Jogos de Empresas

19/08/2012
Jogos de Empresas
UBC Jogos de Negcios
Programa da disciplina
1) EMENTA: Jogos de Empresas: Conceituao. Metodologia de Aplicao. Cenrios atuais e futuros: mercado e clientes. Jogos de Empresas e Vivncias. Jogos estruturados.
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2) OBJETIVOS: a) Contribuir para atualizar habilidades nos processos de gesto; b) Reduzir riscos na tomada de deciso;
c) Buscar equilbrio entre desenvolvimento de habilidades gerencias e avaliao concreta de gesto e resultados do negcio.
2) Metas de aprendizagem. Resgatar os conceitos ministrados nas demais disciplinas do curso, abordando de forma holstica a gesto da empresa simulada. Conhecer as principais tcnicas de gesto financeira e de recurso humanos.
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Planejar, organizar e controlar as aes empresariais de acordo com objetivos estratgicos definidos. Compreender a importncia do trabalho em equipe e do relacionamento interpessoal.
COMPETNCIAS a) Identificar
E HABILIDADES A SEREM
DESENVOLVIDAS:
problemas,
atravs
de
estudos de caso e buscar teorias para propostas de solues; b) Utilizao de raciocnio lgico-cientfico na anlise dos problemas.
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3) CONTEDO PROGRAMTICO. UNIDADE 1 JOGOS DE EMPRESAS 1.1 Conceituao 1.2 Metodologia 1.3 Aplicao
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UNIDADE 2 PLANEJAMENTO DE ESTRATGIA 2.1 - CENRIOS ATUAIS E FUTUROS 2.1 - Mercado. Definio de mercado. Anlise das oportunidades. Identificar o mercado de competitividade.
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2.2 Clientes. Processo deciso de compra. Comportamento do consumidor. Estratgias composto de marketing.
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2.3 Administrao financeira e oramento. Gesto de custos. Anlise de investimentos. (tcnicas de anlise de mercado, buscar informao sobre investimento em site evoluo nos ltimos anos) Gesto de caixa. 2.4 Gesto de pessoas. Contratao e demisso. Motivao e Produtividade.
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UNIDADE 3 JOGOS DE EMPRESAS E VIVNCIAS 3.1 Jogos estruturados
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4) Metodologia. Aulas expositivas de recordao da teoria, apresentao de casos e sesses de discusso e debates em sala facilitando a interao constante entre os alunos e docente. Buscar-se- alinhar os conhecimentos adquiridos com aprendizagem vivencial atravs de experincias vivenciais, jogos vivencias e negcio.
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5) Critrios de Avaliao. Ser aprovado o aluno que tiver nota igual ou superior a 6,0 da mdia de todas as avaliaes AV1, AV2, AV3 e AV4. A nota final obtida observando os seguintes pesos:
AV1 (40%) + AV2 (30%) + AV 4 (20%) + AV3(10%)
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Composio da AV1.
Nota da AV1 ser obtida atravs da seguinte composio: 02 Pontos de partio em aula atravs de presena, dedicao e comportamento; 03 pontos em trabalho, apresentao e seminrios em aula. 05 Pontos no total dos trabalhos obrigatrios do portal sendo 2,5 para cada trabalho.
(Na nota de participao ser considerado a entrega de trabalho por no obrigatrio quando solicitado via portal
6) Termo harmonizadores. Horrio de incio e trmino da aula. 18.30 s 20.10h Chamada ser realizada em horrio no definido e de forma aleatria, onde somente ser conferida presena, por mdulo, ao aluno que tiver assistido 2/3 de cada mdulo. Quem deixar de responder a chamada, pode solicitar a presena no final da aula.
O aluno que chegar atrasado, procurar no passar na frente do retroprojetor, bem como evitar sair da sala durante a exposio. Uso de celular no proibido, porm deixe-o no modo silencioso e no atenda na sala de aula. O material de apoio ser enviado apenas uma vez, devendo o aluno que no conseguir receber obt-lo com os demais colegas.
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Prova sem consulta. A entrega das notas de provas ser realizada em datas e horrios agendados, possivelmente na aula posterior a aplicao das mesmas, e em outra data tambm previamente agendada, fora destas datas no haver apresentao das provas.
Contedo. A aula presencial, e eventualmente poder ser disponibilizado o material visual utilizado em sala, porm a prova ter contedo de todo o exposto em sala de aula verbalmente, dos trabalhos solicitados mais o contedo dos livros indicados como bibliografia recomendada.
UBC - Consultoria de Empresa
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Trabalho em sala. Os trabalhos aplicados em sala de aula somente sero corrigidos na aula em que foi desenvolvido, quando o aluno optar por desenvolver o mesmo em data posterior no ter garantida a correo do mesmo, o que pode lhe gerar dificuldades na prova e na avaliao do trabalho.
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Curriculum resumido do professor.

