Estratégia - Analise Swot PDF

MTODOS PARA AVALIAO DA POSTURA ESTRATGICA
ENSAIO
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 08, n 2, abril/junho 2001
Marilena Coelho de Azevedo
Mestre em Cincias de Engenharia (Engenharia de Produo) pela
Universidade Estadual do Norte Fluminense (UENF) e graduada em
Administrao de Empresas pela Universidade Federal Rural do Rio de
Janeiro (UFRRJ). Professora do curso de Administrao de Universidades
da rede privada de Campos dos Goytacazes/RJ.
Helder Gomes Costa
Professor da Universidade Federal Fluminense (UFF) e Chefe do
Laboratrio de Engenharia de Produo da Universidade Estadual do Norte
Fluminense (UENF). Pesquisador do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), desenvolvendo
pesquisas sobre a aplicao da Anlise Multicritrio modelagem de
sistemas produtivos.

RESUMO
A avaliao da postura estratgica organizacional
um processo discutido por vrios autores. Na
literatura encontram-se diversos registros sobre
mtodos desenvolvidos com tal objetivo. No
entanto, estes registros esto dispersos e, em geral,
apresentam uma anlise isolada e especfica,
induzindo perda de viso global e a erros graves
de avaliao. O presente artigo apresenta uma
compilao das observaes encontradas na
literatura a respeito deste tema, fornecendo ao leitor
um referencial com uma viso global sobre este
assunto.
1. INTRODUO
O mundo passa por diversas transformaes,
apresentando um comportamento dinmico,
marcado por rpida obsolescncia e extrema
competio. No caso particular do Brasil, esta
dinmica estimulada pelo processo de
globalizao.
Neste contexto, a competitividade organizacional
primordial para a sobrevivncia no mercado atual.
BOLJWIN E KUMPE (1990) afirmam que a
competitividade est fundamentada no trinmio
produtividade, qualidade e flexibilidade. A
flexibilidade est associada capacidade da
organizao de atender s flutuaes da demanda do
mercado. Assim, a competitividade da organizao
tambm est fundamentada na sua capacidade de
perceber mudanas e se preparar para enfrent-las,
adotando uma postura pr-ativa.
CERTO E PETER (1993) afirmam que
informaes mais precisas luz de aspectos
importantes (como novos objetivos, estruturas,
tecnologias e relaes informais) aumentam a
competitividade das organizaes.
MONTANA E CHARNOV (1998) reforam esta
idia quando afirmam que mesmo sendo impossvel
conhecer plenamente todas as tendncias de
mudanas, o conhecimento pelo menos parcial delas
permite uma postura pr-ativa em vez de meras
reaes. BATOCCHIO e BIAGIO (1999) ressaltam
que este fato pode significar uma vantagem
competitiva considervel, permitindo que a
organizao planeje suas aes.
Segundo ZANQUETTO FILHO e FIGUEIREDO
(1999), as organizaes necessitam de estruturas,
polticas e diretrizes organizacionais que as
capacitem a identificar as novas oportunidades de
negcio e as mudanas internas necessrias ao
aproveitamento destas.
Neste ambiente, fundamental que o
planejamento organizacional seja realizado dentro
de um processo contnuo de preparao para o
Marilena Coelho de Azevedo e Helder Gomes Costa
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 08, n 2, abril/junho 2001 2
futuro. Torna-se imprescindvel avaliar, no
planejamento estratgico, o comportamento das
organizaes frente s foras competitivas do
mercado, ou seja, diagnosticar o grau de
competitividade da organizao, identificando sua
posio competitiva no setor em que atua.
Ao se efetuar esta avaliao, deve-se recorrer a
instrumentos capazes de perceber o todo, Isto , os
diversos aspectos inerentes s caractersticas
internas organizacionais e ao ambiente externo
(DETONI et al., 1996). Estes instrumentos devem
apoiar a tomada de deciso e reduzir a incidncia de
erros provenientes de aes mal planejadas.
Na literatura existem registros sobre mtodos
desenvolvidos com tal objetivo. No entanto, estes
registros esto dispersos e, em geral, apresentam
uma anlise isolada e especfica, induzindo perda
de viso global e a erros graves de avaliao.
2. OBJETIVO
O presente artigo apresenta uma compilao das
informaes referentes a mtodos de identificao e
anlise da postura competitiva organizacional
encontradas na literatura, estabelecendo uma
intercomparao entre elas. Assim, espera-se
estabelecer uma referncia que possibilite uma
viso global das metodologias existentes neste
mbito e que facilite o entendimento e a aplicao
destas, tanto no campo cientfico como na prtica.
3. TCNICAS DE ANLISE AMBIENTAL
Nesta seo descrevem-se, sucintamente, as
principais tcnicas de anlise para a identificao da
postura estratgica encontradas na literatura.
3.1. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats)
Segundo GHEMAWAT (2000), a SWOT
comeou a ser desenvolvida nos anos 60, nas
escolas americanas de administrao. O objetivo
inicial era focalizar a combinao das foras e
fraquezas de uma organizao com as
oportunidades e ameaas provenientes do
mercado. MONTANA e CHARNOV (1998)
explicam que esta abordagem utiliza a opinio dos
executivos da organizao para avaliar os pontos
importantes do planejamento. So realizadas
entrevistas com os executivos e as informaes
obtidas so agrupadas em uma Matriz SWOT,
conforme ilustrado na Figura 1. Assim, considera-se
que estes executivos tm um entendimento
abrangente da organizao no que se refere a seus
pontos fortes, oportunidades, fragilidades e
ameaas.
Figura 1: Matriz SWOT
O que
Operaes
Presentes
Operaes
Futuras
Bom Pontos fortes Oportunidades
Ruim Pontos fracos Ameaas
Fonte: MONTANA e CHARNOV, 1998.
O objetivo da SWOT definir estratgias para
manter pontos fortes, reduzir a intensidade de
pontos fracos, aproveitando oportunidades e
protegendo-se de ameaas. Diante da
predominncia de pontos fortes ou fracos e de
oportunidades e ameaas, pode-se adotar estratgias
que busquem a sobrevivncia, manuteno,
crescimento ou desenvolvimento da organizao
(Figura 2).
Mtodos para avaliao da postura estratgica
Figura 2: Posturas estratgicas atravs do SWOT
ANLISE INTERNA
PREDOMINNCIA DE

PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
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Sobrevivncia Manuteno
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Crescimento Desenvolvimento
Fonte: OLIVEIRA, 1999.

Segundo GHEMAWAT (2000), apesar da
popularidade do SWOT, ainda no se eliminou o
problema da definio da competncia distintiva de
uma organizao, ou seja, da definio dos pontos
fortes e fracos na organizao. Para solucionar este
problema, busca-se identificar quais aspectos da
organizao so duradouros e imutveis durante
perodos relativamente longos e quais aspectos so
necessariamente mais responsivos s mudanas no
mercado e s presses de foras ambientais.
Quando as opes estratgicas so analisadas sob
uma perspectiva de longo prazo, a noo de
competncia distintiva passa a ter uma
importncia adicional, em conseqncia de riscos
maiores inerentes aos investimentos de longo prazo.
Assim, caso a organizao busque oportunidades
fora da sua atual competncia distintiva, o
estrategista deve considerar se a organizao est
disposta a investir em outro tipo de competncia
(ANSOFF e MCDONNELL, 1993).
A partir dessa conscincia, foram desenvolvidas
tcnicas para interpretar o comportamento
organizacional diante de transformaes ambientais,
a fim de no desorientar o objetivo organizacional
alinhado competncia distintiva e buscando
identificar o portflio da organizao.
3.2. Estrutura de Estratgia de Andrews
Kenneth Andrews apud GHEMAWAT (2000)
combinou os elementos percebidos pelo SWOT,
ressaltando as competncias e recursos que
precisam igualar-se s necessidades ambientais. A
Figura 3 expe esta estrutura.
Figura 3: Estrutura de Estratgia de Andrews
Fonte: GHEMAWAT, 2000.

3.3. Matriz Produto/Misso de Ansoff
GHEMAWAT (2000) destaca a Matriz
Produto/Misso de Ansoff, que enfatiza a
adequao de novos produtos linha comum dos
produtos existentes na organizao. Essa linha
comum seria a misso da empresa ou seu
compromisso de explorar uma necessidade existente
no mercado como um todo. Quatro categorias so
consideradas para se definir a linha comum na
estratgia de negcios/corporativa. Essas quatro
categorias esto ilustradas na Figura 4.
Figura 4: Matriz Produto/Misso de Ansoff

PRODUTO
ATUAL
NOVO
PRODUTO
MISSO
ATUAL
Penetrao de
Mercado
Desenvolvimento
NOVA
MISSO
Desenvolvimento
do mercado
Diversificao
Fonte: GHEMAWAT, 2000

Condies e
Tendncias
Ambientais

Econmicas
Tcnicas
Fsicas
Polticas
Sociais
Comunidade
Nao Mundo
Competncia
Distintiva
(Capacidades)

Financeira
Gerencial
Funcional
Organizacional
Reputao
Histria
Considerao de todas
as combinaes
Escolha de Produtos e
Mercados

Estratgia econmica
Oportunidades
e Riscos

Identificao
Pesquisa
Avaliao de
riscos
Recursos
Corporativos

Aumentando ou
restringindo
oportunidade
Identificao de
foras e fraquezas
Programas para
elevar capacidade
Avaliao para determinar
a melhor combinao de
oportunidades e recursos
3.4. Curva de Aprendizagem
Segundo BETHLEM (1999), o conceito da curva
de aprendizagem (desenvolvido por um comandante
da base area de Wright Paterson em 1925)
considera que a repetio de uma tarefa por um
operrio conduz ao aumento da habilidade deste em
realiz-la. Com este aumento de habilidade a
produtividade aumenta e o custo unitrio diminui. A
Figura 5 ilustra este conceito.

