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Aula 1: Planejamento

Ol pessoal, tudo bem? Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico: Processo administrativo. plane amento Funes da administrao:

!rei trabal"ar com muitas #uestes do $espe do tema trabal"ado, o%? &spero aproveitem bastante a aula'

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Sumrio
Planejamento. ...................................................................................... ( Nveis do Planejamento. ........................................................................ ) Planejamento Estratgico ..................................................................... *+ Misso e Viso e Negcio. ................................................................... *, Anlise SWOT. ............................................................................... *) Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... *Planejamento por Cenrios. ..................................................................... ,. Mtodos para a Construo de Cenrios ..................................................... ,/ Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ (, Gabaritos. ........................................................................................ (/ Bibliografia ...................................................................................... (/

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Planejamento.
O plane amento 0 um dos mais importantes processos na administrao. 1em ele, nen"uma empresa ou organi2ao consegue desenvolver3se. O mesmo pode ser dito para nossas prprias vidas: sem um processo de plane amento, teremos muito mais di4iculdade para atingirmos nossos ob etivos. !magino #ue voc5, mesmo #ue nunca ten"a estudado este assunto, ten"a alguma ideia do #ue trata o plane amento, no 0 mesmo? 6esmo #ue de 4orma simpli4icada, todos ns utili2amos o plane amento em nossas vidas. Para passar em um concurso, por e7emplo, devemos plane ar #uanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa situao atual, de4inir #uais sero as mat0rias #ue iremos 4ocar, #uais so os temas #ue ainda temos di4iculdade, dentre outros aspectos, para #ue ten"amos sucesso em nossos certames. &m uma empresa, o processo 0, basicamente, muito semel"ante. 1 #ue o processo 0 um pouco mais comple7o. $omo estamos nos re4erindo a grandes organi2aes, deveremos utili2ar algumas 4erramentas #ue nos au7iliam. Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas bancas e as principais 8pegadin"as9 das bancas. O plane amento est inserido nos #uatro principais processos administrativos :os outros so: organi2ao, direo e controle;. <e certa 4orma, 0 o processo de plane amento #ue in4luencia os demais processos. = atrav0s do plane amento, por e7emplo, #ue de4inimos aonde a organi2ao #uer c"egar, em #ue pra2o de tempo e como 4aremos para atingir estes ob etivos. & para #u5 plane amos? >asicamente, o plane amento serve para #ue um gestor bus#ue redu2ir as incerte2as na gesto de uma empresa. No con"ecemos o 4uturo, no 0 mesmo? 6as devemos estar preparados para os principais desa4ios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente #ue nos cerca. O plane amento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade de 8pensar o todo9, e no somente 4icar 8apagando inc5ndios9. ? ideia 0 no 4icar preso ao curto pra2o e tamb0m analisar as possibilidades e ameaas 4uturas*.

:1obral @ Peci, ,++/;

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?l0m disso, o plane amento au7ilia o gestor no direcionamento dos es4oros e recursos onde eles so mais necessrios. Fica mais claro para todos :inclusive para a cApula; #uais so os ob etivos estrat0gicos e #uais so as principais oportunidades e ameaas. $om o processo de plane amento, todos os 4uncionrios 4icam sabendo #uais so os ob etivos e #uais so os planos de seus superiores. Por isso, di2emos #ue o plane amento d um 8norte9 aos membros de uma empresa B todos passam a saber o #ue deve ser 4eito e #uais so as vises de 4uturo. ?l0m disso, o plane amento torna possCvel o processo de controle da empresa, pois sem sabermos #uais so os ob etivos e metas, no poderemos construir um sistema de controle :a4inal, #uem controla o #ue no tem direo?;. Outro aspecto interessante 0 o constante aprendi2ado #ue o processo de plane amento gera, em #ue os gestores passam a con"ecer mel"or a instituio, seu ambiente e as 4oras e7ternas. <e acordo com 1obral e Peci, plane amento podem ser descritas: as principais vantagens do

D um norte para a empresa Ajuda a focar os esforos Define os parmetros de controle Ajuda na motivao e no comprometimento Ajuda no autoconhecimento da empresa

Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

<esta 4orma, o plane amento 0 o processo #ue 0 utili2ado pelas organi2aes para buscar redu2ir as incerte2as e aumentar a possibilidade de #ue a instituio ten"a sucesso,. <e acordo com um con"ecido autor, < alma de Oliveira(, o 8Planejamento um processo desenvolvido para o alcance de uma

2 3

:Oliveira, ,++); :Oliveira, ,++);

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situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa9. Os principais autores concordam com esta viso: de #ue o plane amento envolve a de4inio de ob etivos e do modo de alcan3los4. &ntretanto, a 8doutrina9 no concorda sobre as etapas ou passos do planejamento. Dma de4inio con"ecida da ordem destas etapas ou 8passos9 do plane amento seria a seguinte.:

Defini !o dos objeti"os

#nde $ueremos c%egar&

Determinar sua situa !o atual

'u!o longe estamos dos nossos objeti"os&

Desen"ol"er (remissas sobre o futuro

'uais s!o os )cen*rios+ ou situa ,es mais (ro"*"eis de acontecer&

-nalisar e escol%er entre as alternati"as

'uais s!o as mel%ores o( ,es de a !o&

.m(lementar o (lano e a"aliar os resultados

/0ecutar o (lanejado e controlar os des"ios

?ssim, alguns autores acreditam #ue o plane amento inicia3se com a de4inio dos ob etivos. E outros postulam que o planejamento comearia com a anlise do ambiente interno e externo.

4 5

:$"iavenato, ?dministrao Feral e PAblica, ,++/; :1c"emer"orn Er., ,++/;

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embrem!se

No existe consenso sobre as fases do planejamento

Gamos ver como este tema 4oi cobrado? " + ,-./P. A0AT.1/A0A12/TA A3M202/TRAT245 '!!&6 5 p ane7amento organi8aciona de9e ser f ex9e a ponto de poder retroa imentar o sistema: com 9ista ao seu a7ustamento: ainda ;ue no seu transcurso. O plane amento deve ser revisado sempre #ue "ouver alguma mudana no ambiente da empresa. Hembre3se #ue o plane amento 0 um trabal"o contCnuo e #ue sem o 4eedbac% :retroalimentao; ele 4icar obsoleto e no 4uncionar. Fabarito: $erto. ' + ,-./P. -.< / .0=.0>.2R5 '!!*6 0o ;ue tange ao conceito: p ane7ar decidir antecipadamente o ;ue fa8er: ;uando fa8er: como fa8er e ;uem de9e fa8er. &sta 0 uma de4inio aceitvel de plane amento, ou se a, o processo de analisar a situao da organi2ao, aonde ela #uer c"egar, e como 4ar para c"egar neste ob etivo. O gabarito 0 #uesto correta. % + ,-./P. /.RPR5 / =./T?5 .MPR./AR2A1 '!!@6 >A consenso entre as metodo ogias de ;ue o p ane7amento estratgico de9e ter incio com o esta$e ecimento dos o$7eti9os gerais da organi8ao. ? #uesto est incorreta, pois no ocorre este consenso sobre a ordem das etapas do processo de plane amento entre os principais autores. ?lguns postulam #ue o plane amento comea com a de4inio de ob etivos, outros creem #ue deve iniciar3se com o diagnstico estrat0gico. O gabarito 0 #uesto errada.

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Nveis do Planejamento. O processo de plane amento acontece em todos os nCveis da instituio, mas cada nCvel apresenta certas di4erenas. Iuando 4alamos de nCveis do plane amento, estamos nos re4erindo aos tipos de plane amento #ue so e7ecutados em cada nCvel da empresa. & #uais so estes nCveis? Iuando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua estrutura em tr5s patamares: o estratgico, o ttico e o operacional. Para 4acilitar a compreenso, o nCvel estrat0gico envolveria os diretores e dirigentes m7imos da organi2ao. E o nCvel ttico envolveria a ger5ncia m0dia da organi2ao :por isso, algumas bancas c"amam este nCvel de gerencial;. Finalmente, o nCvel operacional estaria relacionado com os supervisores e com os e7ecutores diretos das tare4as, ou se a, com o pessoal #ue 8mete a mo na massa9. Naturalmente, a preocupao de cada um destes 8atores9 0 di4erente' ?ssim, o plane amento de cada nCvel tamb0m 0 4eito de 4orma di4erente e com um 4oco distinto. ?s principais di4erenas ocorrem em relao ao pra2o, J abrang5ncia e ao seu conteAdo6. ? cApula da organi2ao, por e7emplo, no est preocupada :ou no deveria estar; com os detal"es de cada operao. &m uma empresa ou rgo pAblico grande, eles 4icariam 8doidos9 se #uisessem plane ar todas as suas operaes, de cada atividade, no 0 mesmo? &sta cApula, #ue c"amamos de n el estratgico, est sim preocupada com os grandes assuntos da empresa. ! "oco , portanto, no #quadro global$, com as principais #uestes #ue podem gerar oportunidades ou ameaas para estas organi2aes. !s objeti os no so detal"ados, especC4icos, mas sim gerais e abrangentes. ?l0m disso, este nCvel deve estar voltado no s para o 8dia3a3dia9 da instituio, mas tente ter uma viso de mais longo pra2o. 1o eles #ue devem pensar o 4uturo da organi2ao, como ele deve en4rentar seus desa4ios em um pra2o mais largo. ?ssim, o "oco do planejamento estratgico de e estar no longo pra%o7' Hembrem3se disso, pois cai 8mais #ue o NeKmar em ogo decisivo9 nas provas de concurso.

