Slides Escopo Mauro t4

Gerenciamento de Escopo em Projetos
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1
Curso de Especializao em Gerenciamento
de Projetos com nfase em Tecnologia da
Informao
Gerenciamento de Escopo em
Projetos
Mauro Sotille
PUCRS / PMI-RS
Critrio de avaliao
Metodologia
Agenda
Conceituao
Iniciando o projeto
Coletando os requisitos
Definindo o escopo do projeto
Criando a Estrutura Analtica do
Projeto (EAP)
Gerenciamento de Escopo (2)
j ( )
Obtendo a aceitao do escopo do
projeto
Controlando o escopo do projeto
PUCRS / PMI-RS
RH
Bibliografia As reas do gerenciamento do projetos
C
o
m
u
n
i
c
a
e
s
A
q
u
i
s
i
e
s
Integrao
Riscos
PUCRS / PMI-RS
Estudo de Benchmarking 2009
Aspectos
considerados
por sua
Fonte: www.pmi.org.br
por sua
metodologia de
GP
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PUCRS / PMI-RS
Estados Unidos 1994 1994 2001 2001 2009 2009
O que Mudou ?
Forma de gerenciar
osprojetos
Sobre Projetos
Projetos entregues no
prazo, custo e dentro
das especificaes
previstas
16% 28% 32%
Projetos cancelados ou
falidos antes de serem
completados
31% 23% 24%
os projetos
Challenged
Excedendo prazo,
oramento ou no
atingindo expectativas
53% 49% 44%
Fonte: Relatrio Chaos, StandishGroup- http://www.StandishGroup.com
PUCRS / PMI-RS
1. Planejamento Insuficiente
2. Plano no realista
3. Escopo do projeto subestimado
4 Falta de controle de mudanas
Por que os projetos falham?
4. Falta de controle de mudanas
5. Incapacidade de acompanhar o progresso
6. Incapacidade de detectar problemas c/ antecedncia
7. Nmero insuficiente de verificaes
8. Complexidade tcnica
9. Mudanas de prioridades
10. Falta de comprometimento da equipe
11. Grupos de suporte no cooperativos
12. Esprito de equipe em baixa
13. Pessoal no qualificado
Thambain e Wilemon
Criteria for controling
projects according to
plan
PUCRS / PMI-RS
A soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos
na forma de projeto.
Escopo
Escopo do Produto Escopo do Projeto
As caractersticas e funes que
descrevem um produto, servio ou
O trabalho que precisa ser realizado
para entregar um produto, servio ou
resultado
p g p ,
resultado com as caractersticas e
funes especificadas
Representado nos
REQUISITOS /
ESPECIFICAES
do produto
Representado no Plano
de Ger. do Projeto
PUCRS / PMI-RS
Bibliografia Escopo do Projeto X Escopo do Produto
Treinamento,
aquisio do
HW, atualizao
Depende da
estratgia
de
conduo
Escopo
do Produto
,
da rede,
gerenciamento
do projeto, etc.
Sistema ERP
conduo
do projeto
Escopo
do
Projeto
Sistema ERP
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PUCRS / PMI-RS
E d j t
Exerccio
Escopo do projeto
X
Escopo do produto
X
C
Escopo do Cliente
PUCRS / PMI-RS
Ciclo de Vida do Projeto
importante distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
Anlise Codificao Teste Lanamento Venda Manuteno
Exemplo de Ciclo de Vida de um produto de Informtica
Ciclo de vida do produto
Ciclo de vida do projeto 1 Projeto 2
Estas Estas fases fases descrevem descrevem o o que que se se precisa precisa fazer fazer para para realizar realizar
o o trabalho trabalho no no projeto projeto (e (e no no o o que que tem de ser tem de ser feito feito para para
gerenciar gerenciar o o projeto projeto). ).
PUCRS / PMI-RS
Fase do projeto
Uma fase do projeto uma diviso onde controle adicional
necessrio para gerenciar o trmino de uma entrega importante.
Os processos de gerenciamento de projetos proporcionam esse
controle adicional e definem os limites da fase.
Processos Processos de
l j t
Processos
de execuo
Processos de
encerramento
Processos de monitoramento e controle
Exemplo de umprojeto de fase nica
de iniciao planejamento de execuo encerramento
fases do ciclo de vida
de um projeto
grupos de processos de
gerenciamento de projetos
PUCRS / PMI-RS
Tipos de relaes entre fases
Relao sequencial - Uma fase s inicia aps a anterior
Relao sobreposta Uma fase tem incio antes do trmino da
anterior
Relao iterativa Apenas uma fase est planejada a qualquer
momento e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho
avana na fase atual e nas entregas
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PUCRS / PMI-RS
Processo: Srie de aes que visa dar origem a um resultado
Processos de
monitoramento e controle
Grupos de Processos
Processos
de planejamento
Processos
de iniciao
Processos de
encerramento
Processos
de execuo
PUCRS / PMI-RS
Processos requeridos para garantir
que o projeto inclui todo o trabalho e
somente o trabalho requerido para
completar o projeto com sucesso.
Gerenciamento do Escopo
completar o projeto com sucesso.
Est primariamente ligado a controlar
o que est e o que no est no
projeto.
Deve-se dar ao cliente exatamente o especificado nem mais
Deve se dar ao cliente exatamente o especificado, nem mais
nem menos. Dar qualquer extra uma perda de tempo e no
tem benefcio para o projeto.
baixo o percentual de projetos bem sucedidos!
Concentre-se em completar o escopo do trabalho!
PUCRS / PMI-RS
Conceituao
Iniciando o projeto
Agenda
Projeto (EAP)
projeto
PUCRS / PMI-RS
A Iniciao do Projeto
importante relacionar a descrio do produto
necessidade negocial ou outros estmulos que deram
origem ao produto.
Os projetos devem estar de acordo com o plano Os projetos devem estar de acordo com o plano
estratgico da organizao.
Se o projeto no est alinhado ou de acordo com os
objetivos corporativos, provavelmente vai perder
recursos, assistncia e ateno.
Objetivos Estratgias Projetos
Planejamento Estratgico da organizao
Traduzidos em Implementadas
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PUCRS / PMI-RS Programa e Portflio
Programa um grupo de projetos
gerenciados em um modo coordenado
para se obter benefcios no
disponveis caso os projetos sejam
gerenciados individualmente.
