Una gua para pymes familiares y autnomos

Modest Guinjoan Josep Maria Llaurador

Modest Guinjoan Josep Maria Llaurador

 Direccin General de Poltica de la Pequea y Mediana Empresa www.ipyme.org Fundacin ndice, 2009 Cedaceros, 8 28014 Madrid Modest Guinjoan, Josep M. Llaurador, 2009 Primera edicin: noviembre 2009 Diseo de cubierta y maquetacin: Zink comunicaci Impresin: Print Makers NIPO 701-09-049-5 Prohibida la reproduccin total o parcial, impresa o electrnica, de los contenidos de este libro sin la autorizacin expresa de sus autores.

FNDICE
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Prlogo
La idea de escribir una gua dirigida a empresarios propietarios de pequeas empresas, y autnomos en general, surgi a raz de una reunin mantenida con la Directora General de la Pequea y Mediana Empresa de la Comisin Europea durante su visita a Barcelona en 2007. En aquel momento la situacin econmica en Europa, y en Espaa en particular, era de crecimiento y con unas tasas de paro de las ms bajas en dcadas. A pesar de ello, la Directora nos mencion que el nmero de empresas que segn sus previsiones desapareceran por motivos de sucesin familiar, superaba las quinientas mil en Europa, sin que Espaa representara ninguna excepcin. Esto nos impuls a dedicar nuestros esfuerzos a ayudar a los empresarios pequeos y autnomos a traspasar sus empresas a otra persona, preferentemente en el seno de la familia, cuando llegara el momento de su jubilacin. De estas reflexiones surgi el Instituto para el Desarrollo, Innovacin y Continuidad de la Empresa, cuya finalidad es precisamente trabajar en apoyo de los empresarios para que no se interrumpan sus actividades especialmente en el momento de la sucesin. El Instituto finalmente tom la forma jurdica de Fundacin. Para ello contamos con la inestimable colaboracin de nuestros patronos ATA, Federacin de Trabajadores Autnomos, UPTA, Unin Profesional de Trabajadores Autnomos, PIMEB, Pequea y Mediana Empresa de Baleares y PIMEC, Micro, Pequea y Mediana Empresa de Catalua, y muy especialmente del apoyo y entusiasmo de sus presidentes que desde el primer momento pusieron los medios para que la Fundacin fuera una realidad. El primer trabajo del Instituto fue encargar a dos prestigiosos profesores escribir el libro que tienen en sus manos y que pretende ser una gua fcil de leer pero de gran utilidad para afrontar el difcil proceso se sucesin con xito. En sus pginas se intentan desmitificar algunos aspectos y tpicos que son, a veces, frenos a la toma de las decisiones que obligatoriamente hay que adoptar para avanzar realmente en el proceso y conseguir el objetivo. El libro va dirigido tanto al empresario cercano a la jubilacin, como al potencial sucesor o a la propia familia

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propietaria, y pretende servirles de ayuda ya que todos y cada uno de ellos sern finalmente actores y beneficiarios del resultado del proceso de sucesin. Aunque, por razones de redaccin, no se cite explcitamente, el libro est orientado a empresarios que en gran parte sern autnomos, por lo que el tamao y caractersticas de sus empresas puede ser tan diverso como lo es el propio colectivo empresarial en su conjunto. El propio ttulo del libro, 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin. Una gua para pymes familiares y autnomos, indica el pblico a que va dirigido y seala muy claramente los objetivos que persigue. Abarca cincuenta aspectos diferenciados que cubren prcticamente el conjunto de dudas que se plantean los empresarios antes de iniciar el proceso sucesorio. Confiamos en que el formato de fichas, que permite hacer anotaciones y reflexiones despus de cada tema, as como la divisin en temas perfectamente separables, harn ms fcil la lectura, que por otra parte no es necesario que sea de corrido sino que

puede hacerse en el orden que cada lector considere ms oportuno y conveniente para sus intereses. Quiero agradecer a los autores el haber confiado en nosotros justo cuando empezamos nuestra andadura y no disponamos ms que de nuestra ilusin y entusiasmo por el proyecto que estbamos iniciando.

Vctor Campdelacreu Presidente de la Fundacin ndice Instituto para el Desarrollo, Innovacin y Continuidad de la Empresa

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 u encontrar en este libro?

Este es un libro dirigido especialmente a empresarios familiares, aunque tambin pueda ser una buena ayuda para sus familias, para los directivos de empresas familiares no pertenecientes a la familia y, cmo no, para los aspirantes a sucesores. Pero son los empresarios los protagonistas del libro, porque en l se trata de su sucesin y, de forma especfica, de las dudas ms frecuentes que la misma acostumbra a suscitar. El libro est ms pensado, en la forma, para empresarios de pequeas y medianas empresas familiares que para empresarios de grandes empresas familiares. Las necesidades y soluciones de unos y otros son esencialmente similares cuando los problemas que se tratan, como es el caso, no son una cuestin de ceros (en ahorro fiscal o financiero) o de ingeniera legal, sino de personas. A pesar de las similitudes, al escribirlo hemos pensado en la PYME, esta empresa que representa el 99% de empresas del mundo occidental. Hemos escrito libros sobre la sucesin en las empresas familiares, hemos impartido incontables cursos y seminarios sobre el tema, hemos dado conferencias, hemos elaborado un autodiagnstico virtual que permite al empresario familiar saber la probabilidad de xito de su sucesin y nos dedicamos al asesoramiento de empresarios familiares desde hace aos. Cada nuevo libro, cada nuevo curso, cada nueva consulta es ms directa que las anteriores, sin tapujos, sin medias tintas. Con los aos sabemos reconocer las excusas y las estrategias para perder tiempo y dinero. No estn los tiempos para malgastar ninguno de estos recursos! Las soluciones a las dudas planteadas reflejan las aportaciones ms consensuadas entre los expertos internacionales, pero tamizadas por la confirmacin de nuestra experiencia. Los empresarios hombres y mujeres, personas de accin y pragmticas por definicin, no estn para teoras. En este libro no hallar academicismos ni citas bibliogrficas, sino el abordaje directo de posibles soluciones a las dudas que nos plantean empresarios de carne y hueso como usted y sus familiares.Y hablamos de soluciones posibles porque en la gestin de empresas y de personas nada es blanco

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o negro, sino que todo est lleno de matices; hay empresas, familias y empresarios para conformar una infinidad de casos. En este contexto, las generalizaciones slo son tiles hasta cierto punto. Aunque la sucesin sea un proceso, nosotros preferimos hablar de plan de sucesin, puesto que la diferencia est en la planificacin. Sucesin va a haberla de todos modos, porque nadie es eterno, pero el mrito est en planificarla, en gobernarla, y no dejarla en manos de la improvisacin y de circunstancias externas. En el libro no se tratan las soluciones fiscales ni financieras relacionadas con la sucesin; hay especialistas cualificadsimos en estas materias, y no somos nosotros. Nuestra atencin se centra en la gestin de la sucesin en tres mbitos suficientemente complejos desde la perspectiva de las personas implicadas en la empresa familiar: la propiedad, la gerencia y la familia. Seguimos sosteniendo, cada vez con mayor conviccin, que el problema sucesorio es de personas y de criterio econmico. Claro que la instrumentacin legal del traspaso, la optimizacin fiscal o la planificacin financiera son
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importantes, pero tienen carcter instrumental. El empresario que se escuda en argumentos de este tipo para aplazar su sucesin est dando excusas, porque no es la raz del problema como el lector ir descubriendo. La estructura del libro le permitir al lector ir directamente a resolver su duda o, por el contrario, leerlo de cabo a rabo. No se preocupe si, al leerlo como cualquier otro libro, encuentra que se repiten algunos conceptos; no es malo, ya que son los conceptos bsicos y, por ms que se repitan, no pueden olvidarse si quiere asegurar el xito de su sucesin. Adems de los esquemas explicativos de cada captulo, encontrar referencias a casos reales de nuestra experiencia diaria. Obviamente, hemos tomado todas las medidas para que nuestros clientes sean irreconocibles por el lector la sucesin es una cuestin mucho ms privada de lo que parece, pero son reales como la vida misma hasta el punto de confirmar que la realidad siempre supera a la ficcin. Finalmente, para que no se quede todo en la teora, hemos aadido al final de cada captulo dos apartados que harn

de este libro algo ms personal; por una parte, se destina un espacio para que cada lector recoja sus pensamientos respecto a lo que acaba de leer ya se sabe que cada empresa, cada familia y cada empresario es un mundo; por otra parte, encontrar unos huecos para rellenar con sus compromisos de futuro, para que pueda planificar sus acciones en el tiempo, con su responsable, su plazo de realizacin y su control de progreso o ejecucin. Para llevar a cabo este proyecto, nuestro primer agradecimiento es para la Fundacin ndice, que ha confiado en nosotros para iniciar su singladura y ayudar, de veras y no slo de palabra, a los empresarios de las pymes de este pas. Tambin agradecemos a nuestros clientes su generosidad al abrirnos las puertas de sus empresas y de sus familias, as como sus corazones ante dudas como las que presenta el libro. Nuestro agradecimiento es para aquellos que ya estn disfrutando de las mieles del xito de su sucesin; es tambin nuestro xito.Tambin es para los que estn en pleno proceso sucesorio, luchando entre criterios racionales y sentimientos personales,

adems de seguir adelante a pesar de las crisis; seguiremos junto a ellos hasta el final o hasta que ellos quieran. Tambin es para los que han fracasado en su intento; su frustracin la sentimos tambin como propia. De todos ellos hemos aprendido y es de justicia agradecrselo. El agradecimiento ms ferviente es para nuestras familias, especialmente para Carme y Emi, nuestras esposas, cuyo liderazgo en casa nos ha permitido encontrar no slo tiempo para escribir donde no pareca haberlo, sino tambin momentos para disfrutar de la vida, ms all del trabajo, algo que sabemos, por experiencia, tanto necesitan muchos empresarios familiares, sobretodo al plantearse su sucesin. Y a usted, querido lector, deseamos que nuestra experiencia le pueda ayudar a decidirse por una sucesin planificada; si es as, es muy probable que su negocio siga en poder de la familia, que su empresa siga creciendo en competitividad y en beneficios, y que su familia sea ms feliz.Y, si es as, nuestro esfuerzo tambin habr valido la pena.

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01 Para qu un proceso de sucesin

Por lo lejos que suele quedar o porque ocurre slo una vez en la vida, la imagen ms habitual que se tiene de la sucesin se limita al acto del traspaso del mando o de la propiedad. sta es slo una parte de un largo proceso. Si se afronta con naturalidad y con tiempo, no resulta tan complicada; pero, si se ve como una amenaza, puede convertirse en una pesadilla. La sucesin es algo natural y humano, fcil de entender y no tan fcil de aceptar,...y es algo crtico para la continuidad de la empresa.
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COMO EN LAS CASAS REALES...

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P'7' 6:A :3 574)+84 *+ 8:)+8/D3 13

MILAGROS...
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EMPRESAS FAMILIARES
No familiares

17%

Sobrevivirn

En peligro Familiares

25%

59%

QU GENERACIN MANDA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES?

3 Generacin 4 Generacin 12% 4% o ms

2 Generacin

Fundador 25% CON sucesin 19% Fundador SIN testamento

40%

14 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

P'7' 6:A :3 574)+84 *+ 8:)+8/D3 15

02 Me parece que aos atrs no era tan complicada...

A pocas distintas le corresponden personas y organizaciones distintas. Nos movemos entre la adaptacin a las condiciones cambiantes del entorno, que nos vienen dadas, y nuestra accin para intentar moldear este entorno a nuestra conveniencia. Cuando el empresario prepara o se halla en un proceso de sucesin, deber tener muy en cuenta cmo ha cambiado el entorno respecto a cuando l mismo arranc la empresa o la hered.Y es que la sucesin debe adaptarse al signo de los tiempos.
#3' +257+8' +8 :3 8/89+2' '(/+794 547 *+,/3/)/D3, +89@ +3 )439/3:4 /39+7)'2(/4 )43 8: +394734, )43 49748 8/89+2'8 84)/'1+8 > +)43D2/)48; *+9+)9' 1'8 3+)+8/*'*+8 *+1 2+7)'*4, 4(9/+3+ 2'9+7/'8 57/2'8, 2'6:/3'7/', 9+)3414-B' 4 ,/3'3)/')/D3 *+ 148 574;++*47+8, )'59' 5+7843'8, )425/9+ )43 497'8 +257+8'8 > 9/+3+ )424 4(0+9/;4 (@8/)4 ;+3*+7. C424 84)/+*'* *+(+ ):251/7 )43 1'8 */89/39'8 3472'8 6:+ ,/0' 1' A*2/3/897')/D3, > 5'7' +114 5:+*+ 3+)+8/9'7 '(4-'*48, -+8947+8, '8+847+8 ,/8)'1+8, ,/3'3)/+748 > *+2@8. E3 )'84 *+ 84)/+*'*+8 ,'2/1/'7+8 '(/+79'8 5:+*+ 6:+ 9+3-' 6:+ (:8)'7 '))/43/89'8 +=9+7348 ' 1' ,'2/1/'. "4*48 +1148, 2+*/'39+ :3' 97'2' *+ 7+1')/43+8, ,472'3 5'79+ *+1 +394734 *+ 1' +257+8' >, '1 2/824 9/+254, 14 ;'3 )43,472'3*4. "'254)4 1' ,'2/1/', ):>' ,/3'1/*'* 57/3)/5'1 +8 )438+-:/7 1' ,+1/)/*'* > 8+-:7/*'* ',+)9/;'
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EL ENTORNO

Familia Direccin Propiedad

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M+ 5'7+)+ 6:+ 'C48 '97@8 34 +7' 9'3 )4251/)'*' 17

'(:+14 +257+8'7/4 547 8: ./04 9+3*7@3 54)4 5'7+)/*4 )43 1'8 6:+ *+(+7@ ',7439'7 A89+ ' 1' .47' *+ 97'85'8'7 1' +257+8' ' 8:./048, >' +3 51+34 8/-14 %%I. D+1 +394734 7+)/(/248 /3,1:+3)/'8 *+ ;'7/48 9/548. H+ '6:B :3' )1'8/,/)')/D3 6:+ 5:+*+ 7+8:19'7 E9/1: a) Polticas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b) Econmicas: L'8 +257+8'8 ,'2/1/'7+8 8+ ;+3 ',+)9'*'8, )424 1'8 6:+ 34 14 843, 547 /3,1:+3)/'8 *+1 +394734 +)43D2/)4 -+3+7'1 '1 *+,/3/7 +897'9+-/'8 *+ ,:9:74 > 51'3/,/)'7 8:8 /3;+78/43+8. L' /39+73')/43'1/?')/D3 8+ .' )43;+79/*4 +3 :3' ;B' 3+)+8'7/' 5'7' 1' 8:5+7;/;+3)/' +3 :3 2:3*4 -14('1/?'*4, ):>48 7'8-48 */89/39/;48 843 :348 2+7)'*48 2@8 '(/+7948, 2@8 ,')/1/*'*+8 14-B89/)'8, :348 24;/2/+3948 2@8 7@5/*48 *+ 2+7)'3)B-

e) Del entorno competitivo: L' -14('1/?')/D3 *+ 1' +)4342B' ')9:'1 57+8+39' :3 3/;+1 *+ )4251+0/*'* > *+ +=/-+3)/' ' 1'8 +257+8'8 ,'2/1/'7+8 2:).4 2'>47 6:+ 'C48 '97@8. !+7 )425+9/9/;4 .4> > +3 +1 ,:9:74 8/-3/,/)' )425'7'78+ )43 +257+8'8 *+ ):'16:/+7 5'79+ *+1 2:3*4K 8+'3 2:19/3')/43'1+8 )43841/*'*'8, 8+'3 3:+;'8 +257+8'8 *+ 5'B8+8 +2+7-+39+8K > 9+3+7 )1'7'2+39+ /*+39/,/)'*'8 1'8 ,:+39+8 *+ 3:+897' ;+39'0'. L' 57+8/D3 )425+9/9/;' 8+ .' ')+39:'*4 .'89' 9'1 5:394 6:+ 8D14 1' 574,+8/43'1/*'* 5:+*+ -'7'39/?'7 1' )439/3:/*'* +257+8'7/'1. L'8 5>2+8 ,'2/1/'7+8 8+ *+8+3;:+1;+3 +3 :3 +394734 )4251+04 )424 +1 *+8)7/94. L4 6:+ 54*+248 )438/*+7'7 +1 3E)1+4 *+ 1' +257+8' ,'2/1/'7 +89@ ,472'*4 547 97+8 8:(8/89+2'8: P745/+*'*, D/7+))/D3 *+ 1' E257+8' > F'2/1/'. L48 97+8 8+ .'11'3 ('04 1' /3,1:+3)/' */7+)9' *+ 148 ,')947+8 *+ +394734 *+8)7/948 '1 '(47*'7 :3 574)+84 *+ 8:)+8/D3. A. Propiedad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ireccin de la empresa: E3 1' 2'>47 574,+8/43'1/?')/D3 *+ 1' -+89/D3, 8+' ,'2/1/'7 4 34, 8+ 7+8:2+ (:+3' 5'79+ *+ 148 )'2(/48 .'(/*48 +3 1' -+89/D3: 1' 47/+39')/D3 .')/' 1' 7+39'(/1/*'* )424 '))/43/89'8, 148 51'3+8 +897'9A-/)48 ' 2+*/4 51'?4, 1' 2'>47 97'385'7+3)/' '39+
18 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

9+7)+748, +1 +89'(1+)/2/+394 *+ D7-'348 *+ -4(/+734, 1' '*45)/D3 *+1 )'8. ,14< )424 /3*/)'*47 *+ 7+8:19'*48, 148 574-7'2'8 *+ )'1/*'*, 1' 574,+8/43'1/*'* *+ 1'8 51'39/11'8 0:394 ' 8: 7+'0:89+ )4389'39+ > :3' 57+4):5')/D3 547 148 )489+8 +3 -+3+7'1 843, +397+ 49748, 7'8-48 +=/-/(1+8 ' 1'8 5>2+8 ,'2/1/'7+8 ')9:'1+8. C. Familia: E3 +1 8/-14 %%I, +89+ 8:(8/89+2' 8+ */89/3-:+ *+1 *+ -+3+7')/43+8 '39+7/47+8 547 1' 5A7*/*' *+ )4.+8/D3 /39+73', 547 1' 2'>47 ,7'-/1/*'* *+ 1'8 5'7+0'8, 547 +1 5'5+1 2@8 ')9/;4 *+ 1'8 2:0+7+8 +3 +1 @2(/94 574,+8/43'1 4 547 1' )7/8/8 *+ 1' ':947/*'* 5'9+73', )'7')9+7B89/)'8 6:+ .')+3 /3)/+79' 8: )439/3:/*'* )424 -7:54. !/ ' +114 8+ 'C'*+ 6:+ 148 0D;+3+8 9/+3+3 2:).'8 2@8 '19+73'9/;'8 *+ ,:9:74 '0+3'8 ' 1' +257+8' *+ 8: ,'2/1/', 8+ )4257+3*+ 6:+ 1' 8:)+8/D3 8+' :3 7+94 5'7' 94*48 8:8 2/+2(748. E3 148 E19/248 'C48 148 )'2(/48 8+ .'3 574*:)/*4 ' :3' ;+14)/*'* /3/2'-/3'(1+ +3 *A)'*'8 '39+7/47+8, 14 ):'1 34 5+72/9+ ';+39:7'7 9+3*+3)/'8 ,:9:7'8 8/3 7/+8-4 *+ +6:/;4)'78+. "'1 ;+? 1' )'5')/*'* 5'7' 941+7'7 1' '2(/-F+*'* > 1' /3)+79/*:2(7+ 8+ )43;/+79' +3 1' )43*/)/D3 547 '394342'8/' *+ 8:5+7;/;+3)/' 5'7' 1'8 5>2+8 ,'2/1/'7+8.

LO DEL ABUELO, PADRE E HIJO

T * 4$7 ,- 1$ 2 , 1$,"(**- "-+- /3$* #("'-: BE* !3$*- * %3,#<, $* . #0$ * $,&0 ,#$"(< 6 $* '()- * %3,#(<C. L-1 4 *-0$1 .-0 *-1 /3$ 1$ 0(&$, .-0 $)$+.*-, $* "-,13+- A$1 #$"(0, $* . 0 /39 & , 0 #(,$0-A 1-, #(12(,2-1. E, 3, 1-"($# # #$ ! 1$ &0:"-* 1$ & 12 ! "3 ,#' !: 3, ,$"$1(# #; $, 3, 1-"($# # (,#3120( * 1$ 1 2(1% ": * #$1$- #$ 2$,$0 *&-; 6 $, 3, "23 *, 1-"($# # '$#-,(12 6 $, 0$#, "-+- * +81 #$ * $4-*3"(<,...

. 0$"$ /3$ .$1 +81 $* " .0("'-. E1 3, 1(&,-

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

M+ 5'7+)+ 6:+ 'C48 '97@8 34 +7' 9'3 )4251/)'*' 19

03 Qu ganamos con planificarla!

La sucesin se producir de todas maneras; puede incluso acaecer sin preaviso y fuera de su control. Con lo pragmticos que son los empresarios y lo que les cuesta ponerse a pensar en su sucesin! Si la planificaran con tiempo, no slo obtendran ventajas tangibles para su familia y para su empresa, sino incluso para s mismos. Slo tienen que preguntarse si tambin quieren ser dueos del proceso sucesorio o no.
H'> '):+7*4 +397+ 148 +=5+7948 84(7+ 14 2'1 6:+ 8+ -+89/43' 3472'12+39+ 1' 8:)+8/D3 *+ +257+8'8 +3 94*'8 5'79+8 *+1 2:3*4. !+ '(47*' *+2'8/'*4 9'7*+ > 8+ 942'3 45)/43+8 2@8 '77/+8-'*'8 > 2@8 )'7'8. I3)1:84 148 2/8248 +257+8'7/48 ,'2/1/'7+8 14 7+)434)+3. P'7' 148 +=5+7948 .'> *48 ,')947+8 5'7' 6:+ 1' 8:)+8/D3 9+3-' A=/94, 6:+ 7+8:19'3 8+7 +8+3)/'1+8: 1' '39/)/5')/D3 )43 6:+ 1' 6:+ +1 +257+8'7/4 1' 57+5'7+ > 6:+ +1 8:)+847 )434?)' (/+3 1' +897:)9:7' *+ 1' +257+8' 6:+ ;' ' 7+)/(/7 +3 1+-'*4. !/3 +2('7-4, 1' */1')/D3 )43 6:+ 148 +257+8'7/48 '(47*'3 8: 8:)+8/D3 34 5'7+)+ )43)47*'7 )43 +89'8 +=/-+3)/'8, 574('(1+2+39+ 5476:+ 34 ;+3 +3 5+1/-74 1' )439/3:/*'* *+ 8: +257+8'. C424 34 6:+*' (/+3 > '*+2@8 +8 /3;+748B2/1 6:+ :3 +257+8'7/4 6:/+7' 5+75+9:'78+ '1 ,7+39+ *+ 1' +257+8', A89+ *' 3:2+748'8 > ;'7/45/39'8 +=):8'8 5'7' 34 '(47*'7 +1 7+94. E397'*4 +3 :3' +*'* 8/3 6:+ +1 +257+8'7/4 .'>' 342(7'*4 ' 8: 8:)+847, 1'8 548/20 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

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ALGUNAS EXCUSAS...
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...Y CONSECUENCIAS
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22 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

LAS VENTAJAS
Para la empresa... - Define sin prisas el perfil del sucesor. - Facilita su encaje en la organizacin. - Si no existen sucesores adecuados en la familia, incorpora directivos de fuera. - Si hay desinters en la familia, prepara la mejor venta de la empresa. Para la familia... - Evita (o anticipa) los conflictos con las expectativas de los sucesores. - Permite la preparacin del sucesor y aclara el futuro de los no sucesores. - Evita las soluciones tpicas del heredero o del reparto a partes iguales. - En caso de necesidad, permite dar entrada a otros familiares. - Permite comprar acciones a familiares que no desean ser accionistas. - Permite planificar los impuestos. Para el empresario... - Disea su retirada, en las mejores condiciones. - Ve la continuidad de su empresa en su familia. - Se ajusta a criterios racionales y no a sentimientos - Es de sabios... y valientes.

51'3+8 *+ 8:)+8/D3; +3 1' 57@)9/)', 34 4(89'39+, ' 5'79/7 *+ 3:+897' +=5+7/+3)/', ')489:2(7'3 ' +8)43*+7 1' 7+8/89+3)/' *+1 +257+8'7/4 ' *+0'7 +1 54*+7. E1 +257+8'7/4, *+ '):+7*4 )43 8:8 )/7):389'3)/'8 5'79/):1'7+8, 8D14 9/+3+ 6:+ )425'7'7 1'8 ;+39'0'8 )43 148 /3)43;+3/+39+8 *+ 51'3/,/)'7 8: 8:)+8/D3. D+(+ +8)4-+7 +397+ :3' ;/8/D3 ' 1'7-4 51'?4 : 497' ' )4794, 8'(/+3*4 6:+ +397+ 148 )489+8 6:+ )4311+;' 1' /2574;/8')/D3, 547 34 .'(+7 /3/)/'*4 +1 574)+84 *+ 8:)+8/D3 )43 1' '39/)/5')/D3 8:,/)/+39+, 5:+*+ +89'7 1' 2/82B8/2' *+8'5'7/)/D3 *+ 8: +257+8' ,'2/1/'7 '1 54)4 *+ *+0'7 A1 2/824 +1 +8)+3'7/4.

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

I :A -'3'248 )43 51'3/,/)'71'! 23

04 S que tendr que retirarme. Cul es el plan?

El empresario no puede ni confundirse ni confundir al resto de la familia y de la empresa con planes de sucesin que no lo son.Todo el mundo sabe qu es un plan: partiendo de una situacin determinada, es un conjunto de acciones concretas programadas en el tiempo, con fechas, nombres y presupuesto, que conducen hasta un objetivo final, y que debe ser evaluado y seguido peridicamente. El resto son milongas!
E1 8/251+ )'2(/4 *+ :3' -+3+7')/D3 547 497' '1 ,7+39+ *+ :3' +257+8' 34 +8 :3 51'3 *+ 8:)+8/D3, +8 8D14 :3' 8:)+8/D3, > )'8/ 8/+257+ 97':2@9/)', 9'394 5'7' 6:/+3 8+ /3)47547', )424 5'7' 1' +257+8' > 5'7' 1' ,'2/1/', 5:+894 6:+ +89+ 9/54 *+ 7+)'2(/4, )'8/ 8/+257+, 8+ 574*:)+ ,47?'*4 547 )/7):389'3)/'8, +3 -+3+7'1, *+8'-7'*'(1+8, 8/ 34 ,'9'1+8. L' 2:+79+ 7+5+39/3' 4 1' +3,+72+*'* -7';+ 6:+ 34 5+72/9+ '1 +257+8'7/4 8+-:/7 '1 ,7+39+ *+ 8: +257+8' 843 1'8 )':8'8 2@8 .'(/9:'1+8 *+ 1'8 8:)+8/43+8 8E(/9'8 6:+ 8+ 574*:)+3 +397+ 1'8 +257+8'8 ,'2/1/'7+8. A1 *4147 547 1' 5A7*/*' ,'2/1/'7, .'(7@ 6:+ 'C'*/7 1'8 9+38/43+8 9'3 )42:3+8 547 7'?43+8 9+89'2+39'7/'8 > +1 )'48 47-'3/?')/43'1 6:+ 8+ 8:+1+ 574*:)/7 +3 +1 8+34 *+ 1' +257+8' '1 ;+78+ *+)'5/9'*'; '*+2@8, +1 8:)+847 7+)/(+ 547 84757+8' :3 1+-'*4 5'7' +1 6:+, 'E3 +89'3*4 57+5'7'*4, 34 +89'7@ 14 ('89'39+ +3)'0'*4 +3 1' +897:)9:7' 3/ /3;41:)7'*4 *+8*+ :3' 548/)/D3 -+7+3)/'1. N4 +8, +3 *+,/3/9/;', +1 2+047 242+394 5'7' :3 97'85'84 *+ 54*+7+8. E3 +1 )'84 *+ 5A7*/*' 574-7+8/;' *+ ,'):19'*+8 4 *+ +3,+72+*'*+8 1'7-'8 *+1 +257+8'7/4, 1' 57+2:7' *+ 148 )'2(/48 34 ,')/1/9' 3/ 1' '8/2/1')/D3 *+ 3:+;48 7+948 547 5'79+ *+1 8:)+847 3/ 1' 5'79/)/5')/D3 ')9/;' *+1 +257+8'7/4. N4 +8 )/+794 6:+ 148 ./048 *+ 148 +257+8'7/48 +89A3 8/+257+ ' 5:394 5'7' 8:)+*+71+8 5476:+, '1 .'(+7 ;/;/*4 1' +257+8' *+8*+ 8: /3,'3)/', .'>'3 '*6:/7/*4 1'8 )425+9+3)/'8 3+)+8'7/'8 *+ ,472' 3'9:7'1 > +85439@3+'; 9'254)4 14 +8 6:+ +1 +257+8'7/4 +89A 8/+257+ ' 5:394 5'7' )+*+7 +1 2'3*4. E8 )4257+38/(1+ 6:+ A89+ ;/;' )43 )/+794 5+8'7 +1 '(47*'0+ *+ 8: 5745/' 8:)+8/D3 > 6:+ +894 7+8:19+ /3)D24*4 /3)1:84 5'7' +1 7+894 *+ /251/)'*48 +3 1' ,'2/1/' > +3 1' +257+8'.

24 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

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FASES DEL PROCESO DE SUCESIN

EL EMPRESARIO
Inicio

Planificacin Preparacin

Traspaso

Retirada EL SUCESOR

Final

7+8 +3 148 )7/9+7/48 *+ 3+-4)/4, 4 +3 1'8 +897'9+-/'8 57+;/89'8, 4 +3 148 51'?48 2'7)'*48, 5:+894 6:+ 148 5:3948 *+ 5'79/*' > 1'8 +=5+)9'9/;'8 *+ )'*' ):'1 9'2(/A3 8+7@3 */,+7+39+8. A:36:+ +1 +257+8'7/4 8+' 6:/+3 9+3-' 1' E19/2' 5'1'(7' KI' ,/3 *+ ):+39'8 8+ 97'9' *+ 8: 8:)+8/D3!K .'7@ (/+3 +3 )434)+7 148 49748 5:3948 *+ ;/89', 5:+894 6:+ *+ +1148 8+ *+7/;'7@ K4 34K +1 ,:9:74 )425742/84 *+ 94*'8 1'8 5'79+8 )43 7+85+)94 '1 ):251/2/+394 *+1 51'3. L' 5:+89' +3 2'7).' *+1 51'3 34 5:+*+ '5'7)'78+ 8/3+ */+, 5:+894 6:+ .'> )'2(/48 +3 1'8 8/9:')/43+8 5+7843'1+8, ,'2/1/'7+8 > 574,+8/43'1+8 6:+ ',+)9'3 1'8 ')9/9:*+8 '39+ +1 ,:9:74; ):'394 '39+8 8+ /3/)/+ +1 51'3, 2@8 548/(/1/*'*+8 .'(7@ *+ 57+;+3/7 )439/3-+3)/'8 > *+ )477+-/7 +1 7:2(4. E1 51'3 *+ 8:)+8/D3 11+;'7@ '1 +257+8'7/4, *+ ,472' 574-7+8/;', *+8*+ +1 57/2+7 51'34 *+ 1' -+89/D3 *+ 1' +257+8' .'89' 8: *+*/)')/D3 +=)1:8/;' ' 1' 5745/+*'* > ' 1' ,'2/1/', )43 1' )438/-:/+39+ 5A7*/*' *+ /3,1:+3)/' +3 1'8 *+)/8/43+8 *+1 *B' ' *B'; '1 2/824 9/+254, 8: 8:)+847 /7@ 4):5'3*4 148 .:+)48 )43 :3' 57+8+3)/' )'*' ;+? 2'>47, .'89' '1)'3?'7 +1 5749'-43/824 6:+ 9+3B' 8: '39+)+847.

AO NUEVO, PLAN NUEVO

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A39+8 *+ '(47*'7 +1 */8+C4 5745/'2+39+ */).4, .'> 6:+ 942'7 +3 )438/*+7')/D3 '1-:3'8 )43*/)/43+8 6:+ 5:+*+3 -'7'39/?'7 +1 A=/94 *+1 51'3: 1. El empresario: !/ A89+ 34 ;+ 1' 3+)+8/*'* *+ '(47*'7 +1 51'3, +1 ,7')'84 +89@ )'39'*4, 5476:+ 8+7@ +1 57/2+74 +3 '('3*43'714; 8/ 34 14 )7++ 3+)+8'7/4 5'7' A1, 5'7' 1' +257+8' > 5'7' 8: ,'2/1/', 9'254)4 54*7@ )439'-/'71+8 8: +39:8/'824. &, 845+8'*48 5748 > )4397'8 > )43;+3)/*4, *+(+7@ 942'7 1' *+)/8/D3 *+ /3/)/'7 +1 574)+84. 2. Los colaboradores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l sucesor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

PLAN DE SUCESIN
U, P* , #$ S3"$1(<, $1 3, "-,)3,2- #$ ""(-,$1 /3$, 3, 4$7 .0-&0 + # 1 $, $* 2($+.-, 1$ **$4 , " !- #$,20- #$ * $+.0$1 % +(*( 0, ! )- $* "-,20-* #(0$"2- #$* $+.0$1 0(- 6 "-, * 1 "-00$""(-,$1 #$ 03+!- ,$"$1 0( 1, "-, $* %(, #$ /3$, ;-1 #$1.391, .$0+(2 , 1312(23(0** %0$,2$ #$ * $+.0$1 .-0 3, 13"$1-0, 1( $1 .-1(!*$, #$ * .0-.( % +(*( 6, * +(1+- 2($+.-, + ,2$,$0 13 .0-.($# # $, * % +(*( .

847, 8/ .:(/+7' ;'7/48, > )D24 8+ +;'1:'7@3 8:8 574-7+848; +894 +8, 8+ *+,/3/7@3 1'8 7+-1'8 *+1 0:+-4, 6:/A3 ;' ' 5'79/)/5'7 +3 1' *+)/8/D3, 8/ .'> 6:+ 8+5'7'7 5745/+*'* > */7+))/D3, 8/ +=/89+ 1' 548/(/1/*'* *+ :3' */7+))/D3 )425'79/*' 4 8/ A89' 54*7@ 8+7 *+1+-'*' +3 */7+)9/;48 34 ,'2/1/'7+8. 4. El diseo: A*+2@8 *+1 4(0+9/;4 ,/3'1 > 8: ,+).' 57+;/89', :3 P1'3 *+ !:)+8/D3 *+(+7B' /3)1:/7, )424 2B3/24, :3' 574-7'2')/D3 *+ '))/43+8 )43)7+9'8, 8: 51'?4 *+ 7+'1/?')/D3, 1'8 5+7843'8 > 1' 57+;/8/D3 *+ 148 )489+8 '84)/'*48 ' )'*' '))/D3. E8 *+8+'(1+ 6:+ /3)1:>' 1' )7+')/D3 *+ D7-'348 *+ -4(/+734 8/ 34 148 .:(/+7+, '8B )424 :3 51'3 *+ )42:3/)')/D3 5'7'1+14 5'7' /3,472'7 ' 1' ,'2/1/' > ' 1' +257+8' *+1 *+8'774114, '8B )424 :3 51'3 *+ )439/3-+3)/'8 6:+ 5+72/9' 7+'))/43'7 )43 7'5/*+? > ,1+=/(/1/*'* +3 )'84 3+)+8'7/4. !43 54)'8 1'8 +257+8'8 6:+ 51'3/,/)'3 ' )43)/+3)/' 8: 8:)+8/D3 > 2+348 'E3 1'8 6:+ 14 .')+3 )43 1' '39/)/5')/D3 8:,/)/+39+. L'8 +89'*B89/)'8 /3*/)'3 6:+, +3 -+3+7'1, '6:+11'8 +257+8'8 ,'2/1/'7+8 6:+ .'3 84(7+;/;/*4 2@8 '11@ *+ 1' 9+7)+7' -+3+7')/D3 .'3 )438/*+7'*4 1' 8:)+8/D3 )424 4(0+9/;4 +897'9A-/)4 57/47/9'7/4 > .'3 ')9:'*4 +3 )438+):+3)/'. E8 547 +114 6:+ :3 51'3 *+ 8:)+8/D3 7+57+8+39' 34 8D14 :3' *+ 1'8 -'7'39B'8 *+ A=/94 *+ 1'8 +257+8'8 ,'2/1/'7+8, 8/34 9'2(/A3 1' 45479:3/*'* *+ 7+/3;+39'71'8, *+ 8'1/7 -'3'3*4 )43 +1 )'2(/4.

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

!A 6:+ 9+3*7A 6:+ 7+9/7'72+. HC:@1 +8 +1 51'3? 27

05 Los secretos de un buen plan de sucesin

Un plan de sucesin es un plan a largo plazo; slo por este motivo, debe cumplir con unas condiciones determinadas. No slo implica al empresario y a su sucesor, sino al resto de la familia y a los directivos y empleados de la empresa. No puede quedarse slo en promesas o en palabras, sino que debe traducirse en hechos. Un ejercicio nico, irrepetible, en la dilatada vida del empresario.
L'8 +257+8'8 6:+ 11+-'3 ' 1' 9+7)+7' -+3+7')/D3 843 2+348 6:+ 1'8 6:+ 11+-'3 ' 1' 8+-:3*', 1'8 54)'8 ',479:3'*'8 6:+ 11+-'3 ' 1' ):'79' 843 2:).'8 2+348 6:+ 1'8 6:+ .'3 '1)'3?'*4 1' 9+7)+7', > '8B 8:)+8/;'2+39+. L' 574=/2/*'* *+ 148 1'?48 ,'2/1/'7+8 +8 2+347 )43 )'*' 3:+;' -+3+7')/D3 > 1' 5745/+*'* 8:+1+ */85+78'78+ 2@8, )43 14 6:+ +1 )425742/84 )43 +1 574>+)94 +257+8'7/'1 /3/)/'1 9'2(/A3 8+ *+(/1/9'. L'8 */,/):19'*+8 /3.+7+39+8 '1 7+1+;4 -+3+7')/43'1 843, 8/3 *:*', :3' *+ 1'8 )':8'8 57/3)/5'1+8 *+ 2479'1/*'* +397+ 1'8 +257+8'8 ,'2/1/'7+8. P47 +114, 1' 8:)+8/D3 *+(+7B' 7+)/(/7 1' '9+3)/D3 6:+ 2+7+)+ > 8+7 97'9'*' )424 574>+)94 )1';+ 5'7' 1' 8:5+7;/;+3)/' > )439/3:/*'* +=/948' *+ 1' +257+8'. L' -+89/D3 *+ 94*4 574>+)94 +257+8'7/'1 *+ 7+1/+;+ 7+6:/+7+ 1'8 ,'8+8 9B5/)'8 *+ ,/0'7 4(0+9/;48, 51'3/,/)'7 8: *+8'774114, 47-'3/?'7 148 7+):7848, )439741'7 8: +;41:)/D3 > )43)1:/7 +3 +1 51'?4 57+;/894. D'*4 6:+ 1' 8:)+8/D3 9/+3+ 6:+ ;+7 )43 1' +*'* > )43 1'8 +=5+)9'9/;'8 *+1 +257+8'7/4 > *+ 8: 8:)+847, '1-4 *+ 547 8B 8:0+94 ' ')439+)/2/+3948

FAMILIA

EMPRESA

SLO FAMILIAR

FAMILIAR EMPLEADO PROPIETARIO

SLO EMPLEADO

SUCESOR FAMILIAR PROPIETARIO PROPIETARIO EMPLEADO

SLO PROPIETARIO

PROPIEDAD

34 8/+257+ 57+;/8/(1+8, .'(7@ 6:+ '(47*'71' )43 1' '39/)/5')/D3 8:,/)/+39+. L' +897+11' *+1 574)+84 +8 el empresario, 5:+894 6:+ 8+ 97'9' *+ 8: 8:)+8/D3 > A1 +8 6:/+3 )43)+397' +1 2@=/24 54*+7. E8 +1 E3/)4 ')947 6:+ 34 5:+*+ ,'19'7 +3 3/3-:3' *+ 1'8 ,'8+8 *+ 1' 8:)+8/D3; *+(+ 51'3/,/)'71',

28 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

*+(+ 5'79/)/5'7 +3 94*'8 1'8 ')9/;/*'*+8, )424 2B3/24, 5'7' )439741'7 8: *+8'774114, *+(+ '8+-:7'7 148 7+):7848 3+)+8'7/48, > *+(+ /25:18'7 > '>:*'7 ' 8:8 )41'(47'*47+8 5'7' 6:+ ):251'3 +3 1'8 */89/39'8 +9'5'8 >, +3 +85+)/'1, ' 8: 8:)+847; ,/3'12+39+, *+(+ 8'(+7 7+9/7'78+ +3 1' ,+).' 57+;/89'. P47 8: 5'79+, el sucesor +8 +1 *+89/3'9'7/4 *+ 1' 2'>47 5'79+ *+1 9/+254 > *+ 1'8 /3;+78/43+8 '84)/'*'8 '1 51'3. E1 7/924 )43 +1 6:+ 8+ .'>' 57+;/894 1' '*6:/8/)/D3 *+ )434)/2/+3948, .'(/1/*'*+8 > +=5+7/+3)/'8 2'7)'7@ +1 574-7+84 *+1 51'3 8:)+847/4; 34 ;'1+3 3/ 1'8 57/8'8 +=)+8/;'8 547 4):5'7 +1 5:+894 *+1 +257+8'7/4, 3/ 1'8 */1')/43+8 8/3 249/;4 +3 +1 ):251/2/+394 *+ 8:8 )425742/848; 843 *48 7/9248, +1 *+1 +257+8'7/4 > +1 *+ 8: 8:)+847, 6:+ *+(+3 /7 ')425'8'*48. A 2+*/*' 6:+ +1 8:)+847 ;'>' '*6:/7/+3*4 3:+;'8 ,:3)/43+8 > :3 5'5+1 2@8 )+397'1 +3 1' +257+8', +1 741 *+1 +257+8'7/4 *+(+ 5'8'7 5':1'9/3'2+39+ ' :3 8+-:3*4 51'34 .'89' 8: 7+9/7'*'. L' 8:)+8/D3 ',+)9', *+ ,472' 2@8 4 2+348 */7+)9', ' 49748 )41+)9/;48. Los familiares 9/+3+3 :3 5'5+1 )1';+, 5:+894 6:+ 5:+*+3 ,';47+)+7 : 4(89'):1/?'7 +1 574)+84 2+*/'39+ +1 ).'39'0+ +24)/43'1 ' 148 ')947+8 57/3)/5'1+8, +114 ' 5+8'7 *+ 6:+ 8:8 +=5+)9'9/;'8 8+7@3 */89/39'8 8+-E3 8+'3, '*+2@8, 5745/+9'7/48 > +251+'*48, 4 '2('8 )48'8 ' 1' ;+?, 4 8D14 ,'2/1/'7+8. Los directivos > los empleados 6:+ 34 ,472'3 5'79+ *+ 1' ,'2/1/', )'*' )41+)9/;4 *+8*+ 8: 548/)/D3, 34 8D14 8+ ;+7@3 ',+)9'*48 547 +1 )'2(/4 *+ 1' -+7+3)/', 8/34 6:+ 8+7@ )43;+3/+39+ )439'7 )43 +1148 5'7' */8+C'7 +1 51'3 > 5'7' ,')/1/9'7 9'394 1' ,472')/D3 57@)9/)' *+1 8:)+847 )424 +1 97'85'84 *+ ,:3)/43+8 +397+ A89+ > +1 +257+8'7/4. A:36:+ *+ ,472' 2@8 /3*/7+)9', los clientes > los proveedores 9'2(/A3 843 +1+2+3948 ' 9+3+7 +3 ):+39' ' 14 1'7-4 *+1 574)+84, 84(7+94*4 5476:+ 8:+1+3 9+3+7 :3' )43,/'3?' *+548/9'*', *+85:A8 *+ 2:).48

'C48 *+ 97'94 )439/3:'*4, +3 +1 +257+8'7/4 6:+ 8+7@ 8:89/9:/*4.&, ):'3*4 148 .'>', 9'254)4 .'(7@ 6:+ 41;/*'7 ' los propietarios 6:+ 34 8+'3 2/+2(748 *+ 1' ,'2/1/'.

BENEFICIOS E INCONVENIENTES DE UN PLAN DE SUCESIN BIEN HECHO

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

C43 9'3948 /251/)'*48, > 9+3/+3*4 +3 ):+39' 1' 3'9:7'1+?' +897'9A-/)' *+1 574)+84, 148 51'3+8 *+ 8:)+8/D3 )43 2'>47+8 548/(/1/*'*+8 *+ A=/94 843 148 6:+ 9/+3+3 1'8 8/-:/+39+8 )'7')9+7B89/)'8: 1. Comprensivos: E1 +257+8'7/4 34 5:+*+ /-347'7 148 /39+7+8+8 > 1'8 +=5+)9'9/;'8 *+ )'*' )41+)9/;4, 34 8/+257+ )4/3)/*+39+8, 8/ 6:/+7+ 6:+ 8+ /251/6:+3 +3 +1 574)+84; '8B, '*+2@8, 54*7@ +;/9'7 84757+8'8 )424 7+).'?48, '('3*4348 > 7+8/89+3)/'8. N+-'7 1'8 */8)7+5'3)/'8 /2548/(/1/9' 11+-'7 ' '):+7*48; +8 2+047 97'9'71'8 )43 3472'1/*'*, )43 '7-:2+3948 7')/43'1+8 1'8 7+1'9/;'8 ' 1' +257+8', > )43 9')94 5'9+73'1 1'8 6:+ 8+ 47/-/3'3 +3 +1 +394734 ,'2/1/'7. 2. Estratgicos: A1 8+7 :3 51'3 *+ -7'3 '1)'3)+, *+(+7@ 942'7 +3 ):+39' +1 +394734 )425+9/9/;4, 1' +257+8' > 1' ,'2/L48 8+)7+948 *+ :3 (:+3 51'3 *+ 8:)+8/D3 29

1/', )43 8:8 45479:3/*'*+8 > '2+3'?'8, 8:8 5:3948 ,:+79+8 > *A(/1+8, +3 1' ')9:'1/*'* > *+ )'7' '1 ,:9:74, 5:+894 6:+ +1 8:)+847 8+ +3)4397'7@ )43 :3 +8)+3'7/4 */89/394 '1 *+ 8: '39+)+847. P:+*+ )4311+;'7 :3' 7+47/+39')/D3 *+ 1' ;/8/D3 *+ 1' +257+8' > 8/+257+ 8+7@ :3 (:+3 +0+7)/)/4 *+ 574>+))/D3 .')/' +1 ,:9:74. 3. Bien gestionados: !43 2:).48 148 51'3+8 6:+ 8+ 6:+*'3 +3 +1 5'5+1 > 34 '1)'3?'3 8/34 +1 3/;+1 *+ 1'8 (:+3'8 /39+3)/43+8. #3' -+89/D3 574,+8/43'1 8+ /3/)/' )43 +1 */8+C4, 5+74 *+(+ )439/3:'7 )43 1' '51/)')/D3 57@)9/)' *+ )'*' '))/D3 574-7'2'*', )43 1' /39+7;+3)/D3 *+ 148 6:+ *+(+3 5'79/)/5'7 > )43 +1 )439741 5+7/D*/)4 *+ 148 7+8:19'*48. E1 )439741 ,/3'1 )477+8543*+ '1 +257+8'7/4 +3 5+7843' 5:+894 6:+ 8+ 97'9' *+ 8: 5745/4 51'3 8:)+847/4. 4. Simples: L' E3/)' ,/3'1/*'* *+1 51'3 *+ 8:)+8/D3 +8 ,')/1/9'7 +1 7+1+;4 -+3+7')/43'1 '1 ,7+39+ *+ 1' +257+8' > 34 8+ 97'9' *+ '574;+).'7 1' 4)'8/D3 5'7' '77+-1'7 148 574(1+2'8 ,'2/1/'7+8, 5'7' 7+47-'3/?'7 1' +257+8' 4 5'7' 574,+8/43'1/?'7 8: -+89/D3, ':36:+ *+1 '3@1/8/8 57+;/4 5:+*'3 *+7/;'78+ +89'8 3+)+8/*'*+8 .'89' +1 5:394 *+ .')+7 ')438+0'(1+ :3 '51'?'2/+394 *+1 51'3 *+ 8:)+8/D3 )43 +1 ,/3 *+ '1)'3?'7 :3'8 2+047+8 )43*/)/43+8 *+ A=/94. E1 51'3 *+(+ 9+3+7 54)'8 57/47/*'*+8 > A89'8 .'3 *+ 8+7 )1'7'8. 5. Realistas y factibles: E1 4(0+9/;4 57/3)/5'1 *+ ):'16:/+7 51'3 +8 8: 7+'1/?')/D3. #3 51'3 5:+*+ 8+7 2:> '97')9/;4, 5+74 ,'194 *+ 7+'1/824, /77+'1/?'(1+ +3 :3 +394734, :3' +257+8' 4 :3' ,'2/1/' )43)7+948. L'8 57+;/8/43+8 *+ 1' +257+8' *+(+3 8+7 7+'1/89'8 > 148 4(0+9/;48 *+ )'*' +9'5', '1)'3?'(1+8. N4 .'> 6:+ 84(7+*/2+38/43'7 1'8 )'5')/*'*+8 *+1 8:)+847, 5+74 9'254)4 .'> 6:+ 2+34857+)/'71'8. L48 51'3+8 *+2'8/'*4 +=/-+39+8 8:+1+3 ,7:897'7 ' 148 5'79/)/5'39+8; 547 +1 )4397'7/4, 148 6:+ 843 (1'3*48 +3 +=)+84 7+89'3 2A7/948 ' 148 +8,:+7?48 7+'1/?'*48.
30 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

CARACTERSTICAS DESEABLES DE UN PLAN DE SUCESIN

Comprensivo Estratgico Gestionado profesionalmente Simple Relista y factible Por escrito Sin prisas
6. Escritos: L'8 5'1'(7'8 8+ 1'8 11+;' +1 ;/+394. #3 51'3 +8)7/94 8/7;+ 2+047 )424 -:B' >, 84(7+94*4, 7+57+8+39' :3 2'>47 )425742/84 5'7' 94*48 148 /251/)'*48, +257+8'7/4 /3)1:/*4. #3 51'3 *+ 8:)+8/D3 +8)7/94 4(1/-' ' )43)7+9'7 '))/43+8, 5+7843'8, )489+8, 51'?48,... "'2(/A3 5+72/9/7@ :3 8+-:/2/+394 2@8 ,@)/1 > :3' 7@5/*' 8:5+7;/8/D3 547 5'79+ *+1 +257+8'7/4. 7. De larga duracin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

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

L48 8+)7+948 *+ :3 (:+3 51'3 *+ 8:)+8/D3 31

06 Pasos para planificar la sucesin...

Distribuir la sucesin en etapas cronolgicas es de gran utilidad prctica; en primer lugar, permite distinguir unas fases con objetivos y actividades diferenciados; en segundo lugar, el protagonista principal de cada etapa tambin es diferente; y, en tercer lugar, las consecuencias de una hipottica interrupcin tienen distinto alcance. Pero la finalidad no cambia nunca: lograr la continuidad del negocio familiar sin traumas.
Fase 1: planificacin de la sucesin E3 +89' ,'8+ 8+ */8+C' 1' .40' *+ 7:9' *+1 574)+84 8:)+847/4. !+ 574-7'2'3 1'8 */89/39'8 ')9:')/43+8, 8: *:7')/D3 > 148 51'?48 *+8+'(1+8 *+ ):251/2/+394, 148 7+85438'(1+8 > 148 5'79/)/5'39+8, 148 )7/9+7/48 *+ +;'1:')/D3 > +1 57+8:5:+894 57+;/894, '*+2@8 *+ *+,/3/7 +1 5+7,/1 /*D3+4 *+1 8:)+847. A6:B 8+ :(/)' 9'2(/A3 1' 9'7+' *+ (:8)'7 +1 )425742/84 *+ 94*'8 1'8 5'79+8 /251/)'*'8 +3 +1 51'3 */8+C'*4, +25+?'3*4 547 +1 *+1 5745/4 +257+8'7/4. L' *:7')/D3 *+ +89' ,'8+ +8 2:> ;'7/'(1+; ':36:+ 148 +257+8'7/48 8+'3 .42(7+8 *+ '))/D3 ' 6:/+3+8 34 -:89' *+2'8/'*4 51'3/,/)'7, )43;/+3+ *'71+ ' +89+ 574>+)94 1' 57/47/*'* 6:+ +=/-+ 1' 97'8)+3*+3)/' *+1 4(0+9/;4 ,/3'1, 547 1+0'34 6:+ 5'7+?)'. !/ 34 8+ .')+ '8B, 1' 8:)+8/D3 5:+*+ 8+7 :3' *+ '6:+11'8 '8/-3'9:7'8 5+3*/+39+8 )'3*/*'9'8 '1 '51'?'2/+394; >, 2/+397'8 +1 */8+C4 8+ */1'9+ +3 +1 9/+254, 34 8+ /3/)/'7@ +1 574)+84 7+'1. E1 +257+8'7/4 +8, 5:+8, +1 -7'3 5749'-43/89', >' 6:+ +1 51'3 8+C'1'7@ +1 574)+84 6:+ 8+32 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

ETAPAS DE LA SUCESIN
Planificacin y diseo Preparacin del sucesor Traspaso de la empresa Retirada del empresario

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

A:36:+ +8 )4257+38/(1+ 6:+ '1 +257+8'7/4 1+ ):+89+ 5+38'7 +3 8: 8:)+8/D3 ' :3' +*'* +3 6:+ 'E3 8+ 8/+39+ +3 94*' 8: 51+3/9:*, 148 '51'?'2/+3948 ':2+39'3 1' 574('(/1/*'* *+ 6:+ 8: 8:)+8/D3 8+' /2574;/8'*', +3 2'348 *+1 '?'7 > ,:+7' *+ 8: )439741. A 5+8'7 *+ +114, 8/ 547 )':8'8 *+ ,:+7?' 2'>47 *+(+ +).'7 +1 ,7+34 +3 +89' ,'8+, 148 )489+8 +3 6:+ .'(7@ /3):77/*4 8+7@3 ('048, 5:+894 6:+ 8+ 1/2/9'7@3 '1 9/+254 /3;+79/*4 547 +1 +257+8'7/4 > 8:8 2@8 */7+)948 ,'2/1/'7+8 > )41'(47'*47+8. E8, 5:+8, +1 2+047 242+394 5'7' '(479'7 +1 574)+84 8/ ,:+7' 3+)+8'7/4. Fase 2: preparacin del sucesor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

CUL ES EL MEJOR MOMENTO PARA ESCOGER AL SUCESOR?