Advogado e Consultor de Negcios, formado em Cincias Jurdicas na Universidade Braz Cubas; Psgraduado Lato Sensu pela mesma Universidade em Direito na Civil, com nfase para bio-direito, Direito de em Ambiental e Direito do Consumidor; Ps-Graduao MBA FGV em Gesto em Empresarial; Cursos e Especializao cumulativo. Contabilidade Tributria
Impostos Indiretos ISS, IPI, ICMS e COFINS no

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Momento Relaxamento
Vivncia dos papis. Objetivo: Refletir sobre o tempo e a qualidade dedicada aos papis existenciais.
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UNIDADE 1 JOGOS DE EMPRESAS

Introduo. Muitos estudos apontam um gap entre a formao dada pelos cursos de Administrao e as expectativas do mercado de trabalho.
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UNIDADE 1- JOGOS DE EMPRESAS

Jogo toda e qualquer atividade em que as regras so feitas ou criadas num ambiente restrito ou at mesmo de imediato.
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Diante deste cenrio, vrios estudiosos que pensam o ensino da Administrao tm apresentado propostas que diminuir o gap e minorar esse problema, entre elas ganho destaque a ferramenta denominada Jogos de Empresas que tem sido utilizada em treinamento empresarial e de aprendizagem no meio acadmico.
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A origem dos jogos de empresas ou negcios so tem origem nos jogos de guerra, conforme alegam TANABE (1977), MARINELLI (1987,1988A, 1988B), este por sua vez surgiu a 3.000 anos a.c.
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A ideia
segundo
MARTINELLI
(1987:25).
Remetendo-se a TANABE (1977), e que da mesma forma como ocorria com o treinamento dos militares, era possvel treinar executivos atravs de uma atividade simulada, evitando o treinamento na prtica, que poderia trazer consequncias negativas em termos dos resultados das decises.
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Surgem como instrumento didtico sob o pressgio da Amercian Management Association, em 1956 nos Estados Unidos da Amrica; Objetivo: oferecer aos executivos uma ferramenta de treinamento o Top Management Decision Simulation semelhante de que dispunham os militares; Inicia a utilizao IES em 1957 na University of Washington a fim de ser incorporado ao mtodo de ensino empregado em sala de aula.
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Conceito
O jogo de empresa dinmica uma tcnica para educacional desenvolvida
propiciar uma experincia de aprendizado marcante e ldica, serve como ponte entra a academia, a vivncia passada e o ambiente empresarial, a partir de uma representao da realidade.
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Embora o jogo de negcio tenha sido idealizado para simular o ambiente competitivo empresarial, o fato que as corporaes so compostas de pessoas, com habilidades, sentimentos, valores e emoes.
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Diante deste novo cenrio o jogo de empresa tambm passou a ser utilizado pelo departamento de recursos humanos para facilitar a mudana de paradigmas(este compreende o conjunto de valores e crenas que ditam o comportamento e as aes coletivas em determinada poca)
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Em razo da grande utilizao de jogos tanto no ambiente acadmico como organizacional, o jogo de empresa pode ser dividido em: Jogo de Negcio; e Jogo Vivencial.
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Conceito Jogo de Empresa

o jogo de empresa uma simulao do ambiente empresarial, tanto em seus aspectos internos como externos, que permite a avaliao e a anlise das possveis consequncias decorrentes de decises adotadas ROCHA (2003)
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Conceito Jogo de Negcio

Jogos de negcios um exerccio estruturado e sequencial de tomada de decises em torno de um modelo de operao de negcios, no qual os participantes assumem o papel de administrar a operao simulada GREENLAW, citado por CARSON (1967:31)
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Conceito Jogo Vivencial