Portflio um conjunto de projetos ou
programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o
gerenciamento
Viso
Estratgia
Portflio
Programas
Projetos
Os projetos ou programas no portflio
podem no ser necessariamente
interdependentes ou diretamente
relacionados.
Projetos
PUCRS / PMI-RS
A Iniciao do Projeto
Demanda
interna ou
externa
Pl
Mtodos
de Seleo
Anlise de
ambiente
Plano
Estratgico
BUSINESS
CASE
processa
A partir desse
momento,
APROVAO
o projeto DEVE ser
acompanhado
por um Gerente de
Projeto.
PUCRS / PMI-RS
Declarao do Trabalho
Descrio narrativados produtos eservios aserem
fornecidospeloprojeto
Projetos internos:
Contmrequisitosdopatrocinador
Interface
Grfica
Informa:
Necessidadedenegcios
Contm requisitos do patrocinador
Projetos externos:
Parte de um documento de licitao ou de um
contrato com o cliente
Modelo
Planoestratgico, aoqual osprojetosdevemestar alinhados
Descrio do escopo do produto: Caractersticas ou especificaes e
suarelaocomanecessidade
Faa o que o cliente quer, no o que ele diz que quer
PUCRS / PMI-RS
Iniciando o Projeto
O processo Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto faz parte da rea de Integrao.
Processo de autorizao formal de um novo Processo de autorizao formal de um novo
projeto ou da continuao de um projeto j projeto ou da continuao de um projeto j
existente para uma nova fase. existente para uma nova fase.
Tem um importante papel de divulgao do Tem um importante papel de divulgao do
projeto. projeto.
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PUCRS / PMI-RS
S li it
CLIENTE INTERNO SOLICITA PROPOSTA DE PROJETO
Cenrio 1
Patrocinador ou
Cliente Interno
Fornecedor
Interno
Solicitao
de Proposta
Proposta de projeto
O gerenciamento do escopo comea na proposta
PUCRS / PMI-RS
Iniciando o Projeto
Elaborao da
Proposta de
Projeto ou EVTE
Aprovao pela
gerncia (de
quem elaborou)
Solicitao
de proposta
Seleo de projetos
/ Aprovao do
Cliente
Autorizao do
projeto
Aprovado?
Aprovado?
N
S
S
Cliente
N
Proposta de
projeto
arquivada
Termo de
Abertura do
Projeto
PUCRS / PMI-RS
Critrios Estratgicos
Alinhamento com a Estratgia
Urgncia para implementao
Critrios de Capacitao (de Pessoal &
Tecnologia)
Prazo para implementao
EVTE - Estudos de Viabilidade Tcnico-Econmica
Anlise de Viabilidade de Projetos
Critrios Culturais
Impacto cultura na organizao
Nvel de resistncia cultural
Critrios Polticos
Impacto poltico na organizao
Nvel de apoio poltico
Critrios de Marketing
Disponibilidade de pessoal
Know-how
Disponibilidade de equipamento
Exigncias de tecnologia
Critrios Financeiros
Necessidade de capital
Retorno sobre o investimento (ROI)
Viabilidade de Patente
Reao da concorrncia
Tamanho do ciclo de vida do produto
Tamanho do mercado
Nmero de competidores
Valor Presente Lquido (VPL)
Perodo de retorno do investimento
(Payback)
Taxa interna de retorno (TIR)
Modelos Matemticos e Algortmos
PUCRS / PMI-RS
Idias Projetos
Candidatos
Projetos
Projetos
Processo de Seleo Interna de Projetos
j
Priorizados
Rejeies
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PUCRS / PMI-RS
CLIENTE EXTERNO SOLICITA PROPOSTA DE PROJETO
Cenrio 2
Cliente
externo
Fornecedor
externo
Solicitao de Proposta
Proposta comercial
O gerenciamento do escopo comea na proposta
PUCRS / PMI-RS
PATROCINADOR INTERNO AUTORIZA O PROJETO
(SEM PROPOSTA DE PROJETO ANTERIOR)
Cenrio 3
Gerente
do Projeto
Patrocinador ou
Cliente Interno
Autorizao projeto
do Projeto
PUCRS / PMI-RS
Bibliografia Termo de Abertura (Charter)
Deve ser emitido por algum externo ao projeto (um
patrocinador, um escritrio de projetos ou um comit diretivo de
portflio) em um nvel adequado para financi-lo.
Formalmente autoriza o incio do projeto
recomendado que o gerente de projetos participe de seu
desenvolvimento.
Fornece autoridade ao gerente de projeto para usar recursos da
organizao nas atividades do projeto.
um anncio IMPORTANTE, mas no necessariamente
COMPLEXO. Pode assumir a forma de um memorando, uma
carta ou um e-mail.
enviado a todos que possam estar associados ao projeto,
atingindo uma audincia o mais ampla possvel..
PUCRS / PMI-RS
Termo de Abertura e objetivos - 32.52 %
Que documentao voc acha mais importante para o sucesso do
projeto? (PMI-USA)
Pesquisa
Plano de projeto e cronograma - 21.95 %
Requisitos do projeto - 19.51 %
Relatrios - 8.13 %
Plano de Riscos - 5.69 %
Registro de problemas - 4.88 %
Estudo de Viabilidade do projeto - 3.25 %
Estudo de Viabilidade do projeto 3.25 %
Outros documentos - 2.44 %
Plano de Qualidade - 0.81 %
Oramento e documentos financeiros - 0.81 %
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PUCRS / PMI-RS
Freqncia de utilizao do Project Charter
como documento bsico para incio
de um projeto
PUCRS / PMI-RS
Contedo do Termo de Abertura
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Propsito ou Justificativa:
Objetivos mensurveis (ou critrios de sucesso):
R i it d lt l ( i ) Requisitos de alto nvel (viso macro):
Descrio do projeto de alto nvel (viso macro) :
Riscos de alto nvel (viso macro) :
Cronograma de marcos e oramento (resumo):
Requisitos para aprovao do projeto - o que constitui o
Requisitos para aprovao do projeto o que constitui o
sucesso do projeto e quem decide se o mesmo bem sucedido
Gerente do projeto, responsabilidade e nvel de autoridade:
Aprovado por: Data da Emisso:
PUCRS / PMI-RS
Iniciar por um verbo
Definir indicador de resultado
Definir metas quantificveis
Estabelecendo objetivos mensurveis
Situao atual e situao desejada
Prazo / Custo de concluso, etc.