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

9748 *+ ,472')/D3, + /39+7348, )424 148 */7+)9/;48 6:+ ;+1'7@3 547 1' '*6:/8/)/D3 *+ 8: +=5+7/+3)/' 57@)9/)' +3 1' 47-'3/?')/D3 > 8: /39+-7')/D3 +3 +11'. I39+77:25/7 +1 574)+84 +3 +89' ,'8+ )425479'7@ )489+8 +)43D2/)48 )438/*+7'(1+8, 2'>47+8 ):'394 2@8 9'7*+ 8+ /39+77:25' K 547 148 )489+8 *+ 1' ,472')/D3 > +1 9/+254 /3;+79/*4 *+3974 *+ 1' +257+8'K, '*+2@8 *+1 *+8@3/24 *+1 8:)+847 6:+ 8+ +89@ 57+5'7'3*4 5'7' :3' ,:3)/D3 6:+ ;+ )D24 8+ '1+0' +3 +1 9/+254 4 8/251+2+39+ 8+ 97:3)'. Fase 3: traspaso del empresario al sucesor E89' ,'8+ )438/89+ +3 1' 97'38,+7+3)/' *+ 1' +257+8' *+ :3' -+3+7')/D3 ' 497' >, 547 14 9'394, 8+ 574*:)+ *+3974 *+ 1' 5745/' +257+8', +397+ +257+8'7/4 > 8:)+847. !: *:7'P'848 5'7' 51'3/,/)'7 1' 8:)+8/D3... 33

)/D3 *+5+3*+7@ *+ 1' )+1+7/*'* )43 6:+ '6:A1 ;'>' *+1+-'3*4 7+85438'(/1/*'*+8; *'*4 6:+ )'*' 3:+;' *+1+-')/D3 *+(+ /7 8+-:/*' *+1 )439741 *+ 7+8:19'*48 )477+8543*/+39+, 1' 45)/D3 2@8 ')438+0'(1+ +8 6:+ +1 97'85'84 8+' -7'*:'1, *+0'3*4 9/+254 ' 6:+ 8:)+847 > +257+8'7/4 '8/2/1+3 +1 )'2(/4 +3 8: 7+85+)9/;4 )'2(/4 *+ ,:3)/43+8 > 148 7+8:19'*48 34 8+ 7+8/+39'3. A1 ,/3'1 *+ +89' +9'5', +1 8:)+847 *+(+7B' +89'7 )43841/*'3*4 8: 1/*+7'?-4 +3 1' 47-'3/?')/D3 > 8: 3:+;4 5'5+1 +3 1' ,'2/1/', 2/+397'8 6:+ +1 +257+8'7/4 *+(+7B' )43,/72'7 6:+ 8: 8:)+847 .' 8/*4 ')+59'*4 51+3'2+39+ > 6:+ 34 '5'7+)+7@3 7+8/89+3)/'8 5489+7/47+8 3/ +3 1' +257+8' 3/ +3 1' ,'2/1/'. E1 5749'-43/824 *+ +89' ,'8+ +8 )425'79/*4 547 +257+8'7/4 > 8:)+847, 6:+ )4/3)/*+3 +3 +1 9/+254 +3 :3' 7+1')/D3 *+ /3,1:+3)/' /3;+78', +8 *+)/7, +1 8:)+847 '*6:/+7+ :3 5+84 )7+)/+39+ +3 1'8 *+)/8/43+8 ' 2+*/*' 6:+ *+)7+)+ +1 *+ 8: '39+)+847. !: +897+).4 )439')94, ':36:+ -+3+7+ '1-:3'8 9+38/43+8 1D-/)'8, *+(+7B' 5+72/9/7 '1 +257+8'7/4 97'382/9/7 ' 8: 8:)+847 )425+9+3)/'8 6:+, ':36:+ */,B)/12+39+ ):'39/,/)'(1+8, 1+ 8+7@3 *+ ;/9'1 /25479'3)/', )424 8: 8'(+7 +89'7, 8: 4,/)/4, 8: 9'1'39+ +257+8'7/'1, 1' ):19:7' > 148 ;'147+8 *+ 1' +257+8'. E3 +89' ,'8+, 148 )41'(47'*47+8 /39+7348, )424 9+89/-48 > ')425'C'39+8 *+1 574)+84, 5:+*+3 ,')/1/9'7 '1 8:)+847 1' '8:3)/D3 *+ 8: 3:+;' ,:3)/D3, > 148 2/+2(748 *+ 1' ,'2/1/' 5:+*+3 '54>'7 '1 +257+8'7/4 +3 8: 5':1'9/3' 5A7*/*' *+ 54*+7 *+ *+)/8/D3 +3 1' +257+8'. L' 2'7).' '97@8 *:7'39+ +89' ,'8+ 8+7B' 2:> ,7:897'39+ 5'7' 94*'8 1'8 5'79+8; 1' /3;+78/D3, ' +89'8 '19:7'8 *+1 574)+84, +3 +3+7-B'8 > +8,:+7?48, +3 9/+254 > */3+74, .'(7@ 8/*4 9'3 -7'3*+ 6:+ :3' /39+77:5)/D3 8D14 8+ +=51/)'7B' 547 '1-:3' -7'3 +6:/;4)')/D3 +3 1'8 +9'5'8 57+;/'8."+3*7B', '*+2@8, :3 +,+)94 3+,'894 5'7' ):'16:/+7 3:+;4 /39+394 *+ 574)+84 8:)+847/4 ,:9:74. Fase 4: retirada del empresario C43 +89' +9'5' 8+ '1)'3?' +1 4(0+9/;4 ,/3'1

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

34 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

P'848 5'7' 51'3/,/)'7 1' 8:)+8/D3... 35

07 A qu edad empiezo mi plan de sucesin?

No existen ni dos empresarios, ni dos sucesores, ni dos empresas, ni dos familias iguales. Cada persona, cada empresa y cada familia tiene su edad y su momento ptimos para la sucesin. Con el fin de no tentar a la suerte, un empresario nunca debera retirarse ms all de los 70 aos y un sucesor nunca debera aceptar un traspaso ms all de los 45 aos. Es mejor saber cul es la duracin idnea de cada etapa...
P'7' 1'8 5+6:+C'8 > 2+*/'3'8 +257+8'8 ,'2/1/'7+8 1' 8:)+8/D3 +8 :3 +3-4774, 5:+894 6:+ '2+3'?' )43 97'894)'7 +1 ,:3)/43'2/+394 .'(/9:'1 *+ 1' +257+8' > )43 7425+7 1' 97'36:/1/*'* ,'2/1/'7. !/ 2:).48 +257+8'7/48, +2/3+39+2+39+ 47/+39'*48 ' 1' '))/D3, >' ;+3 +3 94*4 51'3 ' 2+*/4 > 1'7-4 51'?4 :3' /3)424*/*'* 3+)+8'7/', +3 +1 *+ 8:)+8/D3, '1 9+3+7 :3 4(0+9/;4 54)4 '97')9/;4, 8+ )43;/+79+ +3 :3' 241+89/' /3)1:84 /33+)+8'7/'. L4 2'14 *+ 1' 8:)+8/D3 5'7' +1 +257+8'7/4 +8 6:+ 9/+3+ :3 ,/3'1 '3:3)/'*4, 5+74 3'*/+ 8'(+ ):@3*4 ')'+)+7@; 8/ 1' +*'* ,/0' :3 1B2/9+ 3'9:7'1 > ':36:+ +89'*B89/)'2+39+ 1'8 548/(/1/*'*+8 ':2+39+3 )43 1' +*'*, 1'8 )/7):389'3)/'8 *+ 1' ;/*' 5:+*+3 '*+1'39'714 8/3 57+;/4 ';/84. P47 8: 5'79+, +1 8:)+847 34 */8543+ *+ 94*4 +1 9/+254 *+1 2:3*4, > 2:).4 2+348 )43 1'8 45479:3/*'*+8 1'(47'1+8 6:+ 9/+3+3 .4> +3 *B' 148 574,+8/43'1+8 > 148 +257+3*+*47+8 ;'1/4848. A 5+8'7 *+ 1' '5'7+39+ 5'7'*40' 6:+ 5:+*+ 8:543+7 5'7' :3 +257+8'7/4 +3 8:

SUCESOR O SUCEDIDO?
E, 3, #$ * 1 .0$1$,2 "(-,$1 #$ 3, *(!0- ,3$120- 1-!0$ 13"$1(<, $, $+.0$1 1 % +(*( 0$1, 3, 1(12$,2$ ,-1 #(0(&(< 3, .0$&3,2 0$* 2(4 * $# # $, /3$ 1$ #$!$0: $+.$7 0 $* .* , #$ 13"$1(<,. S$ 20 2 ! #$ 3, '-+!0$ #$ *&- +81 #$ 55 ;-1, *&- $1"9.2("- ,2$ ,3$120 $5.-1("(<,. C-, * (,2$,"(<, #$ # .2 0 ,3$120 0$1.3$12 13 " 1-, *$ #()(+-1 /3$ 1$ ' ** ! * "-+.0-! 0 $, 3, $# # (#<,$ . 0 .0$. 0 0 13 0$*$4-. @C38* ,- 1$0: ,3$120 1-0.0$1 #$ 90 ;-1, $12 ! /3$ 1$ 20 2 ! #$* 13"$1-0! S3 . #0$, "-, +81 * %0$,2$ #$ * $+.0$1 6 *2$,: 2-#- "-,20-* #-. N( /3$ #$"(0 2($,$ /3$ ,- ,-1 $520 ;< $, !1-*32- 13 $1"$.2("(1+-...

51+3/9:* +25+?'7 ' 51'3/,/)'7 ):'394 '39+8 8: 8:)+8/D3, 8D14 57+8+39' ;+39'0'8; *+8;'3+)+ 1' /3)+79/*:2(7+ +3 1' +257+8', *+8-

36 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

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

)/8/43+8 +6:/;4)'*'8, 7+'))/43+8 84757+3*+39+8, )43)1:8/43+8 34 *+8+'*'8 >, ' 2+3:*4, /77+;+78/(1+8. $'>' 547 *+1'39+ 6:+ 34 +=/89+3 7+)+9'8 2@-/)'8 '51/)'(1+8 ' 94*'8 1'8 +257+8'8 ,'2/1/'7+8; +1 51'3 *+ 8:)+8/D3 +8 *+ :3 +257+8'7/4 E3/)4, 5'7' :3 8:)+847 4 :348 8:)+847+8 )43)7+948, +3 :3' +257+8' > :3' ,'2/1/' *+9+72/3'*'8; '8B 5:+8, )'*' +257+8'7/4 9/+3+ 8: 5745/4 51'3 *+ 8:)+8/D3 > *+ 54)4 8+7;/7@3 )45/'8 6:+ +3 49748 )'848 5'79/):1'7+8 .'>'3 9+3/*4 A=/94 4 .'>'3 ,7')'8'*4. A:3 '8B, +=/89+3 '1-:3'8 )447*+3'*'8 6:+ 8+ .'3 *+24897'*4 '51/)'(1+8 ' 1' 2'>47B' *+ 1'8 +257+8'8 ,'2/1/'7+8. P'7' ,')/1/9'7 1'8 )48'8, +1 57/2+7 5'84 +8 1' ,/0')/D3 *+1 4(0+9/;4 ,/3'1 *+ 1' 8:)+8/D3, +8 *+)/7, +1 *+ 1' 7+9/7'*' *+1 +257+8'7/4, ' 5'79/7 *+ ):>' ,+).' 8+ /3/)/' :3 )'1+3*'7/4 +3 47*+3 )74341D-/)4 /3;+784 ' 97';A8 *+ 1'8 ,'8+8 8:)+8/;'8 *+1 51'3 8:)+847/4 > 8:8 '574=/2')/43+8 9+2547'1+8:

FASES DEL PROCESO

Retirada

Traspaso

Preparacin

Planificacin

50 55 60 65 Edad del empresario

70

75

4. Retirada del empresario: L' +*'* 2@=/2' *+ 7+9/74 *+1 +257+8'7/4 34 *+(+7B' 8:5+7'7 148 70 'C48; 8D14 '1-:348 )'848 2:> +=)+5)/43'1+8 843 )'5')+8 *+ 7+8543*+7 +,/)'?2+39+ ' 1'

HA 6:A +*'* +25/+?4 2/ 51'3 *+ 8:)+8/D3? 37

+3+7-B' 6:+ +=/-+ 1' */7+))/D3 *+1 *B' ' *B' *+ :3' +257+8'. P47 497' 5'79+, 8/ :3 8:)+847 942' +1 7+1+;4 5'8'*48 148 45 'C48 9/+3+ 54)'8 548/(/1/*'*+8 *+ )43841/*'78+, 5:+894 6:+, +3 54)48 'C48, >' *+(+7B' +25+?'7 ' 5+38'7 +3 8: 5745/' 8:)+8/D3. 3. Traspaso: !/ +3 +257+8'8 ,'2/1/'7+8 -7'3*+8 > )4251+0'8 8+ 5:+*+ 5+38'7 +3 :3 97'85'84 *+ .'89' 3 'C48, +3 :3' 5>2+ 34 +8 ')438+0'(1+ 6:+ 1' )4/3)/*+3)/' *+ '2(48 -+7+39+8, +1 +257+8'7/4 > 8: 8:)+847, '1 ,7+39+ *+ 1' +257+8' *:7+ 2@8 *+ 1 'C4. L'8 9+38/43+8 6:+ -+3+7' 1' '2(/-F+*'* *+1 7+5'794 *+ ,:3)/43+8, )43 1' )438/-:/+39+ */,+7+3)/' *+ )7/9+7/48, 8:+1+3 9+3+7 :3 '194 )489+ 5'7' 1' +257+8', 9'394 +)43D2/)4 )424 *+ )'5/9'1 .:2'34, > *+8-'89' 1'8 7+1')/43+8 ,'2/1/'7+8. 2. Preparacin del sucesor: L' 84,/89/)')/D3 *+ 148 )434)/2/+3948 +=/-/*48 ' :3 8:)+847 ;'7B' 2:).4 8+-E3 148 8+)947+8 > 1'8 +257+8'8, 547 14 6:+ 1' ,472')/D3 3+)+8'7/' 9'2(/A3 +8 2:> */89/39'; 547 497' 5'79+, 9'2(/A3 +1 5:394 *+ 5'79/*' *+1 5745/4 8:)+847 *+9+72/3'7@ 1' *:7')/D3 *+ +89' +9'5'. F/0'7 :3 2B3/24 *+ 3 'C48 8+ 54*7B' '3940'7 +=)+8/;4 5'7' 5>2+8, 5+74 1' ,472')/D3 -+7+3)/'1 +=/-+ :3 5+7B4*4 14 8:,/)/+39+2+39+ 1'7-4 )424 5'7' ;+7 148 +,+)948 *+ 8: 2'3*4 +3 148 +6:/548 > +3 148 7+8:19'*48. !:5+7'7 148 5 'C48 *+ 57+5'7')/D3 5:+*+ *+8249/;'7 '1 )'3*/*'94 '1 6:+*'7 2:> 1+048 +1 4(0+9/;4 5'7' +1 6:+ 8+ +89@ 57+5'7'3*4. L4 /25479'39+ *+ +89' +9'5' +8 6:+ -'7'39/)+ '1 2@=/24 1' 57+5'7')/D3 /*D3+' *+1 8:)+847 .'89' +1 5:394 *+ 34 9+3+7 6:+ 3+)+8/9'7 '1 +257+8'7/4.

1. Planificacin de la sucesin: E1 */8+C4 *+1 51'3 5:+*+ .')+78+ )424 ,'8+ 57+;/' '1 7+894 *+ +9'5'8 4 )43 2'>47 '39+1')/D3, *+0'3*4 :3 5+7B4*4 +397+ 1'8 *48 57/2+7'8. D+ 94*'8 ,472'8, 5'7' :3 +257+8'7/4 148 60 'C48 8+7B'3 +1 1B2/9+. M@8 '11@ *+ +89' +*'*, 148 *+(+7+8 5+3*/+39+8 +3 +1 51'3 *+ 8:)+8/D3 5:+*+3 6:+*'7 )47948 *+ 9/+254, 8/3 *+8+89/2'7 6:+ 148 ,')947+8 *+ 7/+8-4 *+1 +257+8'7/4 '39+ 548/(1+8 )439/3-+3)/'8 9/+3+3 9+3*+3)/' ' )7+)+7. P'7' :3 8:)+847, 148 25 'C48 8:+1+3 2'7)'7 +1 242+394 *+ *+)/*/7 8: 47/+39')/D3 574,+8/43'1, 547 14 6:+ )43;/+3+ 6:+ 9+3-' 57+8+39+ ' 1' +257+8' ,'2/1/'7 +397+ 8:8 45)/43+8. C43 +8948 7+,+7+39+8, 1' *:7')/D3 *+ :3 574)+84 *+ 8:)+8/D3 48)/1'7@, 8+-E3 )'*' )'84, +397+ 5 > 10 'C48. E8 1' ,'8+ *+ P7+5'7')/D3 *+1 !:)+847 1' 6:+ 1' *+9+72/3'7@ +3 2'>47 2+*/*', 5:+894 6:+, 8/ +=/-+ :3' ,472')/D3 +85+)B,/)', :3 74*'0+ /39+734 > :3' +=5+7/+3)/' */7+)9/;', +89' +9'5' */,B)/12+39+ 5:+*+ ('0'7 *+ 5 'C48 > KA89' 8B +8 :3' )43*/)/D3 *+ A=/94K *+(+7B' .'(+71' )4251+9'*4 '39+8 *+ ',7439'7 1' ,'8+ *+ "7'85'84 *+ ,:3)/43+8 )43 +1 +257+8'7/4. E1 7+8:19'*4 ,/3'1 8+7@ :3 )'1+3*'7/4 +85+)B,/)4 5'7' )'*' )'84 > *+ :3' *:7')/D3 6:+ 9'2(/A3 *+5+3*+7@ *+1 +257+8'7/4, *+ 8: 8:)+847 > *+ 1'8 )/7):389'3)/'8 /39+73'8 > +=9+73'8. &, 8/ +8 /25479'39+ 9+3+7 +1 9')94 '*+):'*4 5'7' .')+714 14 2@8 )425'9/(1+ 548/(1+ )43 1'8 +=5+)9'9/;'8 > 148 )'1+3*'7/48 574,+8/43'1+8 *+ 94*48 148 /251/)'*48, 34 14 +8 2+348 6:+ 94*4 8+ .'-' )43 :3' 5+785+)9/;' +257+8'7/'1, +8 *+)/7, *+ '):+7*4 )43 14 6:+ +8 2@8 )43;+3/+39+ 5'7' 1' +257+8'.

38 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

HA 6:A +*'* +25/+?4 2/ 51'3 *+ 8:)+8/D3? 39

08 Cunto me puede costar el plan de sucesin?

Todo lo que vale cuesta algo. Un plan de sucesin no es una excepcin. Para ser precisos, no deberamos utilizar el trmino coste sino ms bien el trmino inversin. Sin plan, los costes, esta vez s, pueden comprometer incluso la supervivencia de la empresa y poner en peligro la armona familiar; a todas luces, unos costes excesivos. Eso indican las estadsticas y es lo que nos cuentan a diario muchos empresarios.
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

40 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

c) Asesores externos: L'8 )41'(47')/4-

HAGA BENCHMARKING! PREGUNTE!

N- ,-1 "0$ ,-1-20-1. P0$&3,2$ "3 */3($0 $+.0$1 0(- /3$ ' 6 '$"'- 3, 13"$1(<, "-, 95(2-. P0$&=,2$*$ .-0 * $+.0$1 6 .-0 13 % +(*( , 6 .-0 "<+- 1$ 1($,2$ 9*. L3$&- .0$&3,2$ 13 13"$1-0. V$08 * 1 2(1% ""(<, 6 $* -0&3**- $, 131 +(0 # 1. S$&30 +$,2$ ,- ' !08 1(#- 3, " +(,- #$ 0-1 1, .$0- 2 * 4$7 *$ #(& , /3$ ' 1(#* (,4$01(<, @+81 0$,2 !*$ #$ 13 4(# !

3+8 *+ )438:1947+8 ,/8)'1+8, ,'2/1/'7+8 4 ,/3'3)/+748, '8B )424 1' 7+97/(:)/D3 +85+)B,/)' *+ */7+)9/;48 > +251+'*48 *+ 1' 5745/' +257+8' 8/ 8+ 1+8 7+97/(:>+ 547 +114. B. Costes de oportunidad: !43 148 /3-7+848 6:+ 148 5'79/)/5'39+8 +3 +1 574)+84 *+0'3 *+ 5+7)/(/7 '1 *+*/)'78+ '1 51'3 *+ 8:)+8/D3; +8 *+)/7, +8 +1 9/+254 /3;+79/*4 +3 A1 ' )489' *+ 8: *+*/)')/D3 ' 49748 4(0+9/;48 *+ 1' +257+8'; 547 )438/-:/+39+, 843 2+348 ):'39/,/)'(1+8. L48 6:+ /3):77+3 +3 */).48 )489+8 843: a) El empresario: E8 6:/+3 2@8 9/+254 *+*/)' '1 51'3 *+ 8:)+8/D3 K34 +3 ;'34 +8 8: 8:)+8/D3K *+8*+ +1 57/3)/5/4 > ' 14 1'7-4 *+ 94*4 +1 574)+84, .'89' +1 ,/3'1. N4 +8 :3 )489+ *+8*+C'(1+ >' 6:+ +8 6:/+3 942' 1'8 *+)/8/43+8 2@8 97'8)+3*+39'1+8 >, 547 14 9'394, 8+ 97'9' 9'2(/A3 *+1 2'>47 8:+1*4 *+ 1' +257+8'. N4 /3)1:/7B' 8: *+*/)')/D3 )424 5'*7+ 6:+, ':36:+ 349'(1+, 34 /3):2(+ ' 1' +257+8'.
b) El sucesor: N4 8D14 *+*/)' :3' (:+3'

+257+8' 6:+ 5'79/)/5'3 +3 A1. E1 +257+8'7/4, 547 8: +=5+7/+3)/', /39:/7@ 6:A -'8948 -+3+7'3 7+94734 > ):@1+8 34; 5+74 +3 :3 51'3 *+ 8:)+8/D3 34 843 ;@1/*48 8D14 148 )7/9+7/48 +)43D2/)48 5:+894 6:+ 1' 8:5+7;/;+3)/' +3 8B *+ 1' +257+8' 34 8+ 8:+1+ ):'39/,/)'7 )424 :3 /3-7+84 2@8. A*+2@8, 497' (:+3' 5'79+ *+ 148 )489+8 843 2+348 8:8)+59/(1+8 *+ 97'*:)/78+ ' )489+8 )439'(1+8, ':36:+ ')'(+3 *+8+2(4)'3*4 ' 1'7-4 51'?4 +3 )489+8 +)43D2/)48. A. Costes directos: !43 148 6:+ 9/+3+3 :3 5'-4 +)43D2/)4 )424 )4397'5'79/*' > 843, 547 14 9'394, ):'39/,/)'(1+8. L48 5'-48 843 /25:9'(1+8 ' 148 8/-:/+39+8 '5'79'*48:
a) Formacin del sucesor: L' ,472')/D3

')'*A2/)' > +85+)/,/)' 6:+ 8+ 7+'1/?' ,:+7' *+ 1' +257+8', +3 :3/;+78/*'*+8, +8):+1'8 *+ 3+-4)/4 : 497'8 /389/9:)/43+8 +*:)'9/;'8, '8B )424 94*48 148 -'8948 '84)/'*48 ' 1' 2/82', )424 +89'3)/'8, ;/'0+8 4 2'9+7/'1. !:+1+ 8+7 1' 5'79/*' *+ /25479+ 2@8 +1+;'*4.
b) Gastos familiares: L'8 7+:3/43+8 ,'2/-

5'79+ *+ 8: 9/+254 ' ,472'78+ +3 ;+? *+ +89'7 97'('0'3*4 +3 1' +257+8', 8/34 6:+ *+(+7@ 7+3:3)/'7 ' 497'8 '19+73'9/;'8 574,+8/43'1+8 ,:+7' *+ 1' +257+8' ,'2/1/'7, 8+' +3 497'8 +257+8'8, 8+'3 +3 :3 574>+)94 +257+8'7/'1 5745/4. c) Directivos y empleados: C:'3*4 34 8+ 7+97/(:>+ *+ ,472' +85+)B,/)' 8: *+*/)')/D3 '1 51'3 *+ 8:)+8/D3 > 14 .')+3 +3 *+97/2+394 *+ 8:8 4(1/-')/43+8 574,+8/43'1+8 .'(/9:'1+8, +1 ;'147 *+1 9/+254 6:+ 1+ *+*/)'3 +89'7B' +3-14('*4 +3 +89+ '5'79'*4. C.Otros costes: I25:9'(1+8 ' 1'8 5+7843'8 4 ' '85+)948 6:+ 8D14 8+ 7+1')/43'3 9'3-+3)/'12+39+ )43 1' ')9/;/*'* +257+8'7/'1, 5+74 6:+ ')'('3 )43;/79/A3*48+ +3 )489+8 +)43D2/)48:

1/'7+8 4 148 ):7848 *+ 57+5'7')/D3 5'7' +1 51'3 *+ 8:)+8/D3 > 8:8 )489+8 '84)/'*48, ':36:+ ' 2+3:*4 34 8+ 942'3 +3 ):+39' 5:+894 6:+ 9'254)4 8+ 7+97/(:>+3.

HC:@394 2+ 5:+*+ )489'7 +1 51'3 *+ 8:)+8/D3? 41

1. Planificacin: N4 +=/89+3 57@)9/)'2+39+

Ingreso neto

CON Plan de Sucesin

INGRESOS

COSTES
SIN Plan de Sucesin
Planificacin Preparacin Traspaso

-7'3*+8 )489+8 */7+)948. E1 2'>47 )489+ +8 +1 *+1 9/+254 *+*/)'*4 547 +1 +257+8'7/4 ' /3,472'78+ 84(7+ 1'8 '19+73'9/;'8 */8543/(1+8 > '1 */8+C4 *+1 51'3, '8B )424 ' 1'8 )438:19'8 )43 49748 ,'2/1/'7+8, */7+)9/;48 34 ,'2/1/'7+8 4 '8+847+8 +=9+7348. 2. Preparacin: E3 +89' ,'8+ 8+ )43)+397'3 148 -'8948 2@8 ):'39/4848. P47 :3' 5'79+, 1' ,472')/D3 *+1 8:)+847 > 1' 548/(1+ )41'(47')/D3 +=9+73' 8+ 11+;'3 1' 2'>47 5'79+ *+ 148 )489+8 */7+)948 *+1 574)+84; 547 497', .'> 6:+ )439'7 )43 148 )489+8 *+ 45479:3/*'* *+1 8:)+847, 6:+ *+0' *+ 574*:)/7 > 6:+ 7+3:3)/' ' :3' ;/*' 574,+8/43'1 ,:+7' *+ 1' +257+8' ,'2/1/'7, > )43 148 *+ 148 */7+)9/;48 34 ,'2/1/'7+8 6:+ 5:+*'3 ,472'71+ *+3974 *+ 1' 47-'3/?')/D3.
3. Traspaso: E3 +89' ,'8+ 148 E3/)48 )489+8

a) Psicolgicos: L'8 9+38/43+8, +85+)/'1-

2+39+ +3 +1 +257+8'7/4 > +3 8: )B7):14 2@8 57D=/24, 843 .'(/9:'1+8; +114 /3)/*+ +3 1' 574*:)9/;/*'* > +3 5A7*/*'8 *+ 9/+254, 8/ 34 ')'(' .')/+3*4 2+11' +3 8: 8'1:*.
b) Familiares: !+-E3 1' '7243B' *+ 1'8 7+-

1')/43+8 +=/89+39+8, :3 51'3 *+ 8:)+8/D3 6:+ 34 8'9/8,'-' 1'8 +=5+)9'9/;'8 4 '2(/)/43+8 *+ 8:8 2/+2(748 5:+*+ ')'77+'7 ,7')9:7'8 ,'2/1/'7+8 >, 547 9'394, 2@8 9+38/43+8.
c) Imagen de empresa: #3' +257+8' 34

+89@ 841' +3 +1 2:3*4, 8/34 +3 :3 +394734 *43*+ )1/+39+8, 574;++*47+8 > )425+9/*47+8 9/+3+3 :3' /2'-+3 6:+ 8+ 574>+)9' +3 +1 ,:9:74. #3' 8:)+8/D3 /3+=/89+39+ 4 :3 51'3 )43 9+38/43+8 +;/*+39+8 5:+*+3 ')'('7 ',+)9'3*4 ' 8: /2'-+3 5E(1/)' >, +3 )438+):+3)/', ' 1' +;41:)/D3 *+1 3+-4)/4. A 1' .47' *+ 57+8:5:+89'7, +1 +257+8'7/4 9'2(/A3 *+(+7@ 8'(+7 6:+ +1 9/54 > 1' ):'39B' *+ 148 )489+8 ;'7/'7@ 2:).4 )43 )'*' +9'5' *+1 51'3 *+ 8:)+8/D3:

*/7+)948 843 /25:9'(1+8 ' 148 '8+847+8 +=9+7348 6:+ '>:*+3 '1 574)+84 *+ 97'38,+7+3)/'. !/3 +2('7-4, 148 2'>47+8 )489+8 843 148 '84)/'*48 ' 1'8 */8,:3)/43+8 > 841'5'2/+3948 *+1 574)+84 *+)/847/4 '1 */7/-/7 1' +257+8', 148 +7747+8 547 /3+=5+7/+3)/' *+1 8:)+847, +1 574)+84 *+ )477+))/D3. "4*4 +114 7+6:/+7+ 9/+254 *+1 +257+8'7/4 >, 547 )438/-:/+39+, 2:).48 )439')948, ' 2+3:*4 +3 57+8+3)/' *+ 49748 */7+)9/;48 *+ 1' +257+8'. A:36:+ +3 +89' ,'8+ +1 9/+254 *+*/)'*4 ' 1' 8:)+8/D3 8+ 2:19/51/6:+, 34 .'> 6:+ 8+7 9')'C4 5:+894 6:+ +8 :3' +9'5' )7:)/'1 5'7' +1 ,:9:74 *+ 1' +257+8'. E1 A=/94 *+ :3 51'3 *+ 8:)+8/D3 8:+1+ (+3+,/)/'7 243+9'7/' > +24)/43'12+39+ '1 +257+8'7/4 7+9/7'*4, ' 8: ,'2/1/', ' 148 49748 5745/+9'7/48, 8/ 148 .'>, '1 8:)+847 > ' 1' 2/82' +257+8'. P47 +1 )4397'7/4, 8/ 547 '.477'8+ :348 -'8948 4 +1 9/+254 3+)+8'7/4, 1' 8:)+8/D3 8+ /2574;/8' 4 8+ *+0' '1 '?'7, +8 *+)/7, ,:+7' *+1 )439741 *+1 +257+8'7/4, 148 )489+8 5:+*+3 11+;'7 /3)1:84 ' 1' *+8'5'7/)/D3 *+ 1' +257+8'.

42 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

HC:@394 2+ 5:+*+ )489'7 +1 51'3 *+ 8:)+8/D3? 43

09 La sucesin, es algo privado?

En un Plan de Sucesin hay muchos implicados, adems del empresario y su sucesor; algunos lo estn ms directamente, como la familia y los directivos y empleados de la empresa; otros, ms indirectamente, como clientes, proveedores, bancos y los mismos competidores. Mantenerlos informados facilita las cosas y permite controlar la informacin. Pero a muchos empresarios les cuesta informar porque no estn habituados y no saben ni cundo ni de qu manera conviene hacerlo.Y no es difcil.
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tapa de planificacin y diseo Sucesor: L' *+)/8/D3 57+;/' +897/(' +3 8/ )439'7 4 34 )43 +1 8:)+847 *+8*+ +1 24-

44 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

LA SOLEDAD DEL PODER...

E* $+.0$1 0(- % +(*( 0 13$*$ 1$0 3, 0$6 !1-*32-: .0-.($2 0(-, &$0$,2$, *:#$0 6 . #0$. T +!(9, .3$#$ 1$0 3, B1$*% + #$ + ,C /3$ ,- 2($,$ .-0 /39 0$,#(0 "3$,2 1 , #($. @C* 0- /3$ *$ "3$12 .$,1 0 $, 13 13"$1(<,! P$0-, $, 0$ *(# #, ,- .3$#$ ' "$0 , # 1(, *-1 -20-1 6 +3"'- +$,-1 .* ,$1 0$1.$"2- 13 13"$1(<,. E* "<,63&$ 6 131 '()-1, 1: "-+- 131 #(0$"2(4-1 6 $+.*$ #-1, $12 08, .$,#($,2$1 #$ 131 #$"(1(-,$1 6 #(1.3$12-1 63# 0*$, 1( *- 0$/3($0$. S3 1-*$# # #$.$,#$ #$ 9*. S( $128 1-*- 1$08 .-0/3$ /3($0$. H 0: !($, $, 1 !$0 /3$ "3 ,#' 6 *&3($, /3$ + ,# $1 .-0/3$ ' 6 *&3($, /3$ -!$#$"$, 6 /3$ +!-1 $128, $, $* +(1+! 0"-. ?N- +$0$"$,, "-+- +:,(+-, 1 !$0 ' "( #-,#$ 4 ,?

11+-'7@ *+85:A8 *+ +8):).'7 > '3'1/?'7 1'8 '5479')/43+8 *+ 8:8 2/+2(748. Empresa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ntorno: E1 /39+7)'2(/4 *+ 5'7+)+7+8 )43 49748 )41+-'8 6:+ .'>'3 5'8'*4 547 574)+848 *+ 8:)+8/D3 1+ *'7@ 8+-:7/*'* > 1+ +;/9'7@ )'+7 +3 148 +7747+8 *+ 49748. A:36:+ +8 2:> 574394, )42:3/)'7 +1 /3/)/4 *+ 8: 51'3 *+ 8:)+8/D3 5:+*+ 8+7 :3 (:+3 2+38'0+ 5'7' '6:+1148 )1/+39+8 > 574;++*47+8 /39+7+8'*48 +3 1' )439/3:/*'* *+ 1' +257+8'. 2. Etapa de preparacin del sucesor Familia: E3 +89' ,'8+ 1'8 )42:3/)')/43+8 5+7/D*/)'8 *+(+3 2'39+3+71' /3,472'*' 84(7+ +1 ):251/2/+394 *+ 1'8 57+;/8/43+8 *+1 51'3 > 84(7+ 148 574-7+848 *+1 )'3*/*'94. Empresa: &' 6:+ :3' 5'79+ *+ 1' 57+5'7')/D3 *+1 8:)+847 8+ 11+;'7@ ' )'(4 +3 +1 8+34 *+ 1' +257+8', 148 9A)3/)48 > */7+)9/;48 *+(+3 +89'7 '1 )477/+39+ *+ 14 6:+ 8+ ):+)+."'2(/A3 5:+*+ 8+7 E9/1 :3' )42:3/)')/D3 .')/' +1 7+894 *+ 1' 47-'3/?')/D3 84(7+ 1' ,/3'1/*'* *+1 574)+84, >' 6:+ 1+8 *' :3 2+38'0+ *+ )439/3:/*'*, /39+-7'7@3 2@8 7@5/*'2+39+ '1 8:)+847 +3 1' 47-'3/?')/D3 > 148 */7+)9/;48 *+ 2'>47 +*'* 5+38'7@3 +3 8: 5745/4 51'3 *+ 8:)+8/D3.

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amilia: A39+8 *+ 574-7'2'7 3'*' +3 2'9+7/' *+ 8:)+8/D3, +1 +257+8'7/4 *+(+ 843*+'7 ' 8: )D3>:-+ K> ' 49748 5745/+9'7/48, 8/ 148 .'>K 84(7+ 8: 57+*/8548/)/D3 ' 8+-:/7 )43 1' 5745/+*'* *+ 1' +257+8' > ' 148 548/(1+8 8:)+847+8 84(7+ 8:8 +=5+)9'9/;'8 > 8: -7'*4 *+ /251/)')/D3 +3 +1 51'3 8:)+847/4. I3,472'7 ' 1' ,'2/1/' +3 +89' ,'8+ +8 )7B9/)4 5'7' +1 A=/94 *+1 51'3 > A89+ 34 *+(+7B' /3/)/'78+ 8/3 :3 '):+7*4 14 2@8 :3@3/2+ 548/(1+, '1 ):'1 8D14 8+

L' 8:)+8/D3, H+8 '1-4 57/;'*4? 45

3. Etapa de traspaso entre empresario y sucesor Familia: !/-:+3 1'8 )42:3/)')/43+8 5+7/D*/)'8 5'7' /3,472'7 *+1 97'85'84 -7'*:'1 *+ 54*+7 *+ *+)/8/D3 +397+ +1 +257+8'7/4 > 8: 8:)+847, .'89' +1 5:394 *+ 6:+ )43;+3*7B' 6:+ >' ,:+7'3 '2(48 148 +2/847+8 *+ 148 2+38'0+8. Empresa: L' )4/3)/*+3)/' *+1 +257+8'7/4 > 8: 8:)+847 '1 ,7+39+ *+ 1' +257+8' *:7'39+ +89+ 5+7B4*4 >' +8 :3 2+38'0+ 8:,/)/+39+2+39+ )1'74; 8/3 +2('7-4, 9'2(/A3 5:+*+ )':8'7 :3 )/+794 )'48 47-'3/?'9/;4 8/ 34 8+ ,/0'3 )1'7'2+39+ 148 5'848 -7'*:'1+8 *+ *+1+-')/D3 +397+ +1 57/2+74 > +1 8+-:3*4 > 148 */7+)9/;48 34 8'(+3 ' 6:/A3 *+(+3 7+3*/7 ):+39'8 +3 )'*' 242+394. Entorno: E3 +89' ,'8+, +8 )1';+ 1' 57+8+39')/D3 *+1 8:)+847 ' )1/+39+8 > 574;++*47+8. E8 2+047 51'3/,/)'7 *+ ,472' 7')/43'1 1' 574-7+8/;' 8:89/9:)/D3 *+1 +257+8'7/4 )424 /39+714):947; 57/2+74 ;/8/9'3*4 '2(48 ' 148 57/3)/5'1+8 >, *+85:A8, *+0'3*4 >' +3 2'348 *+1 8:)+847 +1 )439')94. 4. Etapa de retirada del empresario Familia: A 5'79/7 *+ +89+ 5:394 +8 +1 8:)+847, +8 *+)/7, +1 3:+;4 -+7+39+, 6:/+3 *+(+7B' /3,472'7 5+7/D*/)'2+39+ ' 1' ,'2/1/' 84(7+ 1' +;41:)/D3 *+1 3+-4)/4 >, 8/ 34 +=/89B' '39+8, 5:+*+ /251'39'7 :3 51'3 *+ )42:3/)')/D3 2:).4 2@8 574,+8/43'1. Empresa: E1 3:+;4 -+7+39+ 5:+*+ '574;+).'7 1' 4)'8/D3 5'7' *'7 )439/3:/*'* '1 51'3 *+ )42:3/)')/D3 /39+734 *+ 1' 47-'3/?')/D3. E1 57/2+7 2+38'0+, 34 4(89'39+, *+(+ 8+7 *+ '-7'*+)/2/+394 5E(1/)4 '1 +257+8'7/4 7+9/7'*4, )43 +85+)/'1 A3,'8/8 +3 8:8 14-748 > *+0'3*4 )1'74 ):@1 8+7@ 8: 5'5+1 +3 +1 ,:9:74. E1 )'2(/4 -+3+7')/43'1 34 5:+*+ *+0'7 1:-'7 ' *:*'8. Entorno: :+ +1 +394734 8+5' 6:+ .' .'(/*4 :3 )'2(/4 '1 ,7+39+ *+ 1' +257+46 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

8' +8 :3 2+38'0+ 6:+ 1+ )43,/+7+ ' A89' :3' /2'-+3 548/9/;' +3 +1 2+7)'*4. N4 .'> 6:+ 41;/*'7 8: */2+38/D3 84)/'1 > 6:+ +1 +257+8'7/4 7+9/7'*4, '*+2@8 *+ 1' '*2/7')/D3 6:+ 1+ 7+5479'7@, 5:+*+ 9+3+7 5'5+1+8 *+ 7+57+8+39')/D3 +3 8: +394734 14)'1 4 +257+8'7/'1. !/ +1 +257+8'7/4 6:/+7+ /3/)/'7 +1 51'3 > 11+;'714 ' )'(4 .'89' +1 ,/3'1, 34 9/+3+ 497' '19+73'9/;' 6:+ /3,472'7, 34 5:+*+ 11+;'714 +3 8+)7+94. E1 +257+8'7/4 +8, '*+2@8, +1 2'>47 (+3+,/)/'7/4 *+ :3 51'3 *+ )42:3/)')/D3 84(7+ 8: 574)+84 8:)+847/4: En primer lugar, +8 :3' 942' *+ 548/)/D3 5E(1/)' '39+ 49748 /251/)'*48, :3' 8'1;'-:'7*' )4397' 1' '2+3'?' *+ :3' 2'7).' '97@8, :3 )425742/84 '39+ 94*48 +1148; En segundo lugar, '1 +89'(1+)+7 6:A, ' 6:/A3, )D24 > ):@3*4 .'> 6:+ )42:3/)'7, +1 +257+8'7/4 942' +1 )439741 *+ 1' /3,472')/D3, 7+*:)+ '1 2@=/24 +1 '1)'3)+ *+ 148 7:247+8 > 1'8 2'1'8 /39+757+9')/43+8 > -'3' )7+*/(/1/*'* '39+ 94*48 148 /39+7+8'*48.

CMO DEBE SER UN PLAN DE COMUNICACIN

Planificado, no improvisado Coherente con los hechos y las fases Concreto y referido a las acciones previstas o a las ya realizadas Con un lenguaje claro, que no d lugar a ambigedades Con equilibrio entre naturalidad y estrategia Adaptado a cada colectivo

Asegurando la receptividad del mensaje enviado

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

L' 8:)+8/D3, H+8 '1-4 57/;'*4? 47

10 Y en el caso de una desgracia, qu?

Durante el proceso de sucesin, la empresa familiar se halla en una fase delicada, de transicin; cualquier accidente inesperado de uno de los dos personajes implicados en el mismo puede tener importantes consecuencias sobre el negocio. A no ser que est especficamente previsto o que el mismo plan de sucesin sea un plan de contingencia.
L'8 +257+8'8 ,'2/1/'7+8 )43 :3 +257+8'7/4 423/57+8+39+ '1 ,7+39+ '8:2+3 :3 7/+8-4 2:).4 2'>47 6:+ 1'8 497'8 +257+8'8, 5476:+ *+5+3*+3 +3 -7'3 2+*/*' *+ '1-:/+3 6:+ +8 /257+8)/3*/(1+ + /38:89/9:/(1+. E1 '?'7 34 +39/+3*+ *+ +=)+5)/43+8 > 1'8 )439/3-+3)/'8 843 8/9:')/43+8 /3+85+7'*'8 6:+ 8+ )/+73+3 84(7+ ):'16:/+7 5+7843', 8/3 9+3+7 +3 ):+39' 3/ 8: ,:3)/D3, 3/ 8/6:/+7' 8: +*'*. P+74 1'8 )439/3-+3)/'8 7+1')/43'*'8 )43 1' 8'1:* '*6:/+7+3 2'>47 574('(/1/*'* )43 +1 5'84 *+ 148 'C48; +1 +257+8'7/4, ' 2+*/*' 6:+ +3;+0+)+, +397' +3 :3' +*'* *+ 2'>47 7/+8-4. E3 1' +257+8' ,'2/1/'7 :3 '))/*+39+ 4 :3' +3,+72+*'* 6:+ '3:1+ 4 */82/3:>' 1'8 )'5')/*'*+8 *+ 8: )'(+?' ;/8/(1+ 9/+3+ :3 /25')94 6:+ ;' 2:).4 2@8 1+048 *+1 )'48 /39+734 *+ 1' 47-'3/?')/D3. C1/+39+8 > 574;++*47+8 (:8)'7@3 '19+73'9/;'8, 148 ')7++*47+8 57+8/43'7@3 > 148 )425+9/*47+8 .:7-'7@3 +3 1' .+7/*' '(/+79' 5'7' .')+78+ )43 :3' 5'79+ *+1 2+7)'*4. N4 +8 )'8:'1 6:+ 1'8 -7'3*+8 84)/+*'*+8 '3D3/2'8 ):+39+3 )43 51'3+8 *+ )439/3-+3)/' 5'7' 94*48 8:8 '1948 */7+)9/;48, .'(/9:'*48 ' )439/3:48 ;/'0+8 547 +1 2:3*4.
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HOMBRE PREVENIDO VALE POR DOS

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

5+3*+7@3 *+1 3/;+1 *+ )425+9+3)/' '*6:/7/*4 547 +1 8:)+847. E3 ):'16:/+7 )'84, 3:3)' 8+ 0:89/,/)'7@ 1' /3)47547')/D3 *+ :3 8:)+847 /3)425+9+39+, 5:+894 6:+ 1' +257+8' 8+ 0:+-' 8: 8:5+7;/;+3)/'. - !/ +1 8:)+847 +89@ 14 8:,/)/+39+2+39+ 57+5'7'*4, .'> 6:+ ')+1+7'7 8: /3)47547')/D3 '1 ,7+39+ *+ 1' +257+8' ':36:+ 8+' )43 +1 '54>4 */7+)94 *+ 148 */7+)9/;48 )1';+. - !/ +1 5+7,/1 *+1 8:)+847 ':3 +89@ 1+048 *+1 5+7,/1 /*D3+4 57+;/894, .'> 6:+ (:8)'7 :3' */7+))/D3-5:+39+ .'89' 6:+ 148 5+7,/1+8 8+ /-:'1+3. E1 5:+39+ 5:+*+ 8+7 :3 */7+)9/;4 /39+734 4 :3 574,+8/43'1 +=9+734; +3 '2(48 )'848 .'(7@ 6:+ 9+3+7 +85+)/'1 ):/*'*4 )43 1' )425+9+3)/' *+ 148 )'3*/*'948, )43 8:8 )43*/)/43+8 (7+97/(:)/D3, 51'?4, +9)) > )43 1' *:7')/D3 *+ 8: ,:3)/D3 97'38/947/'. E3 )'84 *+ 6:+ +=/89', +8 ,:3)/D3 *+1 C438+04 A8+847 *+,/3/7 +1 5+7,/1 *+1 5:+894, ,/0'7 1' 7+2:3+7')/D3 K> 1' 7+)425+38' ,/3'1 +3 +1 )'84 *+ :3 */7+)9/;4 /39+734K > +;'1:'7 5+7/D*/)'2+39+ 148 7+8:19'*48 .'89' 1' /3)47547')/D3 *+1 8:)+847. B. Contingencias del sucesor A:36:+ 1' 5A7*/*' K5'7)/'1 4 949'1K *+1 8:)+847 8:543+ :3 -415+ 5'7' 148 51'3+8 *+1 +257+8'7/4, 1' 8/9:')/D3 9/+3+ :3' -7'3 ;+39'0' 7+85+)94 ' 1'8 )439/3-+3)/'8 6:+ ',+)9'3 '1 +257+8'7/4, 5:+894 6:+ A89+ +89@ 57+8+39+ +3 1' +257+8' >, 547 9'394, 5:+*+ 8+-:/7 ,:3)/43'3*4 3472'12+39+. E;/*+39+2+39+, +3 +89+ )'84, 1' +=/89+3)/' *+ :3 C438+04 A8+847 *+0' *+ 8+7 3+)+8'7/'. E1 242+394 *+1 574)+84 +3 +1 6:+ 8+ 574*:?)' 1' )439/3-+3)/', 0:394 ' 8: 47/-+3 +=9+734 4 /39+734, *+9+72/3'7@ 1'8 '19+73'9/;'8 *+ 841:)/D3: G !/ 8+ 574*:)+ +3 1'8 ,'8+8 /3/)/'1+8 .'> 9/+254 5'7' 7+'))/43'7 > 5'7' (:8)'7 497'8 45)/43+8. !/ .'> 49748 8:)+847+8 */8543/(1+8 .'(7@ 6:+ )'2(/'7 +1 51'3 *+
& +3 +1 )'84 *+ :3' *+8-7')/', H6:A? 49

> 131 1$1-0$1 1 !: , /39 &$12(-,$1 0$ *(7 0 6 /3(9, #(0(&(01$. C3 ,#- #-1 #$ *-1 '()-1 "3+.*($0-, 18 ;-1, 0$# "2 +-1 3, P0-2-"-*- F +(*( 0 /3$ %() ! * 1 "-,#("(-,$1 !81(" 1 . 0 3, %3230- P* , #$ S3"$1(<,, +($,20 1 1$ $12 !*$": 3, #(0$""(<,.3$,2$ ,- % +(*( 0. ?L $+.0$1 ? @V($,2- $, .-. !

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

CONTINGENCIA DEL EMPRESARIO

Acelerar la incorporacin del sucesor Solucin - Puente Directivo no familiar

Interno

Externo

Creacin de un consejo asesor

CONTINGENCIA DEL SUCESOR

Buscar sucesores alternativos y empezar un nuevo plan Solucin - Puente Directivo no familiar

Interno

Externo

Profesionalizar la direccin de la empresa Presencia del empresario como garanta

50 50 7+85:+89'8 ' 49 *:*'8 84(7+ 1' 8:)+8/D3

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

& +3 +1 )'84 *+ :3' *+8-7')/', H6:A? 51

MI "O IEDAD
11. L): -479-:): .)4131)9-: :646: 6;9) +6:)... 12. L6: -5;9-:126: ,- +-,-9 3) -479-:) 13. JH)*9B 8<- :)*-9 +<B5,6 ? ) 8<1C5 +-,6 3) 79671-,),! 14. N6 4- /<:;) 3) 1,-) ,- *<:+)9 +)71;)3 )2-56 15. C31-5;-:, 796=--,69-:, +647-;1,69-:K 16. %5) *<-5) 6+):1F5 7)9) 0)+-9 67-9);1=6: 36: F9/)56: ,- /6*1-956 17. E3 9<4*6 ,- 41 -479-:)

11 Las empresas familiares somos otra cosa...

Aunque lo que define una empresa como familiar es que la mayora de la propiedad est concentrada en los miembros de una familia, buena parte de las empresas familiares tambin estn dirigidas por uno o varios miembros de la familia. Se trata de aprovechar las ventajas que eso les confiere respecto a otras y, al mismo tiempo, de minimizar los inconvenientes. Pero, no existen dos empresas familiares iguales!
A<58<- 3): -479-:): .)4131)9-: 79-:-5;-5 <56: 9):/6: +64<5-:, ;)5;6 -5 -3 ;176 ,+6476:1+1F5 ,- 3) 79671-,), +646 -5 8<1-5 ;64) 3): 7915+17)3-: ,-+1:165-:, 8<3): ,1:;15/<-5 ,- 3): -479-:): 8<- 56 36 :65, ,1:;)5 4<+06 ,- :-9 0646/C5-):; 56 0)? 51 ,6: .)4131): 1/<)3-:, 51 ,6: -479-:): 1/<)3-: ?, 769 ;)5;6, ;)476+6 0)? ,6: -479-:): .)4131)9-: 1/<)3-:. $)5;) 0-;-96/-5-1,), 0)+- 8<- +<)5,6 <5) 3-?, <5 -:;<,16, <5 31*96 6 <5) 15:;1;<+1F5 ;9);)5 :6*9- -479-:): .)4131)9-: ) 4-5<,6 :- 9-.1-9)5 ) +6:): ,1:;15;):. #-) +646 :-), 3) 14769;)5+1) ,- 3): -479-:): .)4131)9-: -5 -3 4<5,6, -5 E<967) ? -5 E:7)E) -:;B .<-9) ,- ;6,) ,<,). E5 5<-:;96 7)D:, :< 7-:6 -5 3): +<)5;1.1+)+165-: 4B: +6473-;): :<7-9) :1-479- -3 70% ,-3 ;6;)3 ,- -479-:): 8<- .)+;<9)5 4B: ,- 1,2 413365-: ,-<96:; 7-96, ):+-5,-9D) 0):;) -3 90% :1 +65:1,-9B9)46: ) 3): 8<- :<7-9)5 36: 600 413 -<96:, ? :-/<19D) )<4-5;)5,6 ) 4-,1,) 8<,1:415<?-9) :< +1.9) ,- .)+;<9)+1F5. C<)5,6 <5) -479-:) 7-9;-5-+- ,- 4)5-9) +65;15<),) ) 41-4*96: ,- <5) 41:4) .)4131) -: <5) -479-:) .)4131)9; ),-4B:, 3): ,- 7914-9) /-5-9)+1F5 ? +):1 3) ;6;)31,), ,3): 7-8<-E): ? 4-,1)5): :65 ,191/1,): 769 -3 .<5,),69 6 769 41-4*96: ,- :< .)4131). E5 ;6,): -33): 15;-9)+;G)5 ;9-: :1:;-4): L 9671-,),, E479-:) ? F)4131)L, <56 4B: 8<- -5 -3 9-:;6 ,- -479-:):. L) .)4131), 8<-: -3 :1:;-4) 8<- 3): ,1.-9-5+1), :- /<D) 769 <56: +91;-916: ;6;)34-5;- ,1:;15;6: ,- 36: 6;96: ,6: L36: :-5;141-5;6:L, 4B: :<*2-;1=6:, 4B: .<-9;-:, 4B: D5;146:. $)4*1C5 :+65:1,-9) <5) -479-:) .)4131)9 )8<C33) +<?) 79671-,), -: ,- ,6: 6 ;9-: .)4131):; )3 )<4-5;)9 -3 5G4-96 ,- :1:;-4): .)4131)9-: -5 2<-/6 :- 15+9-4-5;)5 3): 796*)*131,),-: ,+65.31+;6. $6,6 -336 ,) ) 3): -479-:): .)4131)9-: +1-9;) +6473-21,),. E5 3): -479-:): .)4131)9-: 0)? 7<5;6: ,=1:;) ,1:;15;6:. N6 :- =- 1/<)3 3) -479-:) +<)5,6 <5 41-4*96 ,- 3) .)4131) -: :F36

54 50 9-:7<-:;): ) 49 ,<,): :6*9- 3) :<+-:1F5

EJE FAMILIA EJE EMPRESA

Madurez Expansin Inicio Pasando el relevo Trabajando juntos Entrada en el negocio Empresa Familiar joven

-479-:) 7<-,- :-9 ,- 79671-,), .)4131)9 -5 :< ;6;)31,), 6 36 7<-,- :-9 +65 <5 769+-5;)2- 4)?691;)916 ,- 7)9;1+17)+1F5 -5 -3 +)71;)3. E3 5G4-96 ,- )++165-:, 6 ,,-9-+06: ,- =6;6, 9-.3-2) -3 76,-9 ,-+1:6916; ) 4B: )++165-:, 4B: =6;6: ? 4)?69 76,-9 ,- 15.3<-5+1). E5 +65:-+<-5+1), 37-9;-5-+-9B 3) .<5+1F5 ,- +65;963 ,- 3) :6+1-,),, 8<- 56 -: 6;9) +6:) 8<- =-3)9 769 -3 +)71;)3 15=-9;1,6, 8<-, -5 4<+0): 7?4-: .)4131)9-:, -8<1=)3- ) +<1,)9 ,-3 7);9146516 ,- 3) .)4131), +65 -3 .15 ,- 8<)<4-5;- ,D) ) ,D) ,- =)369.

