Mentalidade Global e RH Internacional em Empresas

MENTALIDADE GLOBAL E RH INTERNACIONAL EM EMPRESAS
MULTINACIONAIS BRASILEIRAS DO SEGMENTO DE CONSTRUO PESADA

DOI: 10.5700/rege511

ARTIGO

FINANAS

RESUMO
O objetivo central deste trabalho foi pesquisar a mentalidade global e as polticas de recursos humanos
internacionais em duas empresas brasileiras do segmento da construo pesada. As perguntas que orientaram
a pesquisa foram: o que determina a mentalidade global e como sustent-la? As multinacionais brasileiras
reconhecem a mentalidade global como fator estratgico para o negcio e adotam polticas de recursos
humanos para desenvolv-la? Qual a viso dos gestores sobre estes processos?
O artigo examina os referenciais tericos mais importantes sobre a mentalidade global e os processos de
recursos humanos internacionais; a seguir, so explicitados os procedimentos metodolgicos da pesquisa,
que incide sobre duas empresas, selecionadas a partir do ranking das transnacionais brasileiras realizado pela
Fundao Dom Cabral. Os resultados do estudo revelaram que, apesar de as empresas em foco possurem
grande experincia de atuao global, no adotavam polticas de recursos humanos internacionais
consistentes que facilitassem o desenvolvimento e a manuteno da mentalidade global de seus gestores. A
anlise comparativa dos depoimentos apontou que os gestores das duas empresas posicionavam-se em
estgios diferentes em termos de mentalidade global: na Camargo Corra, a orientao etnocntrica; na
Norberto Odebrecht, a orientao regiocntrica ou policntrica. Embora as concluses deste trabalho no
possam ser generalizadas, por se tratar de estudos de casos, suas maiores contribuies so serem derivadas
de um estudo original da mentalidade global dos gestores brasileiros e a descoberta do papel ainda incipiente
das polticas de recursos humanos internacionais no desenvolvimento dessa mentalidade global.
Palavras-chave: Mentalidade Global, Gesto de Recursos Humanos Internacionais, Dimenses Culturais.

Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira
Professor Titular da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo e Professor
Doutor da Universidade de So Paulo So Paulo-SP, Brasil
Doutor em Cincias Sociais pela Universidade Estadual de Campinas
Mestre em Cincia Poltica pela Universidade Estadual de Campinas. Graduao em
Administrao de Empresas pela Fundao Armando lvares Penteado
E-mail: ajfranca@usp.br

Maria Simone Prates Barreto
Professora convidada da Fundao Dom Cabral So Paulo-SP, Brasil
Doutoranda em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo e
Mestra em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo MBA em
Recursos Humanos pela FEA-Universidade de So Paulo. Ps-graduao em
Administrao pela Fundao Joo Pinheiro. Graduao em Psicologia pela Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais
E-mail: simonebarreto@hotmail.com
Recebido em: 6/4/2011
Aprovado em: 23/8/2012

, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013 REGE 497
GLOBAL MINDSET AND INTERNATIONAL HR IN BRAZILIAN MULTINATIONAL COMPANIES
IN THE SEGMENT OF HEAVY CONSTRUCTION
ABSTRACT

The main goal of this work was to study the global mindset and international human resources policies in
two Brazilian heavy construction companies. The questions that guided the research were: what determines
global mindset and how to sustain it? Do Brazilian multinationals recognize the global mindset as a
strategic factor for business and adopt human resource policies to develop it? What is the managers vision
about these processes?
The article examines the most important theoretical references on the global mindset and international
human resources processes; then, we explicit methodological procedures of the research, which focuses on
two companies, selected from the Brazilian transnational ranking conducted by Fundao Dom Cabral. The
results of the study revealed that, although the examined companies have great experience in global
operations, they did not adopt consistent international human resources policies that could facilitate the
development and maintenance of global mindset of its directors. The comparative analysis of the testimonies
pointed out that the managers of the two companies were at different stages in terms of global mindset: at
Camargo Corra, ethnocentric orientation predominates; at Norberto Odebrecht, regiocentric or
polycentric orientation predominates. Although the findings of this study cannot be generalized, since it is a
case study, their greater contributions are derived from an original study of Brazilian managers global
mindset, and the discovery of still incipient role of international human resource policies in the development
of this global mindset.
Key words: Global Mindset, International Human Resources Management, Cultural Dimensions.

MENTALIDAD GLOBAL Y RH INTERNACIONAL EN EMPRESAS MULTINACIONALES
BRASILEAS DEL SEGMENTO DE CONSTRUCCIN PESADA

RESUMEN
El objetivo central de este trabajo fue investigar la mentalidad global y las polticas de recursos humanos
internacionales en dos empresas brasileas del segmento de la construccin pesada. Las preguntas que
orientaron la investigacin fueron: qu es lo que determina la mentalidad global y cmo sustentarla? Las
multinacionales brasileas reconocen la mentalidad global como factor estratgico para el negocio y
adoptan polticas de recursos humanos para desarrollarla? Cul es la visin de los gestores sobre estos
procesos?
El artculo examina las referencias tericas ms importantes sobre la mentalidad global y los procesos
de recursos humanos internacionales; a seguir, son especificados los procedimientos metodolgicos de la
investigacin, que incide sobre dos empresas, seleccionadas a partir del ranking de las transnacionales
brasileas realizado por la Fundacin Don Cabral; los resultados del estudio revelaron que, a pesar de que
las empresas en foco poseen gran experiencia de actuacin global, no adoptaban polticas de recursos
humanos internacionales consistentes, que facilitasen el desarrollo y el mantenimiento de la mentalidad
global de sus gestores. El anlisis comparativo de los testimonios seal que los gestores de las dos
empresas se encontraban en periodos diferentes, en trminos de mentalidad global: en la Camargo Corra,
predomina la orientacin etnocntrica; en la Norberto Odebrecht, predomina la orientacin regio-cntrica
o poli-cntrica. Aunque las conclusiones de este trabajo no puedan ser generalizadas, por tratarse de
estudios de casos, sus mayores contribuciones son el hecho de ser derivadas de un estudio original de la
mentalidad global de los gestores brasileos y la descubierta del papel todava incipiente de las polticas de
recursos humanos internacionales en el desarrollo de esa mentalidad global.
Palabras-llave: Mentalidad Global, Gestin de Recursos Humanos Internacionales, Dimensiones
Culturales.
498 REGE, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516 out./dez. 2013
Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira e Maria Simone Prates Barreto
1. INTRODUO
As organizaes brasileiras intensificaram sua
internacionalizao a partir da dcada de 90 e
durante a primeira dcada de 2000, fenmeno que
se tornou cada vez mais frequente como tema de
investigao e pesquisas no campo da
Administrao. Esse processo foi suscitado pela
abertura do mercado brasileiro durante o governo
Collor de Mello, com a reduo das barreiras
comerciais e de tarifas, que pressionou a
economia domstica em diversos sentidos: os
ajustes na poltica econmica, a reduo do
Estado, a reviso dos direitos trabalhistas, o
aumento da competitividade global e as
reestruturaes nas empresas. Collor se foi, mas
suas ideias permaneceram e se transformaram em
prticas principalmente no governo FHC, que
adotou as polticas neoliberais que favoreceriam o
processo de globalizao. Em particular, as
grandes empresas nacionais com vocao global
passaram a ter novos desafios estratgicos, um dos
quais a gesto dos processos de
internacionalizao. Todas as reas de gesto so
pressionadas pela globalizao, em especial a
gesto de pessoas e as polticas da rea de
recursos humanos. A razo disso a emergente
necessidade de pessoas capazes de lidar com a
temtica global e de um novo perfil de gestores,
com novas capacidades e habilidades que lhes
permitam gerenciar empresas internacionalizadas.
Travesso (2007) afirma que as empresas ainda
enfrentam srios problemas de gesto em seu
caminho para a internacionalizao: falta de
pessoas preparadas, mudanas no modelo de
governana, criao de mindset global apropriado,
aceitao de compartilhamento de poder e
competncia para transformar a vantagem
comparativa em vantagem competitiva so alguns
dos desafios a serem enfrentados. Alm desses
problemas, temos ainda a baixa experincia dos
dirigentes de organizaes brasileiras para atuar
em ambientes desconhecidos. Tanure, Evans e
Pucik (2007) acrescentam que ter executivos com
mindset global, e no domstico, um desafio
especial para a empresa brasileira, que viveu
fechada durante muitos anos.
O que determina a mentalidade global e como
cultiv-la? As multinacionais brasileiras
reconhecem a mentalidade global como fator
estratgico para o negcio? A rea de recursos
humanos internacionais tem polticas que
facilitam o desenvolvimento da mentalidade
global de seus gestores? importante que os
gestores desenvolvam uma mentalidade global,
porque isso facilita o entendimento da diversidade
dos vrios ambientes de atuao no que tange
cultura local, legislao pertinente a cada pas,
ao conhecimento do cliente e da concorrncia, aos
preos praticados, distribuio, etc.
O problema central da pesquisa discute a
existncia da mentalidade global e de sua
sustentao, por meio de polticas de recursos
humanos internacionais, em empresas brasileiras
do segmento de construo pesada. As duas
empresas escolhidas foram pioneiras no processo
de internacionalizao e, apesar de serem
consideradas late movers, reuniam experincia
acumulada de aproximadamente 30 anos de
atuao fora do Brasil.
Considerando-se que a mentalidade global
depende do desenvolvimento de habilidades e
competncias para sua formao, e que nesse caso
imperativo haver polticas de recursos humanos
internacionais que favoream a seleo, a
manuteno e o desenvolvimento de pessoas para
atuarem no campo internacional, foram
estabelecidas as seguintes perguntas: como esse
processo foi tratado nas empresas escolhidas?
Estas empresas possuem consistentes polticas de
recursos humanos internacionais, que
proporcionem o desenvolvimento e a manuteno
da mentalidade global de seus gestores?
2. MENTALIDADE GLOBAL
Temos algumas nomenclaturas para a
capacidade de pensar globalmente, das quais as
duas principais so: mentalidade transnacional
(BARTLETT; GHOSHAL, 1992) e mentalidade
global (RHINESMITH, 1992, 1993).
Levy et al. (2007), depois de realizarem um
grande levantamento sobre as vrias vises a
respeito da mentalidade global, afirmam que
existem trs diferentes perspectivas. Uma
perspectiva focada na cultura, outra na estratgia,
e a ltima focada na multidimensional. Para eles,
os principais tericos dessas perspectivas so:
Perlmutter (1969), o principal terico da
perspectiva cultural; Prahalad e Doz (1987) e
Bartlett e Ghoshal (1992), da perspectiva
estratgia, e Rhinesmith (1992, 1993), da
perspectiva multidimensional, que trabalha
simultaneamente as duas perspectivas

