PRODUTIVIDADE PESSOAL E AVALIAO DE DESEMPENHO: consideraes iniciais

Jose Eduardo Amato Balian

Resumo: Este trabalho objetiva contribuir com reflexes a cerca da produtividade das pessoas dentro das organizaes. Os itens aqui apresentados no so conclusivos e ao contrrio, pretendem despertar interesse para o desenvolvimento de um estudo mais profundo sobre o tema. Algumas dvidas inquietam os executivos, tais como: Que fatores motivam os profissionais para trabalharem mais e melhor? Quais fatores prejudicam o bom desempenho profissional? Os executivos os conhecem e atuam sobre os mesmos? Os programas de participao nos lucros muito comuns hoje em dia, so fatores de motivao ou de stress para os funcionrios? Qual a melhor forma de avali-los? A organizao possui profissionais qualificados para isso? Quais sistemas de avaliao de desempenho so mais utilizados? O artigo comea a delinear estas respostas, abre caminho para novos trabalhos com vistas a melhorar a desempenho das pessoas no trabalho e os resultados operacionais das empresas. Palavras chave: Avaliao.produtividade.desempenho.resultado.mudanas

Abstract: The objective of this initial work is to contribute with reflections about the productivity of the people in the organizations. The items here presented are not conclusive and besides, intends to begin a detailed study about this subject. What motivates the professionals to work more and better? Which factors prejudice the best performance? Do the executives know and work about them? Do profits participation programs motivate? How to evaluate? Does my organization have qualified professionals? Which performances of evaluation systems are more utilized? And which improvement productivity factors are more utilized? Which are and how to have the best performance of them? The article begins to delaine these answers, and maybe opens space to deeper reflections and help the professionals and companies to improve their intends results and the life quality of the people. Key-Words: Evaluation.productivity.perfomance.result.targets.

1 INTRODUO Este trabalho objetiva contribuir com reflexes a cerca da produtividade das pessoas dentro das organizaes. Os itens aqui apresentados no so conclusivos e ao contrrio, pretendem despertar interesse para o desenvolvimento de um estudo mais profundo sobre o tema. Algumas dvidas inquietam os executivos, tais como: Que fatores motivam os profissionais para trabalharem mais e melhor? Quais fatores prejudicam o bom desempenho profissional? Os executivos os conhecem e atuam sobre os mesmos? Os programas de participao nos lucros muito comuns hoje em dia, so fatores de motivao ou de stress para os funcionrios? Qual a melhor forma de avali-los? A organizao possui profissionais qualificados para isso? Quais sistemas de avaliao de desempenho so mais utilizados? O artigo comea a delinear estas respostas, abre caminho para novos trabalhos com vistas a melhorar a desempenho das pessoas e os resultados operacionais das organizaes. O trabalho est dividido em cinco partes: na primeira so mostrados dados sobre os programas de participao de lucros das empresas e como estes podem alavancar a produtividade individual das pessoas, na segunda, enfoca-se os sistemas de avaliao, descrevendo seus objetivos, suas fases principais, como e quando podem ser utilizados na sua plenitude. Na terceira, so relacionados sete fatores prejudiciais a eficincia pessoal e seus antdotos correspondentes, na quarta parte, aponta-se algumas prticas de sucesso para o bom desempenho profissional e no final, so feitas algumas consideraes que pretensiosamente podem despertar interesse para desenvolvimento de novos trabalhos sobre o tema. 2 - PROGRAMAS RESULTADOS PLR DE PARTICIPAO NOS LUCROS OU

Atualmente, as empresas esto interessadas em pessoas que, alm de mostrar suas habilidades tcnicas, sejam tambm criativas e apresentem uma postura pr ativa diante de sua realidade.

