Anlise do desenvolvimento de produtos em pequenas e mdias empresas tecnolgicas em funo das habilidades tcnicas e humanas

Alexandre de Castro Alves (PPGEP/UTFPR) acaeng@terra.com.br Aldo Braghini Jnior (PPGEP/UTFPR) aldo@utfpr.edu.br Luiz Alberto Pilatti (PPGEP/UTFPR) lapilatti@utfpr.edu.br

Resumo Nas pequenas e mdias empresas de base tecnolgica o investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) se torna cada vez mais necessrio para atender s necessidades do mercado e se explorar as oportunidades tecnolgicas. No entanto, as condies contextuais dessas empresas nem sempre possibilitam a formalizao de um departamento estruturado para essa finalidade, tornando-se o Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) uma tarefa bastante complexa, necessitando de habilidades tcnicas e humanas. Realiza-se em pequenas e mdias empresas (PMEs) de base tecnolgica uma anlise dos conhecimentos tcnicos e habilidades dos colaboradores dos departamentos de P&D, associado sua estrutura e tipos de projetos, em funo das estratgias e dos tipos de pesquisas realizadas. Analisando-se no contexto das pequenas e mdias empresas, suas caractersticas e estratgias, necessrias para a viabilizao do desenvolvimento de produtos. Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produto; Pequenas e Mdias Empresas, Pesquisa e Desenvolvimento. Introduo Atualmente, utiliza-se da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de produtos como poltica tecnolgica em diversas empresas, no incio das atividades de P&D, objetivava-se a resoluo dos problemas da vida cotidiana. A Basf, na Alemanha, foi uma das primeiras a investir em P&D, por volta de 1867, e vrias empresas da mesma poca utilizaram-se do P&D para aumentar seus lucros. Os esforos de criao direcionavam-se para produtos e processos, conforme os interesses dos proprietrios e dirigentes, sendo as atividades de P&D administradas intuitivamente. A oportunidade do mercado raramente associava-se aos trabalhos inicialmente tcnicos da P&D, posteriormente, passou-se a identificar a importncia da

articulao entre as reas de negcios e tecnologia (FERNANDES, 1998). Atualmente, as atividades de P&D e as novas estratgias de administrao aproximaram-se da rea de marketing, focando o mercado consumidor. Nesse contexto, necessita-se que PMEs invistam mais em seu capital humano e suas estratgias, objetivando-se o desenvolvimento de produtos e processos para a obteno de bons resultados. Este trabalho se prope a investigar as atividades de P&D e seu processo de desenvolvimento de produto nas PMEs de base tecnolgica. Avaliam-se os dados sobre as atividades de P&D em pequenas e mdias empresas de base tecnolgica, do setor mdico hospitalar da cidade de So Carlos (SP), obtidos entre 2000 e 2002. Analisam-se os conhecimentos tcnicos dos colaboradores do P&D associado a sua estrutura e tipos de projetos, em funo das estratgias e tipos de pesquisa, avaliando a viabilidade da P&D em empresas de pequeno porte. O Processo de Desenvolvimento de Produto No passado tratava-se o desenvolvimento de produto com uma viso restrita e fundamentada em seus aspectos tcnicos, atualmente considera-se o desenvolvimento como um processo completo. A fim de atender constante evoluo do mercado consumidor, um grande nmero de empresas utiliza-se do Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) como estratgia de negcio, criando produtos em pouco tempo e de forma mais competitiva. O Desenvolvimento de Produto como processo nico utiliza-se dos vrios departamentos de uma organizao (Marketing, Engenharia, Manufatura, Suprimentos, e Finanas), incluindo tambm muitas vezes alguns agentes externos (clientes, fornecedores, empresas parceiras ou universidades). No desenvolvimento de produto empregam-se coordenadamente noes gerenciais, habilidades e competncias de reas diversas, utilizando-se uma viso sistmica e integrada (CLARK E WHEELWRIGHT, 1992). As empresas com P&D costumam utilizar-se de sistemas estratgicos de Gerenciamento de Projetos, padronizando-se tarefas rotineiras e atendendo-se aos requisitos do projeto, atravs da aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas. Para Clark e Wheelwright (1993), os projetos associam-se ao grau de mudana do produto ou processo:

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MUDANAS NO PROCESSO DE PRODUO

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Nova Tecnologia Produto

MUDANAS NO PRODUTO Conceito Novo Produto Nova Gerao Produto

<=

<=
Melhorias Incrementais e Derivativas

Novo Produto a Famlia

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Nova Tecnologia Processo Conceito Novo Processo Prxima Gerao de Processo Melhoria Dos Deptos Ajustes e Mudanas Incrementais

PROJETOS Avanados PROJETOS Radicais PROJETOS Prxima Gerao ou Plataforma PROJETOS Incrementais e Derivativos

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PROJETOS em Parcerias

Figura 1 Tipos de Projetos adaptado de Clark e Wheelwright (1993)

a) Projetos Incrementais e Derivativos realizam-se pequenas alteraes para melhoria dos produtos ou processos, utilizando-se tecnologias dominadas; b) Projetos de Novas Geraes ou Plataforma melhora-se a qualidade e desempenho de famlias de produtos/processos, com novas solues e conceitos; c) Projetos Radicais redefinio completa da linha de produto e processos, atravs de mudanas significativas, possibilita-se a explorao de novos nichos de mercado; d) Projetos de Desenvolvimento Avanado - resultantes da pesquisa bsica e aplicada, implica-se na aquisio de novos conhecimentos e competncias tcnicas; e) Projetos em Parceria desenvolvem-se os projetos anteriores com a participao de integrantes externos empresa, tais como: fornecedores ou universidades. Na engenharia de produto busca-se sistemas simples e eficientes para se projetar um novo produto, mas a resoluo de um problema de projeto envolve a subjetividade do projetista, na busca por uma soluo dentro do seu contexto organizacional, possibilitando diversas respostas. Pr-desenvolvimento, Desenvolvimento e Nos modelos de referncia No Prexistentes costuma-se dividir o PDP metodologicamente em trs fases principais: Ps-Desenvolvimento.

desenvolvimento consideram-se as idias e os aspectos estratgicos do negcio, seguindo-se do desenvolvimento efetivo do produto, finalizando-se com a produo e comercializao dos produtos no mercado. Esses modelos caracterizam-se pela complexidade e dificuldade de aplicao em PMEs, no entanto, no modelo de Fuller (1994) apresenta-se uma metodologia simples de desenvolvimento de produtos, com nfase na concepo das idias no pr-desenvolvimento: Concepo das Idias
Pr-Desenvolvimento
Objetivos da Empresa Idias Seleo das Melhores
Estudos de viabilidade Tcnica Anlise Financeira Pesquisa de Mercado

Necessidades do Consumidor

Legenda
Evoluo do Produto

Desenvolvimento
Desenvolvimento Produo Teste do consumidor Teste do Mercado Fluxo de Informaes

Ps-Desenvolvimento
Lanamento do Produto no mercado

Figura 1 Modelo de desenvolvimento de produtos adaptado de Fuller (1994).

Apesar de visualmente esse modelo representar simplicidade, considera-se o PDP, dentro das empresas, como um dos processos mais complexos, exigindo-se adequada capacitao gerencial dos gestores. Nas empresas depende-se da capacidade gerencial dos gestores para a escolha das estratgias, coordenao e implantao adequada das etapas do desenvolvimento, avaliando-se a cultura e os recursos tcnicos e humanos. As atividades de P&D e Inovao. Nas atividades de P&D demanda-se uma composio de conhecimento tcito; onde a prpria indstria torna-se sua principal fonte, e o conhecimento formal; atravs de fontes externas, realizando-se cursos profissionalizantes. Essas composies de conhecimentos nas pequenas e mdias empresas mostram-se muitas vezes