Jogo de Vivencial visa facilitar a mudana de paradigmas, este compreende o conjunto de valores oferecer tcnico.
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crenas e as
que aes
ditam
o e
comportamento
coletivas,
treinamento
motivacional
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Jogo Vivencial e Tcnica Vivencial

Gramigna (2007:10) diferencia ainda: O jogo vivencial; de Momentos vivenciais. A diferena stil porm fica evidente quando se observa o conceito de jogo.
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Conceito - Jogo
JOGO. Atividade fsica ou mental fundada em sistema de regras que definem a perda ou ganho. Dicionrio Aurlio.
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Jogo Vivencial e Tcnica Vivencial

Assim, o jogo vivencial h possibilidade de identificar um vencedor e perdedor. No momento vivencial ou tcnica vivencial somente h atividades simuladas, semelhantes realidade que permite ampla participao e forte comprometimento dos envolvidos, tanto quanto h nos jogos.
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Vantagens do Jogo de Empresa

Segundo Maria Rita Gramigna (2007:10), so vantagens dos jogos: Maior compreenso de conceitos, antes considerados abstratos; Conscientizao da necessidade de um realinhamento das atitudes e comportamental no atual momento de mudanas;
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Reduo do tempo dos programas, sem prejuzo da qualidade;
Maior possibilidade de comprometimento do grupo com resultados;
Reconhecimento do potencial e das dificuldades individuais;

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Maior aproximao e integrao entre o facilitador e o grupo-cliente; Mudanas de atitudes e comportamentais favorveis ao desempenho profissional; Clima grupal favorvel participao ampla nas diversas etapas do processo; Resgate ldico (a essncia do ser humano);
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Resgate do potencial criativo e descoberta de possibilidades no consideradas anteriormente;
Possibilidade de mensurao de resultados durante os jogos simulados, favorecendo avaliaes
comparativas com a realidade empresarial;
Maiores
chances
de
desenvolvimento
de
habilidades tcnicas, conceituais e interpessoais.

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Momento Relaxamento
Vdeo Vocal
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Jogo Dilema dos Prisioneiros

Reino da excelncia: o elenco pg. 35. Objetivo facilitar um momento de feedback para as pessoas do grupo.
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1.2 - Metodologia.
Os jogos empresarias devem ser estruturados e trabalhados observando o seguinte ciclo: Primeiro estgio: nvel de informao a que cada um tem acesso e forma com ele percebida e sentida internamente.
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1.2 - Metodologia.
Segundo estgio: ligado aos valores e crenas pessoais, e atinge as emoes e os sentimentos, abrindo ou no as portas da motivao. Terceiro estgio: aquele que a pessoa busca desenvolver as habilidades
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necessrias para implantar uma mudana.

1.2 - Metodologia.
Quarto estgio: a ao, que vem logo aps perceber, sentir, pensar e decidir, ou seja, fecha o ciclo da mudana individual. Quinto estgio: quando a exteriorizao e consolidao das mudanas com o compartilhamento com outros agentes. (Gramigna, 2007:16)
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Ciclo de Aprendizagem Vivencial CAV

Vivncia (fazer algo, construir)
Representao Grfica
Aplicao (momento de planejar novos rumos)
Relato (expressar sentimentos e emoes)
Generalizao (comparar jogo e realidade empresarial)
Processamento (avaliar o processo em grupo)
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1.3 Aplicao.
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Jogos e tcnicas vivenciais

Os jogos vivenciais geralmente so aplicados para treinamento pessoal, sendo tcnicas utilizado diversos jogos e no vivncias disponveis
mercado e em livros. (Gramigna, 2007:16)

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Jogos e tcnicas vivenciais

Geralmente so aplicados durante as fazes do treinamento, da seguinte forma:
Incio Vitalizadores
Intermedirio Encerramento
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Jogos de Negcio ou Empresa Competitivo

