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BALANCED SCORECARD FERRAMENTA PARA MEDIR O DESEMPENHO DOS NEGCIOS, COM

ENFOQUE NA PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

rea temtica: Contabilidade e Controladoria Fbio dos Santos Lopes Jos Orlnio Endereo: Rua Acelino Pires de Andrade, n166; Bairro So Vicente; Vitria da Conquista-Ba Instituio: Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia - UESB

BALANCED SCORECARD FERRAMENTA PARA MEDIR O DESEMPENHO DOS NEGCIOS, COM

ENFOQUE NA PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

rea temtica: Contabilidade e Controladoria

RESUMO O mundo dos negcios saiu da era industrial para a era da informao, onde as fronteiras foram abertas, aumentando consideravelmente a necessidade de inovaes e busca de melhores desempenhos para fazer frente competitividade. Neste cenrio surge o Balanced Scorecard, uma ferramenta utilizada para medir o desempenho dos negcios, oriundo do sistema de Gesto de desempenho, derivado da viso estratgica das empresas. Na base do mapa estratgico temos a perspectiva de aprendizado e crescimento, que identifica os ativos intangveis mais importantes. O BSC complementa o mapa estratgico, com outros trs componentes chamados de Perspectivas: Financeira, Clientes e Processos Internos. Veremos como surgiu, seu conceito e sua importncia na contabilidade e controladoria, salientando que daremos um enfoque maior perspectiva de aprendizado e crescimento. O Balanced Scorecard deve contribuir como suporte s estratgias adotadas, para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos positivos para a empresa.

Palavras-chave: Balanced Scorecard. Desempenho dos negcios. Viso estratgica.

ABSTRACT The world of the businesses left the industrial age for the age of the information, where the border had been opened, increasing considerable the necessity of innovations and it searches of better performances to make front to the competitiveness. In this scene the Balanced Scorecard, an used tool appears to measure the performance of the businesses, deriving of the system of Management of performance, derivative of the strategically vision of the companies. In the base of the strategically map we have the perspective of learning and growth, that the more important intangible assets identify. The BSC complements the strategically map, with others three components called Perspectives: Internal financier, Customers and Processes. We will see as it appeared, its concept, implantation and its importance in the accounting and controladoria, pointing out that we will give to a bigger approach the perspective of growth and learning. The Balanced scorecard must contribute as it has supported the adopted strategies so that they can be followed and come to produce positive returns for the company. Key-word: Balanced Scorecard. Performance of the businesses. Strategical vision.

1 INTRODUO Em um ambiente competitivo como o atual, onde a excelncia empresarial exigida continuamente, o grande desafio do Sistema de Informao Gerencial, em face da concorrncia acirrada, est em fornecer informaes corretas e oportunas para que os gestores possam tomar suas decises. As empresas s tero xito se investirem em seus ativos intangveis e em sua gesto. A Organizao deve ser focada nos processos baseados nos clientes, inovao e melhoria de produtos, servios e processos que sero gerados por empregados devidamente treinados. Medir o valor de ativos intangveis como esses muito complexo para a contabilidade. Em muitas empresas, o capital intelectual dos funcionrios, os sistemas de tecnologia da informao e a cultura organizacional vale muito mais do que os ativos tangveis. Diferente de ativos financeiros e fsicos, os intangveis so difceis de serem imitados pela concorrncia, o que os torna uma poderosa fonte de vantagem competitiva sustentvel. O Balanced Scorecard (BSC), atravs de suas perspectivas, as quais veremos neste trabalho, demonstra o desempenho dos negcios, mesclando as informaes financeiras (passadas) das empresas com as informaes futuras (viso estratgica), tornando-se uma ferramenta indispensvel para as empresas. 2 CONCEITOS BSICOS Para uma melhor compreenso do significado Balanced Scorecard e a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento que so Os ativos Intangveis, apresentamos a seguir alguns conceitos relacionados aos mesmos. Os ativos intangveis so o resultado da incorporao da informao e do conhecimento s atividades produtivas das entidades, entende-se que o conhecimento constitui um fator chave na construo das vantagens competitivas. Segundo Marion (2002, p. 152) sobre a questo da definio de intangveis: O ativo intangvel ou incorpreo ou ativo invisvel, so bens que no se podem tocar, pegar, e que passaram a ter grande relevncia a partir das ondas de fuses e incorporaes na Europa e nos Estados Unidos. Algumas tentativas de definir ou explicar os ativos intangveis tem sido alvo de diversos pensadores. A principio falava em capacidade intelectual humana. Com o tempo adicionou-se inteligncia, ao conhecimento existente dentro da empresa, outras variveis ,tais como:marcas, patentes de seus produtos, designs, liderana, tecnologia de informao, treinamento, habilidades de funcionrios, indicadores de qualificao, relacionamento com fornecedores e lealdade com os clientes, desenvolvimento de novos produtos. Definindo uma espcie de gio, um valor agregado empresa: um capital no financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor contbil, ou seja, valor de mercado da empresa menos o valor contbil. Hendriksen (1999, p. 388) quando descreveu a natureza e reconhecimento dos ativos intangveis, nos apresenta a seguinte definio: Ativos intangveis so definidos, s vezes, como a diferena positiva entre o custo de uma empresa adquirida a soma de seus ativos tangveis lquidos.