Propietario Segunda generacin

FAMILIA
Consorcio de primos

DIRECCIN

EJE PROPIEDAD
79671-;)916 8<- +<)5,6, ),-4B:, ,191/- :< ,D) ) ,D). N1 8<- ,-+19 ;1-5- 8<- 36: 15;-9-:-: ,- C:;- ,1.-919B5 ,- 36: 8<- ;1-5-5 ,19-+;1=6: ? -473-),6: < 6;96: )++1651:;):, :1 36: 0<*1-9-, :15 9-3)+1F5 ,- 7)9-5;-:+6 +65 3) .)4131) 79671-;)91), -: ,-+19, ;6;)34-5;,-:31/),6: ,- 3) 15.3<-5+1) ,- 36: ).-+;6:. 69 6;9) 7)9;-, 3) =1,) ,- <5) -479-:) -: ,15B41+), +646 36 -: +),) <56 ,- :<: :1:;-4):. A:D 7<-:, 7)9) )*69,)9 -3 73)5 ,- :<+-:1F5 ,-3 -479-:)916 0)? 8<- -5;-5,-9 +F46 .<5+165) 3) ,15B41+) ,- +),) <56 ,36: ;9-: :1:;-4): 8<- 3) .694)5 ? +F46 :15;-99-3)+165)5, 7698<- 15-=1;)*3-4-5;- -3 796+-:6 :<+-:6916 ).-+;)9B ) 3) 79671-,),, ) 3) 69/)51@)+1F5 ? ) 3) .)4131). 1. La propiedad: L) 79671-,), 7):), -5 /-5-9)3, ,-3 79671-;)916 G51+6 ) <5) ,1:;91*<+1F5 -5;9- :<: 0126: ?, -5 -3 +):6 ,:<+-:1=): /-5-9)+165-:, ) 36: 0126: ,C:;6:, +65 36 8<-, -5 +),) 7):6 /-5-9)+165)3, )<4-5;) -3 5G4-96 ,- 79671-;)916:, ,1:415<?- -3 769+-5;)2- -5 4)56: ,- +),) <56 ? )<4-5;) 3) ,1:;)5+1) ).-+;1=) )3 :-9 3)@6: .)4131)9-: 4B: 3-2)56:. L)

PROPIEDAD

L) 79671-,),, )*:63<;) 6 4)?691;)91), 37-941;- ) 3) .)4131) ,-+1,19 :6*9- 3): +<-:;165-: 4B: -:;9);C/1+):, ,-:,- 8<C -: 3) -479-:) L3) 41:1F5L 0):;) 8<C 8<1-9- :-9 -5 -3 .<;<96 L3) =1:1F5L, 7):)5,6 769 ):7-+;6: +9<+1)3-: +646 +<B5;6 8<1-9-5 15=-9;19 -5 -33), +F46 :- ,1:;91*<19B5 36: *-5-.1+16: L? +<B5;6:L, 8<1C5 ,-*- ,191/193) LD19-++1F5 G-5-9)3 6 G-9-5+1)L, +F46 ? ,F5,- :- =) ) ->7)5,19, 8<C =) ) 796,<+19 ?, -5 -3 7-69 ,- 36: +):6:, :1 0)? 8<- 765-93) -5 =-5;). 2. La organizacin o direccin: E5 -:;- :1:;-4) :- +65+-5;9) -3 76,-9 ,,-+1,19 +F46 :- )3+)5@)9B 36 8<- 3) 9671-,), ->1/-, -: ,-+19, 3): ,-+1:165-: 67-9);1=):, ,-3 ,D) ) ,D). 3)5;-)9B .694): ,+65:-/<19 :< 6*2-;1=6, -:+6/-9B 3): 4B: ),-+<),):, 3): 33-=)9B ) +)*6 ? -=)3<)9B 36: 9-:<3;),6:, -5 <5) +64*15)+1F5 ,.<5+165-: ,- /-:;1F5 ? ,- +65;963.( ;6,6 -336 *)26 -3 +65;963 7-91F,1+6 ,- 36: 79671-;)916:.
L): -479-:): .)4131)9-: :646: 6;9) +6:)... 55

E3 76,-9 ,- -:;- :1:;-4) :- 7-9:651.1+) -5 -3 D19-+;69 G-5-9)3 6 G-9-5;-, 8<1-5 ,-3-/)9B <5) 7)9;- ,- :< 76,-9 -5 :<: +63)*69),69-: ,19-+;6:, +65 15,-7-5,-5+1) ,- :< +65,1+1F5 ,- .)4131)9-: 6 56. E3 69/)51/9)4) ,- 3) -:;9<+;<9) ,- 3) -479-:) 9-.3-2)9B -3 51=-3 ,- 76,-9 ,-+1:6916 8<- ;1-5- +),) <56 -5 :< :-56. L) 69/)51@)+1F5 ->1/19B )3 /-9-5;- +647-;-5+1): ,1:;15;): :-/G5 :- ;9);- ,- <5) -479-:) 9-+1C5 5)+1,), -5 .):- ,- ->7)5:1F5 6 ?) 4),<9) ? +65:631,),). 3 La familia: E3 7)7-3 ? 3) 15.3<-5+1) ,-3 -479-:)916 ,-5;96 ,- 3) .)4131) ;)4*1C5 =)5 -=63<+165)5,6 ) 4-,1,) 8<- :<: 0126: :- 0)+-5 4)?69-:, 8<- :- 15+69769)5 ) 3) -479-:) ? 8<- -3 5G4-96 ,- .)4131): =) )<4-5;)5,6 +65 +),) 5<-=) /-5-9)+1F5. C65 ;6,6 -336, )<4-5;)5 56 :F36 3) 5-+-:1,), ,- 9-+<9:6: 7)9) 4)5;-5-9 -3 51=-3 ,- =1,) ,- 8<1-5-: ,-7-5,-5 ,- 3) -479-:), :156 ;)4*1C5 3) ,1=-9:1,), ,- :<: 15;-9-:-: ? :< /9),6 ,- 14731+)+1F5 -5 -3 5-/6+16. #15 -4*)9/6, 56 0)? 8<- 63=1,)9 8<- <5) .)4131) ;1-5- .15)31,),-: ,- +)91@ 4<? ,1:;15;6 )3 -:;91+;)4-5;- 4);-91)3. E3 ).-+;6 -: 3) =)91)*3- 8<- 4B: 1,-5;1.1+) ) -:;/9<76 0<4)56, +646 6+<99- -5 3) 4)?69D) ,- .)4131): 8<- 56 :65 79671-;)91): ,- <5) -479-:). D- 0-+06, 3): .)4131): -479-:)91): :-/<19B5 4)5;-51-5,6 :<: 3)@6: ).-+;1=6: 15+3<:6 -5 -3 +):6 8<,-2-5 ,- :-9 79671-;)916: ,- 3) -479-:). D-:7<C: ,- ;9)*)2)9 2<5;6: -5 3) -479-:) .)4131)9, 36: -.-+;6: ,- <5 73)5 ,- :<+-:1F5 :<-3-5 :-9 796.<5,6: -5 3) .)4131); -: 46;1=6 ,- +60-:1F5 +<)5,6 -3 73)5 ;1-5- C>1;6 ? ,- ,1:/<:;6: +<)5,6 .9)+):). Las empresas familiares comparadas con otras empresas: H)? /9)5 +615+1,-5+1) -5 3): )79-+1)+165-: ,- 36: ->7-9;6: :6*9- 3): =-5;)2): - 15+65=-51-5;-: 8<- 79-:-5;)5 3): -479-:): .)4131)9-:, +):1

:1-479- +)<:),): 769 -3 /9),6 ,- 15;-9)++1F5 -5;9- 9671-,),, E479-:) ? F)4131). E5;9- 3): =-5;)2): 7915+17)3-: )7)9-+-5 -3 +6479641:6 7-9:65)3 +65 3) -479-:), <5) 691-5;)+1F5 ) 3)9/6 73)@6, <5) 4)?69 .3->1*131,), -5 ;9)*)26, ;1-476 ? ,15-96, <5) +<3;<9) -:;)*3-, 4B: 9)71,-@ -5 ;64)9 ,-+1:165-: ? 4-56: *<96+9)+1), 4)?69 9-:1:;-5+1) )5;- 3): ,1.1+<3;),-: ? <5 :-5;141-5;6 ,- .1)*131,), ? 69/<336. E: ,-+19, 3): =-5;)2): )7)9-+-5 +<)5,6 36: ;9-: :1:;-4): :- 9-.<-9@)5 -5;9- :D. 69 -3 +65;9)916, 36: 15+65=-51-5;-: 796=1-5-5 ,- <5) ->+-:1=) 15;-9.-9-5+1) ? :63)7)41-5;6 ,- 36: :1:;-4):. E5;9- 36: 7915+17)3-: ,-:;)+)5 36: +65.31+;6: -46+165)3-:, -3 5-76;1:46, 3): 3<+0): 15;-95):, -:;136: 7);-95)31:;):, <5) 69/)51@)+1F5 +65.<:), 4-569 )++-:6 )3 4-9+),6 ,- +)71;)3-: ?, -=1,-5;-4-5;-, 36: 796*3-4): ,- :<+-:1F5. 9-+1:)4-5;- 3) :<+-:1F5 -:, ;)3 =-@, -3 9):/6 4B: -:7-+D.1+6 ,- 3): -479-:): .)4131)9-: ? -3 8<4B: 3): ,1.-9-5+1) ,-3 9-:;6 ,- -479-:):.

LAS ASIGNATURAS PENDIENTES...

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

56 50 9-:7<-:;): ) 49 ,<,): :6*9- 3) :<+-:1F5

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

L): -479-:): .)4131)9-: :646: 6;9) +6:)... 57

12 Los entresijos de ceder la empresa

Comporta la transmisin de la propiedad total o parcial de la empresa. Si el empresario pierde la mayora de la propiedad, pierde poder. La cesin de la propiedad es slo una parte de la sucesin y, aunque no sea la ms importante desde la perspectiva del da a da, s lo es desde el punto de vista estratgico, pues decide el futuro de la empresa. Mejor saber qu, cmo y cundo se puede ceder.
L) 79671-,), ,- 3) -479-:) .)4131)9 -:;B ,-:;15),) <5 ,D) < 6;96, 79B+;1+)4-5;- 769 ,-.151+1F5, ) 36: 0-9-,-96: ,- 3) .)4131); )5;-:;) ->7-+;);1=), )3/<56: ,- -336: 15=1-9;-5 :< =1,) 796.-:165)3 -5 -3 796?-+;6 .)4131)9; 56 6*:;)5;-, 3) +-:1F5 ,- 3) -479-:) 51 ;1-5- 769 8<C 9-)31@)9:- )3 41:46 ;1-476 8<- 3) ;9)5:41:1F5 ,- 3) /-9-5+1) L6 19 ) :< 91;46L 51 ;1-5- 769 8<C +615+1,19 73-5)4-5;- -5 3): 41:4): 7-9:65):. D-: ,-3 7<5;6 ,- =1:;) 3-/)3, +-,-9 3) 79671-,), ,- <5) -479-:) :- 9-)31@) 4-,1)5;3) ;9)5:41:1F5 ,- 3) ;1;<3)91,), ,- )++165-: 6 7)9;1+17)+165-: 8<- +64769;)5 <56: ,-9-+06:: I Econmicas: 3) 7-9+-7+1F5 ,- 36: *-5-.1+16: 8<- 3- +699-:765,)5 -5 .<5+1F5 ,- :< 769+-5;)2- ,- 79671-,),, 3) 79-.-9-5+1) -5 3) +6479) ,- 5<-=): )++165-: 6 -5 3) :<:+917+1F5 ,- 6*31/)+165-: +65=-9;1*3-: -5 )++165-: ?, -5 +):6 ,- 318<1,)+1F5 ,- 3) :6+1-,), ? 9-7)9;6 ,-3 7);9146516, 3) 9-+-7+1F5 ,- 3) 7)9;- +699-:765,1-5;-.
58 50 9-:7<-:;): ) 49 ,<,): :6*9- 3) :<+-:1F5

I Polticos: 3) ):1:;-5+1) ? 3) =6;)+1F5 -5 3) J<5;) G-5-9)3 ,- A++1651:;):, ):D +646 3) 147</5)+1F5 ,- )+<-9,6: :6+1-;)916: ? -3 ,-9-+06 ) -:;)9 15.694),6. I De decisin: 9-3);1=6: ) 3) +)7)+1,), 7)9) 9-/19 36: ,-:;156: ,- 3) -479-:), ,-:,- -3 -:;)*3-+141-5;6 ,- 36: 6*2-;1=6: ? -3 9<4*6 ) :-/<19, 0):;) -3 +65;963 ,36: 9-:<3;),6: ? :< +647)9)+1F5 +65 3): 79-=1:165-:. #- 3- :<-3- ,-56415)9 ,19-++1F5 -:;9);C/1+). D-:,- 3) 7-9:7-+;1=) ,<5 .<5+165)41-5;6 F7;146, -3 )3+)5+- ,-:;- 76,-9 ,- ,-+1:1F5 36 -:;)*3-+- -3 7<5;6 ,65,- -471-@) 3) .<5+1F5 ,- 3) G-9-5+1). L) .965;-9) -5;9- <5 76,-9 ,,-+1:1F5 ? 6;96 9-:<3;) 4B: )4*1/<) +<)5,6 :65 3): 41:4): 7-9:65): 3): 8<- +615+1,-5 -5 )4*6: 51=-3-:. E5 9-)31,),, 3) G-9-5+1) (6 3) D19-++1F5 G-5-9)3) -: 4-56: -:;9);C/1+) 8<- -2-+<;1=); -: 3) 8<,-*- 765-9 36: 4-,16: 7)9) )3+)5@)9 3): ->1/-5+1): ,- 36: 79671-;)916:, <5) :1;<)+1F5 8<- 9-:<3;) 4B: +3)9) +<)5,6 3) /-9-5+1) -:;B -5 4)56: ,- <5 796.-:165)3 ->;-956 ) 3) .)4131).

CEDER LA EMPRESA
MBITO DERECHOS ECONMICOS

2-;1=6:, )<58<-, ,),) :< =)91-,),, 7<-,-5 )9962)9 9-:<3;),6: ,1:7)9-:. MB: )33B ,- 3) ;1;<3)91,), ,-3 +)71;)3, 3) +-:1F5 ,- 3) -479-:) ) 6;96: 14731+), +646 :- 0) ,1+06, +-,-9 -3 76,-9 ,- ,-+1,19 :6*9- 3) 41:4), -5 +<-:;165-: ,- 3)9/6, ,- 4-,16 ? ,- +69;6 73)@6, -: ,-+19, 3) ,19-++1F5. L) +-:1F5 ,- 3) 79671-,), ? 3) +-:1F5 ,- 3) ,19-++1F5 7<-,-5 79-:-5;)9 ;9-: +64*15)+165-: *B:1+): 76:1*3-: -5 .<5+1F5 ,- 3) :-+<-5+1) +65 8<- :- -2-+<;)5, +),) <5) +65 :<: =-5;)2): - 15+65=-51-5;-:, :<: 6769;<51,),-: ? :<: 91-:/6::

POLTICOS

Propiedad

DE DECISIN Gestin y Control estratgicos

LA HERENCIA, CUANTO ANTES!

Gerencia Gestin y Control estratgicos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

L6: 0-9-,-96: -:;)9B5 15;-9-:),6: -5 :)*-9 :1 -3 3-/),6 -: <5 7)8<-;- 33-56 ,- ,-<,): 6 ,- 6769;<51,),-: ,- 5-/6+16, :1 :F36 -: ;9)*)26 7)9) -3 .<;<96 6 <5 7);9146516 +65 -3 8<- :- 7<-,- +65;)9, :1 -: :F36 <5) 69/)51@)+1F5 ,- 7-9:65): 8<- 796,<+-5 -5 -8<176 6 ;)4*1C5 15+3<?- -3 =)369 1546*131)916 ,- <5 ;-99-56 ? <5): 15:;)3)+165-:; 36 4)36 ,-3 =)369 ,- 3): -479-:): .)4131)9-: -: 8<- 56 9-:<3;) ;)5 .B+13 ,- :)*-9 +65 ->)+;1;<,, ) ,1.-9-5+1), 769 -2-4736, ,- 3) 154-,1);-@ +65 8<- :- +656+- -3 =)369 ,- 3): )++165-: 8<- +6;1@)5 -5 B63:). #F36 +<)5,6 :- -:;)*3-+- <5 79-+16 .15)3 -5;9- =-5,-,69 ? +6479),69 :- :)*- -3 =-9,),-96 =)369, ?) 8<- -: -3 4-9+),6 8<1-5 36 ,). E3 -479-:)916 ? :<: ,19-+;1=6: 4B: 79F>146: 7<-,-5 ;-5-9 <5) 1,-) ,-3 =)369 ,- 3) -479-:) 7<-:;6 8<- +656+-5 :<: 7<5;6: .<-9;-: ? :<: .3)8<-@):, :< 76;-5+1)3 ,- .<;<96 ? 36: 3D41;-: +65 8<- ;67); 7-96 56 ,-2) ,- :-9 <5 =)369 -:;14),6 +65 ,6:1: ,- :<*2-;1=1,),. #1 :- 8<1-9- 765-9 <5) +1.9) 4B: +65;9):;),) ) :< =)369 ,-*-9B5 9-+<9919 ) ):-:69-: -:7-+1)31@),6: 8<3-: ,-5 <5) =1:1F5 15,-7-5,1-5;- ? ->;-95) 4-,1)5;- 4C;6,6: ;C+51+)4-5;- 4B: 6*-

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Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

L6: -5;9-:126: ,- +-,-9 3) -479-:) 61

13 Habr que saber cundo y a quin cedo la propiedad!

Todos los hijos son iguales para los padres. Una empresa es algo ms que un inmueble, es un activo vivo y dinmico que si no se cuida puede desaparecer, y con ella un medio de vida para todos. La solucin al conflicto entre empresario y padre al repartir patrimonio pasa por aplicar criterios racionales, sabiendo que igualdad no equivale a justicia; debe repartir la empresa pensando en el futuro de la misma.
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UNA PARBOLA
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JH)*9B 8<- :)*-9 +<B5,6 ? ) 8<1C5 +-,6 3) 79671-,),! 63

CASOS EXTREMOS
H%,.2 5)23. %,/1%2!1).2 $% ;6)3. 04%, /.1 (!"%1 $%*!$. +! /1./)%$!$ !-3%2 $% 3)%,/., 5)5<!- ! ,%1#%$ $% +! #!1)$!$ $% 242 ()*.2, 2)- %,/1%2! 7 2)- !43.%23),!. 3!,");- 24#%2.1%2 &14231!$.2 /.1 -. /.$%1 $%2!11.++!1 ,:2 +! %,/1%2! 7 ! ,%1#%$ $% /!$1%2 !-#+!$.2 %- %+ /!2!$. 7 #.- %+ /.$%1 !"2.+43. %- 242 ,!-.2.

A<58<- 0)? 4G3;173-: .694): ,- +-,-9 3) 79671-,),, :- 7<-,-5 9-:<419 -5 3): :1/<1-5;-: 46,)31,),-:: I D- <5) =-@, )3 7915+1716, 2<5;6 +65 3) /-9-5+1). L) =-5;)2) 7)9) -3 -479-:)916 -: 8<- :- 9-;19) ,- =-9):. E:;) 67+1F5 9-:<3;) 76+6 0)*1;<)3 ? 56 -:;B ->-5;) ,91-:/6:. A 56 :-9 8<- 36: 5<-=6: 79671-;)916:, :<: 0-9-,-96:, :-)5 ;)5 +656+-,69-: +646 C3 ,- 3) -479-:) ? ,-3 :-+;69, ? 8<- C3 ;-5/) :< .<;<96 -+65F41+6 ):-/<9),6, 56 9-+64-5,)46: 3) 67+1F5. E3 7-31/96 -:;B -5 8<- 4)56: 15->7-9;): 33-=-5 ) 3) -479-:) 769 4)3 +)4156 ? -3 -479-:)916 56 7<-,) )+;<)9, ->+-7;6 ,-:,- 36: +65:-26: ,-3 7),9-; -3 6;96 91-:/6 -:;B -5 :< 79671) -+6564D) .)4131)9, 7<-:;6 8<- ?) 56 7<-,- +65;)9 +65 3) -479-:). I D- <5) =-@, -5 ;-:;)4-5;6, ) :< 4<-9;-. MB: 0)*1;<)3 ,- 36 8<- 7<-,) 7)9-+-9, ,-56;) <5) .<-9;- 9-:1:;-5+1) ) 9-;19)9:-, 7<-:;6 8<- +65:-9=) -3 4B>146 76,-9 ,- ,-+1:1F5 ? +65;963 0):;) -3 G3;146 464-5;6. L6: 91-:/6: ,- -:;) 46,)31,), 9-+)-5 :6*9-;6,6 -5 3) -479-:), 7<-:;6 8<- :< :<+-:69 :- =- 6*31/),6 ) 4-5,1/)9 36: 7-941:6:, 3): 15=-9:165-: ? 3): ,-+1:165-: 9-)34-5;- -:;9);C/1+):, 36 8<:<-3- ,-:-4*6+)9 -5 .9<:;9)+1F5 ? ,-:46;1=)+1F5. I G9),<)3, ) 7)9;19 ,-3 ;9):7):6 ,- 3) /-9-5+1). &1-5- ) :-9 +646 3) :-/<5,) 7)9;- ,-3 73)5 ,- :<+-:1F5 ?, +646 C:;-, :1/51.1+) <5 +6479641:6 ,-3 -479-:)916 -5 -3 +<473141-5;6 ,- 36: 73)@6: ? 769-

+-5;)2-: ,- ;9)5:41:1F5 7)+;),6:. %5) 7914-9) =-5;)2) ,- -:;) 46,)31,), -:;B -5 :< 79-:-5+1) 151+1)3 ? :< 796/9-:1=) 9-;19),) ,- 3) 79671-,),, -5 <5) +),-5+1) 8<- =) ,-:,- 3) 79671-,), ;6;)3 0):;) 3) +-:1F5 ;6;)3, 7):)5,6 769 ;-5-9 3) 4)?69D) ?, ,-:7<C:, -:;)9 -5 41569D) -5 ,1:;15;6: 769+-5;)2-:; <5) :-/<5,) =-5;)2) -: 8<- 7<-,- 9-3)+165)9 3): +-:165-: 7)9+1)3-: +65 36: 9-:<3;),6: +65:-/<1,6: 769 :<: :<+-:69-: )3 .9-5;- ,- 3) /-9-5+1), +65 36 8<- 9-).194)5 :< =)31,-@ +646 ;)3-: ? 3-: ,) 3) 46;1=)+1F5 79671) ,- 8<1-5 +65:1/<- )3/6 +65 :< -:.<-9@6 ? :< 9-5,141-5;6. E5 /-5-9)3, :<-3- :-9 3) 46,)31,), 4B: )+65:-2)*3-. I G9),<)3, ,-:,- -3 151+16 ,-3 73)5. L) ,1.-9-5+1) +65 3) 46,)31,), )5;-9169 -: 8<3) +-:1F5 ,- 3) 79671-,), =) 7)9)3-3) ) 3): -;)7): :<7-9),): ,-3 73)5 ,- :<+-:1F5. #< 7915+17)3 =-5;)2) -:;91*) -5 3) 46;1=)+1F5 8<- /-5-9) -5 -3 :<+-:69 ) 36 3)9/6 ,- 3) )731+)+1F5 ,- ,1+06 73)5 ? -5 3) :-/<91,), 8<- ,-4<-:;9) -3 -479-:)916 -5 :< 79671) 9-;19),). )9) 41;1/)9 36: 91-:/6: 796716: ,- 3) 7914-9) 46,)31,), )5)31@),) (+-:1F5 ,- <5) =-@ )3 7915+1716 ,-3 73)5), 3) +-:1F5 ,-*-9D) :-9 796/9-:1=), 6 :-), -47-@)5,6 +65 769+-5;)2-: ,- 79671-,), 7-8<-E6:, ? 8<- 56 .15)31@)9) 0):;) <5 ;1-476 4B: )33B ,-3 ;9):7):6 ,- 3) /-9-5+1); -: ,-+19, ,-:,- 3) 7-9:7-+;1=) ,-3 -479-:)916 +-,-5;- -3 ;9):7):6 +6473-;6 ,- 3) 79671-,), .15)31@) <56: )E6: ,-:7<C: ,- 0)*-9:- 9-;19),6. #1 :- )731+) +65 -:;6: +91;-916:, 3) +-:1F5 /9),<)3 7<-,+65:1,-9)9:- <5) *<-5) 46,)31,),.

64 50 9-:7<-:;): ) 49 ,<,): :6*9- 3) :<+-:1F5

E5 ,-.151;1=), +646 -5 -3 ;9):7):6 ,- 3) /-9-5+1), -5 3) +-:1F5 ,- 3) 79671-,), 0)? 8<- -47-@)9 769 .12)9 36: 73)@6: ,- 36: 464-5;6: +9D;1+6:, -: ,-+19, -5 8<C 46-

4-5;6 =) -3 -479-:)916 ) ,-2)9 ,- :-9 4)?691;)916 ? -5 8<C 464-5;6 =) ) ,-2)9 ,:-9 79671-;)916.

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

JH)*9B 8<- :)*-9 +<B5,6 ? ) 8<1C5 +-,6 3) 79671-,),! 65

14 No me gusta la idea de buscar capital ajeno

Las pymes familiares no estn acostumbradas a tener accionistas externos y suelen sentir aversin hacia ellos; para la pyme familiar, la propiedad y el trabajo van unidos. Pero las exigencias de una mayor competitividad en un mercado globalizado podran romper el crculo cerrado a cal y canto de la propiedad familiar, ... si no lo rompe antes el mismsimo plan de sucesin.
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ccionistas familiares: E3 796+-:6 ,:<+-:1F5, -5 :D 41:46, 7<-,- :-9 -3 /-94-5 ,- 3) )7)91+1F5 ,- .)4131)9-: ->+3<:1=)4-5;- 79671-;)916:. L) ;9)5:41:1F5 ,- 3) 79671-,), ? ,- 3) /-9-5+1), )<58<7)9)3-3):, 56 ;1-5-5 769 8<C :-9 :14<3;B66 50 9-:7<-:;): ) 49 ,<,): :6*9- 3) :<+-:1F5

5-): 51 -5=63=-9 ) 3): 41:4): 7-9:65):. #F36 +65 8<- 3) .)4131) ;-5/) <5 :636 :<+-:69 -5;9- 36: ,1:;15;6: 0126: ? -3 -479-:)916 ,1:;91*<?) 3) 79671-,), -5;9- ;6,6: -336:, ?) )7)9-+-5 )++1651:;): 8<-, ?) :-) 7698<- ;1-5-5 :< =1,) 3)*69)3 .<-9) ,- 3) -479-:), ?) :-) 7698<- )3 :-9 ,-:-:;14),6: +646 :<+-:69-: 79-.1-9-5 *<:+)9 6;96: 0691@65;-: 796.-:165)3-:, 56 ;9)*)2)5 -5 3) -479-:) .)4131)9. E5 3): -479-:): .)4131)9-: ,- ;-9+-9) /-5-9)+1F5 ? 76:;-9169-: 3) ,1:7-9:1F5 ,- 3) 79671-,), L? 3) +65:1/<1-5;- ,1:415<+1F5 ,-3 769+-5;)2- ,- )++165-:L 7<-,- 9-:<3;)9 796*3-4B;1+) :1 56 :- 0)5 +9-),6 36: 4-+)51:46: ,- 9-79-:-5;)+1F5 5-+-:)916: ? :65 9-)34-5;- 67-9);1=6:; ),-4B:, +65 +),) /-5-9)+1F5 ;)4*1C5 :- ,-*131;)5 36: 3)@6: .)4131)9-: -5;9- 36: 79671-;)916:, +65 36 8<- )<4-5;) 3) 796*)*131,), ,36: +65.31+;6: ,- 15;-9-:-: 2. Accionistas no familiares: L): -479-:): .)4131)9-: -:;B5 0)*1;<),): ) +65;)9 +65 -3 9-:7)3,6 ,-3 7);9146516 .)4131)9. E:;- 9-+<9:6 ;1-5- ,6: ,-:=-5;)-

CMO ROMPER EL CRCULO CERRADO?

- Incorporar a un gerente externo - Dar entrada a accionistas no familiares - Dejar que los directivos se conviertan en accionistas - Aliarse con otras empresas - Crear empresas con otros socios - Acciones sin voto - Consejo de administracin

7)9-+-9, 3): ,1.-9-5+1): 56 :65 ;)5 /9)5,-:; )3 +65;9)916, 4<+0): =-+-: 9-:<3;)5 :-9 <5) )?<,) 15-:;14)*3- 0)+1) <5) 4)?69 796.-:165)31@)+1F5 ,- 3) -479-:), ?) 8<- -=1;)5 ,- +<)26 36: +0)5;)2-: -46+165)3-: ;)5 )3 <:6 -5;9- .)4131)9-:. A,-4B:, -5 4<+0): 6+):165-: :- ;9);) ,-3 G51+6 +)4156 76:1*3- 7)9) 76,-9 -4*)9+)9:- -5 796?-+;6: 8<-, ,- 6;9) .694), :- 8<-,)9D)5 -5 -3 7)7-3. Intereses de los accionistas L6: 79671-;)916: 8<- 56 ;9)*)2)5 -5 3) -479-:), :-)5 6 56 ,- 3) .)4131), ;1-5-5 <5) =1:1F5 ,1:;15;) ,- C:;). E5 -.-+;6, 36 8<- *<:+) <5 )++1651:;) 8<- 0) 15=-9;1,6 <5 +)71;)3 -5 3) -479-:) -:, 769 -5+14) ,- ;6,6, 3) 9-5;)*131,), ,- :< 15=-9:1F5 ) ;9)=C: ,- *-5-.1+16: 8<- :- 9-7)9;-5 9-/<3)94-5;- 6 ,- 3) 9-=)3691@)+1F5 ,- :< +)71;)3, :1-479- 8<7<-,) =-5,-936 +65 .)+131,), +<)5,6 C3 36 +9-) +65=-51-5;-. 69 -336, ->1/19B -:;)9 15.694),6 ,- 3) 4)9+0) ,- 3) -479-:) ? 8<:- 3- +65:<3;- :6*9- 36: 73)5-: ,- .<;<96, 4B: +<)5;6 4)?69 :-) :< /9),6 ,- 7)9;1+17)+1F5 -5 3) 79671-,),. L): ,1.-9-5+1): 9-:7-+;6 ) 36: 8<- ;9)*)2)5 -5 3) -479-:) :65 -=1,-5;-:; :1 C:;6: ,)5 79-.-9-5+1) ) 3) 9-15=-9:1F5 ,- 36: *-5-.1+16:, )8<C336: 79-.-919B5 -3 9-7)9;6 ,- ,1=1,-5,6:, -3 3)9/6 73)@6 +65;9) -3 +69;6 73)@6, -3 )<4-5;6 ,- 3): 9-;91*<+165-: +65;9) -3 15+9-4-5;6 ,- *-5-.1+16:, 3) 14731+)+1F5 ;6;)3 +65;9) 3) 14731+)+1F5 ->+3<:1=)4-5;.15)5+1-9); ? :1 -5 -3 7-69 ,- 36: +):6: 36: ,19-+;1=6: 67;)5 769 0)+-9 36 1476:1*3- 7)9) :)319 ) .36;-, 36: )++1651:;): 46:;9)9B5 :< ,1:76:1+1F5 ) =-5,-9 3) -479-:) )5;-: ,- 8<71-9,) 4B: =)369. Qu hacer con los accionistas? A 3) =1:;) ,- 15;-9-:-: ;)5 ,1:7)9-:, 0)? 4-+)51:46: 7)9) -=1;)9 8<- 36: )++1651:;): 56 ,19-+;1=6: 7<-,)5 6*:;9<19 3) ;64) ,- ,-+1:165-: -:;9);C/1+):, :15 769 -336 ;-5-9 8<9-5<5+1)9 ) :< )769;)+1F5 15=-9:69): I L): )++165-: :15 =6;6 7-941;-5 6*;-5-9 .15)5+1)+1F5 ) <5 +6:;- 15.-9169 )3 -5,-<N6 4- /<:;) 3) 1,-) ,- *<:+)9 +)71;)3 )2-56 67

2):: -: 3141;),6, +65 36 8<- )3/<56: 796?-+;6: 15;-9-:)5;-: +646 5-/6+16 56 76,9B5 )*69,)9:-, ? 79-:-5;) <5) )3;) +65+-5;9)+1F5 ,- 91-:/6 -5 <5 G51+6 796?-+;6, -3 ,- 3) -479-:) .)4131)9. C<)5,6 0)? 8<- +)71;)31@)9 3) -479-:), 7698<0)? 15=-9:165-: ) 3) =1:;) 6 7698<- 0)? 8<- +647-5:)9 7C9,1,):, 7<-,- ,)9:- -3 +):6 ,- 8<- )3/<56: 41-4*96: ,- 3) .)4131) 56 7<-,)5 6 56 8<1-9)5 15=-9;19 4B: -5 3) -479-:) .)4131)9. 69 6;9) 7)9;-, 3) :<7-9=1=-5+1) ,- 3) -479-:) -5 <5 4-9+),6 +),) =-@ 4B: /36*)3 3- ->1/19B )*69,)9 9-;6: +9-+1-5;-: -5 5<-=6: 4-9+),6:, +65 =63G4-5-: :<7-9169-: 6 ;-+5636/D): 4B: :6.1:;1+),):; 3): )9+): .)4131)9-: ;-5,9B5 <5 3D41;- 8<- :F36 76,9B :<7-9)9:- +65 )769;)+165-: ->;-95):, :-) ) ;9)=C: ,- )31)5@): +65 6;9): -479-:):, 7-941;1-5,6 3) -5;9),) -5 -3 )++165)91),6 ,- ,19-+;1=6: 6 ,- )++1651:;): ->;-956: ) 3) -479-:), 6 +9-)5,6 5<-=): -479-:): +65 6;96: :6+16:. E5 +<)38<1-9 +):6, 3) .)4131) =-3)9B 769 +65:-9=)9 -3 76,-9 ,-+1:6916 8<- +65.1-9- 3) 4)?69D) ,- 3): )++165-: ?, 769 36 ;)5;6, 3) G3;14) 7)3)*9) -5 -3 /6*1-956 ,- 3) -479-:). #1 ?) 9-:<3;) +64731+),6 7)9) 3): -479-:): .)4131)9-: ;9)*)2)9 )3 3),6 ,- 7)91-5;-: +<?6: 15;-9-:-: 9-:7-+;6 ) 3) -479-:) 56 +615+1,-5 +65 36: ,- )8<-336: 8<- :/)5)5 3) =1,) -5 -33):, 3) 15+69769)+1F5 ,)++1651:;): ,- .<-9) ,- 3) .)4131) :- 3-: )5;62) +646 ,)9 <5 :)3;6 469;)3 769 -3 41-,6 ) 7-9,-9 -3 +65;963 ,-3 5-/6+16. -96, ) 7-:)9 ,- 36 )7)9);6:6 8<- 7<-,)

da ie!'" ba!ca%i" + !" &e #ie%de el c"!'%"l de la e #%e&a, a(!$(e dich"& acci"!i&'a& debe! 'e!e% ga%a!'i,ad"& (!"& di)ide!d"& %e!'able&. 1 La e&'i#(laci0! de a+"%/a& c(alificada& #a%a cie%'" 'i#" de deci&i"!e& "'"%ga! -& )al"% al )"'" de alg(!"& acci"!i&'a& cla)e. De '"da& f"% a&, l"& c"!flic'"& c"! acci"!i&'a& debe! ab"%da%&e de&de la #%"fe&i"!alidad + c"! al'e%!a'i)a& #la(&ible& #a%a a$(.ll"& $(e $(ie%a! deja% de &e%l" " #a%a $(e deje! de #"!e% "b&'-c(l"& a la a%cha de la e #%e&a.

!e!cia e! la #%"#iedad edia!'e el %e#a%'" de (!"& di)ide!d"& $(e #(eda! c" #e'i% c"! l"& $(e "b'e!d%/a! e! i!)e%&i"!e& e! el e%cad" abie%'". Alternativas de salida U! acci"!i&'a de&c"!'e!'" e& (! #%"ble a c"!&'a!'e; &( i!&a'i&facci0! #(ede #%")e!i% de la f%(&'%aci0! #"% habe% &id" de&e&'i ad" e! el #%"ce&" de &(ce&i0!, #"% (!a %e!'abilidad e!"% de la e&#e%ada, #"% (!a !ece&idad #a%'ic(la% " fa ilia% de %a!g" &(#e%i"%, #"% (!a (%ge!cia, #"% (!a ala %elaci0! c"! "'%"& acci"!i&'a&, " #"% di&c"!f"% idad c"! la& l/!ea& ae&'%a& de la e #%e&a. Pa%a $(e #(eda! de&#%e!de%&e de la& acci"!e&, &i! $(e .&'a& 'e!ga! $(e &ali% del c/%c(l" de #%"#ie'a%i"&, ha+ edida& c" " la& &ig(ie!'e& $(e, e! el ca&" de l"& acci"!i&'a& fa ilia%e&, #(ede! 'e!e% c"!'e #lada& e! el P%"'"c"l" Fa ilia% " e! l"& e&'a'('"& de la e #%e&a #"% la )/a de la &i!dicaci0!: 1 Ma%ca% (! c%i'e%i" #a%a fija% el #%eci" de la& acci"!e&, $(e debe hace%&e edia!'e (!a )al"%aci0! #e%i0dica de la e #%e&a, #%efe%ible e!'e a ca%g" de e*#e%'"& e*'e%!"&. 1 C%ea% (! e%cad" i!'e%!" de acci"!e&, de f"% a $(e $(ie! $(ie%a )e!de%la& 'e!ga $(e hace%l" de!'%" del c/%c(l" de #%"#ie'a%i"&. 1 C%ea% (! f"!d" de %e&ca'e, g%acia& a %e&e%)a& " di)ide!d"& !" %e#a%'id"&, #a%a c"!'a% c"! &(ficie!'e 'e&"%e%/a #a%a c" #%a% acci"!e& a &"ci"& $(e $(ie%e! deja% de &e%l". Se '%a'a, e! defi!i'i)a, de $(e l"& fa ilia%e& $(e e&'-! al f%e!'e de la di%ecci0!, + $(e 'a bi.! &"! #%"#ie'a%i"&, 'e!ga! &(ficie!'e a('"!" /a #a%a #"de% decidi% &"b%e la& c(e&'i"!e& e&'%a'.gica& )i'ale& #a%a la e #%e&a + di&#"!ga!, al i& " 'ie #", de l"& %ec(%&"& ec"!0 ic"& !ece&a%i"& #a%a ga%a!'i,a% &( c%eci ie!'" + el i!c%e e!'" c"!&'a!'e de &( )al"%.

PAUTAS PARA GESTIONAR ACCIONISTAS NO DIRECTIVOS

- Consejo de administracin - Mantenerlos informados - Formarlos - Asegurar su permanencia - Organizacin eficaz y eficiente - Dirigir pensando en ellos - Tenerlos en cuenta - Disponer de vas de salida

Profesionalizacin C%ea% el C"!&ej" de Ad i!i&'%aci0!, d"!de e&'a%-! %e#%e&e!'ad"& '"d"& l"& #%"#ie'a%i"&, + a&eg(%a% &( #a%'ici#aci0! e! el i& ". 1 Ma!'e!e%le& i!f"% ad"& #e%i0dica e!'e &"b%e la e)"l(ci0! de la e #%e&a + &(& #la!e& de f('(%". 1 Ge&'i"!a% la e #%e&a #e!&a!d" 'a bi.! e! l"& #%"#ie'a%i"&, e)i'a% &(&#icacia& + c"!'a% c"! (!a "%ga!i,aci0! #%"fe&i"!al, efica, + eficie!'e. 1 Re&#e'a% a l"& acci"!i&'a& + 'e!e% e! c(e!'a &(& "#i!i"!e&, c"! i!de#e!de!cia de &( g%ad" de #a%'ici#aci0!. 1 F"% a%l"& e! l" %efe%e!'e a &(& de%ech"& + "bligaci"!e& #a%a $(e &e#a! $(. &ig!ifica &e% #%"#ie'a%i"& + a&eg(%a% &( #e% a68 50 %e&#(e&'a& a 49 d(da& &"b%e la &(ce&i0!

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

N6 4- /<:;) 3) 1,-) ,- *<:+)9 +)71;)3 )2-56 69

15 Clientes, proveedores, competidores

Cualquier empresa opera en un mercado donde mantiene una red de relaciones con clientes y proveedores interesados en la buena marcha de la empresa; por motivos distintos, los competidores tambin seguirn atentamente su evolucin. El empresario es la referencia de todas estas relaciones e intereses. Se equivocara si pensara que su relevo afecta slo a familiares.
C<)5,6 <5 -479-5,-,69 +9-) <5) -479-:) 56 3) +9-) -5 :631;)916; ;1-5- 4B: +647)E-96: ,- =1)2- ,- 36 8<- +9--. A3/<56: 56 :65 :6+16:, 51 +65:;)5 -5 5F415), 51 :- :1-5;)5 2<5;6 ) C3 769 N)=1,),, 7-96 ;1-5-5 4<+06 15;-9C: -5 8<- :< 796?-+;6 .<5+165- *1-5 - 15+3<:6 ;1-5-5 <5) 01:;691) -5 +64G5 ;)5 3)9/) +646 :< 79671) -479-:); )3/<56: +31-5;-: ? 796=--,69-: -:;<=1-965 )3 3),6 ,-3 -479-:)916 ,-:,- -3 7915+1716, 6;96: :- .<-965 )E),1-5,6 +65 36: )E6:, 7-96 .694)5 <5 -5;9)4),6 ,,-7-5,-5+1): 4<;<):. E3 -+65F41+6 -: <5 :1:;-4) -5 -3 8<- <56: ,-7-5,-5 ,- 6;96:; 3) -479-:) :);1:.)+- 3): 5-+-:1,),-: ,- :<: +31-5;-: ?, )3 41:46 ;1-476, :<: 796=--,69-: 3- 7-941;-5 .<5+165)9. JCF46 56 =)5 ) -:;)9 15;-9-:),6: -5 3) :<-9;- 8<- 7<-,) +699-9 <5) -479-:) ) 4-,1,) 8<- -3 -479-:)916 =) -5=-2-+1-5,6! #1 3) -479-:) -=63<+165) *1-5, -336: ;)4*1C5; 7-96 ;)4*1C5 3): :1;<)+165-: +9D;1+): ,- 3) -479-:) :65 <5) :-E)3 ,- )3-9;), 7<-:;6 8<- 36: 91-:/6: ,- 3) -479-:) ;)4*1C5 :65 :<: 91-:/6:. E5 :-5;1,6 +65;9)916, ;)4*1C5 36: +647-;1,69-: ;1-5-5 15;-9C: -5 3) -=63<+1F5 ,- 3) -479-:) .)4131)9; <5) ,1:415<+1F5 ,- 3) +<6;) ,- 4-9+),6 769 <5 =)+D6 ;-4769)3, +<)38<1-9 :1/56 ,- ,-*131,), +647-;1;1=), -: <5) 6769;<51,), ,- 5-/6+16 7)9) 3): -479-:): 8<- 79-;-5,-5 36: 41:46: 4-9+),6:, 4<? -:7-+1)34-5;- -5 <5) .):- ,- 3) =1,) -479-:)91)3 8<- ;6,6: -336: +656+-5 8<- 9-:<3;) +9D;1+) -5 3): -479-:): .)4131)9-: +646 3) ,-3 +)4*16 /-5-9)+165)3. E5 -3 +-5;96 ,-3 :1:;-4), -3 -479-:)916 -: 0):;) ;)3 7<5;6 3) 9-.-9-5+1) 7)9) +31-5;-:, 796=--,69-: ? +647-;1,69-:, 8<- :- 1,-5;1.1+) +646 3) 7-9:65)31@)+1F5 ,- 3) -479-:). L): 9-3)+165-: +65 3) 41:4) :-9B5 *<-5): 6 4)3): :-/G5 :-)5 3): 8<- 4)5;1-5-5 +65 -3 -479-:)916; ? C:;-, 769 79671) 5);<9)3-@), =) -5=-2-+1-5,6 L;6,6: 36 0)+-5L ? /-5-9) 15+-9;1,<4*9- 9-:7-+;6 )3 .<;<96. E5 3): 9-3)+165-: +64-9+1)3-: +65:;9<1,): ) 36 3)9/6 ,- 4<+06: )E6:, :1 36: C31-5;-: 56 =-5 46=141-5;6: )3 .9-5;- ,- 3) 69/)51@)-

70 50 9-:7<-:;): ) 49 ,<,): :6*9- 3) :<+-:1F5

Comunicacin Proveedores

POR QU CREE QUE...

@ L.2 "!-#.2 2% )-3%1%2!- 3!-3. /.1 24 2!+4$... @ S42 /1.5%%$.1%2 %-$41%#%- 242 #.-$)#).-%2... @ S42 #+)%-3%2 /1%'4-3!- 3!-3. /.1 242 ()*.2...

Competidores

EMPRESA

@ S42 #.,/%3)$.1%2 %,/)%8!- ! ,.5%1 242 /)%8!2...

A MEDIDA QUE ENVEJECE?

Clientes

Comunicacin

+1F5 +<)5,6 -: 3) 069), *<:+)9B5 796=--,69-: )3;-95);1=6: 7)9) +<*919 :<: 5-+-:1,),-:; :- ):-/<9)9B5 ,- 56 8<-,)9:-, 769 +<)38<1-9 +65;15/-5+1), :15 36: 796,<+;6: 6 36: :-9=1+16: 8<- 5-+-:1;)5. L6: 96=--,69-:, 769 :< 7)9;-, 56 )991-:/)9B5 ) 8<-,)9:- :15 7-,1,6:, :156 8<- *<:+)9B5 +31-5;-: )3;-95);1=6: 6 8<-99B5 ):-/<9)9 3): +65,1+165-: ,- 7)/6 )5;- +<)38<1-9 :1/56 ,<*1;);1=6 -5 3) -479-:); ;)4*1C5 36: *)5+6:, 796=--,69-: ,- .15)5+1)+1F5, 8<-99B5 /)9)5;D): ,- .<;<96 7)9) 0)+-9 .9-5;- ) :<: 79C:;)46: ? +9C,1;6:. $6,6: -336: 15;-5;)9B5, 4B: 6 4-56: )*1-9;)4-5;-, ,-:7-2)9 :<: ,<,): :6*9- -3 .<;<96 ,- 3) -479-:). A ,1.-9-5+1) ,-3 15;-9C: 8<- 4<-:;9)5 3) .)4131), 36: -473-),6: 6 36: :6+16:, :1 36: 0)?, -3 ;176 ,- 15;-9C: ,- +31-5;-: ? 796=--,69-: L)G5 -5 -3 +):6 ,- 8<- ->1:;) =-9,),-9) )41:;), +65 <56: 76+6:L, ? -=1,-5;-4-5;-3 ,- :<: +647-;1,69-: :-9B 7<9) ? 33)5)4-5;- -5 7914-9 3</)9 -+65F41+6, ? ,-:7<C: -46+165)3, :1 -: -3 +):6. %5 73)5 ,- :<+-:1F5 -: <5 )94) 4<? G;13 7)9) )+)33)9 9<469-: ? ,-:7-2)9 ,<,): ,.<;<96. )9) +31-5;-: ? 796=--,69-: :1/51.1+) <5 +)4*16 -5 -3 0691@65;- ? ;)4*1C5 <5 +)4*16 ,- 15;-936+<;69; -: <5) -=1,-5+1) ,- 3) +65;15<1,), ,- :<: 9-3)+165-: 4B: )33B ,-3 -479-:)916 ? <5) 6769;<51,), 7)9) :-/<19 /)5)5,6 2<5;6:.

69 -336, -3 73)5 ,- :<+-:1F5 ,-*- :-9 +64<51+),6 ? ,-*- +65;)9 -5;9- :<: ,-:;15);)916: ) +31-5;-:, ) 796=--,69-: ? )3 -5;6956 -+65F41+6, ,65,- -:;)9B5 :1;<),6: 36: +647-;1,69-:. )9) )3/<56: :-9B :<.1+1-5;- <5) 56;) ,- 79-5:), <5 +64-5;)916 ,-3 2-.- ,- +6479): 6 ,- <5 +64-9+1)3 -5 <5) 9-<51F5 0)*1;<)3; 7)9) 6;96:, :-9B 4-269 <5) 33)4),) ;-3-.F51+) 6 <5) +65=-9:)+1F5 7-9:65)3; 7)9) 36: 4B: 14769;)5;-:, 0)? 8<- 7-5:)9 -5 <5) 79-:-5;)+1F5 7-9:65)3 ,-3 :<+-:69, -:7-+1)34-5;-5 3) .):- ,- ;9):7):6 +65 -3 .15 ,- .)+131;)9 -3 796/9-:1=6 +)4*16 ,- 15;-936+<;69. C31-5;-: ? 796=--,69-: 8<-99B5 :)*-9 ,6: ,);6: +3)=-: 8<1C5 =) :-9 -3 :<+-:69 ? +<B5,6 :- =) ) 796,<+19 -3 +)4*16. "-:7-+;6 )3 :<+-:69, 8<-99B5 +64796*)9, ?) ,-:,- 36: 7914-96: +65;)+;6:, :1 ;1-5- 3): +647-;-5+1): 7)9) 9-3-=)9 )3 -479-:)916 ? :1 =) ) ;-5-9 3) +)7)+1,), ,- ,-+1:1F5 8<- )8<C3 ;-5D), -: ,-+19, :1 -3 -479-:)916 =) ) 9-;19)9:- ,- =-9): 6 56. (, 9-:7-+;6 ) 3) -479-:), 8<-99B5 ):-/<9)9:- ,- 8<-, ,-:7<C: ,-3 796+-:6 ,- :<+-:1F5, 4)5;1-5- :< :631,-@ ? :< /)9)5;D) ,- +<473141-5;6 ,- 36: +6479641:6:.(, ,-:,- 3<-/6, :)*1-5,6 -3 7)7-3 +-5;9)3 ,-3 -479-:)916 -5 3) 01:;691) ,- 3) -479-:), -:;)9B5 4B: ;9)58<136: :1 :)*-5 8<- )8<C3 56 :- 9-;19) +6473-;)4-5;-, :156 8<- :1/<- 14731+),6 -5 3) 79671-,),, 8<- -:;B ) 4)56 ,- :< :<+-:69 7)9) )?<,)93-, 8<- :1/<- )0D, 769 :1 )+):6. #15 -4*)9/6, ;)476+6 -:;B ->-5;) ,- 91-:/6:. A,-4B: ,- ;-5-9 8<- :<7-9)9 3): :<:-

C31-5;-:, 796=--,69-:, +647-;1,69-:K 71

QU QUIEREN SABER?
@ QUI9N 2%1: %+ 24#%2.1 @ S) %23: PREPARADO @ CUDNDO 2%1: %+ #!,"). @ Q4);- 5! ! DECIDIR @ CEMO (! 04%$!$. +! %,/1%2!.

QU BUSCAN?
@ EVITAR RIESGOS @ CONTINUIDAD @ BSEGUIR GANANDO TODOS!

,-;-9415),) ,- 3) -479-:) ? ,-3 -479-:)916. L) 4)?69D) ,- -479-:): .)4131)9-:, )<58<- 0)/)5 7<*31+1,), -5 :< B9-) ,- 15.3<-5+1), +)9-+-5 ,- <5) 763D;1+) ,- 9-3)+165-: 7G*31+): ? ,-:+656+-5 3) 14)/-5 8<;1-5-5 ,- -33) -5 <5 -5;6956 8<-, +646 -3 -+65F41+6, =) )4731)5,6 4B: :<: .965;-9):. L): )7)91+165-: -5 79-5:) ? -5 15;-95-;, +646 3) 7<*31+1,),, ,-*-5 :-9 +<1,),): ? -3 796+-:6 ,- +)4*16 /-5-9)+165)3 -: <5 4-5:)2- 76:1;1=6 ,- +65;15<1,), ? 8<- .)=69-+-9B :< 14)/-5 7G*31+). %5 73)5 ,- :<+-:1F5 8<- =) :<7-9)5,6 -;)7): ? 8<- -: +64<51+),6 ,- 3) .694) 4B: ),-+<),) ) +),) ,-:;15);)916 ? -5 -3 464-5;6 4B: 6769;<56 -: 3) 4-269 796;-++1F5 +65;9) 3) 15+-9;1,<4*9- 8<- )4-5)@) ) ;)5;): -479-:): .)4131)9-: -5 464-5;6: ,- 9-3-=6 /-5-9)+165)3. #<: +31-5;-: ? 796=--,69-: :-/<19B5 +65.1)5,6 -5 -33) 7698<- /)9)5;1@) 3) +65;15<1,), ,- :< 5-/6+16 ? 415141@) :<: 91-:/6:, 7698<- +65.D)5 -5 -3 -479-:)916 ? -5 3) ,-+1:1F5 8<- 0)?) ;64),6 9-:7-+;6 ) :< :<+-:69. ( -: ;)4*1C5 3) 4-269 4-,1+15) 7)9) 3): )5:1): ->7)5:1=): ,- :<: +647-;1,69-:.

71+)+1): ) )*919 :<: 7<-9;): ) ->;9)E6: L +65 15;-9-:-: -+65F41+6: ,1:;15;6:L, -5 -3 +):6 ,- 8<- 36: 9-:<3;),6: 56 :-)5 76:1;1=6: :- 76,9D) 9-:-5;19 3) .<;<9) 9-3)+1F5 -5;9- -479-:)916: ?, -5 +65:-+<-5+1), 3) +63)*69)+1F5 -5;9- )4*): -479-:):. MB: )33B ,- :< +D9+<36 ,- +63)*69),69-: 4B: 79F>146:, 3): -479-:): :- 4<-=-5 -5 <5 -5;6956 :6+1)3 8<- ;1-5- <5) 14)/-5

72 50 9-:7<-:;): ) 49 ,<,): :6*9- 3) :<+-:1F5

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

C31-5;-:, 796=--,69-:, +647-;1,69-:K 73

16 Una buena ocasin para hacer operativos los rganos de gobierno

Despus de un cambio generacional, la empresa se lleva de otra forma; no slo por el hecho de que las personas y sus pocas sean distintas, sino, sobre todo, porque suele haber ms personas implicadas, ms propietarios, una organizacin ms compleja y, normalmente, ms profesionalizada.Todo ello exige rganos de gobierno operativos. El plan de sucesin es un buen momento para aprender...
L) 4)?69 7)9;- ,- 7?4-: .)4131)9-: :65 79671-,), ,-3 -479-:)916 ? -:;B5 ,191/1,): 769 C3 41:46, 8<- 0) +9-),6 <5) 69/)51@)+1F5 +<?): .<5+165-: -:;B5 6+<7),): +65 7-9:65)3 -:+6/1,6 ;)4*1C5 769 C3. #1 -: ;6,)=D) <5) -479-:) 7-8<-E), :< 76,-9 -: )*:63<;6 ? ;6,): 3): ,-+1:165-: 7):)5 769 C3. E5 <5) -479-:) ):D, 56 :65 5-+-:)916: F9/)56: ,- /6*1-956; -3 -479-:)916 :*):;) C3 :636. I5+3<:6 -5 36: 9-3-=6: /-5-9)+165)3-: +<?6 :<+-:69 :- -5+<-5;9) -5 1,C5;1+) :1;<)+1F5 L79671-;)916 G51+6 ? /-9-5;- ,- -479-:) 7-8<-E)L 0)*9D) 8<73)5;-)9:- :1 +65;15<)9 +65 -:;) 41:4) 4-+B51+) 67-9);1=) -: 3) 4-269 67+1F5 7)9) 33-=)9 <5) -479-:) ),-3)5;- -5 -3 -5;6956 ;)5 +647-;1;1=6 ,- 06? -5 ,D). L6 0)*1;<)3 -: 8<- 3) :<+-:1F5 :1/51.18<8<- <5 :<+-:69, 4-56: ->7-914-5;),6 8<- -3 -479-:)916, :- 765/) )3 .9-5;- ,<56: ,19-+;1=6: 4B: ->7-914-5;),6: 8<C3, 8<- .694)5 <5) -:;9<+;<9) 8<-, +65 36: )E6: ? -3 +9-+141-5;6 ,- 3) -479-:), =) /)5)5,6 -5 +6473-21,),. (, 4B: ),-3)5;-, +<)5,6 -3 :<+-:69 9-+1*) 3) 79671-,),, -: 4<? 796*)*3- 8<- ,-*) +647)9;193) +65 6;96: 79671-;)916:. $6,): -:;): :1;<)+165-: 6*31/)5 ) 73)5;-)9:- )3;-95);1=): 4B: -.1+)+-: 8<- 3) ,19-++1F5 <517-9:65)3, +646 3) +9-)+1F5 ? 7<-:;) -5 .<5+165)41-5;6 ,F9/)56: ,- /6*1-956 ,- 3) -479-:). E3 )9/<4-5;6 ,- 3) 796.-:165)31@)+1F5 +646 <5) ->1/-5+1) ,- 36: ;1-476: )+;<)3-: 7)9) :-9 +647-;1;1=6: 56 -: <5 46;1=6 4B: 7)9) -3 -:;)*3-+141-5;6 ,- F9/)56: ,/6*1-956, :156 8<- -:;B 9-3)+165),6 ,19-+;)4-5;- +65 3) ;17636/D) ,6415)5;- -5 3): 7-9:65): 8<- .694)5 7)9;- ,- 3): 69/)51@)+165-: ,-3 :1/36 ''I, :-)5 )++1651:;):, ,19-+;1=6: 6 -473-),6:.