Objetivos S.M.A.R.T
Specific (especfico)
Measurable (quantificvel)
Ex.: Atributo (Custo), Medida (Dlar) e Valor (1 milho)
Achievable (realizvel)
Relevant (relevante)
Time-Framed (com prazo)
PUCRS / PMI-RS
Estabelecendo objetivos mensurveis
Objetivo no-SMART
Aumentar a satisfao do cliente.
Objetivos SMART
A t ti f d li t t fi l d Aumentar a satisfao do cliente at o final do ms,
reduzindo o tempo de espera em 10%.
Ns escolhemos ir para a lua nesta dcada... Durante os
prximos 5 anos a NASA espera dobrar o nmero de
cientistas e engenheiros nesta rea, aumentar salrios e
despesas para $60 milhes por ano; investir por volta de
$200 ilh fb i l b t i di i i t t
$200 milhes em fbricas e laboratrios e dirigir ou contratar
mais de $1 bilho visando esforos espaciais a partir deste
centro, nesta cidade.
- John F. Kennedy (1961)
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PUCRS / PMI-RS
O Gerente de projetos
designado e nvel de
autoridade atribuda uma
Termo de Abertura Gerente do Projeto
das informaes a constar
no Termo de Abertura
O gerente de projeto deve
ser designado to cedo
quanto possvel, antes do
detalhamento do
planejamento e
preferencialmente antes que
a execuo do projeto se
inice.
PUCRS / PMI-RS
Termo de Abertura do Projeto
Exerccio Exerccio
Justificativa
Objetivos
Designao GP
PUCRS / PMI-RS
E agora? O que fazer?
PUCRS / PMI-RS
Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto define como o mesmo
executado, monitorado, controlado e encerrado.
Pode ser composto de um ou mais planos auxiliares e linhas
de base dos processos de planejamento de base dos processos de planejamento
desenvolvido atravs de uma srie de processos
integrados at o encerramento do projeto
progressivamente elaborado atravs de atualizaes
controladas e aprovadas pelo processo Realizar o Controle
Integrado de Mudanas
Uma vez aprovado, somente pode ser
modificado atravs de uma solicitao
de mudana aprovada.
uma ferramenta usada no dia-a-dia
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PUCRS / PMI-RS
Planos auxiliares Linhas de base
Plano de Gerenciamento
de mudanas
de configurao
Desempenho de custos
Cronograma
Escopo
Plano de gerenciamento do projeto
g
do escopo
dos requisitos
do cronograma
dos custos
da qualidade
dos recursos humanos
p
Declarao do Escopo
EAP
Dicionrio da EAP
das comunicaes
dos riscos
das aquisies
Plano de melhorias no
processo
PUCRS / PMI-RS
Plano de Gerenciamento do Escopo
Fornece diretrizes sobre como o escopo do projeto vai ser
definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado.
Este pode ser um documento isolado ou pode ser parte do p p p
plano do gerenciamento do projeto
O processo para preparar uma declarao do escopo
detalhada do projeto
O processo que permita a criao da EAP a partir da
declarao do escopo e que determine como a EAP ser
mantida e aprovada
mantida e aprovada
O processo que especifica como ser obtida a aceitao
formal das entregas do projeto
PUCRS / PMI-RS
Conceituao
Iniciando o projeto
Agenda
Projeto (EAP)
projeto
PUCRS / PMI-RS
Identifica a influncia das diversas partes
interessadas e documenta suas necessidades,
Anlise das Partes Interessadas
,
desejos e/ou expectativas.
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PUCRS / PMI-RS
PUCRS / PMI-RS Requisitos
Os requisitos incluem as necessidades
quantificadas e documentadas, e as
expectativas das partes identificadas no
registro das partes interessadas
Precisam ser obtidos, analisados e
registrados com detalhes suficientes para
serem medidos
Requisitos do projeto - de negcios, de
gerenciamento do projeto de entrega
gerenciamento do projeto, de entrega,
etc.
Requisitos do produto - tcnicos, de
segurana, de desempenho, etc.
PUCRS / PMI-RS
Especificao de Requisitos de Software
Software Requirements Specification (SRS)
Documento com a descrio oficial dos requisitos do sistema
Exemplo
q
(inclui requisitos do usurio e do sistema)
Captura todos os requisitos de software para o sistema ou
para uma parte do sistema.
Por exemplo, quando uma modelagem de casos de uso
utilizada, este artefato consiste em um pacote contendo casos
de uso do modelo de casos de uso e Especificaes
de uso do modelo de casos de uso e Especificaes
Suplementares aplicveis.
Ref.: Ian Sommerville, Software Engineering (Oitava Edio) Addison-Wesley, 2006.
PUCRS / PMI-RS
Ex.: Especificao de Requisitos de Sw
1. Introduo
1.1 Finalidade
1.2 Escopo
1.3 Definies, Acrnimos e
Abreviaes
3.6 Restries de Design
3.7 Requisitos de Sistema de Ajuda e
de Documentao de Usurio
3.8 Componentes Comprados
3 9 I t f
1.4 Referncias
1.5 Viso Geral
2. Descrio Geral
3. Requisitos Especficos
3.9 Interfaces
3.9.1 Interfaces de Usurio
3.9.2 Interfaces de Hardware
3.9.3 Interfaces de Software
3.9.4 Interfaces de Comunicao
3.10 Requisitos de Licenciamento
3 11 Observaes Legais de Direitos
3.1 Funcionalidade
3.2 Usabilidade
3.3 Confiabilidade
3.4 Desempenho
3.5 Suportabilidade
Especializao em Gerenciamento de Projetos com nfase em TI
3.11 Observaes Legais, de Direitos
Autorais etc.