diferente das grandes empresas, as atividades de P&D, nessas empresas, possuem caractersticas prprias e em muitos casos realizam-se esporadicamente por diferentes grupos de pessoas. Essas atividades, na maioria das vezes, possuem a finalidade de se atender s necessidades imediatas dos clientes, desenvolvendo-se a pesquisa aplicada, gerando e aplicando os conhecimentos na soluo de problemas especficos. No entanto, nas grandes empresas costuma-se realizar, tambm, a pesquisa bsica, objetivando-se a gerao de novos conhecimentos para o avano da cincia, da tecnologia e possveis aplicaes prticas futuras. Portanto, nos departamentos de P&D podem-se realizar atividades de investigao bsica ou aplicada, adquirindo-se novos conhecimentos tecnolgicos e funcionais, incorporados posteriormente nos produtos ou processos (QUADROS, 1999). As atividades internas e espordicas de pesquisa e desenvolvimento chama-se de P&D semiestruturado, podendo realizar-se por diferentes grupos de pessoas (FERNANDES et al., 2000). Manter uma unidade de P&D nas pequenas e mdias empresas, na maioria das vezes, no se torna vivel, geralmente desenvolvem-se atividades internas espordicas de P&D e parcerias externas, assegurando um ritmo adequado de inovao. Em contrapartida, nas grandes empresas costumam-se ter departamentos de P&D utilizados como fator estratgico no processo de desenvolvimento da inovao (KRUGLIANSKAS e SBRAGIA,1995). No desenvolvimento de produtos utiliza-se da pesquisa bsica para a gerao de novos conhecimentos e avano da cincia e tecnologia, realizando-se esse tipo de pesquisa, na maioria das vezes, por engenheiros e cientistas, pois envolvem informaes de caractersticas cientficas. J a pesquisa aplicada possui caractersticas tecnolgicas de aplicao prtica e habilidades humanas para soluo de problemas, podendo ser realizada tambm por tcnicos. Segundo Fabrcio (2002) as principais habilidades intelectuais que se utilizam na criao e execuo de projetos compem-se de: criatividade e raciocnio; anlise e sntese das informaes relativas aos problemas; capacidade de comunicao entre os diferentes indivduos e conhecimento (capacidade armazenagem das informaes). Nas atividades de P&D utiliza-se de grande variedade dessas funes e habilidades, tornando-se a base da inovao e no uma pr-condio. As atividades de pesquisa podem ser configuradas pelo processo de inovao, mas muitos problemas a serem pesquisados nascem de idias inovadoras geradas em outros locais, portanto, no

entende-se a pesquisa como uma atividade que precede a inovao. Por exemplo, Gossi (2004), destaca que se impulsionam inovaes em produtos atravs da tecnologia e em processos atravs de idias. J para Hoffman et al. (1998) a inovao em PMEs depende da existncia de um empreendedor acadmico com experincia em inovao. As atividades geradoras de inovao normalmente resultam-se do posicionamento estratgico e das atividades dessa estratgia, sendo que, para Freeman e Soete (1997) existem seis estratgias para se realizar inovaes nas empresas, orientando-se pelo mercado e pela tecnologia dos produtos: a) Estratgia ofensiva investe-se pesado em P&D, com pesquisa bsica e aplicada para o lanamento de produtos para a liderana tcnica e de mercado; b) Estratgia defensiva investe-se em P&D, mas no se desenvolvem inovaes originais, desenvolve-se pesquisa aplicada e absorvem-se as inovaes lanadas pelos concorrentes, introduzindo melhorias no produto, seguindo os lderes; c) Estratgia imitativa possui-se capacidade de desenvolvimento de produto e um eficiente processo de produo para competio a custos menores; d) Estratgia tradicional diminuem-se os custos dos produtos ou da produo, melhorando o processo produtivo, com inovaes mnimas em mercados estveis; e) Estratgia dependente no se possui autonomia sobre os produtos, trabalha-se sob encomenda ou depende-se de especificaes tcnicas dos clientes; f) Estratgia oportunista aproveita-se da capacidade empresarial em busca de oportunidades de mercado, utiliza-se de estratgias de nicho. A adoo dessas estratgias nas empresas depende dos recursos gerenciais, financeiros, mercadolgicos e de informao, tornando-se a falta desses recursos as principais dificuldades que as pequenas empresas encontram para realizar as atividades relacionadas inovao Por outro lado, March-Chord et al. (2002) afirma que o suporte administrativo em empresas de pequeno porte, em funo do tamanho e baixo grau de formalidade, amplia-se a autonomia dos funcionrios, outorgando-lhes maior capacidade de auto-regulao. Portanto, as PMEs possuem vantagens e desvantagens gestoras em comparao s grandes corporaes. No entanto torna-se um de desafio habilidades adequar tcnicas nas e PMEs essas vantagens no as desenvolvimento humanas, adequando-se