Figura 5: Curva de aprendizagem
Fonte: Adaptado de BETHLEM, 1999.

3.5. Curva de Experincia
A curva de experincia uma variao da curva
de aprendizado, desenvolvida pelo Boston
Consulting Group (BCG) para explicar o preo e o
comportamento competitivo em segmentos de
crescimento extremamente rpido. Segundo
GHEMAWAT (2000), o efeito da curva de
aprendizado foi adaptado para empresas: a
experincia aumenta a eficincia da empresa e
reduz os custos de produo e o preo do produto.
A Figura 6 ilustra este conceito.
Figura 6: Curva de Experincia
Fonte: BETHLEM, 1999.

Custo
unitrio de
Produo

1 2 3 4 5 6 7 8 Tempo/Perodo

Preo
Produo acumulada

3.6. Curva do Ciclo de Vida do Produto
BETHLEM (1999) explica que os produtos tm
uma vida composta por ciclos, que vo do
nascimento morte. A Figura 7 ilustra estes ciclos,
identificados pelo volume de vendas dos produtos
ao longo do tempo, que so denominados:
Introduo, Crescimento, Maturidade e Declnio.
Figura 7: Curva do Ciclo de Vida do Produto

O perodo de introduo pode terminar
abruptamente pela incapacidade do produto em
romper as barreiras inerentes aos novos produtos.
No entanto, se o produto vence as barreiras de
penetrao e recupera o investimento inicial, ele
entra na fase de penetrao gradativa no mercado ou
fase de crescimento. Depois de um certo tempo o
mercado torna-se relativamente preenchido, a
velocidade do crescimento diminui e as vendas
estabilizam com a saturao do mercado, na
maturidade. Depois desta fase, as vendas caem e o
produto entra no perodo de declnio, at o seu
abandono.
3.7. Matriz de Portflio de Negcios ou de
Produtos (Matriz de Crescimento/
Participao BCG)
Segundo BETHLEM (1999), o modelo original
de portflio do BCG (criado pelo Boston
Consulting Group de Massachusetts) baseado no
modelo de ciclo de vida dos produtos e no de curva
de experincia, descritos anteriormente. Conforme
ilustrado na Figura 8, este modelo apresentado
como um grfico de quadrantes, onde se coloca o
crescimento de mercado (ou das vendas agregadas)
de um produto na vertical e a penetrao deste
produto da firma analisada no mercado (sob a forma
de parcela relativa de mercado) na horizontal.

Vendas
Introduo
Crescimento
Maturidade
Declnio
Tempo
0
Figura 8: Matriz BCG de Crescimento/Participao

?

Fonte: Adaptado de FIGUEIREDO e TEIXEIRA, 1998.

A taxa de crescimento do mercado indica o uso
de caixa para financiar capital de giro e a parcela
relativa de mercado definida como a razo entre o
valor das vendas do produto da empresa analisada e
o valor das vendas do produto concorrente de maior
venda no segmento de mercado analisado. CERTO
e PETER (1993) descrevem a Matriz BCG como
uma tcnica utilizada para marcar as posies
relativas das organizaes dentro de um portflio,
possibilitando identificar as lderes.
3.8. Matriz Histrica
Tambm criada pelo Boston Consulting Group, a
Matriz Histrica utilizada para definir a fase do
mercado em que o produto se encontra, analisando a
evoluo histrica dos mercados. O objetivo desta
tcnica determinar o estilo do executivo-chefe
mais adequado ao perodo histrico vivido pela
organizao. Nesta matriz ilustra-se a dominncia
ou no de dois estilos de executivos, o creator
(criador) e o administrator (administrador),
defendendo-se a idia de que estratgia e estilo so
muito mais importantes que estrutura e estratgia
(BETHLEM, 1999). A Matriz Histrica enfatiza a
capacidade de aprendizagem e de mudana que as
organizaes bem sucedidas precisam ter,
declarando que a adaptabilidade da organizao a
longo prazo depende de creators e o sucesso
durante a estabilidade da indstria cabe aos
administrators. A Figura 9 busca ilustrar este
conceito.
Alta Baixa
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Participao Relativa no Mercado
Figura 9: Matriz Histrica
Estabilidade Competitiva
Fluida Estvel
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Administradores/
Empreendedores
Empreendedores
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Administradores/
Empreendedores
Administradores/
Empreendedores
3.9 Matriz Ambiental
A Figura 10 busca ilustrar a Matriz Ambiental,
tambm criada pelo BCG com o intuito de
caracterizar os ambientes competitivos para cada
tipo de mercado. Segundo BETHLEM (1999), o
BCG sugeriu a classificao de quatro tipos de
ambientes competitivos:
1. Mercado por Volume dominncia de poucos
competidores que atingem uma grande
superioridade em uma dimenso qualquer do
negcio.
2. Mercado de Impasse onde a competncia e os
recursos para atingir nveis competitivos de
atuao so facilmente obtidos. Assim,
nenhuma organizao leva vantagem sobre a
outra.
3. Mercado Fragmentado em que as vantagens
so provisrias ou restritas a pequenas regies,
ocorrendo uma fragmentao.
4. Mercado Especializado onde as oportunidades
para o estabelecimento de posies so
protegidas, possibilitando o desenvolvimento de
uma competncia especfica pela organizao.
Neste caso, a competio no intensa.
Figura 10: Matriz Ambiental