3 BALANCED SCORECARD Na atualidade as empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, as organizaes saram da competio da era industrial e agora buscam por informaes e inovaes capazes de lhes assegurarem a competitividade necessria para a era da informao. As empresas da era da informao esto baseadas em novo conjunto de premissas operacionais: processos interfuncionais; ligao com clientes e fornecedores; segmentao de clientes; escala global; inovao e trabalhadores de conhecimento. A competio alicerada no conhecimento, a capacidade das organizaes de desenvolver, estimular e obter ativos intangveis fator de extrema necessidade e sobrevivncia. Em fase do exposto, na dcada de 90, os norte-americanos Kaplan (professor da Universidade de Harward) e Norton (consultor associado) desenvolveram e estruturaram um conceito de organizao das informaes que traduzem as estratgias da empresa em um conjunto organizado de informaes que so agrupadas em perspectivas financeiras, operacionais, de mercado e ligao infra-estrutura. Esse modelo foi chamado de Balanced Scorecard. Apresentado inicialmente como ferramenta de monitoramento de performance e controle da estratgia, evoluiu em seu potencial, passando a ser tratado como uma ferramenta de gesto das Organizaes. Em linhas gerais, o BSC um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando organizao uma viso de negcio abrangente, atual e futura. Procura traduzir a misso, a viso e estratgia da organizao em objetivos e metas diferenciadas de acordo com as quatro perspectivas: financeiras, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O BSC funciona como um painel de controle para empresa. Com ele possvel visualizar a Organizao destas vrias perspectivas de uma s vez. Nesse painel, uma srie de informaes estratgicas so organizadas num conjunto de indicadores que permitem localizar problemas, definir rumos, prever turbulncia e entender para onde caminha a empresa. 3.1 Funo A metodologia criada por Kaplan & Norton, segundo suas prprias palavras, no mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores (grficos) de um painel de controle da empresa. Segundo Campos (1998, p. 71-75), fazendo uma despretensiosa analogia, seria algo como o painel de Instrumento de um veculo. Cada automvel avio ou navio tem um painel de controle prprio, com alguns medidores obrigatrios, como velocidade, presso de leo, nvel de combustvel e outros indicadores especficos, talvez semelhantes, mas nem sempre idnticos. Alguns se referem a este painel como painel de Guerra, uma vez que consideram que no mercado as empresas esto em guerra pela sua perpetuao. Por sua apresentao grfica e fcil anlise, o conjunto de medidas do cenrio permite aos gerentes uma rpida e abrangente viso da situao dos negcios. A apresentao grfica dos resultados financeiros resultantes de aes j tomadas complementada pelas medidas operacionais de satisfao dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e

