Estilos de liderana

Na nossa tentativa de definir o conceito de liderana, deparamo-nos com tantos estilos de liderana, como de lderes. Mahatma Gandhi era muito diferente de Jack Welch e Richard Branson n o ! compar"vel a Martin #uther $in%, por e&emplo. 's lderes podem ter diferentes personalidadades, diferentes nveis de forma o e diferentes motivos para liderar. (om a a)uda da psicolo%ia e da e&peri*ncia de %est o, fomos desenvolvendo formas r"pidas e +teis de descrever os principais estilos de liderana. ,sto pode a)udar-nos a melhor compreender e a adaptar os nossos pr-prios estilos de liderana. .uer se este)a a %erir uma e/uipa no tra0alho, /uer se se)a o capit o de uma e/uipa de fute0ol ou se este)a 1 frente de uma %rande empresa, o estilo de liderana ! essencial para o sucesso pessoal e or%ani2acional. (onsciente ou inconscientemente disso, recorre a al%um dos estilos de liderana /ue se se%uem, pelo menos momentaneamente. 3o compreender estes estilos de liderana e o impacto /ue t*m, pode tornar-se num lder melhor e mais fle&vel. 4ste arti%o a)uda-o a perce0er sete estilos de liderana /ue podem ser usados conforme a e/uipa /ue tem so0 a sua responsa0ilidade.

Liderana autocrtica
3 liderana autocr"tica ! uma forma e&trema de liderana transaccional, onde o lder e&erce um nvel elevado de poder so0re os empre%ados ou mem0ros da e/uipa. 3s pessoas /ue comp5em a e/uipa n o t*m muitas oportunidades para apresentar su%est5es, mesmo /ue estas se)am do interesse da e/uipa ou da or%ani2a o. 3 maior parte das pessoas n o %osta de ser tratada desta forma. 3ssim, este tipo de liderana tende a despoletar elevados nveis de a0sentismo e de insatisfa o. 3l!m disso, os resultados da e/uipa n o rece0em a criatividade e a e&peri*ncia de todos os mem0ros da e/uipa, pelo /ue se perdem muitos dos 0enefcios do tra0alho de e/uipa. No entanto, no caso de al%uns tra0alhos de rotina ou sem e&i%*ncia de /ualifica5es, este estilo pode ser efica2, se as vanta%ens do controlo se so0repuserem 1s desvanta%ens.

Liderana carismtica
6m estilo de liderana carism"tica pode parecer semelhante a um estilo de liderana transformacional, )" /ue o lder in)ecta %randes doses de entusiasmo na e/uipa e ! muito participativo na /uest o de motivar os outros. No entanto, um lder carism"tico pode ter tend*ncia a acreditar mais em si pr-prio do /ue na e/uipa. ,sto pode criar o risco de /ue um pro)ecto, ou at! mesmo uma or%ani2a o inteira, caia se o lder sair7 aos olhos dos se%uidores, o sucesso est" associado 1 presena do lder carism"tico. 3 liderana carism"tica acarreta uma %rande responsa0ilidade e re/uer um compromisso a lon%o pra2o por parte do lder.

Liderana participativa
3pesar de ser o lder democr"tico ou participativo a tomar a decis o final, os outros mem0ros s o incentivados a contri0uir no processo de decis o. ,sto n o s- aumenta a satisfa o no empre%o, ao envolver os empre%ados ou os mem0ros da e/uipa na/uilo /ue se est" a passar, na empresa como tam0!m a)uda a desenvolver as capacidades de todos. 's empre%ados e mem0ros da e/uipa sentem /ue controlam o pr-prio destino e sentem-se motivados para tra0alhar com afinco por al%o mais do /ue a mera compensa o financeira.

Liderana transaccional
4ste estilo de liderana comea com a premissa de /ue os mem0ros da e/uipa concordam em o0edecer completamente ao lder /uando comeam a tra0alhar com ele7 8normalmente9 a transac o constitui o pa%amento aos mem0ros da e/uipa em troca de esforo e o0edi*ncia. 3ssim, o lder tem o direito de :punir: os mem0ros da e/uipa se o tra0alho reali2ado n o corresponder aos padr5es pr!-determinados. 's mem0ros da e/uipa pouco podem fa2er para melhorar a satisfa o com o empre%o so0 este tipo de liderana. ' lder pode dar al%um controlo aos mem0ros da e/uipa em rela o a sal"rio;recompensa, usando incentivos /ue encora)am padr5es ainda mais elevados ou uma maior produtividade. 6m lder transaccional pode ainda e&ercer a :%est o por e&cep o:, onde, em ve2 de recompensar o tra0alho melhor, pode tomar ac5es correctivas se os padr5es e&i%idos n o tiverem sido cumpridos. 3 liderana transaccional ! apenas uma forma de %est o e n o um estilo de liderana puro, )" /ue ! dado mais *nfase a tarefas a curto pra2o. <em %randes limita5es em termos de conhecimento ou de tra0alho criativo, mas continua a ser um estilo comum a muitas or%ani2a5es.