499 , So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013 REGE
Mentalidade global e RH internacional em empresas multinacionais brasileiras do segmento
de construo pesada
mencionadas acima e acrescenta algumas
caractersticas individuais. Levy et al. (2007)
relatam que a maioria dos autores conceitua a
mentalidade global relacionando-a a duas grandes
dimenses: a variedade estratgica do ambiente
global, que ocasiona aumento do nvel de
complexidade, e a diversidade cultural e nacional.
2.1. Perspectiva cultural
Pesquisadores desta escola consideram a
mentalidade global, frente ao contexto da
diversidade cultural inerente ao processo de
globalizao. Segundo essa perspectiva, os
gerentes seniores so desafiados a ultrapassar sua
miopia domstica e assimilar uma perspectiva
mais ampla, ou seja, a mentalidade global, de
modo a superar os limites culturais e interagir com
funcionrios de outros pases. Esta perspectiva
sugere que a mentalidade global envolve a
predisposio cultural, a abertura para o
entendimento, a seleo e a incorporao de novas
prticas e valores.
Os primeiros estudos desta perspectiva
surgiram com Perlmutter (1969). Segundo o autor,
podem ser identificadas trs atitudes primrias dos
executivos seniores para construir uma empresa
multinacional: a atitude etnocntrica, orientada
para o pas de origem; a policntrica, direcionada
para o pas anfitrio; e a geocntrica, orientada
para o mundo. Heenan e Perlmutter (1979)
acrescentaram uma quarta atitude: a regiocntrica.
Nas orientaes etnocntricas, os dirigentes
acreditam que a pessoa do pas de origem tem
mais capacidade para dirigir as atividades
internacionais do que os nativos que trabalham
nas subsidirias. As decises so centralizadas no
pas de origem e as polticas e prticas adotadas
so as mesmas do pas de origem. Essas
subsidirias tm de cumprir um padro imposto
pela matriz. As premiaes, incentivos e punies
so focadas na matriz e existe um forte fluxo de
informaes e de ordens, de comando e
advertncia da matriz para as subsidirias. Esta
viso valoriza o recrutamento e treinamento de
pessoas do pas de origem da multinacional para a
ocupao das posies-chave.
Nas orientaes policntricas, os dirigentes
valorizam a cultura do pas em que atuam. Eles
acreditam que as pessoas do pas anfitrio tm
uma forma mais adequada para dirigir a empresa e
podem gerenciar o negcio sob efetivos controles
financeiros. Nesta orientao ocorre um baixo
fluxo de comunicao entre a matriz e as
subsidirias e tambm entre as prprias
subsidirias. As premiaes, incentivos e punies
so realizados em funo do desempenho das
subsidirias. No recrutamento e desenvolvimento
para as posies-chave so priorizadas as pessoas
do pas anfitrio. Pela crena de que as pessoas
so diferentes em cada pas, os processos de
avaliao de desempenho e de incentivos e
mtodos de treinamento tm que,
necessariamente, ser diferentes.
As orientaes regiocntricas aproximam-se
muito das orientaes policntricas. No entanto, a
forma de estruturar a multinacional por regies.
Essa atitude enxerga vantagens em recrutar,
selecionar, desenvolver, reconhecer os gerentes
em uma base regional. Assim, os planos
estratgicos e o controle so estabelecidos por
regies. As argumentaes favorveis a esta
orientao acentuam que ela tem a extenso de
controle reduzida, maior sensibilidade por rea,
melhor alocao dos recursos e programas de
treinamento e desenvolvimento mais equilibrados.
Os fatores crticos de sucesso para essa orientao
podem ser apontados como: integridade e balano
regionais, conscincia dos objetivos globais e
relaes intraorganizacionais apropriadas. Esta
orientao pode ser um importante estgio para a
expanso da perspectiva global e uma efetiva
viso do mundo como um todo.
Nas orientaes geocntricas, os dirigentes
no pressupem que uma nacionalidade seja
superior outra. Diante de polticas e limites
locais, os executivos so escolhidos por sua
capacidade de resolver problemas, no por sua
nacionalidade. Essa atitude usa os recursos
humanos de maneira eficiente e favorece a criao
de uma forte cultura, alm de uma intensa
colaborao entre matriz e subsidirias. Consegue
estabelecer processos que so universais, porm
com a possibilidade de variaes locais. As
premiaes, incentivos e punies so realizadas
em funo dos objetivos locais e globais. A
comunicao ocorre simultaneamente entre matriz
e subsidirias e entre as subsidirias, e as pessoas-
chave das subsidirias tm o sentimento de
participar de uma equipe.
As orientaes apresentadas acima, apesar de
focarem apenas na perspectiva cultural, podem
contribuir para que se entendam os estgios em
que as empresas se encontram em seu processo de
internacionalizao, e para que se perceba, alm
disso, se as polticas de recursos humanos
internacionais se encontram alinhadas ou no para
o desenvolvimento e manuteno da mentalidade
global.
2.2. Perspectiva estratgica
A perspectiva estratgica foi desenvolvida
entre os anos de 1970 e 1980 em Harvard, por
pesquisadores de estratgias internacionais,
particularmente pelas pesquisas de Bartlett e
Ghoshal (1992). Esta corrente conceitua a
mentalidade global no contexto de complexidade
gerado pela globalizao, e enfoca uma maneira
de pensar que reflete orientaes estratgicas
conflitantes. Refere-se a um conjunto de atitudes
que predispe os indivduos a equilibrar a
competio entre a empresa, o pas e as
prioridades, competio essa que ocorre
naturalmente nos processos de gesto
internacional.
Segundo esta linha, a mentalidade global
abrange a formulao de estratgias por meio do
pensamento estratgico global. Ento, para a
empresa manter-se competitiva, em uma
perspectiva global, so necessrias mudanas em
suas estratgias. Prahalad e Doz (1987)
explicitaram que, para as organizaes serem
competitivas em um ambiente global, preciso
um contnuo balano entre as expectativas globais
e a capacidade de fornecer respostas locais.
2.3. Perspectiva multidimensional
A perspectiva multidimensional postula um
equilbrio entre o aspecto pessoal e o aspecto
organizacional. Seu principal terico Rhinesmith
(1992, 1993), que, para conceituar mentalidade
global, usa as duas dimenses citadas acima. Ele
afirma que as pessoas com mentalidade global
compreendem que a vida possui foras
contraditrias, acreditam mais em processos
organizacionais do que em estrutura e tm como
valor a diversidade, sentem-se confortveis com
ambiguidades e surpresas e procuram ser abertas
consigo mesmas e com os outros. O autor
incorpora, alm da dimenso cultural e
estratgica, o aspecto individual, e afirma que um
gerente global efetivo necessita da mentalidade
global e de um conjunto de conhecimentos e
habilidades.
A definio de mentalidade global para
Rhinesmith (1993) a predisposio para
enxergar o mundo de uma determinada maneira,
que estabelece limites e fornece explicaes para
o porqu de as coisas serem como so, ao mesmo
tempo em que estabelece uma orientao sobre a
maneira como devemos nos comportar. Para esse
autor, as caractersticas pessoais que podem
preceder uma mentalidade global so:
conceitualizao, flexibilidade, sensibilidade,
julgamento e reflexo. Acrescenta ele, ademais,
que essas caractersticas individuais so o lado
ser, e as competncias o lado fazer. O autor
definiu competncia como uma capacidade
especfica de executar a ao em um nvel de
habilidade que seja suficiente para alcanar o
efeito desejado (RHINESMITH, 1993:35). Para
ele, as competncias que suportam a mentalidade
global so: gesto da competitividade, gesto da
complexidade, gesto da adaptabilidade, gesto de
equipes, gesto da incerteza, gesto do
aprendizado.
Beecheer e Jadivan (2007) alegam que a
complexidade cognitiva necessria, mas que,
sozinha, no suficiente para que o lder global
tenha uma influncia de sucesso. Para ele ser
bem-sucedido, necessrio um pacote de
atributos, que a mentalidade global. Esses
autores definem a mentalidade global como um
estoque de conhecimentos individuais, com
atributos psicolgicos e cognitivos que permitem
pessoa influenciar indivduos, grupos ou
organizaes de diversos sistemas socioculturais
(dentro e fora dos limites da organizao global),
representando diversos sistemas culturais,
polticos e institucionais que contribuem para o
alcance das metas das organizaes globais.
Adicionalmente, ressaltam que os componentes
crticos para o sucesso do lder global so o
capital intelectual, o capital psicolgico e o capital
social, sublinhando, no entanto, a necessidade da
traduo desses capitais em comportamentos
efetivos. O capital intelectual o conhecimento e
o entendimento de negcios globais, de clientes,
de concorrentes, de parceiros de supply chain e de
sistemas polticos globais. O capital psicolgico
inclui importantes atributos: abertura, respeito por
outras culturas, entendimento e disposio em
trabalhar com pessoas de outras culturas. O
capital social a habilidade de construir relaes
confiveis com pessoas diferentes.
Na literatura internacional existem vrias e
diferentes opinies sobre o conceito de