necessidades e as atividades de P&D ao contexto organizacional e ao posicionamento estratgico. Desenvolvimento Analisam-se empresas de base tecnolgica do setor mdico hospitalar da cidade de So Carlos (SP), classificadas em funo do nmero de funcionrios pelo critrio estabelecido pelo CIESP (FERNANDES e CRTES, 1998): Micro Empresa at 29 funcionrios; Pequena Empresa de 30 a 199 funcionrios; Mdia Empresa de 200 a 699 funcionrios; Grande Empresa acima de 700. As empresas pesquisadas enquadram-se no perfil do desenvolvimento desse trabalho, sendo 91% de empresas de pequeno porte e 9% de empresas de mdio porte, com dados de 2000 a 2002, no foram investigadas empresas de grande porte:
E1 Possui P&D (1) Estruturado, 2) Semiestruturado e (3) No possui P&D Nmero de engenheiros e cientistas no P&D Nmero de tcnicos nvel-mdio no P&D Gastos com P&D interno em relao ao faturamento (%) % das despesas em P&D destinadas a inovaes em produtos % das despesas em P&D destinadas a inovaes em processos Fonte: Rieg & Alves Filho (2003) 3 0 0 0 0 0 E2 1 0 3 5 70 30 E3 2 2 2 15 100 0 E4 1 1 1 10 100 0 E5 2 0 3 5 50 50 E6 2 0 4 15 67 33 E7 2 2 1 5 100 0 E8 3 0 0 0 0 0 E9 1 5 6 15 80 20 E10 2 5 3 18 90 10 E11 2 2 1 10 100 0 E12 2 3 2 10 70 30

Tabela 1 As atividades internas de P&D nas doze empresas pesquisadas

Verifica-se que, mesmo as empresas sendo de base tecnolgica, 17% do seu total no investem em pesquisas de desenvolvimento de produto ou processo, confirmando Kruglianskas e Sbragia (1995), que para manter-se um departamento de pesquisa e desenvolvimento em pequenas e mdias empresas, na maioria das vezes, torna-se invivel. Em 58 % das empresas pesquisadas desenvolvem-se atividades internas espordicas de P&D, com esquemas alternativos adequados s suas estruturas organizacionais. Somente 25% da empresas pesquisadas possuem departamento de P&D estruturado, em contrapartida, a grande maioria das grandes empresas utiliza-se dos departamentos de P&D estruturados como estratgia empresarial. Dentre essas empresas pesquisadas de base tecnolgica 83% investem de alguma forma em P&D. Para anlise do tipo de pesquisa associada aos tipos de projetos de Clark e Wheelwright (1993), prope-se:

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MUDANAS NO PRODUTO

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Empricos

CONHECIMENTOS TCNICOS

Avanados
Cientista Eng Nova Tecnologia Produto Cientista Eng Conceito Novo Produto

Tecnolgicos
Cientista Eng Tcnico Nova Gerao Eng Tcnico Novo Produto a Famlia Existente

Eng Tcnico Melhorias Incrementais e Derivativas

MUDANAS NO PROCESSO DE PRODUO

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Avanados Tecnolgicos Empricos

Cientista Cientista Cientista Eng Eng Eng Tcnico Eng Tcnico

Nova Tecnologia Processo Conceito Novo Processo Prxima Gerao

PROJETOS Avanados

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CONHECIMENTOS TCNICOS

PROJETOS Radicais

PROJETOS Prxima Gerao ou Plataforma

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Melhoria Dos Deptos

PROJETOS Incrementais e Derivativos

Eng

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Ajustes e Mudanas Incrementais PROJETOS em Parcerias