74 50 9-:7<-:;): ) 49 ,<,): :6*9- 3) :<+-:1F5

CONSEJO DE FAMILIA

COMIT DE DIRECCIN

Familia

Direccin

Propiedad

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

N6: 9-.-9146:, -5 7914-9 3</)9, ) 3) Junta General de Accionistas, -3 F9/)56 8<)/3<;15) ) ;6,6: 36: 79671-;)916: :15 ->+-7+1F5, +),) <56 +65 -3 7-:6 8<- ;1-5- :< 769+-5;)2- ,- 79671-,),. E5 -33) :- ;64)5 3): ,-+1:165-: -:;9);C/1+):, ,-:,- 3) 46,1.1+)+1F5 ,- 36: -:;);<;6: ,- 3) :6+1-,),, 3) .12)+1F5 ,-3 9<4*6 ) :-/<19 6 3): /9)5,-: 15=-9:165-:, 0):;) -3 564*9)41-5;6 ? -3 +65;963 ,- 3) /-9-5+1) 6 3) 796769+1F5 -5;9- -3 9-7)9;6 ? 3) 9-15=-9:1F5 ,- *-5-.1+16:, 7):)5,6 769 3): )31)5@):, +6479): ? .<:165-: -479-:)91)3-:, 769 -3 )<4-5;6 ,-3 +)71;)3 :6+1)3 ?, -5 9-:<4-5, ;6,6 )8<-336 8<- ).-+;- )3 7);9146516 ,- 3) :6+1-,),. E5 :-/<5,6 3</)9, +<)5,6 ) ):D 36 79-=C5 36: -:;);<;6: ,- 3) :6+1-,),, -:;B -3 Consejo de Administracin, .694),6 769 +65:-2-96: 564*9),6: 7)9) 9-79-:-5;)9 ) 36: 79671-;)916: *)26 <5 9-:1,-5;-, ? 8<)+;<)9B 769 ,-3-/)+1F5 ,- 3) J<5;). A<58<;-5,9B <5) )<;6564D) 56;)*3- ,- ,-+1:1F5 LC:;- -: -3 46;1=6 79B+;1+6 ,- :< +9-)+1F5L, 3): /9)5,-: ,-+1:165-: ,-*-9B5 +65;)9 +65 3) )796*)+1F5 ,- ;6,) 3) J<5;). L) J<5;) G-5-9)3 5694)34-5;- :- 9-G5+65 <5) 7-916,1+1,), )5<)3 LJ<5;) O9,15)91)L, ) 56 :-9 8<- 0)?) 46;1=6: 7)9) 9-<519:- ? ;64)9 )3/<5) ,-+1:1F5 -:7-+1)3 LE>;9)69,15)91)L; 769 -3 +65;9)916, -3 C65-

CONSEJO DE ADMINISTRACIN
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JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Mxima representacin de la propiedad
- Censura la gestin social, aprueba las cuentas anuales y la aplicacin del resultado. - Nombra y separa a los administradores. - Modifica los estatutos de la empresa. - Aumenta y reduce el capital social. - Decide sobre modificaciones, fusiones y escisiones de la sociedad. - Otros asuntos determinados por la ley o los estatutos. - Frecuencia mnima: Una al ao

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CONSEJO DE ADMINISTRACIN
Responsable, por delegacin de la Junta
- Controla la direccin de la empresa. - Establece las lneas estratgicas. - Toma decisiones organizativas. - Nombra al Director General. - Propone la aprobacin de las cuentas anuales. - Inters para accionistas no directivos. - Frecuencia de reunin mensual o bimensual.

76 50 9-:7<-:;): ) 49 ,<,): :6*9- 3) :<+-:1F5

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

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17 El rumbo de mi empresa
Es una preocupacin crucial y su respuesta no es tan obvia como pueda parecer. La mayora de empresarios la contestan con salidas por la tangente. Quin sabe! Con una economa sometida a tantas fluctuaciones! Cualquiera hace previsiones con esta (o cualquier otra) crisis! No tenemos tiempo para sentarnos a hacer filosofa. En el desarrollo de una empresa puede haber golpes de suerte, pero sus logros no son fruto de la casualidad. Lo cierto es que saber hacia dnde se va es uno de los rasgos distintivos del empresario de xito. Antes de abordar el proceso de sucesin habr que planterselo... y discutirlo!
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SORPRESAS TIENE LA VIDA...

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PROPIEDAD
VISIN Consejo de administracin

Objetivos Anuales

De empresa Por centro Por equipo Por empleado

ORGANIZACIN

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YO, EL EMPRESARIO
18. Estoy orgulloso de ser un empresario familiar! 19. Francamente, me da un poco de miedo retirarme 20. Cundo debera retirarme? 21. Una vez retirado, de qu puedo vivir? 22. Mi huella en la empresa 23. Retirarse no es el fin; puedo ser til

18 Estoy orgulloso de ser un empresario familiar!

Un empresario familiar tiene los mismos problemas que cualquier otro empresario... y algunos ms. En general, ha implicado a la familia y a su patrimonio en el proyecto, y ahora, al retirarse, debe contar con ella. La empresa no slo ha sido un medio de vida de la familia sino probablemente un nexo de unin; ha aumentado su patrimonio, tiene entre sus miembros a su sucesor. El empresario juega muchos papeles. Ahora, slo hace falta que ... quiera renunciar a algunos!
El empresario familiar es como los otros empresarios. Los hay de muchos tipos, tantos como de personas; unos extravertidos, otros introvertidos, los hay intuitivos y los hay calculadores, los hay apasionados y los hay fros,... y los hay que tienen xito y otros que se quedan por el camino. Hay de todo, pero coinciden en algunos aspectos. Ser empresario significa ser propietario absoluto o en parte de una empresa. La propiedad puede llegarle como resultado de una compra, puede caer del cielo en forma de una herencia y, en un gran nmero de pymes, se ha conseguido por la va de materializar un proyecto personal, en cuyo caso, nos encontramos ante el emprendedor, una actividad que los empresarios llevan grabada en su ADN a lo largo de su vida activa. En la gran mayora de los casos tambin ha decidido llevar personalmente el da a da de la empresa y cuando el crecimiento se lo ha exigido y l y su familia no se bastaban ha tenido que recurrir al reclutamien84 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

to e incorporacin de tcnicos, directivos y empleados para conseguir lo que se haba propuesto, aunque reservndose la ltima palabra que por eso es tambin el gerente o director general. En una organizacin creada a su imagen y semejanza y de pequea dimensin inicial, tendr una alta probabilidad de convertirse tambin en su lder, con las ventajas prcticas que ello supone y con algunos inconvenientes en lo referente a su recambio posterior. Hasta aqu las semejanzas. El empresario familiar aade un quinto ingrediente a dicho perfil. Es tambin el pater familias, el padre; este papel especfico influir en el resto de sus facetas, puesto que su familia est plenamente implicada en la empresa y sta es, a menudo, el tema de conversacin familiar por excelencia. Lgicamente, tiene inters en que la propiedad de la empresa siga en manos de la familia y querr que su sucesor, en la medida de lo posible, sea miembro de su familia.

Ante su sucesin, el empresario deber contemplar cules de sus facetas pueden facilitarla u obstaculizarla. A. Propietario: sta no slo es la condicin para que l sea empresario, sino que tambin lo es para que la empresa siga siendo familiar. Al final, deber legar la propiedad a la familia en alguna de sus mltiples formas; a un nico heredero ya muy poco habitual o a todos sus hijos, ya sea en partes iguales, ya sea en proporciones distintas; y la podr transmitir de una sola vez antes, durante o al final del proceso sucesorio, o como testamento, o de forma gradual. En lo que respecta a la sucesin, hay una gran diferencia entre el empresario que ostenta la propiedad absoluta y el que slo es mayoritario. En el primer caso, habr ms resistencias dado el gran poder acumulado; en el segundo, hay ms posibilidades de que se produzca un plan de sucesin por induccin de los propios socios. El hecho de conservar la mayora de la propiedad en sus manos le confiere una va de ingresos econmicos, le permite controlar las grandes decisiones y ayudar a los sucesores con su experiencia, aunque tambin puede resultar un obstculo para la gestin del sucesor. B. Emprendedor: El empuje y la decisin de quien ha fundado o refundado la empresa le convierten en su verdadero motor hasta el punto que para muchos, se trata de un logro personal, lo que acostumbra a generar algn inconveniente en la sucesin: en ausencia de causas de fuerza mayor le cuesta ms que al resto darse cuenta de que necesita un plan de sucesin. Ante su sucesin, el empresario fundador suele exigir a su sucesor los rasgos de un emprendedor, a pesar de que si la empresa ha alcanzado un cierto nivel de desarrollo necesite competencias

PRIMERAS EXPERIENCIAS...
A pesar de nuestra dilatada experiencia en muchas empresas, hay que reconocer que el abordaje de la sucesin de nuestras primeras empresas familiares nos sorprendi. Nuestro equipo base, formado por un economista y un psiclogo, topaba con sesiones donde lo que predominaban no eran ni las cifras, ni los problemas de gestin del empresario o de preparacin del sucesor, sino los reproches, los celos, los odios reprimidos, las lgrimas, y tambin el cario, la admiracin, el amor, es decir, las intimidades de la vida en familia y su historia. La empresa familiar era, sin duda, algo distinto, vivo; y se viva profundamente, en cada uno de sus miembros. Una empresa exige argumentos racionales; si se contagia en exceso con las emociones, separa en vez de unir. No vale la pena arriesgar lo ms importante!

distintas. Adems, si el sucesor es tan emprendedor como su antecesor es probable que prefiera poner en marcha su propio proyecto en vez de tener que adaptarse al proyecto personal de su padre. Finalmente, es obvio que los rasgos de un emprendedor no se transmiten por va gentica y que las circunstancias de la vida nunca sern las mismas para el empresario y para su sucesor. C. Gerente o Director general: Las funciones de direccin enganchan al empresario, ya que le confieren poder y prestigio, y demandan unos conocimientos y unas habilidades especficas que muchos empresarios han adquirido con los aos; pero tambin exigen una mayor dedicacin de esfuerzo y tiempo. El desgaste natural del empresario hace de su relevo en la gerencia el objetivo principal del proceso sucesorio. Las resistencias a la sucesin dependern en mayor medida del estilo de direccin

Estoy orgulloso de ser un empresario familiar! 85

de cada empresario que no de la preparacin terica y prctica del sucesor. Los estilos ms personalistas suelen ser reacios a la sucesin, ms an si el empresario suma a la gerencia la propiedad absoluta, el carcter emprendedor y el liderazgo carismtico de la organizacin. Los estilos ms abiertos facilitan en mayor medida el proceso sucesorio, aunque son menos comunes. Aun as, a menudo se olvida que la gerencia es una funcin delegable que puede llevar a cabo incluso un profesional externo a la familia. D. Lder: Aunque son los miembros de la organizacin quienes deciden a quien conceden la autoridad para llevar al grupo hacia sus objetivos, si el empresario ha sido el que los ha reclutado y ha dirigido con un estilo adecuado tiene muchas posibilidades de obtener su liderazgo. ste alcanza su mxima expresin en el liderazgo carismtico, que incluye no slo la autoridad profesional, sino la admiracin y la confianza personal, bastante habituales en empresas familiares pequeas dirigidas con estilo paternalista. El liderazgo tampoco se puede transmitir, puesto que se va fraguando con los aos. El sucesor tiene ante s un gran reto, mucho mayor cuando su antecesor es un lder carismtico. El sucesor necesitar tiempo, estrecha relacin con los miembros de la organizacin y, sobretodo, que haya espacio para ocupar el liderazgo; nunca podr ser lder si el anterior no ha dejado de serlo. E. Pater familias: El empresario nunca dejar de ser padre o madre de sus hijos. De la educacin que les brinde depender su predisposicin hacia la familia y la empresa. Adems, en el seno de la familia, cuyos objetivos son de carcter emocional, el liderazgo afectivo

tiene un mayor peso y resulta difcil conseguirlo cuando alguien est dedicado exclusivamente a la empresa. Para muchos empresarios el plan de sucesin representar un retorno a la esfera familiar, a la vida de pareja, de padre y de abuelo, a la que ha sido ajeno durante muchos aos. As pues, su paternidad no slo no ser transmisible, sino que sus hijos crearn sus propias familias, cuyos intereses adquirirn mayor prioridad que los de su familia original. Sin embargo, su papel de padre o madre ser crucial en el proceso de sucesin, tanto para ayudar al sucesor como para apoyar a otros hijos tal vez desestimados para el puesto. La fuerza de los afectos familiares puede influir negativamente si el empresario es excesivamente benevolente o demasiado exigente con su sucesor, o cuando ste sienta una presin desmedida por compararse con su antecesor. En definitiva, no todos los papeles son transferibles al sucesor, pero de la personalidad madura, el talante y la voluntad del empresario depender que la sucesin sea posible o slo una quimera.

FAMILIA Pater familias (1)

DIRECCIN Gerente (2) Lder (1) Emprendedor (1)

PROPIEDAD Propietario (2)

(1) No transmisible (2) Transmisible

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Estoy orgulloso de ser un empresario familiar! 87

19 Francamente, me da un poco de miedo retirarme

A nadie le gusta que le echen, y menos de su casa, cuando la ha levantado desde los mismos cimientos.Y la vida o la evolucin acelerada de nuestra sociedad acaban por echar a cualquiera, con aviso previo o sin preaviso.Todo el mundo teme que puedan prescindir de l, y ms cuando se ha sido el centro del universo particular. El miedo es natural; se desconoce lo que se esconde detrs; pero hay alternativas; la principal consiste en controlar el proceso, en planificarlo debidamente.
Las estadsticas lo reflejan en todas partes del mundo. El empresario familiar se resiste a retirarse. Unos pocos lo dicen claramente y no piensan retirarse nunca (ms de un 16% en una encuesta americana de hace 10 aos); la mayora optan, sin embargo, por la poltica de ir dejando pasar el tiempo, ya sea dejando en suspenso el nombramiento de sucesor (ms del 50% en la misma encuesta), ya sea aplazando sine die la realizacin de su testamento (un 43% de los empresarios espaoles en una muy reciente). El pequeo nmero de empresarios que cuentan con un plan de sucesin es un fiel reflejo de esta realidad. Da igual que sea a escala espaola, europea o mundial; en cambio, cuanto mayores son las empresas ms posibilidades hay de que los empresarios piensen en su retirada y acten en consecuencia puesto que las presiones tambin son mayores y desde ms frentes. El problema del tiempo es que no se para y que afecta al empresario a dos niveles distintos:
88 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

El primero es obvio; la edad no perdona. Con los aos, las energas decrecen y las exigencias, como mnimo, se mantienen. El envejecimiento fsico y psquico es algo natural, aunque se quiera disimular de mil y una formas. El segundo tiene que ver con el cada vez ms exigente entorno competitivo, que requiere actuar en mercados cada vez ms globales y ms especializados, ms tecnologa, ms rapidez de respuesta, en definitiva, unos conocimientos en cambio continuo, requerimientos a los que el empresario, precisamente a causa de su dedicacin absoluta a la empresa y del desgaste propio de la edad, cada vez tendr ms dificultades para responder adecuadamente. Hacerse mayor y evidenciar unas competencias desactualizados son dos aspectos que dan pnico a cualquiera. Al margen del paso del tiempo, hay otra razn poderosa para temer la retirada,

LA OTRA CARA DE LA MONEDA...

El miedo a la retirada no es una exclusiva del empresario. Muchas parejas de empresarios se confiesan aterrorizadas ante la posibilidad de que se retire alguien que slo sabe trabajar, con quien han compartido comidas y cenas hablando slo de la empresa, que no ha tenido tiempo para participar en la educacin de unos hijos que, ya mayores y, tal vez, unos desconocidos, tendrn que sustituirle, que les ha hecho sentir celos de la empresa... Durante el plan de sucesin de algunos empresarios debemos trabajar paralelamente con las parejas con el fin de que ayuden al empresario a potenciar nuevas aficiones, a revitalizar viejos crculos de amistades, a aprender a vivir sin la empresa.Y es que la retirada de un empresario familiar es ms una cuestin familiar que empresarial.

Pero que la mayora de empresarios sienta la retirada de una forma determinada no significa que ante su sucesin su actuacin prctica se reduzca a un nico tipo de reaccin. Hay otras posibles. La de los propietarios, es decir, los que acumulan toda la propiedad, todo el poder de decisin y toda la responsabilidad. Suelen evitar a toda costa su relevo y, si se produce, pondrn obstculos con el fin de hacerse presentes e imprescindibles. La de los directores de orquesta, es decir, los que han dado prioridad a las buenas relaciones, que han propiciado la participacin y han dado cierta autonoma a los miembros del equipo. Son los que planifican con mayor antelacin su relevo y los que tienen ms xito en el proceso sucesorio. Finalmente, la de los tcnicos, aquellos cuya empresa se ha creado sobre la base de unas habilidades especficas del empresario. Para ellos la gestin del da a da les ha representado ms una carga que otra cosa. Facilitan y consiguen su sucesin en el aspecto gerencial fuera o dentro de la familia, pero conservan para s los aspectos tcnicos, lo que suele comportar que alcanzan una sucesin a medias. Esta multiplicidad de reacciones posibles no es bice para que el denominador comn de casi todos los empresarios familiares sea el miedo ante su cercana salida del primer plano empresarial y su retiro a la esfera familiar y, al menos temporalmente, a la de la propiedad. Pero reconocerlo equivale a mostrar debilidad, por lo que, junto a la creencia de estar en plenas facultades, aparecen mltiples y variopintas excusas evidentes como tales a sus allegados, que abarcan desde los mbitos ms objetivos hasta los ms subjetivos.

que tambin tiene su lgica desde el punto de vista del empresario, aunque no sea polticamente correcto manifestarlo abiertamente. El empresario concentra en su persona muchas facetas y mucho poder; tiene la propiedad a menudo, absoluta o una parte sustancial, detenta la gerencia con todas las decisiones, suele ser el lder de la empresa con ascendencia sobre directivos y empleados, acostumbra a ser la fuente principal del bienestar econmico de la familia y, en la mayora de los casos, ha sido el creador de la empresa, cosa que le llena de orgullo y del sentimiento de ser imprescindible. Cmo va a abandonar algo que es su vida? Su miedo es comprensible, ms an si la incertidumbre sobre su futuro se cierne sobre l. Lo que da miedo es lo desconocido y la mayora de empresarios, por encima de todas las cosas, han trabajado sin descanso y a todas horas. La retirada es vivida como un ataque a su amor propio.

Francamente, me da un poco de miedo retirarme 89

La excusa econmica se basa en la renuncia a su fuente principal de ingresos y en el temor a tener que depender de otros; la empresarial refleja sus dudas sobre el funcionamiento futuro de la empresa en su ausencia; la colegial se refiere a los casos fatdicos entre sus colegas a la hora de retirarse, olvidndose de los casos exitosos; la personal es la ms cercana a la verdadera causa, puesto que denota el miedo a no tener qu hacer, a perder el prestigio adquirido; la sucesora, coloca las dudas en los candidatos a su sucesin, sea porque cree que no tienen inters o porque carecen de suficiente preparacin; finalmente, est la excusa familiar, no exenta de sentido puesto que sta suele ser su faceta ms abandonada a causa de su dedicacin a la empresa y no sabe qu papel le espera en casa, ya que es consciente de que all no suele tener un rol de liderazgo. Slo hay un medio para combatir y mitigar su incertidumbre, su miedo profundo a algo que ya no depende de l, sino del tiempo; un plan de sucesin le permitir al menos controlar su retirada mediante etapas progresivas. Durante la fase de planificacin deber tratar de dilucidar cuestiones de futuro, como de qu va a vivir el empresario y su pareja, si habr algn tipo de colaboracin posible con la empresa una vez retirado, si mantendr la propiedad durante un tiempo despus de su relevo en la gerencia y su posicin en el rgano de gobierno correspondiente, si puede empezar a cultivar alguno de los hobbies que le permitirn ser feliz lejos de la empresa.

EXCUSAS, PREOCUPACIONES Y REFLEXIONES

ECONMICA De qu voy a vivir? Por qu no lo decide usted mismo? EMPRESARIAL Cmo va a funcionar la empresa sin m? Ha pensado que podra funcionar incluso mejor? LOS COLEGAS Ha visto lo mal que lo han pasado stos? Y usted lo bien que lo estn pasando otros? PERSONAL Qu voy a hacer adems de aburrirme? Por qu no piensa en lo que ha dejado de hacer? LOS SUCESORES No ve que an estn verdes? Pero cree que tienen alguna posibilidad de madurar? FAMILIAR Y qu voy a hacer en casa? Conoce a su pareja, a sus hijos, a sus nietos?

Si estas decisiones han sido tomadas en cuenta al planificar su sucesin, la fase de retirada slo ser un paso ms, sin la trascendencia que le otorga el empresario al pensar que de tenerlo todo pasa a no tener nada. Entonces, uno se da cuenta de que el miedo es algo irracional, aunque sea real.

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20 Cundo debera retirarme?

En pura lgica, nadie mejor que el propio empresario debera saber cul es el momento idneo para retirarse; a l no le sirven las edades que marcan las leyes para la jubilacin, aunque tengan una base biolgica; si se aplican a personas sin las altas exigencias y responsabilidades propias del empresario, por qu no se las puede aplicar a s mismo? Tal vez podamos engaarnos a nosotros mismos, pero no engaaremos fcilmente a los que nos rodean. A fin de cuentas, retirarse no es el fin!
Nuestro reloj biolgico no es eterno; se gasta con los aos. Miles de nuestras neuronas mueren cada da y no se reproducen. Y los empresarios, seres humanos al fin y al cabo, tienen ante s una tarea muy exigente. Si crearon la empresa, saben del esfuerzo fsico y mental que supone abrirse paso en el mercado; como propietario, debe estar pendiente de su situacin en todo momento, de las oportunidades y amenazas que puedan aparecer, y velar por la imagen de su empresa, por el rumbo que toma y corregirlo, si hay que hacerlo; si dirigen la organizacin, como la delegacin no es su punto fuerte, conocen qu supone tomar todas las decisiones, controlar su funcionamiento y a sus empleados hasta el mnimo detalle y apagar fuegos dondequiera que surjan; y, como padre, tiene unas responsabilidades que, cuando los hijos alcanzan cierta edad y, adems estn implicados en la empresa, se convierten en preocupaciones y acaban por producirle un desgaste emocional que, tarde o temprano, pasa factura. Y tambin tiene satisfacciones y alegras que le dan momentos de felicidad, pero que no evitan que su reloj vaya perdiendo energa. Los empresarios deben tener agilidad mental y resistencia fsica en grandes dosis, puesto que, a diferencia de otros socios, directivos o empleados, se juegan cada da su patrimonio y el de su familia. No les vale slo una buena capacidad de reaccin ante las circunstancias cambiantes, sino que deben estar un paso por delante del resto, previendo lo que pueda pasar para que no les pillen desprevenidos. Y estas capacidades se van debilitando. A pesar de la evidencia mdica, a juzgar por las estadsticas referentes a la sucesin, muchos empresarios son los ltimos en enterarse o, cuando menos, en reconocerlo. Sin embargo, sus familiares ms allegados y los directivos y empleados ms prximos se dan cuenta mucho antes, aunque no se

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lo manifiesten, sea por respeto, por temor o por no herir su autoestima. Unas veces son decisiones equivocadas o una mayor dilacin a la hora de tomarlas, otras veces un aumento de las posturas intransigentes o un aumento de los das de mal humor; pero los cruces de miradas, los cometarios en voz baja o el abandono anticipado de los enfrentamientos con l delatan lo que piensan. La prdida de flexibilidad y versatilidad y los olvidos estn entre los primeros sntomas intelectuales; el menor aguante ante situaciones difciles o ante interlocutores incmodos lo es en el mbito de las relaciones; la tendencia al conservadurismo y la mayor resistencia a los cambios lo es en el mbito empresarial; y el aumento de la fatiga y los primeros achaques, en el aspecto fsico. No hay que esperar a la aparicin de dichos sntomas para pensar en retirar-

se; llegar tarde. Con los sntomas debera empezar la ltima fase de su plan de sucesin, llamada precisamente Retirada. Cuando el empresario se retira demasiado tarde debe saber que no slo generar costes extraordinarios a la empresa como pasa con muchos de sus empleados de edad, sino que perder la oportunidad de dar un ejemplo a su sucesor, a sus colaboradores y a los miembros de su familia de lo que es ser un empresario previsor, con sentido de empresa. A un nivel ms personal, tal vez no tenga ya la posibilidad de sentirse til en algn tipo de colaboracin puntual con su empresa o desde la posicin de propietario, y de ser feliz con alguno de sus hobbies o en relaciones de tipo familiar, empresarial o comunitario. Aun as, el mayor riesgo lo asumen los empresarios que deciden no retirarse, que no son pocos. El riesgo atae a todos los aspectos: la propiedad aplicar criterios de negocio que seguramente no sern los idneos para afrontar las circunstancias del momento; la organizacin se estancar en tcnicas, medios y tecnologas trasnochadas y poco adaptadas a las personas, procesos y mercados del rabioso presente; la familia ser el escenario de preocupaciones de futuro y quin sabe si de guerrillas entre sus distintos miembros; el sucesor, si es que existe, caer en la frustracin y, si es vlido, tal vez se canse de esperar y busque otros horizontes; el mismo empresario ver como su imagen se resquebraja y ya no es capaz de dar respuesta a las exigencias del momento, como haca antes; en definitiva, todo el entorno clientes, proveedores y competidores incluidos estarn en la incertidumbre, lo cul generar movimientos tcticos para salvar o ganar parte del pastel. El plan de sucesin del empresario, por lo tanto, debe pensarse mucho antes de que aparezcan los primeros sntomas propios de la tercera edad. En dos de las etapas del plan hay que tratar de su retirada.

NO HAY PEOR CIEGO...

Nuestro empresario, de 68 aos, est orgulloso de su empresa y puede estarlo! Ha accedido a regaadientes a la peticin de su familia y se dispone a planificar su sucesin. Aunque sea el gerente, slo nos habla de sus productos y de su proceso de fabricacin. No en vano ha sido quien mayores conocimientos tcnicos posee. Ni una palabra de ventas, finanzas o gestin en general. Su esposa, que trabaja con l, nos refiere que los despistes, olvidos, malos humores y enfrentamientos, con directivos o con su familia, van en aumento da a da. Sus tres hijos, candidatos a su sucesin, hablan del pasado de su padre con admiracin, pero su presente es ms sombro: est desfasado, se opone a toda mejora, se queja de todo el mundo y estn hartos de cmo les trata. Pero, segn el propio empresario, est en plenas facultades, mejor que nunca!

Cundo debera retirarme? 93

 Fase de Planificacin: Durante la primera etapa del plan hay que disear cmo y cundo se va a efectuar su retirada; si el traspaso de la propiedad ser simultneo con el de la gerencia o ser posterior; si una vez retirado, colaborar con la empresa y de qu forma; con qu medios econmicos van a contar l y su pareja. Son cuestiones cruciales que pueden incluso poner en peligro su sucesin. Hay que marcar unos plazos y cumplirlos. Y el sucesor debera poder participar activamente en su diseo. Fase de Retirada: En la cuarta y ltima etapa del plan se pone en prctica lo que se haba previsto en su momento, con las correcciones oportunas a que hayan dado lugar las circunstancias de los aos transcurridos desde el momento del diseo. Hay que hacer efectiva la retirada. En esta fase resulta crucial la cohesin del equipo empresariosucesor; si el empresario sucumbe a la tentacin de mantenerse al pie del can o el sucesor no asume plenamente su nueva funcin, es decir, si no van decididamente a una, las tensiones en el seno de la familia o de la empresa podran llegar a desestabilizar el proceso y, con ello, desmotivar a la organizacin, agriar las relaciones familiares y, en definitiva, dar por perdidos los aos invertidos en el proceso.

SI ME RETIRO TARDE...
- Aumentan los costes de la empresa - Mi familia sufre - Mi sucesor se desmotiva - Yo no soy el mismo de antes - Pierdo la posibilidad de ser ms til - No disfrutar de mi jubilacin

SI NO ME RETIRO...
- La propiedad perder valor - La organizacin se estancar - Los clientes y proveedores se irn - Mis competidores se aprovecharn - Mi familia se pelear - Mi sucesor me abandonar - Mi imagen se resquebrajar - No servir para nada - Y me retirarn igualmente!

Con una retirada a tiempo, adems, el empresario, si escoge la modalidad de retener parte de la propiedad, tendr ms posibilidades de ayudar al sucesor con su experiencia acumulada, de colaborar de forma ms representativa que ejecutiva con la empresa, y de participar desde una posicin que no presenta las exigencias mentales y fsicas de la gerencia, siempre que sea consciente de que sus facultades para ello tampoco sern eternas. Y es que retirarse de la primera lnea de fuego no equivale a morirse.

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Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

Cundo debera retirarme? 95

21 Una vez retirado, de qu puedo vivir?

Para alguien que no ha tenido que depender econmicamente de nadie y se ha ganado a pulso y con riesgo su situacin actual, las dudas sobre la suficiencia de sus recursos econmicos cuando se retire son ms que razonables.Ya va siendo hora de que piense en l y en su pareja, que planifique qu calidad de vida pretende una vez retirado. Eso tambin forma parte de su plan de sucesin. Opciones para escoger hay muchas y variadas, sin que por ello tenga que poner en jaque a la empresa.
El empresario familiar que ha alcanzado un nivel de vida determinado gracias al xito de su proyecto empresarial puede aducir como argumento de resistencia ante su retirada, si no la prdida de calidad de vida, el riesgo de tener que depender econmicamente del funcionamiento de una empresa que ya no dirigir personalmente y cuyos resultados podrn verse afectados negativamente por coyunturas econmicas adversas. En realidad, esto sera un motivo de peso si el empresario hubiera puesto todos los huevos en el mismo cesto, algo poco habitual segn la mayora de los sondeos. Si no es as, es una excusa ms para poder hacer lo que ms le gusta, aunque no tenga ya sus capacidades al nivel requerido, puesto que alternativas para asegurar su futuro el de su esposa y otros familiares dependientes existen. El primer paso para evitar las angustias por posibles estrecheces futuras es anterior al planteamiento de su retirada; se trata de profesionalizar el funcionamiento econmicofinanciero de la empresa. No es ninguna obviedad cuando la mayora de pymes cuentan con el famoso cajn, en el que entra y, sobretodo, del que sale de todo; y lo hace sin un control escrupuloso de su destino (pago de proveedores, sueldos, beneficios, el pago de la seora de la limpieza de su casa, las chuches del nieto, el caf de media maana, etc.), hasta el punto de poner en un brete al empresario cuando alguien le pregunta sobre sus beneficios. Para empezar, numerosos empresarios y sus parejas no cobran un sueldo como tal, porque ste es lo que queda en el cajn... As, como mnimo, hay que separar lo que es de cada mbito: El dinero de cada individuo o unidad familiar, lo privado, lo domstico; El dinero de la empresa como organiza-

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PADRE E HIJO
El padre 75 aos bien llevados, an propietario absoluto y con el control de los ingresos, haca cinco aos que haba dejado la gerencia en manos de su hijo, de unos 40 aos y dedicado a la empresa despus de renunciar a otra carrera. A peticin del hijo, que vea pasar oportunidades y se tema cambios testamentarios de ltima hora, acordaron planificar el traspaso de la propiedad, tema que no se haba planteado hasta el momento de forma abierta. A la edad de los padres, el tema bsico era el econmico. Hicieron sus nmeros. El padre fij su nivel mnimo de ingresos, a todas luces exagerado. El hijo hizo un anlisis de viabilidad del negocio; no le salan los nmeros. Dejaron de hablar del tema. La madre sufre en silencio, el hijo y su familia siguen en la incertidumbre. Padre e hijo trabajan al lado. No se hablan.

su retirada, puesto que, durante los aos que dura el proceso, se pueden preparar algunos de los que sern sus medios de subsistencia ms adelante. As, pensando en l y en su pareja de forma prioritaria, dichos recursos pueden agruparse segn su procedencia y, evidentemente, puede contar con varios de ellos hasta alcanzar sus pretensiones. He aqu algunos: Rentas de la propiedad: Si decide transmitir la propiedad de la empresa ms adelante, mientras tenga la condicin de propietario, puede tener ingresos en concepto de: - Dividendos: Correspondientes a las acciones de la empresa de las que es titular, incluso de las acciones sin voto, con las que tambin participa en el reparto de beneficios. - Alquiler: Separar la propiedad inmobiliaria de la actividad productiva de la empresa es una opcin que clarifica funciones de los activos y permite al titular de los inmuebles en que est ubicada la empresa disponer de unos ingresos mensuales en concepto de alquiler o de venta a plazos. - Venta a los hijos: Algunos empresarios deciden vender la empresa a sus hijos; si es de forma diferida, le representar unos ingresos escalonados y ser ms fcil para sus hijos que si lo hace de una sola vez. - Venta a terceros: Si la familia est dispuesta a vender una parte de la empresa sin perder el control, la inyeccin econmica que ello puede suponer resulta a menudo una solucin adecuada para el empresario que se retira. Otras rentas relacionadas con colaboraciones: Aunque por su condicin de jubilado ya no pueda estar en plantilla estable alguna, s puede colaborar

cin productiva de bienes y/o servicios, que incluye ingresos y gastos (incluidos proveedores, los sueldos de los trabajadores, los sueldos de los familiares, en tanto que trabajadores, entre otros), y genera unos resultados; En caso de resultados positivos, la propiedad, los accionistas de la empresa podrn repartirse todos o parte de los beneficios, que engrosarn normalmente sus arcas particulares. Con una situacin econmica clarificada, resultar ms sencillo pensar en su futuro, con qu ingresos podr contar y de dnde van a salir para garantizar su calidad de vida y el de su pareja, sin tener que depender exclusivamente de la empresa y, al mismo tiempo, sin ponerla en aprietos a causa de sus exigencias econmicas.Y hay que pensarlo en la fase de planificacin de su plan de sucesin y no esperar al momento de

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POSIBILIDADES... DE LA PROPIEDAD
- Dividendos y beneficios - Alquiler a la empresa - Venta a los hijos - Venta a terceros

- Colaboraciones externas: El empresario, por su experiencia, puede ser un ponente o un profesor interesante para centros educativos o de negocios, asociaciones empresariales o comunitarias, etc. Rentas personales: Como cualquier otra persona, es muy probable que se haya preocupado por diversificar su patrimonio y por asegurar unos ingresos mnimos, independientemente de la empresa. - Pensiones: Adems de las prestaciones procedentes del sistema pblico, puede tener planes de pensiones personales que podr hacerlos efectivos. En caso de no tenerlos, el plan de sucesin le da un perodo considerable para constituirlos. - Otros activos: De las propiedades mobiliarias o inmobiliarias puede seguir percibiendo rentas peridicas. En definitiva, en el punto de equilibrio, si el empresario percibe lo necesario para mantener el nivel de vida previsto, no tiene por qu poner ms difciles las cosas a la empresa y, en consecuencia, a su sucesor tambin su hijo, probablemente en un momento de transicin ya de por s bastante delicado. Desde la perspectiva de la sucesin, el hecho de que el empresario tenga bien solucionada su subsistencia tambin supone una garanta de que no tendr tentaciones de inmiscuirse en el da a da de la empresa y, para el sucesor, de que no va a interferir en su gestin, cuando menos por motivos econmicos.

DEL TRABAJO
- Consejo de administracin - Colaboraciones con la empresa - Colaboraciones externas

PERSONALES Y FAMILIARES
- Pensiones pblicas y personales - Rentas de otros bienes familiares

en actividades en las que otros puedan aprovechar sus conocimientos y su experiencia. - Consejo de Administracin: Sea por asistencia al Consejo de Administracin o por ostentar la presidencia, le dar la posibilidad de tener unos ingresos peridicos. - Colaboraciones internas: Si as se ha planificado, puede percibir ingresos puntuales como asesor externo de la empresa, como formador o investigador, siempre que se mantenga fuera de la plantilla y dentro de lo que marca la ley.

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Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

Una vez retirado, de qu puedo vivir? 99

22 Mi huella en la empresa
Cada empresario est orgulloso de su empresa, ms an si ha sido su fundador. Es casi como un hijo para l. Pero, como los hijos, no siempre salen como a uno le habra gustado. Aun as, a todo el mundo le gusta ver trazos de s mismo en sus hijos; tambin en la empresa, que tendr que dejar, quiera o no. El sucesor ser quien se va a encontrar con el resultado. No hay peor huella que la del empresario que no ha querido o no ha sabido retirarse a tiempo. Tanto esfuerzo para un final tan triste!
La empresa ha sido una parte clave de la vida del empresario familiar; no slo ha sido su medio de vida, como sera el trabajo para cualquier otro directivo o trabajador por cuenta ajena, sino que ha invertido mucho ms, y no slo desde el punto de vista econmico. Su entrada en la edad madura le pone en la tesitura de tener que decidir si quiere hundirse con su barco o hacer que su obra le trascienda, ms all de su presencia al mando del timn. El plan de sucesin le ofrece la ocasin de poder planificar su retirada de la primera lnea, manteniendo la empresa en manos de su familia y la gestin en manos de un sucesor, a poder ser tambin miembro de su familia. Con ello consigue adelantarse, al menos por la parte que l puede controlar, a los efectos de su retirada, disendola; pero no todo est en sus manos al referirnos a su organizacin. Si bien es verdad que muchos empresarios, se han rodeado de los empleados que ellos han escogido al crearla, han moldeado a la mayora a lo largo de los aos y han recibido de ellos lealtad, admiracin e incluso estima, el momento de la sucesin representa un corte en la forma de llevar la empresa adelante y el sucesor puede hallarse con problemas inesperados. El empresario habr aplicado, de forma consciente o no, un estilo de mando que le habr dado su resultado en una poca, en unas circunstancias y con un tipo de empleados determinados; pero la mayora habrn elegido el estilo por su forma de ser, porque se sentan cmodos con l; y si algn empleado no se le adaptaba, se iba, con independencia de su validez profesional. El empresario, con su posicin como propietario, gerente y lder a la vez, era el centro absoluto. Con la incorporacin del sucesor muchas cosas han cambiado; el entorno no es el mismo, ni las condiciones de vida, ni las motivaciones de los trabajadores, ni las exi-

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LA SOMBRA ALARGADA...
Cuando Julio se incorpor como sucesor estaba preparado para todo. Eso pensaba l, y tambin su padre. Los primeros contactos con el equipo directivo fueron muy agradables; llegaba bien acompaado y todos le brindaron su confianza. En las reuniones que tenan, an con su padre a su lado, aceptaban sus propuestas con facilidad... hasta que su padre tom unas largas vacaciones, antes de retirarse definitivamente. Entonces, tenan un pero para todo y se resistan a cualquier cosa que oliera a cambio. Cuando su padre volvi de viaje, las aguas volvieron a su cauce; las cosas se hacan sin rechistar y el buen humor campaba a sus anchas. Hasta que llegaron a la conclusin de que su padre sobraba y dej de ir a la empresa, Julio no pudo tomar las riendas. Quien mandaba era su padre... y l sin enterarse!

cin. Para ello, ante todo, deber observar cmo es recibido, puesto que de dicha actitud tambin podr deducir cul ha sido el estilo de su predecesor, es decir, su huella en la organizacin: Si los miembros estn unidos, pero no halla forma de unirse a ellos y nota su oposicin, el estilo autoritario habr sido su norma; es decir, imposicin de las decisiones tomadas slo por el empresario, control rgido de todos los detalles, y generacin de temor en su personal. Es un estilo habitual en la vieja escuela, aunque no reconocido abiertamente. Si la desconfianza y la apata presiden su recibimiento, seguramente han estado sometidos a un estilo manipulador, que les motivaba con falsas promesas, que les venda decisiones tomadas previamente, les controlaba disimuladamente, pero que slo buscaba de forma egocntrica su propio provecho; alguien ha jugado con ellos y lo han descubierto. Es el estilo preferido entre los buenos vendedores y entre los llamados trepadores, aunque su efecto en la organizacin es nefasto. Si siempre esperan alguna contraprestacin a cambio y muestran gran dependencia, se tratar de un estilo paternalista; es decir, est entre los dos estilos anteriores, puesto que el empresario sigue tomando las decisiones, aunque lo hace por el bien de los empleados, y les controla de forma disimulada. Es el estilo ms habitual entre los empresarios familiares, como una extensin de su familia. Cuando el sucesor es recibido con los brazos abiertos y es aceptado como miembro del grupo, el estilo de su predecesor habr sido democrtico; es decir, como responsable tal vez tomaba las decisiones pero las propona o consultaba a su equipo antes de aplicarlas, daba cierta autonoma a sus empleados
Mi huella en la empresa 101

gencias sociales; algunos empleados han envejecido con el empresario y le muestran fidelidad y amistad, mientras que los nuevos incorporan otras formas de actuar y de proceder y no sienten los mismos lazos, casi personales, hacia el empresario. Adems, cuando su liderazgo es carismtico une la competencia profesional y la admiracin hacia su persona, cualquier otro candidato a sustituirle aunque sea su hijo sale perdiendo en la comparacin y tendr serias dificultades para cubrir su hueco. Todos estos aspectos son mucho ms relevantes en las pymes, puesto que en las grandes empresas su mayor complejidad estructural har que la influencia del empresario est ms concentrada en el nivel estratgico que en los escalones ms operativos de la organizacin. El sucesor, por tanto, tendr ante s el gran reto de convertirse no slo en el mximo responsable sino en el lder de la organiza-

y se preocupaba por ellos. Es un estilo mucho menos habitual de lo que se dice y, en general, supone o una elevada inteligencia emocional o una formacin gerencial previa. Si el espritu competitivo agresivo y la falta de cohesin entre los miembros es la norma, es probable que el estilo haya sido el laissez-faire; es decir, las decisiones y sus consecuencias se dejaban en manos de cada empleado y ganaba el ms fuerte, puesto que no haba ningn tipo de control. Es un estilo muy poco habitual y slo aconsejable en empresas con profesionales muy especializados y con poca interdependencia, a menudo en sectores tecnolgicos o muy concretos. El sucesor, pues, debe conseguir los objetivos que se ha propuesto con los medios que tiene a su disposicin, gracias a o a pesar de la huella de su predecesor. Una de las primeras decisiones que deber tomar es sobre su estilo de mando; y no puede caer ni en la trampa de tomar a su antecesor como modelo son personas distintas y tambin lo son el entorno y sus colaboradores, ni en la tentacin de escogerlo en funcin de su forma de ser. La eleccin de su estilo deber considerar tres variables: 1. Qu objetivos debe alcanzar, en qu plazo y en qu circunstancias. 2. Con qu personas cuenta, qu competencias y qu predisposicin tienen. 3. Cmo est acostumbrada a funcionar dicha organizacin, cmo ha sido moldeada por estilos anteriores. Una vez analizados estos factores, podr decidir qu estilo utilizar, con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que puedan producirse en cualquiera de las tres variables. El camino hacia una mayor profesionalizacin no pasa por

emular al empresario que se va, ni por forzar a una organizacin a adaptarse al recin llegado resulta muy caro, sino por analizar la situacin, actuar con flexibilidad y adaptarse para sacar el mximo partido de la empresa. Eso obliga a incluir en la fase de preparacin del plan de sucesin una profunda formacin gerencial del sucesor, puesto que de ella depender su xito o su fracaso al frente de la organizacin. Por su parte, el empresario deber esforzarse por no entrometerse en una decisin que slo atae a quien dirige y que slo puede tomar ste. Su huella ya est ah y tambin sus resultados, pero nadie puede asegurar que un estilo diferente consiga los mismos o incluso mejores resultados en una organizacin que ya es distinta, con otras personas, con otro entorno y con un nuevo gerente.

LA AH HU HUELLA HUE UELL ELL L Y LA REACCIN

Autoritario uto io o Paternalista Pate P ate ernalista al Manipulador Mani M nipulado pulador Democrtico De D em mo ocr cr rt ti ic co o Laissez-Faire L Lais sez z-Fai F re e Oposicin Proteccin P Desconfianza D Aceptacin A Competencia C

QU ESTILO ESCOGER? En funcin de:

Objetivos Personas Equipo

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Mi huella en la empresa 103

23 Retirarse no es el fin; puedo ser til

La vida de las personas tiene distintas fases que se adaptan a las posibilidades que sus facultades, fsicas e intelectuales, les confieren. Infancia, adolescencia, madurez y vejez les permiten aprender, probar, desarrollarse y aprovechar su experiencia transmitindola a la siguiente generacin, para que sta no tenga que empezar de cero. Adems, es normal que busquen ser felices, cada cosa a su edad.Y es que retirarse no es el fin del mundo; hay mucho que hacer, si se quiere...
Los empresarios suelen ser personas de accin; poner en solfa su proyecto si han sido fundadores, encontrar el nicho de mercado adecuado, defender su posicin y mejorarla en un entorno cada vez ms competitivo, y mantenerse al ms alto nivel al frente de su organizacin son retos muy exigentes que colman su deseo de actividad. No se puede esperar que, en el momento de su retirada, de forma repentina, dejen de tener algo que hacer; algunos no sobreviven al duro golpe que ello supone y otros se siguen inmiscuyendo en el da a da de la empresa puesto que sta ha sido el objeto, casi exclusivo, de su dedicacin a lo largo de su vida. No tiene ni por qu producirse un corte sbito de su actividad ni quedarse recluido en el ocio ms absoluto e improductivo. Si su retirada ha sido bien planificada, su ritmo de actividad puede reducirse de manera progresiva durante los aos del plan de sucesin, con lo que nuevas actividades irn sustituyendo a las que estaba llevando a cabo en la primera lnea de fuego. Pero, una vez retirado, tambin puede distribuir su tiempo entre los tres mbitos que conforman la empresa familiar e incluso dedicar una parte a colaborar con la organizacin, pero sin la responsabilidad de tener que tomar las decisiones que ya deben estar en manos de su sucesor. Propiedad: Muchos empresarios, aunque retirados, siguen siendo propietarios, por lo que pueden dedicar parte de su tiempo a la empresa, ocupndose de aspectos de carcter estratgico y ejerciendo de miembro del Consejo de Administracin (como Presidente o como un consejero ms). En muchos casos se han responsabilizado de la puesta en marcha del consejo, rgano inoperante hasta el momento. Incluso, en ausencia de propiedad, sus conocimientos de la empresa y del sector, su ascendencia y su papel en la familia empresaria,

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lo hacen merecedor de una posicin honorfica, como la de propietario emrito, con su consiguiente papel de representatividad social. Empresa: El cese de su actividad como mximo ejecutivo de la empresa no tiene por qu comportar su desaparicin de la misma, aunque debe rehuir la toma de decisiones; nadie tiene su experiencia acumulada y suele estar en una edad que an le permite transmitirla a otros y desarrollar tareas, muchas veces vocacionales, a las que tuvo que renunciar para concentrarse en la gerencia. - Entre las tareas ms productivas figuran las de ejercer una posicin de relaciones pblicas, que une el aprovechamiento de sus valiosos contactos a una gran flexibi-

lidad horaria, o una tarea formadora en aspectos que domine especialmente, que le permite continuar el contacto con sus empleados sin detentar responsabilidad directa sobre ellos. - Para aquellos que descansan en una base ms tcnica, las tareas de investigacin, el desarrollo de nuevos productos, o la coordinacin de proyectos muy puntuales, pueden suponer no slo un beneficio para la empresa, sino la satisfaccin por dedicarse a lo que fue su vocacin inicial. - En un nivel ms cercano a la gerencia, aunque precisamente por ello con mayores riesgos, estn las tareas de consultor interno y de asesoramiento personal al sucesor, siempre que se mantenga en el mbito de la recomendacin y la sugerencia, y no entre en la toma de decisiones. El xito de estas colaboraciones radica en la delimitacin exacta de sus funciones, la temporalidad y el alejamiento de las posiciones ejecutivas; es crucial y, si no es as, ni el empresario tendr la sensacin de haberse retirado, ni el sucesor podr estar tranquilo a causa de posibles intromisiones de su antecesor en la gerencia. Familia: Cuando el empresario se ha vaciado en la empresa, generalmente ha sido a costa de su dedicacin a la familia y a s mismo. La retirada es el momento de retomar sus relaciones ntimas con el cnyuge, los hijos y los nietos, en cuya compaa transcurrir su vejez. Tambin es una oportunidad inmejorable para dedicarse a actividades placenteras a las que el exceso de trabajo le oblig a renunciar (viajes, hobbies, etc.). Las relaciones familiares, todava ligadas a la empresa y a su plan de sucesin, pueden necesitar su papel patriarcal al abordar tensiones que puedan surgir entre sus miembros. Comunidad: Para algunos empresarios, populares en un sector determinado o en asociaciones empresariales, su retirada

CASOS...
Uno sorprendi a propios y extraos dedicndose al estudio de mapas antiguos hasta alcanzar un cierto renombre; otro ide un prototipo nico que la empresa aprovech para el lanzamiento de un nuevo producto; otro cre una empresa muy distinta en el Caribe, mientras otro se qued all,... con su harn; algunos son profesores admirados, dentro y fuera de la empresa; muchos son esposos y abuelos cariosos; otros muchos siguen siendo la imagen pblica de la empresa y prestan su ayudan al sucesor. ...Y CASOS A uno su mujer le aguant dos meses y se divorciaron; el sucesor de otro se fue, harto, a otra empresa; otro no se habla con ninguno de sus hijos; algunos siguen prometiendo que se van; muchos ni lo prometen; y otros muchos se quedaron en la empresa para toda la eternidad...

Retirarse no es el fin; puedo ser til 105

les puede permitir dedicar tiempo a organizarlas o dirigirlas, con aportaciones que sern bien recibidas. Tambin la docencia en universidades o en centros especializados es para empresarios retirados con habilidades formativas un buen foro para que sus conocimientos y su experiencia puedan ser aprovechados por la sociedad y ellos se sientan satisfechos. Sin embargo, ni todas las empresas tienen oportunidades para ofrecer al empresario, ni todos los empresarios saben retirarse de la misma forma. En general, hay cuatro tipos de retiradas: 1. Monarcas: Nunca van a retirarse y, en consecuencia, tampoco tienen un plan de sucesin, al menos creble. Aunque hablen de sucesin, no lo hacen en serio y aplazan cualquier decisin al respecto. Preferirn hundirse con la empresa que reconocer que ellos no son imprescindibles. Suelen morir como gerentes, lo cual genera problemas en el sucesor, en la familia y en la empresa. 2. Generales: Parecidos a los anteriores, han tenido que retirarse a regaadientes por presiones ajenas o para cumplir su plan de sucesin, pero no van a conformarse con ello. Van a seguir entrometindose en la gestin de su sucesor, maquinando, intrigando y comparando; si todava son propietarios, obstaculizan las decisiones y controlan con rigidez a la nueva lnea ejecutiva para demostrarles quin es el que manda. El resultado es el deterioro de las relaciones tanto en la empresa como en la familia. 3. Embajadores: Son los empresarios que tienen plan de sucesin, lo cumplen y saben asumir nuevos papeles de colaboracin y representatividad de la empresa una vez retirados. En consecuencia, se retiran del primer plano, pero saben estar a disposicin del sucesor cuando le necesite.

4. Gobernadores: Es el modelo menos habitual entre los empresarios, aunque s lo sea entre los ejecutivos, puesto que su retirada se produce con todas las consecuencias; cambian de vida y ya no se preocupan ms de la gestin de la empresa puesto que su faceta familiar y privada o, como mximo, la de propietario les resulta prioritaria. En resumen, existen dos modelos que se retiran y dos que se resisten, a pesar de que las estadsticas dicen que son mayora los que se niegan a abandonar por las buenas. Una adecuada planificacin puede garantizarles en gran medida los medios econmicos y unas actividades sustitutorias lo suficientemente satisfactorias, pero no todos los empresarios se prestan a ello. En estos casos, el precio para la empresa, para la familia y tambin para l, suele ser muy alto.

ACTIVIDADES EN...
Familia Direccin

Propiedad LA SOCIEDAD

LAS FORMAS DE RETIRARSE ... Y SUS FRASES! Monarcas

Yo, de aqu, no me voy!

Generales

Me voy, pero eso no va a quedar as!

Embajadores
Me voy, pero estar ah

Gobernadores
Me voy. Ah os quedis!

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Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

Retirarse no es el fin; puedo ser til 107

MI SUCESOR
24. Lo que exijo a mi sucesor 25. Busco al sucesor ms vlido 26. Los problemas de mi sucesor 27. Mi sucesor, dirigir bien la empresa? 28. Cundo debo dejar de dirigir? 29. Hay varios hijos interesados en la empresa 30. En caso de no tener sucesor

01 Lo que exijo a mi 24 sucesor

Claro que el empresario querr dejar las cosas bien atadas cuando se retire; y la empresa, en buenas manos. Pero que no se confunda; ni la empresa es la misma, ni el sucesor es una copia suya. Algunas cosas se las podr exigir, pero exigir otras ser una prdida de tiempo y de energa. Ms vale que concentre su apoyo en aquello que puede mejorar del sucesor.Y si hay algo crucial que no puede cambiar, busque a otro!
Un empresario no dar un paso hacia su sucesin si no tiene claro que existe un candidato con claras posibilidades de asegurar la continuidad de su empresa.Y en las empresas familiares, el deseo del empresario es que dicho candidato sea un miembro de su familia, un hijo suyo. El origen de muchos conflictos est precisamente en el cambio de prioridades que se da en la mente del empresario; en vez de pensar primero en la empresa y en las exigencias de su gestin, lo hace en su sucesor, como si la empresa tuviera que adaptarse al perfil de ste, como hizo seguramente l en el momento crearla y desarrollarla en sus primeras etapas. Al dar prioridad al sucesor, la cuestin se complica por el juego de exigencias y temores que se da no slo en el mbito profesional, entre empresario y sucesor, sino tambin en el familiar, entre padre e hijo. As, por parte del empresario, la proyeccin esto es, la atribucin de rasgos propios a otra persona como lo ms deseable pone una mayor presin en el sucesor, que tiene
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una personalidad y un carcter propios y que, como cualquier joven, quiere moverse con un mnimo de autonoma. Por parte del sucesor, la comparacin constante con alguien que lo es todo en la empresa le pone un listn lo bastante alto como para generarle inseguridad o, en el peor de los casos, la renuncia o una oposicin frontal. Adems del peso excesivo que la subjetividad tiene en estas fantasas y temores inconscientes, nadie puede dejar de ser l mismo. De todo lo dicho se desprende que el proceso ms correcto dista mucho de ser el ms habitual entre los empresarios familiares. En la primera etapa de un plan de sucesin, la de Planificacin, el empresario debera plantearse qu perfil ideal debe tener su sucesor y actuar en consecuencia a partir de ah, con criterios muy definidos: Pensar ante todo en la empresa, en el presente, en el momento en que est previsto que se d el traspaso y ms all, puesto que el sucesor ser quien pilotar

la empresa en ausencia del empresario. Es decir, qu necesita la empresa? A la vista de su posible sucesor, deber contrastar ambos perfiles, el ideal con el real, y concretar las diferencias; la mayora sern compensables mediante la fase formacin y la adquisicin de experiencia, pero tal vez haya otras que son propias del sucesor y, si fueran imprescindibles la honestidad, por ejemplo podran determinar un cambio total de planes, puesto que debera buscar otro sucesor, ya sea en la familia o fuera de ella. En el caso de que existan varios candidatos posibles, esta fase resulta crucial puesto que sita a cada uno en una posicin determinada con relacin al perfil ideal y su respuesta durante el perodo de preparacin llevar a una clasificacin final; tambin se trata, pues, de un proceso de seleccin interna. Si la diferencia entre el perfil real y el ideal es demasiado grande o el candidato es demasiado joven, esta comparacin tambin ayudar al empresario a buscar al gerente externo, de carcter temporal, ms adecuado para la empresa. Aunque muchos empresarios de pymes familiares tengan verdaderas resistencias para acudir a ayudas profesionales de fuera de su crculo familiar, contar con el consejo y la ayuda de colaboradores internos y expertos externos a la familia, tanto para definir el perfil ideal, como para contrastar los puntos fuertes y dbiles del candidato a la sucesin, le dar una objetividad que no hallar en el seno de su familia, demasiado contagiada por sentimientos profundos. Adems, sus criterios siempre sern ms profesionales que personales. Desde este punto de vista, el proceso sucesorio es el perodo en que el sucesor va acercando su perfil competencial al perfil ideal definido al principio; los cursos acadmicos, especficos y gerenciales, junto con la adquisicin de la experiencia prctica necesaria, deberan desembocar en un con-

junto de conocimientos, habilidades y actitudes idneos para poder sustituir al empresario con garantas, aunque las diferencias existentes entre las empresas y la diversidad de puntos de partida de los sucesores no permiten dar recetas ms concretas sobre qu es lo ms conveniente en general.