Esse profissional dinmico, demonstra interesse e curiosidade a respeito de suas atividades, tem condies de gerar novas idias, de elaborar propostas de mudanas, de desenvolver novos produtos, etc... Os executivos ao estabelecerem metas de resultado para as empresa, departamentos e funcionrios deparam-se com profissionais participativos e a dificuldade em avali-los. H modelos em que o mesmo examinado no apenas por sua chefia, mas por seus colegas, subordinados e at clientes. Os objetivos da avaliao so sempre os mesmos e dentre vrios quesitos podemos destacar: a boa formao de sucessores, o equilbrio entre a vida pessoal e profissional, o comportamento adequado sob presso, atualizao sobre tendncias de mercado e apresentao de planos de ao para melhorias contnuas. Desta forma, o indivduo avaliado segundo critrios quantitativos, estabelecidos por metas e qualitativas, que correspondem opinio dos outros profissionais. A pesquisa a seguir publicada pelo jornal O ESTADO DE SO PAULO foi realizada pelo departamento de Cincias Administrativas e Econmicas da Universidade de Ribeiro Preto, em parceria com a Rossi Consultoria Empresarial. Com um universo de 122 empresas, do total 83 do interior e 39 da capital; 51% tm faturamento de at R$ 50 milhes por ano e 18% acima de R$ 100 milhes. Foram selecionadas empresas do ramo de alimentao, metalurgia, construo civil, comercia e servios. Os resultados obtidos foram os seguintes: 56% ou 68 empresas possuem um programa de PLR; 75% ou 51 empresas tem como forma de distribuio atingir resultados e superar metas e 29% ou 20 empresas distribuem um percentual do lucro; 41% ou 28 empresas usam de peridiocidade anual como forma de pagamento; 41% ou 28 distribuem at o limite de um salrio de bonificao, 16% ou 11 empresas estabelecem um valor fixo para distribuir e somente 15% ou 11 empresas distribuem at o limite de dois salrios nominais.

62% ou 42 empresas disseram que seu negcio melhorou aps a implantao do programa; Das 68 empresas possuem programas de PLR, 71% ou 49 empresas disseram estar descontentes com o sistema de avaliao proposto e a produtividade de sua fora de trabalho; 62% ou 42 empresas tiveram melhoria de resultados; 71% ou 49 empresas vo manter o programa. 57% ou 38 empresas esto insatisfeitas com o nvel de envolvimento e motivao de suas equipes de trabalho.

Tendo como base os dados apresentados fica evidente a dificuldade por parte das empresas em avaliar os funcionrios atravs dos sistemas atuais, pois 71% das empresas esto descontentes quanto a forma e a produtividade de sua fora de trabalho. Quantas vezes os objetivos e as metas da empresa parecem estar bem definidos, mas no final os resultados obtidos acabam apontando para outra direo, to diferentes da esperada. Ao se analisar as possveis falhas, a pesquisa ajuda a mostrar que a falta de uma postura mais participativa por parte dos empregados (57%) tem contribudo sobremaneira, para que os resultados desejados fossem diferentes dos alcanados. Rosa (1) aponta quando a fora de trabalho age no sentido esperado, ela potencializa outros pontos estrategicamente planejados. Pronto! Nesse momento se estar a caminho da melhoria da produtividade... O primeiro passo para reverter essa situao envolve o processo de avaliao dos funcionrios, pois, somente aps medir os resultados temos condies de atuar sobre os mesmos e melhora-los.

3 - AVALIAES DE DESEMPENHO Siqueira (2) destaca que um processo de mudana nas organizaes tem como ponto de partida o desenvolvimento individual. O indivduo transformado incorpora um novo significado para sua prpria vida, com os resultados do que lhe acontece e as interaes com as demais pessoas.

Passar a aplicar, tomar novas atitudes e comportamentos no seu relacionamento interpessoal, a dispor de uma base de julgamento mais objetiva para a tomada de decises. Desta forma, se transformar num exemplo a ser seguido, tornar-se- um ouvinte atento sem, no entanto, comprometer-se. Estar disposto a ensinar aos outros o que sabe e, simultaneamente, assumir uma atitude de disposio de aprender. Ter disposio para ajudar os outros a se livrarem de seus hbitos e atitudes preconceituosas e arraigadas em direo a uma nova postura descontaminada de ressentimentos provenientes do passado. A avaliao de desempenho um dos mais importantes instrumentos que a organizao dispe para possibilitar o desempenho individual tanto do avaliador quanto do avaliado. Muitas vezes a avaliao de desempenho fracassa nas organizaes, no s pela equivocada mistura que se faz de objetivos comportamentais e administrativos, mas tambm pela predominncia desfocada desses em detrimento daqueles.

a) O QUE PODEMOS DESEMPENHO?