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:$"iavenato, ?dministrao nos novos tempos, ,+*+; :1obral @ Peci, ,++/;

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E o n el gerencial ou ttico deve receber do nCvel estrat0gico as diretri2es e ob etivos estrat0gicos. ?ssim, cada gerente deve, em sua rea, cumprir o #ue 4oi de4inido pela cApula estrat0gica da empresa. 1ua preocupao no ser to abrangente, pois eles esto responsveis por um departamento ou pro eto especC4ico, no 0 mesmo? O mesmo pode ser dito #uanto ao tempo: seu plane amento ser voltado para o mdio pra%o. Portanto, o plane amento ttico deve englobar os ob etivos de cada departamento :por e7emplo, a Fer5ncia de 6ar%eting; para #ue os ob etivos estrat0gicos da empresa se am alcanados. Hembre3se disso: o planejamento ttico um desdobramento do planejamento estratgico.

N"vel %strat&'ico N"vel $tico N"vel #peracional

(lanejamento da rea de )inanas

(lanejamento %strat&'ico

(lanejamento da rea de -ar.etin'

(lano de *aptao de +ecursos

(lano de ,esto do )luxo de *aixa

(lano de -"dia

Figura 2 - 12"eis do Planejamento e seus desdobramentos

Finalmente, o pessoal do 8c"o de 4brica9, ou do n el operacional est preocupado 0 como vo e7ecutar suas atividades dentro do esperado: no pra2o, dentro do custo orado e com a #ualidade necessria. Naturalmente, estas atividades estaro inseridas dentro do #ue o plane amento ttico de4inir: #uais so as aes importantes e #ue devem ser reali2adas para #ue os ob etivos estrat0gicos e tticos se am alcanados. 1eus objeti os so bem detal&ados e esto voltados para o curto pra%o. O plano operacional nada mais 0 do #ue um plano voltado para a e7ecuo de alguma tare4a ou evento: o treinamento de 4uncionrios, a captao de um empr0stimo, uma con4er5ncia entre parceiros, dentre diversas atividades #ue ocorrem em todos os departamentos. Prof. Rodrigo Renn ###.estrategiaconcursos.com.$r @ de %&

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Gamos ver um caso prtico? Goc5 0 o presidente de uma cadeia de "ot0is. 1ua preocupao maior 0 a de como posicionar sua empresa para o crescimento de mercado e aumentar sua lucratividade. $omo o mercado "oteleiro est se desenvolvendo? $omo os "bitos das pessoas esto mudando? Para #uais destinos elas esto dese ando ir? $omo os concorrentes esto se comportando? Lodas estas #uestes devem ser analisadas antes da tomada de deciso de construo de um novo empreendimento, no 0 verdade? Dma deciso estrat0gica poderia ser a de investir na construo de um novo "otel 8resort9 em uma praia paradisCaca do Nordeste, por e7emplo. Para construir este "otel, a empresa ter de investir cerca de um bil"o de reais :"otel2in"o bom esse';. $om esta deciso estrat0gica tomada, os planos tticos tero de ser adaptados para #ue a organi2ao consiga reali2ar o "otel :plane amento estrat0gico;, no 0 mesmo? $om isso, o gerente 4inanceiro, por e7emplo, dever montar um plane amento gerencial para conseguir captar esta #uantia :um bil"o de reais;. &le dever gerar algumas alternativas de captao deste din"eiro no mercado 4inanceiro, como a emisso de deb5ntures :tCtulos de dCvida;. Finalmente, com a deciso ttica tomada, o nCvel operacional tamb0m dever obedecer a este plane amento ttico para montar seu prprio plano :o plane amento operacional;. O analista 4inanceiro ter de plane ar a operao de lanamento destes tCtulos de dCvida no mercado em seus mCnimos detal"es, para #ue a operao ten"a sucesso.

(lanejamento %strat&'ico

Deciso de *onstruir o /otel

(lanejamento $tico

Decidir a melhor alternativa de captao

(lanejamento #peracional

(lanejar a operao de lanamento em detalhes

Figura 3 4 /0em(lo do desdobramento do Planejamento

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Gamos ver como este tpico 4oi cobrado? ( + ,-./P. <UC/ A3M202/TRA35R '!!&6 5 p ane7amento tAtico foca i8ado no curto pra8o e a$range cada uma das tarefas ou operaDes indi9idua menteE o p ane7amento operaciona se estende pe o mdio pra8o e a$range determinada unidade organi8aciona . O e7aminador mais uma ve2 inverteu os conceitos. $omo 4alei essa 0 a#uela pegadin"a 4amosa' No se es#uea 3 Plane amento ttico M m0dio pra2o, plane amento operacional M curto pra2o. Fabarito: &rrado.

Planejamento Estrat ico <os nCveis do plane amento, o plane amento estrat0gico 0 8disparado9 o mais cobrado em provas de concurso. &ste tipo, como vimos, re4ere3se J organi2ao como um todo e abrange o longo pra2o8. &ste plane amento est 4ortemente voltado para o ambiente e7terno, apesar de considerar tamb0m o ambiente interno em suas decises. O plane amento estrat0gico deve dar as diretri2es #ue permitiro os seus membros tomar as decises apropriadas na alocao de pessoas e recursos de modo #ue os ob etivos estrat0gicos se am alcanados9. ?s principais etapas do plane amento estrat0gico so: a de4inio da misso, valores, negcio e viso de 4uturo da organi2aoN o diagnstico estrat0gicoN a 4ormulao da estrat0giaN a e7ecuo e a avaliao e controle de todo o processo. <esta maneira, devemos ter em mente #uais so os valores e os princCpios norteadores da atuao da organi2ao, como ela se v5 no 4uturo e #ual 0 sua situao atual, para #ue possamos construir uma estrat0gia para alcanar sua viso de 4uturo. E a estrat0gia 0 o modo como e7ecutaremos o plane ado. = a alternativa de atuao #ue 4acilitar o alcance dos ob etivos estrat0gicos10.

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:1obral @ Peci, ,++/; :<a4t, ,++.; :Oaplan @ Norton, ,+++;

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O plane amento estrat0gico normalmente tem uma abrang5ncia de dois a cinco anos de durao. ?ssim, deve estabelecer os passos necessrios para #ue os ob etivos dentro desde perCodo se am atingidos11. O plane amento tem cinco caracterCsticas principais12: ! planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organi%ao a um ambiente mut el B Ou se a, devemos entender #ue estamos lidando com a incerte2a. Portanto, todo plane amento deve ser dinPmico B sendo constantemente reavaliado e monitoradoN ! planejamento estratgico orientado para o "uturo B o plane amento 0 voltado ao longo pra2o, e como as decises atuais podero impactar a organi2ao neste 4uturoN ! planejamento estratgico compreensi o B desta 4orma, envolve a organi2ao como um todo. Lodos os recursos e pessoas devem ser envolvidos neste processo para #ue a organi2ao ten"a sucessoN ! planejamento estratgico um processo de construo de consenso B naturalmente e7istem pensamentos di4erentes e con4litantes dentro de uma organi2ao. &ntretanto, o plane amento deve buscar o mel"or resultado para todos dentro da organi2ao. Dma das caracterCsticas de um plane amento de sucesso 0 o envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas para #ue ele se a bem e7ecutadoN ! planejamento estratgico uma "orma de aprendi%agem organi%acional B como a prtica do plane amento, tanto a organi2ao passa a se con"ecer mel"or, como a con"ecer mel"or seu ambiente e7terno e seus desa4ios. Gamos ver como este tpico 4oi cobrado? ) + ,-./P. >.M5CRF// A3M202/TRA35R '!!@6 5s o$7eti9os de ongo pra8o: re acionados ao cumprimento da misso e a cance da 9iso organi8aciona e ;ue en9o 9em toda a organi8ao so definidos no p ane7amento estratgico. &7ato, O plane amento estrat0gico 4oca suas atenes no longo pra2o. Iuesto tran#uila. Fabarito: $erto.