UNA CUESTIN DE EXIGENCIA

El hijo de nuestro cliente era un buen profesional y voluntarioso, pero no era brillante como su padre; tampoco quera perderse la infancia de sus hijos ni los viajes con su esposa, cosas a las que su padre haba renunciado. Desde haca varias sesiones se nos presentaba ojeroso y algo deprimido. Su padre no estaba dispuesto a aflojar,... si es que quera sustituirlo a l. Nos llev varias sesiones adems de las ms personalizadas de su esposa para hacer que el padre tuviera ms protagonismo que el empresario, ya que los mnimos ya se haban alcanzado de sobras.Y salvamos su sucesin. Las que resultan imposibles de salvar son las empresas, cuya gerencia ha cado en manos de vividores y caraduras; a menudo, sus padres han sido indulgentes ante la pereza y la nula exigencia de sus hijos. Cra cuervos...

Ante dicho proceso los empresarios tienen una participacin que va desde el control ms absoluto de la evolucin del sucesor hasta la despreocupacin al respecto. Algunos se muestran excesivamente benevolentes con el progreso de sus hijos e indulgentes con sus fracasos, lo cual puede llevar a sorpresas desagradables en el momento del traspaso. Por el contrario, otros empresarios son tan perfeccionistas y exigentes con sus candidatos a sucederle que stos acaban por desmotivarse y abandonar, o asumir las nuevas funciones con altas dosis de inseguridad personal. En un plano

Lo que exijo a mi sucesor 111

ms concreto las variaciones son mltiples; mientras unos exigen del sucesor que empiece desde el escalafn ms bajo de la empresa, otros los sitan directamente en la cpula directiva; unos valoran la experiencia fuera de la empresa y otros no; unos exigen estudios universitarios y otros no les dan ninguna importancia, y as sucesivamente. Depender en gran medida de lo que exija la empresa. Por otra parte, hay aspectos sobre los que se puede exigir y otros en que exigir es intil; el empresario puede buscar medios para que el sucesor mejore sus conocimientos, puesto que sern la base y el fundamento, terico y tcnico, de su gestin; tambin podr mejorar sus habilidades, especialmente las directivas, brindndole la posibilidad de practicar y ayudndole a corregir sus defectos; finalmente, en contacto cercano entre ambos, podr trasladarle ciertas actitudes que le pueden ser de gran ayuda para alcanzar el liderazgo de la organizacin y hallar su nuevo papel entre los propietarios y familiares. Sin embargo, las actitudes ms arraigadas, los rasgos de su carcter y de su personalidad, y sus creencias ms profundas no van a cambiar ni con cursos, ni con ms experiencias, ni por estar en un contacto ms estrecho con l. Precisamente por todo ello, un estudio canadiense basado en lo que miles de empresarios familiares valoraban ms de sus sucesores, en una lista de 30 factores, arroja mucha luz sobre las exigencias reales y los medios disponibles para satisfacerlas. La primera sorpresa es que aquellos factores que eran tomados en consideracin tradicionalmente ocupan las ltimas posiciones; los conocimientos y las habilidades tcnicas ocupan una zona central, en cualquier caso, de rango inferior al esperado de las fuertes inversiones, en tiempo y dinero, que suponen; tambin estn por debajo de lo esperado las caractersticas propias de los emprendedores, como si no fuera eso lo

que los empresarios valoran en quien debe preocuparse por la continuidad de su empresa; y la ltima sorpresa atae a los factores ms valorados, puesto que la mayora de ellos son rasgos que el sucesor debe haber adquirido mucho antes del inicio del plan de sucesin y que una fase de preparacin, por profunda y extensa que sea, difcilmente le ayudar a conseguir.

QU VALORAN MS LOS EMPRESARIOS DE SUS SUCESORES?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Integridad. Implicacin en el negocio. Respeto por parte de los empleados. Capacidad para tomar decisiones y experiencia. Habilidades interpersonales. Inteligencia. Confianza en s mismo. Creatividad. Experiencia en los negocios. Resultados anteriores.

11. Respeto de los familiares involucrados en la empresa. 12. Confianza de los familiares. 13. Habilidades en ventas y marketing. 14. Capacidad de entenderse con la familia. 15. Habilidades y experiencia financieras. 16. Formacin en planificacin estratgica. 17. Agresividad. 18. Predisposicin a asumir riesgos. 19. Respeto de familiares no involucrados en la empresa. 20. Independencia. 21. Nivel educativo. 22. Compatibilidad de objetivos con el gerente actual. 23. Conocimientos tcnicos. 24. Experiencia directiva externa. 25. Relaciones personales con el gerente actual. 26. Edad del sucesor. 27. Parentesco sanguneo. 28. Grado de participacin actual en la propiedad. 29. Sexo. 30. Orden de nacimiento.
FUENTE: Chrisman, Chua y Sharma (1999)

112 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

La paradoja es evidente. El empresario, cuando piensa en su sucesor, valora caractersticas que no se alcanzan mediante la formacin acadmica o profesional, sino gracias a la educacin infantil que se da en el seno de la familia, normalmente la gran sacrificada por el empresario al dedicarse en cuerpo y alma a su empresa. Con toda esta informacin disponible y velando porque los criterios familiares no in-

terfieran en una decisin profesional, como es la de elegir un gerente, el empresario familiar debera tomar una perspectiva similar a la que tomara si el gerente fuera de procedencia externa a la familia. Para el empresario es una decisin racional y sus exigencias deben hacerse desde la profesionalidad; el padre, en su momento, tendr oportunidad de compensarlo en el mbito correspondiente a la afectividad, el familiar.

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Lo que exijo a mi sucesor 113

25 Busco al sucesor ms vlido

Pero es muy probable que, de acuerdo con todas las encuestas, si el empresario slo se ha dedicado a la empresa, llegar tarde para prepararlo en los temas que se aprenden durante la infancia...Y ya en la fase adulta tampoco debera delegar toda la preparacin de su sucesor en terceros, por buenos y caros que sean. Hay cosas que el empresario, y slo l, puede transmitrselas.Y son cosas importantes.
La preparacin del sucesor es el objeto de la segunda etapa del plan de sucesin del empresario. Es una fase clave para el futuro de la empresa. Tambin suele ser la ms larga y la ms costosa. Su duracin depender del nivel de exigencias de la empresa y del punto de partida del sucesor; as pues, no hay recetas sobre planes de formacin concretos; por el contrario, la pauta del proceso a seguir para saber qu preparacin necesita el sucesor y de qu grandes bloques se compone s se puede marcar. En la etapa anterior de planificacin, el empresario, a poder ser con ayuda de sus directivos de confianza y, si es necesario, de expertos externos, habr definido un perfil ideal de su sucesor. ste va a ser el objetivo final de su preparacin y de los otros candidatos si hay ms de uno. De la comparacin entre el perfil deseado y el real se desprendern las carencias formativas o los puntos dbiles del sucesor y, a partir de stos, el objeto de la formacin. Hay que ponerse manos a la obra, buscar
114 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

dnde podr alcanzar el grado de competencias deseado y programar las actividades en un plan de formacin individualizado: Algunos conocimientos se pueden obtener a travs de una formacin acadmica, otros mediante cursos especficos y algunos complementos gracias a cursos de postgrado o masters en universidades o escuelas de negocio; todo depender de los conocimientos que requiera y de los que posea el candidato. Por su parte, las habilidades y algunas actitudes se adquieren en su mayor parte mediante la experiencia profesional; para ser gerente en algunas empresas es una condicin previa haber trabajado en otras empresas, para la mayora, en cambio, basta con un rodaje interno por distintos mbitos de la propia empresa bajo la supervisin del empresario o de sus directivos de confianza. Finalmente, gran parte de las actitudes y los valores de la empresa familiar slo po-

drn asumirse gracias al contacto directo con el empresario y su equipo directivo, sea a travs del coaching o el mentoring, sea en la fase posterior de traspaso. Si se puede esperar poco de un plan de formacin cualquiera sin un seguimiento peridico y sin una evaluacin de lo que se ha conseguido, mucho menos se podr esperar en un caso como ste, donde est en juego la competencia profesional del futuro gerente. Sera deseable que fuera el empresario en persona quien siguiera de cerca la evolucin del sucesor a lo largo de su proceso formativo, evaluara los resultados, le ayudara cuando apareciesen desviaciones o problemas y le animara y felicitase a medida que fuera cumpliendo con xito las previsiones. Si el seguimiento se ha realizado con la frecuencia adecuada, el ltimo paso, el de la confirmacin del sucesor, cae por su propio peso. En la comparacin final de los perfiles (el deseado y el real), stos deberan superponerse al mximo; si no es as, o el plan de formacin no responda a las necesidades del sucesor o no se ha llevado a cabo el seguimiento necesario, puesto que es tarde para descubrir que tal vez se han perdido unos meses o unos aos muy valiosos. En cambio, cuando existen varios candidatos a la sucesin, esta ltima fase es delicada, puesto que hay que elegir al candidato con el perfil ms cercano al perfil ideal, lo cual tambin supone buscar alternativas para los candidatos desestimados; aun as, si el seguimiento ha sido frecuente y cercano, no tiene por qu haber sorpresas de ltima hora puesto que todos los candidatos son conscientes de su grado de evolucin y habrn tenido tiempo de orientarse hacia otras opciones como si de un proceso de seleccin progresivo se tratara. El plan de formacin de un candidato a la sucesin debera incluir cuatro grandes bloques:

UN PLAN FRACASADO
Cuando reemprendimos la colaboracin con una empresa familiar con varios candidatos a la sucesin, ya sabamos que la formacin sera la mejor aliada para seleccionar al ms idneo. Programbamos juntos las actividades formativas y todos nos comprometamos por escrito. Nada. Los hijos daban largas al asunto y el empresario ni segua ni controlaba su progreso, todos con la excusa del trabajo diario. Tres programas con resultados mnimos eran un mal augurio. El plan de sucesin acab durmiendo en el cajn de los temas pendientes e incmodos. Cuando los candidatos creen que tienen derecho a la sucesin por el simple hecho de ser hijos del empresario, la sucesin queda en dique seco.Y es que la formacin hace evidentes muchas cosas de cada uno...

Conocimientos: El nivel tcnico de la empresa y su tamao sern determinantes para fijar el grado de especializacin que deben alcanzar los conocimientos del sucesor; si son pocos empleados, es posible que el componente tcnico del gerente deba ser alto; por el contrario, en las empresas que ya han pasado un cierto umbral de crecimiento, conviene recordar que se trata de dirigir la empresa y que, por lo tanto, tendr en sus filas a los especialistas necesarios como depositarios de dichos conocimientos especializados y el gerente deber dirigirlos, que no es poco. Numerosos empresarios que han basado la creacin de su empresa en sus competencias tcnicas caen, a menudo, en el error de exigir a su sucesor un nivel de maestra que ya no le resulta imprescindible para poder dirigirla. Habilidades directivas: Este bloque no puede faltar en la preparacin de un aspirante a gerente. Compuesto por unos

Busco al sucesor ms vlido 115

FORMACIN

Acadmica

Especfica SEGUIMIENTO Y EVALUACIN PERIDICOS

Tcnica

Gerencial

EXPERIENCIA

Externa

La empresa: Que el sucesor se haya movido por la empresa desde su infancia slo asegura que conoce a las personas que forman parte de la misma, pero no es ninguna garanta de su xito futuro al frente de la organizacin. La relacin con los directivos y empleados ser muy distinta. Adems, stos sern, junto al empresario, quienes ms le pueden ayudar a entender sus entresijos, su funcionamiento diario. El sucesor har bien en absorber toda la informacin posible sin intentar cambiar las cosas; ser ms adelante, cuando tenga capacidad para tomar decisiones, que podr cambiar su funcio namiento, adaptarlo al nuevo entorno o mejorar sus prestaciones tecnolgicas, de produccin o comerciales, a pesar de la natural resistencia del empresario a dichos cambios. En la fase formativa, las prisas por cambiar cosas tampoco sern buenas para conseguir un papel de liderazgo dentro de la organizacin. Valores empresariales: Aunque en el seno de la familia empresaria se respire la filosofa que preside su empresa, ser en el contacto directo entre empresario y sucesor donde debe transmitirse aquello que la distingue del resto de empresas. No resulta fcil transmitir algo que no est escrito en ninguna parte y que a menudo hay que deducir de las decisiones que se toman o de las actitudes presentes ante los retos y los problemas. Trabajar al lado del empresario o contar con algn mentor de entre sus directivos de mayor confianza facilitar al sucesor la asimilacin del ideario empresarial que ha caracterizado a la empresa y que deber asumir antes de ponerse al frente. A pesar de lo exhaustivo que pueda ser el plan de formacin del sucesor, hay aspectos profundos que nunca se podrn abordar desde cualquiera de sus actividades formativas, puesto que ya estn arraigadas en la personalidad del candidato y ya forman parte de su forma de ser. El carcter se forma durante la infancia y una primera

Interna CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA! De mando

Valores Empresa

conocimientos de base y, sobretodo, por la aplicacin controlada de dichas habilidades en otras empresas o en unidades ms pequeas de la propia empresa reflejan su inteligencia emocional. Muchos empresarios familiares, a pesar del xito econmico, no son un buen ejemplo a seguir en lo referente a su capacidad de mando, generalmente reducida al hecho de dar rdenes; con los cambios sociales, adems, no slo han quedado desfasados, sino que algunos tienen dificultades para aceptar que las relaciones laborales, hoy da, pueden ir de otra manera, e incluso mejor.
116 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

imagen de la empresa tambin; el adolescente sopesa ventajas e inconvenientes de ser hijo de empresario; el joven compara los beneficios y los costes que obtendr si se suma al proyecto familiar; escoger unos estudios determinados y orientar su vida en una direccin que no siempre coincide con el deseo del empresario. Cuando se habla de sucesin, ya se ha llegado tarde

para su educacin y no conviene interferir en decisiones que pueden tener un alto componente vocacional o que tal vez denoten un rechazo visceral hacia un tipo de vida que no les ha hecho felices. En definitiva, la preparacin tendr xito si las bases con que cuenta el sucesor le predisponen hacia la empresa; forzar decisiones siempre llevar al fracaso.

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Busco al sucesor ms vlido 117

26 Los problemas de mi sucesor

Por bien planificada que est la sucesin, por buena que sea la sintona entre empresario y sucesor, ste se encontrar con los problemas lgicos de asumir un papel hasta el momento desconocido, porque sustituir a su antecesor no va a ser tarea fcil y porque hay muchos frentes abiertos con intereses no siempre coincidentes. Pero un buen plan, una buena relacin con el empresario y conocerlos de antemano, evitar algunos problemas y, como mnimo, no le pillarn desprevenido.
Como ocurre en la vida misma, hay veces en que habr que dejar que los hijos aprendan por s solos, aunque ello les comporte pasar por momentos difciles. Adems, solucionarles directamente los problemas no les da la oportunidad de aprender a encontrar la salida por su cuenta. En la sucesin de la empresa familiar, el empresario, curtido en mil y una batallas y habiendo pasado por algunos momentos crticos, deber dejar que sea su sucesor quien halle la solucin ms adecuada a los conflictos, sea porque el mismo empresario es parte implicada en el problema, porque tambin son nuevos para l, o porque es bueno que sepa moverse de forma autnoma, sin depender del criterio de su antecesor. No obstante, el empresario siempre puede estar a mano por sies necesario, sin tener que actuar por cuenta del sucesor. Las situaciones problemticas pueden clasificarse segn el momento en que hay ms posibilidades de que aparezcan a lo largo del proceso sucesorio:
118 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

A. En la fase de Planificacin Al llevar el empresario el peso del diseo, el sucesor, que no siempre participa, no acostumbra a topar con problemas si se lleva con la suficiente discrecin. En caso de aparecer, provendrn de otros miembros familiares que aspiraban a la sucesin o de directivos con proyeccin frustrada. La tensin que generen la soportar el propio empresario. Tambin el sucesor, al hallarse ante un gran reto, puede crearse una barrera ante s mismo si le falta confianza en sus propias posibilidades. Finalmente, el empresario, al disear un plan a aos vista, como el de su sucesin, deber hacer un ejercicio de visin de futuro, teniendo en cuenta que las circunstancias del entorno pueden variar. B. En la fase de Preparacin Durante esta larga etapa que conlleva inversin econmica y de tiempo, especialmente del sucesor, ste debe haber tomado ya la opcin de dedicarse a la empresa en vez de otras posibles salidas

ORIGEN DE LOS PROBLEMAS

ENTORNO GENERAL ENTORNO EMPRESA - Directivos familiares. - Directivos No Familiares antiguos. - Directivos con potencial de futuro. - Otros empleados. ENTORNO FAMILIA/PROPIEDAD - El empresario, el padre y propietario. - Familiares aspirantes a la sucesin. - Familiares propietarios. - Otros. familiares. PERSONALES - Demostrar su competencia. - Despejar dudas. - Conseguir el liderazgo.

razonable, el empresario deber aumentar su apoyo al sucesor, puesto que dicha presin no ser nada comparada con la que encontrar en la posicin de gerente; si es por limitaciones del sucesor, habr que comprobar que no se haya sobrevalorado su nivel de partida y, en su caso, buscar acciones correctoras para reforzar su base; si su origen est en la actitud negativa o reticente del sucesor, har bien en plantearse si no se ha equivocado de candidato. C. En la fase de Traspaso Curiosamente, en esta fase en que coinciden empresario y sucesor al frente de la empresa, los problemas ms graves suelen originarse en la resistencia del empresario a dejar su posicin de manera ya formal; para ello puede aducir un sinnmero de excusas, desde la falta de preparacin del sucesor hasta la situacin econmica de la familia; en cualquier caso, entre empresario y sucesor hay que concretar los argumentos, utilizarlos de manera racional y, si es necesario, acudir a terceros para que puedan dirimir qu hay de cierto en los motivos para aplazar el traspaso final. A estas alturas, el sucesor ya suele estar seguro de s mismo ha invertido mucho tiempo y slo va a dar marcha atrs si topa con una negativa frontal de su antecesor; sus consecuencias, adems, irn ms all del sucesor, puesto que ya hay otros muchos agentes implicados. Otra fuente de problemas est en la organizacin; algunos directivos y empleados ms antiguos pueden resistirse a cambiar de lder, a aplicar las nuevas herramientas de gestin propuestas por el sucesor, o simplemente pueden padecer la incertidumbre propia de los momentos de cambio. El mejor antdoto est en la cohesin del equipo empresario-sucesor, que no d lugar a ninguna duda y que vayan a una. D. En la fase de Retirada En el momento en que el sucesor queda solo ante el peligro, sin la cobertura del empresario, es cuando aprovechan algunos

profesionales; si tiene dudas al respecto, los problemas se amontonarn. El empresario, por su parte, debe hallar el equilibrio entre exigir y apoyar al sucesor; un exceso de rigor o una falta de apoyo pueden dar al traste con el sucesor ms predispuesto. El sucesor puede esperar algunos incordios procedentes de familiares que todava no hayan asimilado su condicin de desestimados. A medida que su preparacin se lleva a cabo puertas adentro de la empresa, tambin pueden aparecer resistencias en algunos directivos, ya sea por estar resentidos por el revs que significa a sus aspiraciones, ya sea por una fidelidad desmesurada hacia el empresario. El papel del empresario ser crucial para poner las cosas en su sitio, asumiendo las decisiones tomadas. Otros problemas podran surgir cuando los resultados del proceso formativo no son los esperados; si es por un exceso de presin del calendario siempre que sea

Los problemas de mi sucesor 119

LA PACIENCIA ES LA MADRE...
Y la impaciencia es el denominador comn de muchos problemas que no habran aparecido si el sucesor hubiera sabido que las personas tienen un tempo de cambio muy lento, que ya tendr tiempo para imprimir su huella. Por brillantes que sean sus ideas, debe dejar tiempo para que la gente las entienda, las asimile y se adapte a ellas. Aunque est ms preparado que nadie, no puede ni debe! borrar de un plumazo lo mucho que ha conseguido su antecesor.Y por bueno que sea, slo al cabo de un tiempo ms que prudencial podr aspirar a obtener el liderazgo real de su organizacin. Saben por qu? Porque las emociones juegan su papel y todo el mundo se siente importante... y lo es.

agentes para ejercer una mayor presin sobre l. Aun as, no todos los problemas deber abordarlos en solitario, puesto que su antecesor sigue como padre en la familia y, tal vez, como propietario; sin embargo, es conveniente que sea el nuevo empresario quien se enfrente a los que se produzcan en el seno de la organizacin. En el organigrama de la empresa hay que incorporar los cambios en la cpula cuanto antes y, si el organigrama no existiera deber crearlo. Cuando los empleados rechazan el estilo de direccin del nuevo gerente habr que ver si es porque perdura la fidelidad al lder anterior o porque el sucesor ha implantado un estilo sin tener en cuenta el estilo anterior; en ambos casos, hay que ser paciente y persistente a la vez, puesto que es mejor que los cambios sean graduales. En las empresas en las que con la partida del empresario se haya perdido un componente tcnico importante, habr que buscar cuanto antes a los especialistas adecuados, si el sucesor no lo aporta. Cuando en el capital de la empresa hay accionistas que no trabajan en la misma, los problemas ms habituales relacionados con la propiedad tienen que ver con una actitud ms exigente y menos colaboradora que cuando era el empresario quien estaba al frente. Estos accionistas, familiares o no, pueden obstaculizar algunas decisiones estratgicas o, por ejemplo, negarse a invertir ms en la em120 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

presa. Si, a pesar de los esfuerzos la actitud persiste, se impondr comprar sus acciones. Cuando el empresario que se retira mantiene la propiedad al 100% no tiene por qu suponer un problema para el sucesor, siempre que se respeten los lmites de cada mbito respectivo, es decir, no se inmiscuya en las decisiones operativas o no las haga imposibles con su bloqueo. En la familia, los miembros que trabajan en la empresa pueden exigir una mayor retribucin o algunos quizs le presionen para entrar a trabajar en ella, peticiones que tenan vetadas con el empresario anterior. El sucesor debe aplicar un enfoque exclusivamente profesional. Si existiera en la familia un Protocolo Familiar que hubiera anticipado estas posibilidades, se ahorrara disgustos y no pocas caras largas. Algunos proveedores, especialmente los bancos, pueden endurecer sus condiciones; es una cuestin de tiempo. En contadas ocasiones, el sucesor se asusta ante lo que le viene encima; algo habr funcionado mal a lo largo del plan de sucesin en la fase de los contactos. Cuando el sucesor nota que el empresario recin retirado contina mandando en la empresa, el problema es grave y habr que abordarlo con delicadeza,

pero tambin con claridad, puesto que hasta que no abandone el mando real no podr tomarlo el nuevo gerente. En resumen, el sucesor va a tener problemas, como todo el mundo; pero, por un lado, el plan de sucesin permite adelantarse a su aparicin, y por el otro, la for-

macin de un buen equipo entre empresario y sucesor es la llave para solucionarlos. Solamente el seguimiento peridico de la evolucin del proceso sucesorio evitar los problemas de ltima hora, los ms inesperados, los que podran ponerlo contra las cuerdas y hacer que el plan fuera un fracaso.

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Los problemas de mi sucesor 121

27 Mi sucesor, dirigir bien mi empresa?

Nadie pondr en duda ni la idea ni el tesn demostrado por alguien que ha creado una empresa de la nada; tampoco pondr en tela de juicio la competencia de alguien que la ha hecho crecer y que aporta resultados como prueba irrefutable. Pero todo ello acaeci en otra poca, cuando era ms joven, los empleados eran diferentes y las circunstancias eran otras. Lo pasado fue bueno, pero pasado es; el presente es distinto y el futuro ya se ver. Si es mejor, mucho mejor para todos! Pero sepa que una parte notable del xito depender de cmo ha llevado su sucesin.
El emprendedor que ha fundado su empresa la conoce mejor que nadie, porque, a partir de su idea inicial, ha sabido crear una organizacin con xito que incluso puede sobrevivirle; tambin el empresario que, aun sin haberla creado, ha dirigido su rumbo durante aos la conoce al dedillo. Saben de las dificultades por las que han tenido que pasar, de los retos que han sabido superar, de las fortalezas y de las debilidades de su organizacin y de las de cada uno de sus componentes, de lo que cuesta conseguir unos buenos resultados ao tras ao. Y tambin son conscientes de su papel en todo ello. Sin embargo, cuando hay que buscar el mtodo seguido, el cmo han alcanzado sus xitos, las cosas no estn tan claras. La intuicin, la improvisacin, la buena suerte, el empuje y el entusiasmo, y siempre la ingente cantidad de horas invertidas, estn entre los ingredientes aducidos para explicarse, incluso a s mismos, las causas de su xito. La mayora de empresarios, que son gente pragmtica, no encuentran tiempo para pensar en cmo han conseguido sus metas, puesto que se dirigen hacia el siguiente objetivo, siempre hacia el futuro. No obstante, no todo son ventajas en dicha orientacin continuada hacia la accin. Mientras los resultados acompaan, no hay problema; pero las cosas pueden torcerse y todos, en un momento u otro, cometemos errores. Es ms, a menudo los errores persisten incluso teniendo buenos resultados. Slo un esfuerzo suplementario del empresario puede compensarlos, y de capacidad de esfuerzo, como es sabido, al empresario le sobra. A la larga, no obstante, estar en todos los frentes y realizar tanto sobreesfuerzo acaba pasando factura. La mayora de empresarios de pymes familiares han basado su proyecto en unas ca-

122 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

pacidades tcnicas o comerciales de carcter personal. Ha sido al sonrerles el xito y tener que crear una estructura que superaba los lmites de su familia ms prxima que han tenido que ponerse a dirigir una organizacin que, a la par que creca en resultados, sola aumentar en complejidad. Las competencias gerenciales, por su parte, no estaban a priori en el perfil de los empresarios; algunos han aplicado el sentido comn o han sido lo bastante intuitivos para acertar en la forma de dirigir; otros se han formado en tcnicas de direccin. Pero la mayora han improvisado, se han movido a merced de las circunstancias y, al cometer equivocaciones, han redoblado sus esfuerzos para corregirlas y se han hecho insustituibles para el funcionamiento de la empresa. Si la empresa, a pesar de ellos, ha seguido creciendo, no sern conscientes de su carcter indispensable hasta que sus facultades empiecen a flaquear o hasta el momento en que piensen en su sucesin. Para el sucesor las cosas son muy distintas; normalmente partir de otra base formativa; mejor que incluya formacin gerencial, porque los mercados actuales exigen empresas cada vez ms profesionalizadas. He aqu algunas de las prcticas que, adems de caracterizar a las empresas profesionalizadas, exigen cambios ms notables a la forma de dirigir a raz del proceso sucesorio. La direccin es un proceso que incluye un conjunto de actividades especficas que interactan entre s con el fin de alcanzar unos determinados fines: Planificar qu se quiere conseguir y cmo conseguirlo. Por ejemplo, los planes estratgicos sirven para trazar la ruta para alcanzar, en un plazo determinado, los objetivos previstos; el diseo y la aplicacin de estrategias, que deben ser compartidas por toda la organizacin, no pueden quedar en las buenas intenciones, sino que deben estar por escrito. Pa-

rece que las empresas familiares se van incorporando a una prctica muy habitual de las empresas que no lo son, ya que en dos estudios americanos, separados por diez aos, el porcentaje de las empresas familiares que los usan ha pasado del 30,6% al 53,7%. Organizar los recursos, materiales y humanos, para que funcionen de manera estructurada y eficiente. Una mayor complejidad obliga a estructurar las funciones, lo que en su versin escrita se traduce en un organigrama. ste tiene que ser coherente con la realidad del funcionamiento diario de la empresa y reflejar los distintos niveles de responsabilidad en la toma de decisiones; tambin reflejar los distintos niveles competenciales y retributivos de quien ocupe cada puesto, algo que no est relacionado con los grados de parentesco. Mandar, es decir, motivar y dar las rdenes oportunas para que se hagan las

QUIEN MUCHO ABARCA...

Siempre nos sorprende que el empresario de una empresa mediana est cargando cajas en el almacn o que el propietario de una cadena de tiendas est barriendo la acera que da al escaparate. No tiene nada mejor que hacer? No pagan a nadie para que lo haga o para que d la orden de que lo hagan? Luego, quin est marcando la estrategia de la empresa, o buscando nuevas oportunidades de negocio, o controlando su evolucin, o marcando las lneas maestras a sus directivos, o tomando las decisiones de mayor peso, o...? Para qu tiene directivos, encargados y empleados? Por qu no los echa a todos y lo hace todo l? Con lo que se podra ahorrar!

Mi sucesor, dirigir bien mi empresa? 123

cosas, y hacerlo con el estilo ms adecuado a las exigencias del objetivo, a las competencias de las personas que deben hacerlas y a las caractersticas del grupo. Saber mandar se puede aprender a travs de la adquisicin de habilidades directivas, que poco tienen que ver con el talante personal de cada jefe; desde las competencias tcnicas de los especialistas, hasta las directivas de los mandos intermedios, y desde stas hasta las gerenciales y estratgicas de la alta direccin median saltos cualitativos notables y poseer las competencias de un nivel no supone en absoluto poseer las del siguiente. Coordinar actividades y personas para sacar el mximo partido de la suma de esfuerzos y orientarlos en la misma direccin. Una empresa pequea permite la relacin personal del jefe con cada empleado; a medida que va creciendo, el trato personal puede ser ya no slo una prdida de tiempo y un desaprovechamiento del organigrama, sino algo imposible. La creacin del Comit de Direccin o, si ya existe, la mejora de su operatividad, permite mejorar la comunicacin y la integracin de sus miembros, intercambiar puntos de vista y tomar decisiones colectivas, compartir objetivos y estrategias, conocer lo que hacen otras reas de la empresa, motivar a los directivos familiares y no familiares y, adems, ahorra tiempo a todo el mundo. Controlar la evolucin y los resultados de las distintas reas o personas y corregir su rumbo cuando sea necesario. El control es la contrapartida necesaria de la delegacin, la cual, a su vez, permite al jefe dedicarse a las actividades de mayor trascendencia y que nadie ms en la empresa puede hacer por l; mucho ms si, adems, se implantan herramientas que, como el cuadro de mando, permiten un seguimiento detallado del progreso en pos de las metas previstas. El directivo controlar, entre otros, a travs

de dicho cuadro y a travs del Comit de Direccin. El propietario, por su parte, ejercer un control sobre la gerencia desde el consejo de administracin. El proceso sucesorio es una oportunidad ptima para profesionalizar la gestin de la empresa, porque sta debe seguir creciendo, la competencia aumenta en un entorno globalizado, los mercados demandan respuestas cada vez ms rpidas y los propietarios el empresario y su familia sern ms exigentes. Es fcil deducir que cada gerente, al ser el ltimo responsable, no slo dar un peso distinto a cada funcin directiva, sino que aplicar un estilo diferente al de su predecesor, ya que las circunstancias tambin lo sern. Su responsabilidad ltima es conseguir la mxima eficacia para alcanzar los ob-

QU ES DIRIGIR?

Planificar

Planes estratgicos

Organizar

Organigrama

Mandar

Habilidades directivas

Coordinar

Comit de direccin

Controlar

Cuadro de mando

HACER HACER!

124 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

jetivos marcados y la mxima eficiencia al gastar los mnimos recursos posibles, con lo que la empresa ganar valor y dar mayores beneficios. As pues, la prioridad del empresario, al afrontar su sucesin, debe ser la de asegurar que el sucesor cuente con las mejores competencias posibles para dirigir su em-

presa. Si lo tiene en la familia, mucho mejor; si no es as, deber buscarlo fuera de ella, porque el mercado no distingue entre empresas familiares y no familiares, sino entre las que estn gestionadas profesionalmente y las que no lo estn. Al fin y al cabo, si su sucesor la dirige mejor que l, tambin ser el primer beneficiado y a l se deber el mrito.

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Mi sucesor, dirigir bien mi empresa? 125

28 Cundo debo dejar de dirigir?

Es una lstima que el empresario, por muy predispuesto que est a ceder la direccin de su empresa, no tenga la ltima palabra en la eleccin del momento preciso de hacerlo, porque este momento tambin depende de otras variables. No obstante, las encuestas y la experiencia demuestran que lo que ms falla en el momento decisivo es lo mucho que el empresario se resiste a dejar el timn de la nave. Por qu ser?
Antes de abordar el relevo de la gerencia, hay que diferenciarlo de la transmisin de la propiedad, puesto que no tienen por qu coincidir en el tiempo. De hecho, lo ms habitual es que la propiedad se transmita ms tarde que la direccin. Es la gestin del da a da la que exige ms al empresario y donde ms pueden ponerse en evidencia los primeros sntomas de envejecimiento, mientras que las tareas estratgicas y de control relacionadas con la propiedad no suelen presentar ni la cadencia diaria ni las urgencias propias de dicha gestin, por lo que el desgaste es menor. Ser, por tanto, el relevo de la gerencia la mxima prioridad del plan de sucesin, el punto que marcar el fin de la presencia diaria del empresario en la empresa y el inicio de su retirada. Se producir de forma aproximada en la fecha fijada al planificar la sucesin y una vez finalizada la etapa preparatoria del sucesor (acadmica y formativa), aunque slo la ausencia real del empresario retirado dar la verdadera medida del grado de madurez real del sucesor para dirigir, algo que no tiene por qu estar sujeto a sorpresas si la desaparicin de la escena del sucedido se ha producido de forma progresiva. Este intercambio de papeles entre empresario y sucesor se da cita en toda su plenitud durante la etapa de traspaso. El sucesor va tomando ms decisiones en la misma medida que el empresario toma menos; el sucesor participa ms activamente en la gestin del da a da al ritmo que el empresario adopta un rol ms pasivo e institucional; el sucesor podr aspirar a una posicin de liderazgo slo si el empresario va dejando un hueco por ocupar. No son decisiones fciles para el empresario, acostumbrado a estar en primera lnea y a ser el eje entorno al que gira toda la empresa. Y, evidentemente, debe llegar el da D, el momento en que, de manera oficial, se formalice el cambio de gerente.

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LO DEL CNTARO Y LA FUENTE

El relevo al frente de la empresa de nuestro cliente ya tena que haberse producido. Su hijo, de espritu emprendedor, pareca estar a punto. Pero primero fue la necesidad de perfeccionar unos conocimientos tcnicos del sucesor; ms adelante, una crisis coyuntural en el sector; despus, la marcha de un directivo clave y la bsqueda de su sustituto. Todo eran excusas del empresario para dejarlo todo bien atado, pero sin abandonar su puesto. Cuando, a causa de un pequeo susto en su salud, se decidi a dar el paso final, su hijo ya haba creado su propia empresa y no quiso invertir ms tiempo del que ya dedicaba al negocio familiar, en detrimento de su proyecto.Y es que el tiempo vuela.

dad, si no la ha trasmitido, y a retirarse de veras, no slo de palabra. Encaje del cambio directivo en la empresa: La organizacin debe poder asimilar el cambio de su mximo representante en la cpula a todos los niveles: tecnolgico, productivo, comercial, econmico y organizativo. Si el traspaso ha sido progresivo, la probabilidad de que as sea ser alta, puesto que los directivos y empleados ya estarn habituados a tomar en consideracin las opiniones del sucesor y a seguir sus instrucciones; ser, en definitiva, una situacin que, lejos de ser traumtica, tendr todos los tintes de un relevo natural, que estaba preparado y que se vea venir. Cuando cada uno de los factores est maduro en su punto, ser el momento idneo para el relevo. No obstante, la realidad no siempre consigue que coincida este triple equilibrio. Las acciones correctoras son de distinta magnitud segn se den en uno u otro factor. Si la diferencia est en el nivel de preparacin del sucesor, sea por un fallo en el diseo de las competencias necesarias identificadas al principio, sea por la aparicin de nuevos requisitos, tiene fcil arreglo, puesto que la fecha del relevo debe ser flexible y el empresario an estar presente en la empresa mientras el sucesor complete su formacin. Otra cosa es que las competencias en las que se haya identificado el dficit sean de carcter personal o actitudinal; las dudas a este respecto no se solucionan con ningn programa formativo ni dando ms tiempo, ya que se hallan arraigadas en la personalidad del sucesor, y el empresario deber reconocer que se ha equivocado y reiniciar el proceso. Cuando es la organizacin la que no acepta al sucesor como su nuevo gerente, puede ser una simple cuestin de tiempo; tal vez la fase de traspaso haya sido demasiado breve; quizs el estilo del nuevo ge-

El momento idneo para que se produzca el relevo real depende de tres factores principales, cada uno de los cuales debe estar tambin en su momento ptimo para permitir el cambio: Punto de preparacin del sucesor. No slo debe estar preparado desde el punto de vista terico para ocupar la gerencia, sino que, como mnimo, debe conocer la empresa en profundidad y haber practicado profusamente la toma de decisiones bajo el control y la gua del empresario saliente. En este momento es muy improbable que ya haya alcanzado el liderazgo de la organizacin, razn de ms para que el sucesor presente un perfil competencial completo para la gerencia y una decidida predisposicin a hacerse cargo de ella. Disposicin del empresario: Debe estar dispuesto a ceder la gerencia, a no estar a todas horas en la empresa, a no interferir en las decisiones cotidianas, a mantenerse en el mbito de la propie-

Cundo debo dejar de dirigir? 127

LAS TRES VARIABLES QUE MARCAN EL MOMENTO IDNEO PARA EL RELEVO

SUCESOR Nivel de preparacin

EMPRESA Posicin para asimilar el relevo Equilibrio ptimo La realidad

EMPRESARIO Disposicin a ceder la direccin

Zona de riesgo ms habitual

rente choque con las costumbres de la organizacin, por lo que aqul deber adaptar su estilo para irlo cambiando de forma ms lenta en el futuro; o tal vez la presencia del empresario de toda la vida no permita la eclosin de su sucesor, algo que se solucionar con la retirada de aqul y con un perodo de asimilacin progresiva. Sin embargo, donde se produce la mayor disparidad entre lo deseable y lo real y con diferencia es en la disposicin del empresario a dejar la gerencia, aunque no suele aparecer de forma directa, sino bajo la forma de mltiples excusas y de origen diverso para retrasar la toma de posesin. A veces aparece con posterioridad al relevo oficial bajo la forma de intromisin, a menudo indirecta o a travs de directivos de su confianza, injerencia que

ayudar muy poco a la plena aceptacin de su sucesor por parte de la organizacin. Si las buenas palabras no funcionan, la solucin del sucesor debe ser drstica, puesto que ambos, con criterios y estilos distintos, no pueden estar dirigiendo la empresa al mismo tiempo. El nuevo gerente, a partir de la toma del relevo, habr recibido el poder de su predecesor para tomar decisiones. De los directivos de la organizacin, de clientes y proveedores, el nuevo gerente siempre que sea posible, ya desde la fase de traspaso ir obteniendo la autoridad, gracias a los resultados alcanzados y a los aciertos de su gestin, autoridad que reforzar su posicin al frente de la empresa. Slo con los aos de colaboracin estrecha y de confianza recproca el nuevo gerente tal

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vez se haga, adems, con el liderazgo de la organizacin, reto que le ser tanto ms difcil cuanto ms carismtico haya sido su predecesor. De ah la importancia que tiene para que el proceso de transicin de la gerencia no sea traumtico que el empresario cumpla con los plazos previstos en el momento de

dejarla en manos de su sucesor. Si el proceso ha seguido unos cauces de naturalidad, el nuevo gerente ser visto ms legitimado que impuesto por los miembros de la organizacin, estarn mucho ms prestos a aceptarlo y se mostrarn agradecidos hacia el empresario por su capacidad previsora y su acierto.

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Cundo debo dejar de dirigir? 129

29 Hay varios hijos interesados en la empresa...

Siempre es mejor que haya varios que no haya ninguno! Pero ms de un empresario querra que hubiera uno solo... Existen muchas soluciones, y variadas, ninguna de las cuales exenta de posibles tensiones en la familia, porque stas estn grabadas desde la infancia en la personalidad de los hijos, afectando a su capacidad para discutir y hallar soluciones pactadas. Slo si hablan en trminos empresariales y existe una sucesin planificada se evitarn errores y disgustos.
En primer lugar, es buena seal que la empresa despierte tanto inters entre los hijos de un empresario familiar. Significa que la imagen interiorizada que tienen de ella es positiva, que les reporta ms beneficios que costes de cualquier tipo, que les resulta ms atractiva que otras alternativas profesionales y que ven la posibilidad de que, algn da, el empresario se la ceda. Es un buen sntoma, a no ser que el empresario vislumbre que pueda convertirse en la opcin fcil y segura, en un refugio para incompetentes o perezosos; si es as, estar arriesgando el patrimonio familiar. En segundo lugar, hay que identificar qu tipo de inters existe entre los hijos; el inters puede abarcar desde la posibilidad de tener un puesto de trabajo seguro o de heredar la parte correspondiente de propiedad, hasta el deseo de implicarse completamente en la direccin y hacer del negocio familiar su profesin. Cuando los hijos no aspiran a dirigir la empresa, sino a trabajar en ella, slo hay que velar para que las condiciones laborales sean las mismas que para el resto de empleados; y si slo quieren convertirse en propietarios, tendrn su propio rgano de participacin en el Consejo de Administracin. Aunque ni unos ni otros afectan directamente a la gestin directiva del sucesor, s lo pueden hacer indirectamente, exigiendo un trato de favor o influyendo en las decisiones estratgicas, respectivamente. Pero cuando hay varios candidatos a dirigirla, el empresario tendr la impresin de hallarse ante un dilema de difcil solucin, ya que el trato igualitario propio de la familia y, hasta cierto punto comprensible pero no necesariamente el ms adecuado, en el m-

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EL MIEDO
Son muchos los hermanos que, en connivencia con sus padres, rehuyen afrontar la decisin de nombrar gerente al ms competente de entre ellos, aunque sea evidente a los ojos de cualquier profesional externo, cliente, proveedor, directivo o empleado quien es el mejor candidato. Casi siempre prefieren escoger una direccin compartida, sobretodo si perciben la amenaza de que puede llegar un gerente de fuera de la familia No usan criterios profesionales y no son conscientes de lo que cuesta trabajar en equipo. Con suerte, el tiempo decidir por ellos.

de la fase de preparacin del plan de sucesin, como si de un proceso de seleccin se tratara. Lo incmodo de esta solucin es que hay desestimados, de cuya reaccin posterior depender el funcionamiento del equipo directivo y el grado de colaboracin con su gerente. Si estn bien definidas las condiciones y acordados los criterios, el riesgo de que aparezcan intrigas y guerras internas disminuye. A pesar de sus ventajas, un buen nmero de empresarios y muchos hermanos, tambin rehuyen esta opcin por incmoda y por atentar contra la supuesta igualdad entre s. 2. La direccin compartida por dos o ms hermanos en plan de igualdad (al menos aparente) es una opcin que toman ms de un 10% de las empresas familiares. Suele funcionar cuando cada hermano tiene reas distintas de responsabilidad, pero comparten el mismo proyecto, se respetan y saben dirigir y resolver sus conflictos. Su principal inconveniente est en la elevada dificultad para trabajar en equipo y tomar decisiones. Cuando funciona es porque, tcitamente, se acepta la estructura interna, en la que un lder dirige al equipo, aunque no conste en el organigrama. sta es tambin la opcin preferida por los grupos de hermanos que rehsan marcar diferencias entre s y la soada por sus padres. 3. Se estructura la empresa en distintos centros de beneficios, que comparten una unidad central; cada unidad est dirigida por un hermano. Su aplicacin slo es posible en empresas de cierto tamao y que permitan dicha estructuracin. Rebaja algo la presin de trabajar en equipo y da mayor autonoma a cada centro, pero resulta muy complicada en su organizacin interna y en su funcionamiento. B. Dan mayor protagonismo a la autonoma individual de cada candidato en de-

bito de la propiedad no le ser til para seleccionar al mejor sucesor posible sin tener que desestimar a otros. A pesar de que los hijos sean iguales como tales, no lo son en su perfil competencial; su encaje con el perfil ideal del puesto de gerente ser distinto y su camino para acercarse hasta l, tambin. Las soluciones que han adoptado las empresas familiares han sido variadas, pero no todas son posibles en todas las empresas ni en todas las familias; se pueden dividir en dos grandes grupos, segn el grado de colaboracin que exigen a los hijos implicados. A. Exigen la colaboracin, puesto que conviven en distinto grado dentro de la empresa. En todos los casos el trabajo en equipo es una condicin indispensable para el xito de estas soluciones que buscan la sinergia. 1. El sucesor dirige, mientras sus hermanos ocupan cargos directivos que dependen de l. Es la solucin ms profesional y que ms posibilidades de xito entraa, ya que se elige al candidato ms preparado, sea al principio, durante o al final

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trimento del trabajo en equipo, ya sea porque se ve como algo imposible o para evitar enfrentamientos. Una consecuencia previsible es la dispersin de energas y, en algn caso, la probable fractura de la empresa original. 4. Uno de los hermanos asume la gerencia, mientras los otros slo se mantienen en el mbito de la propiedad y fuera de la organizacin ejecutiva. Esta opcin slo puede tener xito si el gerente es muy competente y existen buenas relaciones familiares, puesto que la total implicacin del hermano gerente contrasta con la dedicacin parcial y los intereses accionariales de los otros, lo cual puede generar agravios comparativos y tensiones al abordar decisiones estratgicas, de control, de inversin, de reparto de beneficios, entre otras relacionadas con la propiedad. 5. Se escoge a un gerente de fuera de la familia para la direccin ejecutiva, mientras los miembros de la familia se concentran en tareas de planificacin y control fuera de la lnea de mando y/o pasan a depender jerrquicamente de aqul. Es una buena opcin para empresas familiares de tercera generacin o posterior, en las que la implicacin profesional de los miembros de la familia es menor o su preparacin es insuficiente. La mayor dificultad estriba en encontrar a un gerente externo, cuya funcin estar sometida a mltiples presiones internas y externas, si no se ha definido con la suficiente claridad el alcance de su cometido. 6. Se crean varias empresas a partir de la original, al frente de cada cual figurar uno de los hermanos. Es de facto el final de la empresa familiar original y slo se podr aplicar en empresas de notable tamao y con una gama muy diferenciada de productos o de mercados diferenciados, que eviten el inicio de una competencia entre ellas. Los pactos previos

entre las empresas y la existencia de acciones cruzadas, aunque sean sin voto, pueden ayudar a ello. 7. El nuevo gerente compra su parte a los otros hermanos, los cules pueden iniciar un proyecto empresarial independiente. Esta opcin suele conllevar cargas financieras de envergadura, por lo que no todos los nuevos gerentes estarn en disposicin de poder aplicar. Sea cual sea la alternativa escogida por el empresario y sus hijos, la empresa familiar se ver sometida a cambios considerables. Si la decisin no estuviera bajo la influencia inevitable de las relaciones familiares, se tra-

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tara de un simple proceso de seleccin con criterios racionales y profesionales; esto es posible cuando se ha previsto en el seno familiar mediante un protocolo familiar o, al menos, en la fase de planificacin del plan de sucesin. La deriva que tomen las negociaciones fraternales, por su parte, estar determinada por unas relaciones familiares que se han definido en pocas pretritas por la educacin recibida. Si la competencia entre hermanos era la constante, poco puede esperarse un espritu de colaboracin en el

presente, lo cual har inviables algunas de las alternativas anteriores. El plan de sucesin puede ser, al fin y al cabo, la herramienta para fijar los requisitos necesarios para aspirar a la gerencia de la empresa familiar a unos aos vista para todos los hijos candidatos. Ante ello, cada uno de ellos puede decidir jugar fuerte sus cartas u orientarse hacia otros horizontes, sin la sensacin de haber sido desestimado, ni la frustracin de haber perdido un tiempo precioso. La claridad y transparencia del empresario es clave.

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Hay varios hijos interesados en la empresa... 133

30 En caso de no tener sucesor...

Es triste para un empresario, orgulloso de su empresa, que nadie de su familia pueda o quiera sucederle. Sin embargo, aunque se pierda la continuidad en manos de su familia no todo est perdido. De la misma manera que cuando hay candidatos debe planificar la sucesin, har bien en contemplar con antelacin las alternativas que tiene ante s.
La situacin ms frustrante para el empresario es la del que cuenta con unos hijos preparados y competentes que no muestran inters por la empresa. Aunque los argumentos aducidos tengan lgica empresarial, como que el negocio sea demasiado arriesgado o su rentabilidad demasiado baja de forma crnica, o razones personales, como por ejemplo que los hijos prefieran dinero en vez de empresa, o tengan intereses profesionales diferentes, no siempre se trata de una falta de inters absoluto. Puede darse el caso que lo que no interesa es participar en la gestin, pero en cambio interese mantener toda o parte de la propiedad. Este inters parcial permite al empresario alargar su vida laboral hasta que decida incorporar a un profesional externo a la familia que lleve la direccin ejecutiva, situacin que puede prolongarse una vez transmitida la propiedad a sus hijos. Esta ltima salida tambin es aplicable cuando los hijos no pueden convertirse
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en sucesores, ya sea por motivos econmicos (la empresa exige una gran capitalizacin para ser competitiva, tiene pasivos demasiado abultados,...), ya sea por motivos personales (el empresario necesita dinero para retirarse, los hijos no tienen las capacidades necesarias, no mantienen buena relacin entre s,...). Hay situaciones en que el empresario ni tan siquiera puede considerar la transmisin de la propiedad, como ocurre cuando no tiene descendientes directos o parientes a quien se la pueda o quiera ceder. En este caso, el empresario deber pensar primero en su propio inters y buscar la solucin ms ventajosa personal y econmicamente; quizs pueda prolongar por un cierto tiempo su plena dedicacin a tareas ejecutivas, aun sabiendo que corre el riesgo de que su envejecimiento y, en este caso, tambin cierta desilusin pueda llevar a una prdida del valor de la empresa; y, evidentemente, si lo hace con suficiente anticipacin, dispone de tiempo para barajar cul de las distintas posibilidades de venta le reportar mayores beneficios.

MOTIVOS PARA RENUNCIAR A LA EMPRESA

DE ORIGEN EMPRESARIAL - Es demasiado arriesgado. - Tiene poca rentabilidad. - Esta en un sector recesivo. - Exige gran inversin para ser competitiva. - Tiene unos pasivos demasiado grandes. DE ORIGEN FAMILIAR - Los hijos prefieren dinero. - Los hijos tienen otros intereses profesionales. - El empresario necesita dinero para retirarse. - Los hijos tienen mala relacin entre s. - Los hijos no estn capacitados. ALTERNATIVAS 1.Venta directa 2. Salida a Bolsa 3. Liquidacin

una opcin que, adems de requerir unos volmenes mnimos de empresa, slo se aconseja si el empresario conoce este tipo de mercado o dispone de un buen asesoramiento experto, puesto que las caractersticas, exigencias y riesgos de un mercado abierto distan mucho de los que tiene una empresa familiar cerrada. Venta de activos y liquidacin: Con la venta de los activos, incluido el fondo de comercio, y pagadas las deudas y los costes de la operacin, el empresario obtiene unos ingresos para su retirada. sta es la menos gratificante de las alternativas al desaparecer la empresa por completo. La gestin de la venta as como la de la salida a Bolsa tiene unas implicaciones directas que chocan con la manera de hacer de las empresas familiares. En primer lugar, la transparencia informativa ser una exigencia en ambos casos, puesto que los compradores no querrn hacerlo a ciegas. Ello contrasta con la prctica habitual de las empresas familiares, muy hermticas. Dicha informacin, adems, no se circunscribe slo a la contable y econmica, sino que incluye la del mercado, la organizativa, la del valor y coste de los recursos humanos, la de productividad, la relativa a la propiedad distribucin y restricciones y la de las polticas empresariales emprendidas hasta el momento. Y es lgico, puesto que de todo ello depender el precio de la oferta. Y sobre el precio versa el segundo elemento clave de tales transacciones. La fijacin del valor de la empresa, aunque lejos de ser una ciencia exacta y acordada por los expertos, poco tiene que ver con las valoraciones subjetivas que hacen muchos empresarios. En este punto las connotaciones afectivas que tiene para el empresario y su familia dejan de tener validez alguna. Lo que cuenta a la hora de

stas son las alternativas bsicas: Venta: Puede vender la totalidad o una parte de la empresa a un competidor, a un grupo inversor, particular o institucional, o incluso a los mismos directivos no familiares de la empresa. En el caso de venta parcial quedando l en mayora o en minora tal vez el empresario quiera asegurarse una posicin directiva o como consejero delegado en la organizacin, algo a lo que, en general, los nuevos dueos o socios, dado el carisma y el profundo conocimiento de la empresa y del sector que tiene el empresario, no se negarn, el menos en la medida que sea rentable hacerlo as. Salida a Bolsa: En vez de vender la empresa de forma directa, puede ponerla en el mercado libre de capitales, algo mucho ms fcil que aos atrs. Esta es

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FELIZ A PESAR DE TODO

Le conocimos en el curso de un estudio sobre las empresas que ms haban crecido en los ltimos aos. Era el gerente de una empresa, ya multinacional, que haba fundado muchos aos antes, gracias a sus profundos conocimientos tcnicos, a su gran capacidad de gestin y a su talante emprendedor; su mercado abarcaba todo el mundo, donde tambin tena varios centros productivos. Sus hijos, con carreras profesionales independientes, prefirieron dedicarse a ellas y a sus familias. Nuestro empresario tena varios postores; un grupo inversor le haba comprado la empresa y le ofreci la gerencia hasta que l quisiera. Se le notaba que trabajaba a gusto, sin la presin de jugarse cada da el patrimonio familiar; esperaba sin prisa su jubilacin y estaba feliz con su futuro papel de abuelo.

comprar la empresa sern datos lo ms objetivos posible, no slo los del presente, sino las previsiones de futuro. As, la dimensin, los costes, las patentes, la cuota de mercado y su distribucin geogrfica, las marcas, la rentabilidad, la estructura organizativa, las competencias de sus profesionales, el nivel tecnolgico alcanzado o la capacidad productiva y la actualizacin de sus instalaciones, todas en su vertiente actual y en su tendencia a unos aos vista, son tenidas en cuenta. En el momento de poner en venta muchas empresas familiares, el papel del empresario al frente de la organizacin tambin es valorado muy positivamente por parte de los compradores, aunque aqul est plantendose su retirada al

cabo de unos aos. Quienes compran saben tambin que sus conocimientos tcnicos o del sector, sus contactos comerciales o su capacidad gerencial pueden tener valor, por lo que a menudo condicionarn la operacin a la continuidad del empresario durante un tiempo o, en caso de negativa de ste, lo reflejarn en el precio final. As pues, si se planifica con tiempo, la ausencia de sucesores en el seno de la familia, que poda antojrsele como el fin del mundo, se convierte en un xito personal que halla una continuidad en otras manos, con la posibilidad real de no tener que perder ni un pice de su influencia personal hasta que l decida jubilarse.