ENTENDER

POR

AVALIAO

DE

Avaliar apreciar, estimar fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho pode ser definida como a crtica que deve ser feita na defasagem existente entre o comportamento do empregado e a expectativa de desempenho definida com a organizao e seu desempenho real. A partir da anlise desse gap ou distncia entre o comportamento ideal e o real tem-se o foco essencial da avaliao de desempenho. As crticas devem levar em conta:

a) aprendizagem a partir da experincia; b) identificao de problemas; c) definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) estmulo ao desempenho do avaliado em dar feedback. O avaliador deve agir com educador, conselheiro e avaliado, e no com juiz, que julga os bons comportamentos do ru e promulga a sentena. O avaliao de desempenho deve incluir, dentre outras, caractersticas: consultor do e os maus processo de as seguintes

a) apreciao diria do comportamento do funcionrio, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com fornecimento permanente de feedback; b) identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter alto o padro de motivao e de obteno de resultados; c) entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso.

b) O QUE DEVE SER AVALIADO? COMO E QUANDO AVALIAR? O sistema de avaliao de desempenho pode enfatizar os traos de personalidade do avaliado, considerar suas realizaes objetivas, ou concomitantemente combinar traos de personalidade e de realizaes objetivas. muito comum, o desempenho ser esquecido em funo da preponderncia que de d aos traos de personalidade, que muitas vezes ofuscam a percepo do avaliador sobre o trabalho realizado pelo avaliado. A tabela a seguir apresenta alguns fatores que devem ser cuidadosamente ajustados natureza do trabalho desenvolvido e aos interesses da organizao, sempre vinculados viso do negcio e realizao de seus objetivos.

Fotos objetivos x traos objetivos Assiduidade Pontualidade Liderana Deciso Julgamento Autonomia Interesse Aparncia

Aptido ao novo Trabalhar com os outros Esprito de equipe Produtividade Criatividade e inovao Sociabilidade Organizao

Postura profissional Produo e rendimento Comunicabilidade Atuao Planejamento Uso do tempo Resoluo de problemas Qualidade do trabalho Disciplina

Resistncia ao estresse Resistncia ao estresse Delegao Tabela 1-Fotos e traos objetivos

As dificuldades do processo de avaliao se ampliam quando se pretende, de forma generalizada, aplic-la a todos os nveis hierrquicos, cargos e funes da organizao. As pessoas que trabalham no cho de fbrica, em processo de produo em massa, com atividades repetitivas e seqncias, no so as mais indicadas para utilizar um sistema de avaliao de desempenho e a estas devem ser destinados programas especficos. A avaliao de desempenho do funcionrio deve ser feita indistintamente pelo superior imediato ou por seu chefe, por especialistas em recursos humanos, pela equipe que o avaliado integra ou por um comit especializado em avaliao. As avaliaes formais e informais devem ser dispersas e realizadas ao longo do ano, pois contraproducente realiz-las num perodo curto de tempo, como por exemplo, um ms. Cresce o nvel de ansiedade e tenso entre os avaliados alm do estresse natural das prprias avaliaes e posteriormente tem-se a liberao emocional em decorrncia do conhecimento dos resultados, junto eventual frustrao causada pela constatao de desempenho insatisfatrio que resulta na perda de produtividade da equipe subordinada ao avaliador.

c) OS PROGRAMAS DE AVALIAO. Siqueira (3) identifica os programas mais comuns usados nas organizaes relacionados na Tabela a seguir: Sistemas de Avaliao Avaliao da experincia Administrao por objetivos Escala grfica Padres de desempenho Escolha forada Sistema de graduao Reviso da avaliao de Avaliao de potencial atividades Incidentes crticos Avaliao 360. Tabela 2 - Sistemas de Avaliao d) FASES GERAIS DE IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO I Anlise Preliminar Objetivos e condies polticas Qualidade do grupo gerencial Viabilidade objetiva de utilizao do sistema como ferramenta de desenvolvimento organizacional Compromisso da direo Definio de papeis: corpo gerencial x profissionais de recursos humanos. II Divulgao Prvia Objetivos do sistema Razes para implementao Clarificao de valores e percepo Busca de envolvimento e de comprometimento gerencial e dos profissionais

do

corpo

III IV

Seleo do Sistema Objetivos Adaptao organizao e natureza das diferentes funes Conexo com outras polticas e normas de gesto de pessoas Um s sistema? Por que? Elaborao do Sistema Mtodo a ser utilizado Objetivos Fatores 9