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:<a4t, ,++.; :6atos e $"iavenato, *---; apud :>arbosa @ >rondani, ,++Q;

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* + ,-./P. >.M5CRF// A3M202/TRA35R '!!@6 .ntre os tipos de p ane7amento: o p ane7amento operaciona o ;ue apresenta menor a cance em termos de tempo e menor foco em termos de ati9idades organi8acionais. $omo comentei acima, o plane amento operacional 0 o plane amento das tare4as, das atividades, da e7ecuo dos trabal"os. $om isso ele geralmente 0 4ocado em um pra2o mais curto :$omo ser 4eita a manuteno de uma m#uina, como organi2arei um evento na empresa, #ual o plane amento de um treinamento no setor de vendas, etc.;. Fabarito: $erto.

!isso e "iso e Ne #cio. Dm dos assuntos mais pedidos pelas bancas #uando abordam o plane amento em suas provas 0 a di4erena entre estes conceitos: misso, viso e negcio de uma organi2ao. ? misso de uma organi2ao 0, basicamente, o motivo pelo #ual esta instituio 4oi criada. <e4ine e e7plicita #ual 0 sua ra2o de ser. ? misso tem um ob etivo: comunicar aos pAblicos internos e e7ternos #uais so as intenes da#uela empresa em relao J sociedade. Gamos ver um caso prtico? Lodos ns con"ecemos a Petrobrs, no 0 verdade? &sta compan"ia nasceu como uma empresa no setor de petrleo. $omeou e7plorando e re4inando petrleo. ?tualmente, opera em diversas reas do setor de energia. Ge am como a misso da Petrobrs est descrita em seu site na !nternet13: $%tuar de forma se ura e rentvel, com responsa&ilidade social e am&iental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios ade'uados (s necessidades dos clientes e contri&uindo para o desenvolvimento do )rasil e dos pases onde atua.* Gamos ver outra situao? Dma universidade deve, basicamente, gerar con"ecimento na sociedade, no 0 verdade? Ge am como 0 a misso da Dniversidade de >rasClia14:

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Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-davisao-e-valores/

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$Produzir, inte rar e divul ar conhecimento, formando cidados comprometidos com a tica, a responsa&ilidade social e o desenvolvimento sustentvel.* Portanto, a misso 0 uma declarao de intenes, apresentando para a sociedade e seus trabal"adores #ual ser sua contribuio para o bem da coletividade, ou se a, #ual 0 sua 8ra2o de ser9. !sto serve como um norteamento para seus principais colaboradores. Fica mais claro para todos #uais devero ser as principais atividades e #uais devero ser as prioridades da#uela instituio. ?l0m disso, serve como um instrumento para #ue se a 4ortalecido o comprometimento dos empregados perante a empresa. Outro conceito importante 0 o de negcio da organi2ao. &ste negcio seria relacionado com as atividades principais da empresa na#uele momento especC4ico, seu Pmbito de atuao. ?o contrrio da misso, o negcio 0 mais 4ocado um conte7to especC4ico. &n#uanto a misso 0 uma declarao de intenes, a de4inio do negcio busca a4irmar #uais so as atividades atuais e os setores de atuao em #ue a organi2ao atua B #ual 0 o Pmbito atual de operaes. Gamos ver esta di4erena na prtica? ? misso das Ho as Renner 0 a seguinte15: $+omercializar produtos de moda com 'ualidade a preos competitivos e e,cel-ncia na prestao de servios, con'uistando a liderana, sempre orientado pelo mercado.* E o negcio da mesma empresa 0 o seguinte: $"arejo de vesturio, arti os de &eleza e servios.* Perceberam como a misso 0 muito mais 8abstrata9 do #ue o negcio. !sto ocorre para #ue os membros da organi2ao no con4undam as coisas. ? empresa pode estar operando uma usina "idroel0trica no momento :seria o negcio;, mas sua misso seria a de gerar energia de modo sustentvel. Futuramente, o negcio da empresa poderia ser outro, mas a misso manter3se a mesma. <e acordo com Gasconcelos e Pagnoncelli16, $os &enefcios advindos da definio do ne #cio esto relacionados ( determinao do seu .m&ito de atuao. %ssim, a or anizao pode ajustar seu

14 15 16

Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp :Gasconcelos e Pagnoncelli, ,++*; apud :Hobato, Fil"o, Lorres, @ Rodrigues, ,++-;

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foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando o posicionamento estrat ico da or anizao e evitando a miopia de mercado e,posta por /evitt.* &ntretanto, e7istem autores #ue utili2am dois tipos de de4inio de negcio: um seria mais especC4ico :descrevendo os setores de atuao; e o outro seria mais amplo :descrevendo os bene4Ccios o4erecidos;. <e acordo com Hobato, um e7emplo seria o caso da No%ia17. Pelo conceito restrito do negcio da empresa, ela seria uma 4ornecedora de tele4ones celulares. E de acordo com o conceito mais amplo, a empresa 8conectaria pessoas918. !n4eli2mente, esta de4inio mais 8ampla9 4ica muito semel"ante ao conceito de misso e con4unde muitos candidatos. ?bai7o, podemos ver um resumo do conceito de misso:

Determina 0ual & o papel da or'ani1ao na sociedade

Norteia os membros da or'ani1ao

2 a 3ra1o de ser3 da empresa

Aumenta o comprometimento da e0uipe

Figura 5 - 6iss!o #rgani7acional

Finalmente, a viso de 4uturo indica como a organi2ao se v5 em um 4uturo de longo pra2o. O conceito de viso 0 bem intuitivo mesmo. !magine se estiv0ssemos 4alando da sua viso de 4uturo' $omo voc5 se v5 da#ui a cinco anos? Dm servidor motivado, com uma remunerao interessante?

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:Hobato, Fil"o, Lorres, @ Rodrigues, ,++-; :Renn, ,+*(;

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O mesmo ocorre #uando 4alamos de uma instituio. Loda organi2ao deve saber aonde #uer c"egar, ou se a, #uais 0 seu 8destino dese ado9' Gamos ver novamente um caso prtico? ? nossa citada Petrobrs tem a seguinte viso de 4uturo :no caso deles, para o ano de ,+,+;19: $Seremos uma das cinco maiores empresas inte radas de ener ia do mundo e a preferida pelos nossos p0&licos de interesse* <esta maneira, a viso indica para os demais membros da organi2ao #uais so os ob etivos 8Altimos9, os 8macro ob etivos9. <e certa 4orma, a viso indica o 8resultado 4inal buscado9, #ue deve ser alcanado se todos os ob etivos estrat0gicos 4orem atingidos. ?bai7o vemos no gr4ico as principais caracterCsticas da viso:

No estabelece valores5 mas uma direo 'eral

*omo a empresa se v4 no futuro

Destino desejado e desafiador

Figura 8 - Vis!o de uma organi7a !o

Gamos ver mais algumas #uestes? B + ,-./P. <20.P / A3M. 3. MAT.R2A2/ '!!&6 5 administrador ;ue define a misso da organi8ao rea i8a a funo de organi8ao. ? misso de uma empresa 0 a 8ra2o dela e7istir9. Para #u5 ela 4oi criada? Iuais so suas 4unes 4undamentais? Por e7emplo, uma 4aculdade pode ter como misso: gerar e transmitir con"ecimento.

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Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/

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? de4inio da misso da empresa est englobada no Plane amento, e no na 4uno de organi2ao' Fabarito: &rrado. @ + ,-./P. MP/ + A3M202/TRA35R '!"!6 .m funo das constantes mudanas nos am$ientes de negcios: o p ane7amento estratgico possui carAter de curto pra8o. Um c aro exemp o disso a constante re9iso ;ue a a ta gerGncia executa semestra mente em a gumas empresas. O plane amento no tem uma abrang5ncia de curto pra2o, mas sim de longo pra2o. !sto no #uer di2er, naturalmente, #ue ele no possa ser revisto periodicamente. O processo de plane amento deve ser dinPmico, sendo constantemente revisado, mesmo #ue um plane amento se a 4eito com uma viso de longo pra2o. O gabarito 0 #uesto errada. & + ,-./P. <UC/ A3M202/TRA35R '!!&6 5 p ane7amento nas organi8aDes feito em n9e instituciona e em n9eis gerenciais inferiores: com cada gerente construindo o p ane7amento para a sua unidade. Per4eito. O plane amento estrat0gico 0 4eito no nCvel institucional ou estrat0gico. &ste plane amento 0 depois desdobrado em diversos planos tticos, com cada gerente construindo o plane amento de seu setor. O gabarito 0 #uesto certa. "! + ,-./P. AC20 / 5<2-2A1 TH-02-5 '!"!6 A primeira tarefa do p ane7ador definir um p ano: parte mais importante do processo de p ane7amento. .m seguida: e e de9e co etar e processar dados re e9antes para a imp ementao desse p ano: a partir de no9as informaDes e decisDes. &sta a4irmao no 4a2 sentido' Nen"um gestor vai de4inir um plano 8de cara9, sem analisar nen"um aspecto de seu negcio ou seu ambiente. Os dados devem ser coletados antes do 4ec"amento do plano, no 0 mesmo? O gabarito 0 #uesto errada. "" + ,-./P. 20-A / =./T?5 PIC12-A '!"!6 Manter+se reconJecido e referenciado como a$oratrio de exce Gncia de gesto da produo em pes;uisa: desen9o 9imento e extenso: Prof. Rodrigo Renn ###.estrategiaconcursos.com.$r "* de %&

