Introduo O tema deste trabalho o sistema Toyota de produo ou qualidade total.

. Nossa finalidade foi em mostrar a origem, as influncias e o que motivou os japoneses a desenvolver este novo conceito de gesto industrial que contrariava totalmente o modelo mais utilizado na poca, o Fordismo. Abordaremos brevemente as teorias de Frederick W. Taylor, Henry Ford e Jules Henri Fayol, mostrando as principais caractersticas de cada uma delas, pois eram as gestes que as indstrias mais utilizavam no mundo. Com isso entenderemos que o sistema da Toyota no foi algo totalmente inovador, uma vez que, alguns aspectos foram mantidos e melhorados e outros foram completamente descartados assim como a produo em massa abordada na teoria de Ford. Falaremos sobre o aspecto econmico do Japo na poca, conheceremos um pouco da histria de Taiichi Ohno o principal criador da Qualidade Total (conhecido tambm como Toyotismo), os conceitos e a prtica dos mtodos utilizados com base no Kaisen e brevemente sobre as normas da ISO 9001 e sua prtica nas indstrias e comrcios que as adotam hoje em dia.

Taylorismo Frederick Winslow Taylor engenheiro mecnico e economista norte-americano, que nasceu na cidade da Filadlfia (Estados Unidos) em 20 de maro de 1856, desenvolveu uma obra chamada Os princpios da administrao, que continha uma srie de mtodos inovadores para a produo industrial. Esse novos mtodos ficaram mundialmente conhecidos por Administrao Cientfica ou taylorismo, em relao ao seu sobrenome. A teoria de organizao industrial de Taylor, cuja principal caracterstica desse sistema a organizao e diviso de tarefas dentro de uma empresa tm como objetivo obter o mximo de rendimento e eficincia com o mnimo de tempo possvel. A teoria foi concebida a partir da observao que Taylor realizou no decorrer do desenvolvimento do trabalho de funcionrios de uma indstria, verificando atentamente a agilidade e rapidez que os trabalhadores realizavam suas respectivas tarefas. Com base nas minuciosas observaes do processo produtivo industrial, Taylor props diversas medidas que deveriam ser implantadas com o intuito de elevar o nvel de eficcia. Dentre as principais medidas, podemos apontar: agregar valores ao salrio em decorrncia de elevao da produtividade, ou seja, gratificao; incluindo ainda a cada trabalhador a tarefa de realizar uma atividade especifica; um funcionrio com funo de apertar parafuso no fazia mais nada a no ser isso, a repetio da tarefa eleva a agilidade aumentando a rapidez dos movimentos e consequentemente, diminuio do tempo. Taylor entendia que a hierarquizao evitava a desordem predominante do tempo no qual a organizao ficava por conta dos trabalhadores. Separou dessa forma, o trabalho manual do intelectual, dividindo eles entre aqueles que eram pagos para pensar de modo complexo, ou seja, planeja e aqueles que eram pagos, e mal pagos, para executar, dessa forma, da mo de obra operria, naquela poca, no exigia a escolarizao. O trabalho sistemtico fazia dos trabalhadores peas descartveis, pois peas de reposio no faltavam nesse sentido, era grande a economia na folha de pagamento das indstrias, pois a maioria dos trabalhadores era sem qualificao.

 direo, ou aos gerentes, cabia controlar, dirigir e vigiar os operrios, impedindo qualquer conversa entre eles. Aos trabalhadores s restava obedecer e produzir. Algumas das caractersticas e objetivos do taylorismo:

1. Diviso das tarefas de trabalho dentro de uma empresa; 2. Especializao do trabalhador; 3. Treinamento e preparao dos trabalhadores de aodo com as tarefas apresentada; 4. Anlise dos processos produtivos dentro de uma empresa como objetivo de otimizao do trabalho; 5. Adoo de mtodos para diminuir os problemas de sade dos trabalhadores; 6. Uso de superviso especializada para controlar o processo produtivo. O taylorismo aperfeioou o processo de diviso tcnica do trabalho, afirmando que a hierarquizao educava os funcionrios e evitava protesto e desordem. O gerente era responsvel por cronometrar e fiscalizar o trabalho de cada funcionrio, sendo este passvel de repreenso e punies. Em contra partida, Taylor tambm defendia a competio interna e a premiao para aquele funcionrio de melhor desempenho. Outra caracterstica foi a padronizao e a realizao de atividades simples e repetitivas. Taylor apresentava grande rejeio aos sindicatos, fato que desencadeou diversos movimentos grevistas.