Liderana transformacional
6ma pessoa com este estilo de liderana ! um verdadeiro lder /ue inspira a e/uipa com uma vis o partilhada do futuro. 's lderes transformacionais s o muito visveis e passam muito tempo a comunicar. N o lideram necessariamente a partir da linha da frente, uma ve2 /ue tendem a dele%ar responsa0ilidade entre as e/uipas. 3pesar de o entusiasmo ter tend*ncia a ser conta%ioso, podem precisar de apoio de :pessoas de pormenores:. 4m muitas or%ani2a5es, h" uma necessidade /uer de liderana transformacional, /uer de liderana transaccional. 's lderes 8ou %estores9 transacionais certificam-se de /ue o tra0alho de rotina ! feito de forma fi"vel, en/uanto /ue os lderes de transforma o procuram iniciativas /ue acrescentam valor. 4ste estilo de liderana !, sem d+vida, o mais ade/uado a or%ani2a5es din=micas e competitivas. (omo a participa o demora o seu tempo, este estilo pode fa2er com /ue os processos se desenrolem mais lentamente do /ue /uando se recorre a uma a0orda%em autocrata, mas o resultado tende a ser melhor. >ode ser mais ade/uado /uando o tra0alho de e/uipa ! essencial e /uando a /ualidade ! mais importante do /ue a velocidade do mercado ou da produtividade.

Liderana Laissez-faire
4sta e&press o em franc*s si%nifica :dei&ar andar: e ! usada para descrever um lder /ue dei&a os cole%as prosse%uir com o /ue fa2em. >ode ser efica2 se o lder controlar o /ue ! conse%uido e der conhecimento disso 1 e/uipa de forma re%ular. Normalmente, a liderana laisse2-faire funciona em e/uipas onde os indivduos t*m muita e&peri*ncia e esprito de iniciativa v"lido. ,nfeli2mente, tam0!m pode resultar em situa5es em /ue os %estores n o e&ercem controlo suficiente.

Liderana virada para as pessoas ou Liderana orientada para as relaes

4ste estilo de liderana ! o oposto da liderana virada para as tarefas7 o lder est" completamente concentrado na or%ani2a o, apoio e desenvolvimento das pessoas /ue lidera. (omo um estilo participativo, tende a levar a 0om tra0alho de e/uipa e a cola0ora o criativa. No entanto, se levado a e&tremos, pode resultar no fracasso dos o0)ectivos da e/uipa. Na pr"tica, a maior parte dos lderes recorre /uer a estilos orientados para as tarefas, /uer a estilos orientados para as pessoas. - ?ee more at7 http7;;@@@.portal-%estao.com;%estao;lideranca;item;ABCB-conhecer-os-diferentes-estilosde-lideranD(ED3Fa.htmlGsthash.FH4aIdJ/.dpuf

Liderana transcendental
Pode ser considerada uma forma vigorosa de liderana transformacional autentica. No propriamente uma liderana transformacional normal, j que est pode ser considerada, uma forma de liderana transacional enriquecida.

3. As Equipas nas Organizaes

3 competitividade entre as or%ani2a5es, forou o aparecimento do tra0alho em e/uipa, )" /ue passou-se a e&i%ir maior criatividade e ha0ilidade por parte dos mem0ros das or%ani2a5es, por formas a darem solu5es vi"veis aos pro0lemas. No ,?>K, e&istem dois principais tipos de %rupos7 os Iormais su0dividido em >ermanente e <empor"rio, criados em fun o da pr-pria estrutura or%ani2acional e&istente, e os ,nformais, /ue a sua cria o respeita fatores como sociali2a o, pro&imidade, intera5es e sentimentos, teorias defendidas por Komans BLMJ e citado por Cunha, Rego, Cunha e Cardoso, 0em como na do e/uil0rio NNe@com0 8BLCB9 citado Cunha, Rego, Cunha e Cardoso. 3 facilidade de cria o de %rupos informais, 0em como o 0om relacionamento entre aos funcion"rios do ,?>K, fa2 com /ue ha)a %rupos hori2ontais, verticais, mistos, instrumentais, de ami2ade e de interesse, tendo sempre em conta os o0)etivos da forma o destes tipos de %rupos. 3 cria o de %rupos no ,?>K, o0edece tam0!m 1 fatores como a efic"cia do %rupo, caractersticas dos mem0ros do %rupo, conhecimentos, compet*ncias, capacidades, pap!is e ?tatus dos elementos dos %rupos, para /ue ha)a um certo e/uil0rio e conse/uentemente um 0om desempenho, vari"veis descritas por Bel0in 8BLOB9 citado por

Cunha, Rego, Cunha e Cardoso.