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En caso de no tener sucesor... 137

MI FAMILIA
31. Participacin de la familia en el diseo 32. Reacciones familiares 33. No s si le interesa la empresa a mi familia 34. Debo contar con el cnyuge? 35. Consecuencias en la familia 36. Siempre es mejor emplear a familiares, o no? 37. Se habla mucho del protocolo familiar 38. Expectativas familiares ante mi sucesin

31 Participacin de la familia en el diseo

Obviamente! Debera participar lo ms activamente posible, no en vano se trata de una empresa familiar. Aunque el empresario sea el alma de la empresa, su cnyuge y sus hijos ven muchas cosas... Adems, los sucesores, una de las claves del proceso, deberan estar en este grupo. Deje que participen! No olvide que la familia ser, con gran probabilidad, su compaa ms fiel durante su retiro y vejez.
En su gestacin inicial la mayora de las empresas son fruto de una idea individual; en sus primeras etapas es el emprendedor quien imprime el empuje constante y decisivo para que la idea se convierta en un proyecto viable. Cuando sus medios personales son insuficientes para llegar a todas partes, en las empresas familiares se cuenta con la familia, empezando en la mayora de ocasiones con el cnyuge. La familia, por su parte, tambin tiene su propia pauta de desarrollo y sus exigencias. De la pareja inicial se pasa a unidades ms complejas; los hijos no slo representan la culminacin de un proceso natural, sino que requieren una elevada dedicacin, que suele recaer en el miembro de la pareja con un horario menos extensivo y que, por tanto, no suele coincidir con la figura del empresario, sea marido o esposa. En numerosas empresas familiares, las etapas de desarrollo de la empresa y de la familia se van entrelazando y mezclando, de forma que los hijos, si no pasan horas en
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las instalaciones de la empresa familiar, donde suelen dar sus primeros pasos laborales, al menos se benefician econmicamente de los ingresos que sta aporta a la economa domstica. Cuando el empresario ve prxima su jubilacin, la familia vuelve a aparecer como el destino principal de sus horas, puesto que la edad impone unas limitaciones obvias y unas necesidades que slo la familia puede satisfacer en todos sus aspectos, el afectivo incluido. Y si quiere planificar su sucesin, no puede hacerlo sin tenerla en cuenta; le ha ayudado antes y puede ayudarle ahora. Dicha participacin toma formas diversas, segn el momento del proceso en que se d, y ser mayor o menor segn la actitud que mantenga el empresario. En la planificacin del proceso En la primera etapa del plan de sucesin, e incluso antes, la participacin de la familia es primordial y, ms concretamente, del cnyuge del empresario. Juntos deben sopesar la conveniencia del plan

TODA LA FAMILIA CUENTA

En el proceso previo a la elaboracin de un plan de sucesin, hay que hablar con todos los miembros de la familia prxima del empresario, aunque a priori no tengan nada que ver con la empresa. No slo son fuentes de informacin valiosa sobre el pasado y el presente de sus relaciones, sino que permiten adivinar futuras alianzas y coaliciones entre s, prever bloqueos a algunas decisiones y evitar resistencias ante algunos miembros de la familia. Hemos aprendido que, en el seno de las familias, la primera impresin, las buenas palabras y el guardar las formas no equivalen casi nunca a las verdaderas intenciones. Llmennos desconfiados, pero la paz familiar es frgil como el cristal, porque los chantajes emocionales estn por doquier.

- En segundo lugar y siempre que quieran conservar la propiedad hay que ver si existe una buena disposicin a asumir las tareas ejecutivas, al fin y al cabo, el verdadero objetivo de un plan sucesorio. En este punto parece importante aclarar que una negativa por parte de la familia ante las proposiciones citadas relativas a la propiedad y/o a la direccin no debe ser interpretada como una traicin o algo parecido; seguramente hay motivos que justifican su falta de inters, desde los ms objetivos (econmicos, formativos, o vocacionales) hasta los ms inconscientes, a menudo enterrados en lo ms profundo de las vivencias familiares. Es evidente que en el diseo del proceso sucesorio las decisiones del empresario sern prioritarias; ello no es bice para que ste tenga una actitud consultiva para con sus familiares ms cercanos. Uno de los ltimos puntos a abordar en esta etapa es la definicin del perfil ideal del sucesor, un aspecto cargado de subjetividad por parte de los posibles candidatos y del mismo empresario; los puntos de vista del cnyuge y, sobretodo, en el mbito no familiar, de

desde el punto de vista familiar; si la empresa puede seguir representando un motivo de unin entre sus miembros, hay que verlo como un requisito de supervivencia empresarial, pero si por el contrario la puesta en marcha de la sucesin va a ser la espoleta que desencadene la ruptura familiar, habr que esperar tiempos mejores. Aceptada la conveniencia, habr que contemplar cul es la verdadera predisposicin de la familia hacia la empresa en dos aspectos sucesivos. - En primer lugar, en lo referente a la propiedad, puesto que significa seguir jugndose en la empresa una parte del patrimonio familiar y de cada uno de sus miembros y sus unidades familiares; si el mantenimiento de la propiedad en manos de la familia, con las obligaciones que ello supone, no es valorado por sus miembros, habr que buscar alternativas prcticas a esta falta de inters.

- Predisposicin Planificacin - Renuncia y diseo - Capacidad de aguante - Diseo del plan - Perfil ideal de sucesor Preparacin - Apoyo a los candidatos del sucesor - Abordaje desestimados - Apoyo a desestimados - Apoyo al sucesor Traspaso de - Apoyo al empresario la empresa - Bloqueo propietarios - Apoyo al empresario Retirada del - Apoyo al sucesor empresario - Vuelta del empresario

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los directivos de confianza de la empresa, son cruciales para obtener un perfil lo ms objetivo y racional posible. En esta fase inicial ya se puede vislumbrar si las relaciones familiares sern lo suficientemente slidas como para soportar las tensiones propias de un largo proceso selectivo y la profesionalidad de las decisiones en detrimento de las valoraciones afectivas. A veces, en este punto, los expertos externos constituyen un punto de apoyo muy til para mantener el tono empresarial del proceso. En la preparacin del sucesor El papel de la familia es importante desde la vertiente emocional en esta etapa dedicada a la formacin de los posibles candidatos a la sucesin. Si, por una parte, el empresario y sus directivos deben valorar el progreso de los candidatos con criterios profesionales objetivos, por otra, el apoyo personal y la bsqueda de alternativas para los candidatos excluidos estar mejor en manos de la familia, padre incluido. No es una situacin ni fcil ni cmoda para nadie, pero ser mucho mejor abordarla cuanto antes; si se espera al final de todo el proceso, la empresa y la familia pueden sufrir las consecuencias de una situacin ambigua prolongada. En el traspaso de la gerencia Durante la fase de trasvase de papeles entre empresario y sucesor, el apoyo familiar a ambos tiene su importancia. Los dos necesitan seguridad: el primero porque le cuesta dejar su puesto al frente de la empresa y el segundo porque se halla ante retos desconocidos hasta el momento. Por suerte, el traspaso de la gerencia suele preceder al de la propiedad, con lo que el empresario podr cuidarse de las posibles resistencias familiares hacia el nuevo gerente, que

bastante ocupado estar dando pruebas de su competencia a los directivos y empleados de su organizacin. No obstante, la cohesin del equipo empresario-sucesor ser la mejor prevencin contra una hipottica oposicin procedente de otros miembros de la familia. En la retirada del empresario Si el plan de sucesin se ha desarrollado como estaba previsto, la familia debera volcarse en el apoyo al empresario retirado porque a la mayora de ellos su nueva situacin les resultar incmoda y dolorosa. Tambin es conveniente darle este apoyo para evitar tentaciones de que se replantee cuestiones relativas a la forma en que su sucesor lleva la gerencia, algo ms habitual de lo que pueda parecer. En un proceso que pretende fijar un programa de acciones para asegurar que la empresa contine en manos de la misma familia, la participacin de sta resulta axiomtica. No parece, sin embargo, que la claridad y transparencia sea una constante en el seno de las familias empresarias; las decisiones incmodas o arriesgadas, como el mismo plan de sucesin, acostumbran a posponerse con el fin de evitar enfados y enfrentamientos. Retrasar la aparicin de los problemas, en vez de solventarlos, suele complicarlos, llevndolos ms all de los argumentos racionales, hasta alcanzar connotaciones emocionales. Disponer de un foro que permita el tratamiento abierto y anticipado de los posibles conflictos, como el Consejo de Familia, o de un compromiso previo entre los miembros de la familia, como un Protocolo Familiar, o al menos un plan de comunicacin peridico y transparente, evita el agravamiento de problemas y garantiza una participacin constante en las decisiones empresariales que puedan afectar a la familia.

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Participacin de la familia en el diseo 143

32 Reacciones familiares
Sin duda, aunque es imposible saber con certeza como reaccionar la familia ante la sucesin. Cada familia es un mundo y lo que aparece a la vista es slo una pequea parte de las vivencias que atesoran sus miembros y que, a menudo, esconden en el inconsciente. Pero no todo son dudas; si la sucesin es una ocasin para que afloren los demonios, tambin lo es para que surja lo mejor de cada uno. A diferencia de la empresa, el empresario acabar reconociendo que la familia cae fuera de su control. Pero tambin debe saber que no estar solo.
Una familia no deja de ser un grupo y, como tal, un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos interdependientes con una finalidad comn; unos dependen de otros y cualquier cambio afectar a las relaciones entre todos los otros miembros de dicho conjunto; por su parte, la finalidad de las familias normales no se trata de Dallas o de Dinasta, series televisivas de culto es la consecucin de la felicidad de todos sus miembros. Si con el paso del tiempo el grupo no consigue su objetivo o se asume como inalcanzable, el grupo entra en crisis, sus relaciones se degradan y se corre el riesgo de ruptura. La familia, como cualquier otro grupo, funciona bien, sin tensiones, cuando cada cul est en su sitio y se siente seguro en l. Los cambios generan inestabilidad y obligan a cada miembro a reubicarse con relacin al resto. Las tensiones aparecen con mayor facilidad cuando alguien ve su posicin, habitual y cmoda, amenazada, como se observa en los cambios de trabajo, traslados de domicilio, matrimonios o divorcios. Y afectan a cada uno de los individuos implicados, aunque sea de forma indirecta. El entorno se vuelve movedizo. La sucesin es uno de dichos momentos cruciales que, adems, afectar como mnimo a dos sistemas distintos, el familiar y el empresarial. No es de extraar que la sucesin se considere un tema delicado... por parte de todos. Tres son las reacciones familiares posibles: 1. Oposicin: Es la reaccin ms rpida: la familia rechaza su conveniencia, puesto que todo funciona a la perfeccin. El miedo a romper la supuesta igualdad entre hermanos y la pereza que supone a los padres replantearse su forma de vida de tantos aos desecha esta posibilidad como innecesaria. Es la reaccin propia de familias muy encerradas en s mismas, en el seno de las cuales no se habla claro. 2. Aplazamiento: Es la reaccin ms fcil: generalmente sigue a la anterior, puesto que las razones se harn evidentes con los aos. Se trata de racionalizar

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ASIGNATURA PENDIENTE
Cuando nuestro empresario acudi a nosotros nos present un futuro sombro para su sucesin, puesto que ninguno de sus hijos haba respondido a sus indirectas sobre la direccin futura de la empresa familiar y cada uno tena su carrera profesional de xito. Al hablar con los hijos, uno nos dijo que su padre nunca se haba dirigido a l directamente para plantearle la posibilidad de sucederle al frente del negocio, algo que le habra hecho mucha ilusin. Dicho y hecho. Iniciamos un plan de sucesin que, despus de cinco aos, culmin en un xito rotundo. Dentro de las relaciones familiares, a veces, lo ms obvio permanece oculto. Hay que hablar claro y directo.

QU DEBE HACER EL EMPRESARIO?

- Hacer equipo con su cnyuge - Tomar cierta distancia - Conocer expectativas de los hijos - Separar empresa y familia - Mostrarse firme en su decisin - Si es necesario, expertos externos

EN CASO CONTRARIO
- Rechazo - Aplazamiento

cultades y la pauta para resolver sus conflictos de forma constructiva le permiten poner en solfa el plan sucesorio. El rechazo o el aplazamiento no son ninguna solucin para algo que est sujeto al efecto inexorable del tiempo sobre la naturaleza humana del empresario. ste, a pesar de que se ver limitado por las pautas de relacin que se han establecido en el seno de la familia a lo largo de los aos, no est solo para enfrentarse con decisin a un reto difcil y algo doloroso como el de su sucesin. De la misma forma que, una vez iniciado el proceso la cohesin del equipo que forme con su sucesor ser una garanta de xito, el establecimiento de una complicidad con su cnyuge lo ser en el seno de la familia para asegurar su reaccin positiva; no en vano es muy probable que precisamente sea su cnyuge quien conozca ms las aspiraciones y capacidades de sus hijos y quien ocupe en el grupo familiar la posicin ms cercana al liderazgo. A pesar de las diferencias que se dan entre unas familias y otras, el padre empresario debe contar con un obstculo aadido para lograr un buen entendimiento con sus hijos; las relaciones entre generaciones consecutivas suelen basarse en la oposicin de puntos de vista y as, de este enfrentamiento nacen los primeros acuerdos

la resistencia a los cambios mediante la adopcin de las ms variadas excusas (empresariales, familiares o personales). Al empresario medio, que ya lo suele plantear a regaadientes, le sobrarn motivos para sumarse a la primera dilacin, y a la segunda, y as, hasta que las urgencias marquen el tempo de una sucesin improvisada o con prisas. Es la reaccin ms habitual, entre otras causas, porque todava no se le entrevn al empresario sntomas de desgaste. 3. Abordaje del problema: Es la reaccin ms racional y difcil: se sopesan los argumentos, se habla de la predisposicin de la familia, de las expectativas de cada cual, de plazos, de resultados, oportunidades y visiones empresariales, y se ponen manos a la obra. No resulta fcil; las vivencias de la empresa son distintas, como tambin lo son las aspiraciones para cada miembro de la familia. A pesar de que lleve su tiempo y pueda provocar algunos enfrentamientos, la conviccin sobre la necesidad de emprenderlo cuando el empresario est en plenas fa-

Reacciones familiares 145

y se refuerzan los lazos en un estadio ms adulto. No es casual que, en muchas ocasiones, los consultores externos, an diciendo lo mismo que los padres o los hijos, hallen a sus interlocutores mucho ms receptivos que si fueran sus familiares quienes se lo dijeran directamente. Ante este panorama, el empresario deber iniciar las consultas sobre su plan sucesorio teniendo en mente que le conviene tomar cierta distancia para ver las cosas desde una perspectiva menos implicada emocionalmente; la ayuda de su cnyuge le resultar inestimable tanto para objetivar las cosas como para establecer puentes con sus hijos, ante cuyas expectativas debe ser receptivo y consecuente a la hora de disear su plan; frente a las dudas y tentaciones dilatorias, su actitud ante la decisin tomada debe ser firme, tambin a los ojos de otros, prestos tal vez a entrometerse al menor sntoma de debilidad, y debera erigirse en el nico y mximo responsable de su propia sucesin.

Finalmente, aunque sea con la ayuda de expertos externos, el empresario debe hacer lo posible por separar, en todo momento y de forma prctica, los intereses propios de la empresa de los que son de naturaleza familiar, los argumentos racionales de los afectos, las cifras de los sentimientos, generalmente mezclados de forma tan intrincada en las familias empresariales que generan chantajes emocionales, cuyo resultado final es nefasto tanto para la empresa como para la familia. Slo as podr salvaguardar la felicidad que da la armona familiar que es, al fin y al cabo, el objetivo que se persigue al crear una familia. As pues, el plan de sucesin del empresario no tiene por qu desencadenar una ruptura familiar, pero es muy probable que signifique alguna crisis, al modo de las crisis de crecimiento de los adolescentes. Pero para el empresario, de ser as, representar la mejor garanta para tener bajo su control el proceso sucesorio.

146 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

Mis pensamientos

Mi planificacin
Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

Reacciones familiares 147

33 No s si le interesa la empresa a mi familia

Si el empresario se plantea la duda al mismo tiempo que su sucesin, probablemente est llegando tarde, puesto que las primeras bases del inters de sus hijos por la empresa se empezaron a sentar durante su infancia. Aun as, todava tiene en sus manos alguna posibilidad de despertar su inters. Ayuda mucho que tengan claro que el empresario va a retirarse, que lo haya decidido y que haya planificado cundo y cmo, y que cuenta con ellos.
A medida que la empresa va creciendo, que los hijos de la familia empiezan a decidir su futuro y que el empresario entra en una edad ms madura, en su mente va tomando forma el deseo de que la empresa perdure en manos de los suyos. Hay empresas en las que esta intencin toma una deriva de lo ms natural y los hijos tienen inters en la continuidad. Pero hay muchas otras en las que o, el inters por continuar es nulo o, en el mejor de los casos, es simplemente bajo o mucho menor de lo que deseara el empresario. La primera causa parecer obvia. En general, las empresas familiares de primera generacin nacen gracias a la idea, al empuje y a la dedicacin absoluta de un emprendedor, para quien la empresa es casi como un hijo ms; en las sucesivas generaciones este sentimiento personalista se va perdiendo, a no ser que algn empresario haya pasado toda su vida en ella o haya tenido que reorientar o refundar la empresa hasta el punto de hacrsela suya, como su proyecto personal. As pues, a pesar de toda la buena voluntad, los posibles sucesores difcilmente van a considerar la empresa como algo propio o, como mnimo, como fruto de sus competencias, de su habilidad o de su esfuerzo; siempre ser la empresa de su padre o de su madre. Para la mayora de los hijos, la empresa forma parte de su entorno natural de toda la vida, como lo es el trabajo por cuenta ajena de cualquiera de sus empleados para sus hijos. En este contexto, su actitud hacia la empresa familiar ir evolucionando con las distintas vivencias acumuladas a lo largo de los aos. Cada hijo, desde su posicin particular en la familia, tiene las suyas, distintas de las de sus hermanos y, evidentemente, de las de su padre o su madre. He aqu una evolucin cronolgica que puede explicar su grado de motivacin respecto a la empresa:

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CON LOS HIJOS JVENES...

Algunos empresarios ms jvenes se preocupan porque sus hijos, ya adolescentes, no muestran ningn tipo de inters hacia la empresa familiar. Suelen decir que los jvenes de hoy da estn muy mal acostumbrados, viven como reyes y son perezosos. (Por cierto, de quin ser la culpa?) Contrasta con nuestra experiencia. Los jvenes del siglo XXI son inteligentes y saben qu y cmo mueve al mundo. No suelen esforzarse en balde o sin tener claro el por qu. Cuando, en vez de dar la vara cada comida sobre los problemas de la empresa, se preparan encuentros peridicos, divertidos y grficos, sobre la marcha de la empresa, los adolescentes se interesan, preguntan y opinan.Y el empresario se entera de qu les interesa de veras, que no es poco.

percibir seales de connotacin social, como el reconocimiento de sus padres, de su posicin social, del nivel de vida adquirido o de los medios econmicos disponibles, en comparacin con otros compaeros de clase. b) Adolescencia. Los jvenes, a pesar de hallarse en una edad de autoafirmacin y de experimentacin, tienen los pies en el suelo y, aunque sean clculos intuitivos, darn un paso ms para discernir si les compensar o no su futura dedicacin a la empresa de la familia. El resultado que se desprenda de la comparacin entre beneficios y costes esperados, influir sin duda en la toma de decisiones importantes para el futuro, como los estudios a realizar o su orientacin profesional. Entre las ventajas contarn cuestiones tan distintas como las expectativas de ingresos, el valor de la empresa, el estatus que les confiere, la libertad personal que les brinda o el mantenimiento de los lazos familiares. Dichas ventajas deberan compensar los costes de dedicarse a esta empresa familiar: su renuncia a alternativas profesionales en otras empresas o a un posible proyecto personal, los costes de su esfuerzo y dedicacin para ocupar futuras funciones directivas en la empresa familiar o los derivados de posibles conflictos por trabajar en un entorno cerrado donde se mezclan empresa y familia. c) Ya dentro de la empresa. Aunque los hijos estn trabajando ya en la empresa, no se implicarn de lleno hasta que estn seguros de que su visin de futuro de la empresa coincide con la del empresario; en caso contrario, seran dos caminos paralelos hacia un destino distinto, es decir, dos empresas, o tal vez un dejarse llevar hasta el momento de poder llevar a cabo su propio proyecto.

a) Infancia. Desde sus coordenadas particulares, cada nio o nia va interpretando el mundo que le rodea y va fijando en su mente, en este caso, una imagen interiorizada de la empresa. Est construida desde distintas perspectivas, que se van confirmando o readaptando, segn los mensajes que perciba refuercen su imagen o la contradigan. En el mbito familiar, el humor del empresario al volver a casa, el tono con que se habla de la empresa o su dedicacin a ella, tal vez en detrimento de su atencin a los hijos, puede marcarla como algo agradable o como algo a evitar, o simplemente como una competidora por el cario de la figura paterna. Tambin en sus primeras estancias en la empresa captar la esencia de un lugar ordenado o catico, limpio o sucio, con productos necesarios o superfluos, de personal atento, agresivo o aptico. Con los primeros aos de escuela tambin

No s si le interesa la empresa a mi familia 149

Estrategias, productos, mercados o polticas deberan ser analizados con una perspectiva de futuro como condicin previa para entusiasmarse con un proyecto que los hijos puedan llegar a considerar como propio.

ser plena; pero la ilusin es frgil, puesto que cualquier distorsin puede suponer una marcha atrs, una frustracin de las expectativas. Es por ello que, siempre que sea posible desde el momento de educarlos, hay que plantear la cuestin como un proceso de venta interna de la empresa, puesto que sta no se va a vender por s sola; habr que despertarles la necesidad, hacerles disfrutar de los beneficios, buscar la correspondencia entre sus inquietudes profesionales y la empresa, todo ello sin forzar su voluntad, dando cada cosa a su tiempo y mucho mejor si se lleva a cabo en equipo con el cnyuge. El empresario dispondr de muchas ocasiones y de mecanismos variados para ejercer su influencia en su familia, desde los consejos paternales y los encuentros informales hasta divertidas reuniones familiares o estancias temporales en la empresa; pero llegado el momento, deber saber pasar de la sutileza a la informacin clara y transparente que esperan los adultos. Slo de sta forma se podr esperar un verdadero compromiso. En ausencia de rganos que, como los consejos de familia, se crean para tratar de las relaciones entre empresa y familia, el mejor aliado del empresario es un cierto plan de comunicacin, por informal que sea, para la familia. Si sabe en qu momento hay que informar sobre qu, a quin y cmo, el empresario est llevando a cabo una venta planificada de la que controla el flujo de informaciones, al tiempo que evita rumores y posibles falsas suposiciones, origen de la mayor parte de los conflictos familiares relacionados con la informacin. Y si es importante que la informacin fluya para mantener motivada a la familia desde la infancia, mucho ms lo ser en el momento de abordar su plan de sucesin, ya que sus hijos habrn tomado una opcin profesional y los desengaos a estas alturas tienen una difcil vuelta atrs.

INTERS DE LOS HIJOS EN LA EMPRESA

Imagen interiorizada de la empresa Beneficios y costes para s en el futuro

INFANCIA

JUVENTUD

Concordancia con la visin de futuro

AL ENTRAR EN LA EMPRESA

Planteamiento del proceso sucesorio

CRECIENDO EN LA EMPRESA

d) Creciendo en la empresa. La dedicacin de los hijos a la empresa como profesionales no tiene la misma finalidad que la del resto de directivos, sino que esperan algo ms; si con los aos el empresario no da signos de querer traspasar la gestin y la propiedad a la siguiente generacin, se irn desmotivando. Querrn saber no slo qu pueden esperar en el futuro, sino para cundo y sobre qu sacrificios o a qu precio. La motivacin de la familia hacia la empresa depender, pues, del atractivo final que sta ejerza sobre aqulla. Desde la imagen infantil hasta el balance cuantitativo hay un largo camino; cuando todas las condiciones predisponen positivamente, su implicacin

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No s si le interesa la empresa a mi familia 151

34 Debo contar con el cnyuge?

No, no se haga ilusiones. No suele ser el empresario que pasa todas las horas posibles en la empresa o de viaje el lder de su familia. l es el centro del mundo de la empresa, pero no lo es en el seno de su familia.Tampoco es un don nadie. Pero frente a su sucesin, y mucho mejor si es antes, har bien en saber cmo funciona su familia, dnde radica el poder y con quin deber contar, tambin en lo que atae a su sucesin.
La empresa familiar est formada por la interaccin de tres sistemas: la empresa como propiedad, la empresa como organizacin y la familia. Los dos primeros no slo coinciden en el entorno empresa, sino en el tipo de objetivos que persiguen, en la forma y la clase de argumentos que necesitan para funcionar y, adems, tienen una estructura bastante parecida. La propiedad se estructura en participaciones o acciones de manera que quien tiene la mayora, en principio, decide y manda. En la mayora de pymes familiares de primera generacin el empresario acumula la mayor parte de la propiedad y, por tanto, del poder. Si la propiedad est fragmentada se requerirn alianzas entre distintos propietarios para tomar las decisiones importantes. Todo ello referido a una organizacin ideada para conseguir beneficios y el mximo valor. En caso de prdidas anuales, en caso de prdida recurrente de valor, el negocio se vende o se liquida y santas pascuas. La empresa como organizacin de personas que trabajan al servicio de los objetivos que fijan sus propietarios, tiene como norte funcionar de la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los productos o servicios a que se dedica. Esta organizacin se estructura, por lo general, de forma piramidal, en cuyo vrtice est el jefe gerente o director general, que es el responsable ante la propiedad de todo lo que suceda en la organizacin; por debajo de l se va desparramando el organigrama, con un nmero variable de niveles jerrquicos. Aunque hay coaliciones y alianzas entre los miembros de la organizacin en sus distintos niveles, aqu lo que cuenta es la decisin del jefe, puesto que, en caso de no alcanzar los objetivos que le exigen los dueos, ser el primer sacrificado. El resto suele concederle una autoridad por su mejor preparacin tcnica, por su capacidad gerencial o por su personalidad que le permite convertirse, adems, en su lder formal. Si es as, se produce una feliz coincidencia con la figura del lder oficial el

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SLO EN LAS FAMILIARES!

Cuando la relacin familiar se traslada del hogar a la empresa, se dan situaciones que, para cualquier directivo o empleado de una empresa no familiar, seran cuando menos sorprendentes. Hay broncas que relacionan problemas empresariales con agravios de la infancia, lgrimas por recibir un trato igual al de cualquier otro empleado, procesos productivos, administrativos o comerciales parados por una cuestin de celos entre hermanos, gerentes esperando durante horas a un directivo-hijo que tena una reunin fijada a una hora determinada. Esto es lo que se ve; es mejor no tener que reproducir lo que se dicen. Algunos hijos directivos, en otra empresa, no habran durado ni un par de das!

jefe, que le otorga el poder delegado por la propiedad, aunque existen excepciones. En la empresa como propiedad y como organizacin, los objetivos son econmicos y los argumentos deben ser racionales, prcticos, traducibles a cifras. La familia es un sistema completamente distinto; sus objetivos son vivenciales, puesto que persiguen la felicidad de sus miembros a travs de unas relaciones armnicas y satisfactorias desde el punto de vista afectivo; lo que cuenta son los sentimientos y stos son muy subjetivos, de difcil control y poco susceptibles de negociacin, puesto que no admiten trminos medios. La estructura de la familia tpica es jerrquicamente muy plana, ya que slo tiene dos niveles: el de los padres y el de los hijos; adems, dentro de cada nivel prima la igualdad ms absoluta, padre y madre son iguales, de la misma forma que lo son los hermanos entre s. Dicha igualdad, al estar en juego los afectos, traspasa fcilmente los lmites de cada nivel jerrquico, de forma que no suelen funcionar las imposiciones como ltimo recurso, algo que siempre tienen a mano los jefes en una organizacin o el mximo propietario en un consejo de administracin. A pesar de dicha igualdad, al ser la familia la clula bsica de la sociedad, sta necesita tener una cabeza visible, por lo que le obliga

a mostrar una estructura oficial que suele presidir el padre, que es quien da tambin el primer apellido a sus hijos en otros pases occidentales tambin lo da a su esposa y, por ende, a toda la familia. Ello confiere al padre de familia la representatividad, pero no el poder absoluto de decisin, como demuestran las leyes cada vez ms. En los mbitos relacionados con la empresa, quien hace funcionar el sistema suele ser el lder formal ms an si coincide con el jefe o el mximo propietario; es quien orienta los recursos y esfuerzos de los componentes del grupo-empresa en pos del objetivo, evitando que los sentimientos bloqueen las tareas necesarias para alcanzarlo. Por el contrario, en una familia, cuyos objetivos son de cariz afectivo, el poder lo concentra el elemento que polariza los afectos de la mayor parte de sus miembros, quien se preocupa de que las relaciones sean armnicas y, en definitiva, quien lleva al grupo-familia hacia su objetivo como tal que no es otro que la felicidad y el bienestar emocional; este elemento central funciona como un lder, pero afectivo o emocional, y no suele coincidir con el lder de la estructura oficial o legal. En las familias, por cuestiones simplemente biolgicas, reforzadas todava por una educacin determinada y por costumbres sociales de cambio muy lento, quien tiene ms nmeros para ejercer el liderazgo es la madre, ya que suele estar ms cerca de

Debo contar con el cnyuge? 153

DOS TIPOS DE ESTRUCTURA GRUPO EMPRESA

JEFE

- Objetivo: Ganar dinero - Competencias - Relacciones profesionales

GRUPO FAMILIA
MADRE PADRE

En el contexto descrito, la sucesin es un proceso que relaciona de forma intrnseca los sistemas empresariales con el familiar; en su familia estn los posibles sucesores y los futuros propietarios de la empresa. Si para ser receptor de la propiedad slo hay que ser miembro de la familia, para suceder al empresario hay que aportar unas competencias tcnicas y personales determinadas; puede que no todos sus hijos sirvan como candidatos. La supuesta igualdad de oportunidades entre hermanos amenaza con romperse, a no ser que, con el fin de salvaguardarla, se arriesgue la futura viabilidad y supervivencia de la empresa, poniendo al frente a alguien de la familia que no est capacitado. Para abordar su plan de sucesin el empresario deber contar con el lder afectivo de la familia, generalmente, su cnyuge; dispone de mayor informacin sobre los posibles sucesores y, adems, tendr una mayor capacidad de influencia en ellos. As como para la valoracin de sus capacidades tcnicas y gerenciales es preferible que cuente con la opinin de sus directivos ms cercanos o de expertos externos, los rasgos de personalidad y los aspectos actitudinales son propios del dominio del lder familiar. Formar equipo con su cnyuge es de vital importancia para asegurar una planificacin del proceso que tenga en cuenta todas las expectativas, para ayudar a los sucesores a lo largo de su dilatado perodo de preparacin, para apoyar a los posibles desestimados y animarles a buscar otras alternativas profesionales, para reforzar la unin del equipo empresario sucesor durante la fase de traspaso, para prever eventualidades cuando se retire el empresario y para conocer la predisposicin de la familia a seguir con la propiedad de la empresa. El entorno familiar no ser slo un complemento de la vida profesional del empresario, sino que ser el mbito que va a acogerle una vez retirado y donde va a desarrollar la mayor parte de su actividad.

- Objetivo: Ser felices - Sentimientos - Relacciones afectivas

sus hijos durante las etapas cruciales de la infancia, cuando se sientan las bases de su personalidad y de su carcter para el resto de sus das. Sin embargo, con los cambios sociales actuales en la composicin de las familias, la figura materna no siempre se deber relacionar con el gnero femenino, sino con la figura parental que ejerza dicha funcin, con independencia de su sexo o de su grado de parentesco (hay hermanas o hermanos mayores, abuelas, tas,...). El empresario hombre o mujer, por su parte, normalmente estar dedicado a la empresa, en detrimento de su atencin a la familia; ello le restar muchas posibilidades de alcanzar el liderazgo afectivo y, en consecuencia, de obtener el mismo grado de confianza de sus hijos, de conocer sus competencias y expectativas personales ms ntimas, sus alianzas y coaliciones naturales e incluso su funcionamiento como grupo. No obstante, su punto de vista realista y prctico les dar un equilibrio que necesitarn en el futuro.

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Se sale de una familia y se vuelve a la familia; podr vender la empresa y delegar la direccin de la organizacin a un profesional externo, pero llevar la familia dentro de s para siempre aunque se divorcie y cree

una nueva familia, puesto que de poco sirve negarse los sentimientos o intentar dimitir de la condicin de padre o madre. Se llevan de por vida.

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Debo contar con el cnyuge? 155

35 Consecuencias en la familia
Es bueno que se haga esta pregunta a s mismo antes de planificar su sucesin. De todas formas, recuerde que, con planificacin o sin ella, los cambios en su familia se van a producir igualmente, aunque fuera de su control y, muy probablemente, en una situacin crtica. Ante los cambios, es posible que todo el mundo quede satisfecho; pero lo normal es que unos crean salir ganando y otros perdiendo, y eso genera conflictos.
Con motivo del plan de sucesin, los miembros de la familia de la empresa familiar afrontan cambios de situacin respecto a la misma, presentando distintas casusticas en funcin del mbito (propiedad y gestin) y en funcin del papel que se les reserva en el nuevo marco. He aqu las situaciones que se plantean de manera ms frecuente. En el mbito de la propiedad, la transmisin generacional acostumbra a suponer un aumento del nmero de propietarios. Con ello se incrementa tambin el potencial de situaciones conflictivas. Adems, si se parte de la posicin del empresario como nico propietario o con su cnyuge, la familia se enfrenta a una situacin completamente nueva, ya que la libertad de decisin anterior se ve modificada por la necesidad o exigencia de compartir informaciones, discutir estrategias, decidir el destino de los beneficios, crear o hacer operativo un rgano de gobierno, como el consejo de administracin, en el que se tomarn las grandes decisiones sobre el provenir de la empresa. En referencia a la organizacin, los cambios, al afectar al vrtice del organigrama, llevan asociados una nueva distribucin del poder que, si se quiere que sea eficaz, debera tener como destinatarios a las personas con las competencias ms adecuadas para mantenerla como una empresa rentable. En la mayora de pymes familiares, el papel central de empresario en el da a da de la organizacin deja poco espacio a otros; el empresario slo estar dispuesto a ceder el poder de decisin si tiene voluntad de hacerlo y si ve a sus sucesores suficientemente preparados para ello; si no se ha planificado con tiempo la preparacin de sus sucesores, se produce un crculo vicioso que lo nico que hace es mantener el statu quo del empresario. Las posiciones finales de los miembros de la familia despus de un proceso sucesorio planificado o no son variadas y se pueden agrupar segn su grado de implicacin en la empresa. De menor a mayor seran las siguientes:

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LO FRATERNAL VIENE DE LEJOS

Nuestra tradicin judeocristiana nos trae ya en los primeros relatos del Gnesis ejemplos para todos los gustos. Can y Abel acabaron a tortas; No maldijo a Cam, mientras sus hermanos, Sem y Jafet, salan airosos; Abraham expuls a Ismael, uno de sus hijos, para quedarse con Isaac, a quien casi sacrifica; Esa, hijo de Isaac, vendi la primogenitura a su hermano Jacob por un plato de lentejas; y los hijos de ste no soportaron la eleccin de Jos como su sucesor y casi se lo cargan. Cmo no va a haber problemas entre hermanos cuando hay testamentos de por medio? Y, si se impone la eleccin de un sucesor para la empresa, cmo no va a haber conflictos? Es lo normal.

2. Slo propietarios. Al detentar solamente una parte de la propiedad de la empresa y contar con otra carrera profesional, su papel se asimila bastante al de los inversores. Como tales exigirn transparencia, beneficios econmicos y participacin en las decisiones estratgicas; tambin sern exigentes con respecto a la gestin del sucesor, ms de lo que lo eran cuando no eran propietarios o el gerente era su padre. a) Es necesario crear un consejo de administracin como rgano de gobierno para canalizar sus exigencias y satisfacerlas. b) Conviene formar a los nuevos propietarios en conceptos claves sobre el negocio y sobre su papel como nuevos accionistas. c) Un caso aparte es el de los nuevos propietarios que quieren dejar de serlo. La venta de su parte a otros hermanos acostumbra a generar tensiones, por lo que es mejor anticiparlo, sea previendo los mecanismos de venta de esta propiedad, o mejor, cediendo patrimonio no relacionado con la empresa. 3. Slo trabajadores. Se da en los casos en que la empresa ha sido cedida al sucesor y han sido compensados con otros bienes patrimoniales, aunque conservan su trabajo en ella. Slo son susceptibles de generar algunas tensiones si tienen funciones directivas junto al sucesor no mayores que las causadas por cualquier otro directivo y, especialmente, si se consideran desestimados en sus aspiraciones de convertirse en sucesor. De la habilidad del sucesor depender que superen el trauma cuanto antes. 4. Propietarios y trabajadores. Se trata de hermanos tan implicados en la empresa como el sucesor, pero con menor responsabilidad en la organiza-

1. Ni propietarios ni trabajadores. Precisamente, por estar desligados de la empresa, al no ser ni propietarios ni trabajar en ella, conviene mantener actividades familiares que les incluyan y que no giren entorno a la actividad de la empresa. Hay diferencia entre aquellos que no lo son por haberlo elegido y los que se han visto obligados a ello. Si tienen su propia profesin fuera de la empresa y su herencia proviene de otra parte del patrimonio del empresario, no suelen generar conflictos, a no ser que, excepcionalmente, las cosas les vayan mal y se desvaloricen los bienes recibidos, momento en que podran recurrir a agravios comparativos. Si se trata de aspirantes a la sucesin que han sido desestimados y han dejado la empresa, es posible que mantengan relaciones ms tensas con los hermanos que estn dentro y, tal vez, con los padres, si no han asimilado los motivos para prescindir de su candidatura.

Consecuencias en la familia 157

cin. Su influencia depender en gran medida de cmo est distribuida la propiedad y de que, en la sucesin, haya habido desestimados. El sucesor, sabiendo que la medida ms conveniente es la separacin de mbitos, deber abordar los posibles conflictos en tres frentes: a) En la organizacin puede percibir la presin de tener que seguir demostrando que es el ms competente; previa creacin de un comit de direccin en el que sern incluidos sus hermanos, si son directivos, debe exigir argumentos racionales y objetivos, discutirlos y, en ltimo trmino, si no hay acuerdo, imponer su punto de vista puesto que es el mximo responsable. b) En la propiedad, si es el socio mayoritario, las dificultades sern mucho menores que si es minoritario respecto al resto de hermanos. En cualquier caso, habr que aplicar las medidas descritas ms arriba para los que slo son propietarios, puesto que sus exigencias sern las mismas. c) En el seno de la familia, el sucesor debe ser un hermano ms, como el resto, sean propietarios, trabajadores o ni una cosa ni otra. Los padres seguirn siendo el centro y la autoridad, aunque su desaparicin suele desembocar en un cierto alejamiento familiar, a no ser que un consejo de familia mantenga unos lazos peridicos. 5. El sucesor. Es de los que sufre un cambio ms considerable en sus papeles; sin embargo, el largo proceso de preparacin y el traspaso con su predecesor debera reforzar sus competencias para aguantar la presin procedente de sus hermanos y, tal vez, del empresario retirado, sobre todo si ste todava conserva la mayora de la propiedad o an no se ha adaptado a su nueva situacin fuera de los puestos ejecutivos.Y, eviden-

FIGURAS FAMILIARES DESPUS DE LA SUCESIN EN RELACCIN A LA EMPRESA, SEGN EL RIESGO DE TENSIONES

El sucesor Ni propietarios ni empleados Slo empleados El empresario Slo propietarios Propietarios y empleados

temente, las cosas siempre le sern mucho ms fciles si cuenta con el apoyo de su familia, algo que resultar ms sencillo debido a la influencia de sus padres en el mbito familiar; en su ausencia puede haber cierta revitalizacin de las exigencias de sus hermanos. 6. El empresario. Aunque sea quien tiene que abordar un cambio de mayor envergadura, cuenta con la ventaja de ser quien lo ha planificado. Su prdida de poder en la organizacin y, ms adelante, en el mbito de la propiedad, no debera afectar a su rol central en la familia. El sucesor hara bien en contar con su ascendencia entre sus hermanos, algo que puede ayudar a mantener la armona afectiva de sus relaciones. La reaccin de los miembros de la familia ante un plan de sucesin vendr muy determinada por cmo han visto cumplidas sus expectativas. stas se habrn fraguado a lo largo de los aos en el seno de la vida familiar a partir de la interpretacin de gestos, comentarios, tradiciones o supuestos, la mayora de ellos no verbales o inconscientes; en consecuencia, no todas las expectativas creadas sern realistas.

158 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

De ah que, si no se ha hecho antes, el diseo del plan de sucesin sea una excelente oportunidad para conocerlas, para comentarlas, para comparar su grado de solidez, para dotarlas de realismo y, sobre todo, para tratar, de forma racional, pausada y anticipada, las reacciones que generen. Si se deja pasar la ocasin, las reacciones indi-

viduales se producirn igualmente en cuanto sucedan los acontecimientos, hallarn a los miembros de la familia en una situacin crtica, forzados por circunstancias externas, y cargados con la agresividad propia de quien ha alimentado unas expectativas durante aos que despus no se han visto cumplidas.

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Consecuencias en la familia 159

36 Siempre es mejor emplear a familiares, o no?

Para una empresa familiar que se ha desarrollado con la ayuda de la familia del empresario, que acabar heredando su propiedad, es difcil imaginar que emplear a parientes sea malo. Pues, lo sentimos. De entrada no es bueno, y por varias razones de peso. A no ser que el proceso para incorporarlos sea profesional, como exige una empresa.
Los comienzos de la mayora de empresas se caracterizan por la idea y el mpetu inicial de un emprendedor que, a medida que su proyecto va creciendo, se ve sobrepasado; entonces acostumbra a echar mano de la familia, generalmente su cnyuge, que a su vez, pasa a ser el primer personal en plantilla. Esta dinmica inicial mezcla sin ambages dos sistemas, el empresarial y el familiar, cuyos objetivos y contenidos tienen poco que ver entre s. El primero es el negocio y su finalidad ganar dinero, tal vez para tener un trabajo y, con el xito, adems obtener unos beneficios que aumenten el valor de dicha propiedad; la empresa exige pensar, negociar, calcular, ganar. La familia, por el contrario, tiene por objetivo la felicidad y el bienestar de sus componentes, primero de una pareja y, ms adelante, de unos hijos; la familia exige sentimientos, confianza, espontaneidad y ceder. Con el tiempo, los hijos se podrn incorporar a la empresa y, al cabo de unos aos, tal vez sus esposas... Algunas pymes familiares, creadas por empresarios de ms edad, incorporan directamente a alguno de sus hijos o cuentan con hermanos, sobrinos, parientes polticos, etc. Son fciles de captar, son personal de confianza, no darn problemas, se dedicarn a la empresa sin contar las horas y se supone que no pondrn en peligro la paz familiar. Sin embargo, al comparar las empresas familiares con las que no lo son, sorprende que haya tantas de entre las segundas que tengan normativas internas que prohben o ponen freno a la contratacin de familiares de empleados o, en el caso de que los haya, los mantengan separados en reas distintas y nunca en dependencia jerrquica directa de un pariente. Algunas incluso pre-

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PROBLEMAS CON LA FAMILIA

Su padre haba sido algo ms que un empresario. Tena familia en todas las secciones de la empresa y muchos haban envejecido con l; eran buena gente, pero no tenan la preparacin adecuada, aunque haban aprendido con los aos. Su sucesor saba que su reto principal era renovar la plantilla con profesionales con los conocimientos actualizados. Emprendi la tarea con mucho tacto; en este aspecto su padre prefiri no ayudarle. A pesar de todos sus esfuerzos para compensarles, media familia dej de hablarle. La empresa se reorient con xito. El sucesor estaba orgulloso de ello. Su padre, tambin (en secreto).

vn que se formen parejas entre empleados, lo cual supone el alejamiento fsico o funcional y, en algunas, incluso la necesidad de escoger quien se queda en la empresa y quien se va. Algo debe haber en ello para que se proceda as. Las dificultades de tener en plantilla a familiares se resumen en la ya comentada dicotoma entre un sistema que exige decisiones racionales y competencias profesionales, y otro que valora la estima y los afectos. Adems, si en una empresa slo trabajaran parientes, el problema quedara sujeto a los lmites familiares; pero cuando hay empleados y directivos que no son de la familia, un trato diferenciado en funcin de los lazos de sangre tiene consecuencias directas en la motivacin y en la fidelidad de la plantilla no familiar. Ante los empleados familiares, el jefe normalmente est presionado por esta relacin ambivalente: tanto al tomar decisiones que puedan implicarles, como al valorar su aportacin profesional; la relacin familiar gratuita contrasta con la relacin laboral establecida mediante un contrato.

Al incorporar a un familiar, las sospechas sobre el riesgo de nepotismo planearn en la empresa, aunque nadie se atreva a manifestarlo abiertamente. Ello supone que, aunque la competencia profesional del recin incorporado acabe por imponerse, siempre quedar la duda sobre si era el mejor candidato posible para el puesto. En los casos en que se haya creado ex profeso un puesto o un rea determinados, ni siquiera la competencia ser suficiente para borrar las sospechas sobre una decisin equivocada y costosa, al menos desde el punto de vista empresarial. Evidentemente, si el familiar incorporado es incompetente o, con el tiempo, va perdiendo facultades, las consecuencias negativas no slo alcanzan al resto de la plantilla, y especialmente a los elementos ms valiosos, sino que el jefe ms an si no es de la familia tiene ante s un problema de difcil solucin, puesto que, de algn modo, se ve obligado a escoger entre la empresa y la familia, al tiempo que se est jugando su propia credibilidad.

CUESTIONES A TENER EN CUENTA CON FAMILIARES

- Criterios de seleccin profesionales - Formacin de base y especfica - Experiencia externa (si es el caso) - Rodaje interno - Formacin y Experiencia Gerencial (si es el caso) - Conocimiento de la empresa - Implicacin en el negocio - Nivel de entrada en la empresa - Retribucin

ATENCIN CON...
- Nepotismo - Crear puestos ex profeso - Los precedentes - Rivalidades familiares - Efectos en la plantilla

Siempre es mejor emplear a familiares, o no? 161

En otros casos, cuando se trata de familias ms extensas o de pymes de tercera generacin o ms, los problemas pueden contagiarse a otro mbito de la empresa, el de la propiedad; si un familiar incorporado pertenece a una rama rival de la familia o tiene algn conflicto de intereses, las luchas contarn con un nuevo campo de batalla, lo cual no hace ningn favor a la empresa. Otro de los dilemas frecuentes que se plantean en las empresas familiares es si la incorporacin de los familiares se debe hacer desde la base de la empresa o directamente a las posiciones de responsabilidad. Aunque los argumentos que se esgrimen para defender estas tcticas diferenciadas tienen su lgica, se trata de un falso dilema, ya que existen formas de aunar las ventajas de ambos planteamientos. Es cierto que, si se empieza desde abajo, el familiar estar en mejor disposicin para contar con el aprecio de directivos y empleados, y el empresario podr observar su progreso y sus capacidades in situ; pero, si est destinado a ocupar puestos directivos, tambin est invirtiendo un tiempo precioso que podra dedicar a prepararse para ello y, entre otras cosas, a adquirir las habilidades para hacerse con el futuro liderazgo de la organizacin. En cualquiera de los casos, la mejor consigna es la de la preparacin a conciencia de su perfil competencial; el familiar que llama a la puerta de la empresa debe estar, como mnimo, tan preparado como el mejor candidato externo para el puesto. Adems de su preparacin tcnica y gerencial, si es el caso, hay que exigirle una implicacin superior en el negocio, como corresponde a un miembro de la familia propietaria.Todo ello debe darse en grado sumo si el familiar incorporado es el futuro sucesor, algo que ya ser de sobras conocido o supuesto por el resto de la organizacin.

Dentro de la preparacin del sucesor hay que incorporar una formacin prctica dentro de la empresa que incluya un rodaje por el mximo nmero posible de reas funcionales y no necesariamente al frente de ellas, aunque en estrecho contacto con su responsable. Se trata de una formacin imprescindible, ya que de ella puede depender su facilidad para acceder, en su momento, al liderazgo de la organizacin. Para el sucesor a veces tambin para el empresario no resulta nada fcil pasar de una poltica de puertas abiertas a una poltica de rigor en la contratacin de familiares; la existencia de precedentes crea agravios comparativos de difcil arreglo en el seno de la familia. En estos casos siempre ser ms objetivo el punto de vista de los directivos familiares y de los expertos externos que el de los propios familiares. La mejor solucin para las empresas familiares est en el establecimiento previo de unas normas escritas para la incorporacin de familiares. Si la familia dispone de un Protocolo Familiar, ste suele incluir no slo este aspecto, sino el nivel de entrada y la retribucin de los miembros de la familia, adems de las compensaciones la entrega de acciones, por ejemplo para evitar que alguno, sea por su actitud negativa, sea por su falta de capacidades, se incorpore. En ocasiones, los empresarios familiares parece que olviden que la empresa es el medio de vida de la familia y que, con decisiones empresariales tomadas con el corazn pero no con la razn, estn arriesgando tambin su patrimonio. Si el empresario no ha velado por fijar unas normas internas profesionales para el empleo de familiares, a pesar de su encomiable intencin de querer hacer un favor a la familia, podra encontrarse con que no slo no lo ha hecho a la empresa, sino que, a la postre, las relaciones familiares probablemente van a acabar pagando los platos rotos.

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Siempre es mejor emplear a familiares, o no? 163

37 Se habla mucho del protocolo familiar

La moda de algo no siempre va ligada con su aplicacin. Es lo que pasa con el protocolo familiar.Todo el mundo habla de ello y slo unos pocos se atreven a ponerlo negro sobre blanco.Y se ahorraran discusiones y disgustos entre la familia, porque un protocolo permite adelantarse a los acontecimientos y pactar entre todos la conducta a seguir cuando se produzcan. Es un compromiso para la relacin entre familia y empresa.
Si de los tres sistemas que conforman una empresa, los dos que estn directamente relacionados con la empresa tienen sus rganos de gobierno el Consejo de Administracin para la Propiedad y el Comit de Direccin para la Gerencia, parecera que la simple reunin familiar alrededor de una mesa ya podra hacer sus veces en el entorno familiar. Pero no es as, porque topara con dos problemas: La familia no se ha creado con esta finalidad y su objetivo es puramente afectivo, por lo que hablar de la empresa con los criterios racionales y fros que exige el tema no es fcil, aunque puedan hablar de ella, como del trabajo de cualquier otro miembro; Por otra parte, quizs algunos familiares no estn relacionados con la empresa, ni por su trabajo ni como futuros propietarios. Es por ello que algunas empresas familiares no ms del 10% han creado un r164 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

gano de gobierno especfico: el Consejo de Familia. ste sera el organismo encargado de regular las actividades empresariales y extra-empresariales relacionadas con la empresa y con el patrimonio familiar. As, en l, por una parte, se acuerda entre los familiares las reglas sobre el capital de la sociedad y sobre el funcionamiento de sus rganos de gobierno, y es el foro donde se discuten los problemas del momento o las polticas de futuro; por otra, es el rgano de defensa de los derechos de la familia, donde se fijan los criterios para la incorporacin de familiares a la empresa y se define el estatus de los que ya trabajan en ella. En un Consejo de Familia deben estar presentes todos los familiares relacionados, de una forma u otra como empleados y/o propietarios (actuales o futuros), con la empresa y sus cnyuges. All se habla sobretodo de la empresa, y es aconsejable que se respire un ambiente relajado y agradable. La madre de familia tiene una participacin especialmente activa a la hora de organizar sus reuniones peridicas, un par

al ao, como mximo. Pero la funcin del Consejo por antonomasia y la mejor ocasin para crearlo es la elaboracin, aprobacin, revisin y correccin, en su caso, del Protocolo Familiar.

SI LO HUBIRAMOS TENIDO!
Es la frase ms habitual cuando el problema ya no tiene solucin o es muy complicada. El hijo mont un negocio paralelo al familiar y se convirti en competencia directa. Otro cre una empresa especulativa de un producto que estaba en oposicin frontal con la imagen de salud de la empresa familiar. Otro vendi sus acciones a un tercero, que no era de la familia. Otro est cobrando mucho ms de lo que se merece. Otro no cej hasta incorporar a su hijo, un vividor, en la empresa. Nada se lo prohiba. Una hija estuvo enfrentndose en pblico con su hermano hasta que ley las clusulas de un protocolo familiar que no quiso firmar. Pero entonces, cambi!

dimiento econmico; tambin crea los fundamentos y los mecanismos para que los miembros de la familia estn informados de su evolucin; y, adems, puede descender hasta las cuestiones de mayor detalle sobre la relacin de los familiares con la empresa, sea con respecto a la propiedad o a su trabajo en ella, e incluso puede incluir las bases para el mismo plan de sucesin. Por todo ello, es muy conveniente que el protocolo quede por escrito y, a poder ser, est firmado por todos sus participantes o, cuando menos, por sus representantes. Existen protocolos familiares para todos los gustos; desde extensos volmenes que quieren abarcar hasta el ms mnimo detalle hasta un simple folio con los acuerdos mnimos pactados entre los miembros de la familia. Algunos de los puntos susceptibles de ser incorporados son: - Antecedentes (motivos del protocolo, principios y valores bsicos, responsabilidad, tica). - mbito del protocolo (a qu bienes empresariales y miembros afectar). - Misin (cmo debe ser la empresa y qu finalidad tiene de cara a la familia). - Visin (cmo debe ser la empresa en el futuro, hacia dnde debe orientarse). - Objetivos (qu tipo de metas se fijan para la empresa). - Estrategia (forma de actuar de la empresa para conseguir sus objetivos). - Polticas financieras (poltica de endeudamiento, de dividendos). - Transferencia de acciones y liquidez (mortis causa, inter vivos, limitaciones). - Organizacin (estructura bsica, mecanismos de participacin en la toma de decisiones,).
Se habla mucho del protocolo familiar 165

Un protocolo familiar es un acuerdo consensuado que fija el marco de las relaciones entre empresa y familia. El principal valor aadido del protocolo est en la discusin que engendra entre los miembros de la familia, por lo que, a todas luces, es mucho ms importante el proceso de elaboracin hasta llegar a un pacto que el resultado final, entre otros motivos, porque no tiene fuerza legal por s mismo, sino que su fuerza vinculante est en el compromiso de buena voluntad entre todos sus participantes. Por ello mismo no es recomendable abordarlo en pocas de tensin o cuando las relaciones entre familiares no son buenas, puesto que se servira en bandeja un nuevo campo de batalla. Su principal finalidad es la de asegurar la continuidad del negocio en manos de la familia, garantizando principios bsicos como la unidad, la armona, sus valores empresariales fundacionales o los criterios de ren-

- Trabajo de familiares en la empresa (requerimientos para el acceso, poltica de retribucin, mecanismos de control y valoracin,). - rganos de gobierno (Consejo de Administracin, Comit de Direccin, Consejo de Familia). - Sucesin (criterios de designacin y perfil del sucesor, fases del proceso). - Solucin de litigios (criterios para abordarlos y solucionarlos...). - Enmiendas al protocolo (aprobacin, revisin).