Fordismo Henry Ford (1863 1947) foi um empreendedor americano fundador da Ford Motor Company que, inspirado no mtodo idealizado por Taylor, foi responsvel pela criao de um sistema industrial chamado de fordismo. A grande inovao do fordismo em relao ao taylorismo foi introduo de linhas de montagens, na qual o operrio era responsvel apenas por uma atividade. Em sua fbrica, Ford determinava a posio de todos seus funcionrios, que aguardavam as peas automotivas se deslocarem pelas esteiras de montagem da fbrica para executarem uma nica funo especfica. Cada funcionrio tinha apenas uma funo em toda linha de montagem, sendo somente responsvel, por exemplo, por apertar um determinado parafuso. Alm disso, o proletrio devia executar sua atividade no tempo determinado pela mquina, pois caso atrasasse alterava toda a produo e era repreendido pelo gerente local. Ford naquele tempo fez um acordo geral que aumentou o salrio nominal de 2,5 para 5 dlares ao dia, mas, o que Ford pretendia ao dobrar o salrio de seus trabalhadores? claro que a explicao no vem de uma das suas famosas frases "quero que meus trabalhadores sejam pagos suficientemente bem para comprar meus carros", j que eles eram responsveis por uma fatia muito pequena das suas vendas. O five dollars per day acabava com a alta rotatividade dos trabalhadores. Para que continuassem recebendo o salrio duplicado, os operrios faziam de tudo para permanecerem na Ford Motor Company, com isso, as funes na linha de produo tinham trabalhadores fixos que ficavam por mais tempo na empresa, aumentando a prtica em determinada funo e diminuindo o tempo de cada movimento. Alm disso, ao impedir a alta rotatividade dos trabalhadores, economizava-se dinheiro gasto em sua preparao e treinamento. A limitao funcional do operrio causava uma alienao psicolgica no indivduo, pois limitava o conhecimento do operrio a funo, no tendo nenhuma noo da compreenso do todo. Sem contar os problemas fsicos ocasionados pela excessiva repetio da mesma atividade inmeras vezes ao dia. A jornada exaustiva de trabalho desses indivduos e os problemas e abusos sofridos por eles podem ser visualizados no filme Tempos Modernos, do gnio Charles Chaplin.

O Fordismo, termo criado por Henry Ford, em 1914 tem como caracterstica principal o sistema de produo em massa. A Produo em massa o termo que designa a produo em larga escala de produtos padronizados atravs de linhas de montagem. O modo de produo em larga escala foi popularizado por Henry Ford no incio do sculo 20, particularmente na produo do modelo Ford T que se tornou um modo de produo muito difundido, pois, permite altas taxas de produo por trabalhador e ao mesmo tempo disponibiliza produtos a preos baixos. No entanto, algumas dcadas mais tarde, constatou-se que o Japo produzia automveis melhores, mais baratos e com uma produtividade maior dos pases desenvolvidos do ocidente. Assim comea a sair de cena a Produo em massa e entra a Produo enxuta ou Toyotismo. A Produo em massa prosperou principalmente nos Estados Unidos, porque havia abundncia de recursos e um mercado pouco competitivo e inexplorado. Com o acirramento da concorrncia japonesa, os fabricantes americanos e mais tarde o mundo inteiro, passam a adotar as tcnicas da Qualidade Total ou Sistema Toyota de Produo. O Taylorismo e o Fordismo ambos mtodos trabalhsticos, tinham o mesmo objetivo: ampliao do lucro dos detentores dos meios de produo. Ambos os autores visaram apenas ampliao da produo, sem levar em conta a qualidade os direitos ou as condies de trabalho dos funcionrios. Pelo fato do objetivo inicial ter sido cumprido, esses modelos se reproduziram com muita velocidade por diversas empresas e pases at os dias atuais, assim como as pssimas condies de trabalho e os abusos com os trabalhadores.

Henri Fayol e a Teoria Clssica da Administrao Jules Henri Fayol nasceu no dia vinte e nove de julho do ano de 1841, em Istambul, mas tambm tinha nacionalidade francesa, pois, seus pais eram franceses, formado em Engenharia de Minas pela cole Nationale Suprieure des Mines em Sainttienne na Frana, foi o autor e criador da Teoria Clssica da Administrao. Fayol e Frederick Taylor foram, sem dvida alguma, os maiores doutrinadores das Teorias Clssicas da Administrao. Essa Teoria, na realidade, identifica como as organizaes so estruturadas. Na teoria clssica, Fayol revelou que existe uma ligao entre estratgia e teoria empresarial e, nesse sentido, imprescindvel que haja o aprofundamento da gesto e o lder deve aprender a cultivar as qualidades necessrias. Henri Fayol tambm defendeu que era possvel aplicar os princpios da teoria em qualquer tipo de empresa, ou seja, comercial, industrial, religiosa ou governamental. Com 19 anos, Fayol comeou a trabalhar como engenheiro de minas na Compagnie de Commentry Fourchambeau Decazeville em Commentry que se encontrava a beira da falncia. Fayol lutou mais de 30 anos tentando salvar da falncia a indstria de minerao e ao, porm, seu esforo no foi em vo, pois adquiriu o costume de anotar diariamente os fatos que chamavam sua ateno. Constatou que o que fazia uma empresa funcionar eram 6 funes. Esta diviso at hoje predominante no processo de departamentalizao das organizaes, sendo elas: 1. Funes Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa; 2. Funes Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao; 3. Funes Financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais; 4. Funes de Segurana: relacionadas com a proteo e preservao de bens; 5. Funes Contbeis: relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas; 6. Funes Administrativas: coordenam e sincronizam as demais 5 funes da empresa.