Graus Um s mtodo? Adaptao do sistema s particularidades da organizao

V Elaborao das Normas Conexo com as demais polticas e normas da gesto das pessoas.

4 FATORES PROFISSIONAL

SABOTADORES

DO

BOM

DESEMPENHO

Uma pesquisa da Universidade de Harvard, realizada pelo Dr. Albert Wiggan, (4) entrevistou 10 mil pessoas que haviam sido demitidas e constatou que somente 15% fracassaram por falta de aptido tcnica. A maioria esmagadora de 85% perdeu seu emprego por no saber se relacionar com o semelhante. O que tambm chama a nossa ateno o fato de que em suas avaliaes essas pessoas sempre achavam que tinham feito tudo certo. Mais uma vez, colocando a culpa em fatores externos, Pecotche (5) elaborou um estudo lapidar sobre as deficincias e propenses dos seres humanos, que recomendamos a todos que buscam o autoaprimoramento. Nessa obra ele reuniu, de forma didtica e objetiva, 44 deficincias (Falta de Vontade, Impulsividade, Indiscrio, Orgulho, Vaidade, Rigidez, Verborragia, Brusquido...) e 22 propenses (ao engano, ao fcil, dissimulao, a confiar no acaso...) que se instalam no carter das pessoas, influenciam negativamente suas atitudes, comprometendo seus relacionamentos pessoais, sociais e profissionais. Aponta, tambm, os caminhos para elimin-las. Com o objetivo de levar voc a uma reflexo sobre sua carreira, selecionamos alguns desses sabotadores, que consideramos os mais prejudiciais ao seu desempenho no trabalho e na vida pessoal: a)Impulsividade o pensamento impetuoso que provoca reao imediata da mente, ante qualquer incitao ou motivo. Em todos os casos se manifesta como ato irrefletido do indivduo. Essa deficincia tambm influi sobre as demais, em especial indiscrio, suscetibilidade, orgulho e presuno.

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O impulsivo no mede as conseqncias dos impactos que produz nos semelhantes. Seus desplantes produzem atitudes que destoam do trato exigido pela convivncia profissional, social e familiar. Geralmente as pessoas ficam prevenidas contra o impulsivo. Poucos seres humanos tm conscincia do mal que a impulsividade traz para sua vida, carreira e relacionamentos. Antideficincia:conteno Significa o domnio de uma reao. Conhecendo a forma como a impulsividade nos faz reagir, teremos condio de acionar o pensamento da conteno (contar at dez antes de reagir), que nos poupar de inmeros constrangimentos. b)Indiscrio o pensamento que impele o seu possuidor a falar e a agir irrefletidamente sem acerto nem responsabilidade. O indivduo tornase um falador em excesso e uma fonte emissora de juzos inoportunos. desleal para consigo mesmo e para com o semelhante. Exterioriza, por hbito, o que pertence ao mbito privado. Pelo uso da indiscrio malogram homens, empresas, governos e povos. Ela tem sua origem, quase sempre, nos descuidos da educao. Antideficincia:discrio Pensamentos e atitudes que preservam o que deve ser ntimo. Deve ser usada junto reserva. Aprenda a dizer-se: Devo ser discreto, e ento saber medir palavras e atos, a se expandir ou se conter conforme lhe aconselhem o juzo e a prudncia. c)Orgulho a soberba. Mostra seu rosto, s vezes, com bastante crueza j na infncia e na juventude. Mas adquire seu pice quando seu possuidor se v respaldado por um cargo de importncia, uma funo de mando ou a posse de riquezas e bens materiais. Nessas posies de privilgio, onde se ostentam e se fazem valer a categoria social, a hierarquia e o poder, que o orgulho se manifesta com mais fora. Nota-se, tambm, na pessoa de condio modesta, que se rebela ante a autoridade do superior e que quando ascende s funes de maior responsabilidade dura e de escassa considerao para com os subordinados, desafogando contra eles sua arrogncia, altivez e desdm, que sufocou quando de sua forada situao de dependncia.

