
Braslia: SEPN 513 - Bloco D - N 38 - Sala 320 - Edifcio Imperador | Fone: (61) 3348-9977 So Paulo: Av. Paulista, 807 - Conj. 1521 - 15 andar - Bela Vista | Fone: (11) 3238-9300 Rio de Janeiro: Rua da Assemblia n 10 sala 2920 Centro | Fone: (21) 3219-9500 www.pbti.com.br
Parceiria e segurana nos seus negcios

Ed 13

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ed 13

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

AGOSTO / SETEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil

Suppor tWorld Brasil

AGOSTO / SETEMBRO 2013

14 GESTO DO CONHECIMENTO, por Fernando Baldin

GESTO DE RISCOS, por Marcos Gomes

GerenciAmento de ConFigUrAes, por Ricardo Mansur

SUPORTE TCNICO, por Roberto Cohen

A eccia do gestor est no comportamento do grupo

30 CENTRO DE SUPORTE, por Janilton Luz

34 CAPACITAO, por Adilson Robes 36 ConeXo InternAcionAL, por Greg Oxton

Capacite seu Centro de Suporte

Avaliando o valor do Service Desk

HUmor, por Andr Farias

AGOSTO / SETEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil

Luiz Couto CEO do HDI Brasil

Suppor tWorld Brasil

AGOSTO / SETEMBRO 2013

noglu iosma y Hac Era

SUPPORTWORLD BRASIL www.hdibrasil.com.br/revista www.supportworld.com.br ANO II N 13 EDIO aGosto / seteMbro 2013

CoMo assinar a reVista?

AGOSTO / SETEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil

Suppor tWorld Brasil

AGOSTO / SETEMBRO 2013

OSMAR PETERSEN CTIS

NANER BATISTA CTIS

WAGNER BRANDO PC SISTEMAS

THIAGO SOARES DE AZEVEDO CTIS

MONIQUE FERNANDES CTIS

GESTO REMOTA NO FIELD SUPPORT

Eseexistisseumcaminho paraumnovomundo,livrepara MUDAR,USAReCRIAR?

Powered by Roberto Cohen

CASO DE SUCESSO VALE

Verificar se os objetivos e resultados foram atingidos e se os riscos continuam aceitveis

Pessoas; Informaes (Documentos e Registros); Softwares / Hardwares; reas de Trabalho; Servios.

Operacionais; Estratgicos; Processo; Financeiros; Contratuais, Regulamentares e Legislativos. Papis e Responsabilidades

e consequncias, caso aconteam por intermdio da rpida deteco e correo.

AGOSTO / SETEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil 19

FOI DADA A LARGADA!

Suppor tWorld Brasil

AGOSTO / SETEMBRO 2013

AGOSTO / SETEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil 27

Pintura de: Jacques-Louis David

Por Janilton Luz

SEU CENTRO DE SUPORTE ELE O SEU MAIOR

AGOSTO / SETEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil 33

ANALISTAS DESENVOLVEM ANALISTAS

Por Adilson Robes

O incidente est se tornando irrelevante

Pixel & Cration

Andr Farias www.vidadesuporte.com.br - tirinhas_suporte@hotmail.com

A PARCERIA QUE TRANSFORMA SEU SERVICE DESK

Você também pode gostar