Em razo da origem dos jogos de empresas nos jogos de guerra, a sua aplicao foi estruturada de forma militares. O objetivo era treinar executivos e simular tticas evitando o treinamento na prtica, que poderia trazer consequncias negativas em termos dos resultados das decises.
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semelhante ao treinamento dos
estratgia
bem-sucedida
implica
combinar movimentos de ataque e defesa visando construir uma posio mais forte no setor escolhido, estabelecendo uma analogia entre a guerra militar e as batalhas competitivas no mercado.
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As lies para conduzir a estratgia empresarial podem ser aprendidas pelo estudo da guerra e dos princpios desenvolvidos pelos estrategistas militares, considerando as estratgica de ataque, defesa e colaborao. (Chiavenato. 2009:213)
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Quando um mercado no pode ampliado, o objetivo de crescimento da organizao deve ser perseguido custa dos concorrentes. Isso leva inevitavelmente a algum grau de confronto entre os participantes pelo market shere. Em razo deste confronto surgem as estratgias ou tticas de ataque, defesa, e tambm de cooperao.
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Estratgias de ataque
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I Ataque frontal. O ataque frontal caracterizado por um ataque contra o territrio do oponente confrontando por uma posio de defesa. O resultado do confronto depender do poder e da resistncia das duas partes. No campo dos negcios para derrotar um concorrente bem entrincheirado que tenha construdo uma posio de mercado slida, exige-se a superioridade substancial em pelo menos uma reachave de marketing, dispor de recursos suficientes e que as perdas sejam tanto previsveis.
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II Ataque pelo flanco. O ataque pelo flanco procura concentrar os pontos fortes do atacante contra os pontos fracos do concorrente. Na guerra, o ataque pelo flanco busca distanciar o campo de batalha dos pontos fortes do inimigo, em direo aos flancos desguarnecidos ou no to bem defendidos. Nos negcios, um ataque a regies geogrficas onde o defensor no tem uma grande presena, quer atravs do ataque a segmentos no-atendidos pelo concorrente.
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Exemplos: a) Pepsi contra a Coca-Cola. b) As indstrias japonesas no final dos anos 70 entraram no mercado britnico aproveitando o aumento do petrleo e a necessidade de carros com menor consumo.
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III Ataque de cerco. Consiste em cercar o inimigo cortando suas vias de suprimento para foras a sua rendio. Nos negcios, existem duas maneiras de executar o ataque de cerco. A primeira tentar isolar o concorrente de seu suprimento de matrias-primas das quais ele depende e/ou dos clientes para os quais ele tenta vender. A segunda maneira tentar oferecer um produto ou servio melhor que o concorrente em todos os aspectos. 62
IV - Flanqueamento (bypass). caracterizada pela mudana do campo de batalha, para evitar totalmente fortificaes inimigas, durante a Segunda Guerra a Frana construiu a linha Maginot que flanqueada e ignorada pelos exrcitos da Alemanha. Nos negcios est ttica pode surgir de uma evoluo tecnolgica, exemplo a indstria de relgio Suo foi flanqueado pela Cassio que desenvolveu o relgio digital.
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V Guerrilha. No a melhor estratgia, pois h forte exposio dos combatentes em razo da luta armada travada nos campos sem observao de regras de guerra internacional. No mundo empresarial as tticas de guerrilha ou no convencionais podem ser empregada com redues seletivas de preos, especialmente durante a fase de teste ou lanamento de um produto concorrente, propaganda testemunhal, alianas, roubo de executivos e manobras legais, em fim todo e qualquer recurso que possam ser utilizados para ganhar a batalha.
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Ex. Empresa Estrela, detinha 70% do mercado nacional de brinquedos cujas vendas eram realizadas em revendedores autorizados, vieram os brinquedos e jogos eletrnicos produzidos no Extremo Oriente colando os produtos para serem comercializados fora da rede tradicional e tomaram o mercado.
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Estratgias de defesa. Em mercado maduros ou em declnio a manuteno da posio atual contra possveis atacantes talvez seja um estratgia mais conveniente do que buscar o aumento do mercado.
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Estratgias de defesa. Pode ocorrer tambm que, mesmo em mercados em crescimento, o custo financeiro para perseguir o aumento do market shere no seja recompensado em resultados contbeis, observando
natureza e solidez da concorrncia.