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Muitas vezes buscam ocupar posies de importncia ou pretendem alcanar riquezas sem esforo pessoal. Como geralmente fracassam, transforma-se em ressentidos sociais. Por isso, quando surge uma situao em que devem servir quem se encontra acima deles, mostram-se altivos. No toleram que seus mritos no sejam reconhecidos e por mais insignificante que seja sua pessoa, no admitem ser desconsiderados ou no destacados. O orgulhoso gosta de humilhar e menosprezar os outros e muitas vezes o faz com atitudes das quais nem se apercebe. ganancioso e aspira ao trono material, no vacilando em para isso utilizar meios pouco dignos, em detrimento do prximo. Nada de positivo ele consegue com isso, pois mesmo ocupando o posto mais elevado, fica patente sua pequenez moral e espiritual. Antideficincia: humildade d)Vaidade aquela que faz o seu possuidor ser movido pela necessidade de exaltar, ante parentes, amigos e colegas de trabalho, suas prprias luzes, mritos e qualidades. Pela sua caracterstica, a vaidade no se manifesta sem que o ser procure diminuir os mritos alheios e geralmente denuncia-se por sutis ofensas aos semelhantes que sempre so colocados em inferioridade de condies pelo vaidoso. Quem vive cercado dessa falha no concebe para si a modstia, mas acha que os outros devem ser modestos e propensos a aceitarem sua constante vanglria. Acham que ser modestos os faz diminurem de valor. Antideficincia:modstia Os valores que em verdade possumos no carecem de ser exibidos. Eles se evidenciam por si ss. A modstia deve ser natural, jamais afetada. Ela surge espontaneamente da alma, fazendo com que nos sintamos seguros e cmodos onde quer que nos encontremos. e)Falta de vontade Essa uma das mais comuns deficincias e a que mais prejuzos causam, porque influi sobre todas as outras, deixando que se apossem de ns. Quase sempre comea na infncia. Geralmente pela falta de incentivos ou de necessidades que desenvolvem no ser a capacidade de iniciativa ou esprito empreendedor.

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Sem necessitar enfrentar obrigaes e dificuldades, a vontade no tem espao para ser exercitada e s se manifesta para conseguir coisas fceis de fazer e sempre do agrado da criana. O jovem acometido dessa deficincia s usar sua vontade quando a necessidade o obrigue ou quando algo lhe apetecer. Acostuma-se a fazer s o indispensvel e a postergar as outras coisas indefinidamente. Na idade madura essa deficincia torna-se crnica, propiciando o robustecimento de todas as outras. Antideficincia:deciso Devemos ser capazes de contrapor falta de vontade a deciso de combat-la. No deixe para amanh o que voc pode fazer hoje. Podemos incluir nessa lista a propenso ao descuido como mais um fator sabotador do bom desempenho profissional. Esta propenso afeta sensivelmente o indivduo, porque se ope ao aproveitamento de suas aptides, as quais utilizam irregularmente, ou seja, sem a constncia e o esmero necessrios a seu bom rendimento. f) Propenso ao Descuido O descuido revela indolncia mental. Preocupaes e responsabilidades so esquecidas por ele to logo sua ateno, habituada a mover-se descontroladamente, muda de direo atrada por outros motivos, amide fteis, que afinam com seus gostos e que no lhe exigem esforos grandes nem contrariam sua disposio de fugir de suas obrigaes. Esta propenso subtrai eficincia ao estudo e ao trabalho, porque o ser no persevera nem se esfora na ateno que tais atividades reclamam. Age com ligeireza, com despreocupao e irresponsabilidade, procurando diminuir esforos e sem pensar que as conseqncias o fustigaro depois, seguramente, como acontece quando no se tomam providncias. A propenso ao descuido no implica sempre, como parece, carncia de aptides. Provam-no a facilidade, habilidade ou engenhosidade que alguns descuidados manifestam, quando, esquecendo talvez alguma obrigao imediata, se dispem voluntariamente a fazer algo que condiz com suas tendncias; algo geralmente improdutivo, por no responder a deveres nem a necessidades, mas que como um entretenimento a mais, vem preencher o tempo "ganho" em cada descuido.

