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Características das Mudanças
Liderança e Trabalho em Equipe
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O sentido dos gansos
No outono, quando se vêem bandos de gansos
voando rumo ao Sul, formando um grande V no céu,
indaga-se o que a ciência já descobriu sobre o porquê
de voarem desta forma. Sabe-se que quando cada ave
bate as asas move o ar para cima ajudando a sustentar
a ave imediatamente de trás. Ao voar em forma de V,
o bando se beneficia de pelo menos 71% a mais de
força de vôo do que uma ave voando sozinha.
Pessoas que têm a mesma direção e sentido de
comunidade podem atingir seus objetivos de forma
mais rápida e fácil pois viajam beneficiando-se de um
impulso mútuo.
Sempre que um ganso sai do bando, sente
subitamente o esforço e a resistência necessários
para continuar voando sozinho. Rapidamente, ele
entra outra vez em formação para aproveitar o fim de alcançar seu bando.
deslocamento de ar provocado pela ave que voa
imediatamente a sua frente.
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Castelo sitiado Realidade Organizacional
• Sobreviver por mais tempo • Aprender como sempre foi feito
• Racionar víveres • Aprimorar as rotinas
Ou... Ou...
• Surpreender a todos • Inovar processos
• Afastar os conquistadores • Buscar a excelência
• Convencer que não existe fome • Disciplinar o aprendizado
• Mudar paradigma • Mudar a cultura organizacional
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O sentido dos gansos
Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posição
dentro da formação e outro ganso líder assume a
liderança. Vale a pena nos revezarmos em tarefas
difíceis e isto serve tanto para as pessoas quanto para os
gansos que voam rumo ao Sul.
Os gansos de trás gritam encorajando os da frente para
que mantenham a velocidade.
Que mensagem passamos quando gritamos de trás?
Finalmente, quando um ganso fica doente ou é ferido por
um tiro e cai, dois gansos saem da formação e o
acompanham para ajudá-lo e protegê-lo. Ficam com ele
até que consiga voar novamente ou até que morra. Só
então levantam vôo sozinhos ou em outra formação, a
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O Espírito de Equipe Equipe

Voando em formação em "V", o grupo
inteiro consegue voar pelo menos 71% Equipe é um pequeno número de
a mais do que se voasse isoladamente. pessoas, com conhecimentos
Quando o líder se cansa, ele reveza, complementares, compromissadas com
indo para a parte posterior do "V". propósito, metas de performance e
Os gansos de trás grasnam para abordagem comuns, e pelos quais se
encorajar os da frente a manterem o mantêm mutuamente responsáveis.
ritmo e velocidade.
Quando um ganso adoece ou é ferido e
deixa o grupo, dois outros saem da
formação e o seguem para ajudá-lo e O que não está indo bem na
protegê-lo. nossa equipe?

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Características das equipes eficazes 1. Senso de propósito