3 e&ist*ncia de v"rios %rupos no ,?>K, fa2 com /ue ha)a7 Grupos homo%!neos, heter-%enos 0em como de fle&i0ilidade funcional.
principal o!jetivo da criao de grupos no "#P$, para alm da a!ordagem grupal oferecer maiores garantias na resoluo de pro!lemas dif%ceis, o facto da interao entre elementos de um grupo

produ&ir propostas, ideias e solu'es que de outra forma poderiam no serem conhecidas, e porque as pessoas aceitam melhor as decis'es que para as quais contri!u%ram do que aquelas que lhes so impostas, o de resolver e dar soluo aos in(meros pro!lemas que a instituio enfrenta.

4. omunica!o" O Aparel#o irculat$rio da %ida Organizacional

3 comunica o ! uma condi o sine /ua non da vida social e, da or%ani2acional. ?em comunica o, N n o pode haver or%ani2a o, %est o, coopera o, motiva o, vendas oferta ou procura, marketin% ou processos de tra0alho coordenados citados por Cunha, Rego, Cunha e Cardoso.

>ara o ,?>K, a comunica o constitui uma ferramenta importante, )" /ue facilita a intera o entre funcion"rios-Pire o-estudantes, 0em como a institui o no seu todo com o mundo e&terior. 4sta comunica o, respeita duas estruturas principais sendo uma &ormal onde a mensa%em ! transmitida e rece0ida dentro dos canais formalmente esta0elecidos pela institui o na sua estrutura, e /ue normalmente ! feita por escrito, devidamente documentada ou por telefone, e pode ter flu&o Pescendente, 3scendente, Kori2ontal;lateral e Pia%onal, isto dependendo da ori%em e destino da informa o. $rackhardt e Kanson citados por Re%o, (unha e (ardoso, di2em /ue N se a or%ani2a o formal ! o es/ueleto de uma empresa, a 'nformal constitui o sistema nervoso central /ue %uia os processos de pensamento coletivo, as a5es e as rea5es das suas unidades de ne%-cioQ. 3pesar de ter al%uns pontos ne%ativos a comunica o informal, ! tao importante /uanto a formal para o ,?>K, )" /ue tem como 0ase, a rela o social entre funcion"rios de diferentes %rupos e&istentes na institui o, e permite conhecer melhor determinadas historias /ue os documentos e mensa%ens oficiais n o reportam. (om esta estrutura tanto os Piretores, chefes de departamento 0em como os funcion"rios, aproveitam para sa0er o real pensamento de um lado e de outro, e medir o nvel de satisfa o e insatisfa o reinante na or%ani2a o. ' ,?>K, ! uma institui o, onde a comunica o tanto pode ser eficiente, /uando o conte&to entre recetor e emissor for 0em compreendido, ou conter am0i%uidade )" /ue a comunica o ocorre entre seres humanos passiveis de erros, com sentimentos e por ve2es com um respeito forte pela cultura. ' correio eletr-nico, tem sido um dos principais elementos para a circula o da informa o no ,?>K, /uer para comunica o interna, como com o e&terior da ,nstitui o, apesar dos riscos /ue uma comunica o por email pode causar.

(. Ligao Pessoa Organizao: Ajustamentos e Divrcios

3 rela o pessoa-or%ani2a o no ,?>K, comea com a sociali2a o, /ue se%undo Cunha, Rego, Cunha e Cardoso, ! o processo atrav!s do /ual um individuo aprende o modo de tra0alhar de uma dada or%ani2a o, aceitando e comportando-se de acordo com o /ue nela ! considerado apropriado. 4ste processo inicia, /uando os candidatos, interessam-se pela institui o criando determinadas e&pectativas /ue podem ou n o serem satisfeitas. R nesta fase onde o candidato a empre%o, comea a tomar contacto com a ,nstitui o e com al%uns elementos da institui o como s o os casos do (hefe dos recursos Kumanos, e elementos de uma comiss o criada para a reali2a o de concursos p+0licos. 4m caso de admiss o, os apurados s o en/uadrados e apresentados aos novos cole%as para /ue se sintam acomodados e acarinhados por todos, passando a conhecer as re%ras %erais da ,nstitui o para /ue tenham uma 0oa acultura o. 's funcion"rios mais anti%os e e&perientes desempenham um %rande papel, )" /ue transmitem conhecimentos e e&periencias aos novos. >or ser uma fase 0astante importante para a or%ani2a o, no ,?>K ! tido em conta al%umas t"ticas de sociali2a o como7 Iormais, informais, dis)untivas e de investidura, dependendo da "rea em /ue o novo funcion"rio estiver en/uadrado. 4ste processo, termina /uando o novo funcion"rio assume o papel de mem0ro or%ani2acional Q>lenoQ i.e. depois de passar pelas fases de conhecimento e adapta o m+tua. R norma nesta altura, os novos funcion"rios retirarem uma parte do seu primeiro salario e or%ani2arem uma festa, um )antar ou almoo para os funcion"rios mais anti%os. 4ste processo, decorre em cumprimento a uma das caractersticas da sociali2a o or%ani2ativa /ue ! a lon%itunalidade )" /ue acontece num espao de tempo /ue pode variar de semanas a meses. 4ntre o ,?>K e os funcion"rios, e&iste um contrato >sicol-%ico /ue se%undo Rousseau 8BLLM9S Rousseau T ?chalk 8AJJJ9 citado por Cunha, Rego, Cunha e Cardoso, ! um acordo n o escrito entre um individuo e a or%ani2a o, cu)os termos incluem o0ri%a5es m+tuas, e /ue interferem no modo como o empre%ado se relaciona com a sua or%ani2a o.