de construo pesada
mentalidade global, portanto no h concordncia
sobre o conceito. As diversas perspectivas
estudadas podem indicar um conjunto de
competncias adequadas para a gesto
internacional. Diante dos desafios apresentados
pela globalizao, faz-se necessrio um novo
portflio de conhecimentos, competncias e
habilidades, que facilite a capacidade de pensar e
atuar globalmente. Prope-se que o suporte para
facilitar essa perspectiva global seja a mentalidade
global. Outra questo que emerge neste debate a
complexidade gerada pela diversidade das
culturas, legislaes, clientes, concorrncias,
logsticas, etc. A mentalidade global no poder
ser entendida, analisada e construda a partir de
uma viso unidimensional, mas sim de uma
perspectiva multidimensional.
O conceito de mentalidade global dever
incorporar as perspectivas cultural, estratgica e
multidimensional e algumas habilidades
comportamentais, tais como: flexibilidade,
sensibilidade e interesse por outras culturas,
apreciao da diversidade, facilidade de gerenciar
conflitos, anlise e solues de problemas
complexos, facilidade de lidar com a incerteza e a
complexidade, interesse pelo novo e por desafios,
estabilidade emocional e familiar, facilidade de
relacionamento interpessoal, etc. Como
complemento para a atuao do gestor
internacional, importante agregar s colocaes
mencionadas acima algumas habilidades de
negcios.
Assim, ao se estudarem as empresas do
segmento de construo pesada, analisar-se-o as
atitudes primrias dos gestores, conforme
referencial proposto por Perlmutter (1969) e
Heenan e Perlmutter (1979).
3. RECURSOS HUMANOS INTERNACIONAIS
Para Dowling, Festing e Engle (2008), o
gerenciamento estratgico de recursos humanos
internacionais pode ser definido como os impactos
do gerenciamento de recursos humanos
pertinentes s prticas, polticas e funes
resultantes das atividades estratgicas dos
negcios internacionais nos interesses e objetivos
internacionais da empresa. Para esses autores, a
grande diferena entre o RH domstico e o RH
internacional a complexidade da operao,
ocasionada pela gesto em diferentes pases pelas
diferentes nacionalidades dos funcionrios.
Para Pucik (1997), os sistemas etnocntricos e
paroquiais de RH e a herana das polticas at
ento focadas em um nico pas so as barreiras
mais comuns para a implantao de processos
organizacionais globais. A seguir, so descritos os
processos de recursos humanos mais relevantes.
3.1. Recrutamento e seleo
Dowling, Festing e Engle (2008) afirmam que
a primeira grande diferena entre um quadro de
funcionrios domstico e um internacional a
forma como a empresa determina que suas
posies-chave sejam preenchidas na matriz e nas
subsidirias (orientaes etnocntricas,
policntricas, regiocntricas e geocntricas).
Para Vance e Paik (2006), a seleo
internacional exige um nmero maior de
habilidades e caractersticas de personalidade, tais
como: habilidades interpessoais, inteno e
motivao para obter experincia internacional,
sensibilidade intercultural, adaptabilidade,
tolerncia ambiguidade, curiosidade,
flexibilidade para gerenciar o trabalho em um
ambiente estrangeiro e possibilidade da
companhia da famlia.
Beechler e Jadivan (2007) mencionam que a
seleo e o recrutamento realizados por meio de
diversas fontes em todo o mundo suportam o
desenvolvimento da mentalidade global. A
empresa que restringe a contratao a apenas uma
nacionalidade, gnero, formao ou experincia
encontra-se em desvantagem, uma vez que essa
prtica diminui a possibilidade de encontrar
candidatos com grande capacidade cognitiva e que
sejam cosmopolitas.
3.2. Treinamento e desenvolvimento
Vance e Paik (2006) propem quatro
estratgias que favorecem o desenvolvimento de
competncias globais dos profissionais: a)
transferncia para novas atribuies ou novo
trabalho; b) treinamento; c) viagem e d) trabalho
em equipes multiculturais. Para o treinamento,
eles propem que seja mais formal, com grande
foco na troca de conhecimento explcito, e citam
como exemplo programas em estratgias globais,
gerenciamento de mudanas, gerenciamento de
equipes de trabalho virtual, negociao
internacional, habilidades para gerenciamento de
conflitos desenvolvidos com profissionais de
vrias partes do mundo que se encontram uma vez
por semana, em algum local longe da matriz.
Alm dos fatores crticos de treinamento e
desenvolvimento citados acima, para construir
competncias globais, Vance e Paik (2006)
mencionam a importncia da realizao do
alinhamento global da fora de trabalho, para
atingir os objetivos e metas globais. Esse
alinhamento poder ser realizado por meio de uma
mentalidade comum e de troca de conhecimento,
representando uma unificao de linguagem o
que favorece um alinhamento entre pensamento e
ao, facilitando, assim, a efetiva interao e
colaborao por meio da multinacional.
Aponta-se que o processo de treinamento e
desenvolvimento pode ser forte aliado no
desenvolvimento da mentalidade global dos
gestores. aconselhvel que os programas de
treinamento e desenvolvimento sejam planejados
e aplicados por equipes com participantes de
vrias nacionalidades. Para serem considerados
programas globais, no podem ser planejados com
foco em apenas uma cultura (geralmente
representada pela nacionalidade da matriz).
3.3. Avaliao de desempenho
Dowling, Festing e Engle (2008) apontam que
os principais processos para o gerenciamento
estratgico internacional dos recursos humanos
so a mensurao e o gerenciamento do
desempenho, que permitem realizar o alinhamento
das metas e objetivos e o desenvolvimento das
competncias necessrias para o negcio global.
A diversidade de produo e operao, a disperso
geogrfica e a variedade de modelos operacionais
dificultam a criao de processos de
gerenciamento de desempenho adequados, cujo
maior desafio contemplarem, simultaneamente,
o local e o global.
As habilidades tcnicas so necessrias, mas
no so condies suficientes para que o
desempenho internacional tenha sucesso.
Habilidades interpessoais e interculturais,
sensibilidade para normas e valores estrangeiros,
facilidade de adaptao em um ambiente no
familiar so algumas caractersticas que as
multinacionais observam para selecionar gerentes
internacionais. O desafio adicionado o
gerenciamento e avaliao eficazes do
desempenho por meio de todas as operaes da
multinacional.
3.4. Expatriados, repatriados e impatriados
Tanure e Duarte (2006) apontam alguns
aspectos que so necessrios para que se
obtenham resultados no processo de expatriao: a
clareza do objetivo que se tem com a expatriao,
um olhar atento para alguns requisitos bsicos,
como capacidade de adaptao pessoal e familiar
em um ambiente diferente, a facilidade para
aprender novas lnguas, ausncia de preconceitos
para aceitar novas culturas, flexibilidade e
capacidade de comunicao. Equilbrio
emocional, humildade para aprender,
perseverana, senso de humor e habilidade para
lidar com situaes de crise e com mudanas
completam o perfil ideal do futuro expatriado.
Outra ao de fundamental importncia a
repatriao, isto , a volta do executivo ao seu
pas de origem. Algumas empresas preparam o
executivo para a expatriao e no cuidam de
atentar tambm para o momento de seu retorno ao
pas de origem. Se esse processo de retorno no
for realizado de maneira eficaz, a empresa poder
perder o investimento que realizou com a
expatriao, no aproveitando a oportunidade de
transferir o conhecimento.
A estratgia de impatriao pode ser usada
para o desenvolvimento da mentalidade global e
pode trazer alguns benefcios, tais como:
aproveitamento dessas pessoas para desenhar
aes apropriadas s especificidades do pas de
origem do executivo e ali estabelecer futuros
contratos, formao de uma viso ampliada do
mundo global, que contribui para o
desenvolvimento da mentalidade global dos
executivos das empresas; e, tambm, no perodo
em que a pessoa permanecer na matriz, o contato
com a cultura desta e a aquisio de competncias
que a capacitaro a exercer funes estratgicas
no retorno ao seu pas.
3.5. Remunerao
De acordo com Dowling, Festing e Engle
(2008), quando uma multinacional desenvolve
uma poltica de remunerao internacional, busca
uma srie de objetivos. Para alcan-los, sua
poltica necessita, primeiro, de consistncia com a
estratgia, com as necessidades estruturais e com
o negcio em que atua. Em segundo lugar, tal
poltica deve atrair e manter seus funcionrios nas