Muitas
Fragmentado
(3)
Especializado
(4)
Poucas
Impasse
(2)
Volume
(1)
Pequena Grande
Tamanho da Vantagem Competitiva
Nmeros ou
variveis
competitivas ou
Fontes de
Liderana
Potencial para Vantagem Competitiva
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3.10. Matriz de Portflio da McKinsey
A Matriz McKinsey dividida em nove campos
(3x3), conforme a Figura 11. Segundo PORTER
(1986), os dois eixos neste mtodo so a
atratividade da indstria e a fora da organizao no
mercado.
Figura 11: Matriz McKinsey
ATRATIVIDADE DO RAMO DE NEGCIO
Alta Mdia Baixa
Alta Investir Crescer Ganhos
Mdia Crescer Ganhos Colher
FORA
RELATIVA DO
MERCADO
Baixa Ganhos Colher Desinvestir
Fonte: PORTER, 1986.

3.11. Matriz Arthur D. Little
Uma das mais antigas firmas de consultoria
americanas, a Arthur D. Little, desenvolveu um
modelo muito semelhante ao da Matriz de Portflio
do BCG. Conforme reportado em BETHLEM
(1999), a Matriz ADL usa como eixos a maturidade
do ramo de negcios (como na do BCG) e a posio
competitiva (em vez de faixa de mercado). Alm
disso, como ilustrado na Figura 12, a Matriz ADL
secionada em 20 setores (5x4) e para cada um deles
recomenda uma estratgia.
Figura 12: Matriz ADL
MATURIDADE DO RAMO DE NEGCIOS
POSIO
COMPETITIVA
Embrionrio Crescimento Maduro Envelhecido
Dominante Investir Ficar
Forte Melhorar
Favorvel Seletiva Colher
Aceitvel Nicho
Fraca Abandonar Desinvestir

3.12. Modelo de Avaliao da Atratividade de
Mercado Posio do Negcio (Modelo AM-
PN ou Modelo 3x3)
PORTER (1986) reporta-se a uma adaptao da
Matriz McKinsey, que a matriz de trs-por-trs
distintamente atribuda General Electric,
McKinsey & Co e Shell. BETHLEM (1999)
destaca que este modelo foi imaginado como uma
ferramenta de diagnstico.
Conforme ilustrado na Figura 13, os dois eixos
neste mtodo tambm so a atratividade da indstria
e a fora da unidade empresarial. O local em que
uma organizao particular se encontra ao longo
desses eixos determinado por uma anlise desta
organizao e de sua indstria luz de critrios.
Dependendo da localizao da organizao na
matriz, sua ordem estratgica investir capital para
construir posio, manter-se em equilbrio entre a
gerao de caixa e o seu uso seletivo, colher, ou
desativar-se.
As mudanas esperadas na atratividade da
indstria ou na posio da companhia resultam da
necessidade de reavaliar a estratgia. Uma
organizao pode plotar seu portflio de negcios
nesta matriz para garantir uma alocao apropriada
de recursos. A organizao tambm pode tentar
equilibrar o portflio relativamente ao seu mix de
negcios desenvolvidos e em desenvolvimento e
consistncia interna da gerao e do uso de caixa.
Para diminuir a subjetividade, pode-se optar por
considerar um nmero razovel de critrios ou
fatores crticos de sucesso. A Figura 12 apresenta
alguns critrios que podem ser includos na
avaliao.
Figura 13: Matriz de Atratividade do Mercado/Posio do Negcio.
Critrios
Critrios Tamanho
Tamanho Crescimento
Crescimento Parcela
Diversidade Posio
Estrutura Rentabilidade
Rentabilidade Margens
Funo Tcnica Posio
Funo Social Tecnolgica
Funo Ambiental Pontos
Funo Legal Fracos/Fortes
Funo Humana Imagem
Poluio
Pessoal

construir manter colher
Fonte: PORTER, 1986.