3.12 Padres Aplicveis
4. Informaes de Suporte
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PUCRS / PMI-RS
Documentao dos requisitos - Exemplo
RQ Descrio Proprietrio Fonte Priori
dade
Verso Status Data de
Concluso
1 Implantao do novo Patrocinador Termo de 1 1.0 ativo p
servio at o final do
ano
abertura
3 No gastar mais do
que R$10 M
Patrocinador Objetivos 1 1.0 adic
4 Implantao do novo
servio em 50% das
agncias
Diretor
Executivo
Contrato 3 1.0 adic
5 Clientes em cidades
com mais de
Cliente Entrevista 3 1.0 adic
500.000 habitantes
tero preferncia
Status: Ativo, cancelado, adiado, adicionado, aprovado
PUCRS / PMI-RS
Tcnicas para coletar os requisitos
Entrevistas e dinmicas de grupo
Oficinas
Geram confiana, desenvolvem relaes e aprimoram
comunicao entre os participantes, levando ao consenso
mais rapidamente que sesses individuais
Joint Application Design (JAD) Unem os usurios e a equipe de
Joint Application Design (JAD) Unem os usurios e a equipe de
desenvolvimento para aperfeioar o processo de desenvolvimento
de software
PUCRS / PMI-RS
Tcnicas de criatividade em grupo
Brainstorming Tcnica usada para gerar
e coletar mltiplas idias
1. Regra 1: No ao No
2. Regra 2: No existe outra regra
3. Secretrio documenta requisitos coletados
4. Facilitador rev e passa a limpo
5. Reviso final com a equipe do projeto
Tcnica de grupo nominal Adiciona ao brainstorming um
processo de votao para ordenar as melhores idias lev-las
para um brainstorming adicional ou priorizao
PUCRS / PMI-RS
Mapas mentais uma poderosa tcnica visual criada por Tony
Buzan. Idias criadas atravs de brainstorming individuais so
consolidadas num nico mapa mental que reflete a existncia de
atributos comuns e diferenas de entendimento, alm de gerar novas
idias idias
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PUCRS / PMI-RS
Tcnica Delphi Um seleto grupo de especialistas responde
questionrios anonimamente, envia ao facilitador e fornece
comentrios a respeito das respostas de cada rodada
Utilizada como meio de alcanar um consenso ou quando h q
dificuldade em reunir os participantes
O facilitador usa um questionrio
As respostas so consolidadas e
redistribudas
Os especialistas revisam e complementam
com comentrios adicionais.
O consenso pode ser alcanado aps
O consenso pode ser alcanado aps
algumas rodadas desse processo.
Ajuda a reduzir a parcialidade nos dados
e evita que algum possa indevidamente
influenciar o resultado.
PUCRS / PMI-RS
Diagrama de afinidade Essa tcnica permite que um grande
nmero de idias seja organizado em grupos para reviso e
anlise
Necessidade do negcio Requisitos de qualidade
Categorias de Requisitos
Necessidade do negcio
ou oportunidade
Objetivos do negcio
Objetivos do projeto
Requisitos funcionais
Requisitos no funcionais
Nvel de servio
Requisitos de qualidade
Critrios de aceitao
Regras de negcio
Diretrizes da organizao
Impactos em outras reas e
entidades
Requisitos de suporte
Nvel de servio
Desempenho
Segurana
Atendimento a
regulamentos
Reteno/descarte
Requisitos de suporte
Requisitos de treinamento
Premissas e restries dos
requisitos
PUCRS / PMI-RS
Organize as imagens em
grupos de afinidade
PUCRS / PMI-RS Outras tcnicas para coletar requisitos
Questionrios e pesquisas
Apropriados para grandes audincias, quando uma resposta
rpida necessria e uma anlise estatstica apropriada.
Observaes Observaes
job shadowing - externamente o observador examina o
usurio executando o seu trabalho em seu ambiente
observador participante - realiza um processo ou
procedimento para experimentar como o mesmo feito
Prottipos
Feitos para se obter respostas iniciais sobre os requisitos
Feitos para se obter respostas iniciais sobre os requisitos
atravs de modelos funcionais do produto
Suportam o conceito de elaborao progressiva: ciclos
iterativos de criao de modelos, experimentos de usurio,
gerao de opinies e reviso do prottipo.
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PUCRS / PMI-RS
Plano de gerenciamento dos requisitos
Documenta como os requisitos sero analisados,
documentados e gerenciados durante o projeto
Como as atividades dos requisitos sero
l j d t d l t d planejadas, rastreadas e relatadas;
Atividades de gerenciamento da configurao
Processo de priorizao dos requisitos
Mtricas do produto e os argumentos para us-las
Estrutura de rastreabilidade, ou seja, que atributos dos
requisitos sero captados e a que documentos de requisitos do
requisitos sero captados e a que documentos de requisitos do
projeto estaro ligados.
PUCRS / PMI-RS
Matriz de rastreabilidade de requisitos
Uma tabela que liga os requisitos s suas origens
e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Fornece uma estrutura para gerenciar mudanas no p g
escopo do produto. Pode incluir o rastreamento de:
Requisitos com necessidades de negcio, oportunidades,
metas e objetivos
Requisitos com objetivos do projeto
Requisitos com escopo do projeto / entregas da EAP
Requisitos com escopo do projeto / entregas da EAP
Requisitos com desenho do produto
Requisitos com desenvolvimento do projeto
Requisitos com estratgia de teste e cenrios de teste
Requisitos de alto nvel com requisitos detalhados
PUCRS / PMI-RS
Prtica da rastreabilidade de requisitos
Gerenciamento de Escopo (55) 01/06/08
RequisitePro
PUCRS / PMI-RS
No gerenciamento de projetos de software importante assegurar que, os
requisitos possam ser relacionados aos Casos de Uso propostos para o
sistema, pois os Casos de Uso esclarecem a implementao proposta do
sistema a partir da viso de um usurio. importante definir um projeto claro
Matriz de rastreabilidade de requisitos
p p p j
para os analistas, portanto se a alterao proposta enquanto o sistema est
em desenvolvimento, o impacto da alterao envolve verificar como a
alterao afeta os requisitos, o projeto do sistema e sua implementao.
A matriz de rastreabilidade oferece como grande facilitador a visualizao
global dos Casos de Uso e requisitos do sistema em uma tabela de forma
grfica, dando suporte ao analista para tomar decises e descobrir problemas
e sua soluo de forma mais rpida, muitas vezes antes do fase de
implementao.