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I - Defesa de posio. A defesa de posio implica em construir barreiras em torno da organizao e de suas ofertas no mercado, evitando que o concorrente entre no seu shere. Na guerra o defensor cria trincheiras, muros e fossos possveis cujo objetivo agentar firme at que o agressor se canse ou descubra outras prioridades e se retire(lembrar o caso dos morros do Rio de Janeiro).
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No mundo dos negcios, uma posio de defesa criada atravs da construo de barreiras contra a cpia e,/ou entrada da diferenciao das ofertas da organizao daquelas dos concorrentes ou dos concorrentes potenciais. A diferenciao pode ser criada em bases no copiveis (por exemplo, usando aptides, competncias e ativos de marketing exclusivos da organizao), ou criando valores no tangveis.
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O valor da marca - brandequity um dos meios utilizados pelas grandes empresas para defender-se dos agressores, est estratgia foi usada pela Unilever para defender a posio do OMO nos anos 90 lanando diversos tipos e especificaes para criar barreiras ao novo entrante ARIEL da Procter and Gamble.
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II Defesa de flanco. uma rplica a um ataque de flanco, o agressor deve procurar concentrar seus pontos fortes contra os pontos fracos do defensor, geralmente utilizando o elemento surpresa.
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Nas organizaes a defesa de flanco exige que a organizao fortalea seus flancos sem oferecer vulnerabilidade em outro ponto. A organizao deve fazer a anlise de seus pontos fracos e tambm observar a previso estratgica dos concorrentes, criando cenrios mais provveis de ao, e em contra posio deve maximizar os pontos fortes para criar resistncia nos flancos.
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Na indstria dos alimentos o marketing das lideres de mercado vendo a acrescente parceria entre produtores e varejistas que adotam a marca prpria, agiram intervindo fechando contrato para eles mesmos fornecerem os produtos das marcas prprias. Porm h ter cuidado para no causar a morte da marca prpria, logo, algumas posies so mantidas apenas com a marca prpria sendo reforados os atributos deste produto.
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III Defesa antecipada. Implica atingir o agressor potencial antes que ele possa preparar um ataque. Um exemplo de guerra foi o ataque dos Japoneses frota americana em Pearl Harbour em 1941. O objetivo da defesa antecipada desferir um golpe desmoralizador que impea o agressor de atacar.
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Nos negcios um exemplo foi manobra do SBT que conseguiu autorizao judicial para lanar a Casa dos Artistas semanas antes que a Globo lanasse o programa BBB com a mesma concepo. A arte suprema da guerra consiste em subjugar o inimigo sem lutar Sun Tzu, 500 a.C.
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IV Contra ofensiva. a obstruo de um ataque potencial antes que ele ocorra, um contra-ataque rpido para sufocar no nascedouro a agresso pode ser igualmente efetivo.
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Neste caso as organizaes devem observar o concorrente e no momento que perceber a sobrecarga nos recursos preparatrios para o ataque, investir na contraofensiva, pois,
provavelmente haver uma retaguarda fraca para ser explorada.

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V - Defesa mvel.
Implica na criao de uma capacidade flexvel de resposta para permitir que o defensor mude o terreno defendido em resposta a ameaas ou oportunidades ambientais ou competitivas.
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Nos negcios usa-se atualizar continuamente as ofertas do mercado, geralmente pelo avano tecnolgico. H considerar ser est uma estratgia vital nas empresas, principalmente quando considerada a necessidade de adequar-se constantemente aos desejos dos clientes, pois, se no for atendido os desejos dos clientes, o flanco fica vulnervel.
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VI Retirada estratgica (retrao). A retirada estratgica exige a entrega de terreno no defensvel para reduzir as baixas e sobrecarga dos recursos, com tal atitude h a possibilidade de concentrar a defesa ou ataque com mais solidez.
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Nos negcios est estratgia geralmente utilizada quando a organizao diversificou muito suas atividades se distanciando centrais que das lhe atividades da e
competncias competitiva.
vantagem
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Exemplos. No Brasil no incio dos anos 2000, o Grupo Silvio Santos atuou em campos diversos aos seus negcios principais, (revenda de automveis e hotelaria), s para descobrir que atuava em posies indefensveis. O mesmo equivoco cometeu a Rede Globo, pois, passou a atuar na TV fechada, internet e outras comunicaes multimdias, vindo a passar por dificuldades financeiras, e s no perderam a liderana na TV aberta por falta de fora dos concorrentes.
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Estratgia de cooperao
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Estratgias de cooperao. Em vez de ataque ou defesa, a estratgia organizacional competitiva poder envolver cooperao e at colaborao uma com as outras, podendo ser mais vantajoso haver unio de algumas organizaes para
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combater outra ou outras