Dentro das Funes administrativas, Fayol refora a ideia sobre 5 elementos fundamentais que todo o administrador deveria dominar: previso, organizao, coordenao, comando e controle. Estes elementos so memorizados pela sigla P O C 3 Fayol tambm enumerou as 6 qualidades de um administrador. Ateno para estas qualidades que valem ainda hoje no mercado globalizado altamente competitivo: 1. BOM ESTADO FSICO 2. CULTURA GERAL 3. CAPACIDADE INTELECTUAL 4. EXPERINCIA 5. VALORES MORAIS 6. CONHECIMENTOS ESPECFICOS O autor francs, em seus estudos e pesquisas, destacou tambm que a empresa como uma organizao que deve iniciar com uma estratgia, um plano e que, para isso, o administrador deve definir os seus objetivos para poder praticar o seu plano de administrao. O lder aquele que atua de forma firme, controlando, definindo e mantendo a ordem da sua organizao. A teoria de Fayol caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das ideias de Fayol, fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios bsicos, Todavia, talvez a maior contribuio de Fayol cincia administrativa tenham sido os 14 Princpios Gerais da Administrao que, apesar de alguma contestao, servem de guia bsico para todos os que desejam gerenciar com sucesso:

1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, responsabilidade uma consequncia natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: uma cabea um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio de comando. 10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11. Eqidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor. 13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

Para Fayol a empresa analisada em uma estrutura de cima para baixo. Sua viso mais gerencial, com resultados finais na produo, enquanto que a viso de Taylor na produo e no operrio para resultados na quantidade produtiva. Fayol complementa a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica. A Teoria da Administrao Cientfica ou Taylorismo estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo enquanto a Teoria Clssica da Administrao a estudava privilegiando a estrutura da organizao. Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficincia nas organizaes. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. A consequncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante foi o fato de que tornaram possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos produtos. A contribuio principal de Taylor para o campo da teoria da administrao foi a nfase dada anlise racional dos problemas, porm pouco contribuiu para os princpios especficos de administrao que foram demonstrados por Fayol. Fayol no aceitava bem a viso de Taylor, mas aceitou a contribuio dele quando compreendeu que seu trabalho completava o de Taylor. As teorias e princpios de Taylor e Fayol proporcionaram um aumento de produtividade, porm muitas vezes no levaram em conta suficientemente o fator humano sempre presente nas organizaes.

Ps Guerra e Economia Japonesa Durante a Segunda Guerra Mundial o Imprio do Japo j h algum tempo ocupava militarmente todo o territrio coreano sendo a Coreia seu protetorado, e usavam a mo de obra, a comida, a pecuria e os metais coreanos nos esforos de guerra, onde 32% das foras armadas do Japo eram de Coreanos. Em 1945 quando os EUA bombardearam Hiroshima e Nagasaki nos dias 06 e 09 de Agosto respectivamente levaram o Imprio do Japo rendio incondicional, no entanto, anos antes da guerra acabar, em uma conferncia realizada no Egito, a China, os EUA entre outros pases decidiram que aps o fim da guerra a Coreia deveria se tornar um pas independente. Tempos depois j com o fim da grande guerra, os EUA e a Russia haviam feito um acordo onde a Russia invadiria o norte e os EUA o Sul da Coreia, porm, por falta de confiabilidade nos russos, os EUA decidiu dividir ento o territrio coreano em 2 partes, norte e sul, onde anos mais tarde as partes se tornaram pases independentes sendo eles a Coreia do Norte e Coreia do Sul. Aps a Segunda Guerra Mundial, por alguns motivos entre eles por no poder mais contar com os benefcios obtidos vindos da Coreia o Japo se encontrava em uma situao econmica e social muito delicada e por este motivo tratativas urgente deveriam ser realizadas para que se aquecesse a economia e o pas sasse do recesso econmico onde se encontrava, tratativas essas que foi denominada de milagre econmico japons. Os EUA desempenhou um papel crucial na reconstruo do Japo do ps-guerra, fornecendo assistncia poltica e concedendo crditos para a reconstruo do pas com a inteno de democratizar e impedir o ressurgimento do militarismo e a ascenso do comunismo no Japo, dessa forma o comrcio entre os dois pases totalizavam 27% do total das exportaes do Japo durante as dcadas de 1960 e 1990. O governo japons consolidou o milagre econmico do ps-guerra estimulando o crescimento do setor privado, em primeiro lugar pela regulamentao da atividade empresarial e polticas fortemente protecionistas na indstria nacional que

efetivamente conseguiram frear os efeitos das crises econmicas posteriores e, mais tarde, expandindo suas relaes comerciais. O MITI (Ministry of International Trade and Industry) foi um ministrio especifico e fundamental criado pelo governo para a recuperao econmica do Japo, cujo papel era fazer este estimulo no setor privado onde tambm impulsionou a poltica industrial, e a desvinculao da importao de tecnologia e da importao de outros bens. As leis do MITI sobre o capital estrangeiro concederam poder suficiente ao ministrio para negociar preos, condies e acordos para importao de tecnologia, este elemento de domnio tecnolgico permitiu-lhe promover as indstrias que considerava promissoras. O baixo custo da tecnologia importada permitiu um rpido crescimento industrial, a produtividade foi melhorada atravs de novos equipamentos de gerenciamento e padronizao de processos industriais desenvolvidos no Japo. Kaizen Durante a recuperao econmica japonesa, muitos empresrios faziam visitas s indstrias americanas em busca de formao, conhecimentos empresariais e administrativos com intuito de melhorar seus mtodos de produo, neste perodo, um homem chamado Masaaki Imai que trabalhava em Washington DC pela Toyota, promovia diversas misses japonesas aos Estados Unidos, para completar a formao dos executivos das empresas japonesas e vice-versa, era o responsvel para acompanhar esses grupos de empresrios japoneses em visitas s fbricas americanas contribuindo para o intercmbio entre os dois pases. O professor japons Masaaki Imai nascido em Tquio obteve seu bacharelado em relaes internacionais pela Universidade de Tquio em 1955, onde concluiu seu trabalho de ps-graduao neste mesmo lugar, pegou alguns fundamentos dos sistemas administrativos j conhecidos naquela poca como o Fordismo e o Taylorismo, porm, o principal de todos foi a gesto administrativa idealizada pelo engenheiro francs Henri Fayol para criar sua prpria teoria. Com base nas teorias de Fayol, Masaaki Imai desenvolveu um conceito de aprimoramento contnuo, chamado de Kaizen. Essa prtica exprime no s cultura, mas tambm uma forte filosofia de vida oriental visando o bem da empresa e do