de construo pesada
funes em que a empresa tem as maiores
carncias e oportunidades. Alm disso, a poltica
de remunerao necessita facilitar a transferncia
de trabalhadores internacionais. Por fim, deve
considerar a equidade salarial e a fcil
administrao dessa poltica. Ou seja, tal poltica
de remunerao deve ser competitiva e reconhecer
fatores de incentivo.
A poltica de remunerao deve ser
competitiva e reconhecer a mentalidade global
como um fator de incentivo. Caso a empresa no
utilize a remunerao como estratgia de
manuteno da mentalidade global, o
investimento realizado com a captao,
desenvolvimento e expatriao de pessoas que
tenham essa mentalidade poder no reverter em
resultados que tornem as empresas mais
competitivas globalmente.
O sistema de gesto de recursos humanos
internacional deve ser olhado como um sistema
integrado de gesto, e todos os outros processos,
de captao, treinamento e desenvolvimento, tm
que estar alinhados com a estratgia de
internacionalizao da empresa e com aes que
desenvolvam e mantenham a mentalidade global.
4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A estratgia de pesquisa utilizada foi a
qualitativa e o mtodo foi o estudo de casos
mltiplos comparativos, que permitiu analisar
com profundidade, em cada empresa, a
mentalidade global dos gestores e as polticas de
recursos humanos internacionais que facilitariam
o desenvolvimento e a manuteno dessa
mentalidade. Tal opo baseou-se em Yin (2003),
que assinala que a estratgia de pesquisa de estudo
de caso contribui de forma inigualvel para a
compreenso dos fenmenos individuais,
organizacionais, sociais e polticos. Tratou-se de
casos mltiplos, porque a pesquisa foi realizada
em duas empresas do mesmo segmento, que
iniciaram seus processos de internacionalizao
na mesma poca, o que permitiu uma ampliao
do escopo da pesquisa e possibilitou estabelecer
comparaes e obter dados mais robustos.
Entrevistas exploratrias semiestruturadas
foram utilizadas como tcnica para a coleta das
informaes. Tal escolha justifica-se pelas
vantagens dessa tcnica, apresentadas em Quivy e
Campenhoudt (2008): a possibilidade de
aprofundar os elementos de anlise recolhidos, a
flexibilidade e a fraca diretividade do dispositivo,
que permite recolher os testemunhos e as
interpretaes dos interlocutores respeitando os
prprios quadros de referncia, sua linguagem e
suas categorias mentais.
Para a anlise dos dados coletados usamos a
anlise de contedo: aps uma primeira
verificao, os dados foram reunidos em grandes
categorias para anlise, tendo como referncia os
processos da rea de recursos humanos
internacionais. Assim, os contedos foram
analisados e correlacionados com o referencial
terico sobre mentalidade global e recursos
humanos internacionais.
Esta pesquisa de carter qualitativo foi
realizada em quatro etapas. Na primeira etapa
realizou-se um estudo-piloto, com o objetivo de
efetuar uma primeira aproximao com a rea de
recursos humanos internacionais. Assim,
elaborou-se uma reviso bibliogrfica a respeito
do tema de recursos humanos internacionais.
Posteriormente, estruturou-se um roteiro para a
realizao das entrevistas e foi feita a escolha das
empresas para a pesquisa. O roteiro de entrevista
n 1 foi elaborado sob a fundamentao de Vance
e Paik (2006), que abordam todos os processos de
recursos humanos internacionais.
Com a aprovao da Camargo Corra,
realizamos seis entrevistas pessoais: com o diretor
de relaes internacionais, com o gerente de
desenvolvimento organizacional da rea
internacional, com o gerente de treinamento e
desenvolvimento, com a consultora interna de RH
para a rea internacional, com o gerente
administrativo responsvel pelos processos de
remunerao e de expatriao/repatriao, e com a
consultora interna de recrutamento e seleo
responsvel por esse processo da rea
internacional. As entrevistas foram realizadas em
profundidade, com durao mdia de uma hora e
trinta minutos, gravadas com o consentimento dos
entrevistados e transcritas para auxiliar na anlise
do contedo. Agrupamos depois as transcries
em grandes categorias para anlise, tendo como
referncia os processos da rea de recursos
humanos internacionais.
Na segunda etapa, mapeamos inicialmente a
literatura existente sobre global mindset no JIBS
(Journal of International Business Studies), e a
descobrimos o artigo de Levy et al. (2007). Esse
artigo foi referencial para a reviso bibliogrfica
sobre o tema da mentalidade global. Aps a
reviso bibliogrfica sobre mentalidade global, o
primeiro roteiro de entrevistas foi modificado e
elaborou-se outro roteiro, o n 2, a que foram
acrescentadas questes para a verificao da
existncia de polticas de recursos humanos
internacionais, em todos os processos, que
facilitassem o desenvolvimento e a manuteno da
mentalidade global dos gestores.
Aps a anlise do ranking da Fundao Dom
Cabral das maiores transnacionais brasileiras de
2008, optou-se por Camargo Corra e Norberto
Odebrecht. A escolha dessas empresas deveu-se
relevncia que lhes confere o ranking das
transnacionais brasileiras realizado pela Fundao
Dom Cabral, divulgado em 2009, em que essas
empresas se situam entre as 20 maiores
transnacionais brasileiras em ativos no exterior.
Na terceira etapa foram efetuadas duas
entrevistas em profundidade na Norberto
Odebrecht, com o vice-presidente internacional de
organizao e pessoas e com o diretor de
organizaes e pessoas. Em razo da existncia de
vasta informao sobre a Camargo Corra,
realizou-se uma entrevista, para completar as
informaes, com outra consultora interna de
recursos humanos da rea internacional, em maio
de 2009.
A quarta etapa foi levada a efeito a partir de
informaes secundrias, com pesquisas em sites,
em documentos internos da empresa, em jornais e
em revistas. O uso de mltiplas fontes (entrevista,
documentos, sites, etc.) permitiu enriquecer os
dados levantados para o estudo dos casos. A
anlise documental, por sua vez, tinha como
objetivo confirmar as informaes advindas de
outras fontes de pesquisa e obter detalhes e
informaes mais exatas sobre o funcionamento
das empresas analisadas (YIN, 2003). Esses dados
foram importantes para confirmar ou no os
contedos obtidos nas entrevistas. Utilizamos
tambm a observao direta, no momento das
entrevistas, realizada na matriz das empresas em
So Paulo, o que nos forneceu informaes
adicionais. Segundo Yin (2003), a observao
direta analisa acontecimentos em tempo real e
permite avaliar comportamentos ou condies
ambientais.
5. ANLISE DOS RESULTADOS
5.1. Anlise da internacionalizao das
empresas pesquisadas

As empresas pesquisadas esto centradas na
Amrica Latina e frica, segundo o ranking 2009
da Fundao Dom Cabral. Apesar de o nmero de
pases em que atua a Camargo Corra ser
ligeiramente superior ao da Odebrecht, sua
atuao concentra-se na Amrica Latina e frica.
A Odebrecht, que atua em 16 pases, concentra
38% de sua atividade na Amrica Latina, 6% na
Amrica do Norte, 13% na Europa, 31% na
frica, 13% na sia e 0% na Oceania. A
Camargo Corra atua em 17 pases,
desenvolvendo na Amrica Latina 71% de sua
atividade, na Amrica do Norte 5%, na Europa
6%, na frica 18%, na sia 0% e na Oceania 0%.