Com a cooperao entre organizaes pode se aumentar a vantagem competitiva em razo do suporte e apoio mtuo. Este tipo de estratgia uma resposta a fatores como a rpida transformao de mercados, da tecnologia, e escassez de tempo, de recursos humanos e clientes exigentes.
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Esta estratgia tem como caracterstica central a resposta aos desafios e o reconhecimento de que a construo de relaes com outras organizaes se torna essencial para competir efetivamente.
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Exemplo: Servio de telefonia onde h a convergncia das telecomunicaes, eletrnicos, mdia para entretenimento e propaganda, no h como atender aos anseios do consumidor sem cooperao de diversas organizaes, para desenvolvimento de produtos, desing, produo, distribuio e marketing.
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I Outsourcing terceirizao. um relacionamento atravs do qual se pode simplesmente comprar bens e servios de fora, como alternativa de produzi-los internamente, uma terceirizao de atividade capaz de gerar valor de um fornecedor externo.
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Exemplo: Servios como know-how em marketing direto podem ser comprados de quem os faa melhor e a custo menor do que realizar internamente.
Pelo outsourcing terceirizao h a transformao de custos fixos em custos variveis e possibilita a retirada de investimento em atividades no essenciais da organizao.
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II Parceria. So alianas que envolvem um relacionamento mais prximo entre as organizaes, podendo ser de curto ou longo prazo, com coordenao limitada (tipo I) ou integrada (tipo II). s vezes a integrao to efetiva que as parcerias so consideradas permanentes e as organizaes parceiras se veem como extenses (tipo III).
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III - Joint venture. So alianas envolvendo empreendimentos conjuntos em que a propriedade de um projeto ou operao compartilhada entre as organizaes envolvidas. (Chiavenato. 2009:218) uma associao de empresas, que pode ser definitiva ou no, com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negcio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica.
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Exemplos: Autolatina; uma unio das empresas automobilsticas Volkswagen e Ford, que perdurou de 1987 at meados de 1996. Integrando as fbricas e operaes das duas empresas, a ideia era compartilhar os custos e potencializar os pontos fortes de cada uma, em uma experincia tentada tambm em Portugal com a AutoEuropa. A Autolatina envolveu os mercados brasileiro e argentino
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Exemplos: Venda da marca Becel e Becel ProActiv da Unilever Brasil Perdigo. O que tambm aconteceu com as marcas Doriana, Claybom e Delicata. A Unilever entrou com essas marcas e tambm todo o equipamento, mo-de-obra e a fbrica localizada em Valinhos (SP), em regime de comodato; e a Perdigo disponibilizar sua estrutura de venda e distribuio. As empresas estaro unidas ainda para contribuir com a rea de marketing, pesquisa, inovao e no desenvolvimento de novos itens desse setor de margarinas
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IV Integrao vertical. Uma atividade totalmente detida pela organizao ncleo, embora o relacionamento possa ainda ser visto como uma aliana estratgica.(Chiavenato. 2009:218)
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Concluso
O jogo de negcio como visto acima contempla o aprimoramento da capacidade de desenvolver cenrios observando as oportunidades, ameaas, fraquezas e fora do ambiente externo e interno, entender o comportamento dos clientes, e desenvolver estratgias para alcanar objetivo, sem esquecer da parte da administrao financeira, com preocupao na gesto de custos, oramento e controle.