Senso de n Desenvolver segurança quanto a razão da existência;
propósito
1
Aprendizagem Comunicação n Ressaltar a importância do que se está fazendo;
contínua aberta
8 2
n Traduzir visão compartilhada em objetivos específicos;
Flexibilidade e Confiança e
Adaptabilidade Respeito mútuo n Orientar todos os membros para estes objetivos;
7 3
n Enfatizar a obtenção de resultados;
Criação a partir Liderança
de diferenças 6 4 compartilhada n Definir prioridades e tomar decisões no contexto da visão,
considerando os objetivos definidos.
Procedimentos 5
eficazes de trabalho
Que outra seqüência
seria válida?
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2. Comunicação aberta
n Desenvolver a consciência de que a comunicação é a base
do trabalho de equipe;
n Solucionar os problemas que são trazidos à tona para a
aprendizagem e o aperfeiçoamento;
n Colocar feedback de forma cuidadosa e honesta;
n Manter um clima de sinceridade recíproca;
n Incentivar a participação de todos nas discussões;
n Cuidar de ser bons ouvintes e manter um diálogo;
n Encorajar a disposição para ser desafiado e confrontar;
n Incentivar a colocação de tudo às claras e nada às
escondidas.
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4. Liderança compartilhada
n Reconhecer que liderança é conquistada e
independente de “status” ou posição;
n Incentivar o líder a atuar como facilitador para a
equipe;
n Posibilitar que a liderança seja assumida por
diferentes membros da equipe;
n Responsabilizar a todos pela eficácia da equipe.
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3. Confiança e respeito mútuo
n Conquistar confiança a partir da comunicação aberta;
n Atentar que confiança é base para a comunicação aberta;
n Valorizar o apoio mútuo;
n Praticar a verdade e a sinceridade;
n Oferecer feedback sincero e autêntico;
n Ter orgulho e satisfação em fazer parte da equipe;
n Aceitar estímulo a partir das idéias dos outros;
n Manter liberdade de pensamento e nenhum controle ou
“manipulação” sobre os outros.
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5. Procedimentos de trabalhos
n Cuidar da eficácia na reunião, organização e
avaliação de informações.
n Encorajar a criatividade e a inovação;
n Incentivar a disposição para assumir os riscos e
identificar as oportunidades nas crises;
n Aprimorar a eficácia a partir das políticas, regras
e procedimentos;
n Promover a obtenção dos recursos necessários
para alcançar os objetivos.
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6. Criação a partir das diferenças
n Elevar ao máximo a sinergia das diferentes habilidades,
conhecimentos e pontos fortes individuais;
n Buscar pontos de vista diferentes e aprender uns com os
outros, valorizando as diferenças;
n Selecionar novos membros a fim de preencher as
"lacunas" nos estilos e habilidades;
n Buscar "pessoas que não fazem parte da equipe" para
obter informações e óticas diferentes.
n Reconhecer que uma equipe composta por pessoas de
diferentes idades, formações e vivências, é rica em
recursos.
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8. Aprendizagem contínua
n Incentivar a disposição para aprender correndo riscos e
tomando decisões;
n Encorajar o desenvolvimento e aceitação das questões
difíceis e críticas;
n Interagir com outras equipes e aprender a partir dessas
experiências;
n Dar continuidade à mudança de atitude, dando tempo
para pensar, concordar, agir e avaliar;
n Aprender com ações que estão em constante processo de
aperfeiçoamento;
n Buscar o auto-desenvolvimento permanente, evitando a
obsolescência pessoal.
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7. Adaptabilidade e flexibilidade
n Reagir com rapidez ao ambiente em constante
mudança;
n Considerar a mudança como algo desejável;
n Aproveitar a mudança para reavaliar posições;
n Compartilhar responsabilidades;
n Desempenhar diferentes funções quando
necessário;
n Desafiar processos e aperfeiçoar de forma
contínua o método de ação da equipe.
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Trabalho em equipe
"Formar a equipe é o começo.
Permanecer juntos é um progresso.
Trabalhar juntos é um SUCESSO!”
n Trabalho em Equipe é a coleção de talentos de
vários indivíduos;
n O sucesso é o resultado do grupo e o fracasso é de
minha própria responsabilidade;
n Trabalho em equipe é a habilidade de
trabalharmos juntos para atingir um objetivo
comum. Com isto, nada é impossível!
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O Processo de FEEDBACK Dando FEEDBACK

n Oportuno n Intenção de ser útil e ajudar
n Descritivo ao invés de avaliativo n Pergunte antes de dar se não foi solicitado
n Específico ao invés de geral n Trate apenas do que deve ser mudado
n Solicitado ao invés de imposto n Descreva comportamentos específicos
n Compatível com as necessidades do Comunicador e do n Evite generalizações
Receptor n Diga por que o comportamento é importante para o
n Dirigido para comportamentos que o Receptor possa trabalho
modificar n Faça afirmações na primeira pessoa do singular
n Esclarecido, para assegurar comunicação e efeito precisos n Certifique-se de que foi entendido

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Recebendo FEEDBACK O comum visto de forma incomum

n Peça
n Ouça com atenção
n Evite ser defensivo
n Não explique nem justifique
n Faça perguntas que esclareçam e certifique-se de que
entendeu.
n Pondere se você deseja mudar seu comportamento e
peça ajuda
n Receba o feedback como auxílio para aprender a melhorar
n Agradeça o feedback

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Fundamentos da Equipe Posição conquistada