Alta Mdia Baixa
Posio da Negcio
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3.13. O Modelo das Cinco-Foras de Porter
(Porters Five-Forces Model)
DAVID (1998) destaca que o Modelo das Cinco-
Foras de Porter para a anlise competitiva
utilizado para compreender o desenvolvimento de
estratgias em muitas indstrias. Segundo este
modelo, a intensidade de competio entre as
empresas varia de acordo com a indstria, sendo
maior em indstrias de baixo retorno. De acordo
com PORTER, apud DAVID (1998), a natureza da
competitividade de uma dada indstria pode ser
visualizada (ver Figura 14) como um conjunto de
cinco foras: a rivalidade entre organizaes
competidoras, a entrada potencial de novos
competidores, o desenvolvimento potencial de
produtos substitutos, o poder de negociao dos
fornecedores e o poder de negociao dos
consumidores.
Figura 14: Modelo das Cinco-Foras de Porter
Fonte: Adaptado de DAVID, 1998.

3.14. O Modelo de Anlise Estratgica de Austin
(MAEA)
De acordo com ZANQUETTO FILHO e
FIGUEIREDO (1999), o Modelo de Austin um
modelo especfico de anlise ambiental que
considera particularidades de pases em
desenvolvimento. Este modelo uma evoluo do
modelo posicional desenvolvido por Porter e busca
analisar continuamente e de forma estruturada o
ambiente de negcios.
O foco principal est na verificao sistemtica
das foras ambientais externas especficas dos
pases em desenvolvimento, e identificao das
implicaes gerenciais de cada uma destas foras
para a organizao. Estas informaes servem para
a definio das estratgias gerenciais das empresas
e para o processo de tomada de deciso. Para aplicar
o modelo de Austin necessrio considerar que as
foras modelam este ambiente, reconhecendo suas
conexes e interdependncias.
3.15. Modelo Delta
O Modelo Delta desenvolvido por HAX e
WILDE (2000) busca comprovar que a estrutura
estratgica de Porter baseada em duas maneiras
excludentes de competir no mercado baixo custo e
diferenciao , e no abrange todas as maneiras
pelas quais as empresas competem no ambiente
atual. Os autores acima citados discutem que a
estrutura de Porter no explica as estratgias e
resultados de duas empresas atuais: a Microsoft e a
MCI WorldCom.
Este modelo fundamentado em trs opes
estratgicas: o posicionamento estratgico de lock-
in de sistema, ou do sistema fechado, o
posicionamento estratgico em solues para o
cliente e o posicionamento de melhor produto. Este

Desenvolvimento potencial de produtos
Poder de negociao
dos fornecedores
A rivalidade entre organizaes
competidoras
Poder de negoc iao
dos consumidores
A entrada potencial de novos competidores
novo modelo procura apresentar processos de
adaptao que possam ajudar os executivos a lidar
com os novos desafios complexidade, incerteza e
mudanas.
O Modelo Delta diferencia-se dos outros modelos
em alguns aspectos tais como: definir
posicionamentos estratgicos que refletem
fundamentalmente novas fontes de lucratividade e,
tambm, alinhar essas opes estratgicas s
atividades (aos processos) de uma empresa. Uma
outra diferena a introduo de processos de
adaptao capazes de responder continuamente a
um ambiente de incertezas. A Figura 15 busca
ilustrar o Modelo Delta.
Figura 15: O tringulo do Modelo Delta
Fonte: HAX e WILDE, 2000.