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JOGO DOS AVIES
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Estudo de caso.
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OBJETIVO DO ESTUDO DE CASO
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ROTEIRO PARA O ESTUDO DE CASO
Leia o caso atentamente; Rena os fatos; Avalie os fatos; Defina o problema; Estabelea quais as solues para o problema; Tomada de deciso; Estabelea o plano de ao; Apresentao.
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No caso apresentado quais foram as estratgias utilizadas? Utilizando o caso do Caso de Abertura Southwest Airlines (anexo), identifique quais estratgias foram utilizadas pela empresa. a) Identifique textualmente os pontos mais relevantes no texto com a indicao da estratgia apresentadas na matria de apoio (nominalmente correspondente); b) Para cada ao houve apenas uma estratgia ou vrias estratgias; c) Identifique duas ou mais estratgias que constam no texto, porm no est expresso.
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Debate
Mercado
O modelo de organizao baseado na informao deve ser o de uma orquestra sinfnica. Ningum precisa perguntar o que tocar porque a partitura comum, o objetivo comum. S no possvel tocar vrias msicas ao mesmo tempo. Peter Drucker
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Unidade II Cenrios atuais e futuros
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Mercado
O modelo de organizao baseado na informao deve ser o de uma orquestra sinfnica. Ningum precisa perguntar o que tocar porque a partitura comum, o objetivo comum. S no possvel tocar vrias msicas ao mesmo tempo. Peter Drucker
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Conceito de mercados.
Designa-se por mercado o local fsico ou virtual, gnerico ou especializado no qual os agentes econmicos (ofertantes e compradores) procedem troca de bens por uma unidade monetria ou por outros bens. Os mercados so auto regulvel e tendem a equilibrar-se pela lei da demanda e da oferta.
UBC - Globalizao
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A definio de mercado poder entendida de duas formas distintas:
ser
Em sentido amplo: Conjunto de pessoas individuais ou coletivas capazes de influenciar as vendas de um determinado produto Em sentido restrito: Conjunto de dados sobre a importncia e evoluo das vendas de um produto.
UBC - Globalizao
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Quando nos referimos ao mercado, em sentido amplo ou em restrito, existem trs classificaes de mercado: Mercado real Mercado potencial Mercado total
UBC - Globalizao
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Mercado real: Volume de vendas efetivo de um determinado produto ou nmero de consumidores que compram o produto. Quota de Mercado = Mercado real
da Empresa.
UBC - Globalizao
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Mercado potencial: Estimativa do volume a atingir pelas vendas de um determinado produto ou conjunto de compradores que esto em condies de adquirir esse produto (os consumidores que adquirem o tipo de produto fabricado pela empresa e pela concorrncia).
UBC - Globalizao
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Mercado total: Engloba o mercado potencial de um determinado produto e o mercado dos que no consomem esse produto (toda a populao que tenha condies para vir a adquirir um bem ou servio, mas sem a garantia de vir a adquiri-lo).
UBC - Globalizao
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Fatores de Evoluo dos Mercados Um mercado um sistema que evolui no tempo, sob o efeito de variveis cuja influncia se verifica a curto/mdio e em longo prazo. So fatores de influncia
UBC - Globalizao
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Fatores de Evoluo dos Mercados