homem que nela trabalha. Kaizen uma palavra de origem japonesa e tem o significado de melhoria contnua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar ou social, e no contexto empresarial o kaizen promete baixar os custos e melhorar a produtividade. O conceito do Kaizen O pai do Kaizen releva a importncia do gemba (termo japons que significa "local real") o local de trabalho onde o verdadeiro valor criado e, alm disso, o envolvimento de todos os colaboradores da empresa essencial no kaizen, porque esta uma metodologia que no se concentra nas elites. O Kaizen baseado na filosofia e nos princpios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivduos da empresa, desde o operrio at o gerente. Consiste numa forma de gesto orientada para a maximizao da produtividade e da rentabilidade e que no implica em significativo aumento de custos. As atividades da metodologia envolvem no apenas os processos produtivos, mas tambm as reas de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e financeiras. Os benefcios para as empresas ocidentais so: aumento de produtividade sem investimentos significativos; redues nos custos de produo; capacidade de realizao s mudanas de mercado e motivao dos colaboradores.

Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!

Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, consequentemente, aumenta a lucratividade) apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa.

Sistema Toyota de Produo O MITI que era um ministrio criado para incentivar e criar estmulos no setor privado onde tambm impulsionou a poltica industrial promovia as indstrias que considerava promissoras entre elas a Toyota Motor. Naquela poca a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo de produo em massa criada pelo americano Henry Ford que predominou no mundo at a dcada de 90. O modelo de produo em massa apresentada por Ford procurava reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga escala, entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produo elevados, pois naquela poca no havia grande preocupao com a qualidade do produto. Durante as visitas tcnicas realizadas pelos japoneses nos EUA, os engenheiros Eiji Toyoda que era primo do fundador da Toyota Motor Kiichiro Toyoda e o diretor de Produo Taiichi Ohno, visitaram vrios comrcios em busca de conhecimento, porm em especial, uma indstria automotiva em Detroit dirigida pelo sistema Fordista, onde o fluxo normal era produzir primeiro e vender depois. Ao avaliar a estrutura desta empresa, Kiichiro Toyoda percebeu que o Japo no teria condies de utilizar esta forma de produo, sendo assim, seria necessrio modificar o sistema americano de produo. Kiichiro Toyoda era um engenheiro ambicioso, ele concluiu que o melhor a fazer seria aprender com as tcnicas americanas de produo em massa, porm, disse que no iria copi-las, ao contrrio, decidiu que a Toyota usaria sua prpria pesquisa e criatividade para desenvolver um mtodo de produo que se adapte situao do Japo. Buscando solues para esse paradigma, Toyoda contou com seu especialista em produo o engenheiro chefe Taiichi Ohno. O Diretor de Produo da Toyota Motor Taiichi Ohno entrou para a Toyoda Spinning and Wearing uma indstria txtil que pertencia famlia Toyoda em 1932 e em 1943 foi transferido para a Toyota Motor Company, em 1954 tornou-se diretor, em 1964 diretor gerente, em 1970 diretor gerente snior e vice-presidente executivo em 1975. O engenheiro chefe da Toyota na poca Taiichi Ohno considerado o criador do Sistema Toyota de Produo e o pai do Sistema Kanban. Nascido em Dalian, cidade

da regio da Manchria na China, em 1912, Taiichi formou-se em Engenharia Mecnica no Instituto de Tecnologia de Nagoya e logo cedo em sua carreira expandiu as ideias desenvolvidas por Kiichiro Toyoda para reduzir perdas na produo. Taiichi Ohno percebeu em sua primeira visita s fbricas da Ford, que a produo em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japons. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas alm de no agregar valor, existia uma forte diviso (projeto e execuo) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricao e existiam grandes estoques intermedirios, as prticas de Taylor e Ford no agradavam a Ohno. Com o final da 2 Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veculos. No entanto, qualquer anlise menos pretensiosa indicava que a distncia que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer nesta poca, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade da mo-de-obra japonesa. Esta constatao serviu para acordar e motivar os japoneses a alcanar a indstria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde. O fato de a produtividade americana ser to superior japonesa chamou a ateno para a nica explicao razovel: a diferena de produtividade s poderia ser explicada pela existncia de perdas no sistema de produo japons. A partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas conhecido tambm por Toyotismo ou Qualidade Total.