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Autodeficincia: Concentrao

5 - FATORES DE PROFISSIONAL

SUCESSO

PARA

BOM

DESEMPENHO

a) Participao, Engajamento e Obedincia. Umas das grandes preocupaes dos gestores atualmente o engajamento dos membros da organizao em relao aos objetivos. Confunde-se engajamento com obedincia e a meio caminho est participao, que o processo de se tornar parte de alguma coisa por livre escolha. A participao difere do engajamento no sentido de quem est engajado significa no s participar como tambm se sentir plenamente responsvel por fazer com que o objetivo se realize. Na participao eu posso estar plenamente envolvido com seu objetivo, querer que ele se realize, mas o objetivo continua sendo eu. Entrarei sempre em ao quando necessrio, mas no passarei minhas horas de trabalho procurando o que fazer a fim de realiz-lo. As organizaes apresentam pequenas quantidades de pessoas participativas e menores ainda de engajadas, a maioria encontra-se num estado de obedincia. Senge (6) aponta as atitudes possveis em relao a um objetivo: Engajamento Participao Obedincia genuna Obedincia formal Obedincia relutante Desobedincia Apatia

As organizaes tradicionais no se interessam por engajamento e participao. A hierarquia de comando e controle s exigia obedincia. Mesmo atualmente muitos gestores ainda tm dvidas sobre se a energia resultante do engajamento pode ou no ser controlada e direcionada, e assim, contentam-se com a obedincia.

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Senge (7) define Participao como o processo natural que brota do seu entusiasmo genuno por um objetivo e de sua disposio de permitir que os outros faam sua prpria escolha. A lio mais difcil para muitos gestores que, basicamente, no h nada que se possa fazer para se conseguir engajamento ou participao de um profissional. Engajamento e participao exigem liberdade de escolha e so fatores fundamentais para a melhoria da produtividade pessoal e da eficcia da organizao. b) Aprendizagem em grupo Na maioria das equipes, a energia dos membros que a compem atua individualmente e sua caracterstica principal a perda de energia. Os indivduos podem trabalhar com grande afinco, mas seus esforos no so transmitidos com eficincia para o trabalho de equipe. Quando uma equipe se torna mais alinhada, surge uma direo nica para as energias individuais, que ento se harmonizam, resultando em menor perda de energia. Na verdade cria-se sinergia, como uma luz coesa de um laser em lugar da luz difusa de uma lmpada comum. O aprendizado em grupo o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ele se desenvolve a partir da criao de um objetivo comum e tambm do domnio pessoal, pois equipes talentosas so formadas por indivduos talentosos. O aprendizado individual contribui pouco para o aprendizado organizacional. Mas quando ocorre aprendizagem em conjunto, eles passam a ser um microssomo de aprendizagem para a organizao inteira. Novas idias so colocadas em prtica, tcnicas desenvolvidas podem se propagar para outros indivduos e outros grupos (embora no necessariamente). As realizaes do grupo podem determinar um padro de aprendizagem em grupo para toda organizao com profundos reflexos na produtividade pessoal e da organizao como um todo. c) Controlando melhor o tempo e estabelecendo prioridades Allen (8) em seu modelo para aumentar a produtividade dos profissionais aponta dois pontos chave:

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a) colocar todas as coisas que precisam ser feitas - agora, mais tarde, algum dia, grandes, pequenas ou mais ou menos dentro de um sistema lgico e confivel;, externo sua cabea e ora de sua mente; e b) disciplinar voc para que tome decises de vanguarda em relao aos insumos que deixa entrar em sua vida, para que voc tenha um plano para as aes seguintes, que possa implementar ou renegociar a qualquer momento. Um paradoxo deste milnio; as pessoas melhoram sua qualidade de vida, mas ao mesmo tempo vem aumentando seus nveis de stress, ao assumirem mais tarefas do que os recursos de que dispem lhes permite executar. Voc se recorda da ltima vez que se sentiu altamente produtivo? Provavelmente teve a sensao de estar no controle das coisas; no estava estressado; estava profundamente concentrado naquilo que estava fazendo; o tempo tendia a desaparecer; e voc sentiu que estava tendo um progresso incrvel em direo a um resultado significativo. O primeiro passo para ter experincias desse tipo administrar bem os compromissos e est tarefa exige a implementao de determinados comportamentos e atividades bsicas. Inicialmente, se est em sua mente, sinal de que sua mente no est clara. Qualquer coisa que voc considere inacabada de alguma forma deve ser armazenada num sistema confivel fora de sua mente, ou no que pode-se classificar de ba de colecionador, ao qual voc sabe que retornar regularmente, para vasculhar; Em segundo lugar, voc deve enxergar claramente qual o seu compromisso e decidir o que tem a fazer, se que h algo a fazer, para progredir no sentido de cumpri-lo. Em terceiro, uma vez decidido todas as aes que precisa realizar, necessrio manter lembretes relativos a cada uma delas, organizados num sistema que voc revise regularmente. Allen (9) define tralha com qualquer coisa que voc deixou entrar em seu mundo psicolgico ou fsico, mas para o qual voc no definiu o resultado/destino desejado, nem a prxima ao.

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O motivo pelo qual a maioria dos sistemas de organizao no funciona, para muitas pessoas, o fato de elas ainda no terem processado toda tralha que esto tentando organizar. Por sua vez, enquanto as coisas continuam sendo tralhassero incontrolveis. O processo para melhoria da produtividade pessoal reside em como administrar a ao. O que voe faz com o seu tempo, o eu faz com a informao e o que faz com o seu corpo e seu foco, no que diz respeito a suas prioridades, essas so as verdadeiras opes para as quais voc deve alocar seus escassos recursos. A verdadeira questo no como fazer as coisas certas em relao ao que fazer, em qualquer dado momento ao longo do tempo. A grande questo a forma como administramos aes. Os profissionais afirmam a falta de tempo com principal problema para a reduo de sua eficincia, mas na verdade no o , o verdadeiro problema ;e a falta de clareza e de definio quanto ao que um projeto realmente , e quais so os prximos passos necessrios associados a ele. O segredo reside no fato de esclarecer as coisas logo de incio, assim que elas aparecem em nosso radar, e no no final, depois que o problema j se desenvolveu, permite que a pessoa colha os benefcios de poder administrar a ao. Allen (10) relaciona cinco estgios para administrar o fluxo de trabalho, seja qual for o ambiente de trabalho: Coletamos coisas que exigem nossa ateno; Processamos seu significado e o que preciso fazer em relao a elas; Organizamos os resultados, que ; Revisamos como opes quanto ao que decidimos; Fazer.

6 - CONSIDERAES INICIAIS O objetivo do artigo de oferecer elementos que possam contribuir para a reflexo e tomada de aes para melhoria da produtividade dos profissionais nas organizaes.

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Algumas questes se sobressaem, pois, por um lado, a pesquisa sobre programas de participao nos lucros mostrou que as empresas esto insatisfeitas com o nvel de produtividade e motivao de seus funcionrios e que pode haver uma relao dessa insatisfao com o pequeno nvel de participao dos funcionrios na gesto das organizaes. Por outro lado, nos sistemas de avaliao comum o desempenho ser esquecido em funo da preponderncia que se d aos traos de personalidade, que muitas vezes ofuscam a percepo do avaliador sobre o trabalho realizado pelo avaliado. Alm do fato surpreendente que 85% dos funcionrios que perderam seus empregos tiveram problemas de relacionamento e no conhecimento tcnico. As causas principais so a (a) impulsividade, (b) conteno, (c) indiscrio, (d) orgulho e (e) vaidade das pessoas. Ao se estabelecer metas de resultado cometem-se erros ao no se levar em conta: (a) a perspectiva de crescimento econmico do pas ou regio; (b) a capacidade de gerenciamento da empresa; e (c) o nvel atual de produtividade e stress dos profissionais envolvidos. As dificuldades gerenciais so de toda ordem, vo: desde a implantao de programas de participao de lucros ou resultados, que apesar da obrigatoriedade legal so pouco implementados; desde os sistemas de avaliao que no existem nas mdias e pequenas empresas e algumas vezes so aplicados por profissionais despreparados nas grandes, causando mais malefcios do que benefcios s organizaes ou so incuos perante os resultados; desde os profissionais que no exploram suas potencialidades na forma mxima, trabalham de forma equivocada, so obedientes e pouco participativos e engajados nos objetivos da empresa.