CURTO/MDIO PRAZO Conjuntura econmica, poltica e social : Variaes sazonais
UBC - Globalizao
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LONGO PRAZO Envolventes poltica, econmica, cultural, demogrfica, tecnolgica e social: Efeito de substituio de produtos: A inovao tecnolgica como geradora de novos mercados: Grau de concorrncia Mercados condicionados Tempo
UBC - Globalizao
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Estes fatores de evoluo podem ser objeto de por algum parte pois controle dos e influncia agentes podemos
economicos,
nunca
esquecer que as empresas so foras ativas e atuantes do mercado.

UBC - Globalizao
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Quanto presena dos participantes no mercado.

Ofertantes Concorrncia Perfeita Monopolio Concorrncia monopolista. Oligoplio

UBC - Globalizao
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Quanto presena dos participantes no mercado.

Demandante

Monopsnio Duopsnio
UBC - Globalizao
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Mercado de Concorrncia Perfeita. caracterizado pela existncia do grande nmero de pequenos compradores e vendedores; o produto transacionado homogneo; h livre entrada de empresas no mercado; perfeita transparncia para os vendedores e para os compradores de tudo que ocorre no mercado; perfeita mobilidade dos insumos produtivos. S existe na teoria.
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mercado
de
concorrncia
perfeita uma situao em que todas as empresas tm que cobrar preos muito parecidos, ou at identicos.
UBC - Globalizao
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Mercado Monoplio. Monoplios podem surgir devido a caractersticas particulares de mercado, que denominada natural, pode ser em razo da legislao ou tecnologica. O monoplio natural caracteriza-se pelo fato de que no caber mais de uma empresa produtora no mercado. Exemplo empresa de saneamento bsica, energia eletrica.
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O monoplio legal instituido pela lei como nos casos de servio de utilidade pblica do Brasil. Extrao e refino de petrleo. Por fim o monoplio tecnologico resulta de inovao tecnolgica desenvolvida por empresa que a mantm como segredo industrial, fazenado-a operar por determinado tempo de forma isolada.
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Concorrncia monopolista. Concorrncia Monopolstica uma forma de concorrncia imperfeita e corresponde a uma situao em que existem numerosas empresas no mercado, mas que oferecem produtos ou servios no totalmente homogneos e, por isso, no totalmente substituveis.
121
Ocorre a diferenciao do produto por intermdio da marca. * Numa situao deste tipo, cada uma das empresas possui algum poder de mercado para influenciar o preo dos seus prprios produtos ou servios.
122
Mercado Oligoplio O oligoplio uma situao de mercados concentrados, na qual a produo se concentra num pequeno nmero de organizaes. No oligoplio tambm existem barreiras entrada de potenciais concorrentes, mas as aes entre as empresas no so necessariamente coordenadas.
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De maneira geral quando se estuda mercados ou seja, invitavelmentes tambm que a pode vamos a adentrar no estudo de fatores produtivos, estudamos ser econmia, observando estudada diviso:
seguinte
Macroeconomia e Microeconomia.
124
Macroeconomia
ocupa-se
da
economia como um todo, resultante das escolhas de muitos agentes. Microecomia Considera o comportamento dos agentes economicos definidos de forma espeifica: por exemplo, o mercado de carros, seus produtores e compradores.
125
Unidade II 2.2 - Clientes
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Considerao sobre a evoluo administrativa. . Processo evolutivo bastante intenso; a era da globalizao; da comunicao; das novas exigncias e anseios da sociedade, do governo, dos investidores tudo est em mudanas rpidas e radicais.
127
Planejamento um processo administrativo . onde procura aproximar: Os dados da informao, a informao da deciso, a deciso da ao e a ao do controle. Os cuidados com modelos prontos Downsizing, Benchmarking, Holding, administrao corporativa e Unidade Estratgica de Negcio,
128
Boas estratgias a na eficincia da gesto se faz . indicadores aplicados em vrios segmentos, com sendo eles: Reduo dos nveis hierrquicos; Aumento do volume de produo (em dias); Reduo do prazo de entrega (em dias); Reduo do retrabalho (em porcentagem); Reduo dos defeitos (em porcentagem); Reduo da rejeio de insumos (em porcentagem); e Reduo da rotao de estoque (em dias).
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Anlise das foras competitivas
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Debate
Com base no estudo do caso anterior quais so as foras competitivas para que aquela empresa possa se estabelecer no Brasil
131
.Projeo diferente de Prospetiva
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O cenrio so imagens alternativas de futuro que facilitam a tomada de decises. Configuram futuros possveis ou provveis mediante a simulao de certas condies iniciais
133
. Cenrio vinculado a um perodo de tempo, horizonte de planejamento; No se projeta apenas tendncias mais tambm evoluo do sistema (variveis e indicadores); Podem ser exploratrios (para estudo) ou desejado/decisrio.
134
. No caso estudado na aula passado vamos desenvolver os cenrios projetivos e prospectivos.
135
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Jogo Vivencial e Tcnica Vivencial

Vantagens do Jogo de Empresa

Vantagens do Jogo de Empresa

Reduo do tempo dos programas, sem prejuzo da qualidade;

Maior possibilidade de comprometimento do grupo com resultados;

Reconhecimento do potencial e das dificuldades individuais;

Vantagens do Jogo de Empresa

Vantagens do Jogo de Empresa

Resgate do potencial criativo e descoberta de possibilidades no consideradas anteriormente;

Possibilidade de mensurao de resultados durante os jogos simulados, favorecendo avaliaes

comparativas com a realidade empresarial;

habilidades tcnicas, conceituais e interpessoais.

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Jogo Dilema dos Prisioneiros

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necessrias para implantar uma mudana.

Ciclo de Aprendizagem Vivencial CAV

Aplicao (momento de planejar novos rumos)

Relato (expressar sentimentos e emoes)

Generalizao (comparar jogo e realidade empresarial)

Processamento (avaliar o processo em grupo)

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Jogos e tcnicas vivenciais

mercado e em livros. (Gramigna, 2007:16)

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Jogos de Negcio ou Empresa Competitivo

semelhante ao treinamento dos

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