Fundamentos do Toyotismo ou Qualidade Total Vamos ver a seguir os principais fundamentos e mtodos que compem a gesto da Qualidade Total desenvolvida principalmente por Taiichi Ohno. KAIZEN Influenciado por Masaaki Imai, Taiichi Ohno implantou o sistema de melhoria contnua KAIZEN que foi desenvolvido inspirado da teoria clssica de Fayol em toda a fbrica, a nova poltica de gesto contribuiu para que Taiichi pudesse dar inicio a sua filosofia de gerenciamento que procurava otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas todas as partes da organizao. Essa prtica visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador de competitividade, alm de atuar de reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa sejam em processos produtivos, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos. Para o kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatria possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos: estabilidade financeira e emocional ao empregado, clima organizacional agradvel e ambiente simples e funcional. 5S Etapa inicial e base para implantao da qualidade total, o Programa 5S assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri (utilizao), Seiton (ordenao), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da organizao e da disciplina no local de trabalho. Observando os mtodos de gesto e o potencial das pessoas em variados ambientes, sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser

praticado por qualquer pessoa, em qualquer circunstncia seus princpios so semelhantes aos princpios da vida sendo eles: 1. Senso de Utilizao (Seiri) Desenvolver a noo da utilidade dos recursos disponveis e separar o que til de o que no . Destinar cada coisa para onde possa ser til. O organismo de qualquer ser vivo faz isso. a planta sugando do solo os nutrientes de que precisa, o sistema digestivo dos animais absorvendo o que o organismo precisa, separando do que no precisa. 2. Senso de Ordenao (Seiton) Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa. As plantas mandam os nutrientes para os galhos, as folhas, flores, frutos, do mesmo modo que nosso sistema vascular alimenta todo nosso corpo. 3. Senso de Limpeza (Seiso) tirar o lixo, a poluio; evitar sujar, evitar poluir. Cascas e folhas so eliminadas pela planta quando j cumpriram sua funo. Nosso organismo se limpa no suor, na respirao, nas fezes e na urina e em muitas outras formas de se manter, de se livrar das toxinas e excessos. 4. Senso de Sade (Seiketsu) Padronizar comportamento, valores e prticas favorveis sade fsica, mental e ambiental. Todos os organismos das plantas e dos animais se dedicam sempre para manter sua integridade, sua sade. 5. Senso de Autodisciplina (Shitsuke) Autogesto, cada um se cuidando, adaptando-se s novas realidades de modo que as relaes com o ambiente e pessoais sejam reciclveis e sustentveis de forma saudvel.

Plantas e animais se cuidam de forma natural. Nascem, crescem, se reproduzem, morrem. No precisamos mandar uma planta praticar sua fotossntese e nem a um gato que cuide de seu plo. Kanban Kanban um termo de origem japonesa e significa literalmente carto ou sinalizao. um conceito relacionado com a utilizao de cartes (post-it e outros) para indicar o andamento dos fluxos de produo em empresas de fabricao em srie. Nesses cartes so colocadas indicaes sobre uma determinada tarefa, por exemplo, para executar, em andamento ou finalizado. So sinalizaes que controlam os fluxos de produo ou transportes em uma indstria que tambm pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados. Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea. O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time. Just in time O just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou produo enxuta. um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao para reduzir estoques e os custos decorrentes.

O conceito desse sistema est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo, contrariando completamente o conceito de Henry Ford de produo em massa onde o fluxo normal era produzir primeiro e s depois vender. Just In Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de produo. A viabilizao do JIT depende de trs fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada. 1. Fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de produo. A implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) onde as mquinas e recursos esto agrupadas de acordo com seus processos (ex.: grupo de fresas, grupo de retficas, grupo de prensas, etc.) para clulas de manufatura compostas dos diversos processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos. 2. Takt time o tempo necessrio para produzir um componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produo ao ritmo das vendas. Na lgica da produo puxada pelo cliente, o fornecedor produzir somente quando houver demanda de seu cliente. 3. Produo puxada O conceito de produo puxada confunde-se com a prpria definio de Just-InTime, que produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento certo. No Sistema Toyota de Produo, o ritmo da demanda do cliente final deve repercutir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazm de produtos acabados at os fornecedores de matrias-primas. A informao de produo deve

fluir de processo em processo, em sentido contrrio ao fluxo dos materiais, isto , do processo-cliente para o processo-fornecedor.

