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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia








Champions Indstria Farmacutica S/A










Polo Andradina
2013
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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia





Champions Indstria Farmacutica S/A


Aluno: Reginaldo Mendes Ferreira
RA(s): 1201874
Nome: Jefferson Alves de Oliveira
RA(s): 1210085
Curso: Gesto da tecnologia da informao
Semestre: 3




Polo Andradina
2013
3

RESUMO

Com o grande crescimento econmico que o Mercado Sul Americano vem
apresentando nos ltimos anos e um Mercado cada vez mais globalizado.
A Empresa Champions Indstria Farmacutica S.A. situada no Japo , Tquio
comeou a visar a conquista deste mercado em potencial , mas para isso ser necessrio a
Implantao de Uma Filial comercial, que dever atender as necessidades operacionais.
Este trabalho tem como objetivo desenvolver um Projeto com solues que atendam
todas as necessidades da Empresa Champions Indstria Farmacutica para se instalar no
Brasil.
Este Projeto abranger as seguintes disciplinas:
MODELAGEM DE SISTEMA DE INFORMAO;
SEGURANA DA INFORMAO;
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI;

Palavras-chave: Globalizao, Competitividade, Mudana, Tecnologia da
Informao, Sucesso, Projetos, Cronograma e Gerenciamento.

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ABSTRACT

With the high economic growth that the South American market has shown in recent
years and increasingly globalized market.
The Champions Pharmaceutical Company SA located in Japan, Tokyo began to aim at
the achievement of this potential market, but for that you need the Commercial Deployment
of a branch, which should meet the operational needs

This work aims to develop a project with solutions that meet all the needs of the
Champions Pharmaceutical Company to settle in Brazil.
This project will cover the following subjects:

MODELING INFORMATION SYSTEM;
INFORMATION SECURITY;
STRATEGIC PLANNING OF IT;

Keywords: Globalization, Competitiveness, Change, Information Technology,
Success, Project, Schedule and Management.

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SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................................................... 8
2. ANLISE DE VIABILIDADE ............................................................................................ 9
2.1 Motivos para escolha do Brasil ......................................................................................... 10
2.2 Os motivos da escolha de So Paulo .................................................................................. 11
3. GERENCIAMENTO DO PROJETO ............................................................................... 12
3.1 Plano de Gerenciamento do Projeto ................................................................................... 13
3.2 Documentos de Referncia ................................................................................................. 13
3.3 Escopo do Projeto ............................................................................................................... 13
3.4 Declarao do Escopo ........................................................................................................ 13
3.4 EAP Estrutura Analtica do Projeto ................................................................................. 15
4. PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ........................................................... 16
4.1 Tempo ................................................................................................................................. 17
4.2 Elaborar o Cronograma ...................................................................................................... 17
4.3 A seguir, a descrio dos seus campos: .............................................................................. 18
5. GERENCIAMENTO DE RISCOS ................................................................................... 19
5.1 Identificar os Riscos ........................................................................................................... 19
5.2 Complexidade Alta ............................................................................................................. 19
5.3 Complexidade Mdia .......................................................................................................... 20
5.4 Complexidade Baixa .......................................................................................................... 20
5.5 Realizar a Anlise Qualitativa ............................................................................................ 20
6

6. DEFINIR OS ITENS DE CONTROLE ........................................................................... 22
6.1 Implantar o Controle do Cronograma ................................................................................. 22
6.2 Integrao e Comunicao ................................................................................................. 23
6.3 Divulgar Desempenhos Parciais ......................................................................................... 23
6.4 Alinhar Anlise de Desempenho ........................................................................................ 23
6.5. Resultados Qualitativos ..................................................................................................... 23
6.6 Resultados Quantitativos .................................................................................................... 24
7. CONSIDERAES FINAIS SOBRE O GERENCIAMENTO DO PROJETO.......... 24
7.1 As limitaes so ................................................................................................................ 25
7.2 Ciclo de Vida do Projeto .................................................................................................... 26
7.3 Custo de Implementao .................................................................................................... 27
8. CRONOGRAMA DO PROJETO. .................................................................................... 28
8.1 Ambiente Fsico .................................................................................................................. 28
8.2 Infraestrutura de Rede ........................................................................................................ 28
8.3 Implantao da Rede .......................................................................................................... 29
9. ERP ENTREPRISE RESOURCE PLANNING ........................................................... 31
9.1 Viso Geral ABAP Workbench .......................................................................................... 32
9.2 Poltica de Segurana.......................................................................................................... 33
9.3 Definies da Politica de Segurana .................................................................................. 34
10. TERCEIRIZAO DE TI .............................................................................................. 35
11. PLANO DE SUPORTE CONTRATAO DE PESSOAL ......................................... 36
7