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com tica e responsa$i idade socia : uma dec arao ;ue exemp ifica uma 9iso. Per4eito. Ge a #ue a 4rase um dese o da organi2ao, um 8estado 4uturo9 alme ado pela instituio. &sta 0 uma viso de 4uturo sim, e deve nortear os membros da organi2ao em relao ao seu trabal"o. O gabarito 0 #uesto certa. "' + ,-./P. 20-A / =./T?5 PIC12-A '!"!6 -onstitui um exemp o de misso da organi8ao a dec araoK a empresa L atuarA no Crasi e no exterior de forma integrada no negcio de energia: com um crescimento mdio anua de ""M na produo de eo e gAs: durante trGs anos. ? de4inio da misso deve comunicar uma noo do papel #ue esta organi2ao #uer representar na sociedade, sua ra2o de e7istir. Normalmente, no so inseridos valores ou metas especC4icas :como: crescimento anual de **S na produo de leo e gs, durante tr5s anos; na misso. ?ssim, o gabarito 0 #uesto errada.

%nlise S123. Dm dos passos 4undamentais do plane amento estrat0gico 0 a #ue 8situamos9 a organi2ao 4rente a seu ambiente interno e e7terno. 6uitos autores c"amam esta etapa de diagn'stico estratgico. &m provas de concurso, o #ue voc5 precisa lembrar 0 do nome da 4erramenta utili2ada para 4a2er esse diagnstico: anlise ()!* :ou FOF?;. &ste nome 1TOL 0 simplesmente a soma de siglas dos termos em !ngl5s: 81trengt"s9 :"oras+, #Tea%ness9 :"raque%as+, 8Opportunities9 :oportunidades+ e #L"reats9 :ameaas;. ?ssim, essa 4erramenta nada mais 0 do #ue uma anlise tanto do ambiente interno, #uanto do ambiente e7terno de uma instituio. O ob etivo 0 sabermos como ela est em comparao com seus concorrentes e desa4ios. ? anlise interna busca perceber #uais so os pontos "ortes e pontos "racos da organi2ao em comparao com seus pares. 6as e o #ue podem ser estes pontos?

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Ler pessoal treinado e motivado, por e7emplo, pode ser considerado um ponto 4orte. E ter uma dCvida 4inanceira alta seria um caso de 4ra#ue2a. Hembre3se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve aspectos 8control eis9, ao contrrio dos aspectos e7ternos. Dma dCvida 4inanceira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de um scio, dentre outras medidas, no 0 mesmo? O mesmo poderCamos di2er da 4alta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor. No caso do ambiente e7terno, ele envolve ameaas e oportunidades. Naturalmente, as ameaas so coisas negativas #ue podem ocorrer, en#uanto as oportunidades so 4atores positivos #ue podem a udar a organi2ao. Dma crise econUmica poderia ser uma ameaa para o plane amento estrat0gico de uma instituio, redu2indo a demanda para seus servios, di4icultando o acesso aos recursos 4inanceiros, dentre outros problemas. E a 4al5ncia de um concorrente, por e7emplo, seria um caso de oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa. Ge am #ue estes 4atores esto 84ora9 do controle da organi2ao. &7atamente por isso, so considerados 4atores 8no control eis9. &les no podem ser alterados por alguma ao do gestor. &ste s buscar adaptar sua organi2ao para 8so4rer9 pouco :no caso de uma ameaa; ou aproveitar ao m7imo a oportunidade #ue surgiu.

Figura 9 - -n*lise S:ot

? maior parte das #uestes de concurso sobre este tema ir tentar misturar os conceitos para con4undir a cabea de voc5s. ?ntes de responder a #uesto, 4aa sempre estas duas perguntas: 0 4ator controlvel ou no? = 4ator positivo ou negativo? !sto a udar na resposta da #uesto. Prof. Rodrigo Renn ###.estrategiaconcursos.com.$r "@ de %&

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Gamos ver como este tema 4oi cobrado? "% + ,-./P. -.< / .0=.0>.2R5 '!!*6 0o p ane7amento estratgico: a anA ise am$ienta interna a ;ue a9a ia as oportunidades e ameaas do mercado e o comportamento de seus agentes: entre e es os concorrentes: o go9erno e os consumidores. 6ais uma ve2 aparece esta 8pegadin"a9 bsica do $espe' A anlise ambiental externa a que busca identi"icar as ameaas e oportunidades' No caia mais nessa, o%? O gabarito 0 #uesto errada.

2&jetivos, !etas e Planos. Dm objeti o 0 uma situao dese ada pela organi2ao. ?lgo #ue 0 dese ado pela empresa, onde #ueremos c"egar. &stes ob etivos podem ser abrangentes ou especC4icos. Dm ob etivo pode ser o de conseguir redu2ir em *.S os gastos com material de escritrio, por e7emplo. Ou contratar du2entos servidores. 1 #ue o ob etivo no especi4ica 8#uando9 c"egaremos l. Iuando especi4icamos um nAmero e uma data #ue este ob etivo deve ser alcanado, geramos uma meta. ?ssim, a contratao de du2entos servidores at0 o 4inal do ano 0 uma meta' <esta maneira, as metas so desdobramentos dos ob etivos. Dm ob etivo pode ter diversas metas intermedirias, de modo #ue estas somadas levariam a empresa a alcanar o ob etivo. E um plano de ao seria uma relao de aes e passos necessrios para #ue os ob etivos se am atingidos20. Dm plano 0 o resultado concreto de um processo de plane amento B uma descrio de como o plane amento deve ser e7ecutado, com pra2os e responsveis por cada etapa. Gamos analisar mais algumas #uestes agora? ,-./P. MPU / TH-02-5 A3M202/TRAT245 '!"!6 Pau o: no9o diretor de uma organi8ao pN$ ica: pretende desen9o 9er um sistema de contro e capa8 de apontar erros cometidos durante a execuo dos ser9ios. Para a consecuo de seu o$7eti9o: definiu no9as formas de contro e com $ase em informaDes ;ue co etou pessoa mente: ao interagir com co a$oradores de todos os setores da instituio: sem se restringir aos mtodos tradicionais de
20

:1c"emer"orn Er., ,++/;

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o$teno de dados. -onsiderando essa situao Jipottica: 7u gue os seguintes itens: ;ue di8em respeito ao processo organi8aciona . "( + A concepo de uma no9a po tica de contro e constitui ao de p ane7amento no n9e operaciona . ? concepo de uma nova polCtica de controle voltada para todos os setores da instituio no se en#uadra em uma ao de plane amento operacional, mas sim do estrat0gico. <esta 4orma, o gabarito 0 #uesto errada. ") + A definio de no9as formas de contro e resu ta do processo de p ane7amento. &sta 4rase est correta. Ou se a, para #ue possamos de4inir o #ue vamos controlar e como 4aremos isto necessitamos de um plane amento pr0vio. O gabarito 0 #uesto correta. ,-./P. M//A3M202/TRA35R '!"!6 A organi8ao no go9ernamenta ,50=6 4i9er com /aNde possui programas de incenti9o O prAtica desporti9a: de monitoramento da saNde $uca : de di9u gao so$re a pre9eno de doenas sexua mente transmiss9eis: entre outros. A referida 50= atua exc usi9amente no 3istrito <edera ,3<6: mas pretende amp iar sua Area de atuao para o estado de =oiAs em face da rea idade precAria dos fornecedores de ser9ios de saNde das pe;uenas cidades do entorno do 3<. Ta amp iao imp icarA um aumento de B!M nos custos da organi8ao. Para tanto: a 50= terA de tomar decisDes acerca do seu processo organi8aciona . A partir da situao Jipottica acima: 7u gue os itens a seguir com re ao ao processo organi8aciona . "* + A deciso da referida 50=: de amp iar sua Area de atuao do 3< para o estado de =oiAs: inerente ao p ane7amento no n9e operaciona : pois en9o 9e uma necessidade de curto pra8o e uma deciso ;ue de9e ser tomada pe o gestor tAtico da organi8ao. &sta 0 uma deciso #ue 4a2 parte do nCvel estrat0gico, pois se trata da ampliao da organi2ao #ue trar e4eitos no longo pra2o e #ue impacta a toda a organi2ao. Prof. Rodrigo Renn ###.estrategiaconcursos.com.$r '! de %&