Compromisso

•Equilíbrio nos relacionamentos

•Responsabilidades
•Solução de problemas
•Planos
•Colaboração
•Decisões

Sucesso
Trabalho Crescimento
coletivo pessoal

Definições
A
•Abordagem comum
•Senso de propósito
•Confiança
Habilidades •Metas Envolvimento Te mpo

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Sonho do Sucesso Imediato Pesadelo do investimento inicial

Sucesso

Sucesso

A A

Tempo Tempo

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Sucesso para sempre Estabilização

Sucesso
Sucesso

A A
C C
B B
Tempo Tempo

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Declínio Sobrevida para a Fórmula de Sucesso

D'''

D''

D'

Sucesso
Sucesso

D D
E E F
F

Declínio Declínio

A A

C C
B B
Tempo Tempo

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Salto Transformacional Estágios de desenvolvimento de equipes

D'''

Complexidade
Sucesso
D''

D' Transf ormação

Sucesso

D D Transformaç ão
E F Execuç ão E F

I Normatizaç ão I
H H Involuç ão
A A Formaç ão Crescimento
C C
B B Esf orço
Tempo Tempo

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Formação e crescimento Normatização e execução

Formação da equipe
n Diferentes idéias sobre o objetivo ou a
razão da existência da equipe;
n Visão ou senso de propósito ainda não
desenvolvidos;
Pouca confiança e cuidados com o que
n n
se diz;
n Procura por um líder formal para
estabelecer as direções;
n Procedimentos para o trabalho em
conjunto ainda não criados;
n Diversidade de talentos, habilidades e
estilos de trabalho ainda não
explorados;
n Falta flexibilidade na equipe apesar da
flexibilidade de alguns indivíduos;
n Pouco aprendizado com a experiência da
equipe mesmo que haja elevado
aprendizado individual.
Crescimento da equipe
n Caracteriza uma seegunda fase;
n Duração pode ser muito curta;
n Existência de conflito sobre objetivo da
equipe;
Discordância sobre a liderança e a
melhor forma de trabalhar em equipe;
Início da abertura na comunicação e
n n
conseqüente geração de desacordo;
n Priorização de necessidades individuais
sobre as da equipe;
n Sensação de que o grupo nunca vai
efetivamente formar uma equipe;
n Consciência da necessidade de trazer
conflitos à tona para resolvê-los.
Normatização de procedimentos Execução
n Desenvolvimento de uma visão n Claro e compartilhado Senso de
compartilhada, e estabelecimento de Propósito;
objetivos e metas; n Comunicação total;
n Diminuição da discordância e n Alto nível de Confiança;
desenvolvimento da confiança;
n Compartilhamento da liderança;
n Estabelecimento de uma liderança n Procedimentos eficazes de trabalho;
eficaz;
Alto grau de Flexibilidade e
n Desenvolvimento e teste de Adaptabilidade dentro de um
procedimentos eficazes de trabalho; Paradigma Tradicional;
n Identificação das diferenças em n Aprendizagem contínua em evolução,
talentos, habilidades e estilos de mas sem quebra de Paradigmas.
trabalho.
n Falta de flexibilidade impedindo rapidez
nas respostas;
n Baixo nível de aprendizado de equipe
devido a pouca experiência
compartilhada;
n Início da sinergia.

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Involução e transformção Exercício sobre estilos de liderança

Involução
n Perda de produtividade / resultados;
n Ambiente organizacional inadequado;
n Perda do Senso de Propósito;
n Comunicação confusa;
n Perda de confiança;
n Procedimentos de trabalho ineficazes;
n Confiança e Comunicação em declínio;
n Muitas mudanças sem quebra de
Paradigma.
Transformação
n Ambiente Criativo, Produtivo,
Questionador;
Líder 1 Líder 2
n Redefinição de Propósito; n Como um líder, você ordena n Como um líder, você solicita
n Melhoria da Comunicação que seu grupo faça aviões de que seu grupo faça aviões de
n Aumento da Confiança papel e os jogue no centro da papel e os jogue no centro da
n Liderança Compartilhada entre todos os sala. sala.
membros da equipe;
n Você deve ordenar que sejam n Você não deve encorajar
Novos procedimentos de trabalho;
de qualquer tamanho ou forma. perguntas.
n
n Exploração das diferenças para maior
Você não deve fazer por eles. Seja excessivamente educado,
sinergia; n n

n Alta Flexibilidade e Adaptabilidade com
resposta rápida e positiva à mudança;
Uso efetivo da aprendizagem e
n
melhoramento contínuos;
n Total abertura para Quebra de
Paradigma.
n Qualquer pergunta deve ser mesmo que isso seja
respondida dizendo diretamente inconveniente para o grupo.
como fazer e ordenando o n Qualquer pergunta deve ser
modo de executar. respondida dizendo que você
não tem mais informações a
dar.