Alm da matriz de rastreabilidade de projeto, possvel relacionar requisitos,
implementao, liberaes, testes e erros
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PUCRS / PMI-RS Matriz de rastreabilidade de requisitos
Gerenciamento de Escopo (57) Especializao em Gerenciamento de Projetos com nfase em TI
Casos de Uso X Requisitos
PUCRS / PMI-RS
Conceituao
Iniciando o projeto
Agenda
Projeto (EAP)
projeto
PUCRS / PMI-RS
Bibliografia Definio do Escopo
Definir o escopo processo
de desenvolvimento de uma de desenvolvimento de uma
descrio detalhada:
do produto
do projeto
(o trabalho necessrio para
gerar o produto)
gerar o produto)
PUCRS / PMI-RS
O Requisito Transportar Pessoas
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PUCRS / PMI-RS
? ?
Nivelando Expectativas
Cliente
Equipe do
Projeto
PUCRS / PMI-RS
Definio do Escopo
Definir o escopo do
cliente Como definir o escopo
Selecionar a estratgia
para conduo do
projeto
do cliente e
a estratgia de
conduo do projeto?
Emitir a Declarao
de Escopo
PUCRS / PMI-RS
Exemplos de ciclo de vida de projeto
Comunicao com
o Cliente
Avaliao
Modelo Espiral
Anlise
Projeto
Codificao
Anlise
Projeto
Anlise
Modelo Incremental
O Ciclo de vida pode ser documentado como uma metodologia
Planejamento
Anlise de
Riscos
Engenharia
Construo
viabilidade Requisitos
Testes Codificao
Testes
Projeto
Codificao
Testes
Tempo
Entrega
Design
Codificao
Testes
Integrao
Modelo
Cascata
PUCRS / PMI-RS
Declarao de Escopo Declarao de Escopo
Serve como a base para decises futuras relacionadas ao
Declarao do escopo do projeto inclui as principais entregas, os objetivos,
suposies e restries do projeto e uma declarao do trabalho. O que
precisa ser realizado no projeto.
Serve como a base para decises futuras relacionadas ao
projeto e inclui o critrio para determinar se o projeto como
um todo ou determinada fase do projeto foi completada com
sucesso
a base para realizar medidas de verificao e avaliar
potenciais alteraes no escopo
Recomenda se uma declarao de escopo escrita mesmo
Recomenda-se uma declarao de escopo escrita mesmo
que seus elementos anteriormente tenham sido includos
em outros documentos (como o Termo de Abertura).
Muitas vezes representada pelo Memorial Descritivo
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PUCRS / PMI-RS
Elementos da declarao do escopo
Termo de Abertura Declarao do Escopo
Propsito do projeto ou justificativa Descrio do escopo do produto
(progressivamente elaborada)
Objetivos mensurveis do projeto e critrios
de sucesso relacionados
Entregas do projeto
de sucesso relacionados
Requisitos de alto nvel Critrio de aceitao do usurio
Descrio do projeto em alto nvel,
caractersticas do produto
Limites do projeto
Resumo do cronograma de marcos Restries do projeto
Resumo do oramento Premissas do projeto
Requisitos para aprovao do projeto (o
i i d j
que constitui o sucesso do projeto, quem
decide se o projeto bem sucedido e quem
assina o projeto)
Gerente do projeto, responsabilidade, nvel
de autoridade designados
Nome e responsabilidade da(s) pessoa(s)
autorizando o termo de abertura do projeto
PUCRS / PMI-RS
tangvel e verificvel
Entrega. Qualquer produto, resultado ou capacidade para
realizar um servio que devem ser produzidos para terminar
um processo, uma fase ou um projeto.
Entregas
g
uma prova de uma atividade completada
Definida no incio e aceita no final da fase ou projeto
Inclui resultados auxiliares, tais como
Relatrios e manuais
Atualizaes do plano de ger. do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto
Documentos dos requisitos
Registros do projeto, dos riscos e das
partes interessadas
Estudo de viabilidade
PUCRS / PMI-RS
Fatores que limitam as opes da equipe de gerenciamento do
projeto.
Exemplos:
O projeto da nova verso dever ser conduzido com o sistema
Restries ao Projeto
O projeto da nova verso dever ser conduzido com o sistema
em operao;
O projeto tem um prazo total de 12 meses, sendo que no final
do primeiro ms devero ser iniciados os trabalhos de
desenvolvimento do sistema;
A verba do oramento a ser utilizada nesse projeto de um
milho e quinhentos mil reais (R$ 1.500.000,00), no podendo
ultrapassar 10% desse valor no primeiro ms.
PUCRS / PMI-RS
O banco de dados ZZ deve possuir oito campos por registro
ESPECIFICAES NO SO RESTRIES,
MAS ESCOPO DO PRODUTO
Restries ao Produto
O banco de dados ZZ deve possuir oito campos por registro.
O sistema CE deve escanear os dados do usurio e a conta de
cada folheto de depsito em 2 segundos ou menos.
Escopo do produto deve ser includo no item Escopo do
Projeto (descrio de alto nvel) ou Requisitos do Produto
Projeto (descrio de alto nvel) ou Requisitos do Produto
(no deve ser listado como restrio ao projeto).
18
PUCRS / PMI-RS
So fatores que, para fins de planejamento, so assumidos
(considerados) como verdadeiros, reais ou certos.
PREMISSAS = SUPOSIES = HIPTESES
Premissas
Exemplos:
Sero disponibilizados cinco Analistas da rea de Recursos
Humanos em perodo integral e trs analistas da rea de
Tecnologia da Informao em perodo part time;
O cliente disponibilizar at o dia 01/02/2008 toda a infra-
estrutura de hardware e software necessria para o
desenvolvimento e instalao do sistema;
desenvolvimento e instalao do sistema;
A equipe do projeto estar autorizada a utilizar as
dependncias do setor de manufatura durante 24 horas por
dia, todos os 7 dias da semana.
PUCRS / PMI-RS
Especificaes do Treinamento
(Requisitos)
Pessoas escolhidas pelo RH
Carga horria e contedo que que viabilize fazer exame PMP
Para sedimentao dos conhecimentos deve ser utilizado um
exerccio prtico durante o treinamento em que os alunos exerccio prtico durante o treinamento em que os alunos
tenham condies de, pelo menos, elaborar o planejamento de
um projeto.
Definir material didtico, durao e coffee breaks para cada dia
de treinamento.
