UFSC/PPGAU

PROGRAM DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO UNIVERSITRIA

GESTO POR COMPETENCIA
PROF. MARCOS BAPTISTA LOPEZ DALMAU
Mestrandos: Carleno Alcides Amorim Quintino
Ana Paula Guimares
Desarrolho Del Talento Humano Basado en Competencias (capitulo 3, 4, 5)
Martha Alles
No capitulo 3, a autora discorre sobre o desenvolvimento de pessoas por competncia.
Cita um exemplo clssico de desenvolvimento quando a organizao atribui um novo
cargo ou novas funes a uma pessoa. E nessa situao, verificado se a pessoa obtm
ou no competncias para o novo posto, dando-lhe a oportunidade de se redimir
(regressar ao antigo posto).
A autora define o conceito de formao como sendo as diversas atividades que uma
organizao tem que encarar para a transmisso do conhecimento e o desenvolvimento
de competncias com o objetivo de conseguir uma melhor adequao pessoa x cargo em
seu pessoal. Tendo como referencia o prprio cargo que a pessoa ocupa atualmente
como tambm a que poder a ocupar no futuro.
E o termo formao, a autora passa a utilizar em substituio a palavra capacitao.
Mais adiante, a autora passa a utilizar o termo desenvolvimento por considerar mais
abrangente.
A metodologia de formao inclui capacitao em forma de conhecimento e
atividades de formao como o co-desenvolvimento, coaching, autodesenvolvimento
(com roteiro de estudo e a utilizao de recursos da intranet).
Segundo a autora, existe o plano de formao baseado no conhecimento, aquele
onde a empresa capacita seus funcionrios para utilizar um novo sistema. E o baseado
nas competncias. Sendo diferentes, a autora defende que no devem se utilizar das
mesmas metodologias.
A autora classifica em dois os mtodos mais utilizados para se desenvolver
pessoas: Primeiro o mtodo de desenvolvimento de pessoas dentro do trabalho. E
segundo o mtodo de desenvolvimento de pessoas fora do trabalho. Mais adiante na
obra, a autora cita tambm tcnicas de autodesenvolvimento.

No primeiro grupo tem-se: Coaching/Mentoring , rotao de cargos, designao

a fora tarefa, designao para comits/

novos projetos, designao como cargo

assistente de diretores, painel de gerentes em treinamento.

No segundo grupo: curso formal de capacitao ou formao, leituras dirigidas,
capacitao online, seminrios externos, mtodo de estudos de casos, jogos gerenciais,
programas relacionados com universidades, role-playing, licenas sabsticas, atividades
fora do ambiente laboral.
A autora traz o conceito de aprendizagem experimental de Cole que nada mais
do que o conhecimento gerado pela interao do conhecimento prvio, do novo
conhecimento introduzido com a experincia prtica numa situao concreta.
Segundo a autora a necessidade de capacitao/formao pode vir de diferentes
fontes, desde simples formulrios, ascenso de postos de trabalhos at trabalhos de
consultorias. Porm, a autora alerta que deve-se fazer a classificao das prioridades e
ficar atento a disponibilidade econmica da empresa.
A autora defende que a necessidade de capacitao ou formao deve sempre
levar em considerao as necessidades da organizao, em especfico s necessidades
do cargo. O processo de realizao de um plano de formao deve considerara o gap
entre as competncias requeridas e as competncias avaliadas (gap significativo).
Como caminhos para o desenvolvimento de competncias a autora cita a
capacitao (curso), o treinamento no posto de trabalho e o autodesenvolvimento.
Mtodos que podem ser melhorado com a presena de um tutor.
Aps expor varias tcnicas para o desenvolvimento de pessoas em uma
organizao, a autora faz a proposta de trs pilares que nortearam o desenvolvimento de
pessoas por competncia.