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?l0m disso, esta no 0 uma deciso #ue cabe ao gestor ttico, e sim ao gestor estrat0gico' O gabarito 0 #uesto incorreta. "B + 5 presidente da referida 50= integra o n9e estratgico da organi8ao e suas decisDes causam impacto: gera mente de ongo pra8o: em toda a organi8ao. &sta a4irmativa est correta. O nCvel estrat0gico de uma organi2ao 0 composto pelos diretores e o presidente, #ue tomam decises #ue impactam a organi2ao como um todo e devem estar 4ocados no longo pra2o. ?ssim, o gabarito 0 #uesto correta. "@ + ,-./P. MP/ + A3M202/TRA35R '!"!6 As 9ariA9eis externas e no contro A9eis pe a empresa ;ue podem criar condiDes desfa9orA9eis para e a so conJecidas como pontos fracos. ?s variveis e7ternas e no controlveis pela empresa #ue podem criar condies des4avorveis para ela so con"ecidas como ameaas, e no pontos 4racos. Pontos 4racos so variveis internas #ue pem a organi2ao em desvantagem perante sua concorr5ncia. <este modo, o gabarito 0 #uesto errada. "& + ,-./P. MP/ + A3M202/TRA35R '!"!6 5 processo de p ane7amento propicia o amadurecimento organi8aciona . 0esse sentido: as 9ariA9eis autoridade e responsa$i idade so diretamente proporcionais ao n9e de p ane7amento a$ordado. Per4eito, #uanto mais alto voc5 se encontra em uma organi2ao, mais variveis devem ser analisadas e mais comple7o 4ica o plane amento. 1e voc5 0 o presidente da empresa deve levar em considerao as polCticas econUmicas, cambiais, evoluo tecnolgica, etc. E se voc5 est em uma posio operacional, normalmente t5m menos variveis para levar em considerao e seu plane amento 0 4eito buscando a mel"or e7ecuo de uma tare4a. O gabarito 0 #uesto certa. '! + ,-./P. 20-A / =./T?5 PIC12-A '!"!6 Um secretArio executi9o do Ministrio da /aNde: cu7as ati9idades re ati9as ao p ane7amento en9o 9am decisDes a serem tomadas acerca de Prof. Rodrigo Renn ###.estrategiaconcursos.com.$r '" de %&

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o$7eti9os e estratgias caracteristicamente de ongo pra8o: no poderA formu ar ou imp ementar pessoa mente todo o p ano. Nesta #uesto o $espe est se re4erindo ao plane amento estrat0gico. ?ssim, no 0 recomendvel #ue apenas uma pessoa, mesmo #ue se a o c"e4e mais graduado, 4ormule ou implemente o plane amento so2in"o. ?ssim, a #uesto est correta. '" + ,-./P. 20-A / =./T?5 PIC12-A '!"!6 H um exemp o de meta a dec araoK tirar em matemAtica nota mnima B: em todas as pro9as do perodo semestra . Dma meta 0 um desdobramento de um ob etivo #ue se dese a alcanar. ?ssim, a 4rase acima 0 uma meta decorrente do ob etivo: aprovao no curso. ?ssim, esta a4irmativa est correta. ''+ ,-./P. 20-A / =./T?5 PIC12-A '!"!6 -onsiderando ;ue uma empresa farmacGutica: cu7as pes;uisas para no9os medicamentos na mdia demandem cinco anos para serem conc udas: este7a com uma rotati9idade de pes;uisadores na ordem de B)M ao ano: ento: pe os conceitos de anA ise /P5T: tem+se uma ameaa para a empresa. &sta situao citada na #uesto acima, de uma rotatividade acima do normal :#ue 0 um 4ator negativo interno;, indica uma "raque%a da organi2ao, pois no est conseguindo manter seus 4uncionrios e necessita estar sempre repondo seus pro4issionais e gastando recursos com recrutamento e seleo e treinamento. Dma ameaa poderia ser um 4ator e7terno :como a entrada de um novo competidor;, #ue possa tra2er um pre uC2o J organi2ao. ?ssim, o gabarito 0 #uesto errada. '% + ,-./P. MPU / A0A1. A3M202/TRAT245 '!"!6 5 processo de p ane7amento contemp a a definio dos meios de acompanJamento e a9a iao dos resu tados. ? avaliao e o controle dos resultados so importantes para #ue o plane amento se a um processo dinPmico, ou se a, se realimente das in4ormaes e dos resultados decorrentes da e7ecuo do plane amento

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possibilitando sua correo, se necessrio. ?ssim, o gabarito 0 #uesto correta. '( + ,-./P. CA/A / A3M202/TRAQ?5 '!"!6 A concepo de organi8ao como entidade pressupDe ;ue e a constitui um sistema frouxamente unido: o ;ue impossi$i ita p ane7amentos: na medida em ;ue p ane7ar a pa a9ra apropriada para se pro7etar um con7unto de aDes para atingir um resu tado c aramente definido: ;uando se tem p ena certe8a da situao em ;ue as aDes acontecero e contro e ;uase a$so uto dos fatores ;ue asseguram o sucesso no a cance dos resu tados. &ssa 4rase no est errada, est erradCssima' ? organi2ao no 0 um sistema 84rou7amente9 unido. O plane amento tem uma premissa bsica, #ue 0 a incerte2a. O plane amento busca e7atamente redu2ir esta incerte2a' Portanto, nunca temos plena certe%a de #ue algo acontecer, muito menos controle absoluto dos "atores que asseguram o sucesso :#uem dera, no 0 mesmo?;. ?ssim, o gabarito 0 #uesto incorreta. ') + ,-./P. CA/A / A3M202/TRAQ?5 '!"!6 .n;uanto pro7etar o futuro um processo ;ue en9o 9e decidir como agir com $ase no ;ue estA ocorrendo no am$iente imediato e no futuro prximo: p ane7ar a traduo dessa deciso em aDes gerenciA9eis. A pro7eo futura e o p ane7amento de9em encontrar+se no ponto em ;ue se7a poss9e di9isar uma estratgia de ao e tradu8i+ a em uma meta ou a 9o. O%. &ssa #uesto 4a2 a di4erenciao de uma pro eo para o plane amento. Goc5 pode pro etar um aumento nos preos das aes brasileiras na >olsa de Galores, mas um plane amento deve incluir no s a pro eo, mas a de4inio dos ob etivos e metas, bem como as aes necessrias para #ue os ob etivos e as metas se am atingidas. Portanto, o gabarito 0 #uesto certa. '* + ,-./P. A0..1 + A0A1. A3M '!"!6 -onsiderando a metodo ogia conJecida como a9a iao /P5T ,strengtJK forasE #eaRnessesK fra;ue8asE opportunitiesK oportunidades e tJreatensK ameaas6: ;ue pode ser9ir de $ase aos processos de p ane7amento estratgico: 7u gue o item a$aixo.

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A identificao das fra;ue8as refere+se ao am$iente externo das empresas e das organi8aDes. ? identi4icao de 4ra#ue2as na metodologia 1TOL leva em considerao a situao interna :e no do ambiente e7terno; da empresa, como custo 4i7o alto, 4alta de pessoal #uali4icado, produtos obsoletos, etc. <essa maneira, o gabarito 0 #uesto errada. 'B + ,-./P. AC20 / 5<2-2A1 TH-02-5 '!"!6 P ane7amento refere+se diretamente a competGncia interpessoa e gesto de pessoas. &sta 4rase est incorreta, pois o plane amento re4ere3se indiretamente a compet5ncia interpessoal e a gesto de pessoas. ? compet5ncia interpessoal consiste das "abilidades de comunicao, negociao, liderana e motivao. O processo administrativo #ue se ligaria mais diretamente a estes aspectos seria o de direo. O gabarito 0 #uesto errada. '@ + ,-./P. 20-A / =./T?5 PIC12-A '!"!6 -onsiderando ;ue o setor de recursos Jumanos do Ministrio da /aNde encaminJe um secretArio executi9o do seu ;uadro de funcionArios um re atrio contendo a istagem com as competGncias essenciais do rgo e o n9e de Ja$i idades e experiGncias dos seus integrantes em face de tais competGncias: correto afirmar ;ue: sendo o conceito de competGncia essencia re acionado a a go em ;ue uma organi8ao se destaca: se7a frente a outras organi8aDes do setor pN$ ico e,ou6 do setor pri9ado: o referido rgo estarA fa8endo uma anA ise am$ienta externa. &sta #uesto 0 bem interessante, pois integra plane amento com gesto por compet5ncias. &ntretanto, tem um 8errin"o9 na a4irmativa, pois a anlise das compet5ncias necessrias e atuais da organi2ao no se relaciona a uma anlise e7terna, e sim interna. O gabarito 0 #uesto errada.

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Planejamento por +enrios.