Tabela 1 ndice de regionalidade
Empresas Total de
pases
Amrica
Latina
Amrica do
Norte
Europa frica sia Oceania
Odebrecht 16 38% 6% 13% 31% 13% 0%
Camargo Corra 17 71% 5% 6% 18% 0% 0%
Fonte: Ranking FDC das Transnacionais Brasileiras, 2009.

Analisando-se o ranking das transnacionais
brasileiras de 2009, realizado pela FDC, em um
universo de 39 empresas, a Construtora Norberto
Odebrecht encontra-se na 6 posio, e a
Construtora Camargo Corra, na 15 posio. Esse
ndice consiste na avaliao de trs indicadores
empresariais, que, agregados, compem o grau de
internacionalizao das empresas brasileiras: 1)
receitas/vendas, que a relao entre as receitas
brutas de subsidirias no exterior e as receitas
totais; 2) ativos, que a relao entre o valor dos
ativos no exterior e o valor total dos ativos da

de construo pesada
empresa; e 3) funcionrios, que a relao entre o
nmero de funcionrios no exterior e o nmero
total de funcionrios. Para cada um dos trs
indicadores utilizados, calculado um ndice que
reflete a proporo do exterior sobre o total.
Posteriormente, calcula-se a mdia dos trs
ndices, para compor o ndice geral de
transnacionalidade de cada empresa.
Tabela 2 Ranking 2009 das empresas mais transnacionalizadas variveis-chave

Ranking 2009
Empresa Setor
Principal
ndice de
transnacionalidade
Vendas Ativos Empregados
6

Odebrecht
(1) (2)
Construo 0,357 0, 315 0, 196 0, 561
15
Camargo
Corra (2)
Construo 0, 177 0, 177 0, 162 0, 192
(1) Empresas constitudas como sociedades annimas no listadas na Bovespa.
(2) Conglomerados diversificados.

Apesar da crise financeira que vivenciou o
mundo no ltimo trimestre de 2008, a Odebrecht
aumentou sua internacionalizao em relao a
2007 e 2008. O mesmo no aconteceu em catorze
empresas, de um total de 40 (35%) que tiveram
suas operaes internacionais negativamente
afetadas pela crise.
Conforme a FDC/2009, o Grupo Camargo
Corra sentiu uma reduo de demanda em alguns
setores em que atua no exterior, em especial nos
EUA e na Argentina, porm em escala menor que
a da retrao do consumo dos mercados
desenvolvidos em geral. Ainda assim, o
desempenho geral da empresa em 2008 foi
sensivelmente superior ao de 2007, demonstrando
a grande capacidade do grupo de administrar os
negcios durante a crise financeira.
Tabela 3 ndice de Transnacionalidade - Evoluo nos ltimos 3 anos

Empresa Setor Principal 2008 2007 2006
Odebrecht Construo 0, 357 0, 255 0, 277
Camargo
Corra
Construo 0, 177 0, 231 0, 175

Os funcionrios da Camargo Corra
encontram-se em maior nmero no Brasil e na
Amrica do Sul/Central; os da Odebrecht esto
predominantemente no Brasil, frica e Amrica
do Sul/Central. Constata-se, assim, que ambas as
empresas tm atuao predominante em pases
prximos geograficamente e linguisticamente.
Grfico 1 Distribuio dos recursos humanos por regio geogrfica
82,45% Brasil
2,19% frica
14,89% Amrica
do Sul/ Central
0,46% Europa
0,01% EUA
Grupo Camargo Corra
Brasil
frica
Amrica do Sul/Central
Europa
EUA

Fonte: Dados fornecidos pela empresa.

Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
5.2. Anlise das entrevistas realizadas
Nos quadros 1 e 2 so identificados os
entrevistados por empresa e os cargos ocupados.
Como possvel perceber, a escolha dos
entrevistados teve como critrio o envolvimento
direto deles com a rea internacional e com a
direo de recursos humanos.
43,91% Brasi l
36,86% fri ca
21,35%
si a / Ori ente
Mdi o0,45%
0,24% Europa
0,20% EUA
Organizao Norberto Odebrecht
Brasil
frica
Amrica do Sul/Central
sia / Oriente Mdio
Europa
EUA

de construo pesada
Quadro 1 Entrevistados da Camargo Corra

Nmero entrevistado Cargo
Entrevistados n 1 e n 2 Diretor de relaes internacionais e gerente de desenvolvimento organizacional
Entrevistado n 3 Gerente de treinamento e desenvolvimento
Entrevistado n 4 Consultora interna
Entrevistados n 5 e n 6 Gerente administrativo e consultora de RH
Entrevistado n 7 Consultora interna de RH

Quadro 2 Entrevistados da Norberto Odebrecht

Nmero entrevistado Cargo
Entrevistado n 1 Vice-Presidente internacional de organizaes e pessoas
Entrevistado n 2 Diretor de organizaes e pessoas

5.3. Anlise das estratgias e planejamento de
recursos humanos internacionais
A Camargo Corra comeou sua atuao em
Angola somente em 2006, enquanto a Construtora
Norberto Odebrecht j atuava na frica desde
1984. Parece que a Camargo Corra intensificou
sua internacionalizao somente a partir de 2006,
quando foi criada a unidade de Infraestrutura
Internacional, para dar agilidade e autonomia ao
trabalho internacional.

[...] Nossa primeira deciso foi que a nossa
atuao internacional iria respeitar os
integrantes da Camargo Corra [...], as pessoas
aqui no tinham o idioma, uma coisa importante
voc poder se comunicar [...] a deciso da
empresa foi a de atuar na Amrica Latina, cujo
idioma o espanhol, e na frica portuguesa,
Angola, Moambique. Esse foi o primeiro
aspecto[...]. (Entrevistados n 1 e n 2 da
Camargo Corra).

[...] a internacionalizao da Construtora
Norberto Odebrecht comeou nos anos finais
dos anos 70, incio dos anos 80. Na realidade, j
em 1978 ns estvamos nos envolvendo nisso.
Isso um dado interessante porque no era
cultura das empresas existentes no Brasil,
que tinham muito receio de se
internacionalizarem [...]. (Entrevistado n 2 da
Norberto Odebrecht).

Na Camargo Corra havia uma cultura
centralizadora das decises, o que dificultava uma
atuao global.
[...] Na Camargo Corra a cultura centralizada
e as pessoas esperam ou pedem para tomar
deciso, e temos dificuldade com isso,
principalmente com as diferenas de fusos
horrios. s vezes no podemos esperar o
horrio do funcionamento do escritrio central
no Brasil para tomarmos decises [...].
(Entrevistados n 1 e 2 n da Camargo Corra).
De maneira oposta, a Construtora Norberto
Odebrecht tem uma cultura descentralizada, o que
facilitou sua atuao global. Essa descentralizao
baseada na TEO (Tecnologia Empresarial da
Odebrecht), que oferece os fundamentos ticos,
morais e conceituais para a atuao dos
funcionrios da empresa. A Odebrecht pratica a
delegao planejada e a parceria.
[...] O princpio filosfico institudo por
Norberto Odebrecht foi de ter uma atuao
descentralizada atravs da confiana nas
pessoas. Esta a nossa marca. Organizamos
nossa estrutura e organograma com este
princpio [...]. (Entrevistado n 1 da Norberto
Odebrecht).
As polticas, prticas e instrumentos de gesto
de pessoas so utilizados no Brasil e em todos os
outros pases em que a Camargo Corra atua. Essa
orientao aproxima-se do padro etnocntrico: os
dirigentes acreditam que a pessoa do pas de
de construo pesada
origem tem mais capacidade para dirigir as
atividades internacionais do que os nativos que
trabalham nas subsidirias (PERLMUTTER,
1969).
Percebe-se que na Camargo Corra existe uma
cultura de valorizao dos recursos humanos
brasileiros como se verifica no discurso abaixo,
reforando assim a atitude etnocntrica desta
empresa, pois segundo Perlmutter, 1969 um dos
indicadores dessa orientao este
comportamento percebido
[...] o ideal seria aproveitar os empregados do
local, mas no conseguimos fazer isso. Os
engenheiros da empresa gostam de trabalhar
com funcionrios que eles j conhecem e eles
levam esse pessoal para trabalhar com eles [...].
(entrevistados n 5 e n 6 da Camargo Corra).