3.16. Metodologia GUT (Gravidade/ Tendncia/
Urgncia)
A metodologia GUT avalia cada fator
considerado na anlise da situao luz dos
critrios de gravidade, urgncia e tendncia.
Segundo OLIVEIRA (1999), apesar de a
metodologia GUT ter sido desenvolvida para a
fixao de prioridades no diagnstico estratgico,
ela pode tambm ser aplicada para identificar a
postura estratgica da organizao. Desta forma, a
GUT pode ser utilizada para o estabelecimento da
predominncia interna de pontos fortes ou fracos e
da predominncia externa relativamente s
oportunidades ou ameaas, fatores que caracterizam
a postura estratgica organizacional. Assim, o
emprego da metodologia GUT torna possvel
estabelecer a postura da organizao que orientar
suas prprias estratgias e polticas, principalmente
as de mdio e longo prazo, em busca da misso. A
organizao pode escolher entre as seguintes
posturas estratgicas aqui destacadas:
sobrevivncia, manuteno, crescimento e
desenvolvimento.
3.17. TIRPE (Tendncia/ Impacto/ Resposta em
Planejamento Estratgico)
Segundo KASZNAR (1998), a TIRPE uma
metodologia pr-ativa empregada na anlise de uma
tendncia setorial. Como uma ferramenta ou
instrumento do planejamento estratgico, a
metodologia busca a construo de cenrios que
projetem os impactos de alguma tendncia
identificada em determinado setor. Portanto, a
TIRPE busca delinear rumos para o futuro,
antecipando sistematicamente mudanas ambientais
e/ou contingncias intra-organizacionais. Desta
forma, reduzem-se riscos e incertezas inerentes ao
processo decisrio. KASNAR (1998) apresenta os
seguintes passos para o desenvolvimento desta
metodologia.
1. Escolher uma tendncia.
2. Verificar as reas fundamentais de atuao da
tendncia escolhida.
3. Determinar os possveis impactos causados
pela tendncia escolhida na rea de atuao.

Estratgia de lock-in do sistema

Estratgia de solues para o cliente Estratgia de melhor produto
4. Montar a matriz de tendncia, impactos e
respostas.
5. Escolher as respostas/aes estratgicas a
partir da matriz.
3.18. Estrutura 7-S
Segundo MONTANA e CHARNOV (1998), esta
tcnica (desenvolvida pela McKinsey & Co) destaca
que a estratgia deve ser escolhida de acordo com
os encaixes que a envolvem. Conforme ilustrado
na Figura 16, estes encaixes representam as reas
que influenciam a estratgia ou podem ser
influenciadas por ela. Os 7-S significam: Strategy
(estratgia); Structure (estrutura organizacional);
Shared values (valores compartilhados, cultura);
Staff (quadro de funcionrios); Systems (sistemas e
polticas administrativas); Skills (habilidades,
talentos); e Style (estilo de liderana).
Figura 16: A Estrutura 7-S de McKinsey
Fonte: Adaptado de MONTANA e CHARNOV, 1998.

3.19. Curva de Crescimento (Fator S)
Segundo LOBATO (1997), a Curva de
Crescimento de Richard Foster (Curva S) procura
facilitar a compreenso, pelas organizaes, de seus
ciclos de crescimento luz das ameaas externas.
Conforme ilustrado na Figura 17, a Curva S a
representao grfica da relao entre o esforo
monetrio despendido em melhorar um produto ou
mtodo e os resultados obtidos como retorno desse
investimento. denominada Curva S porque,
quando os resultados so delineados, o que
geralmente aparece uma linha sinuosa em forma
de S, alongada para a direita no topo, e para a
esquerda na base. No incio, a resposta aos
investimentos feitos lenta. A seguir, ocorre uma
acelerao violenta na curva, quando obtido o
conhecimento necessrio para progredir. No final, a
resposta aos investimentos volta a ser lenta,
tornando qualquer progresso muito caro. Desta
forma, possvel identificar mudanas prximas a
se refletirem sobre a obsolescncia dos produtos,
podendo antecipar problemas administrativos e
fornecendo um gerenciamento estratgico.

Structure
(estrutura)
Strategy
(estratgia)
Shared Values
(valores
compartilhados)
Staff
(pessoas)
Style
(estilos)
Skills
(habilidades)
Systems
(sistemas)
Figura 17: Curva de Crescimento
Fonte: LOBATO, 1997.

3.20. Matriz de Avaliao de Fatores Externos
(EFE)
A Figura 18 ilustra a Matriz EFE (External
Factor Evaluation), descrita em DAVID (1998),
como uma tcnica de auxlio avaliao de
informaes econmicas, sociais, culturais,
demogrficas, ambientais, polticas governamentais,
legais, tecnolgicas e competitivas. Na aplicao da
Matriz EFE seguem-se cinco etapas:
1. Listar os Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
externos. O ideal listar primeiro as
oportunidades e depois as ameaas.
2. Determinar, para cada fator, um peso que
varie de 0.0 (no importante) a 1.0 (muito
importante). O peso indica a importncia do
fator na obteno de sucesso pela indstria. A
soma dos pesos associados aos fatores deve
ser igual a 1.0.
3. Pontuar cada FCS externo de 1 a 4, para
indicar o quo efetiva a organizao est
sendo em responder ao fator. O 4 significa
que a resposta superior, 3 representa que a
resposta acima da mdia, 2 quer dizer que a
resposta mdia e 1 significa que a resposta
pobre.
4. Multiplicar cada peso pelo ponto recebido
pelo fator no passo anterior.
5. Somar os resultados obtidos no passo
anterior, obtendo o resultado total da
organizao. Quanto mais alto este resultado,
maior ser a capacidade da organizao para
aproveitar oportunidades e reduzir ameaas.
Figura 18: Matriz EFE
Fatores Crticos
de Sucesso
Peso
Desem-
penho
Resultado
Fator 1 W1 D1 W1xD1
Fator 2 W2 D2 W2xD2
.......... ...... ...... ......
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
-
d
e
s