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Percepção de seu estilo de liderança Percepção de seu estilo de liderança

1. Seus funcionários não estão se envolvendo
n Assuma que você está envolvido em cada uma das 12 situações a convenientemente com os problemas de sua
área. Suas performances estão caindo
rapidamente. Você:
seguir. A) enfatiza o uso de procedimentos uniformes e a
necessidade de realização de tarefas.
B) se oferece para troca de idéias, mas não enfatiza seu
n Leia cada questão atentamente. envolvimento.
C) fala com eles e, então, estabelece objetivos.
D) intencionalmente não interfere.
n Pense em como você agiria em cada uma das circunstâncias. 2. A performance do seu grupo está crescendo. Você
sabe que todos estão conscientes de suas
responsabilidades e o que se espera deles. Você:
3. Alguns membros do seu grupo não estão
preparados para solucionar problemas.
Normalmente você não dá atenção a eles.
A performance do grupo, como um todo,
está bem e o relacionamento entre eles
também. Você:
A) trabalha com o grupo e juntos tentam resolver os
problemas.
B) deixa o grupo agir sozinho.
C) age firme e rapidamente para corrigir e redirecionar.
D) encoraja o grupo a resolver os problemas e suporta as
soluções apresentadas.

n Escolha a alternativa que mais se aproxime do seu comportamento na A) se envolve calorosamente, mas continua a se certificar
que todos estejam conscientes de suas
4. Você está considerando uma mudança.
responsabilidades e padrões de performance.
situação apresentada. B) não toma uma ação definida.
C) faz o máximo para que o grupo se sinta importante e
envolvido.
n Isto não é um teste. D) enfatiza a importância de prazos e tarefas.
n Portanto não responda como você acha que um gerente experiente
agiria, mas sim sobre você.
Seus funcionários são bons
desempenhadores. Eles entendem e
respeitam a necessidade da mudança.
Você:
A) permite o envolvimento deles na mudança, mas
permanece no controle das decisões.
B) anuncia e implementa as mudanças, mantendo forte
controle.
C) permite o grupo formular as direções da mudança.
D) considera as recomendações do grupo, mas você
dirige a mudança.

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Percepção de seu estilo de liderança Percepção de seu estilo de liderança