1. Definicin de prioridades con el empresario y su cnyuge. 2. Discusin entre todos los familiares implicados, la ms larga, ya que incluye todas las actualizaciones del borrador. 3. Ejecucin de los acuerdos, es decir, la adaptacin de los testamentos individuales y de los estatutos societarios a los pactos del protocolo. El testamento y los estatutos obligan ante la ley, pero otros aspectos, los ms abstractos o los relativos a la organizacin, slo contarn con la fuerza del compromiso. Tanto las empresas como las familias son organismos vivos y dinmicos, por lo que sufren cambios continuos; ello obliga a prever fechas de revisin peridica de los acuerdos tomados en el protocolo, que pueden coincidir con las reuniones del Consejo de Familia o pueden forzarse con un nmero mnimo de familiares interesados en ello. El protocolo familiar no es el nico pacto posible entre familiares. Para algunas familias constituye un reto excesivamente ambicioso que piensan que nunca podrn abordar. En su defecto, el denominado Pacto entre Propietarios supone una versin reducida del protocolo, puesto que solamente afecta a los conceptos relacionados con la propiedad de la empresa; en sus acuerdos se incluyen la regulacin de incompatibilidades de funciones entre negocios personales y familiares, la forma de abordar nuevos negocios y la obligatoriedad de participar en ellos o no, la forma y las limitaciones en las transmisiones de acciones, los mecanismos de informacin sobre modificaciones de la propiedad, o la manera de solventar los desacuerdos por va amistosa o, en su defecto, por un arbitraje. Finalmente, sea un protocolo, sea un pacto, la participacin de expertos externos acostumbra a ser aconsejable, sobretodo para

PROTOCOLO FAMILIAR
- A quien afecta - Qu valores y principios - Misin y visin - Metas y estrategias - Polticas y liquidez - Transmisin de acciones - Consejo de administracin - Toma de decisiones - Comit de direccin - Organigrama - Ingreso de familiares - Retribucin de familiares - Plan de sucesin - Consejo de familia - Litigios y enmiendas - Revisin
Fdo.

La duracin del proceso de elaboracin de un protocolo familiar depende mucho del ritmo que se le imponga al ejercicio, el cual estar a su vez influido por la extensin de la familia, el nivel de detalle deseado y, especialmente, el grado de acuerdo entre sus miembros. Pero el proceso siempre sigue las tres fases:

166 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

facilitar acuerdos, entre otras cosas porque es difcil ser juez y parte. Si el protocolo familiar puede incluir las bases de un futuro plan de sucesin, el inicio de ste tambin puede ser una ocasin ptima para elaborarlo, puesto que ahorrar muchos proble-

mas futuros, tanto al sucesor como entre los miembros de la familia, al marcar los criterios a qu atenerse cuando se produzcan situaciones que el protocolo ya haba previsto. Y adems, con la aquiescencia de todos los familiares implicados.

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Se habla mucho del protocolo familiar 167

38 Expectativas familiares ante mi sucesin

Ante la sucesin, la familia tiene ante s numerosos interrogantes y expectativas individuales muy variadas. Las mejores perspectivas de beneficios futuros pueden verse enturbiadas por problemas entre los miembros de la familia y, a la inversa, los mejores deseos de armona familiar se pueden truncar ante unas prdidas econmicas o exigencias de aportacin de capital.
Como le ocurre a cualquier grupo, el familiar tambin presenta ante los cambios una actitud ambivalente. Por una parte, teme sus consecuencias; lo que funcionaba razonablemente bien podra dejar de hacerlo; o bien, los cambios podran afectar a la posicin relativa de sus miembros, posicin a la que ya estaban acostumbrados. Por otra parte, los cambios apuntan hacia nuevas oportunidades y hacia nuevos retos; una nueva orientacin del rumbo puede hacer que las cosas vayan mucho mejor y, para algunos de sus miembros puede representar una ganancia respecto al resto. As pues, en la familia cada uno de sus miembros se crean expectativas ante los cambios y, al mismo tiempo, los teme.Y la sucesin al frente de la empresa familiar es un cambio en toda regla. En efecto, para la mayora de pymes familiares la posicin del empresario es absolutamente central; suele acumular la mayora de la propiedad si no toda y con ella la capacidad para fijar las estrategias, todo el poder de las decisiones ejecutivas y su control, muy a menudo el liderazgo de la organizacin y, junto con su cnyuge, la autoridad del sistema parental en la familia. Para el empresario, pues, su sucesin slo ser planteable de manera fcil, si ve en su familia una implicacin total hacia la empresa, algo de lo que deber asegurarse antes de ponerse manos a la obra con el diseo del plan. Pero el grado de implicacin familiar hacia la empresa puede estar lleno de matices. Para empezar, si se trata de un empresario que ha fundado la empresa, ser difcil que sus hijos sientan hacia ella la vivencia de quien ha sido capaz de crearla de la nada, habiendo superado todos los obstculos tpicos de los comienzos; para sus posibles sucesores, siempre ser la empresa de su padre. Y si se trata de una empresa de segunda generacin o posterior, la dispersin familiar, junto con una mayor distribucin de la propiedad, no hace sino aumentar el riesgo potencial de conflictos de intereses, al tiempo que suele disminuir la cohesin familiar y el grado de implicacin personal con el negocio.

168 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

UNA SUCESIN IMPOSIBLE

Cuando los dos socios quisieron retirarse, encargaron un plan de sucesin. Haban fundado una empresa en la que uno aportaba el saber hacer, y el otro el control y la representacin; a pesar de la gran diferencia, eran amigos. Su sueo era reeditar la sucesin en la figura de sus hijos respectivos. stos eran el espejo de sus padres, pero uno ya no estaba dispuesto a trabajar para el otro. Pero ste no era el principal problema. Si la empresa no cambiaba de orientacin y no emprenda una reestructuracin, no ofreca suficientes incentivos a las familias propietarias. Sin incentivos y con problemas, no hay empresa que valga. Final de trayecto y liquidacin.

Si los hijos tienen una imagen interiorizada positiva de la empresa y han demostrado su predisposicin a dedicarse profesionalmente a ella, los empresarios todava podrn tener sus dudas respecto a sus verdaderas intenciones para querer continuar la empresa; si a algunos les basta la satisfaccin que les da sentirse admirados por sus hijos, otros temern que la empresa sea un refugio para lo fcil, lo cul en modo alguno es un buen signo de futuro, ni para el negocio ni para ellos. Con independencia de la influencia que la historia de la empresa familiar haya ejercido en cada miembro, existen dos aspectos que determinan el grado de atraccin o temor de una empresa para las familias propietarias: los incentivos y la forma en que se abordan y resuelve los conflictos de intereses. Si no hay incentivos atractivos en la empresa familiar, es poco probable que la familia quiera continuar con el negocio. Desestimado en muchos casos el incentivo que supone sentirlo como un proyecto personal propio, an quedan muchos ms. Los incentivos econmicos son los ms visibles; para muchas familias su empresa es el principal medio para asegurar unos ingresos, tal vez el puesto de trabajo para varios de sus miembros y la base sobre la que se ha creado su patrimonio. Tambin los incentivos sociales ejercen una fuerte

atraccin; el estatus, la reputacin y la popularidad en el entorno ms prximo son ganancias conseguidas con los aos. Finalmente, para algunas familias existen incentivos emocionales como el hecho de trabajar juntos o de arrimar todos el hombro ante los distintos retos; para algunas representa el nexo de unin ms fuerte entre sus miembros. Cualquier amenaza a la mengua de dichos incentivos es vivido como un peligro y refuerza su resistencia a los cambios.

TEMORES Y EXPECTATIVAS DE LA FAMILIA

- Imagen interiorizada de la empresa - Incentivos: - Econmicos - Sociales - Emocionales - Resolucin de los conflictos

SOLUCIONES
- Un nuevo lder: el sucesor - Pacto familiar: protocolo - Plan de sucesin: - Profesionalizacin de la empresa - Buenas relaciones familiares - Compartir valores y visin

Expectativas familiares ante mi sucesin 169

Pero si el mantenimiento del nivel de los incentivos se consigue a costa de luchas internas, de disgustos o de sufrimiento, algunos de sus miembros pueden considerar que estos costes son excesivos. Es por ello que la forma habitual como se resuelven los conflictos en el seno de la familia tambin resulta un factor clave. Mientras el empresario estaba en el centro y mantena un liderazgo indiscutible, los problemas, para bien o para mal, tenan una rpida solucin; no en vano el liderazgo de alguien tambin depende de quienes se lo ofrecen. Pero con los cambios asociados a la sucesin y los huecos que deja la retirada del empresario, la ubicacin de cada cual cambia, las diferencias se hacen ms evidentes y los conflictos no hallan una salida tan fcil. El plan de sucesin del empresario debera prevenir estas situaciones, fuentes potenciales de problemas en la empresa y, especialmente, en el seno de la familia. Para ello, existen dos caminos que, sin ser excluyentes, pueden ayudar a mantener la atraccin por el negocio, asegurando el nivel de los incentivos y disminuyendo la carga negativa de los posibles conflictos: Un nuevo lder. La aparicin de un nuevo lder supone volver a la situacin original, cambiando el empresario por el sucesor. Pero no resulta un proceso rpido, puesto que los miembros de la familia exigirn pruebas no slo de su competencia profesional, sino de sus buenas intenciones respecto a la familia antes de darle la confianza suficiente

como para que se erija en su nuevo referente. Adems, es improbable que el sucesor adquiera de golpe el papel central de su padre en el sistema de la propiedad y mucho menos en la familia. Un pacto entre familiares. Esta alternativa es mucho ms fcil porque establece un marco de las relaciones entre la familia y la empresa, por lo que todos saben a qu atenerse, qu pueden esperar y qu est fuera de los lmites. El instrumento por excelencia es el protocolo familiar que, por escrito y firmado por todos los implicados, presenta la ventaja de haber sido discutido entre ellos y, por tanto, asumido como un compromiso ante el resto. Es normal que, ante un cambio tan profundo como el del empresario, la familia tenga temores sobre el alcance que pueda tener y las consecuencias que pueda acarrear en el mbito familiar e individual. El mejor antdoto est en un plan de sucesin elaborado a conciencia, teniendo en cuenta los distintos puntos de vista, pero asegurando que, al final del proceso, todos los familiares implicados compartan el espritu y los valores del negocio familiar. Slo con una perspectiva profesionalizada para la empresa y con el tacto necesario para mantener unas relaciones armnicas en el seno de la familia se conseguir alejar los fantasmas de futuro y potenciar las esperanzas que todo cambio tambin lleva consigo. El empresario tiene, pues, en sus manos la llave maestra para disear lo que puede llegar a ser la empresa de sus sucesores.

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Mis pensamientos

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Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

Expectativas familiares ante mi sucesin 171

MI ORGANIZACIN
39. Todos dicen que hay que profesionalizarse! 40. Lo que dejo a los que me sustituirn 41. Formas de traspasar la direccin 42. No aceptarn a un lder que no sea yo 43. A ver cmo reacciona mi plantilla! 44. No s en qu puede ayudarme la plantilla 45. Tal vez sea el momento de incorporar a un gerente externo 46. Cuando hay varios sucesores que quieren dirigir 47. Necesitar ayuda externa para mi sucesin 48. Algunos hijos nunca podrn dirigir mi empresa

39 Todos dicen que hay que profesionalizarse!

Hay expresiones como entre todos los hacemos todo que distinguen la forma de trabajar de una empresa familiar de otras que no lo son. La figura paradigmtica del empresario es tambin otro rasgo distintivo. A juzgar por los resultados, en general, no les ha ido mal. Pero, hasta cundo? El xito futuro en los mercados pasa por la profesionalizacin, y esto lo saben tambin los sucesores. La sucesin le ofrece una ocasin!
Las empresas familiares son mayora en todos los pases del mundo. Algo deben tener las familias que son capaces de arrimar el hombro para que el proyecto de un emprendedor se haga realidad y se convierta en el medio de vida de toda la familia, incluso en sucesivas generaciones. Las pymes ejemplifican el proceso que siguen la mayora. El empresario se nutre del esfuerzo y del capital de la familia para crecer en los primeros estadios de vida de la empresa. El empuje que cada nuevo proyecto exige no sabe de horas de dedicacin y todos se vuelcan para superar los obstculos que aparecen en su camino para encontrar su puesto en el mercado y, ms adelante, para mantenerlo ante las embestidas de nuevos competidores. Con la globalizacin esta situacin ha alcanzado su grado mximo. El empresario tiene la empresa en su cabeza y sabe prcticamente en todo momento qu decisiones son necesarias. Con la misma intuicin natural que le ha dado resultado, va adaptando estrategias; busca los recursos materiales y humanos que mejor se adaptan a sus necesidades, los moldea a su imagen y semejanza y los controla al detalle para que todo salga segn sus planes, unos planes ms improvisados que planificados. Como resultado, muchas empresas familiares muestran un cierto caos organizado en su estructura, con un alto grado de polivalencia de sus trabajadores, acostumbrados a estar donde se les necesita, que contrasta con su poca capacidad de decisin, muy concentrada en la persona del empresario. Al mismo tiempo, la imbricacin de la familia con la empresa se refleja en numerosos mbitos. Quien no conoce casos de micro y pequeas empresas en que del mismo cajn salen el cambio para los clientes, los pagos a proveedores, las chucheras para los nietos, los beneficios para los propietarios y el salario para los trabajadores? Las reuniones de trabajo se llevan

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a cabo durante la comida diaria o en el trayecto hacia la empresa; se aprovechan los das festivos para poner un poco de orden; ante una necesidad puntual de personal se acudir a algn familiar para que eche una mano; y, as, con la ayuda de todos, se van superando etapas. Lo que ocurre tambin es que, de esta forma, el lmite para la empresa lo ponen las facultades del empresario intuicin, capacidad de anlisis, acierto en la toma de decisiones y esfuerzo y la disponibilidad del resto de la familia. Sera un error pesar que el empresario tiene una naturaleza sobrehumana y que no sufre desgaste con el paso de los aos; o que la familia no tiene una dinmica propia, con unos miembros que van cambiando sus prioridades, no siempre acordes con la direccin de la empresa. Si a ello se aaden las crecientes exigencias de los mercados y, sobretodo, la organizacin operativa de los competidores, se nos abre un panorama en el que la profesionalizacin se erige como una condicin de supervivencia en el futuro. La profesionalizacin de la empresa no es ni una crtica hacia la forma en que se ha gestionado hasta el momento, ni ninguna treta para hacer que sean los no familiares quienes la gestionen; es la forma con mayores posibilidades de xito en los momentos actuales, con unos criterios racionales y objetivos, con unas estrategias planificadas, con estructuras operativas eficientes y con unas prcticas y unos instrumentos ms propios de una empresa que de una familia; y abarca desde las funciones especficas de la Propiedad hasta las tareas y decisiones que conforman la gestin del da a da. El primer paso previo para asegurar una gestin profesional es la separacin de los tres sistemas que componen la empresa familiar Propiedad, Empresa y Familia, dando al csar lo que es del csar... Ello implica usar argumentos tcnicos, racionales,

LOS ERRORES MS HABITUALES

Cuando alguna empresa familiar se decide a implantar un Comit de Direccin dada la inercia que tiene, incurre en el error de considerarlo un rgano exclusivo para los directivos familiares; a veces, se reserva informacin para los familiares sin motivo suficiente, ante el desencanto de los que no lo son; en otras, se espera que los directivos de fuera de la familia acaten sin ms las decisiones de la familia.Y es que no hay que confundir los lazos afectivos de la familia con los contractuales de los directivos. Cuando en una empresa todo el comit de direccin es de la familia, mala seal. Los directivos no familiares son piezas claves para la empresa, pero no son de la familia (ni quieren serlo...).

numricos y objetivos para la empresa y dejar para a familia la mayor parte de los afectivos, sentimentales, emocionales y subjetivos; tambin ayuda dedicar espacios fsicos a cada mbito, la empresa para las reuniones y el hogar para la vida en familia. Tambin el tiempo de dedicacin a cada sistema tiene su importancia para no mezclar decisiones empresariales con criterios emocionales, aprovechando vacaciones y das festivos para cultivar la relacin familiar y los hobbies, actividades que sern de gran importancia para el empresario en el futuro. Esta separacin debe hallar su continuidad en el aspecto contable y econmico. Existe un capital de la empresa, y uno del empresario y su cnyuge a ttulo personal, que no son lo mismo; existen unos sueldos por el trabajo desarrollado y unos resultados empresariales que, despus de cada ejercicio, permitirn saber si es posible repartir beneficios o no. Si el empresario tiene hijos trabajando con l, les pagar un sueldo; les deber abonar una parte de los beneficios

Todos dicen que hay que profesionalizarse! 175

PROFESIONALIZAR LA EMPRESA
CAJN NICO SEPARACIN

de recursos humanos que permita tener al mejor en cada puesto y mantenerlos con una batera de herramientas que les motiven, integren y que permitan su crecimiento dentro de la empresa. El gobierno de una empresa profesionalizada debe abandonar progresivamente la excesiva personalizacin en la figura del empresario, puesto que no slo supone una concentracin del riesgo de equivocarse, sino que desaprovecha las aportaciones de sus colaboradores. Con este fin, se crean los rganos de gobierno correspondientes al mbito de la propiedad y de la gerencia. El Consejo de Administracin, que rene a la propiedad, tiene su contrapartida en el nivel ejecutivo. El Comit de Direccin es la reunin peridica del gerente o director general con los directivos que dependen directamente de l, sin importar que sean de la familia o no, y se convierte en el rgano de gobierno del da a da de la organizacin; se presentan temas, se discuten
ALGUNAS VENTAJAS DE TENER UN COMIT DE DIRECCIN

Empresa Propiedad Familia

CENTRALIZADO
GERENTE GERENTE

ORGANIGRAMA
GERENTE

EL GERENTE

COMIT DIRECCIN

en el caso de que se haya decidido repartir, siempre que sean propietarios; y, si necesitan alguna ayuda, como padres, siempre podrn drsela; slo si mantienen clara la diferenciacin podrn evitar agravios comparativos, no slo entre sus hijos, sino entre stos y otros empleados y directivos y, si los hay, otros propietarios. Un rpido reflejo del grado de profesionalizacin se observa en la estructura de la empresa. No se trata slo de disponer de un organigrama grfico de funciones y no tanto de personas, que son sustituibles sino de que ste sea lgico, eficiente y, sobretodo, operativo, es decir, que refleje el funcionamiento real de la organizacin; se trata de que sus distintos niveles jerrquicos coincidan tambin con los niveles en la toma de decisiones, algo improbable si todas stas deben pasar por el empresario y su familia, como ocurre en muchas pymes que tienen una lnea de mandos directivos e intermedios muy desaprovechada al no permitir que las tomen. En una organizacin profesionalizada, el organigrama ir ms all de la definicin de funciones, ya que los niveles retributivos sern coherentes con ellas y con la aportacin anual de cada cual a los resultados, que puede ser en forma de retribucin variable; ello obligar a disponer de una poltica
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- Los directivos conocen mejor la estrategia de la empresa. - Todos saben lo que hacen en otras reas de la empresa. - Mejora el resultado del conjunto, al coordinar sus actividades. - Los directivos participan en las decisiones. - Motiva a los directivos no familiares y los integra. - Motiva a los directivos familiares y les autoexige. - Facilita el conocimiento mutuo y el compromiso con la estrategia de la empresa. - El responsable ltimo es siempre el gerente. - La frecuencia ptima de reunin es semanal o quincenal.

posibles alternativas y se toman decisiones colectivas, que todos asumen como propias y que llevan a la prctica dentro de sus reas funcionales. Si, adems, implementan herramientas de planificacin y control, como un cuadro de mando o similar, su estilo se contagiar al resto de la organizacin. Del correcto funcionamiento del comit depender que los participantes se sientan motivados o frustrados, pero el gerente, lejos de perder autoridad, la reforzar y ahorrar mucho tiempo en despachos individuales. A aquel empresario acostumbrado durante aos a la relacin individualizada con sus

colaboradores o a tomar todas las decisiones y a controlarlo todo, le puede resultar difcil abordar cambios tan profundos; pero, con toda seguridad, su sucesor habr sido formado en las tcnicas de direccin ms actualizadas y, muy probablemente, tendr unos criterios ms profesionalizados. El plan de sucesin representa una excelente oportunidad para poner la organizacin al da. En el perodo de preparacin del sucesor que transcurre dentro de la empresa, ste tambin deber aprender a rendir cuentas de sus resultados y de su gestin a su superior, que puede ser el empresario o uno de sus directivos. Slo as se podr esperar de l que sea un buen gerente.

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Todos dicen que hay que profesionalizarse! 177

40 Lo que dejo a los que me sustituirn

Absorto como suele estar el empresario en afrontar las urgencias diarias, es el primer sorprendido al contemplar lo que supone tener una empresa. Realizar un anlisis pormenorizado de lo que significa es un ejercicio muy sano, ya que sita a la empresa de forma realista, sin pelculas fantsticas.Y un plan de sucesin es prepararle un final feliz.
Las intenciones con que se inicia cualquier proyecto empresarial pueden ser muy variadas; para algunos emprendedores es una forma de tener un puesto de trabajo para ellos y quizs para su familia; para otros es una necesidad personal que nace de su propia inquietud artesana, tcnica o comercial; para otros es una inversin puramente econmica que persigue una rentabilidad del capital invertido. Unos eligen esta opcin entre otras o la heredan de sus padres, otros no tienen ms alternativa y tambin los hay que se encuentran con una empresa propia casi por casualidad. Pero, cuando el proyecto se convierte en empresa y su desarrollo -natural, casual o inducido- supera con creces la intencin inicial, estamos ante una organizacin econmica con capacidad para generar riqueza. Por eso ya no se trata de pasar slo la titularidad de unas acciones como quien acude a la Bolsa, ni de un simple recambio en los puestos directivos, sino de algo ms, de un legado empresarial en toda regla, con independencia de su significado jurdico. El concepto de un negocio que sirve a una misin
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y una visin de empresa es ms amplio y va ms all del propio empresario, cuando ste busca que haya una continuidad en un crculo reducido de personas que estn relacionadas por vnculos familiares. Hacia el final de su trayectoria como empresario le conviene saber qu tiene exactamente entre manos antes de decidir a quin puede transmitirlo con garantas. Ser oportuno realizar un esfuerzo de cuantificacin para poder disponer de un balance documentado y lo ms fiel posible a la realidad, si es necesario con el apoyo de terceros. An as, los componentes de su legado empresarial no siempre podrn ser cuantificables, sino que algunos sern ms abstractos o filosficos, aunque no por ello sern menos importantes, puesto que a menudo son stos los que ilusionan, entusiasman y empujan hacia los resultados cuantitativos. As pues, el legado empresarial est constituido por una serie de elementos: 1. Activo fsico: Es lo ms evidente a la vista. Las instalaciones y los equipos, tanto

la maquinaria como los medios tecnolgicos o de transporte, le permiten producir, innovar, vender. Segn la poltica de reinversin seguida hasta el momento por la empresa, pueden estar anticuados o, tal vez, sean lo bastante modernos como para asegurar su adecuacin durante unos aos. Su valor radica no slo en la cantidad, sino sobretodo en su grado de puesta al da. Los activos inmobiliarios (terrenos, naves, ,) tienen valor de mercado fcilmente determinable a travs de tasaciones expertas. 2. Activo inmaterial: Incluye, como elementos ms destacados, las marcas y patentes y, sobre todo, el llamado fondo de comercio. No resulta fcil poner una cifra de valor a la base de clientes que tiene la empresa, su reputacin en el mercado, su posicionamiento en el sector. Resulta ms fcil operar con la cuota de participacin en el mercado y con el potencial de venta que tiene. No obstante, siempre resultaran meras aproximaciones. 3. Estructura de financiacin: Los recursos financieros que figuran en el Activo de la empresa tienen un valor objetivo fcil de determinar, sea lquido monetario, sean acciones, fondos de inversin y otros. En el pasivo, los recursos propios tienen tambin valor objetivo, pero al valorar la empresa deber tenerse en cuenta su nivel de endeudamiento a corto y a largo plazo. Lgicamente, una empresa tiene mucho ms valor para el empresario si descansa en recursos propios que si descansa en endeudamiento. 4. Capital humano: En empresas familiares acostumbra a ser el capital ms crtico. De l suele depender que la empresa sea competitiva y lo contine siendo en el futuro, que sea capaz de superar los obstculos que se presenten o, por el contrario, que el resto de elementos del legado (activos materiales, inmateriales, ...) pierdan valor. Dentro de este captulo,

en el que la organizacin es el centro, habr que diferenciar: - Las personas: Sus competencias sern claves; sus conocimientos, habilidades, actitudes y predisposicin general, aunque variables a escala individual, sern el principal activo de la empresa. Su grado de obsolescencia o de actualizacin, gracias a la incorporacin de nuevos empleados y a la formacin continuada de los recursos humanos, determinarn su valor. - El equipo y el estilo: Poco fruto va a dar un conjunto de empleados competentes que hagan la guerra por su cuenta. El secreto de los buenos resultados est en un equipo cohesionado que comparta los objetivos; es el estilo de direccin del empresario y de su

ANLISIS PREVIO? IMPRESCINDIBLE

Los planes de sucesin pueden hacerse de varias maneras, pero siempre es necesario saber qu es lo que incluye el legado y en qu estado se halla. Algunos planes estn llamados al fracaso porque quieren pasar por alto cualquier anlisis previo de la empresa y de la familia. Cuando un empresario prohbe el contacto de los asesores con algn familiar o con algn directivo de la empresa (o con todos), nos est sealando dnde est una ms que probable fuente de conflictos en el futuro, a no ser que existan causas de fuerza mayor evidentes. Por el contrario, cuando los ms reticentes estn ante los resultados obtenidos, la mayora no pueden disimular su satisfaccin personal. Pero, no nos engaemos, tambin los hay que reciben un bao de dura realidad; stos no tienen slo un problema de sucesin... Es mayor!

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lnea de mandos el que va a hacerlo posible o que slo sea una buena intencin. Si la organizacin est compuesta por equipos dotados de autonoma y coordinados entre s, contar con capacidad de maniobra suficiente como para no depender siempre de las decisiones del empresario. Adems, las polticas establecidas para que la empresa alcance sus objetivos marcarn su estrategia competitiva, que debera mantenerse estable a pesar de los cambios del entorno. - La cultura empresarial: Aunque sea el aspecto ms filosfico, es el fundamento de la propia empresa y el empresario tiene mucho que ver con ello. Incluye los valores bsicos de la empresa, su forma de entender el negocio, de trabajar, de priorizar las estrategias, de operar con clientes y proveedores, de tratar a empleados y competidores, en definitiva, de competir en el mercado. Es, pues, lo que distingue a una empresa del resto; por tanto, el empresario velar porque toda su familia y todos los directivos de su organizacin compartan dichos valores; si no es as, entrar en una crisis de identidad que puede poner en peligro su propia continuidad. CAPACIDAD COMPETITIVA La suma de todos los componentes del legado empresarial conferir a la empresa su verdadera capacidad competitiva. Algunos de ellos, sus puntos fuertes, sern los que hacen de ella una empresa competitiva y capaz de aprovechar las oportunidades; otros, los puntos dbiles, la hacen vulnerable a las amenazas procedentes de su interior o del entorno. Ante la sucesin, es conveniente que el empresario sea capaz de sintetizar en un mapa realista los puntos fuertes y los dbiles, las amenazas y las oportunidades de la empresa, de modo que el sucesor sepa a qu atenerse, pueda fijar sus retos principales y focalizar sus esfuerzos en el futuro.

POTENCIAL DE FUTURO En una empresa familiar no basta con que la empresa sea competitiva por s misma en el momento presente; el empresario no debe olvidar que sta debe ser capaz de seguir generando beneficios para los futuros propietarios, sea en forma de dividendos, de otras rentas o de revalorizacin de la empresa, sin olvidar que, con cada generacin, el nmero de propietarios aumenta. De ello depender en gran medida el inters de la familia por continuar implicada en la empresa. Si el ejercicio de identificar el alcance del legado empresarial se lleva a cabo antes de iniciar el plan de sucesin, se dispone de unos aos para fortalecer lo bueno y para mejorar lo menos bueno, por lo que es muy probable que dicho legado, pueda aumentar su valor al final del proceso; as, el plan de sucesin habr tenido un alcance superior al de facilitar un simple recambio en la cpula, ya que habr revalorizado la empresa. Si, una vez terminado con xito el plan sucesorio, el empresario ve a su sucesor capaz de mantener y aumentar su legado empresarial, la familia seguir incluyndolo en el patrimonio; si no fuera as, sea porque no existiera posible sucesor, sea porque fuera inviable una gerencia en manos de un profesional externo a la familia, al menos habr aumentado el valor de la empresa por si hay que ponerla en venta.

EL LEGADO EMPRESARIAL
Activo fsico Activo inmaterial Recursos financieros Capital humano Personas competentes Equipo y estilo de mando Cultura empresarial Capacidad competitiva Potencial de futuro

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41 Formas de traspasar la direccin

Si llega a plantearse esta pregunta ya tiene una gran ventaja sobre otros empresarios. La mayora nos sorprende por su falta de previsin, como si nunca tuviera que llegar el momento, aunque todos sabemos, incluido el empresario, que llegar.Y si no han previsto nada al respecto, harn que su empresa pase por el valle de la muerte, un lugar inhspito donde todos salen perdiendo...
El momento en que el empresario pasa la gerencia a manos de su sucesor marca un punto de inflexin en la evolucin de la empresa. No slo se le conceden unos poderes determinados desde el punto de vista legal, sino que el nuevo gerente deber tomar las ltimas decisiones sobre el da a da de la empresa y ser responsable de ellas ante el propietario. Traspasar slo los poderes sin cambiar nada respecto al funcionamiento de la organizacin, no es traspasar la gerencia; por otro lado, traspasar la gerencia sin el traspaso de poderes significa que para decisiones que requieren firma deber acudir al empresario. No obstante, el traspaso de la propiedad no tiene por qu coincidir con el de la gerencia, no suele hacerlo y, en la mayora de los casos, no es ni siquiera aconsejable, puesto que estar al frente de la propiedad no tiene las mismas exigencias que estar al frente de la operativa empresarial. Hay dos grandes formas de abordar el traspaso de la gerencia: de manera improvisada y de manera programada, sta ltima con dos variantes, de una vez y gradual. A. No programado o improvisado Aunque pueda parecer inslito, es ms habitual de lo que parece. Se produce cuando el traspaso de la gerencia toma por sorpresa a todos los implicados y hay que realizarlo con urgencias, sea porque el empresario haya perdido sus facultades fsicas o mentales de forma rpida, sea por accidente, enfermedad, invalidez o, en el peor de los casos, por fallecimiento. Hay que aceptar que este tipo de traspaso puede darse por causas de fuerza mayor cuando el empresario es joven. Pero cuando ste ya ha entrado en edad de riesgo natural, slo puede atribuirse a una falta de previsin por su parte. Los peligros de un traspaso improvisado son grandes para la empresa, porque las decisiones importantes pasan de forma sbita a manos inexpertas. Con el traspaso improvisado por parte de un gerente ya maduro se corre el riesgo

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UN TRASPASO EJEMPLAR
Despus de un plan de sucesin de cinco aos, padre e hijo estaban a punto para el cambio. Durante la etapa de traspaso haban tomado juntos algunas decisiones, y otras las tenan repartidas. Pero llegaba la fecha marcada en el calendario; con el nuevo ao empezara un nuevo gerente, aunque el empresario estaba en plenas facultades. Antes de la cena de Navidad con la plantilla, el padre estaba nervioso. Su hijo, tambin. Despus del brindis explicaron el cambio en sendos parlamentos. Al empresario, que haba fundado la empresa, le temblaba la voz. No recuerda muy bien lo que dijo. Sus directivos y empleados les felicitaron. Un ao despus, el padre, que sigue al frente de una direccin de la empresa, dice lo que piensa a su hijo, pero deja que sea ste quien decida, porque es el gerente. Todo ha sido sorprendentemente natural.

de caer en una especie de valle de la muerte, que se caracteriza por un largo perodo de crisis en la toma de decisiones; el empresario, al envejecer, pierde progresivamente rapidez y fuerza de decisin, aumenta su conservadurismo, deja de ser el que era en sus pocas brillantes; el sucesor, por su parte, tampoco empieza a funcionar al mximo desde buen principio, sino que, recuperado de la sorpresa inicial de haber sido nombrado responsable de la empresa, deber abordar un largo perodo de aprendizaje y adaptacin a la organizacin, y esto requiere tiempo. La improvisacin de un cambio de gerencia conducir irremisiblemente a un valle de la muerte, a no ser que el empresario haya previsto un plan de contingencia por el que uno o varios directivos no familiares de la empresa accedan a la gerencia y hagan de puente hasta la plena incorporacin del sucesor. Slo as se puede salvar una situacin tan delicada. B. Programado y de una vez Se trata de una modalidad muy clara y directa. Como si de un cambio de un gerente externo a la familia se tratara, el empresario, en una fecha concreta y programada, deja su puesto a su sucesor; ste, a partir de dicha fecha, ejerce la gerencia de forma plena. La fijacin de una fecha in-

dica una mnima planificacin, y en sta las partes implicadas tienen un horizonte temporal definido. En las pymes familiares este traspaso presenta algunas ventajas. La principal es la claridad; la gerencia est siempre ocupada por alguien, toda la organizacin sabe que, a partir de la fecha marcada, el gerente es otro, y no hay lugar para las ambigedades. Otra ventaja est en que el sucesor no es un desconocido, al tratarse de un miembro de la familia, incluso en el caso de que no haya estado trabajando en la empresa. Para la futura capacidad de gestin del sucesor tambin existen algunas ventajas con un traspaso de una sola vez. Le evitar posibles conflictos con el empresario, al menos en el contexto de la organizacin, aunque pueda haberlos en el mbito familiar o en el de la propiedad. Finalmente, es una defensa ante el hipottico retorno del empresario a la gerencia, lo cul, si no es por causas muy justificadas, significara una involucin para la empresa. C. Programado de forma gradual Como en la modalidad anterior, la planificacin est en la base de este tipo de traspaso. Exige una programacin ms pormenorizada, puesto que las funciones de la gerencia estn ocupadas durante un tiempo por el

Formas de traspasar la direccin 183

empresario y su sucesor al mismo tiempo. Aunque implica un riesgo de solapamiento, tambin aporta una doble visin de las cosas, algo til para la seguridad de ambos gerentes. Ahora bien, para poder aplicarla existe una condicin imprescindible: el buen entendimiento entre ambos. Si tienen una buena relacin, se trata de la mejor modalidad posible de traspaso. Su mayor riesgo radica en la posibilidad de que existan conflictos, algo lgico al tratarse de dos personas de generaciones distintas, con criterios y puntos de vista diferentes respecto a la gestin diaria. Con el fin de mitigar su posible efecto negativo, las empresas utilizan dos vas de traspaso: - Una consiste en repartir las reas de decisin de la gerencia entre ambos gerentes, de forma que cada uno tome y se responsabilice de las propias de su mbito, aunque en ciertos momentos debern coordinarse; - La otra descansa en compartir la gerencia entre empresario y sucesor, siendo aqul quien tiene la ltima palabra hasta el momento de retirarse. Evidentemente, esta va es ms susceptible de generar conflictos que la anterior. Esta opcin tambin puede tener consecuencias en la organizacin a causa de la ambigedad que supone tener dos gerentes al mismo tiempo; no obstante, todos conocen que el empresario es quien al final decide y, mientras est en la gerencia, al sucesor, le ser imposible erigirse en el nuevo lder. Dos son las causas ms habituales que llevan esta modalidad al fracaso; la primera es la incompatibilidad entre empresario y sucesor, algo que se traslada a la toma de decisiones operativas; la segunda es la resistencia del empresario a abandonar la gerencia, dilatando en el tiempo la gerencia compartida. En uno y otro caso, el mejor antdoto es el cumplimiento de los plazos programados en el plan de sucesin.

Cualquiera que sea la opcin escogida por el empresario de entre las dos programadas, el momento del traspaso de la gerencia es crucial y debe contar con unas condiciones bsicas que aseguren su xito. Dado el absoluto protagonismo del empresario en las pymes familiares, es conveniente que la organizacin vea que el sucesor est acompaado por el empresario en las primeras fases de su incorporacin, lo cual le transmitir la idea de

TRASPASO DE LA GERENCIA
No programado o improvisado Empresario Valle de la muerte Sucesor

Poder de decisin

Tiempo

Programado de una vez

Poder de decisin

Empresario

Sucesor

Tiempo Programado de forma gradual Empresario Sucesor

Poder de decisin

Tiempo

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continuidad, adems de dar seguridad al propio sucesor. Por su parte, ste necesitar un tiempo para integrarse en la organizacin; debe asimilar su nueva funcin y, antes de plantear cambios, deber adaptarse a su forma de trabajar; eso har que

sea aceptado y, tal vez ms adelante, se haga merecedor del liderazgo organizativo; desde su nueva posicin y aceptado por los directivos y empleados, podr plantear cambios y ejercer de lleno su gerencia.

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Formas de traspasar la direccin 185

42 No aceptarn a un lder que no sea yo

No piense que con la cesin de poderes o con un traspaso oficial de la gerencia la sucesin est resuelta. En buena parte s, pero queda la reaccin de las personas y las organizaciones, que exigen su tiempo de adaptacin a los cambios. El liderazgo no es ni un cargo ni un nombramiento. Est en manos de la gente, no del jefe, ni del propietario. Para poder adivinar la reaccin de alguien, hay que conocerlo bien.
En las empresas y ms en las pymes, como en todos los grupos, los cambios en la cpula tienen su efecto y sus componentes reaccionan ante ellos, de forma individual y de forma grupal. Las reacciones individuales pueden ser tan dispares como distintas son las personas en sus motivaciones, expectativas y sentimientos. En cambio, las reacciones de los grupos humanos, aunque varias, responden en general a unas pautas de comportamiento determinadas, que se derivan de una estructura compleja bastante desconocida para la mayora de empresarios y directivos. Para comprender el impacto en la empresa, como grupo, de un cambio en la cspide, hay que delimitar el alcance de sus lderes, lo cual obliga a diferenciar, de entrada, entre poder, autoridad e influencia: Poder: El poder procede de arriba y su reflejo est en la toma de decisiones; quien tiene poder, decide. En las empresas, el propietario es su mximo exponente; puesto que en el caso de haber un
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gerente habr sido nombrado por l. El gerente, por su parte, tiene el mximo poder ejecutivo dentro de la organizacin, slo limitado en las cuestiones que el propietario se haya reservado para s. Toda la estructura organizativa depende del gerente y se refleja en el organigrama, donde sus escalones jerrquicos representan al menos en teora a los distintos niveles de decisin. En definitiva, es un poder delegado, limitado nivel a nivel, desde el propietario hasta el ltimo empleado, pasando por el gerente, los directores, los mandos intermedios y los encargados. Un grupo puede funcionar slo con el poder de su jefe, pero lo har por coaccin, por miedo, por amenazas. Autoridad: La autoridad, por el contrario, procede de la base y es concedida por los subordinados a alguien de su grupo en funcin de sus competencias tcnicas, gerenciales o personales. As, cuando se incorpora un nuevo jefe, la autoridad siempre debera seguir al nombramiento oficial; antes, sus colaboradores pondrn a

prueba su pericia, sus conocimientos o sus habilidades hasta que, una vez convencidos, le otorgarn la autoridad. Un jefe, a pesar de su poder delegado, no ser lder si no cuenta con la autoridad que le concede su gente y, por tanto, un grupo funcionar con mucha mayor eficacia si su jefe es tambin su lder. Influencia: La condicin humana del grupo hace que aspectos como la confianza personal, la simpata, la proteccin, la amistad o el caerse bien, cobren gran importancia. Los miembros de un grupo tienen tambin objetivos de carcter emocional, como estar a gusto, tener buen ambiente, disfrutar de relaciones armoniosas, estados que pueden favorecer o, en caso de ausencia, entorpecer el camino hacia sus objetivos. Las personas suelen agruparse en pequeos grupos flexibles y cambiantes en su composicin; de ah la gran rapidez con que se propagan los rumores por las redes afectivas de la organizacin; slo ante condiciones que puedan poner en peligro sus objetivos emocionales sus miembros se apiarn alrededor de quien pueda garantizarles su consecucin. Un jefe que, adems del poder y de la autoridad, cuente con la influencia afectiva, lograr un funcionamiento ptimo de su grupo, aunque ello conlleve problemas a medio plazo. De todo ello se desprende que la estructura de un grupo, como de una familia o de una empresa o una parte de ella dista mucho de ser simple; la complejidad estriba en su posible multiplicidad estructural y en la aparicin de distintos lderes, como pueden ser: El lder oficial: Es el jefe, quien tiene el poder adquirido o delegado de manera oficial y ostenta el cargo, sea a partir del momento en que se hace con la mayora de la propiedad o a partir de su nombramiento. La estructura que le corresponde es el organigrama oficial, el terico.

AL ABORDAJE, SIN REMEDIO!

El empresario est al frente de una empresa familiar multinacional de mayor crecimiento en los ltimos aos. Es joven y dinmico, pero no esconde las dificultades que ha tenido que superar y que todava debe soportar. Tuvo que echar a su padre, ya retirado, de la empresa, puesto que quera estar en todo. Tambin tuvo que echar a sus hermanos y comprarles su parte de la empresa, adems de algunos directivos antiguos. No se arrepiente; era la nica salida posible. Todos queran mandar y la posicin de la empresa en el mercado se debilitaba. Tuvo la tentacin de huir y crear su propio proyecto, para salvar la familia. Su padre lo evit; pero l puso sus condiciones. Mantiene relaciones tensas con sus hermanos, pero su padre lo entendi y lo aprueba. Nuestro empresario es el lder carismtico de la organizacin.

El lder real: Tambin llamado instrumental, funcional, formal o de tarea, es quien tiene la autoridad o confianza profesional del grupo y quien hace que ste funcione de veras, conducindole hacia los objetivos para los que ha sido creado. Su estructura es la del organigrama operativo, el prctico. El lder afectivo: Tambin llamado informal o emocional, es quien polariza la confianza personal, los afectos y la simpata de los miembros del grupo y se preocupa por mantenerlos felices. No existe mientras se cumplan los objetivos emocionales, a no ser que, como en el caso de las familias, sea su finalidad principal. Es ms habitual que el poder y la autoridad coincidan en la misma persona y, en consecuencia, el organigrama oficial con el real en las empresas de menor tamao. Pero en las pymes familiares se dan algunas excepciones, como cuando un empresario retiraNo aceptarn a un lder que no sea yo 187

do sigue tomando decisiones ejecutivas a pesar que el organigrama muestre ya al sucesor al frente de la organizacin, o cuando el sucesor se inhibe de decidir y el grupo busca a un nuevo lder, distinto del oficial, con el fin de alcanzar sus objetivos, sea el empresario retirado, un hermano del sucesor o un directivo no familiar. La aparicin de un lder afectivo poderoso en el mbito empresarial slo se da como respuesta del grupo a unas condiciones a veces causadas por jefes dspotas que generan miedo o inseguridad en sus miembros. Por el contrario, los lderes afectivos fuertes se dan con frecuencia en otro tipo de grupos, como en la familia o en empresas pequeas en fase de lanzamiento o de expansin, o con empresarios carismticos. Un lder carismtico une en su persona el liderazgo real y el afectivo, por lo que tiene toda la autoridad y la confianza de los miembros de su grupo y, en consecuencia, una fuerte ascendencia sobre ellos. Los lderes carismticos, bastante ms habituales de lo que parece entre los empresarios de pymes familiares, son, sin pretenderlo, un obstculo considerable para su sucesin, ya que son considerados insustituibles por los miembros de su empresa y cualquier candidato a ocupar su posicin saldr perdiendo en la comparacin. A la vista de lo que ocurre en el seno de la organizacin con respecto a los distintos lderes, habr que dar al plan sucesorio tiempo suficiente para que el sucesor sea aceptado por los directivos y trabajadores, primero como jefe y, ms adelante, tal vez como su lder. Un plan de sucesin diseado con antelacin que incluya un proceso de preparacin interna del sucesor lo bastante dilatado en el tiempo como para que haya podido relacionarse con los que sern sus colaboradores en el futuro, y con una etapa de traspaso que permita vislumbrar sin ambigedades el trasvase en la toma de decisiones entre empresario y sucesor, le

dar a ste mayores posibilidades de alcanzar una posicin de liderazgo. Aun as, habr otros factores que pueden favorecer o frenar dicho proceso; su estilo de mando, el apoyo del empresario, las circunstancias del entorno, la exigencia de los objetivos, el xito o el fracaso en alcanzarlos, su forma de abordar los conflictos y las reacciones de la organizacin, son variables que pueden incidir con un signo u otro. La intromisin del empresario en el mbito organizacional, una vez retirado, ser con diferencia el factor que puede impedir a su sucesor aspirar a convertirse en el nuevo lder, mucho ms en el caso que su predecesor haya sido un lder carismtico. A diferencia de lo que ocurre con la gerencia, el empresario no puede transmitir su liderazgo, puesto que no depende de l, sino de su equipo. Por tanto, desde esta perspectiva, un plan de sucesin no es ms que un proceso para generar el hueco necesario para que el sucesor pueda llenarlo; si el empresario no deja su sitio, nadie podr ocuparlo; y si el sucesor no lo ocupa, el grupo buscar a otro lder. Una organizacin, como cualquier grupo, siempre se resistir a morir.

LIDERAZGO
OFICIAL Real Afectivo Carismtico PROPIEDAD Poder

Autoridad PLANTILLA

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43 A ver cmo reacciona mi plantilla!

Sus directivos, tcnicos y empleados no tienen inters alguno en que su empresa pierda competitividad y fracase; les va su futuro y el de su familia. Por tanto, tienen motivos para colaborar en su plan de sucesin, ya que garantiza su continuidad. No obstante, no espere que su apoyo sea incondicional y desinteresado; tiene sus lmites. Ms vale conocerlos y saber dnde se fraguan sus posibles resistencias. El resto ser fcil.
La sucesin de un empresario no slo afecta a su familia; la organizacin que ha dirigido a lo largo de los aos y, que en el caso de los fundadores ha creado, tambin est implicada, puesto que se trata de sustituir a su mximo exponente. Pero las relaciones laborales han cambiado mucho a lo largo del pasado siglo. Muchos empresarios de pymes familiares todava esperan de sus empleados una implicacin tan intensa como la de su propia familia. Se sorprenden al ver que incluso sus directivos, en vez de sentir la empresa como algo suyo, basan su inters en expectativas puramente personales, como su puesto de trabajo, su promocin, su salario, su nivel de vida y su futuro y el de su familia. Los empleados actuales han aprendido que la empresa es de los propietarios y que stos tienen todo el poder para venderla o cerrarla si no obtienen los beneficios deseados, y que empleados y directivos estn en el mismo paquete. Ello no significa que no tengan inters en los acontecimientos que permiten asegurar la continuidad de la empresa, pero es un inters distinto al de la familia y al del propietario; se trata, pues, de un inters individual, en funcin de sus circunstancias personales y familiares, de su funcin dentro de la empresa directivos o no y de su antigedad. A pesar de que las reacciones son bsicamente individuales, algunas tienen un denominador comn segn pertenezcan a uno u otro colectivo. Es poco probable que ante el anuncio o los primeros pasos del plan de sucesin se d una reaccin unitaria de toda la plantilla; si as fuera, habra que abordar problemas mucho ms profundos y, probablemente, sin conexin alguna con el proceso sucesorio. Ahora bien, el tono general de las primeras reacciones esperables de la plantilla s tiene que ver con la forma con que ha sido dirigida hasta el momento. Muchos expertos afirman que todo jefe tiene los

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empleados que se merece, ya que va moldendolos a travs de su estilo de direccin. As, de modo global, ante su sucesin los empresarios autoritarios hallarn silencio y sumisin; los manipuladores, desconfianza o apata; los paternalistas, cualquiera de los anteriores; los consultivos obtendrn opiniones al respecto; los democrticos, plena disposicin a trabajar juntos; y los que hayan dado plena autonoma vern como sus empleados siguen trabajando como si nada ocurriera. Los empleados habrn aprendido a reaccionar de manera coherente con lo que han recibido del estilo de su jefe. Otra reaccin comn es la de resistencia ante cualquier cambio. Los grupos humanos y sus miembros, una vez situados, tienden a mantener el equilibrio de la situacin, el statu quo, en el que se sienten ms seguros. Cualquier signo de cambio de las cosas supone una amenaza para su posicin, con independencia del hecho de que puedan salir ganando o perdiendo con dichos cambios. La reaccin inicial, por tanto, podra ser refractaria, aunque progresivamente se impondr el sentido comn y valorarn el cambio en funcin de las consecuencias que atisban para cada uno. Si persistiera la resistencia a las propuestas hasta llegar a la posibilidad de boicotear su puesta en marcha, sin duda habr que buscar si el origen est ms all de la propuesta en s; seguramente, se tratar de una forma de presin para obte-

ner ms informacin o para poder participar de una forma ms activa en la produccin de dichos cambios; cuando el peligro de boicot aparece de forma sorprendente durante el desarrollo del plan, es probable que se hayan producido retrasos o incumplimientos respecto a las previsiones iniciales sin motivo suficiente, cosa que habr sido interpretada como un riesgo de involucin y, en consecuencia, como una amenaza a su estabilidad futura. Estas resistencias se hacen ms evidentes en el colectivo de directivos y empleados ms antiguos, no slo por el mayor conservadurismo propio de su edad, sino por los lazos que les unen al propietario y a su familia, al sentido de pertenencia a la organizacin desde sus comienzos o durante muchos aos y, por supuesto, al aviso que supone para ellos mismos que el empresario, uno de su generacin, est pensando en su retirada. El mejor camino para dar la vuelta a sus resistencias es que se cuente con ellos y con su experiencia acumulada en alguna de las actividades del proceso sucesorio; son directivos y empleados con mucho que ensear y de cuyo apoyo decidido puede depender en buena medida la actitud del resto de la organizacin. Los directivos y tcnicos ms jvenes y de ms reciente incorporacin, seleccionados con criterios de una mayor competencia profesional, pueden ver en la sucesin un doble mensaje contradictorio; por una

SUS 25 ENEMIGOS...
La primera entrevista con un empresario de xito siempre resulta atractiva para los asesores. La historia de un proyecto hecho realidad a base de ingenio, intuicin y mucho esfuerzo es como una pelcula con tintes picos. Nos cont su historia y los vaivenes de su familia en su relacin con la empresa.Y, sobretodo, nos dej claras sus excelencias como empresario y negociador. Mereca cualquier portada de revista o peridico... hasta que nos explic cmo era su empresa. Despus de las magnficas cifras de facturacin lleg la hora de los costes; nos dijo que slo tena 25 enemigos, el mismo nmero que de empleados. Estaba todo dicho. Mal presagio para el sucesor y la antesala de un final trgico.

A ver cmo reacciona mi plantilla! 191

CON PLAN DE SUCESIN

Estilo consultivo o democrtivo Plan coherente y realista Se cumplen plazos y compromisos El sucesor es competente Participacin activa e informacin

SIN PLAN DE SUCESIN

Estilo autoritario o manipulador Resistencia a los cambios Improvisacin, injusticias, nepotismo Cambios repentinos sin causa

representa una garanta de continuidad y, por tanto, una mayor seguridad en su futuro profesional. As, salvo casos particulares, la plantilla se mostrar dispuesta a prestar su colaboracin para que el proceso sea un xito. Sin embargo, no se trata de un apoyo incondicional; deben ver que se trata de un plan coherente y realista, que se cumplen los compromisos y los plazos previstos, que no hay cambios repentinos injustificados, que no provoca injusticias flagrantes ni improvisaciones arriesgadas, que no genera un nepotismo exagerado y, sobretodo, que se ha acertado en la eleccin de un sucesor competente. Si no es as, cundir el desnimo y la apata, al tiempo que los elementos ms valiosos irn abandonando la empresa, tal vez para pasar a las filas de la competencia directa. Para asegurar la colaboracin activa de la plantilla y no desaprovechar los conocimientos y habilidades de sus mejores directivos, un plan de sucesin debera prever su participacin activa. As, adems, evitar reacciones adversas cuando el sucesor ya est solo al frente de la empresa y acelerar el proceso de adaptacin recproca que puede desembocar en su asuncin del liderazgo organizacional. Ahora bien, si no existe plan de sucesin a la vista, la ansiedad colectiva crecer a medida que el empresario vaya envejeciendo; la incertidumbre por su futuro har que disminuya su implicacin en un proyecto para el que no vislumbran un porvenir claro y la amenaza de un boicot, aunque sea disimulado, se har ms real. En resumen, no hay que temer reacciones contrarias de la plantilla al plan de sucesin del empresario, ms all de las naturales; al fin y al cabo, la empresa es su medio de vida, que slo sentirn como propio en la medida que coincida con sus propios intereses profesionales y personales.

Garantas de futuro

Ansiedad por el futuro

Colaboracin

Desinters Apata Boicot

parte, representa un lmite a sus aspiraciones de promocionar hasta la cspide, algo reservado a los miembros de la familia; por otra, el nuevo gerente estar ms prximo a su generacin, su formacin de base ser similar y sus criterios de gestin sern compartidos con mayor probabilidad. Sin el componente de fidelidad de los ms antiguos y con mayores dosis de realismo y de sentido prctico, la sucesin puede suponer la prdida de algunos elementos jvenes con potencial, a no ser que el sucesor sepa establecer con ellos una relacin de complicidad que les permita sentirse parte importante del nuevo equipo. Pero a pesar de las reacciones tpicas de cada colectivo, no existir en su plantilla una predisposicin negativa hacia el plan de sucesin del empresario; al contrario,

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A ver cmo reacciona mi plantilla! 193

44 No s en qu puede ayudarme la plantilla

Ya hace aos que, al menos de cara a la galera, los empresarios han dejado de considerar a su plantilla exclusivamente como un coste. Por eso, ahora, se les considera el capital humano.Tienen conocimientos tcnicos y habilidades directivas, son el contacto con proveedores y clientes, y conocen el sector y la empresa. Si no los utiliza en el plan de sucesin, es un despilfarro.Y, acabada la sucesin, ellos seguirn ah.
Todos los empleados, cada uno desde su puesto de trabajo, participan activamente en el desarrollo de la empresa. El empresario no tiene otra salida, si quiere que su proyecto empresarial vaya creciendo, que hacerse con los mejores profesionales posibles para asegurar una organizacin eficaz y eficiente; si por circunstancias puntuales del mercado laboral o, por ejemplo, debido a una poltica retributiva restrictiva, incorpora a empleados que no alcanzan el nivel competencial exigido por la empresa, deber redoblar su presencia personal para compensar sus carencias, lo cual conlleva un gran gasto de tiempo, dinero y esfuerzos. Las plantillas no slo ejecutan las rdenes del empresario, sino que toman iniciativas propias, dentro del margen de maniobra de su posicin, y se responsabilizan de sus resultados; tambin son una parte importante de la imagen pblica de la empresa, ya que establecen contacto directo con clientes, proveedores y competidores; y son, en definitiva, la prolongacin del empresario, sus ojos y sus odos, sus brazos y sus piernas, pues alcanzan donde ste no llega. Si el empresario ha sabido profesionalizar a su plantilla, contar con directivos y empleados que habrn sido seleccionados por sus conocimientos tcnicos, por sus habilidades directivas y por su talante acorde con los valores de la empresa; tambin habr perfeccionado y actualizado su formacin de acuerdo con las exigencias de los nuevos tiempos; habr establecido polticas y prcticas de recursos humanos que mantengan motivados a los elementos ms valiosos, tanto desde el punto de vista retributivo, como profesional y personal; y, gracias a la delegacin del empresario, habrn podido tomar decisiones de impacto y rendirle cuentas de los resultados obtenidos. Y as, una plantilla valiosa confiere ms valor a la empresa. Dada su importancia, sera cuando menos paradjico que el plan de sucesin se lle-

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vara a cabo a espaldas de la plantilla. Por varios motivos: En primer lugar, a la plantilla difcilmente van a pasarle desapercibidos los movimientos relacionados con la sucesin en el seno de la familia y de la propiedad; y ante la falta de informacin, se la inventarn, con lo que los rumores generarn incertidumbre. En segundo lugar, sera un despilfarro desaprovechar su conocimiento de los procesos internos, de la empresa y del sector, al no incluir sus puntos de vista en el plan de sucesin, y que no puedan transmitirlo al sucesor. En tercer lugar, la plantilla seguir trabajando en la empresa despus de la retirada del empresario, por lo que seguir siendo su medio de vida. Finalmente, como consecuencia de todo ello, los empleados no slo tendrn inters en saber hacia dnde se dirige la empresa, sino que tambin estarn dispuestos a colaborar activamente en su desarrollo. Por lo tanto, el empresario har bien en prever la participacin de la plantilla a lo largo de las distintas fases de su plan de sucesin, particularmente los directivos y tcnicos, cada uno desde distintos grados de implicacin y de acuerdo con la confianza que el empresario tenga depositada en ellos: A. Planificacin La participacin de los directivos ms prximos al empresario en el diseo del plan puede ser de gran utilidad desde la fase de anlisis de la empresa y de su entorno; adems, no slo les implicar en mayor medida en el proceso, sino que pueden aportar una orientacin de gran valor por su perspectiva ms profesional al estar menos implicados emocionalmente que la

familia y que el propio empresario, y ms realista, conocedores como son del potencial y los lmites de la organizacin. Como valor aadido, los que sean de la misma generacin que el empresario podrn empezar a pensar en su propia sucesin e incluso pueden aadirla al plan de sucesin. Los directivos con experiencia y los de mayor potencial de futuro tambin sern de gran ayuda a la hora de definir el perfil idneo del sucesor, porque conocen, respectivamente, los valores tradicionales de la historia de la empresa y su potencial en un entorno an por llegar.