Nas empresas que desenvolvem P&D, menos da metade, ou seja, 30% s possuem tcnicos, realizando-se investimentos em processo e em produto, apesar de possurem profissionais com menor conhecimento tecnolgico, confirmando Freeman e Soete (1997) essas empresas se utilizam de estratgia defensiva. Em contrapartida 70% das empresas possuem Cientistas ou Engenheiros, sendo que 40% investem em produtos e possuem caractersticas de empresa que se utiliza de estratgia ofensiva. Os outros 30% possuem Cientistas e Engenheiros com investimentos em produto e processo, apresentando-se com caractersticas de estratgias ofensiva e defensiva, segundo Freeman e Soete (1997). Identificou-se que 100% das empresas que investem em processo possuem tcnicos nas equipes, refora-se a proposio de Gossi (2004) de que a inovao em processos baseia-se em idias e nas habilidades intelectuais humanas, com alta presena de tcnicos nessas empresas. E a proposio de que a inovao em produtos baseia-se em

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Figura 2 Tipos de Projetos adaptado de Clark e Wheelwright (1993) com conhecimentos tcnicos.

tecnologia, pois 70% das empresas que desenvolvem produtos possuem engenheiros e cientistas. Com base na figura 2 proposta identificamos que: 30% das empresas de base tecnolgica possuem somente tcnicos,

desenvolvendo-se produtos e processos com caractersticas de utilizao de estratgia defensiva, podendo-se realizar projetos incrementais, derivativos e de prxima gerao, devido s limitaes de conhecimentos tecnolgicos dos tcnicos. - 30% das empresas de base tecnolgica possuem tcnicos e engenheiros ou cientistas, desenvolvendo-se produtos/processos com caractersticas de estratgias defensiva e ofensiva, podendo-se realizar projetos incrementais, derivativos, prxima gerao e radicais, tendo profissionais com conhecimentos cientficos. - 40% das empresas de base tecnolgica possuem tcnicos e engenheiros ou cientistas, desenvolvendo-se produtos com caractersticas de estratgia ofensiva, podendo-se realizar projetos incrementais, derivativos, prxima gerao, radicais e avanados, tendo profissionais com conhecimentos para inovaes em produtos. Faulkner (1994) identificou que os novos conhecimentos utilizados pelas empresas 40% advm das atividades da P&D interna, 58% do setor pblico e 2% de outras empresas, e que, para a soluo de problemas 88% advm das atividades internas de P&D, 3% do setor pblico e 9% de outras empresas. Para as empresas de base tecnolgica obteve-se um perfil parecido com Faulkner (1994), pois 40% das empresas tm caractersticas voltadas para o desenvolvimento de pesquisa interna com nfase na aquisio de conhecimentos e 60% tm caractersticas de desenvolvimento interno para a resoluo de produtos e processos. 6. Concluses No presente trabalhou investigou-se as relaes dos conhecimentos tcnicos e habilidades humanas dos profissionais que realizam P&D relacionado aos tipos de projeto e tipos de estratgias de inovao, em funo do contexto das PMEs de base tecnolgica e suas estruturas de pesquisa e desenvolvimento. As caractersticas organizacionais e a quantidade de variveis relativas ao tema abordado apresentam-se como as principais dificuldades de anlise das atividades de Pesquisa e Desenvolvimento de produto nas PMEs. Com a constatao na pesquisa de empresas que se utilizam somente de tcnicos para o desenvolvimento de P&D, demonstra-se a possibilidade de se desenvolver

um PDP simplificado, onde os gestores das PMEs controlam e interferem nas fases de Pr-Desenvolvimento e Ps-Desenvolvimento, conforme Fuller (1994). Portanto, bons gestores podem viabilizar P&D em PMEs, utilizando-se muitas vezes de estratgias defensivas, poucos recursos e de habilidades intelectuais, confirmandose Hoffman (1998) que afirma que as PMEs dependem muito empreendedor qualificado com essas habilidades tcnicas e humanas. Referncias
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