<iante de um conte7to de mudanas constantes, as empresas e rgos pAblicos precisam de 4erramentas para #ue possam estar mel"or preparadas paras os desa4ios #ue podem aparecer. ? ideia por trs do plane amento por cenrios 0 a de #ue devemos estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. No devemos con4iar em uma pro eo das tend5ncias atuais. $oisas #ue tomamos como 8certas9 podem no e7istir 4uturamente. Iuando 4alamos de cenrios, estamos nos re4erindo a situaes 4uturas, condies, em #ue a organi2ao pode se ver. Pense no termo original B 8cenrio9. Dm cenrio no dei7a de ser uma representao de algum local, no 0 mesmo? O mesmo ocorre #uando 4a2emos cenrios 4uturos de uma empresa. $omo estar seu mercado? Iue "bitos tero seus consumidores? $omo estar a economia como um todo? Iue concorrentes teremos? Lodos estes aspectos estariam descritos em um cenrio de 4uturo. Os cenrios so, portanto, estrias construCdas para 4uturos possCveis21. O ob etivo 0 montarmos alguns cenrios, mesmo #ue alguns se am improvveis, de modo a podermos pensar #uais decises atuais nos preparariam mel"or para cada conting5ncia. <esta maneira, terCamos como pensar em como nos comportarCamos se algumas destas 8estrias9 se tornarem realidade22. O plane amento por cenrios tem como ob etivo analisar como nossas decises atuais poderiam impactar nossa organi2ao no 4uturo. O plane amento por cenrios 0 uma 4erramenta nova, #ue veio tentar suplantar a maneira tradicional de construir o plane amento B atrav0s de pro ees e e7trapolaes da situao presente. &ste processo de plane amento por cenrios nos 4a2, como administradores, repensar nossas certe2as e analisar #uais so nossas de4ici5ncias e como devemos corrigi3las. &ntretanto, um dos pontos #ue devemos prestar ateno 0 o seguinte: um cenrio no 0 uma previso do 4uturo. O ideal 0 #ue ten"amos um nAmero diverso de cenrios :desde positivos at0 negativos;. O #ue #ueremos no 0 adivin"ar nada, mas nos prepararmos para 8o #ue der e vier9. &ste 0 um processo de aprendi2ado, no de adivin"ao.
21 22

:Renn, ,+*(; :1c"Vart2, *--W;

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?pesar disso, e7istem alguns autores #ue citam dois tipos de plane amento por cenrios: o projeti o e o prospecti o23. O primeiro seria basicamente, um processo de construir apenas um cenrio "uturo. 1eu nome, pro etivo, vem e7atamente disto: seria um cenrio baseado em uma 8pro eo9. $onsideraria a tend5ncia atual dos eventos. 1ua utili2ao seria bem pobre, entretanto. 6uitos autores recon"ecidos nem consideram isto como plane amento por cenrios. 6as 4i#ue esperto, pois cai em provas de concurso'

(assado

(resente

)uturo

Figura ; - -bordagem Projeti"a

E o outro tipo, o prospecti o, no cria somente um cenrio. ? abordagem prospectiva busca gerar diversos cenrios, de modo #ue o gestor possa ter uma viso de vrios 8estados 4uturos possCveis9 da empresa. Naturalmente, o plane amento por cenrios pode ser utili2ado no somente em grandes organi2aes, mas tamb0m nas pe#uenas. O mesmo pode ser dito #uanto sua utili2ao no setor pAblico, #ue 0 recomendvel.

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:Oliveira, ,++);

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Figura 8 - -bordagem Pros(ecti"a

Para #ue possamos montar cenrios interessantes, temos de nos preocupar #ue eles ten"am as seguintes caracterCsticas: rele ,ncia, plausibilidade, clare%a e "oco. <e nada adiantaria montar cenrios impossCveis, no 0 mesmo? Ou cenrios sobre aspectos insigni4icantes no negcio da empresa. No teriam nen"um bene4Ccio sobre o aprendi2ado. <a mesma 4orma, um cenrio muito comple7o, com um nCvel de detal"amento e7cessivo pode di4icultar a compreenso dos principais gestores, pre udicando a utili2ao da 4erramenta.

*lare1a

(lausibilidade

+elevancia

)oco

Figura < - -tributos dos =en*rios

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!todos para a +onstruo de +enrios &7istem diversos m0todos para a construo atualmente no mercado. Os principais so os seguintes24: dos cenrios

-'gica .ntuiti a B 4oi desenvolvida em paralelo pela 1trategic Researc" !nstitute !nternational :1R!; e pela 1"ell a partir da d0cada de *-)+, a t0cnica admite #ue as decises so 4undamentadas em um con unto de inter3relaes e interdepend5ncias #ue envolvem diversos 4atores, #uase totalmente 4ora da in4lu5ncia direta da organi2aoN Anlise Prospecti a: m0todo desenvolvido por Fodet #ue engloba 4ormas estruturadas de identi4icar a c"ance de #ue um evento ocorra. O m0todo tem basicamente seis etapas: delimitao do sistema e do ambienteN anlise estrutural do sistema e do ambienteN listagem dos condicionantes do 4uturoN anlise mor4olgicaN testes de consist5ncia, a uste e disseminaoN e reviso e disseminaoN Anlise de impactos de tend/ncias probabilsticas 3 4undamenta3se em uma previso isolada sobre a varivel dependente principal, #ue depois 0 a ustada pela concorr5ncia dos possCveis eventos e seus impactos. ? t0cnica alia modelos econom0tricos e probabilCsticos a anlises #ualitativas, com a presena de especialistas nos temas envolvidosN Gamos analisar agora mais algumas #uestes sobre este tema? '& + ,-./P. /.RPR5 / =./T?5 .MPR./AR2A1 '!!@6 A anA ise de sries temporais na e a$orao de cenArios pressupDe ;ue situaDes passadas se repetiro no futuro. ? anlise de dados passados 0 relacionada a uma crena de #ue e7istiria um 8padro9, #ue certos conte7tos levariam a certos resultados. Portanto, #uando estamos analisando lin"as de tend5ncias, acreditamos #ue esta tend5ncia se repetir no 4uturo, nos 4acilitando a construo de um cenrio. ? #uesto est certa.

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:Oato, ,++);

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%! + ,-./P. MP/ + A3M202/TRA35R '!"!6 /o as a$ordagens prospecti9a e pro7eti9a consideradas as principais formas $Asicas de desen9o 9imento de cenArios. &sta 4rase descreve uma classi4icao ou de4inio correta das abordagens de plane amento por cenrios. ? abordagem pro etiva gera apenas um cenrio, en#uanto a abordagem prospectiva gera vrios cenrios. O gabarito 0 #uesto correta. %" + ,-./P. /.RPR5 / =./T?5 .MPR./AR2A1 '!!@6 /ero o$tidos me Jores resu tados para a organi8ao se as metodo ogias de p ane7amento estratgico forem imp ementadas exatamente como foram esta$e ecidas pe os seus autores: na teoria. &sta #uesto tem um problema claro. Obviamente, #ual#uer teoria deve ser gen0rica, ou se a, montada de 4orma a se ade#uar a um nAmero grande de organi2aes e situaes. &ntretanto, muitas ve2es ser necessria alguma adaptao da teoria para alguma situao especC4ica. ?ssim, esta #uesto est incorreta. %' + ,-./P. /.RPR5 / =./T?5 .MPR./AR2A1 '!!@6 -onsidere ;ue a opo recaia por metodo ogia de p ane7amento estratgico ;ue uti i8e o diagnstico estratgico como uma das fases. .nto: nessa fase ocorrerA a a9a iao se os sistemas: mtodos e processos da organi8ao se constiturem em aspectos positi9os ou negati9os para a o$teno dos resu tados esperados e se a capacitao e as atitudes dos empregados forem ade;uadas aos desafios organi8acionais. O diagnstico estrat0gico consiste da anlise dos 4atores internos e e7ternos relativos J uma organi2ao, de 4orma #ue possamos basear a construo do plane amento. Na #uesto acima, os 4atores citados so relacionados com o ambiente interno. ? #uesto est correta. %% + ,-./P. 20// / TH-02-5 '!!@6 Um p ano ;ue a$ran7a o procedimento de recepo de segurados do 20// e as programaDes de tempo de espera para cada caso: 9isando O me Joria da ;ua idade do ser9io de atendimento: exemp o de p ane7amento estratgico.