Prioriza-se a utilizao de sistemas operacionais e administrativos com mquinas, softwares e hardwares de ltima gerao o que eleva a produtividade da organizao como um todo, mas pouco se ensina como as pessoas devem trabalhar no seu dia a dia.

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Saber gerenciar suas aes com foi abordado no item cinco o caminho inicial a ser traado de modo a criar condies de consolidar resultados a mdio e longo prazo, aumentado produtividade e reduzindo o nvel de stress dos profissionais.

NOTAS EXPLICATIVAS (1) Rosa, F.D. Participao Lucros ou Resultados So Paulo. Editora Atlas, 1. edio, 2004. (2) Siqueira,Wagner Avaliao de Desempenho- Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Ed. 2002. (3) Siqueira,Wagner Avaliao de Desempenho- Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Ed. 2002. (4) Harvard Business Scholl, Review. 1999. (5) Extrado e adaptado do livro Deficincias e Propenses do Ser Humano. Carlos Bernardo Gonzalez Pecotche (RAUMSOL). Editora Logosfica. So Paulo. 10 edio. 2001 (6) Senge P.M. A Quinta Disciplina So Paulo Editora Best Seller 11. Edio, 1996. (7) Senge P.M. A Quinta Disciplina So Paulo Editora Best Seller 11. Edio, 1993. (8) Allen,D. Produtividade Pessoal Rio de Janeiro Editora Campus, 2001 (9) Allen,D. Produtividade Pessoal Rio de Janeiro Editora Campus, 2001 (10) Allen,D. Produtividade Pessoal Rio de Janeiro Editora Campus, 2001

NDICE DE TABELAS Tabela 1-Fotos e traos objetivos Tabela 2 - Sistemas de Avaliao BIBLIOGRAFIA ALLEN, D. Produtividade Pessoal RJ Ed. Campus, 2001. AUGUSTO, D.M. Medida de produtividade na ind. moderna. SP. Ed. Moderna. 2004. CLEGG, B - Administrao do Tempo. Ed. SP. Ed. Qualitymark. 2002. COVEY, S. R - Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes. Ed. Best Seller 1989.

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FIALHO, L Participao nos resultados como ferramenta motivacional. Cases Studies, So Paulo; IBMEC, no. 10 p. 62-66, jul/ago. 1998. GUIA EXAME, 2204. As melhores empresas para voc trabalhar. SP. 2005. MAITLAND, I - Administre seu Tempo. SP. Ed. Nobel 2002. OLIVEIRA, R.D. Reengenharia do Tempo. Ed. Rocco. 2003. PRAHALAD, H.G. Competindo para o futuro. SP. Ed. Campus. 1995. PECOTCHE, C.B.G. - Deficincias e Propenses do Ser Humano. Editora Logosfica. SP. 10 Ed. 2001. ROSA, F.D. Participao Lucros ou Resultados SP. Ed. Atlas, 1. Ed. 2004. SENGE, P.M. A Quinta Disciplina SP Ed. Best Seller 11. Ed, 1993. SERVAN SCHREIBER - A Arte do Tempo. SP. Cultura Editores Associados. 2000. RECHTSCHAFFEN, S - Reorientando o Tempo SP. Ed. Rocco. 1997. STEPHEN R. C. Primeiro o mais importante. Elsevier Ed.. 3. Ed. 2003. SIQUEIRA, W Avaliao de Desempenho- RJ: Reichmann & Affonso Ed. 2002. SURYA, L.S. Como obter resultados positivos sistematicamente. SP. Ed. Iman. 2. Ed. 1994.

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