3pesar de n o ser um contrato escrito, o /ue leva as duas partes por ve2es a entenderem as o0ri%a5es de maneira diferente, os funcion"rios acreditam /ue a dire o do ,nstituto ! capa2 de cumprir com as suas o0ri%a5es, por reconhecerem idoneidade e capacidade de liderana. 3 Pire o tam0!m deposita confiana aos funcion"rios por acreditarem /ue )untos, ser" possvel cumprir com os o0)etivos da or%ani2a o. Hari"veis como7 3 identifica o com os valores or%ani2acionais, a remunera o est"vel e empre%o a lon%o pra2o, as oportunidades de forma o e de desenvolvimento na carreia, tornar a or%ani2a o competitiva e apoiar a aprendi2a%em continua do empre%ado 0em como au&ilia-lo a e&ecutar com efic"cia tarefas pro%ressivamente e&i%entes, fa2 com /ue no ,?>K ha)a dois tipos de contrato psicol-%ico7 Relacional e 4/uili0rado. 3 e&ist*ncia de confiana m+tua, n o descarta a hip-tese de rotura;divorcio entre as partes, facto /ue pode acontecer ainda na fase de conhecimento pr!vio. ?o0re o div-rcio, o ,?>K n o tem muita e&peri*ncia no assunto, )" /ue ! uma institui o nova e /ue ainda s- re%istou entradas.

). *eunies para a resolu!o de pro+lemas e tomadas de decis!o

Reuni o ! o encontro de duas ou mais pessoas UVW, com o0)etivo de discutir um tema ou reali2ar uma atividade. 3pesar da pouca import=ncia /ue al%umas ve2es lhe ! atri0uda, no ,?>K, a reuni o de tra0alho continua a ser uma das pr"ticas mais utili2adas para se atin%ir determinados o0)etivos. 3s caractersticas or%ani2acionais, do ,?>K, e&i%em a e&ist*ncia de v"rios %rupos de tra0alho e conse/uentemente a reali2a o de v"rias reuni5es /ue tem o0edecido a finalidades como7 >restar;divul%ar informa5es, dele%ar tarefas ou responsa0ilidades, tomar decis5es, traar estrat!%ias o0ter respostas ou solu5es. Normalmente s o convocadas por escrito, ou por telefone /uando for um caso pontual e de %rande import=ncia e pela pessoa /ue ter" a responsa0ilidade de diri%ir a mesma, numa sala destinada para o efeito, e&ercendo um estilo 3utorit"rio e tradicional /uando convocada pela Pire o, democr"tico ou participativo /uando for a nvel departamental, ou reuni o de %rupos informais, estilo sala de aulas ou audit-rios /uando s o reali2adas reuni5es com estudantes. 3s reuni5es pontuais ou Briefin%, normalmente s o convocadas tendo em conta os se%uintes crit!rios de prioridade7 ,mportante e 6r%ente, ,mportante mas n o 6r%ente, ur%ente mas n o importante e N o importante e n o ur%ente. 4ncontrar hora certa para a reali2a o de reuni5es, tem sido um dos /ue0ra-ca0eas no ,?>K, )" /ue a ,nstitui o ainda disp5e de poucos funcion"rios, e os /ue e&istem s o o0ri%ados a desempenhar varias fun5es administrativas para al!m da Poc*ncia. 3pesar das dificuldades, as reuni5es no ,?>K tem sido a forma ideal para solucionar v"rios pro0lemas e conflitos /ue de forma individual seriam muito difceis de encontrar uma solu o certa em tempo +til.