Um sistema de produo trabalhando sob a lgica da produo puxada produz somente o que for vendido, evitando a super-produo. Ainda, sob esta lgica, a programao da produo simplificada e auto-regulvel, eliminando as contnuas reavaliaes das necessidades de produo e as interferncias das instrues verbais, caractersticas da produo empurrada. Jidoka Em 1932, o recm-formado engenheiro mecnico Taiichi Ohno integrou-se indstria txtil Toyoda Spinning and Wearing, onde permaneceu at ser transferido para a Toyota Motor em 1943 onde recebeu carta-branca de Kiichiro Toyoda, a introduzir mudanas nas linhas de fabricao da fbrica da Toyota Motor. Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficincia na linha de fabricao: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero de trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado domstico japons na poca, era evidente que o incremento na eficincia s poderia ser obtido a partir da diminuio do nmero de trabalhadores. A partir da, Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo com isso, aumentar a eficincia da produo de 2 a 3 vezes. A implementao desta nova forma de organizao exigiu de Ohno a formulao da seguinte questo: Porque uma pessoa na Toyota Motor Company capaz de operar apenas uma mquina enquanto na fbrica txtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automticos? A resposta era que as mquinas na Toyota no estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse. Sakichi Toyoda foi o fundador da indstria txtil Toyoda Spinning and Wearing e pai de Kiichiro Toyoda fundador da Toyota Motor, chamado de "rei dos inventores japoneses" ou "pai da revoluo industrial japonesa Sakichi Toyoda desenvolveu

naquele tempo um tear capaz de interromper seu funcionamento automaticamente quando um fio se quebrasse, Ohno utilizou essa tecnologia nas mquinas da Toyota Motor criando assim a Autonomao ou Jidoka. O princpio do Jidoka, significa que a mquina para automaticamente toda vez que ocorre um problema, isso tornou-se, mais tarde, uma das ferramentas chave do Sistema Toyota de Produo. Sakichi Toyoda desenvolveu tambm o conceito de 5 Porqus: Quando ocorre um problema, pergunte "por que" cinco vezes para tentar encontrar a fonte do problema, em seguida, atua-se na fonte do problema para elimin-lo de forma definitiva prevenindo que ocorra novamente. Este conceito usado at hoje como parte da aplicao da metodologia de Qualidade Total para resolver problemas, melhorar a qualidade e reduzir desperdcios. Ainda que o Jidoka esteja frequentemente associado automao, ele no um conceito restrito s mquinas. Jidoka ampliado para a aplicao em linhas de produo operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produo quando alguma anormalidade for detectada. O Jidoka consiste em facultar ao operador ou mquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. A idia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina interrompe o processamento ou o operador para a linha de produo, imediatamente o problema torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua superviso e Isto desencadeia um esforo conjunto para identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e consequentemente reduzindo as paradas da linha. Quando Ohno iniciou suas experincias com o Jidoka, as linhas de produo paravam a todo instante, mas medida que os problemas iam sendo identificados, o nmero de erros comeou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fbricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente no param. O componente principal do Jidoca :

1. Poka-Yoke (poc-ioqu) O Poka-Yoke o dispositivo ou um mecanismo de deteco de anormalidades que, acoplado a uma operao, impede a execuo irregular de uma atividade. O pokayoke uma forma de bloquear as principais interferncias na execuo da operao. Os dispositivos poka-yoke so a maneira pela qual o conceito do jidoka colocado em prtica. A aplicao dos dispositivos poka-yoke permite a separao entre a mquina e o homem e o decorrente exerccio do jidoka. Na Toyota, os dispositivos poka-yoke so utilizados na deteco da causa-raiz dos defeitos, ou seja, os erros na execuo da operao. Para tanto, so aplicados em regime de inspeo 100% associados inspeo na fonte. Single Minute Exchange of Die (SMED) O Single Minute Exchange of Die ou em traduo aproximada "troca rpida de ferramentas, uma ferramenta elaborada inicialmente por Taiichi Ohno mas foi Shigeo Shingo que consolidou a ferramenta, onde empregado na indstria para reduzir o tempo do processo de setup (preparao de mquinas, equipamentos e linhas de produo). Isto , conseguido atravs da otimizao do processo de reconfigurao das ferramentas e dispositivos de fixao de materiais. Alguns dos principais problemas observados por Shigeo prendiam-se nos tempos denominados de NAV (atividades que no agregam valor a produo), eles eram elevados e o principal motivo era a frequente necessidade de mudana das ferramentas da prensa sempre que se terminava um lote e era necessrio comear um novo. Ao analisar o trabalho dirio dos operadores, Shigeo Shingo identificou que as operaes centravam-se essencialmente em duas categorias: A. Internas montagem e desmontagem que s eram possveis com a mquina parada; B. Externa transporte entre a rea de armazenagem das peas e a mquina, podendo este ser efetuado com a mquina em funcionamento.

Assim sendo, o primeiro passo do SMED, foi referenciado como sendo a definio de processos detalhados, que permitisse que todos os elementos necessrios para executar eficaz e eficientemente a mudana de peas na mquina estivessem junto desta no exato momento de concluso do primeiro lote. Um segundo passo, centrou-se na anlise e readaptao das operaes internas em operaes externas e uma redefinio das tarefas a serem efetuadas com a mquina parada criando assim uma sequncia padronizada. A sequncia do procedimento base de mudana de ferramentas : 1. Preparao, ajustamento, verificao de matrias-primas, ferramentas, etc. Ou seja, garantir que todos os materiais, seja matria-prima, sejam ferramentas associadas laborao normal e eficiente da mquina esteja junto desta. 2. Montar e desmontar as ferramentas, desmontar a ferramenta anterior e montar a nova necessria ao processo seguinte. 3. Medies, ajustes e calibraes. 4. Realizao de provas de produo, realizar peas teste, De acordo com os resultados das provas/testes efetuar todos os ajustes necessrios. E por ultimo conheceremos o: Total Productive Maintenance (TPM) O TPM foi desenvolvido e implantado na qualidade total a fim de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processos contnuos. A fim de compreender corretamente a historia e o impacto da manuteno produtiva total, necessrio estabelecer uma definio. Total Productive Maintenance so atividades de manuteno que so produtivas e executadas por todos os funcionrios envolvendo todos na organizao desde os operadores at a gesto snior na melhoria do equipamento. Ela engloba todos os servios incluindo:

 Manuteno Operaes Instalaes Design de Engenharia Engenharia de Projetos Construo de Inventrio e Lojas Compras Contabilidade e Finanas Logo abaixo conheceremos algumas das principais metas do TPM onde alguns autores chamam de pilares do TPM que so estes: 1. Melhorar a eficcia dos equipamentos Esta meta consiste em assegurar que o equipamento trabalhe e execute o projeto de acordo com suas especificaes, ou seja, o equipamento dever operar na sua velocidade, produzir na taxa de concepo, e produzir um produto de qualidade a essa velocidade e taxa. Um problema que ocorre que muitas empresas no sabem a velocidade terica ou taxa de produo do seu maquinrio definindo um conjunto arbitrrio de quotas de produo, um segundo problema desenvolve-se ao longo do tempo quando os operadores passam a alterar as taxas pr-definidas dos equipamentos. Se esses problemas persistirem, o resultado de sada do equipamento pode ser apenas a metade do que para o qual foi concebido. Isso leva ineficincia, em seguida, a investimento adicional de capital no equipamento, tentando encontrar uma sada para a produo exigida. 2. Melhorar a Eficincia e Eficcia da Manuteno Esta Meta concentra-se em assegurar que as atividades de manuteno que so realizadas no equipamento so executadas de uma forma que seja rentvel livre de qualquer tipo de desperdcio, ou seja, esta meta de TPM importante para reduzir custos de manuteno.

3. Incio de gesto de equipamentos e manuteno preventiva. O propsito desse objetivo reduzir a quantidade de intervenes de manuteno requeridas pelos equipamentos, criando um banco de dados precisos de cada pea e fazendo um histrico de manuteno de cada equipamento. Com esse histrico possvel reduzir ou impedir falhas no desempenho dos equipamentos. A Manuteno preventiva uma ao planejada e sistemtica de tarefas de preveno de forma constante e envolve programas de inspeo, reformas, reparos, entre outros. A manuteno preventiva a monitorao de um determinado objeto estudado para evitar que ele apresente erros ou se quebre Infelizmente, muitas empresas no guardam a informao necessria para fazer essas alteraes, como resultado so feitas manutenes desnecessrias, elevando assim o custo de manuteno. 4. Dar formao para melhorar as capacidades de todas as pessoas envolvidas Os operadores deveriam ter as capacidades e conhecimentos necessrios para contribuir para o ambiente TPM. Este requisito envolve no s a pessoa do departamento de manuteno, mas tambm as pessoas das operaes, por exemplo: um operador que tem noes bsicas sobre como funciona ou para que servem as peas de seu equipamento ele cometer menos negligencias e far melhor uso de seu equipamento. 5. Envolver os operadores nas rotinas de manuteno e Manuteno preditiva O objetivo encontrar operaes relacionadas com o equipamento em que os operadores possam ficar responsveis por elas e execut-las A manuteno preditiva o acompanhamento peridico dos equipamentos, baseado na anlise de dados coletados atravs de monitorao ou inspees em campo. O objetivo principal da manuteno preditiva a verificao pontual do funcionamento dos equipamentos, antecipando eventuais problemas que possam causar gastos maiores como a manuteno corretiva. A manuteno preditiva conhecida como uma tcnica de manuteno com base no estado do equipamento, ela tenta definir o estado futuro do equipamento e o tempo

de sua durabilidade. Tm base na medio e coleta de dados: vibrao, anlises de leo, ultrassom, termografia, entre outras. Esta avaliao, entretanto, peca por ser pouco precisa. Veremos a seguir a Qualidade Total e as normas ISO 9000 so inter-relacionadas. Uma organizao que aplica a ISO 9000 em procedimentos bsicos pode na prxima fase implantar a iniciativa da Qualidade Total, pois existem diferenas e semelhanas entre Qualidade Total e a ISO 9000. Primeiro, a ISO 9000 foca na consistncia da produo de produtos/servios por meio de um sistema auditvel e certificvel. O TQM (Total Quality Management ou Gesto da Qualidade Total), apesar de ter este foco, no define necessariamente um sistema e no garante a certificao. Segundo, obter a certificao ISO 9000 uma boa maneira de medir o progresso da empresa. O mesmo pode ser conseguido tambm com o TQM. Este, porm, pode ter melhores impactos na produtividade, na manuteno dos equipamentos e na motivao dos funcionrios. ABNT ISSO 9001 Definio A norma ISO 9001:2008 um componente estratgico de uma organizao que define requisitos para o sistema de gesto da qualidade e a forma como uma empresa deve ser gerenciada, tendo o objetivo de identificar e atender as necessidades dos clientes. Hoje ela aplicada em mais de 170 pases do mundo com mais de 1 milho de empresas j certificadas e muitas outras em fase de implantao e certificao. O sistema de gesto da qualidade tem o foco em gerenciar as necessidades e expectativas do cliente garantindo a sua mxima satisfao. Seguindo o modelo de hierarquia de nveis organizacionais, iniciando no nvel estratgico, passando pelo ttico at o operacional, necessrio compreender que a deciso de implementar a ISO 9001 deve partir da alta direo.