5. Nos últimos meses a performance do seu
grupo tem caido. No passado, redefinição
de papéis e responsabilidades ajudaram.
Eles continuamente necessitam de uma
supervisão direta para cumprirem prazos.
Você:
A) permite que o grupo defina as direções
necessárias.
B) aceita as sugestões do grupo, mas cobra
resultados.
C) redefine papéis e responsabilidades e
supervisiona cuidadosamente.
D) permite que o grupo participe na
determinação de papéis e
responsabilidades, mas com algumas
reservas.
6. Você assume um setor extremamente
eficaz. Você quer manter a produtividade,
mas gostaria de iniciar um processo de
humanização do setor. Você:
A) quer que o grupo se sinta importante e
participe.
B) enfatiza a importância de prazos e tarefas.
C) intencionalmente não interfere.
D) envolve o grupo na tomada de decisão, mas
mantém o controle.
7. Você quer mudar a estrutura do seu
setor. Alguns membros do seu grupo
compreendem a necessidade da mudança
e oferecem sugestões. O grupo tem sido
produtivo e flexível. Você:
A) define a mudança e mantém rigidamente o
controle.
B) participa com o grupo no desenvolvimento
da mudança, mas permite que alguns
membros organizem a implementação.
C) está disposto a fazer as mudanças conforme
recomendado, mas mantém o controle da
implementação.
D) evita o confronto. Deixa as coisas como
estão.
8. A performance do seu grupo é muito boa
e o relacionamento interpessoal mostra
um grupo unido. Mesmo assim você se
sente um pouco inseguro em relação a
maneira como gerencia o grupo. Você:
A) deixa o grupo independente.
B) discute a situação com o grupo e então inicia
mudanças.
C) decide gerenciar de forma mais afirmativa.
D) ouve o grupo com reservas e decide tudo
sozinho.
9. Você passa a gerenciar um grupo num
projeto que está atrasado. Os objetivos do
grupo não estão definidos claramente e as
reuniões são muito pobres. otencialmente
o grupo está preparado para o projeto.
Você:
A) deixa o grupo conduzir os problemas.
B) considera as recomendações do grupo, mas
cobra resultados.
C) redefine objetivos e controla
cuidadosamente.
D) permite o envolvimento do grupo na
definição dos objetivos, mas não dá muita
importância a isto.
10. Seus empregados, habitualmente
responsáveis, não vêm aceitando suas
recentes redefinições. Você:
A) permite a participação do grupo nas
redefinições, mas não mantém o controle.
B) redefine e mantém um rígido controle.
C) evita confrontação e deixa a situação como
está.
D) considera as recomendações do grupo, mas
mantém um rígido controle.
11. O antigo gerente do seu novo grupo não
era participativo. Entretanto, o grupo
atinge bons resultados e o relacionamento
entre seus membros é muito bom. Você:
A) define regras claras de atuação.
B) envolve o grupo na tomada de decisão e
reforça a importância da contribuição.
C) discute resultados anteriores e examina a
necessidade de novas práticas.
D) continua a deixar o grupo sozinho.
12. O grupo é muito bom. Os resultados tem
sido excelentes. Eles tem trabalhado em
harmonia nos últimos anos. Recentes
informações indicam dificuldades internas
entre os membros do grupo. Você:
A) discute suas percepções com o grupo e
examina a necessidade de novas práticas.
B) permite que o grupo trabalhe sozinho.
C) age rápida e firmemente para corrigir e
redirecionar.
D) discute os problemas com o grupo,
enquanto dá suporte.

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Percepção de seu estilo de liderança O papel do líder na liderança situacional

Transfira as respostas do questionário para o quadro abaixo e totalize as colunas.
A E2
E3 E3 E2
(1) (2) (3) (4) Compartilha idéias e age como Explica suas decisões e provê
1 A C B D facilitador na tomada de oportunidade para discussão.

Ênfase no Relacionamento
2 D A C B decisão. Vendendo, Explicando decisões, Clarificando,
3 C A D B Participando, Encorajando, Colaborando,
Persuadindo, Questionando.
Comprometendo, Compartilhando idéias.
4 B D A C Decisão do líder com
5 C B D A Decisão do seguidor,
encorajado pelo líder diálogo ou explicação
6 B D A C
7 A C B D
8 C B D A E4 E4 E1 E1
9 C B D A Delega responsabilidade pela Provê claras instruções e
10 B D A C decisão e implantação. supervisiona a perfromance.
11 A C B D
12 C A D B Delegando, Observando, Monitorando, Definindo, Supervisionando,
Ouvindo Direcionando, Estruturando tarefas,
Totais
Controlando.
Estilos E1 E2 E3 E4 Decisão do seguidor Decisão do líder

Qual o seu estilo de liderança primário? E o secundário?

Os outros são estilos a desenvolver. B Ênfase na Tarefa A
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A

Comportamento base Relacionament o

E3 E2

Características dos Seguidores E1 / E3 PARTICIPANDO VENDENDO

E4 E1

Capaz e Capaz e Incapaz e Incapaz e Características DELEG ANDO DIRECIONANDO

BAIXA
Seguro Inseg uro Seg uro Inseg uro
ALTA

n Maus profissionais - Supervisione, Coaja, Puna (E1) B Comportamento base Tarefa A

M4 M3 M2 M1
n Bons profissionais - só precisam de suporte sócio-econômico (E3)
Eficiência
n Especialista n Com conhe- n Maior n Baixo /
cimento habilidade nenhum n Novos profissionais são M1 ou M2
n Confiante
Apreensivo Ganhando risco n Habilidade em situações de crise.
n Motivado n n