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&sta #uesto versa sobre os nCveis do plane amento. Normalmente, classi4icamos o plane amento em tr5s nCveis: estrat0gico, ttico e operacional. Dm plane amento estrat0gico visa ao longo pra2o, 0 mais gen0rico e aborda os temas mais abrangentes. E o plane amento ttico envolve temas re4erentes aos departamentos e abrange o m0dio pra2o. Finalmente, o plane amento operacional envolve temas especC4icos de uma tare4a ou atividade e esto circunscritos ao curto pra2o. <esta maneira, o plane amento de um procedimento de recepo poderia ser parte de um plane amento operacional, nunca o estrat0gico. ?l0m disso, o plane amento estrat0gico deve ser dinPmico, e no esttico como um plano. ?ssim, o gabarito 0 #uesto errada. ,-./P. 20// + A0A12/TA '!!@6 3e acordo com dados do 2C=.: *:(M da popu ao tem: Jo7e: *) anos de idade ou mais e: em '!)!: essa parce a corresponderA a "@:@M da popu ao. -om $ase nessas informaDes: 7u gue os itens seguintes. %( + As mudanas pre9istas para '!)! na estrutura da popu ao $rasi eira demandam um consistente processo de p ane7amento: ;ue pressupDe o desen9o 9imento de premissas ;uanto Os condiDes futuras. -omo a organi8ao Pre9idGncia /ocia opera em am$ientes comp exos: de9em ser gerados cenArios a ternati9os para as futuras aDes: ana isando+se o ;ue pode a7udar ou pre7udicar o progresso em direo aos o$7eti9os. O plane amento por cenrios 0 uma e7celente 4erramenta para uma organi2ao mapear seus desa4ios potenciais e os aspectos do macroambiente #ue devem ser monitorados. !sto au7iliar a Previd5ncia 1ocial J entender mel"or o cenrio demogr4ico brasileiro e #uais so os 4atores sociais e econUmicos #ue podem tra2er impacto para a sustentabilidade do rgo e de suas polCticas pAblicas. <esta maneira, o gabarito 0 #uesto correta. %) + Para se a canar uma situao de e;ui $rio na pre9idGncia socia nos prximos anos: de9e+se garantir: no p ane7amento: ;ue os o$7eti9os de n9e mais e e9ado S os fins S este7am c aramente inter igados aos o$7eti9os de n9e mais $aixo S os meios. O processo de plane amento deve ser integrado. Ou se a, o plane amento estrat0gico deve ser desdobrado nos plane amentos tticos Prof. Rodrigo Renn ###.estrategiaconcursos.com.$r %! de %&

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de cada rea e, por conse#u5ncia, nos diversos plane amentos operacionais #ue sero implementados pelo nCvel mais 8bai7o9 da empresa. ?ssim, toda a organi2ao estar direcionando os es4oros para ob etivos #ue se am coerentes, ma7imi2ando os recursos da instituio e aumentando as c"ances de sucesso. O gabarito 0 #uesto correta. %* + 5 p ane7amento operaciona estA re acionado com a adaptao da pre9idGncia socia ao am$iente mutA9e externo: ou se7a: estA foca i8ado no exterior da organi8ao. Negativo. O tipo de plane amento #ue 0 4ocado no ambiente e7terno e #ue engloba a instituio como um todo 0 o plane amento estrat0gico, no o operacional. &ste Altimo est 4ocado nas atividades e processos, no no macroambiente. Normalmente, este tipo de plane amento serve para #ue os supervisores possam assegurar o sucesso de seus processos internos como, por e7emplo, um processo de treinamento, uma licitao, etc. O gabarito 0, assim, #uesto incorreta.

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/ista de 4uest5es 3ra&alhadas na %ula.

* 3 :$&1P& B ?N?L&HX?N?H!1L? ?<6!N!1LR?L!GO B ,++-; O plane amento organi2acional deve ser 4le7Cvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu a ustamento, ainda #ue no seu transcurso. , 3 :$&1P& B $&F X &NF&NY&!RO B ,++W; No #ue tange ao conceito, plane ar 0 decidir antecipadamente o #ue 4a2er, #uando 4a2er, como 4a2er e #uem deve 4a2er. ( 3 :$&1P& B 1&RPRO X F&1LZO &6PR&1?R!?H B ,++/; Y consenso entre as metodologias de #ue o plane amento estrat0gico deve ter inCcio com o estabelecimento dos ob etivos gerais da organi2ao. Q 3 :$&1P& B FD>X ?<6!N!1LR?<OR B ,++-; O plane amento ttico 0 4ocali2ado no curto pra2o e abrange cada uma das tare4as ou operaes individualmenteN o plane amento operacional se estende pelo m0dio pra2o e abrange determinada unidade organi2acional. . 3 :$&1P& B Y&6O>R[1X ?<6!N!1LR?<OR B ,++/; Os ob etivos de longo pra2o, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organi2acional e #ue envolvem toda a organi2ao so de4inidos no plane amento estrat0gico. W 3 :$&1P& B Y&6O>R[1X ?<6!N!1LR?<OR B ,++/; &ntre os tipos de plane amento, o plane amento operacional 0 o #ue apresenta menor alcance em termos de tempo e menor 4oco em termos de atividades organi2acionais. ) 3 :$&1P& B F!N&P X ?<6. <& 6?L&R!?!1 B ,++-; O administrador #ue de4ine a misso da organi2ao reali2a a 4uno de organi2ao. / 3 :$&1P& B 6P1 3 ?<6!N!1LR?<OR B ,+*+; &m 4uno das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o plane amento estrat0gico possui carter de curto pra2o. Dm claro e7emplo disso 0 a constante reviso #ue a alta ger5ncia e7ecuta semestralmente em algumas empresas.

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- 3 :$&1P& B FD>X ?<6!N!1LR?<OR B ,++-; O plane amento nas organi2aes 0 4eito em nCvel institucional e em nCveis gerenciais in4eriores, com cada gerente construindo o plane amento para a sua unidade. *+ 3 :$&1P& B ?>!N X OF!$!?H L=$N!$O B ,+*+; ? primeira tare4a do plane ador 0 de4inir um plano, parte mais importante do processo de plane amento. &m seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas in4ormaes e decises. ** 3 :$&1P& B !N$? X F&1LZO P\>H!$? B ,+*+; 6anter3se recon"ecido e re4erenciado como laboratrio de e7cel5ncia de gesto da produo em pes#uisa, desenvolvimento e e7tenso, com 0tica e responsabilidade social, 0 uma declarao #ue e7empli4ica uma viso. *, 3 :$&1P& B !N$? X F&1LZO P\>H!$? B ,+*+; $onstitui um e7emplo de misso da organi2ao a declarao: a empresa ] atuar no >rasil e no e7terior de 4orma integrada no negcio de energia, com um crescimento m0dio anual de **S na produo de leo e gs, durante tr5s anos. *( 3 :$&1P& B $&F X &NF&NY&!RO B ,++W; No plane amento estrat0gico, a anlise ambiental interna 0 a #ue avalia as oportunidades e ameaas do mercado e o comportamento de seus agentes, entre eles os concorrentes, o governo e os consumidores. :$&1P& B 6PD X L=$N!$O ?<6!N!1LR?L!GO B ,+*+; Paulo, novo diretor de uma organi2ao pAblica, pretende desenvolver um sistema de controle capa2 de apontar erros cometidos durante a e7ecuo dos servios. Para a consecuo de seu ob etivo, de4iniu novas 4ormas de controle com base em in4ormaes #ue coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos m0todos tradicionais de obteno de dados. $onsiderando essa situao "ipot0tica, ulgue os seguintes itens, #ue di2em respeito ao processo organi2acional. *Q 3 ? concepo de uma nova polCtica de controle constitui ao de plane amento no nCvel operacional. *. 3 ? de4inio de novas 4ormas de controle resulta do processo de plane amento. Prof. Rodrigo Renn ###.estrategiaconcursos.com.$r %% de %&

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:$&1P& B 61X?<6!N!1LR?<OR B ,+*+; ? organi2ao no governamental :ONF; Giver com 1aAde possui programas de incentivo J prtica desportiva, de monitoramento da saAde bucal, de divulgao sobre a preveno de doenas se7ualmente transmissCveis, entre outros. ? re4erida ONF atua e7clusivamente no <istrito Federal :<F;, mas pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Fois em 4ace da realidade precria dos 4ornecedores de servios de saAde das pe#uenas cidades do entorno do <F. Lal ampliao implicar um aumento de )+S nos custos da organi2ao. Para tanto, a ONF ter de tomar decises acerca do seu processo organi2acional. ? partir da situao "ipot0tica acima, ulgue os itens a seguir com relao ao processo organi2acional. *W 3 ? deciso da re4erida ONF, de ampliar sua rea de atuao do <F para o estado de Fois, 0 inerente ao plane amento no nCvel operacional, pois envolve uma necessidade de curto pra2o e uma deciso #ue deve ser tomada pelo gestor ttico da organi2ao. *) 3 O presidente da re4erida ONF integra o nCvel estrat0gico da organi2ao e suas decises causam impacto, geralmente de longo pra2o, em toda a organi2ao. */ 3 :$&1P& B 6P1 3 ?<6!N!1LR?<OR B ,+*+; ?s variveis e7ternas e no controlveis pela empresa #ue podem criar condies des4avorveis para ela so con"ecidas como pontos 4racos. *- 3 :$&1P& B 6P1 3 ?<6!N!1LR?<OR B ,+*+; O processo de plane amento propicia o amadurecimento organi2acional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nCvel de plane amento abordado. ,+ 3 :$&1P& B !N$? X F&1LZO P\>H!$? B ,+*+; Dm secretrio e7ecutivo do 6inist0rio da 1aAde, cu as atividades relativas ao plane amento envolvam decises a serem tomadas acerca de ob etivos e estrat0gias caracteristicamente de longo pra2o, no poder 4ormular ou implementar pessoalmente todo o plano. ,* 3 :$&1P& B !N$? X F&1LZO P\>H!$? B ,+*+; = um e7emplo de meta a declarao: tirar em matemtica nota mCnima ), em todas as provas do perCodo semestral.