.......... ...... ...... ......
.......... ...... ...... ......
.......... ...... ...... ......
Fator n -1 Wn-1 Dn-1 Wn-1 x
Dn-1
A
m
e
a
a
s

Fator n Wn Dn Wn x Dn
Somatrio
Estrutura semelhante pode ser estabelecida para
analisar o desempenho da organizao luz de FCS

Tempo
Retorno do
Esforo
internos. Esta variao da tcnica denomina-se
Matriz de Avaliao de Fatores Internos (IFE
Internal Factor Evaluation). De forma semelhante
Matriz EFE, a Matriz IFE auxilia o estrategista a
conhecer melhor os fatores internos da organizao,
ao levantar informaes sobre os recursos
organizacionais disponveis. A Figura 19 busca
ilustrar a idia da IFE.
Figura 19: Matriz IFE
Fatores Crticos
de Sucesso
Peso
Desem-
penho
Resultado
Fator 1 W1 D1 W1xD1
Fator 2 W2 D2 W2xD2
.......... ...... ...... ......
P
o
n
t
o
s

F
o
r
t
e
s

.......... ...... ...... ......
.......... ...... ...... ......
.......... ...... ...... ......
Fator n -1 Wn-1 Dn-1 Wn-1 x Dn-1
P
o
n
t
o
s

F
r
a
c
o
s

Fator n Wn Dn Wn x Dn
Somatrio
3.21. Matriz de Desempenho Competitivo (CPM)
Segundo DAVID (1998), a Matriz de
Desempenho Competitivo (CPM Competitive
Profile Matrix) posiciona as organizaes avaliadas
num setor produtivo quanto sua competitividade.
A CPM avalia e compara o potencial competitivo de
organizaes competidoras. A aplicao da CPM
realizada a partir da integrao das informaes
obtidas da aplicao das Matrizes EFE e IFE s
organizaes que faro parte do estudo. Se nas
Matrizes EFE e IFE a anlise feita sobre uma
organizao em particular, a CPM j trata de
comparar algumas organizaes que participam de
um mesmo setor produtivo, procurando determinar
a posio competitiva de cada organizao
analisada dentro do referido setor.
Procedimento semelhante ao utilizado nas
Matrizes EFE e IFE aplicado na CPM. Conforme
ilustrado na Figura 20, na CPM os desempenhos e
os resultados totais so comparados entre as
organizaes concorrentes e, atravs da anlise
comparativa, importantes informaes estratgicas
so obtidas. Esta anlise permite a identificao das
potencialidades relativas das organizaes ao
destacar informaes que as caracterizam dentro da
indstria em que atuam.
Figura 20: Matriz CPM
Organizao A Organizao B Organizao C
Fator
Crtico de
Sucesso
Peso
Desem-
penho
Resultado
Desem-
penho
Resultado
Desem-
penho
Resultado
Fator 1 W1 DA1 W1 x DA1 DB1 W1 x DB1 DC1 W1 x DC1
Fator 2 W2 DA2 W2 x DA2 DB2 W2 x DB2 DC2 W2 x DC2
...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
Fator n-1
Wn-1 DAn-1 Wn-1xDAn-
1
DBn-1 Wn-1xDBn-
1
DCn-1 Wn-1xDCn-
1
Fator n Wn DAn Wn x DAn DBn Wn x DBn DCn Wn x DCn
Total
4. INTERCOMPARAO
Na Tabela 1 esto relacionadas as tcnicas
apresentadas neste artigo e evidenciados seus
objetivos principais e seus campos de aplicao.
Uma anlise desta tabela auxilia na seleo da(s)
metodologia(s) a ser(em) empregada(s) na anlise
da postura estratgica ou do grau de
competitividade organizacional.
Tabela 1: Resumo das tcnicas de avaliao da posio estratgica.
TCNICAS OBJETIVOS PRINCIPAIS
S.W.O.T. Estimar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, a fim de desenvolver
planos de mdio e longo prazo.
Estrutura de Estratgia
de Andrews
Destacar competncias e recursos organizacionais necessrios para se obter valor
competitivo.
Matriz Produto/Misso
de Ansoff
Definir uma linha comum aos produtos existentes na organizao, na estratgia de
negcios.
Curva de Aprendizagem Minimizar o custo da tarefa a partir da sua realizao freqente.
Curva de Experincia Minimizar os custos de produo a partir do aumento da eficincia da organizao.
Curva do Ciclo de Vida
de um Produto
Identificar a fase da vida do produto, a fim de direcionar as estratgias
organizacionais.
Matriz de Crescimento
/Participao - BCG
Marcar posies relativas das organizaes dentro de um portflio, a fim de
identificar lderes de mercado.
Matriz Histrica Determinar o estilo do executivo-chefe mais adequado ao perodo histrico vivido
pela organizao.
Matriz Ambiental Caracterizar tipos de estratgia adequados ou aconselhveis para cada tipo de
mercado e suas caractersticas ambientais.
Matriz Portflio da
McKinsey
Identificar a posio da organizao no mercado relacionando a atratividade e a
fora do mercado, a fim de sugerir uma estratgia.
Matriz Arthur D. Little Identificar a posio da organizao no mercado relacionando posio competitiva
e maturidade do ramo de negcios.
Modelo AM-PN Identificar a posio da organizao no mercado e relacionar a atratividade da
indstria fora da unidade empresarial, por meio do emprego de mltiplos
critrios.
Modelo das Cinco-
Foras de Porter
Compreender o desenvolvimento de estratgias nas indstrias a partir da
intensidade da competio.
Modelo de Anlise
Estratgica de Austin
Identificar particularidades de pases em desenvolvimento analisando seu
ambiente para oportunidades organizacionais.
Modelo Delta Definir posicionamentos estratgicos e introduzir processos organizacionais de
adaptao.
Metodologia GUT Priorizar fatores a serem considerados no diagnstico estratgico e identificar a
postura estratgica da organizao.
TCNICAS OBJETIVOS PRINCIPAIS
TIRPE Construir cenrios para projetar impactos de alguma tendncia identificada em
determinado setor.
Estrutura 7-S da
McKinsey
Auxiliar na escolha da estratgia de acordo com as reas organizacionais que a
influenciam ou podem ser influenciadas por ela.
Curva de Crescimento
Fator S
Auxiliar na identificao da obsolescncia do produto por meio da relao entre o
esforo monetrio despendido e o retorno obtido sobre este investimento.
Matriz EFE/IFE Identificar e avaliar fatores externos e fatores internos que influenciam o
comportamento da organizao.
Matriz CPM Avaliar e comparar o potencial competitivo de organizaes competidoras a partir
das informaes fornecidas por uma anlise interna e externa.