crescimento, ou seja, dos elementos bsicos que conduzem a empresa para o futuro desempenho financeiro do negcio. 3.2 Sistema Estratgico: vetores de desempenho e medidas de resultado. Para Kaplan e Norton (1997, p. 67-70), estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. E o sistema da medio deve tornar explicitas as relaes (hipteses) entre os objetivos e as medidas nas vrias perspectivas de desempenho propostas que seguem, e so permeadas, por uma cadeia de causas e efeitos, partindo da estratgia da empresa a que se refere o BSC. Um BSC bem elaborado dever contar a histria da estratgia da unidade de negcios, tornando explicita a seqncia de hipteses sobre as relaes de causa e efeito, entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho deste resultado.(KAPLAN; NORTON, 1999, p. 32). Evidenciam a relao causa e efeito no relato da estratgia atravs dos conceitos de vetores de desempenho e medidas de resultado respectivamente. Medio de Resultado: so medidas de desempenho de uma varivel-fim no sistema da empresa, seja na perspectiva financeira (lucratividade da unidade, retorno sobre investimento,etc.), na perspectiva de clientes (satisfao do cliente), na perspectiva de processos internos (capacidade de produo) como na perspectiva de aprendizado e crescimento (satisfao dos funcionrios, motivao, etc). O comprometimento de uma medida de resultado explicado por um conjunto de Vetores de desempenho, que indica os motivos do comportamento desta medida. Por exemplo: a satisfao dos funcionrios depende do clima organizacional, entre outras variveis. Neste caso, o Clima Organizacional um Vetor de desempenho, da medida de resultado satisfao dos funcionrios. Assim, vetores de desempenho descrevem o comportamento das variveis que compem as medidas de resultado; so as Causas dos resultados. O escopo da estratgia em estudo a unidade estratgica de negcios, como a unidade de onde deve iniciar a aplicao do BSC possui seus prprios produtos, servios, cliente, canais de marketing e distribuio, fazendo parte ou no de uma empresa controladora, devendo possuir uma estratgia prpria bem definida, ou ter possibilidade e autonomia para tanto. A aplicabilidade da metodologia em reas da empresa (partes de uma UEN) e na Corporao, ou seja, um conjunto de UENs que atuam em vrios segmentos ou negcios independentes. Recomendam que, empresa que so um conjunto de negcios, iniciem seus Scorecard,s pelos seus negcios individuais, com estratgias ligadas ao negcio central, caso seja necessrio sinergia e otimizao do portiflio de negcio tero sua estratgia, e a partir dela ser construdo seu balanced scorecard. 3.3 Indicadores de Desempenho Kaplan e Norton (1997, p. 108-112) classificam o desempenho empresarial em quatro perspectivas: Financeira, de Clientes, dos Processos Internos e do Crescimento e Aprendizado. Este conjunto de perspectivas tem sido suficiente na maioria das aplicaes

da metodologia, porm no est limitado a estas quatro. Podem ser includas outras perspectivas, desde que seja tomado o cuidado que a incluso seja justificada por fortes motivos estratgicos. Como por exemplo, a proteo ambiental para empresas sujeitas a penalidades como multas e perda de direito de operao ou perda de valor e respeito junto ao cliente. Essas perspectivas seguem uma linha de Causa e Efeito. A satisfao dos funcionrios, assim como sua capacitao, o desenvolvimento de novas tecnologias de processos e produtos, presentes na perspectivas de Aprendizado e Crescimento - influenciam o desempenho da operao da empresa - monitorado pela perspectiva dos Processos Internos. Isso impacta o desempenho da entrega de produtos e servios de valor aos clientes, assim como o relacionamento com os mesmos - presentes na perspectivas dos Clientes - e gera maior ou menor retorno financeiro empresa, pela variao da receita, dos custos produtivos, utilizao dos ativos e grau de riscos desempenho este visto na perspectiva financeira. 3.3.1 Perspectiva Financeira Na elaborao do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negcios vinculem seus objetivos financeiros estratgia de empresa, servindo como foco para os outros objetivos e medidas das outras perspectivas, fazendo parte de uma relao causa e efeito. Como a empresa um sistema que em suas operaes consome recursos e entrega produtos e servios, objetivando criar valor ao seu patrimnio. A perspectiva financeira o primeiro objetivo a ser desdobrado da estratgia, representando assim os objetivos dos proprietrios e acionista em relao ao desempenho econmico da empresa. Em geral, esse xito medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista. Assim a eficincia e a eficcia, so transformadas de quantidades e volumes fsicos em valores econmicos, para compor o lucro da empresa, como variao positiva do seu patrimnio Lquido. Os objetivos e medidas financeiras tm o papel de: definir o desempenho financeiro esperado da estratgia da empresa, e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectiva do Scorecard. A Empresa ao longo de sua existncia, passa por vrios estgios. (Kaplan e Norton, 1997, p. 49, identificaram trs diferentes estgios do negcio, para os quais devem ser definidos conjuntos diferentes de medidas, pois os objetivos so tambm diferentes. Estgio de rpido crescimento (rapid growth) onde os objetivos enfatizaro o crescimento das vendas, os novos mercados e consumidores, os novos produtos e canais de marketing, vendas e distribuio, mantendo um nvel adequado de gestos com desenvolvimento de produtos e processos. Estgio de sustentao (sustain) - os objetivos enfatizaro as medidas financeiras tradicionais, tais como: retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem bruta, reduo de custo, aumento de produtividade. Os investimentos em projetos nesse estgio sero avaliados por anlises de padres, fluxo de caixa descontado e oramento de capital. Alguns podem incorporar o valor econmico agregado (Eva) e o incremento de valor para o acionista. Essas medidas representam e objetivo financeiro clssico: excelente retorno sobre o capital investido. Estgio de colheita (harvest) - a nfase recair sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento dever prover retorno em caixa (Cash pay back) certo e imediato,