Ser aplicada uma prova para avaliao do grau de aprendizado
dos alunos
dos alunos.
Somente ser pago se obtiver 85% de avaliaes positivas dos
alunos (nota acima de 7,0)
PUCRS / PMI-RS
Declarao de escopo
E d j t
Exerccio
Escopo do projeto
Critrio de aceite do projeto
Escopo no includo
Estratgias de conduo do projeto
Restries
Premissas
Premissas
PUCRS / PMI-RS
Conceituao
Iniciando o projeto
Agenda
Criando a Estrutura Analtica
do Projeto (EAP)
projeto
j
19
PUCRS / PMI-RS
A EAP uma decomposio hierrquica orientada s orientada s
ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP)
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
EAP
A EAP uma decomposio hierrquica orientada s orientada s
entregas entregas do projeto
A EAP organiza e define o escopo total do projeto,
subdividindo o trabalho do projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciveis
A EAP (ou WBS) o corao de todo o esforo de
l j t d P j t
planejamento do Projeto
Forma hierrquica (rvore ou lista identada) para
decomposio do escopo do projeto em entregas
mensurveis e controlveis
PUCRS / PMI-RS
EAP
PUCRS / PMI-RS
ENTREGAS = LISTA DE ATIVIDADES
OBJETIVO
ITEM
TANGVEL
Entregas X Atividades
Da EAP
Lista de Atividades
As Atividades no
esto na EAP
PUCRS / PMI-RS
Entrega:
Gerncia de
Entregas X Atividades
Atividades:
escopo
Atividades:
Gerncia de
tempo
20
PUCRS / PMI-RS
Decomposio Decomposio
ESCOPO
(EAP)
S devemos decompor a EAP em atividades no
Gerenciamento do Tempo
PUCRS / PMI-RS
Entregas e Atividades
Entrega
Atividades
PUCRS / PMI-RS
A Decomposio do Escopo a subdiviso das entregas do
projeto em componentes menores (e mais gerenciaveis) at que
tenha sido identificado todo o trabalho do projeto.
Decomposio do Escopo
O detalhamento adequado do escopo do projeto proporciona as
seguintes vantagens:
1 Estimativas mais precisas de custo tempo e recursos
1. Estimativas mais precisas de custo, tempo e recursos
2. Uma linha-de-base para medir o progresso e exercer
controle
3. Atribuio clara de responsabilidades para tarefas do
projeto
PUCRS / PMI-RS
A decomposio pode ser:
Decomposio
Por fases (ex.: Anlise, Projeto, Construo)
Por entregas (ex.: Fabricao de computador e seus mdulos)
Por sistema funcional (ex.: sistema eltrico, sistema hidrulico,
sistema mecnico...)
Por localizao fsica (ex.: regio nordeste, regio sul)
21
PUCRS / PMI-RS
Projeto Exemplo
0.0
Cdigo de contas - Conjunto de Identificadores nicos de cada
item da EAP
Decomposio por Fases
Implantao Gerncia
Aquisio de
Recursos
Desenvolvimento Integrao
Especificao de
Requisitos
Projeto
Codificao
e Teste
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
3.1 3.2 3.3
0.0 Projeto Exemplo
1.0 gerncia
2.0 Aquisio de Recursos
3.0 Desenvolvimento
3.1 Especificao de Requisitos
3.2 Projeto
3.3 Codificao e Teste
4.0 Integrao
5.0 Implantao
PUCRS / PMI-RS
Decomposio por produtos
1 Projeto Computador
1.1 Documentao
1.2 Computador Pessoal
1.2.1 Estrutura
1.2.2 Placa-Me
1.2.3 Disco Rgido
1 2 4 Fonte
1.2.4 Fonte
1.2.5 Montagem
1.3 Teste Sistema
1.4 Sistema Operacional
1.5 Gerenciamento do Projeto
PUCRS / PMI-RS
a subdiviso das entregas do projeto em componentes menores
e mais gerenciveis, de maneira a:
Definir e controlar melhor as entregas
Criando a EAP
Definir e controlar melhor as entregas
Aumentar a exatido das estimativas
Definir uma base de referncia para a medio e controle do
desempenho
Facilitar a definio clara de responsabilidades
a estrutura sobre a qual o projeto construdo
Garante que:
Todo o trabalho necessrio esteja identificado
No se inclui trabalho alm do necessrio
PUCRS / PMI-RS
1. Escrever o nome do projeto no primeiro nvel (nvel 0) da EAP.
2. Iniciar o segundo nvel com uma entrega denominada de
Gerenciamento do Projeto.
3. Acrescentar as fases do ciclo de vida ou maiores entregas no
Estratgia para a criao de uma EAP
g
segundo nvel.
4. Acrescentar no segundo nvel, ao final, uma entrega denominada
Fechamento do Projeto.
5. Acrescentar as entregas (produtos) e subprodutos (entregas
parciais).
6. Decompor as entregas parciais at um nvel de detalhe que viabilize
o planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade,
risco, atribuio de responsabilidades e contratao, se for o
caso.
7. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessrio, at
que a mesma esteja apta para ser aprovada.
22
PUCRS / PMI-RS
I. Cobiars a EAP do prximo
II. Explicitars todas as entregas, inclusive as necessrias ao gerenciamento
do projeto
III. No usars os nomes em vo
Bibliografia Os 10 mandamentos de uma EAP
IV. Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no Dicionrio da EAP
V. Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que permita o
planejamento e controle do trabalho necessrio para a entrega do
subproduto.
VI. No decompors em demasia, de forma a que o custo / tempo de
planejamento e controle no traga o benefcio correspondente.
VII. Honrars o pai
VIII. Decompors de forma que a soma dos subprodutos dos elementos
componentes (filhos) corresponda a entrega do elemento pai (Mandamento
dos 100%).