Falta de confiança n Inseguro Ineficiência

n Senso de n

propriedade confiança n Curioso n Falta/Baixa n Inabilidade para delegação

pessoal auto- n Subordinados M3 e M4 permanecem psicologicamente dependentes
n Falta de confiança n Tende a tratar M3 e M4 como M2 e M1.
entusiasmo n Usar estilo E1, pode fazer seguidores M4, M3 e M2 regredirem para
M1

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A E2 A
E3 E3 E2

E1 / E4 E1 / E2
Comportamento base Relacionamento

Comportame nto base Re lac iona mento

PARTICIPAND O VENDENDO PARTICIPANDO VENDENDO

E4 E1 E4 E1

DELEGA NDO DIRECI ONA NDO DELEGANDO DIRECI ONANDO

Características B C omportamento base Tarefa A Características B Comportamento baseTarefa A

n Trata funcionários como competentes (E4) ou incompetentes (E1) - n Novos gerentes em áreas que são conhecidas
não há outra alternativa Eficiência
Eficiência n Situações de crise quando tempo é um recurso escasso.
n Intervenção em crises e problemas graves n Medidas / Pressão para produção
n Controle n Seguidores em M1 ou M2
n Capaz de efetuar intervenções disciplinares Ineficiência
Ineficiência n Não consegue liderar M3 e M4 - falta de confiança
n Desenvolvimento : é necessário usar E2 e E3 também para mover n Desenvolvimento - dificuldade de promover
funcionários de M1 para M4 n Incapaz de desenvolver todo o potencial dos seguidores
n Provoca confusão nos funcionários

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E2 / E3 A
E3 E2
E2 / E4

Comporta mento bas e Relaci oname nt o

A E3 E2

Comp ort amento base Relacionamento

PARTICIPANDO VENDENDO
PARTICIPANDO VENDENDO

E4 E1
E4 E1

DELEGANDO DIRECIONANDO
DELEGANDO DIRECIONANDO

Características B Comportamen to b ase Tar efa A Características B Comportamento base Tarefa A

n Típico de gerentes novos n Inseguro, a menos de provendo direção e desenvolvendo relação

n Estilo mais comum inter-pessoal
Eficiência n Mínimas participaçao e criação de confiança
n Seguidores no nível médio de Aptidão (M2 e M3) Eficiência
Ineficiência n Maduro
n Novos funcionários Ineficiência
n Grupos imaturos n Direção para pessoal mais novo
n Delegação n Efetiva delegação
n Problemas disciplinares n seguidores nunca gerenciados como M3
n delegação efetiva não existe sem o uso de estilo de gerência
participativa

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E3 / E4 A
E3 E2 Líderes
Comportamento bas eRelaci onamento

PAR TICI PANDO VENDENDO

E4 E1
"O homem de negócios tem que ser um Líder, delegar funções e, acima
DEL EGAN DO DIRECIONANDO
de tudo, motivar o corpo funcional. Tem que se comunicar com
Características B Comp ortamen tob ase Tarefa A
toda a cúpula e fazer com que todos trabalhem em equipe. A
n Executivos / Gerentes experientes, que usualmente tem subordinados qualidade tem que ser seu foco."
M3 e M4
Eficiência
n Seguidores competentes e maduros que requerem pouco suporte n A velocidade do Líder determina o rítmo do trabalho.
Ineficiência n O único limite é a Visão.
Iniciar estrutura e prover direção constante
Liderança é uma atitude, mais do que uma habilidade.
n
n
n Novos funicionários
n Para reger uma sinfonia você deve ocasionalmente virar
as costas para a platéia.
n Grandes Líderes são pessoas comuns com extraordinária
determinação.

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Práticas de Liderança Inspirar uma Visão Compartilhada

n Inspiradora
n Desafiante

n Holística, Multidimensional
n Inspirar uma Visão compartilhada n Simples

n Desafiar o Processo Pressentindo o futuro, recrutando outras pessoas

n Capacitar os outros a agir Compromisso

n Encorajar a emoção Vislumbrar um futuro elevado e enobrecedor. Recrutar os outros

para uma visão compartilhada, apelando para seus valores,
n Forjar o caminho interesses, esperanças e sonhos.