pois o objetivo maximizar o retorno sobre o investimento. Os gastos com pesquisa e desenvolvimento se escasseiam, pois o ciclo de vida do negcio est em estgio final. Nesse caso, variveis que possam comprometer o desfecho planejado do negcio (uma venda, uma liquidao, por exemplo), devem ser monitoradas. 3.3.2 Perspectiva dos Clientes A perspectiva do cliente permite aos executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de negcio passam competir, bem como definir as medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos alvo. Esta perspectiva deve ser montada visando aos seguintes pontos-chave: Participao de Mercado que representa a proporo de vendas da unidade de negcio no mercado em que atua. determinada em termos de nmero de clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas; Reteno de Clientes - que trata do acompanhamento, em nmeros absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de negcio continua mantendo relaes comerciais; Captao de Clientes que a medio, em termos absolutos ou relativos, do percentual de clientes novos ou de novos negcios ganhos pela organizao; Satisfao dos Clientes que registra o nvel da satisfao dos clientes em relao a critrios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado. Lucratividade do Cliente que mede a lucratividade da empresa no negcio ou nos negcios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de levantar as despesas especficas requeridas para atend-los. 3.3.3 Perspectiva dos Processos Internos Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. As medidas dos processos internos devem ser voltadas para aqueles que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa. Esse modelo inclui trs processos principais: Inovao durante esse processo, devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-alvos. Em seguida so desenvolvidos os produtos e/ou servios que devero satisfazer as necessidades identificas. Operao as principais medidas operacionais genricas so: custo, qualidade e tempo de resposta. Deve se preocupar com a produo e disponibilizao dos produtos e servios desenvolvidos durante o processo da inovao. Tem inicio nesta etapa, o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou prestao de servio. Servio Ps-Venda esta uma etapa de grande influncia no processo e criao de imagem e reputao da organizao na cadeia de valor do cliente, incluindo treinamentos, garantias, consertos, devolues e processamento de pagamentos. Estes indicadores das etapas da cadeia de valor dos processos internos, medem o desempenho, do mecanismo de produo e criao de valor ao cliente e estes serviro de

metas para capacitao interna e competncias vistas na perspectiva de aprendizado e crescimento. 3.3.4 Perspectiva Aprendizado e Crescimento A operao dos processos internos de negcios, em ltima instncia, acontece na interao entre homem e sistema. Em empresas automatizadas, em seus processos de produo, a interao homem-sistemas torna-se crtica. Para Costa (2001, p.108) os objetivos traados atravs do BSC, em geral, acusam uma grande defasagem entre as capacitaes das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos e a requerida para alcanar os objetivos, promovendo o desempenho. Desta forma a melhoria do negcio e a operao eficiente dos processos existentes esto no grau de eficcia da interao entre homem e sistemas. Procura-se assim, nesta perspectiva, desenvolver e capacitar os funcionrios, intensificar a tecnologia e os sistemas de informao, alinhar os procedimentos e rotinas organizacionais, gesto, deciso entre outros para eliminar essa defasagem. Esta perspectiva desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 131). Segue as metas da organizao que oferece a base para a obteno das finalidades das outras perspectivas, colocadas pelos processos internos, ou seja, realizar a proposta de valor financeiro, atravs do desenvolvimento das competncias internas para execuo eficiente e eficaz dos processos internos. A importncia dos indicadores desta perspectiva est no apoio deciso de investimento em capacitao e no alinhamento de metas e sistemas organizacionais em prol dos atributos relevantes. As principais medidas para a perspectiva do aprendizado e crescimento so: Capacidade dos Funcionrios, Sistemas de Informao e os Procedimentos Organizacionais. O BSC apresenta os objetivos dessa perspectiva, com um mtodo de medio sistemticas do alinhamento de trs categorias de ativos intangveis essncias para a implementao de qualquer estratgia: Capital Humano habilidades, talentos e conhecimento dos funcionrios. Capital Informacional bancos de dados, sistema de informao, redes e infra- estrutura tecnolgica Capital Organizacionais Cultura, liderana, alinhamento dos funcionrios a metas estratgicas e a capacidade deles de compartilhar conhecimentos. Para vincular esses ativos intangveis estratgia e ao desempenho da empresa, devem estar integrados e alinhados aos processos internos crticos. Tal alinhamento forma a prontido estratgica. Os ativos Intangveis influenciando desempenho da empresa ao aprimorar os processos internos mais crticos para gerao de valor a clientes e acionistas. Uma empresa elabora seu mapa estratgico de cima para baixo, comea com as metas financeiras a longo prazo e ento determina a proposta de valor que ir trazer o crescimento da receita desejada, identificando os processos mais crticos para criar e concretizar tal proposta de valor e, por fim, definindo o capital humano, informacional e organizacional que esses processos exigem. O Mapa Estratgico se atm base do mapa - a seu alicerce - que ir mostrar como os ativos intangveis na verdade determinam o desempenho de processos internos crticos. Uma vez estabelecida esse vnculo, fica fcil recuar passo a passo pelo mapa para conferir