IX. No decompors em somente uma entrega
X. No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega
PUCRS / PMI-RS
0-Casa
1 Sala 2 Qto casal 3 Cozinha 4 Banheiro 5 rea
Jogodos9erros
1-Sala
1.1-Mesa
1.1-Sof
2-Qto casal
2.1-Armrio 2.2-Cama
2.2.1-
Cabeceira
2 2 2-
3-Cozinha
3.1-Pia
3.2-Tanque
4-Banheiro
4.1-Pia
4.2-Box
5-rea
5.1-Tanque
Instalarchuveiro
2.2.2-
Estrado
2.2.3-Colcho
bom
InstalarTorneira
InstalarCortina
InstalarRalo
PUCRS / PMI-RS
A maioria dos projetos de uma determinada organizao ter ciclos
de vida do projetos semelhantes
Muitas reas de aplicao ou organizaes executoras possuem
modelos de EAP padronizadas
PMI Practice Standard for WBS -
Modelos de EAP
PMI Practice Standard for WBS
Second Edition
http://www.criticaltools.com
US$ 199
PUCRS / PMI-RS
Pacotes de Trabalho
Conforme os nveis vo decrescendo, o escopo, a
complexidade e o custo de cada sub-projeto ficam menores,
at que tarefas que so completamente capazes de ser
atingidas, sejam atingidas. atingidas, sejam atingidas.
Estas tarefas menores, chamadas Pacotes de Trabalho,
devem ser identificadas como unidades gerenciaveis que
podem ser planejadas, oradas, cronogramadas e controladas.
Pacotes de Trabalho so os itens no nvel
mais baixo da EAP (e podem ser quebrados
mais baixo da EAP (e podem ser quebrados
em atividades e tarefas).
Os Pacotes de Trabalho devem ser
descritos no Dicionrio da EAP
23
PUCRS / PMI-RS
Pacotes de Trabalho
PUCRS / PMI-RS
Regra das 80 horas - Esta regra diz que cada tarefa deve ser
decomposta em Pacotes de Trabalho que no requerem mais
do que 80 horas de trabalho para ser completados.
Ao final de cada perodo de 80 horas ou menos o Pacote
At quando Detalhar?
Ao final de cada perodo de 80 horas ou menos, o Pacote
de Trabalho simplesmente reportado como completado
ou no completado. Atravs destas inspees peridicas,
desvio (drifting) de um projeto pode ser controlado mais
cedo. (Struckenbruck, The Implementation of Project
Management)
Por Kerzner As atividades devem ter entre 1% e 10% da
Por Kerzner As atividades devem ter entre 1% e 10% da
durao total do projeto
H necessidade de se aumentar a preciso das estimativas
de custo e tempo (Estimativas bottom-up)?
PUCRS / PMI-RS
Contm o contedo detalhado dos componentes contidos
em uma EAP
Para cada componente da EAP inclui um cdigo do
identificador de conta, uma declarao do trabalho, a
i l li t d d
Dicionrio da EAP Dicionrio da EAP
organizao responsvel e uma lista de marcos do
cronograma.
Pode vir a incluir
Referncias tcnicas
(especificaes) para
facilitar o desempenho do
Lista das atividades do
cronograma associadas
Recursos necessrios
ac ta o dese pe o do
trabalho
Informaes de contrato
Requisitos de qualidade a
serem atendidos
Recursos necessrios
Estimativa de custos
Estimativa de prazos
Critrios de aceitao
PUCRS / PMI-RS
Identificao
EAP
Pacote de
Trabalho
Descrio Critrio de
Aceito
1.2.1.4.3 Treinamento
d E i
Treinamento da
i d j t
Todo o
Dicionrio da EAP
da Equipe equipe do projeto
de modo a alinhar
as percepes e
uniformizar os
conhecimentos
Ser realizado no
centro de
treinamento da
processo
produtivo ter
sido coberto
Todos os
participantes
preencheram a
avaliao
A nota mdia
treinamento da
empresa
A nota mdia
tenha sido igual
ou superior a
8,5
24
PUCRS / PMI-RS
Uma forma simples de implementao do Dicionrio da EAP
utilizando a aba anotaes da caixa de texto <Informaes
sobre a Tarefa> disponvel nesta ferramenta, que podem ser
acessadas ao se clicar duas vezes sobre uma tarefa.
Bibliografia Dicionrio da EAP no MS Project
PUCRS / PMI-RS
Esta uma das grandes reas do PMIismo. Deve-se entender
a teoria e ter criado pelo menos uma
As questes referentes a o que voc faria nesta situao
podem ser muito difceis se voc nunca completou uma EAP
Dicas sobre EAP
p p
para um projeto real
Decomposio O QUE voc est fazendo ao subdividir
entregas em componentes menores
No confunda com a EAP, que a FERRAMENTA para
fazer isso
A decomposio pode no ser possvel para uma entrega
A decomposio pode no ser possvel para uma entrega
ou subprojeto que sero efetuados num futuro distante.
Esperar at que sejam clarificados para que os detalhes da
EAP possam ser desenvolvidos chamado de
planejamento em ondas sucessivas.
PUCRS / PMI-RS
Dicas sobre EAP
Embora possa parecer um organograma, no !
Representao da hierarquia do projeto
Identifica todas as entregas g
Fundao sobre a qual o projeto construdo
MUITO importante
Fora voc a pensar em todos os aspectos
do projeto
Pode ser reutilizada em outros projetos
Linha de base do escopo:
Declarao do escopo, EAP e dicionrio da EAP
PUCRS / PMI-RS
Conceituao
Iniciando o projeto
Agenda
Projeto (EAP)
Obtendo a aceitao do
escopo do projeto
25
PUCRS / PMI-RS
o processo de obteno da aceitao formal do escopo
(entregas) do projeto
Requer uma inspeo dos subprodutos do projeto para
garantir que foram completados de maneira correta e
Verificao do Escopo
satisfatria, com o objetivo de obter a aceitao dos mesmos
pelos clientes externos ou internos
PUCRS / PMI-RS
Verificar o Escopo
A verificao do escopo difere do controle da
qualidade
Verificar o escopo trata da aceitao das Verificar o escopo trata da aceitao das
entregas pelo cliente ou patrocinador
O controle da qualidade trata da preciso
das entregas e do alcance dos requisitos de
qualidade especificados para elas
Em geral, o controle da qualidade
Em geral, o controle da qualidade
realizado antes da verificao do escopo,
mas esses dois processos podem ser
realizados em paralelo.
PUCRS / PMI-RS
TERMO DE RECEBIMENTO
Atestamos que recebemos os produtos a seguir discriminados e que estamos
cientes de seu contedo e de acordo com a sua entrega.
Exemplo de Termo de Recebimento
item doc descrio comentrios
Desta forma firmamos, em conjunto, este Termo de Recebimento.