Outro indicador que nos permite inferir que,
para a Camargo Corra, a orientao etnocntrica
aproxima-se do padro etnocntrico, proposto por
Permultter (1969), a constatao de que no
existe adaptao dos instrumentos utilizados na
matriz, no Brasil, aos pases em que a empresa
atua, conforme o discurso abaixo:
[...] Os mesmos instrumentos so utilizados para
a matriz e subsidirias, porm com alguma
dificuldade. Os pases no tm o mesmo
desenvolvimento que o Brasil, principalmente
quanto ao acesso internet. Fora do pas temos
que fazer tudo no papel [...]. (Entrevistado n 4
da Camargo Corra).
Notamos que a Camargo Corra est dando
alguns passos para uma viso policntrica. Um
exemplo desse comportamento est no programa
de trainees que existe em Angola, com a
participao de pessoas de nacionalidade
angolana, por meio do qual esto sendo
preparadas as futuras lideranas para essa regio.
Provavelmente, aps essa formao ser possvel
que as funes-chave em Angola sejam
preenchidas pelos participantes do programa de
trainees.
A Norberto Odebrecht est organizada por
regies, e suas polticas, prticas e instrumentos
de recursos humanos so adaptados para todos os
pases em que atua, seguindo como base a
Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO).
Diferentemente da Construtora Camargo Corra,
que apresenta um padro etnocntrico, a Norberto
Odebrecht tem uma orientao regiocntrica,
segundo Heenan e Perlmutter (1979). Para esses
autores, essa orientao tem uma grande
proximidade com a orientao policntrica. No
entanto, a estruturao da multinacional ocorre
por meio de regies, conforme o entrevistado n1.
[...] nossa empresa est estruturada por regies.
Temos duas presidncias internacionais e trs
vice-presidncias, responsveis por regies
distintas [...]. (Entrevistado n 1 da Norberto
Odebrecht).
Essa atitude enxerga vantagens em recrutar,
selecionar, desenvolver, reconhecer os gerentes
em uma base regional. Assim, os planos
estratgicos e o controle so estabelecidos por
regies. As argumentaes favorveis a essa
orientao consistem em assinalar a extenso de
controle reduzida, maior sensibilidade por rea,
melhor alocao dos recursos e programas de
treinamento e desenvolvimento mais equilibrados.
Quanto aos fatores crticos de sucesso para essa
orientao, podem ser apontados os seguintes:
integridade e balano regionais, conscincia dos
objetivos globais e relaes intraorganizacionais
apropriadas. Tal orientao pode ser um
importante estgio para a expanso da perspectiva
global e uma efetiva viso do mundo como um
todo, porm no pode ser considerada como uma
orientao global.
Outro indicador da orientao regiocntrica,
segundo Heenan e Perlmutter (1979), da Norberto
Odebrecht, encontra-se na adaptao das polticas
e instrumentos para todos os pases, seguindo
como base a Tecnologia Empresarial Odebrecht
(TEO).
[...] para criar nossas politicas temos como
referncia as polticas que j existem na
Odebrecht, que tem 60 anos de experincia, mas
realizamos adaptaes [...] quando ns
chegamos em outro pas levamos nossa cultura,
mas respeitando as diferenas existentes.
Respeitamos as regras do local [...].
(Entrevistado n 2 da Norberto Odebrecht).
Outros dados analisados, que podem ser
indicadores dessa diferena de mentalidade global
entre os gestores da Camargo Corra e da
Norberto Odebrecht, foram apresentados pela
Odebrecht: segundo eles, seu quadro de recursos
humanos abrange 53 nacionalidades diferentes.
Assim, ocorre o aumento da competncia de
aceitar e trabalhar com a diversidade cultural. No
caso da Camargo Corra, esse indicador no se
encontra disponvel, e pode-se perceber que no
existe a preocupao, na empresa, de utilizar a
estratgia da diversidade das nacionalidades como
um fator facilitador do aumento da mentalidade
global. Tambm verificamos que o site das duas
empresas e vrios documentos internos analisados
permitem inferir essa diferena de mentalidade
global, uma vez que a Norberto Odebrecht usa os
idiomas portugus e espanhol, e agora est
traduzindo seus sistemas de gesto para o ingls, e
a Camargo Corra somente utiliza o portugus.
Encontra-se a, pois, outro indicador da
valorizao, reconhecimento e incentivo da
diversidade cultural pela Norberto Odebrecht.
Apesar de a Construtora Norberto Odebrecht
encontrar-se em um estgio de internacionalizao
mais avanado que o da Camargo Correa, esta
ainda no mostra evidncias de uma orientao
geocntrica.
Outra possibilidade para a anlise da
mentalidade global dos gestores das duas
empresas, nas quais no se encontra uma
orientao geocntrica, segundo Perlmutter
(1969), pode ser inferida da baixa mentalidade
global do brasileiro, de uma maneira mais ampla,
citada por Tanure, Evans e Pucik (2007), que
mencionam que ter executivos com mindset
global, e no domstico, um desafio especial
para a empresa brasileira uma vez que o mercado
brasileiro esteve fechado durante tantos anos.
Parece que em ambas as empresas existe a
necessidade de implantao de polticas de
recursos humanos internacionais que favoream o
desenvolvimento e manuteno da mentalidade
global e, consequentemente, o aumento do grau de
internacionalizao.
5.4. A viso dos gestores sobre as polticas e
processos de recursos humanos
internacionais
5.4.1. Recrutamento, seleo e expatriao
Para selecionar as pessoas para uma atuao
internacional, a Construtora Camargo Corra fixa-
se em trs pilares: competncia, vontade de
trabalhar em outros pases e mobilidade, isto , a
disponibilidade oriunda principalmente de no ter
impedimentos familiares.
[...] a primeira coisa que precisa ter, antes do
desejo, a competncia. Se tiver competncia,
mais a vontade e mais a mobilidade, ele pode
trabalhar fora do Brasil. (Entrevistados n 1 e n
2 da Camargo Corra).
No entanto, no ficou evidente a existncia de
uma poltica consistente, de critrios e de
instrumentos de recrutamento e seleo. O
processo parece ser realizado de maneira informal,
por meio de indicaes e convites, e o que mais se
valoriza o conhecimento do profissional.
[...] o gerente de obras leva sua equipe, na
verdade eu fao um convite para a pessoa, no
existe uma poltica [...]. (Entrevistados n 5 e n
Na segunda fase de entrevistas na Camargo
Corra, percebeu-se que algumas mudanas j
estavam sendo realizadas na empresa. O processo
de recrutamento e seleo est sendo
reorganizado. Nota-se que j existe uma
preocupao de definir critrios claros de seleo
e utilizar instrumentos especficos, para melhor
prognstico, para uma efetiva atuao
internacional. No entanto, esses critrios esto
sendo alicerados pela perspectiva cultural, que a
empresa nomeia de multiculturalismo e identifica
com a mentalidade global.
[...] hoje tem um projeto-piloto no processo de
seleo gerencial. Uma psicloga intercultural
realiza uma avaliao dos gerentes atravs de
entrevistas e alguns testes. Para os funcionrios
operacionais, j solicitamos que sejam usados
alguns instrumentos na seleo, para verificar o
multiculturalismo e diminuir o nosso turnover.
O turnover continua alto, 30% em geral,
considerando-se que 90% dos expatriados so
operacionais [...]. (Entrevistado n 7 da
Camargo Corra).
A Camargo Corra apresenta necessidade de
rever os critrios de seleo para seus trainees.
Constatou-se que, para essa seleo, no
considerada a fluncia em outros idiomas, alm do
portugus, o que pode dificultar a atuao global
desses profissionais.
[...] no foi prioridade para ns o ingls ou o
espanhol, como feito em outros programas de
trainees. Ns privilegiamos a competncia. O
idioma ns no vamos desenvolver, ele vai ter
que aprender [...]. (Entrevistado n 4 da
Camargo Corra).
Na Empresa Norberto Odebrecht afirmou-se
que, no passado, a seleo para a atuao
internacional era baseada em trs elementos:
humildade, tolerncia e ser paciente com a