UNA AYUDA IMPAGABLE

Aunque era joven, el empresario quera dedicarse a otras cosas y dejar la empresa familiar de varias generaciones a su hijo. Slo haba un problema: su hijo era todava un beb. Uno de sus directivos con mayor potencial est salvando hoy da la hipottica sucesin familiar. l mismo inici una formacin gerencial para poder estar al frente de la empresa durante los aos necesarios, hasta que el beb decidiera qu quera ser de mayor. El empresario, adems del sueldo de gerente, piensa gratificarle con un pequeo paquete de acciones de la empresa. Cree que es lo mnimo. Le est muy agradecido. Tal vez sea generosidad, tal vez inters personal... Lo cierto es que pocos habrn hecho tanto como l para asegurar la continuidad de la empresa en manos de la familia.

B. Preparacin Directivos, tcnicos y mandos intermedios tendrn en esta fase un papel crucial en la formacin e integracin del sucesor; son ellos quienes conocen con detalle los productos/servicios y procesos internos, las posibilidades tecnolgicas y el potencial de los empleados, la maquinaria y los puntos susceptibles de mejora, a los clientes,

No s en qu puede ayudarme la plantilla 195

a los proveedores... Los de mayor competencia profesional, adems, podrn ayudar al empresario a evaluar el rendimiento y el nivel competencial adquirido por el sucesor a lo largo de su rodaje dentro de la organizacin. Algunos de los directivos con mayor experiencia y conocimiento de la empresa pueden jugar, por ejemplo, un papel puntual de mentores del sucesor y, dada su ascendencia en la plantilla, podrn facilitar su acceso al liderazgo organizacional una vez incorporado a la gerencia. C.Traspaso En esta fase tan delicada por la coincidencia en el tiempo y en la gerencia del empresario y de su sucesor, se puede encontrar en los directivos ms prximos el sentido comn que la implicacin emocional de la relacin padre-hijo les hace perder de vista en momentos conflictivos. No resulta una posicin fcil para los directivos al hallarse entre la fidelidad al empresario y el voto de confianza al sucesor; sin embargo, a menudo son la llave para resolver las disputas tan habituales en esta fase, gracias a la confianza de aos de colaboracin. D. Retirada Si se ha decidido que el empresario retirado pueda seguir colaborando puntualmente con la empresa, los directivos pueden ayudar al nuevo gerente a definir los trminos de dicha colaboracin y su nuevo papel en la organizacin. Tampoco hay que menospreciar el apoyo individual que los directivos de mayor edad pueden prestar al empresario recin retirado, ofrecindole alternativas ms desde la amistad personal que desde la relacin jerrquica mantenida hasta entonces. E. Puente Un proceso de sucesin puede llevar tiempo y, por tanto, estar sujeto al azar de posibles contingencias, sea en la persona del

AYUDA DE LA PLANTILLA
Planificacin - Disear el plan - Definir perfil sucesor - Propia sucesin - Formacin sucesor - Integracin sucesor - Evaluacin sucesor - Mentores - Mediar en conflictos - Facilitarlo al sucesor - Definir el nuevo papel del empresario - Apoyo personal - En contingencias - Gerentes-puente

Preparacin

Traspaso

Retirada

Puente

empresario, sea en la del sucesor. En cualquiera de los casos, el proceso sucesorio se puede dilatar ms de lo previsto o verse interrumpido; en esta situacin de urgencia, puesto que se puede producir un perodo de vaco en la toma de decisiones, los directivos de mayor experiencia y confianza pueden ejercer de gerentes-puente hasta que se recupere una situacin de normalidad, con la vuelta del empresario, con la finalizacin de la preparacin del sucesor o, en el peor de los casos, con la incorporacin a la gerencia de un nuevo profesional externo a la familia. En cualquier caso, a mayor implicacin de la plantilla y, ms concretamente, de los directivos en el plan de sucesin, menores son las probabilidades de que se produzca una involucin, una vuelta atrs o una suspensin sine die del proceso sucesorio, al menos sin que las consecuencias lleguen a afectar negativamente a su motivacin, a la credibilidad del empresario y al funcionamiento de la empresa. Ahora bien, si participan activamente en el plan, no deberan hacerlo desinteresada-

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mente, sino que el empresario debera prever unas compensaciones adecuadas, de acuerdo con su dedicacin, en impacto y en tiempo, a la sucesin, puesto que seguramente ser una tarea aadida a sus responsabilidades habituales. A fin de cuen-

tas, la plantilla ser el enlace entre las dos situaciones distintas que enmarcan el plan de sucesin, la empresa del empresario y la del sucesor; pero la plantilla seguir siendo la misma.

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No s en qu puede ayudarme la plantilla 197

45 Tal vez sea el momento de incorporar a un gerente externo

No tema; no es ninguna tragedia. Que un profesional de la gerencia est al frente de una empresa es lo ms normal del mundo. Lo que cuenta no es si es o no de la familia, sino que sea competente para que la empresa pueda alcanzar los objetivos previstos. Pero tampoco espere de l que reaccione como uno ms de la familia. Ahora trabaja para su empresa, tiene su funcin y su salario. Djele trabajar y contrlelo! Fcil.
Muchas empresas familiares empezaron su singladura con el empresario como nico empleado; cuando se vio desbordado, acudi a su familia; y cuando sta se vio superada por el xito de la empresa y por la dedicacin que exiga, tuvieron que dar un paso de gran trascendencia al incorporar a personal con quienes no les unan vnculos familiares. Era una necesidad y tuvieron que objetivar cuestiones como los salarios, establecer controles de efectivo, de ventas o de produccin, marcar horarios laborales, y as sucesivamente a medida que nuevos empleados, tal vez de distinto nivel de responsabilidad, pasaban a formar parte de la plantilla. El aumento del nmero de empleados tambin afect al papel del empresario en el seno de la empresa, que tuvo que abandonar algunas tareas en manos de sus recin incorporados trabajadores para concentrarse y ms a medida que su estructura organizativa se haca ms compleja en tareas de direccin, como planificar, organizar, ordenar, coordinar y controlar. La sucesin es un hito en la historia de cualquier empresa familiar, importante, pero un hito ms. El empresario, a medida que avanza su desgaste natural, debe pensar en un recambio. Su mirada se dirigir, como es lgico, hacia su propia familia. Si la familia no tiene inters en llevar las riendas de la empresa, si no tiene candidatos dispuestos, si son demasiado jvenes, si no presentan la base suficiente para convertirse en gerentes o si la mala relacin entre los candidatos puede hacer peligrar la unidad familiar y el futuro de la empresa, el empresario deber pensar en la posibilidad de dejar la gerencia en manos de un profesional externo a la familia e iniciar su proceso de seleccin antes de que la empresa empiece a notar

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los efectos de su merma de facultades. A no ser que la familia no vea atractivo en mantener ni siquiera la propiedad de la empresa, en cuyo caso sus pasos debern orientarse hacia la mejor venta posible. Si la familia, por el contrario, muestra su inters en seguir y cuenta entre sus miembros a uno o ms candidatos dispuestos a pasar por el proceso de preparacin para sustituir al empresario en el futuro, podrn iniciar un plan de sucesin, aunque ello tampoco sea una garanta absoluta de xito. Por otra parte, las pymes familiares, en general, han basado parte de su xito en la dedicacin absoluta del empresario, en su omnipresencia, en su control de todos los detalles y en la concentracin en su persona de la mayora de las decisiones; hoy da es muy probable que su sucesor no coincida con dichos criterios. Adems, el entorno competitivo actual requiere una mayor profesionalizacin de la gestin empresarial; el cambio en la gerencia y el plan de sucesin que lo har posible es una oportunidad nica para iniciar un proceso en el que las funciones estarn ms delimitadas, la organizacin se estructurar de forma ms operativa, se crearn rganos de gobierno, de descentralizar la toma de decisiones y, en definitiva, se profesionalizar la empresa para afrontar una nueva poca, con nuevas exigencias. As pues, si al finalizar el plan de sucesin el candidato no cumpliera con las competencias requeridas para el puesto, el empresario deber incorporar a directivos no familiares que puedan complementar las carencias de su sucesor. Pero si el perfil competencial de ste estuviera muy alejado del perfil idneo previsto o sus puntos dbiles afectaran a la personalidad o a actitudes profundas que no van a mejorar ni con formacin ni con el tiempo, habr que acudir a la gerencia de un profesional no familiar competente, est en la propia plantilla o en otras empresas. De lo contrario, la empresa corre peligro.

La incorporacin de directivos no familiares no debe interpretarse como una debilidad; al contrario, incluso los sucesores ms competentes querrn contar con los mejores profesionales, puesto que acostumbran a ser un elemento crucial para introducir rigor en la empresa. Con mayor motivo si, debido al proceso de sucesin, deben rendir cuentas a nuevos accionistas, con mayores exigencias de informacin y de resultados. Los directivos no familiares, gerentes o no, sufren un prejuicio muy extendido entre las empresas familiares, el de creer que al no tener vnculos familiares se identifican menos con sus valores, y esto les hace menos leales y ms oportunistas, algo que supuestamente no ocurre con los familiares.

UNA SOLUCIN ANTE EL PNICO

Muchas empresas familiares tienen pnico ante la simple posibilidad de que llegue un gerente de fuera de la familia. Pero, a veces, es la nica solucin, cuando los hijos no tienen inters en dirigirla, no estn preparados para hacerlo, son demasiado jvenes, se pelean entre ellos. La amenaza de un gerente externo surte efecto cuando, instalados en la comodidad de ser los hijos del dueo, nadie se decide a dar el paso adelante. Un gerente encontr una solucin creativa para resolver las resistencias familiares a un gerente de fuera de la familia. Se cas con la hija del dueo! Evidentemente, no desaparecieron los problemas, sino que pasaron a un nivel superior...

Tal vez sea el momento de incorporar a un gerente externo 199

DIRECTIVOS NO FAMILIARES
Ventajas - Orientacin a largo plazo - Ms flexibilidad - Mejor comunicacin - Proximidad de la propiedad - Reconocimiento a su labor Riesgos - Promocin limitada - Permanencia segn el propietario - Conflictos familiares Aportaciones - Anlisis racional de problemas - Competencia profesional - Visin externa - Inters exclusivamente profesional Exigencias - Profesionalidad - Asimilacin de cultura - Comprensin de empresa familiar

de la relacin establecida con el empresario o sucesor de turno que de sus capacidades, y su implicacin en situaciones de carcter afectivo por el carcter familiar de la empresa. Un directivo, antes de incorporarse, sopesar en cada caso concreto si las ventajas compensan a los hipotticos inconvenientes. El empresario, no obstante, tambin podr exigir al gerente o a los directivos no familiares algunos mnimos para que puedan formar parte de su proyecto empresarial. Algunas son exigencias propias de cualquier empresa, aunque en una empresa familiar adquieren ms relevancia; la profesionalidad, sobretodo en lo que respecta a sus habilidades directivas, es clave para que la empresa mantenga un buen clima laboral y, al mismo tiempo, refuerce su compromiso en alcanzar mayores niveles de competitividad; tambin la asimilacin de la cultura y los valores empresariales es clave para que la organizacin no pierda sus signos de identidad ni su estrecha relacin con la familia propietaria. Finalmente, debe exigirle comprensin hacia las caractersticas especficas de una sociedad cerrada como la familiar, con sus ventajas e inconvenientes, pero que busca lo mismo que cualquier otra empresa, esto es, alcanzar unos objetivos econmicos, establecidos en este caso por la familia propietaria; adems, deber saber que puede verse involucrado en procesos sucesorios que le exigirn unas habilidades y una dedicacin muy distintas a las de otras empresas. La incorporacin de directivos no familiares tambin puede suponer una puesta al da de las polticas retributivas y su ubicacin correcta dentro del mercado laboral, con el fin de que les resulte una empresa atractiva tambin en este aspecto. En el caso concreto de tener que incorporar a un gerente externo, la poltica de incentivos debe presentar alicientes especficos dada la responsabilidad que asume y su posicin intermedia con respecto a la familia; dichos

Evidentemente, tienen sus intereses profesionales, como los tienen los directivos de la familia, pero aportan racionalidad en los anlisis de los problemas, competencia directiva demostrada, una visin externa exclusivamente profesional e independencia de los factores afectivos, lo cual les convierte a menudo en moderadores idneos de los conflictos entre directivos familiares. Los gerentes y los directivos competentes estn, como cualquier profesional, en un mercado laboral abierto, en el que existen ofertas y demandas variadas, unas ms atractivas que otras, unas procedentes de empresas familiares y otras de empresas que no lo son. Entre las ventajas que valoran de las familiares estn su orientacin a largo plazo, su flexibilidad, su proximidad con la propiedad, su reconocimiento de la funcin directiva y su mayor facilidad de comunicacin. Pero tambin presentan algunos factores de riesgo, como su limitacin en las posibilidades de promocin a algunos puestos reservados a familiares, su permanencia en la empresa ms en funcin

200 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

incentivos no deberan reducirse a los econmicos (salario, retribucin variable en funcin de los beneficios o de la revalorizacin de la empresa, e incluso alguna pequea porcin de acciones, segn la trascendencia de su cometido); incentivos profesionales, como su incorporacin al Consejo de Administracin o el reconocimiento pblico de su labor, y humanos, como la calidad de las relaciones, deberan completar un paquete lo suficientemente atractivo.

Si al principio la entrada del primer empleado supuso un primer salto, la profesionalizacin que conlleva incorporar directivos no familiares es otro salto cualitativo, ms an cuando representan el nexo de unin entre la gerencia del empresario y la de su sucesor. Y si, por el motivo que sea, la empresa debe recurrir a un gerente externo, no es sino una ocasin ms para alcanzar la mxima competitividad a travs de una mayor profesionalizacin.

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Tal vez sea el momento de incorporar a un gerente externo 201

46 Cuando hay varios sucesores que quieren dirigir

Puede ser un problema o una ventaja. Consulese pensando que sera mucho peor que no hubiera ninguno... Como puede suponer, el secreto no est en que quieran sucederle, sino en que sean capaces de hacerlo con los requerimientos y las competencias que exige la empresa. Si esto lo tiene claro, aunque sean de familias distintas, ya no representar un gran problema. Pero sepa que hay negocios familiares de muchos tipos.
La mayora de las pymes familiares se estructuran en torno a un solo empresario, que es, a la vez, el propietario nico o mayoritario y su mximo dirigente; pero existen otras estructuras, como la de varios hermanos que comparten la gerencia, o que la ejercen de forma rotatoria. Incluso algunas estructuras que no entraran dentro del concepto ortodoxo de empresa familiar, puesto que pertenecen a dos o ms socios que no tienen vnculos familiares entre s, funcionan como empresas familiares a la hora de incorporar a la empresa a miembros de sus familias respectivas y, sobretodo, cuando los socios se acercan a la edad terica de jubilacin. Ante una posible gerencia compartida, mientras las empresas que tienen estructuras gerenciales complejas y con experiencia en trabajar en equipo pueden aceptarlo fcilmente, para las que cuentan con un ge202 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

rente que hace de todo, la idea de cambiar hacia criterios de gerencia compartida se puede convertir en una barrera infranqueable. Las primeras, sin embargo, debern afrontar otro tipo de problemas para asegurar la continuidad de la empresa familiar. Con carcter previo aplicable a todos los casos, hay que destacar que los tiempos han cambiado y con ellos, los criterios sobre cmo hay que dirigir hoy en da. En general, los sucesores entendern la gerencia como una funcin ms compartida de lo que la han aplicado sus antecesores. Adems de los motivos atribuibles a las influencias del entorno econmico que potencian una mayor profesionalizacin, existen dos motivos propios de la familia: - por una parte, muchos empresarios han creado y/o dirigido sus empresas partiendo de sus propias competencias, como

superempresarios, que abarcaban todos los aspectos posibles y controlaban de cerca todo lo que se vean obligados a delegar en terceros, fueran de la familia o colaboradores externos; pero - por otra parte, la formacin acadmica de los sucesores les ha dado otra perspectiva de las cosas, y tambin de las empresas, con mayor nfasis en la especializacin de funciones, en el trabajo en equipo y en el papel de los rganos de gobierno. As, es de esperar que, si no lo ha puesto en marcha antes el empresario, despus de la sucesin el nuevo gerente cree un Comit de Direccin o similar, en cuyo seno, junto con sus colaboradores ms prximos, tomen las decisiones importantes del da a da, estn informados de la evolucin de la empresa y se comprometan a aplicar las polticas comerciales, productivas, financieras, de recursos humanos, de calidad, que han sido contrastadas con otros directivos de la empresa.

Que dos o ms miembros de la familia propietaria se hallen implicados en la gestin del da a da del negocio desde distintas funciones directivas es lo ms corriente un 91% en una encuesta americana de 2007 pero que varios hermanos compartan la gerencia no es tan habitual, aunque pueda alcanzar un porcentaje nada despreciable, superior al 10% en los negocios familiares geogrficamente ms prximos. Cuando el empresario, o un grupo de hermanos, llega a la conclusin que sea sta la alternativa de sucesin ms adecuada para su empresa, deberan tener en cuenta los siguientes aspectos: Aunque sea agradable para el empresario que varios de sus hijos hallen atractivo en la direccin de la empresa, no debera pasar por alto que sern sus competencias las que van a asegurar el xito de dicha gerencia y que resulta poco habitual que todos los hermanos presenten el mismo nivel competencial. Para que una gerencia compartida entre hermanos tenga xito existen algunas condiciones: - Cada hermano debera responsabilizarse de reas funcionales distintas evidentemente, con las competencias requeridas y marcar con claridad los lmites de las decisiones que sern propias de la gerencia, la cual ser compartida. Cada hermano debe dar cuenta a la Gerencia de sus resultados. - El establecimiento de gerencias rotatorias es una salida poco prctica y que no compromete, pero que resulta cara por los cambios internos que supone y complicada ya que se topa con problemas de baja especializacin y de horizonte temporal limitado. Hay que asegurarse de que el recurso a una gerencia compartida no sea resultado de una inhibicin, de una decisin que hay que tomar con criterios profesiona-

TODO ES POSIBLE
Uno era el tcnico y el comercial; otro era el administrador y el financiero. Ambos eran buenos en lo suyo. Cuando los dos hermanos, que compartan desde siempre la gerencia, quisieron dejar la primera lnea de fuego para dedicarse a sus negocios como propietarios, dado el desgaste que aqulla, a su edad, les supona, sus hijos estaban todava estudiando. El primer paso fue redactar, con sus familias, un protocolo familiar que fijaba las condiciones que deban tener los futuros gerentes de su empresa, unas condiciones profesionales y exigentes, como corresponda a una empresa de prestigio. El segundo paso fue buscar un profesional externo que llevara la gerencia nica. Han ganado una tranquilidad merecida y desean que, algn da, alguno de sus hijos, con la preparacin necesaria, convierta al gerente actual en un puente.

Cuando hay varios sucesores que quieren dirigir 203

les, con el fin de evitar enfados o guerras que aparecern igualmente o un refugio para incompetentes, ya que dos medios gerentes no suman una gerencia y la complementariedad tiene un lmite. Para una gerencia compartida, aprender a trabajar como un equipo es una condicin sine qua non; no resulta fcil, puesto que los implicados parten de situaciones diferentes en la familia, de un nivel competencial distinto y de una influencia de liderazgo particular en la organizacin, y estn sujetos a presiones de sus familias respectivas y a las de sus propias ambiciones. Las carencias en este campo suelen ser las causantes de los bloqueos y de las guerras fratricidas que se desatan en muchas empresas familiares. La creacin de rganos de gobierno, como el Comit de Direccin, debe seguir criterios profesionales y no debe excluir a directivos no familiares que, por su posicin, deberan estar presentes. Dicho rgano slo puede ser exclusivamente familiar cuando todos los directivos que dependen directamente de gerencia sean miembros de la familia. La gerencia compartida no deja de ser una ficcin desde el punto de vista del liderazgo. Siempre suele haber uno de los hermanos que se erige en lder y es percibido como tal por sus hermanos y por el resto de la organizacin, aunque sea de forma tcita y no se contemple en el organigrama. Si no hay lder, es muy posible que se halle en curso la batalla por el liderazgo entre distintos hermanos que se postulan para ello; mientras no se defina el desenlace, la organizacin no va a funcionar con normalidad, puesto que las iniciativas de uno sern saboteadas, contestadas o compensadas por las de otro candidato. En los casos en que la sucesin afecte a dos socios, bien sean dos hermanos, bien sean

socios sin vnculo familiar entre s, la situacin es muy similar a la descrita, puesto que la eleccin de la mejor gerencia posible debe hacerse con criterios exclusivamente profesionales, ya que, a fin de cuentas, de su cometido depender que la empresa siga generando beneficios para los propietarios. El mayor riesgo en este tipo de empresas es que se pretenda reflejar en el organigrama la representatividad de las distintas familias, como se hace en la propiedad, haciendo caso omiso a las competencias que tienen las personas que vayan a ocupar la gerencia o los puestos directivos. Dirigir es, en definitiva, una funcin que no slo exige voluntad, sino tambin preparacin para tomar las decisiones correctas, para gestionar recursos y personas de forma eficiente, es decir, una funcin profesional. Otra cosa es la propiedad, cuya distribucin viene dada por otras circunstancias, generalmente independientes de las competencias de cada cual; los propietarios tendrn su Consejo de Administracin como rgano de gobierno, donde tomarn sus decisiones estratgicas y al que rendir cuentas peridicamente la gerencia, sea compartida o no.

GERENCIA COMPARTIDA
Condiciones - Cada hermano con su direccin; slo comparten Gerencia. - Rinden cuentas a Gerencia. - Preparacin ptima como gerentes. - Capacidad para el trabajo en equipo. - Creacin de Comit de Direccin con inclusin de los directivos no familiares. - Aceptacin del liderazgo natural que se produzca. Peligros - Excusa para no decidir. - Gerencia rotatoria ineficiente. - Comit de Direccin que excluya a directivos externos. - Luchas por el liderazgo

204 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

Los problemas ms habituales surgirn de la confusin entre ambos niveles el de la propiedad y el de la gerencia y de la intromisin de cuestiones y criterios familia-

res, como los chantajes emocionales, una de las armas ms destructivas tanto para la armona familiar como para el funcionamiento del negocio.

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Cuando hay varios sucesores que quieren dirigir 205

47 Necesitar ayuda externa para mi sucesin

Ojal no la necesite! Eso significar que tiene las cosas muy claras, que su familia y su empresa son ejemplares y no presentarn ningn tipo de problema, que no existen agendas ocultas entre las personas implicadas y que se va a ahorrar algn dinero. Hay empresas que han llevado a cabo su sucesin con xito y sin ayuda de nadie. Pero, no es lo normal; lo normal, por desgracia, es que muchas prefieran pasar por un rosario de disgustos antes de que alguien externo meta la nariz en su negocio.
A diferencia de lo que ocurre en las grandes empresas, las pymes no estn muy acostumbradas a buscar ayuda externa en temas que afecten a asuntos de la familia o de la empresa, ms all de la procedente de profesionales de confianza el abogado o el gestor de toda la vida, que tocan aspectos muy especializados para los que el empresario no se ve lo bastante preparado. No deja de ser curioso que las grandes empresas, con la cantidad de especialistas que suelen tener en nmina, acudan a expertos externos para que les ayuden en las tareas ms variopintas, entre las cuales la sucesin. El empresario que ha creado la empresa desde cero o que la ha dirigido personalmente suele ser reacio no slo a pedir ayuda externa, sino a aceptar puntos de vista distintos a los propios respecto a su empresa; los empresarios suelen rodearse de directivos y empleados fieles que raramente contestan sus criterios y los candidatos a la sucesin saben lo difcil que resulta imprimir cambios en presencia de su predecesor. En este entorno, la observacin de alguien externo comporta el riesgo de confrontar perspectivas distintas de algo que l considera muy suyo. Ni que decir tiene que, si hay que tratar de la familia o de alguno de sus miembros, la cosa roza la intromisin en la esfera ms ntima y personal. A pesar de todo ello, cada vez son ms los empresarios que al abordar la sucesin y toparse con problemas para los que no hallan una solucin por sus propios medios, acuden a expertos que puedan ayudarles, ya sea a lo largo de todo el proceso, ya sea en algn punto crtico de su desarrollo. Con el fin de situar dicha colaboracin en su contexto, hay que puntualizar cul es el alcance y los principios que la rigen, sabien-

206 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

do que, como ocurre con las empresas, habr asesores de muchos tipos. Los consultores o asesores son como los confesores; se rigen por el secreto profesional, ms an al tratar un aspecto tan personal como la sucesin y un mbito tan ntimo como la familia. La colaboracin se basa en la confianza; nadie puede ayudar a solventar un problema que no conoce o sobre el que se ha escondido parte de la informacin relevante. Asimismo, la colaboracin existe mientras se mantiene la confianza; en caso contrario, hay que cortarla cuanto antes. El papel de los asesores es exclusivamente profesional; no hay que esperar que tengan que quedar bien con alguien. Su observacin desde fuera no est contaminada con otros intereses y, guste ms o menos, dirn lo que piensan. El empresario es libre de darles crdito o no. La ayuda externa no exime al empresario de su responsabilidad en todo el proceso sucesorio. La responsabilidad ante la familia y la empresa es slo suya, como suya es la de haber contratado unos servicios determinados. Ahora bien, los consultores son responsables ante el empresario de los resultados, positivos o negativos, que se produzcan a raz de su intervencin. He aqu los momentos en que una ayuda profesional experta puede ser de ayuda al empresario en su sucesin: 0. Elaboracin del Plan de Sucesin: Antes de dar cualquier paso, el empresario puede tener dudas sobre la conveniencia del momento, sobre las distintas alternativas posibles. Lo ms seguro es que el equipo de consultores empiece por un anlisis de la situacin: Propiedad, Organizacin y Familia. El empresario fijar el nivel de profundidad que

desea y los contactos que los asesores podrn tener dentro de los tres mbitos; huelga decir que a menos transparencia de informacin tambin habr menores posibilidades de afinar y, por tanto, de que la ayuda sea til. Es probable que el empresario pueda disponer de un informe con varios escenarios posibles, con sus ventajas e inconvenientes, de entre los que escoger el que crea ms adecuado. Nadie debera decidir por l. A partir de este punto puede empezar por su cuenta o requerir un acompaamiento continuado o puntual por parte de los asesores. 1. Planificacin: La experiencia de los consultores puede hacer ms fcil al empresario el diseo del plan sucesorio, sus etapas plazos y duracin, las personas implicadas, el seguimiento y la evaluacin, los planes de contingencia y comunicacin, etc... Al haber analizado previamente la empresa, tambin darn ms objetividad a la definicin del perfil idneo del sucesor y a las carencias de los posibles candidatos.

NO VALE LA PENA SUFRIR AS!

De nuestra experiencia personal con empresas familiares, hay que reconocer que el sentimiento ms comn es lo mucho que sufren los miembros de la familia ante los problemas de sucesin. Eso no nos ocurre en otros tipos de empresas. Lo peor del caso es que sufren solos, como si eso no ocurriera a nadie ms que a ellos. Slo por el simple hecho de compartir sus preocupaciones con alguien externo, se desbloquean numerosas posibilidades de solucin y pueden volver a concentrarse en el funcionamiento del negocio. Pregntense para qu tienen la empresa y vern que no vale la pena darle tantas vueltas...

Necesitar ayuda externa para mi sucesin 207

AYUDA EXPERTA EXTERNA

SUCESIN - Anlisis previo - Varios escenarios - Disear el plan - Definir perfil sucesor - Plan de Formacin - Control y Evaluacin - Plan de Traspasos - Problemas - Vuelta empresario - Malos resultados

Planificacin

como la intromisin del empresario en la gestin diaria del sucesor o en el caso de que este ltimo no alcance los resultados esperados. Un plan sucesorio abarca muchos aspectos de gestin empresarial que van ms all de la sucesin en s misma, por lo que los asesores suelen ser requeridos tambin para otros cometidos como los que siguen. 5. Plan de viabilidad: Las exigencias econmicas de un empresario que se retira, los requerimientos financieros de la empresa para poder seguir siendo competitiva, el aumento del nmero de unidades familiares que vivirn de la empresa, pueden plantear serias dudas sobre la continuidad de la empresa. 6. rganos de gobierno: La puesta en marcha de rganos de gobierno y que sean eficaces desde el punto de vista operativo, como el Consejo de Administracin para los propietarios, el Comit de Direccin para el gerente y su equipo directivo, o el Consejo de Familia para la familia propietaria. 7. Protocolo familiar: La elaboracin, desde el primer borrador hasta llegar al definitivo, del protocolo familiar que regir las relaciones y condiciones entre la familia y el negocio. 8. Plan de contingencia: Cuando sea innecesario un plan de sucesin por la edad de los posibles sucesores o por su ausencia, la previsin de posibles accidentes que salvaguarden el funcionamiento de la empresa. 9. Profesionalizacin: A partir del anlisis inicial de la empresa, los asesores habrn identificado puntos de mejora que, junto a los requerimientos del nuevo gerente, pueden llevar a plantear cambios en algunas formas de funcionamiento de la empresa, que van desde el funcionamiento por objetivos o la creacin de un

Preparacin

Traspaso

Retirada

rganos Gobierno

Plan de Contingencia

Viabilidad Protocolo Familiar

Profesionalizar

2. Preparacin: Durante esta larga fase, a no ser que tambin puedan formar en algunos temas al sucesor, su ayuda quedar restringida al diseo del plan formativo externo e interno del sucesor y a su control y evaluacin. 3. Traspaso: Como en la anterior, al ser sta una fase en la que estn implicados el empresario y su sucesor, la colaboracin externa puede ser til en el trazado de un plan de traspasos progresivo y, si aparecen problemas entre ambos actores y dada la confianza alcanzada, como intermediarios para reconducir la situacin. 4. Retirada: Al haber sido diseada ya al principio, el papel de los asesores slo ser necesario en casos excepcionales,

208 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

organigrama operativo, hasta la implantacin de nuevas polticas, como las retribuciones variables, la evaluacin del rendimiento, reuniones eficientes, entre otras muchas. Contar con ayuda externa no es ningn sntoma de debilidad para una empresa, sino un signo de normalidad en un entorno econmico lo bastante complejo como para que el empresario no pueda ser polivalente

en todos los aspectos y no tenga que perder su tiempo en cuestiones que, para otros profesionales, son el pan nuestro de cada da. Adems, ante una situacin tan personal como su propia sucesin, la posibilidad de poder contar con ayuda experta externa, puede ser un signo de tranquilidad para el propio empresario porque no va a estar solo ante su problema, aunque suya siga siendo toda la responsabilidad.

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Qu hacer? Quin? Cundo? Ejecucin

Necesitar ayuda externa para mi sucesin 209

48 Algunos hijos nunca podrn dirigir mi empresa

Uno podra pensar que ya en los albores del siglo XXI algunas de las discriminaciones que han caracterizado la historia de la humanidad seran cosa del pasado. Pues, no. En numerosas empresas familiares algunos hijos tienen que pasar pruebas extraordinarias para hacerse merecedores de la confianza del empresario y, an as, algunos no lo consiguen. No es justo, pero es as. Lo peor es que, muchas veces, estos candidatos poco pueden hacer para ser lo que nunca sern.Vean
El acceso a la direccin de una empresa debera ser una cuestin tan simple como comparar el perfil ideal de las exigencias del puesto con los perfiles que presenta cada candidato; acto seguido slo habr que planificar un proceso formativo que acerque al mximo dichos perfiles, de forma que, en el momento de tomar posesin, el nuevo gerente est en las condiciones ptimas para tener xito en su cometido. El primer problema puede aparecer cuando, por las causas que sean, el sucesor no est lo suficientemente preparado, segn el parecer del empresario y de sus colaboradores internos y externos, es decir, del equipo de evaluacin. Si los motivos han sido coyunturales exceso de trabajo en la empresa o causas de fuerza mayor , un aplazamiento del relevo de la gerencia y un refuerzo de la formacin en sus puntos dbiles sern soluciones plausibles. Pero el problema se agrava cuando se hace evidente que las causas estn en las limitaciones intelectuales del sucesor o en su predisposicin. En ambos casos, el empresario tendr que tomar una decisin ingrata, puesto que el riesgo que corre la empresa con alguien que no est lo bastante preparado al frente de la organizacin es demasiado grande como para jugar con el patrimonio empresarial. Si en el primer caso, la causa no es imputable a la persona del sucesor, en el segundo, seguramente habr habido algn tipo de sobrevaloracin o una visin demasiado benevolente del candidato en las fases anteriores, a no ser que haya habido en su vida algn cambio profundo durante este perodo. En cualquier caso, cuando una actitud es negativa o presenta resistencias a su preparacin suele esconder una baja implicacin en el negocio y poca predisposicin hacia el esfuerzo que supone llevar las riendas de un negocio. Es poco probable

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aunque posible que, con la edad y algunos cambios en las circunstancias personales y familiares del sucesor, puedan llegar a mejorar algunas actitudes. En otras ocasiones, por el contrario, se habr llegado tarde. Si una honestidad dudosa, una madurez personal insuficiente o una integridad incierta prevalecen en su perfil inicial, es mejor olvidarse de su candidatura so pena de poner en grave peligro la supervivencia de la empresa. La educacin tiene su poca en la infancia y cambios tan profundos son ms que improbables en pocas posteriores, y con mayor motivo si proceden de los padres que le han educado.

COSAS POCO SERIAS...

Los de la familia cobran ms que el resto de empleados. Las hijas cobran menos que los hijos. Los hijos menores cobran menos que los mayores. Todo el mundo lo entender en la empresa..., pero sabe lo que piensan los directivos, empleados y sus hijos discriminados al respecto? Si esto pasa cada mes, qu pueden esperar cuando se trate de su sucesin?

en determinadas reas de algunos sectores, como en los obradores y talleres, y su funcin se restringe a la direccin de la atencin al pblico o de otras reas. Ello incide negativamente en el momento de querer abordar la direccin global del negocio, puesto que presentan una carencia, tanto desde el punto de vista tcnico como de liderazgo en una parte significativa de la empresa. La discriminacin de gnero tambin afecta a su candidatura para cualquier gerencia, especialmente si debe competir con otros hermanos, algo que a veces es poco perceptible puesto que se desprende de comentarios y miradas del empresario o de otros miembros de su propia familia. Se trata, sin duda, de un prejuicio mucho ms arraigado de lo que parece. El benjamn: Aunque las leyes actuales ya no contemplan derechos de primogenitura o del heredero en funcin del orden de nacimiento, los hijos pequeos tienen ms dificultades para aspirar a la gerencia de la empresa, especialmente cuando tienen otros hermanos trabajando en la empresa familiar, algo que se convierte en paradoja si, adems, presenta una mejor formacin acadmica por una cuestin de edad. Los mayores, con mayor experiencia laboral en la empresa, harn valer su antigedad en el negocio y los aos de colaboracin con el empresario. Es habitual que en dichas empresas se recurra a una direccin compartida como mecanismo para evitar tener que decidirse por uno de los hijos, tal vez el menor. Menor parentesco: En las empresas de segunda generacin o posterior, cuando existen hijos, nietos o primos del empresario, se puede utilizar el grado de parentesco como argumento para escoger al gerente. Se producen varios niveles, incluso en el organigrama y en la retribucin, segn el grado de parentes-

Pero con independencia de quien tenga la responsabilidad, no se puede considerar que, en los casos descritos hasta el momento, haya habido una discriminacin. sta, en cambio, se hace patente en los casos en los que el sucesor se encuentra ante una situacin dada que nada puede hacer para cambiar. stas son las discriminaciones ms habituales y algunas de sus excusas: Gnero: Muchas hijas, por el hecho de ser mujeres, tienen vetadas posiciones

Algunos hijos nunca podrn dirigir mi empresa 211

co, con independencia de las competencias de cada cul, lo cul es sintomtico de una confusin entre los mbitos familiar y empresarial. Menos propietario: Cuando el empresario ya ha transmitido la propiedad y sta ha dado como resultado una distribucin desigual, puede aparecer la imposicin del que ha obtenido una mejor tajada para situarse como gerente. La confusin en este caso est entre los mbitos de la propiedad y de la organizacin, puesto que las exigencias para ser propietario o gerente son distintas. Por el contrario, si el proceso es inverso, se puede hablar de una decisin empresarial adecuada; es decir, cuando el sucesor ms competente para ejercer la gerencia percibe un mayor porcentaje de propiedad para facilitar su toma de decisiones, siempre que los otros hermanos hayan sido compensados con otros bienes patrimoniales. Poco tcnico: Esta discriminacin se suele producir en empresas creadas sobre la base del componente tcnico o artesanal que aportaba el empresario. Si la empresa ha crecido lo suficiente, lo ms probable es que el componente tcnico haya ido a parar a manos de externos, especialistas y con los conocimientos actualizados. Cuando el empresario le exige al sucesor un nivel tcnico equiparable al que l tena cuando empez, se equivoca. Si busca una copia de s mismo, est confundiendo las distintas pocas de la historia de la empresa y es probable que la nueva empresa acabe pagndolo.

DISCRIMINADO POR...
- Sexo - Orden de nacimiento - Grado de parentesco - Porcentaje de propiedad - Competencia tcnica

PARA SER GERENTE...

COMPETENCIAS

Aunque algunos puedan considerarlas rmoras del pasado, lo cierto es que estas discriminaciones se producen en numerosas empresas al abordar el tema de la sucesin, en otras incluso antes, cuando los hijos se incorporan a la empresa familiar, o cuando la familia se dispone, por ejemplo, a redactar un protocolo familiar. A veces las discriminaciones se manifiestan abiertamente, pero en la mayora de los casos se practica de forma implcita, buscando argumentos de apariencia racional o colocando a los sucesores discriminados obstculos de ms difcil superacin en su camino hacia la gerencia. Es una lstima que tantos empresarios, an hoy en da, se jueguen el futuro de la empresa a una carta basada en prejuicios, en vez de hacerlo de forma racional. Al fin y al cabo, el gerente es quien le garantizar que la empresa siga siendo competitiva en el futuro cuando l ya no est al frente de la organizacin.

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Algunos hijos nunca podrn dirigir mi empresa 213

RESUMIENDO
49. Busco recetas para el xito de mi sucesin 50. La gran duda!

49 Busco recetas para el xito de mi sucesin

Usted ya sabe que, en lo que respecta a las personas, no hay recetas fiables al cien por cien; y la sucesin es, sobre todo, una cuestin de personas. A pesar de ello, existen algunas claves que pueden hacerla mucho ms fcil y llevadera, menos dolorosa y traumtica. Como en las recetas de nuestra cocina, su principal ingrediente es natural, aunque difcil de hallar: mucho sentido comn, el menos comn de los sentidos!
Cuando un empresario quiere abordar su sucesin, sabe que de su xito depende en buena parte la continuidad de la empresa, una fuente de rentas para la familia en el futuro. Tambin sabe que debe tomar una serie de decisiones cruciales para su propia imagen como empresario; si tiene xito, ser recordado ms all de su propia existencia; si no lo tiene, slo se le recordar en algn captulo de la historia familiar. Tal y como ya se ha tratado en otras dudas de este libro, un negocio familiar es una interaccin de tres sistemas, cada uno con su finalidad particular y distinta que, en momentos crticos, como la sucesin del empresario, pueden incluso entrar en contradiccin. La mayora de empresas familiares tiene cierto parecido a la hora de tratar cada uno de los sistemas: La Propiedad suele constituirse como un crculo cerrado alrededor del patrimonio familiar, aunque sea a costa de sacrificar su finalidad principal como empresa, que es obtener beneficios y crecer en valor. La Direccin o Gerencia se caracteriza por el fuerte personalismo del empresario, que le hace estar en todo y controlar hasta el mnimo detalle, aunque sea una forma de dirigir menos eficaz y eficiente. La Familia est sometida a la amenaza de conflictos internos que, por su profundidad ponen en peligro su objetivo, que no es otro que el de unas relaciones armnicas para lograr la felicidad y bienestar de sus miembros. La Sucesin, que implica a los tres sistemas, es vista como una fuente potencial de problemas y, en consecuencia, da pereza gestionarla y a menudo se deja en manos del azar y la improvisacin. Cada uno de los captulos de este libro pretende ayudar al empresario a resolver

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FAMILIA
- No confunda Familia con Propiedad y Organizacin - Cuente con su pareja - Justicia no es Igualdad - Informe peridicamente - Marque lmites claros - Retrese a tiempo - No olvide la felicidad - Protocolo Familiar

DIRECCIN
- Delegue y fomente la participacin - D confianza y controle - Fije y evale objetivos - Informe peridicamente - Planifique - Haga reuniones - Forme al personal - Comit de Direccin - PROFESIONALICE

SUCESIN
- Planifique a medio y a largo plazo - Cuente con su pareja, con sus hijos y con los directivos no familiares - Persevere hasta el final - Sea flexible ante las contingencias - Piense en la empresa... y en s mismo - No dude en buscar ayuda externa

PROPIEDAD
- Nuevos accionistas - Incorpore a Directivos No Familiares - Alianzas con otras empresas - Cree empresas con otros socios - Use acciones sin voto - Informe peridicamente - Consejo de Administracin

dudas frecuentes que se plantean en el proceso sucesorio. En cada caso concreto la complejidad ms aparente que real le har buscar las lneas maestras. He aqu algunas de las que consideramos claves: 1. Planifique! Su sucesin va a llegar, quiera o no, puesto que es algo propio de la naturaleza. Ms le vale disear y controlar Usted mismo el proceso que esperar a que lo hagan unas circunstancias que estn fuera de su control. Aunque surjan problemas que, por cierto, aparecern igualmente tendr tiempo de reaccionar y corregir. Dedique algo de su tiempo a planificar algo que dejar su huella en la empresa. 2. Analice! No planifique sobre supuestos, sino sobre realidades de la empresa, de la familia y de su entorno. Aproveche para saber exactamente qu es lo que transmite y en qu estado est, qu exigencias y necesidades se le plantearn en la empresa y en la familia. Y no se fe nicamente de su punto de vista; ms ojos siempre vern ms.

3. Escrbalo! No es ninguna tontera. Ponga negro sobre blanco su plan de sucesin, las actividades previstas, sus objetivos y sus plazos, los nombres de sus responsables y de quienes vayan a colaborar. Tendr un fcil instrumento de control y es una muestra palpable de su compromiso con el proceso.Y si tiene que revisarse, lo corrige, pero que quede constancia. 4. Paciencia! La sucesin es un plan estratgico y a largo plazo; por tanto, puede durar aos y tiene sus etapas, con sus respectivos requerimientos. Adems, con los aos, la familia y la empresa, el sucesor y usted mismo pueden sufrir cambios. Sea, pues, flexible y adptese a cada nueva situacin con la misma agilidad que se adapta a las variaciones del mercado. 5. Piense en usted! Se trata de su propia sucesin y de tener una buena calidad de vida cuando se retire. Pero tampoco hay que ser egosta; piense que su pareja y sus hijos tienen planes con usted, que sus directivos y

Busco recetas para el xito de mi sucesin 217

empleados tienen sus expectativas de futuro, que su sucesor tiene toda una carrera profesional por delante. Pero no se olvide de Usted. 6. Ilusione a su familia! La sucesin representa una excelente ocasin para cohesionar a la familia en torno a la empresa, una parte importante de su patrimonio. No le quepa ninguna duda de que van a aparecer tensiones, pero un plan sucesorio tambin le ofrece la oportunidad de anticiparse a ellas y de encontrar vas de solucin que no rompan la armona familiar. 7. Elija bien! Tal vez tenga donde escoger o tal vez no, pero no se equivoque con su sucesor. Escjalo con la cabeza, con criterios profesionales y con las competencias necesarias; piense que la familia ser la ms beneficiada con su xito o la ms perjudicada si fracasa. Mantenga su corazn para ayudar a los descartados o para limar las tensiones que la eleccin pueda provocar. Piense en la empresa y sienta la familia. 8. Ayude al sucesor! A pesar de su preparacin, el sucesor le necesitar, porque usted tiene la experiencia, los contactos y el liderazgo.Transmtale el entusiasmo del emprendedor y los valores que han hecho nica a su empresa. Pero cuando vea que se siente seguro, sultelo, deje que vuele y busque su propio camino. No se meta en su trabajo, si no se lo pide. Est a su lado por si acaso, controle lo importante y olvdese de los detalles. 9. Contagie a la empresa! Siga contando con sus directivos y empleados, puesto que tambin estn interesados e implicados en su sucesin. Le pueden ser de gran ayuda en el diseo y en la preparacin de su sucesor y pueden facilitar el traspaso de uno a otro, as

como su propia retirada. Adems, ellos seguirn en la empresa cuando se incorpore su sucesor y se lo pueden poner ms fcil. Si el xito de la sucesin es la continuidad de la empresa en la familia, para ellos lo es tambin su continuidad. 10. Busque alternativas! Si le aparecen dudas razonables sobre la viabilidad de la empresa, sobre el nivel competencial del sucesor o sobre las graves consecuencias en las relaciones familiares, no espere a que estalle en sus manos; busque alternativas con el tiempo como aliado. Tal vez un gerente externo sea la solucin o, en el peor de los casos, busque la mejor opcin de venta posible. Planificar con tiempo su sucesin tambin puede servirle para adelantarse a situaciones con la mente ms fra y sin urgencias. Como en los mandamientos divinos, todas estas recetas se resumen en una sola, la base sobre la que todas ellas toman sentido o se convierten en una prdida de tiempo y de dinero. Ah est la duda principal.

LAS 10 RECETAS
1. Haga un plan de sucesin 2. Analice su empresa, su familia y su entorno 3. Pngalo por escrito 4. Sea paciente y flexible; es largo y con fases diversas 5. Piense en Usted, pero no se olvide del resto 6. Ilusione a su familia, aunque surjan tensiones 7. Elija al sucesor con la cabeza y profesionalmente 8. Ayude al sucesor al mximo y sepa soltarlo 9. Cuente con sus directivos y empleados para todo 10. Si no funciona, busque alternativas

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50 La gran duda!
Aqu est el meollo de la sucesin. Las estadsticas y las encuestas nos lo confirman, los libros y los cursos sobre el tema nos lo repiten, nuestra experiencia y la de muchos otros profesionales especializados en ayudar a empresarios familiares nos brinda mil y un ejemplos cada da.Todo lo dicho hasta aqu es un simple espejismo, si no se produce lo que parece un milagro. Por suerte, hay algunas excepciones. Ah est el secreto...
Uno de los rasgos que distingue a los negocios familiares del resto de empresas es que deben superar una o varias veces a lo largo de su historia un obstculo que les es especfico; la sucesin del empresario que est al frente no slo tiene consecuencias al nivel organizativo, sino que, con el fin de mantener la continuidad del patrimonio familiar, acaba afectando a la distribucin de la propiedad y a las relaciones familiares. No debe ser fcil si tenemos en cuenta que la sucesin es la causa que produce una tasa de mortalidad ms alta entre las empresas familiares. A pesar de algn signo de mejora con los aos, si se cumple la mejor de las tasas de supervivencia de las empresas familiares espaolas, que es de un 30% en el primer relevo generacional y de un 15% en el segundo, hay un mnimo de 1.750.000 empresas familiares que estarn en peligro de extincin en los prximos aos! Ni en la previsin de su relevo como gerentes slo un 32% tenan plan de sucesin en una encuesta americana de 2007, ni en lo referente a la transmisin de la propiedad a mediados del 2008, en Espaa, un 43% ni siquiera se haban planteado hacer testamento, no parece que los empresarios familiares se lo tomen demasiado en serio. A las presentaciones de libros sobre sucesin asisten numerosos empresarios familiares que manifiestan lo importante que es tener un plan de sucesin, mientras que son sus hijos los que asisten mayoritariamente a los cursos donde se explica cmo ponerlo en marcha. Les dar miedo a los empresarios o es que el tema no va con ellos? Se tratar de una estratagema para aplacar las inquietudes de su prole? Ser un mecanismo para ganar tiempo? Desgraciadamente, el tiempo es el que es y su paso por la naturaleza humana conlleva un desgaste progresivo de las facultades fsicas y mentales. Sin duda habr sucesin, quirase o no, planificada o improvisada, lenta, o en el peor de los casos, de sopetn. Aunque los posibles sucesores estn preparados al mximo para dirigir la empresa,

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aunque la organizacin est a punto para vivir una transicin sin traumas, aunque los miembros de la familia estn deseosos de pasar una pgina brillante para iniciar un nuevo captulo, aunque los agentes que conforman el entorno de la empresa lo vean como la cosa ms lgica y natural del mundo, nada va a ocurrir si el empresario no tiene la voluntad firme de empezar su proceso de retirada, al tiempo que va entregando el testigo a la siguiente generacin. El empresario tiene en sus manos la primera y la ltima palabra sobre su sucesin. Si no toma claramente y sin ambigedades la decisin de iniciar su proceso de sucesin y se pone manos a la obra, tal vez la vida tome la decisin por l, tambin de forma clara, sin ambigedades y, adems, de forma irreversible.Y el precio que pagarn los posibles sucesores, su familia y su empresa ser muy alto, tal vez excesivamente elevado cuando es por una falta de previsin de algo que es, sin duda, previsible. Nadie puede obligar al empresario, dueo absoluto y mxima autoridad en la empresa y tal vez en la familia, a abandonar su puesto.Y si no est seguro de querer retirarse, no tiene por qu quedar bien con nadie; ni lo mencione. Y claro est, que no se le ocurra iniciar un plan de sucesin que no vaya a cumplir o, peor an, no vuelva al frente de la empresa una vez retirado y el sucesor en su puesto. Las consecuencias, excepto en casos de fuerza mayor, sern nefastas. Si no hace referencia a su retirada y van pasando los aos, a medida que sus familiares y colaboradores ms prximos y tambin l mismo van notando sus primeros sntomas de desgaste, se ir generando incertidumbre en el seno de su familia, dentro de su empresa y entre sus colegas, clientes y proveedores. La incertidumbre es mala consejera en los negocios, porque es fuente de inseguridad, de temores y, al final, de tensiones; la empresa

perder competitividad y recursos humanos valiosos, la familia se pondr nerviosa y su entorno buscar otras alternativas por si algo pudiera ocurrir.

QUERIDO EMPRESARIO
Si ha llegado a este punto despus de leer todo el libro y no piensa retirarse nunca, olvdese de todo lo que ha ledo. No lo va a usar y tal vez acabe sintindose culpable. Si piensa retirarse, le puede ser de gran ayuda. Pero si lo ha decidido, no se eche atrs. Siga hasta el final y muchos incluso Usted mismo se lo agradecern.

Sin embargo, slo con mencionar su futura retirada se van a desatar expectativas en todos los frentes; los candidatos a la sucesin se posicionarn, su familia har sus planes y los empleados vern un horizonte ms lejano. Claro que si slo se va mencionando y no se da ningn paso en la prctica, su credibilidad se ver afectada y la incertidumbre har acto de presencia. Cuando el empresario inicia un plan de sucesin debe estar muy seguro de que quiere retirarse a unos aos vista de la primera lnea; debe estar convencido l antes que nadie. Lo de menos sern los costes econmicos que acarrea un plan estratgico a largo plazo, puesto que los costes humanos pueden ser mucho ms elevados y le afectarn ms personalmente. En efecto, los costes emocionales en las relaciones familiares, aun en las transiciones ms suaves, existen, ms cuando hay que descartar candidatos o las ambiciones excesivas crean tensiones entre sus miembros; la sensacin de haber perdido el tiempo o de haber invertido un esfuerzo en balde entre los directivos de la organizacin que puedan haber colaborado en

La gran duda! 221

el diseo y el desarrollo del plan pueden desembocar en frustracin y desmotivacin. Un plan de sucesin abortado o convertido en desecho sin motivo suficiente afecta directamente a la credibilidad del empresario. Mala forma de acabar su reinado... Si el empresario no quiere retirarse, al menos que no implique a otros en una aventura que nunca alcanzar su objetivo; que siga su singladura agarrado al timn... hasta que un golpe de mar ojal no! hunda al barco, con su capitn saludando desde el puente de mando. Tal vez nunca le rindan honores...

222 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin

En el libro que tiene en sus manos hallar 50 soluciones a 49 dudas que usted, si es empresaria o empresario de una pyme familiar, se habr planteado muchas veces o, si es muy joven, acabar plantendose. Si usted es hija o hijo de empresarios familiares hallar argumentos y procesos que, si todava no se han dado en su empresa, acabarn apareciendo. El motivo es muy evidente: la sucesin es inevitable y natural como la vida misma. Pero no tema por el lenguaje tcnico o por lo farragoso de los textos. Puede buscar directamente la solucin a su duda particular o leerlo como un libro. Adems, en sus pginas se habla directo, sin tapujos y desmontando las excusas que tan hbilmente aducimos para retrasar algo que, se mire como se mire, va a producirse. Los autores no necesitan quedar bien con nadie; slo pretenden que la suya no acabe siendo una ms de las empresas familiares que cada ao desaparecen al no ser capaces de sobrevivir al relevo generacional. Hallar consejos prcticos y ejemplos grficos, vividos por los autores, de las situaciones que se dan en las empresas que se enfrentan a la sucesin y podr utilizar el apartado final de cada captulo para dar los primeros pasos en su planificacin, para que no se quede slo en las buenas intenciones, porque, traduciendo un dicho cataln, el infierno est lleno de ellas

Modest Guinjoan y Josep Maria Llaurador, economista y psiclogo de empresa, respectivamente, forman un equipo con ms de 10 aos de experiencia en asesorar a empresarios familiares en la gestin de sus sociedades, con especial nfasis en los procesos sucesorios. Sus carreras profesionales se han complementado en un mbito, el de la empresa familiar, donde el criterio econmico viene siempre acompaado de elementos emocionales. Los autores, socios de la empresa Barcelona Economia, acumulan a estas alturas un amplio conocimiento de las problemticas especficas que afectan a las empresas familiares y una dilatada experiencia en la gestin de las mismas, y en particular de pymes. Su dedicacin parcial a la docencia tambin les permite conocer a las futuras generaciones de empresarios y sus colaboraciones peridicas en la prensa diaria son un servicio a la divulgacin de conceptos y prcticas de gestin empresarial. Juntos han publicado ya, entre otros, tres libros sobre la empresa familiar y sobre el principal reto que tienen ante s, la sucesin. Cada nuevo libro, cada nuevo curso, cada nueva consulta es ms directa que las anteriores, sin tapujos, sin medias tintas. Con los aos sabemos reconocer las excusas y las estrategias que hacen perder tiempo y dinero a los empresarios. No estn los tiempos para malgastar ninguno de estos recursos!