de que forma exatamente o ativo intangvel se relaciona com a estratgia e o desempenho da empresa. Isso, por sua vez, permite alinhar tais ativos estratgia e medir sua contribuio para ela. A prontido estratgia desses ativos - e, portanto, seu valor para a organizao - determinada por seu grau de contribuio para o desempenho dos processos crticos. A prontido estratgica de cada tipo de ativo intangvel pode ser considerada da seguinte maneira: Capital Humano (CH): No caso do capital humano, para medir a prontido estratgia preciso saber se os funcionrios possuem a habilidade certa na medida certa para realizar os processos internos crticos do mapa estratgico. O primeiro passo para calcular a prontido do CH identificar as famlias de cargos estratgicos, ou seja, os postos nos quais indivduos dotados da habilidade, do talento e dos conhecimentos adequados exercem o maior impacto para aprimorar processos internos crticos. O prximo passo definir as competncias especficas para que se desempenhe cada uma dessas funes estratgicas. A diferena entre os requisitos necessrios para desempenhar essas funes com eficincia e a capacitao atual da empresa representa um vo de competncia que mede a prontido do CH da Organizao. Capital Informacional (CI): A prontido estratgica do capital informacional mede at que ponto a carteira estratgica de TI da empresa, incluindo infra-estrutura e aplicaes, sustenta processos internos crticos. Na infra-estrutura, entram o hardware (servidores centrais e redes de comunicao, por exemplo) e a percia gerencial (padres tcnicos, planos de emergncia e segurana, por exemplo) necessrio para implementar e utilizar as aplicaes de forma eficaz. Duas categorias de aplicaes esto embutidas nessa infra-estrutura: aplicaes de processamento de transaes - tais como sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning), que automatizam as transaes repetidas bsicas da empresa - e aplicaes analticas, que promovem a anlise, a interpretao e a partilha de informaes e conhecimento. Ambos os tipos podem ser ou no aplicaes transformacional, ou seja, que transformam o modelo de negcios predominante na empresa. O potencial de impacto sobre objetivos estratgicos exigem o mais alto grau de mudana organizacional para gerar seus benefcios. Capital Organizacional (CO): De todos os ativos intangveis, o capital organizacional talvez seja o menos compreendido - e medi-lo igualmente difcil. Contudo, ao analisar as prioridades estratgicas nas empresas de sucesso, havia uma cultura na qual as pessoas haviam compreendido e internalizado a misso, a viso e os valores centrais necessrios para executar a estratgia da empresa. So empresas que buscam a excelncia na liderana em todos os nveis, uma liderana que possa mobiliz-los rumo a sua estratgia. Buscam ainda um alinhamento claro entre os objetivos estratgico da empresa, por um lado, e metas e incentivos individuais, de equipes e de departamentos, por outro. Por fim, essas empresas promovem o trabalho em equipe, em especial a transmisso de informaes estratgicas por toda a organizao. Para definir a prontido do CO preciso primeiro identificar as mudanas no CO exigidas pela nova estratgia programa de mudana da organizao - e depois identificar e medir separadamente a estado de prontido das metas de cultura, liderana, alinhamento e trabalho em equipe da empresa. Segundo a proposta de Kaplan e Norton (1997, p. 155),
Os ativos intangveis representados nesta perspectiva por competncias, foco e sinergia, motivao e clima organizacional, juntamente com infra-estrutura de informaes, so responsveis pelo melhor desempenho nos processos internos. Estes so base da gerao de valor na empresa.