O autodesenvolvimento dirigido, o coaching

e o co-

desenvolvimento.
No prximo capitulo (4) a autora descreve minuciosamente cada mtodo de
desenvolvimento de pessoas relacionado ao desenvolvimento dentro da organizao e
no captulo 5 so abordados os mtodos de desenvolvimento fora da organizao.
Coaching/mentor/tutor pode se entendido como um tutor com competncia para
transmitir o conhecimento, orientando, ajudando a pessoa que est em desenvolvimento
(aprendiz). Segundo a autora, deve levar a srio as reunies e estabelecer um objetivo
especfico.
Segundo a autora, o desenvolvimento de pessoas est intimamente ligada aos
programas de avaliao de desempenho, pois so atravs destes programas que
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possvel verificar a adequao pessoa/cargo. Fator que legitima a necessidade de um

programa de desenvolvimento de pessoal (formao/capacitao). Outra relao trazida
pela autora a de desenvolvimento e o plano de cargos. Naturalmente o
desenvolvimento da pessoa vai acompanhando a evoluo do indivduo dentro da
empresa em termos de cargos, responsabilidades e recompensas.
A autora considera importante o momento em que a organizao necessita fazer
uma promoo (sucesso gerencial). Pois a escolha deve garantir a continuidade do
desempenho organizacional. Contextualizando com exemplos, a autora refora a
importncia das avaliaes de desempenho na eleio de um favorito a ser promovido.
Em relao ao coaching, a autora defende que deve ter objetivos claros, ter
compromisso com a alta direo, conter tutores com vocao e ter canais de
comunicao adequadas. A metodologia de coaching pode aproveitar os gerentes e
supervisores para desenvolvimento de pessoas de cargos abaixo deles.
No capitulo 5 a autora cita os principais mtodos de desenvolvimento fora da
organizao, j citadas anteriormente. E em sua metodologia estas tcnicas se
enquadram no terceiro componente, no que ela chama de co-desenvolviemnto.
Chamado assim por capacitar ou desenvolver um sujeito com seus prprios esforos
com o auxilio de um instrutor.
A autora sugere os seguintes passos para o co-desenvolvimento:
1 sugere a customizao do curso empresa afirmando que os cursos enlatados
no so eficazes.
2 Introduo do tema, pois nem todos so conhecidos como por exemplo
liderana e trabalho em equipe.
3 - Propor aos participantes atividades que pem em jogo a competncia
trabalhada e que permita reflexes sobre a mesma, resgatando comentrios feitos pelos
participantes em relao a necessidade em relao a competncia trabalhada.
4 conduzir reflexes e autoavaliaes
5 conduzir os participantes para a realizao de aes
6 propor condutas.
A autora, na sequencia, traz mais aprofundadamente o conceito de formao e
capacitao e treinamento.
Capacitar dar mais aptido para desempenhando com xito o trabalho. Fazer
com que o perfil se adqua aos requerimentos do cargo.

Formao, para a autora, est mais associado s atividades em forma de cursos

com objetivos e cronograma preestabelecido. Devendo ser organizada, planificada e
avalivel.
E treinamento, para a autora um processo de aprendizagem em que se
adquirem competncias e conhecimentos necessrios para alcanar objetivos. Definidos
sempre com relao aos componentes estratgico da empresa como misso, viso...
Pensando no s no cargo atual, mas tambm nos possveis cargos do futuro.
As deteces de necessidade de desenvolvimento, para a autora, provem de trs
fontes: As necessidades da organizao, as necessidades da rea e as necessidades
individuais.
Para a autora as competncias podem ser desenvolvidas no nvel individual ou
coletivo. No individual so apresentadas pessoas que desejam desenvolver certas
competncias analisando cada situao em particular com solues individuais. No
nvel coletivo o caso onde se percebe que a rea necessita do desenvolvimento de
varias competncias, no caso no a pessoa que necessita um conjunto que representa
a rea. O acompanhamento da evoluo do desenvolvimento tambm segue a mesma
lgica, pode ser individual ou coletivo.