de construo pesada
diversidade do pas. Atualmente, h parcerias com
algumas empresas que realizam o recrutamento e
a seleo e fornecem o apoio de psiclogos para a
expatriao.
Observamos, no entanto, que a seleo para a
expatriao, na Norberto Odebrecht, efetuada
sobretudo por meio de um processo informal,
como se constata pelo contedo a seguir.
[...] temos um sistema para realizar a seleo,
mas ainda so muito valorizados os trabalhos
que j foram desenvolvidos, a experincia conta
muito. Quando necessitamos de um funcionrio
para expatriar, nos baseamos em indicaes,
No h uma formalidade com relao a isso [...].
Apesar das mudanas que a Odebrech efetuou
no processo de seleo para a expatriao, no
foram estabelecidos critrios formais para a
seleo, que procura a identificao da
mentalidade global. A seleo para a expatriao
concentra-se mais nos aspectos tcnicos e na
incorporao da filosofia do grupo, ou seja, da
TEO. Assim, no se observa a preocupao em
identificar as perspectivas culturais, estratgicas e
multidimensionais da mentalidade global. Ter-se-
tambm de atentar para a seleo internacional
mencionada por Vance e Paik (2006), j que esse
processo exige um nmero maior de habilidades e
caractersticas de personalidade, tais como:
habilidades interpessoais, inteno e motivao
para obter experincia internacional, sensibilidade
intercultural, adaptabilidade, tolerncia
ambiguidade, curiosidade, flexibilidade para
gerenciar o trabalho em um ambiente estrangeiro
e a possibilidade da companhia da famlia.
[...] quando selecionamos algum para expatriar,
olhamos o lado tcnico e se o funcionrio
pratica a filosofia e a cultura da empresa. Pode
dar algum tipo de problema na chegada no outro
pas, seja de ordem pessoal, seja de ordem
familiar, no h uma formalizao para
identificar outras caractersticas [...].
Na Camargo Corra no existe um processo
formal de preparao para que os funcionrios
atuem no exterior: a empresa acredita que as
pessoas escolhidas tm competncia, maturidade e
habilidade interpessoal e de relacionamento.
[...] no tem muito preparo. Observamos se a
pessoa tem competncia, maturidade e
habilidade para relacionamento interpessoal
[...]. (Entrevistados n 1 e n 2 da Camargo
Corra).
Foi afirmado que a Camargo Corra acredita
ser mais adequado utilizar a mo de obra local.
Muitas vezes, porm, no essa a estratgia
adotada, como na operao atual de Angola, onde
existe um alto nmero de trabalhadores
brasileiros, aproximadamente 550 funcionrios,
entre nveis gerenciais, tcnicos e operacionais.
Justifica-se o uso de um grande nmero de
funcionrios brasileiros pelo aquecimento do
mercado mundial e pela presso dos prazos
estipulados para a entrega das obras. Outra
dificuldade apontada foi a baixa qualificao dos
funcionrios, principalmente em Angola.
[...] o certo utilizar mo de obra local, muitas
vezes no acontece. Em Angola, o mercado
estava aquecido e no tnhamos mo de obra
local. Como existia um cronograma, com prazos
curtos, acabamos levando muitos funcionrios
do Brasil, pois no teramos tempo para treinar
funcionrios locais [...]. (Entrevistados n 1 e n
A Camargo Corra, quando recruta e seleciona
funcionrios brasileiros, perde uma oportunidade
de desenvolver a mentalidade global dos seus
gestores, conforme Beechler e Jadivan (2007), que
afirmam que a seleo e o recrutamento realizados
por meio de diversas fontes, em todo o mundo,
suportam o desenvolvimento da mentalidade
global. A empresa que restringe a contratao a
uma nica nacionalidade, gnero, formao ou
experincia encontra-se em desvantagem, uma vez
que essas prticas diminuem a possibilidade de
encontrar candidatos com uma grande capacidade
cognitiva cosmopolita.
Aponta-se a necessidade de um processo
sofisticado para a escolha dos que podem
contribuir para aumentar a mentalidade global,
isento de favorecimento de uma ou outra cultura.
A ateno dever ser direcionada para o
entendimento do capital social, do capital
intelectual e do capital psicolgico existentes nos
candidatos s posies. Uma das formas de
inferncia, a respeito do capital social e
intelectual, poder consistir na anlise de
experincias anteriores, formao educacional,
conhecimento e entendimento de outras culturas e
algumas aes, como construo de equipes, que
envolvem o capital social. O capital psicolgico
diz respeito a alguns traos de personalidade,
como flexibilidade, adaptabilidade, respeito por
outras culturas, predisposio para trabalhar com
pessoas de outras culturas, abertura ao novo,
facilidade de relacionamento, que podem ser
mensurados a partir de instrumentos especficos.
Na Norberto Odebrecht existe um processo
formal de preparao para que os funcionrios
atuem no exterior. Nesse sentido, a empresa
mostra a preocupao de ter um programa
estruturado de informaes bsicas sobre os pases
em que os funcionrios vo trabalhar.
[...] para todos os pases em que o funcionrio
vai trabalhar, quatro horas antes do embarque
realizamos uma dinmica e explicamos a
questo cultural do pas [...]. (Entrevistado n 1
da Norberto Odebrecht).
Na Camargo Corra e na Norberto Odebrecht
no h evidncia, nos depoimentos, de uma
poltica clara e definida de atuao diferenciada
no retorno dos funcionrios para o Brasil. Assim,
a empresa poder perder o investimento que
realizou com a expatriao, porque deixa de
utilizar a oportunidade de transferir o
conhecimento, as competncias e habilidades que
os funcionrios adquiriram na sua experincia
internacional e, consequentemente, uma maior
mentalidade global.
[...] quando o funcionrio retorna, no existe
nenhuma politica. A construtora procura seguir
com a politica de carreira normal do
funcionrio, ele volta e j entra em outro projeto
[...]. (Entrevistado n 2 da Norberto Odebrecht).
Uma ao diferenciada da Norberto Odebrecht,
que refora algumas aes para aumentar a
mentalidade global da empresa e
consequentemente dos gestores, o recrutamento
de expatriados que realizou na Europa entre
setembro de 2008 e abril de 2009, cujo objetivo
foi atrair profissionais dos mercados em que
atuam, repatriando latino-americanos para seu
quadro de funcionrios. A Odebrecht ofereceu
postos de trabalho na Argentina, Brasil, Mxico,
Panam, Peru e na Repblica Dominicana.
Constatou-se que os processos de expatriao e
repatriao so as estratgias mais usadas e
discutidas para o desenvolvimento da mentalidade
global dos gestores brasileiros, com especial
destaque para o processo de expatriao. No
entanto, a ateno dever ser direcionada ao alerta
que Pucik (2007) apresenta, quando assinala que
atribuies internacionais podem ser usadas para
reforar e aprimorar os programas formais de
lideranas globais em mentalidade global. Essa
aprendizagem, porm, se no incluir processos
organizacionais que reforcem as decises e
comportamentos que sejam consistentes com a
orientao global, no ter continuidade.
Expatriao a transferncia de um executivo da
matriz para uma subsidiria, repatriao o seu
retorno matriz, e impatriao a importao de
executivos. A impatrio pouco usual no Brasil,
em razo das barreiras interpostas pela legislao
brasileira.
5.4.2. Desenvolvimento de lideranas
A Camargo Corra projetou algumas aes
para realizar o desenvolvimento de seus
funcionrios, como, por exemplo, um programa
de formao de futuros lderes, o profissional do
futuro; no foi, porm, possvel identificar
polticas slidas com o objetivo de desenvolver a
mentalidade global. Verifica-se que, alm desse
programa, existe a necessidade de difundir e
solidificar a cultura global da empresa e de
estabelecer e divulgar valores comuns para o
Grupo.
A Norberto Odebrecht denomina o programa
de formao de pessoas como educao pelo
trabalho, e engloba a prtica da cultura
empresarial, a absoro de contedos e
habilidades, tcnicas de cada profisso e tambm
a conduo de seu negcio por meio dos desafios
pactuados no PA (Programa de Ao).
[...] a empresa tem duas vertentes fortes: a
educao pelo trabalho e educao para o
trabalho [...]. Colocamos profissionais mais
experientes com um maior nvel de maturidade
para capacitar os outros funcionrios [...]
eventualmente utilizamos a capacitao externa,
nem sempre o local permite [...]. (Entrevistado
n 2 da Odebrecht).
Necessrio seria atentar na formao das atuais
lideranas nas duas empresas estudadas, no que
diz respeito ao desenvolvimento de competncias
internacionais, de gesto de pessoas, habilidades
em outros idiomas, conhecimento de leis e
conhecimento de outras culturas. Tambm se nota
ser importante a elaborao de polticas formais
de desenvolvimento, que iro promover o
desenvolvimento da mentalidade global e a
formulao de algumas estratgias que favoream
o desenvolvimento de competncias globais dos
funcionrios, como, por exemplo, as sugeridas por
Vance e Paik (2006): 1) transferncia para novas