"Uma VISÃO sem Ação é meramente um sonho. Uma Ação sem

VISÃO carece de sentido. Uma VISÃO com Ação pode mudar o
mundo."

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Desafiar o Processo Capacitar os Outros a Agir

n Questionando o status-quo, saindo da rotina n Fomentando a colaboração, fortalecendo e encorajando todos
n Colecionando idéias inovativas, fazendo experiências n Desenvolvendo Competência Interpessoal e Criando Heróis
n Assumindo riscos, encorajando os que assumem riscos n Compartilhando Informações e a Tomada de Decisão
n Apoiando a perseverança, criando ambiente motivador
n Buscando oportunidades, experimentando e arriscando
Compromisso
Compromisso
Fomentar a colaboração, promover metas cooperativas e construir
Buscar oportunidades desafiantes para mudar, crescer, inovar e
confiança. Fortalecer as pessoas, partilhando informações e poder,
melhorar. Experimentar, assumir riscos e aprender com os erros
aumentando sua visibilidade
associados.

Os líderes procuram oportunidades e aceitam desafios que testam As metas cooperativas surgem quando as pessoas possuem um
suas habilidades. Eles motivam os outros a excederem seus sentimento de propriedade e responsabilidade. Você quer que
limites. A qualidade total do trabalho melhora quando você oferece alguém faça alguma coisa por você? Faça algo por ela! Torcer - e
às pessoas uma chance de errar. não apenas gerenciar.

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Encorajar a Emoção Forjar o Caminho

n Instalando processo de recompensas n Dando o exemplo
n Sendo criativo sobre recompensas n Planejando pequenas vitórias
n Programando celebrações n Dirigindo e supervisionando
n Tendo padrões de medida concretos n Explicando o porquê das decisões
n Sendo espontâneo n Pedindo sugestões
n Dizendo obrigado e parabéns n Incentivando o desenvolvimento

Compromisso Compromisso

Reconhecer as Contribuições Individuais ao Sucesso Dar o exemplo aos Outros, comportando-se de

de Cada Projeto. Comemore Regularmente as maneira consistente com seus valores declarados
Realizações da Equipe.
A chave para iniciar é a capacidade de agir. As pessoas precisam
de pequenas vitórias para sentirem-se incentivadas, encorajadas e
entusiasmadas.

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Liderança é e não é... Bibliografia

É Não é n Dudley Linch & P. Kordis. Estratégia do Golfinho.
n Designar, com clareza, n Ser paternalista e protetor n Stephen Covey. 7 Hábitos das pessoas muito eficazes.
responsabilidades n Não motivar ou reconhecer n Viktor Frankl. Man's search for meaning.
n Inspirar e motivar, obtendo atuação Contribuir pouco na elaboração da
n
n J. Kouzes & B. Posner. O desafio da Liderança
exemplar direção da organização
Reforçar e reconhecer esforços n J. Kouzes & B. Posner. Credibilidade.
n n Não criar ambiente participativo
n Oferecer forte orientação para n Exigir pouco de seus subordinados n J. Donald Walters. The Art of Leadership supporttive.
crescimento n Encontrar dificuldade em ser objetivo n Max de Pree. Liderar é uma arte.
n Buscar comprometimento da equipe n Praticar favoritismo ou ser n Max de Pree. Leadership jazz.
Desafiar a equipe a aumentar seus inconsistente no desenvolvimento dos
n
n Warren Benis. Líder.
esforços subordinados
Ser Enérgico sem deixar de ser justo n Lynne McFarland Senn. 21 st. century leadership.
n n Não enfocar treinamento e
n Ser Dedicado ao desenvolvimento desenvolvimento n William C. Byham. Zapp!
n Transmitir bem a Missão e Objetivos da n William C. Byham. Equipes Zapp
organização n Alfredo Pires de Castro. Zapp em ação.
n Enfatizar o acerto e não o erro n Jon Katzenbach Smith. The wisdom of teams.
n Richard Wellins Byham. Empowerd Teams.

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O sentido dos gansos

Se tivéssemos o mesmo
sentido dos gansos,
ficaríamos em formação
com os que lideram o
caminho para onde
também desejamos seguir.

VSLins 2006 15 http://SergioLins.blogspot.com