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,,3 :$&1P& B !N$? X F&1LZO P\>H!$? B ,+*+; $onsiderando #ue uma empresa 4armac5utica, cu as pes#uisas para novos medicamentos na m0dia demandem cinco anos para serem concluCdas, este a com uma rotatividade de pes#uisadores na ordem de ).S ao ano, ento, pelos conceitos de anlise 1TOL, tem3se uma ameaa para a empresa. ,( 3 :$&1P& B 6PD X ?N?H. ?<6!N!1LR?L!GO B ,+*+; O processo de plane amento contempla a de4inio dos meios de acompan"amento e avaliao dos resultados. ,Q 3 :$&1P& B >?1? X ?<6!N!1LR?^ZO B ,+*+; ? concepo de organi2ao como entidade pressupe #ue ela constitui um sistema 4rou7amente unido, o #ue impossibilita plane amentos, na medida em #ue plane ar 0 a palavra apropriada para se pro etar um con unto de aes para atingir um resultado claramente de4inido, #uando se tem plena certe2a da situao em #ue as aes acontecero e controle #uase absoluto dos 4atores #ue asseguram o sucesso no alcance dos resultados. ,. 3 :$&1P& B >?1? X ?<6!N!1LR?^ZO B ,+*+; &n#uanto pro etar o 4uturo 0 um processo #ue envolve decidir como agir com base no #ue est ocorrendo no ambiente imediato e no 4uturo pr7imo, plane ar 0 a traduo dessa deciso em aes gerenciveis. ? pro eo 4utura e o plane amento devem encontrar3se no ponto em #ue se a possCvel divisar uma estrat0gia de ao e tradu2i3la em uma meta ou alvo. ,W 3 :$&1P& B ?N&&H 3 ?N?H. ?<6 B ,+*+; $onsiderando a metodologia con"ecida como avaliao 1TOL :strengt": 4orasN Vea%nesses: 4ra#ue2asN opportunities: oportunidades e t"reatens: ameaas;, #ue pode servir de base aos processos de plane amento estrat0gico, ulgue o item abai7o. ? identi4icao das 4ra#ue2as re4ere3se empresas e das organi2aes. ao ambiente e7terno das

,) 3 :$&1P& B ?>!N X OF!$!?H L=$N!$O B ,+*+; Plane amento re4ere3se diretamente a compet5ncia interpessoal e gesto de pessoas. ,/ 3 :$&1P& B !N$? X F&1LZO P\>H!$? B ,+*+; $onsiderando #ue o setor de recursos "umanos do 6inist0rio da 1aAde encamin"e um secretrio e7ecutivo do seu #uadro de 4uncionrios um relatrio contendo a listagem com as compet5ncias essenciais do rgo e o nCvel de "abilidades e e7peri5ncias dos seus integrantes em 4ace de tais Prof. Rodrigo Renn ###.estrategiaconcursos.com.$r %) de %&

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compet5ncias, 0 correto a4irmar #ue, sendo o conceito de compet5ncia essencial relacionado a algo em #ue uma organi2ao se destaca, se a 4rente a outras organi2aes do setor pAblico e:ou; do setor privado, o re4erido rgo estar 4a2endo uma anlise ambiental e7terna. ,- 3 :$&1P& B 1&RPRO X F&1LZO &6PR&1?R!?H B ,++/; ? anlise de s0ries temporais na elaborao de cenrios pressupe #ue situaes passadas se repetiro no 4uturo. (+ 3 :$&1P& B 6P1 3 ?<6!N!1LR?<OR B ,+*+; 1o as abordagens prospectiva e pro etiva consideradas as principais 4ormas bsicas de desenvolvimento de cenrios. (* 3 :$&1P& B 1&RPRO X F&1LZO &6PR&1?R!?H B ,++/; 1ero obtidos mel"ores resultados para a organi2ao se as metodologias de plane amento estrat0gico 4orem implementadas e7atamente como 4oram estabelecidas pelos seus autores, na teoria. (, 3 :$&1P& B 1&RPRO X F&1LZO &6PR&1?R!?H B ,++/; $onsidere #ue a opo recaia por metodologia de plane amento estrat0gico #ue utili2e o diagnstico estrat0gico como uma das 4ases. &nto, nessa 4ase ocorrer a avaliao se os sistemas, m0todos e processos da organi2ao se constituCrem em aspectos positivos ou negativos para a obteno dos resultados esperados e se a capacitao e as atitudes dos empregados 4orem ade#uadas aos desa4ios organi2acionais. (( 3 :$&1P& B !N11 X L=$N!$O B ,++/; Dm plano #ue abran a o procedimento de recepo de segurados do !N11 e as programaes de tempo de espera para cada caso, visando J mel"oria da #ualidade do servio de atendimento, 0 e7emplo de plane amento estrat0gico. :$&1P& B !N11 3 ?N?H!1L? B ,++/; <e acordo com dados do !>F&, W,QS da populao tem, "o e, W. anos de idade ou mais e, em ,+.+, essa parcela corresponder a */,/S da populao. $om base nessas in4ormaes, ulgue os itens seguintes. (Q 3 ?s mudanas previstas para ,+.+ na estrutura da populao brasileira demandam um consistente processo de plane amento, #ue pressupe o desenvolvimento de premissas #uanto Js condies 4uturas. $omo a organi2ao Previd5ncia 1ocial opera em ambientes comple7os, devem ser gerados cenrios alternativos para as 4uturas aes, Prof. Rodrigo Renn ###.estrategiaconcursos.com.$r %* de %&

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analisando3se o #ue pode a udar ou pre udicar o progresso em direo aos ob etivos. (. 3 Para se alcanar uma situao de e#uilCbrio na previd5ncia social nos pr7imos anos, deve3se garantir, no plane amento, #ue os ob etivos de nCvel mais elevado _ os 4ins _ este am claramente interligados aos ob etivos de nCvel mais bai7o _ os meios. (W 3 O plane amento operacional est relacionado com a adaptao da previd5ncia social ao ambiente mutvel e7terno, ou se a, est 4ocali2ado no e7terior da organi2ao.

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6a&aritos.
67 * 87 * 97 % :7 % ;7 * <7 * =7 % >7 % ?7 * 6@7 % 667 * 687 % 697 % 6:7 % 6;7 * 6<7 % 6=7 * 6>7 % 6?7 * 8@7 * 867 * 887 % 897 * 8:7 % 8;7 * 8<7 % 8=7 % 8>7 % 8?7 * 9@7 * 967 % 987 * 997 % 9:7 * 9;7 * 9<7 %

)i&lio rafia
>arbosa, &. R., @ >rondani, F. :<e23Fev de ,++Q;. Plane amento &strat0gico Organi2acional. 7evista Eletr8nica de +onta&ilidade 9 :;S!, ".<:,;. $"iavenato, !. :,++/;. %dministrao 6eral e P0&lica :,` ed.;. Rio de Eaneiro: &lsevier. $"iavenato, !. :,+*+;. %dministrao nos novos tempos :,` ed.;. Rio de Eaneiro: &lsevier. <a4t, R. H. :,++.;. !ana ement. 6ason: L"omson. Oaplan, R. 1., @ Norton, <. P. :1ep3Oct de ,+++;. Yaving trouble Vit" Kour strategK? L"an map it. =arvard )usiness 7evie>. Oato, E. :Eul3de2 de ,++);. Dm modelo para a construo de cenrios aplicado J !ndAstria de Lransportes Rodovirios de $argas no >rasil. 7evista da ;%E, *)-3*-). Hobato, <. 6., Fil"o, E. 6., Lorres, 6. $., @ Rodrigues, 6. R. :,++-;. Estrat ia de Empresas. Rio de Eaneiro: FFG. Oliveira, <. d. :,++);. Planejamento Estrat ico 9 conceitos, metodolo ias e prticas :,Q` ed.;. 1o Paulo: ?tlas.

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Renn, R. :,+*(;. %dministrao 6eral para +oncursos. Rio de Eaneiro: $ampus &lsevier. 1c"emer"orn Er., E. R. :,++/;. !ana ement :-` ed.;. Yobo%en: TileK @ 1ons. 1c"Vart2, P. :*--W;. 3he %rt of the /on "ie> 9 plannin for the future in an uncertain >orld :*` ed.;. NeV aor%: <oubledaK. 1obral, F., @ Peci, ?. :,++/;. %dministrao? teoria e prtica no conte,to &rasileiro. 1o Paulo: Pearson Prentice Yall.

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