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4 O BALANCED SOCRECARD E A CONTABILIDADE Essa ferramenta imprescindvel contabilidade voltada para as questes gerenciais das empresas. Por isso, necessrio que a contabilidade seja vista como um guia para aes futuras. Para que os Contadores sejam capazes de transmitir administrao, informaes qualificadas sobre o desempenho dos processos comerciais da organizao que possibilitaro identificar os pontos-chave nesses processos, que influenciam direta ou indiretamente os objetivos e metas da empresa, dirigir esforos para melhor-los e, conseqentemente, melhorar seus resultados. Portanto, espera-se que a contabilidade acompanhe o ambiente da empresa adaptando-se as mudanas, auxiliando os gerentes nos processos de planejamento, execuo e controle, j que o BSC um instrumento importante para contabilidade voltada para as questes gerenciais da empresa. 5 O BALANCED SCORECARD
E A CONTROLADORIA

A contabilidade tem sofrido crticas por no prestar informaes teis aos seus vrios usurios, principalmente para os usurios internos da empresa, j que suas informaes, normalmente interessam apenas a situao econmica, financeira e patrimonial. Neste contexto surge a controladoria como uma forma de resgatar os princpios da contabilidade, utilizando-se de toda base conceitual da e de outras reas do conhecimento, aprimorando o processo de informaes que atenda s necessidades de todos os usurios internos e externos, e principalmente, contribuindo para que a empresa realize sua misso. O Controller o profissional responsvel em traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especificas. Ele deve criar um processo de feedback estratgico na empresa, desde os gerentes de nvel mdio, os funcionrios de nveis hierrquicos, investimentos inferiores e o pessoal de linha de frente, assim todos tero conhecimentos necessrios para fazer sugestes sobre como implementar as estratgicas traadas pela alta gerencia, mas o responsvel pelo feedback o Controller. Agindo assim, ele far com que a empresa faa um bom uso do BSC e seja capaz de dizer em que posio a empresa estar dentro trs ou cinco anos. 6 CONCLUSO Como o Balanced Scorecard uma ferramenta utilizada para demonstrar o desempenho organizacional muitas entidades esto buscando implement-la como estratgia tendo como foco a viso no futuro. Ele no representa substituio e muito menos pretende eliminar os indicadores financeiros tradicionais, a inteno de criar novas perspectivas que iro criar agregar novos valores a longo prazo, pela interao das perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O BSC no uma lista esttica de medidas, mas sim uma estrutura para o gerenciamento de organizaes voltadas para estratgia, que auxilia os gerentes a abrir o

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campo de viso e compreender as interligaes existentes entre as metas das diversas funes. O objetivo geral comunicar a estratgia corporativa toda entidade e correlacionar com as recompensas pessoais; identificar; analisar os resultados obtidos em relao as metas estabelecidas e dar o feedback. Pois nessa forma de gerenciamento, destaca-se, como instrumento de maior importncia, a construo de uma estrutura de indicadores estratgicos que possua abrangncia e coerncia compatvel com a nova era do conhecimento e que permita, sobretudo, considerar a importncia crescente dos valores intangveis frente aos tradicionais valores fsicos. Portanto, espera-se que a contabilidade acompanhe o ambiente da empresa e adaptando-se as mudanas, auxiliando os gestores nos processos de planejamento, execuo e controle, e implantao do BSC como ferramenta imprescindvel para se alcanar os objetivos traados pela organizao. REFERNCIAS ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 6022: informao e documentao: artigo em publicao peridica cientfica impressa: apresentao. Rio de Janeiro, 2003. ______. NBR 6023: informao e documentao: referncias: elaborao. Rio de Janeiro, 2002. ______. NBR 6024: informao e documentao: numerao progressiva das sees de um documento escrito: apresentao. Rio de Janeiro, 2003. ______. NBR 10520: informao e documentao: citaes em documentos: apresentao. Rio de Janeiro, 2002. ______. NBR 14724: informao e documentao: trabalhos acadmicos: apresentao. Rio de Janeiro, 2002. CAMPOS, J. A. Cenrio balanceado: painel de indicadores para a gesto estratgica dos negcios. So Paulo: Aquariana,1998. COSTA, A. P. P. Contabilidade gerencial: um estudo sobre a contribuio do balanced scorecard. Dissertao de Mestrado em Controladoria, Universidade de So Paulo, FEA/USP. So Paulo, 2001.

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