So Paulo, 12 de janeiro de 2005
___________________________ ___________________________
gerente do projeto representante do cliente
PUCRS / PMI-RS
CRIAO DE MECANISMOS DE ACEITE PARCIAL DO PROJETO
Aceites Parciais
26
PUCRS / PMI-RS
Conceituao
Iniciando o projeto
Agenda
Projeto (EAP)
projeto
Controlando o escopo do
projeto
PUCRS / PMI-RS
Controle do Escopo
O controle do escopo do projeto trata de acompanhar os
fatores que criam mudanas no escopo do projeto e de
l i d d
No h nada permanente, exceto a mudana.
Heraclitus, 500 AC
controlar o impacto dessas mudanas.
O processo de Controle do Escopo deve garantir que todas
as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas
sejam controladas.
O ESCOPO CONGELADO EM UM
PROJETO E OABOMINVEL HOMEM DAS
PROJETO E O ABOMINVEL HOMEM DAS
NEVES TM ALGO EM COMUM: AMBOS
SO MITOS E DESAPARECEM QUANDO
SUFICIENTE CALOR APLICADO
PUCRS / PMI-RS
Controlar o escopo
As mudanas no controladas so
frequentemente chamadas de scope creep
(aumento do escopo)
PUCRS / PMI-RS
ALTERA
Ciclo de Controle em um Projeto
ALTERA
LINHA DE BASE?
COMPARAR
MEDIR
PROGRESSO
E DESEMPENHO
TOMAR
AO
COMPARAR
PREVISTO E
REALIZADO
27
PUCRS / PMI-RS
Controlar Mudanas no Escopo
Uma mudana qualquer modificao no
escopo previamente acordado.
Uma mudana do escopo quase sempre exige um
ajuste nos custos ou no cronograma.
O plano de gerenciamento do projeto contm:
Plano de gerenciamento do escopo descreve
como este ser gerenciado e controlado.
Plano de gerenciamento de mudanas Define
o processo para gerenciar mudanas no
projeto.
PUCRS / PMI-RS Sistema de Controle de Mudanas
Uma coleo de procedimentos formais que
definem os passos pelos quais documentos oficiais do projeto
podem ser controlados, modificados e aprovados.
Inclui os documentos, sistemas de acompanhamento e
nveis de aprovao necessrios
Pode incluir um Comit de Controle de Mudanas (CCM)
responsvel por aprovar ou rejeitar solicitaes
Inclui procedimentos para lidar com mudanas
emergenciais aprovadas sem reviso
emergenciais, aprovadas sem reviso.
Qualquer parte interessada pode solicitar mudanas, sempre
de maneira escrita
PUCRS / PMI-RS
Fluxo para Controle de Mudanas
Inicio do Projeto
Rejeitar
Mudana
No
Mudanas
Rejeitadas
Cronograma
(Baseline?)
Plano do Projeto
Implementao
do Projeto
Analisar
Mudana?
Anlise
deImpacto
Escopo
(Baseline?)
Custo
(Baseline?)
Sim
Mudanas
Aprovadas
Renegociao
Mudanas?
28
PUCRS / PMI-RS
Erros na avaliao inicial de como atingir a meta
do projeto
Bibliografia Origem das Alteraes do Escopo
do projeto
Novas informaes sobre o produto do projeto
Um novo mandato
Mudanas no negcio / ambiente da empresa
Requisitos esperados (implcitos)
PUCRS / PMI-RS
Gerenciamento de Configurao
So procedimentos documentados utilizados para
fornecer orientaes tcnicas e administrativas para:
Identificar e documentar as caractersticas
funcionais e fsicas de um produto ou componente
Controlar quaisquer mudanas feitas nessas
caractersticas
Registrar e relatar cada mudana e o andamento de
sua implementao
Dar suporte auditoria dos produtos ou
componentes para verificar a conformidade
com os requisitos.
PUCRS / PMI-RS
1) No projeto do treinamento, aps a entrega da apostila o
instrutor pediu demisso da empresa. A equipe de
Exerccio de Mudana de Escopo
planejamento se reuniu e decidiu contratar uma empresa
especializada para aplicar o treinamento.
a) Isso uma mudana no escopo do cliente? E do projeto?
Por qu?
b) um replanejamento ou uma reprogramao?
c) Deve ser alterada a linha de base do projeto?
d) Como ficaria a EAP com essa mudana?
PUCRS / PMI-RS
2) No projeto do treinamento, aps a concluso da fase de
preparao, o patrocinador, em razo da grande procura,
decidiu por solicitar ao gerente do projeto mais uma turma de
Exerccio de Mudana de Escopo
treinamento para o mesmo pblico alvo, a ser ministrado pelo
mesmo instrutor.
a) Isso uma mudana no escopo do cliente? E do projeto?
Por qu
c) Deve ser alterada a linha de base do projeto?
d) Como ficaria a EAP com essa mudana?
29
PUCRS / PMI-RS
Ter usurios como integrantes da equipe
do projeto, garantindo que concordem e entendam o
escopo
Reconhecer o escopo de outros projetos
Reduzindo problemas no ger. do escopo
p p j
Formalizar a aprovao do escopo do projeto
Utilizar um processo para gerenciar as mudanas
No assumir que o escopo no negocivel
No concordar com qualquer mudana de escopo
sem a devida aprovao
N iti t i t d t h
No permitir que as partes interessadas tenham
expectativas no realsticas
No esquecer que questes como treinamento,
implantao e teste fazem parte do escopo
PUCRS / PMI-RS
DISCUSSES EM RELAO AO CONTROLE
DE MUDANAS DO ESCOPO
U d d d li it d t t l Uma mudana de escopo pode ser solicitada tanto pelo
cliente como pela equipe do projeto?
Quem autoriza as mudanas de escopo do projeto o
Gerente do Projeto?
Quem o grande responsvel pela FALTA DE CONTROLE
d d d ?
de mudanas de escopo?
Quem responsvel CONTROLE de mudanas de
escopo?
PUCRS / PMI-RS
OBRIGADO ! OBRIGADO ! OBRIGADO ! OBRIGADO !
Mauro Sotille, PMP Mauro Sotille, PMP
mauro.sotille@pmtech.com.br mauro.sotille@pmtech.com.br
@p @p

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