de construo pesada
atribuies ou novo trabalho; 2) treinamento; 3)
viagem; e 4) trabalho em equipes multiculturais.
Para o treinamento, eles propem que seja mais
formal, com nfase na troca de conhecimento
explcito, e citam, como exemplo, programas em
estratgias globais, gerenciamento de mudanas,
gerenciamento de equipes de trabalho virtual,
negociao internacional, habilidades para
gerenciamento de conflitos estes ltimos
realizados com profissionais de vrias partes do
mundo, que se renem uma vez por semana, em
algum local longe da matriz.
5.4.3. Avaliao de desempenho
A Norberto Odebrecht tem um sistema de
avaliao de desempenho formalizado. O utilizado
o Programa de Ao (PA), em que o par lder/
liderado pactua e formaliza as metas a serem
atingidas, no somente econmicas e financeiras,
mas tambm as relativas formao de pessoas
com a cultura da empresa, em especial a formao
de um substituto. A delegao planejada funciona,
assim, como um facilitador de planejamento de
metas e de delegao, tendo no PA seu
instrumento de comunicao. No entanto, nas
duas empresas, no existem indicadores na
avaliao de desempenho para verificao da
mentalidade global. Aponta-se que a avaliao de
desempenho dos gestores deve ter objetivos
claros, contemplando os aspectos globais e locais,
o que ajudar no reforo de comportamentos
necessrios para a atuao global.
Para o caso da Camargo Corra, observe-se o
contedo apresentado abaixo:
[...] ns implantamos a avaliao de
desempenho na Amrica Latina, mas informal
ainda, com um formato simples, para as
principais funes, com as metas a serem
atingidas [...]. A Camargo Corra tem
caractersticas de empresa familiar nacional e
brasileira, onde todo mundo se conhece e os
funcionrios acreditam que no existe a
necessidade de ter uma avaliao formal de
desempenho [...]. (Entrevistado n 4 da
Camargo Corra).
Por esse depoimento nota-se que a Camargo
Corra no tem um programa formal de avaliao
de desempenho. Esse processo pode ser um
grande aliado no desenvolvimento e manuteno
da mentalidade global dos gestores. Os
comportamentos e as mtricas indicativas da
mentalidade global devero ser explcitos e
reconhecidos no momento da avaliao de
desempenho; assim, a empresa estar
comunicando e reconhecendo a mentalidade
global como um fator estratgico para seus
negcios internacionais.
5.4.4. Sobre o plano de carreiras
Uma das polticas que merecem especial
ateno o planejamento de carreira, visto que se
constatou que, as duas empresas carecem de
planos de carreira internacionais. Apesar de a
expatriao ser uma estratgia amplamente
utilizada pelas duas empresas, no foi possvel
verificar se existia uma estratgia de carreira
internacional que suportasse os programas de
expatriao. Assim, fica limitada a possibilidade
de utilizar a carreira internacional para o
desenvolvimento e manuteno da mentalidade
global.
5.4.5. Gesto do conhecimento e capital social
A Construtora Norberto Odebrecht usa uma
ao que, segundo Bhagat et al. (2007), colabora
para o aumento da mentalidade global da
organizao: um sistema formalizado de gesto do
conhecimento chamado de Comunidades do
Conhecimento. O sistema utilizado para
disseminar pela empresa os casos crticos de
sucesso e fracasso e, tambm, como processo de
aprendizagem, assinalar os erros e acertos das
prticas de gesto internacionais. Essas prticas
funcionam em encontros com pessoas
representativas dos vrios pases e ativam o
capital social da empresa. Segundo Beechler e
Jadivan (2007), o capital social pode ser definido
como a capacidade e habilidade em construir
relaes confiveis com pessoas diferentes. Para
os autores, o investimento no capital social e nas
competncias e habilidades de relacionamento
intercultural seria um dos componentes essenciais
do desenvolvimento da mentalidade global.
Na Camargo Corra, no foram encontradas
prticas claramente definidas de gesto do
conhecimento nem o investimento em trocas
interculturais.
5.4.6. Poltica de remunerao
A poltica de remunerao deve ser
competitiva e reconhecer a mentalidade global
como um fator de incentivo. Caso a empresa no
utilize a remunerao como estratgia de
manuteno da mentalidade global, o
investimento realizado com a captao,
desenvolvimento e expatriao de pessoas que
tenham essa mentalidade poder no reverter em
resultados que tornem as empresas mais
competitivas globalmente.
Nas entrevistas, mais uma vez, nota-se que a
Odebrecht tende a alinhar a experincia global
com as polticas de remunerao, ao passo que a
Camargo Corra apenas reproduz a poltica
adotada no Brasil.
6. CONSIDERAES FINAIS
O objetivo central deste trabalho foi estudar a
mentalidade global de gestores da construo
pesada de empresas brasileiras. Conclui-se que os
gestores das duas empresas estudadas possuem a
mentalidade global em diferentes estgios. A
Camargo Corra, segundo definio de Perlmutter
(1969), apresenta uma orientao etnocntrica; a
Norberto Odebrecht encontra-se em um estgio
mais avanado, prximo da orientao
regiocntrica, que estaria, alis, mais prxima da
denominao geocntrica, que possibilita maior
desenvolvimento da mentalidade global, conforme
definio de Heenan e Perlmuter (1979).
Na anlise do contedo dos depoimentos,
aponta-se que no h correspondncia direta entre
a grande experincia acumulada de atuao das
empresas fora do Brasil e consistentes polticas de
recursos humanos internacionais que facilitassem
o desenvolvimento e a manuteno da
mentalidade global de seus gestores. Observou-se
a utilizao de aes isoladas, sem vnculo com
estratgias e polticas mais estruturadas de
recursos humanos. Os processos de recrutamento
e seleo, treinamento e desenvolvimento,
expatriao, impatriao e repatriao, avaliao
de desempenho e remunerao no so
construdos como um sistema integrado e
estratgico de gesto dos recursos humanos
internacionais.
A orientao etnocntrica foi constatada na
Camargo Corra, que no possui polticas e
prticas de recursos humanos estruturadas para
cada subsidiria: essas so transferidas da matriz
do mesmo modo que so operadas no Brasil.
Entretanto, com a expanso internacional,
provvel que a empresa passe a estruturar seus
recursos humanos levando em considerao as
peculiaridades de cada pas. Essa adaptao mais
eficaz no ocorrer de forma natural e, de acordo
com a experincia de mais tempo de atuao em
cada pas, a mudana de estratgia de
internacionalizao poder promover uma
adequao das polticas e prticas de recursos
humanos.
O processo de seleo global na Camargo
Corra, apesar de sensvel s dificuldades
enfrentadas pelos expatriados, no leva ainda em
considerao, alm dos fatores citados por eles,
algumas caractersticas de personalidade, como
sensibilidade para diferenas culturais,
adaptabilidade, tolerncia ambiguidade e
habilidade para adaptao ao ambiente externo. A
considerao dessas caractersticas facilitaria a
adaptao do expatriado e o retorno do
investimento nesse processo. Outra estratgia que
poder ser observada por essa construtora a
sugerida por Beechler e Jadivan (2007), segundo
os quais a seleo e o recrutamento realizados
atravs de diversas fontes, em todo o mundo,
suportam o desenvolvimento da mentalidade
global. A empresa que restringe a contratao a
apenas uma nacionalidade, gnero, formao ou
experincia encontra-se em desvantagem, uma vez
que essas prticas diminuem a possibilidade de
encontrar candidatos com uma grande capacidade
cognitiva e cosmopolita.
Tambm existe a necessidade de percepo,
entendimento e gerenciamento da diversidade
cultural dos pases em que a empresa atua. Por
outro lado, fica evidente a busca de integrao e
delegao, apesar dos desafios enfrentados,
oriundos da herana centralizadora que pesa sobre
a empresa. Outro indicador que diferencia a
mentalidade global, comparativamente, das duas
empresas que a Norberto Odebrecht parece ter
um sistema de gerenciamento da diversidade
cultural mais maduro que o da Camargo Corra,
uma vez que existe no quadro de pessoal daquela
empresa um universo de funcionrios de 53
nacionalidades diferentes.
Apesar de a formao de futuros lderes
globais estar entre as prioridades das empresas, h
a necessidade de dar mais ateno formao das
lideranas atuais, principalmente no que se refere
aquisio de competncias que facilitem a
atuao internacional, habilidades em outros
idiomas e conhecimento de outras culturas no que

de construo pesada
tange legislao, ao comportamento social e
histria.
Uma das polticas que mereceriam destaque a
de carreira, especialmente no que diz respeito ao
estabelecimento de critrios claros para a atuao
internacional, uma vez que se constatou que as
duas empresas carecem de planos de carreiras
internacionais. Percebeu-se que, apesar de a
expatriao ser uma adaptao da estratgia
amplamente utilizada pelas duas empresas, no
existe, pela declarao dos entrevistados, um
desenho formal desse processo.
Em relao s perspectivas da mentalidade
global, tanto a Camargo Corra como a Norberto
Odebrecht do ateno perspectiva cultural, e
tambm devero ser incorporadas, para a
formulao das polticas de recursos humanos
internacionais, as perspectivas estratgica e
multidimensional.
Ressalta-se algumas limitaes do presente
artigo. O estudo exploratrio baseou-se em apenas
duas empresas; tentou-se, porm, desenvolver o
tema da mentalidade global dos gestores e do
modo como esto estruturadas suas prticas e
polticas de recursos humanos internacionais.
Assim, quaisquer generalizaes devem ser
cautelosas. As investigaes futuras podero
ampliar o nmero de empresas e segmentos a
serem estudados e expandir o campo de
investigao no Brasil e em outros pases, com o
objetivo de comparar as polticas de recursos
humanos internacionais e a mentalidade global
dos gestores de culturas distintas.
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