Alta Direo A alta direo tem um papel fundamental na documentao, implantao e manuteno de sistemas de gesto da qualidade como o da norma ISO 9001:2008. Implementao A norma pode ser implementada em empresas pblicas, privadas, em empresas no Brasil, na China e em qualquer outro pas do mundo, em grandes empresas ou pequenas, at empresas com apenas um funcionrio podem ter ISO 9001. E de qualquer segmento de mercado tambm. Requisitos Os requisitos so definidos para a gesto de uma empresa e no para a forma especfica como um produto deve ser composto e entregue, ela pode ser aplicvel num restaurante ou numa fbrica de peas para a indstria automotiva. Diferentes empresas podero ter desempenhos e produtos diferentes, mas mesmo assim ambas podem ser certificadas na norma ISO 9001. Ento, seja l qual for o seu propsito e a empresa em que pretende implementar os requisitos desta norma, ela certamente poder ajudar a melhorar continuamente a qualidade dos seus produtos e servios e a satisfao dos seus clientes. Auditoria Ela tambm uma norma auditvel, isso quer dizer que voc poder buscar um organismo certificador, depois de implementado o sistema de gesto da qualidade, para audit-lo e verificar se o mesmo se encontra conforme a ISO 9001. Em caso positivo, a empresa recebe um certificado de conformidade, o famoso certificado ISO 9001 2008, que vlido no Brasil, China, Estados Unidos, Frana, e em qualquer outro lugar do mundo.

Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade Quando os requisitos da Norma so atingidos a organizao melhora sua capacidade de identificar e analisar as necessidades dos clientes e produzir e fornecer servios que atendam a esses requisitos e que garantam a melhoria contnua do sistema de gesto da empresa.

Essa figura ilustra um modelo de sistema de gesto da qualidade baseado na norma ISO 9001:2008. Clientes tem necessidades, expectativas e requisitos, isso que cria um mercado como o de jias, combustveis, transportes, sapatos, celulares, restaurantes, futebol, automveis, e assim por diante. Empresas existem para suprir essas necessidades, identificando e atendendo a essas necessidades que as empresas obtm as suas receitas e lucros. Para isso necessrio realizar um produto e entreg-lo ao cliente. Os clientes respondero a organizao sobre o que receberam, se esto de acordo e o quanto aprovaram o produto ou servio. De incio j posso comentar que o grande problema que muitas empresas no recebem dos seus clientes esse retorno, muito conhecido como o feedback, que retorno mesmo em ingls. A ISO 9001 estabelece, por exemplo, como requisito que uma organizao avalie a satisfao dos seus clientes quanto aos produtos e servios que receberam. Medio, anlises e melhorias devero ser aplicadas para que a satisfao dos clientes e a capacidade de atend-los seja gradativamente aumentada por meio da aplicao de recursos como financeiros, humanos e materiais.

PDCA Ferramenta da qualidade utilizada no controle do processo para a soluo de problemas (PDCA). Apresenta quatro fases: P (plan planejar): seleo de um processo, atividade ou mquina que necessite de melhoria, com medidas claras para obteno de resultados; D (do fazer): implementao do plano elaborado e acompanhamento de seu progresso; C (check verificar): anlise dos resultados obtidos na execuo do plano e se necessrio, avaliao do plano; A (act agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo documentado e se transforma em um novo padro, conforme mostra a figura abaixo:

Cada vez que um problema identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas so vistos como oportunidades para melhorar o processo. O ciclo tambm pode ser usado para induzir melhoramentos, ou seja, melhorar as diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcanada e um plano de ao para atingi-la, onde a ao executada segundo a nova diretriz e feita a verificao da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemtica de ao padronizada; em caso de no atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo mtodo deve ser planejado.

Concluso Conclumos que o Japo foi um milagre na economia mundial pelo fato de um pas territorialmente pequeno se reerguer logo aps ser quase destrudo tanto fisicamente quanto economicamente por causa da segunda guerra mundial, porm, com uma ajuda vinda dos EUA e tambm com a criao do MITI o Japo conseguiu rapidamente sair do recesso econmico e se tornar uma grande potencia econmica mundial. As indstrias naquela poca no se dedicavam e no se importavam tanto com a qualidade de seus servios e produtos, no entanto, nos dias atuais, esta situao est cada vez mais rara, pois, muitas empresas esto adotando inclusive o selo de qualidade ISO 9001 para garantir a qualidade de seus servios e produtos. Podemos dizer que a qualidade total ainda pertinente nos dias de hoje, onde as indstrias esto buscando sempre ter menos gastos e perdas e se preocupando cada vez mais com a qualidade do servio e a satisfao do cliente final. Vimos que naquela poca, as teorias dos Pais da administrao eram aplicadas por muitas empresas, no entanto, a Toyota aprimorou essas teorias e implementou novos mtodos que colaborou com desenvolvimento no s da Toyota mas tambm com a economia japonesa, servindo posteriormente como modelo para as indstrias e comrcios este novo conceito de gesto empresarial.