5. CONCLUSES
Este artigo apresenta uma reviso das principais
metodologias utilizadas na determinao do
posicionamento estratgico organizacional,
atingindo assim o seu objetivo principal: compilar
em um nico texto as principais informaes
registradas na literatura consultada a respeito dos
mtodos de anlise do posicionamento estratgico
das organizaes.
Sobre a abrangncia da literatura, foram
considerados textos nacionais e internacionais.
Evidentemente existem lacunas que no foram
preenchidas e, possivelmente, alguma metodologia
deixou de ser registrada. No entanto, este fato no
deve reduzir o mrito deste trabalho, que, apesar
disso, abrange as principais metodologias existentes
no mbito do tema abordado.
Registra-se ainda que observou-se a presena da
subjetividade como um elemento de extrema
importncia na avaliao da postura estratgica. No
entanto, apesar de nesta reviso terem sido
encontrados alguns registros de metodologias que
se utilizam de ferramentas matemticas para tratar a
subjetividade (como a Anlise Multicritrio e a
Lgica Nebulosa), optou-se por no registr-los
aqui. Esta deciso se deve ao fato de que a incluso
destes registros implicaria a necessidade de
discorrer sobre estas tcnicas matemticas, o que se
torna impossvel em razo do espao disponvel
para este artigo.
Assim, sugere-se como trabalho futuro uma
incurso na literatura em busca de mtodos de
anlise da postura estratgica fundamentados na
Anlise Multicritrio, na Lgica Nebulosa e em
outras metodologias que reconheam e tratem a
subjetividade inerente a este tipo de problema.
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ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
DE PRODUO ENEGEP;
INTERNATIONAL CONGRESS OF
INDUSTRIAL ENGINEERS, 19, Anais do XIX
ENEGEP. Rio de Janeiro: Associao Brasileira
de Engenharia de Produo - ABEPRO, 1999.
CD-ROM.
7. AGRADECIMENTOS DOS AUTORES
Este trabalho foi viabilizado graas ao apoio
institucional da Universidade Federal Fluminense
(UFF) e da Universidade Estadual do Norte
Fluminense (UENF), alm do apoio financeiro do
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico
e Tecnolgico (CNPq), da Fundao Estadual do
Norte Fluminense (FENORTE) e da Fundao
Carlos Chagas de Amparo Pesquisa do Estado do
Rio de Janeiro (FAPERJ).

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