11.1 Orientao s Pessoas ....................................................................................................... 36
11.2 Desenvolvendo Pessoas .................................................................................................... 37
12. PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGCIO PCN ................................................ 37
12.1 Ativao de Contingncia ................................................................................................. 37
12.3 Estruturas do plano de continuidade de negcios ............................................................. 38
12.5 Avaliaes de ameaas e riscos ........................................................................................ 38
13. CONCLUSO ................................................................................................................... 40
14. REFERNCIA BIBLIOGRFICA ................................................................................ 41

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1. INTRODUO.

O objetivo geral deste trabalho desenvolver um Projeto para implementao da filial
comercial da Empresa Champions Indstria Farmacutica S.A no Brasil definindo o
Ambiente Fsico, toda a Infraestrutura de Rede, implantao e suporte de um Sistema ERP,
elaborar a Poltica Corporativa de Segurana, elaborar um Planejamento Estratgico e o Plano
de Projeto bem definidos.

9

2. ANLISE DE VIABILIDADE.

A pesquisa de viabilidade econmica para o desenvolvimento de uma filial objetiva
identificar um cenrio favorvel ou no implantao de um novo ponto comercial para
a empresa, alm de proporcionar uma melhor viso da organizao, desde os motivos que
levaram ao seu nascimento, passando por suas transformaes, at a data atual.
Para escolha do local de implantao da filial no MERCOSUL, foram analisados
aspectos macro e microeconmicos de vrios pases e cidades em toda Amrica Latina.
A importncia desse estudo foi evidenciada pelo fato de trazer um panorama voltado
para os pontos fortes e fracos da empresa, e pelo conhecimento de fatores internos e externos,
que podem influenciar no seu desempenho.
Para tanto, realizou-se uma anlise das variveis externas: consumidores,
concorrncia, fornecedores, poltica, leis, economia, sociedade, cultura, demografia e
tecnologia. E uma analise do ambiente interno sob o ponto de vista das suas variveis
estruturais: especializao, padronizao e coordenao das atividades, centralizao e
descentralizao das decises, tamanho da unidade de trabalho.
Alm de coletar dados que indiquem a viabilidade, ou no, da abertura de uma filial da
empresa estudada em So Paulo SP.
O trabalho baseou-se em extensa fundamentao terica, apoiando-se na observao
do cotidiano da empresa atuao dos funcionrios, perfil de clientes, fluxo de clientes,
entre outros aspectos e na anlise de documentos da organizao.
Foram vistos balanos, fluxo de caixa, incidncia de impostos, custos com
funcionrios e locao. Recorreu-se tambm a entrevistas com os funcionrios da organizao
e a uma pesquisa de campo com 204 questionrios aplicados na regio central de So Paulo.
Como resultado, este estudo apontou aspectos altamente favorveis para a instalao
de um novo centro comercial, salientando, porm, que uma filial pode levar a uma carga
maior de impostos, recomendando-se assim, a abertura de uma nova empresa com o mesmo
nome fantasia.
O estudo ressalvou ainda outros aspectos, como necessidade de aes promocionais,
importncia de que os recursos sejam provenientes de capital prprio, a necessidade de
10

investimentos futuros e uma honesta, sincera, prxima e empreendedora relao entre os
scios para o xito do empreendimento.

2.1 Motivos para escolha do Brasil.

O Brasil, sendo um pas emergente, a sexta maior economia do mundo, colocao essa
alcanada no segundo semestre de 2012 com base no crescimento do seu PIB (Produto
Interno Bruto), atingindo o valor de 2,3 trilhes de dlares. Com crescimento de 0,4% do PIB,
crescimento esse somado queda do PIB do Reino Unido de 0,5%, fez com que o Brasil
ultrapassasse o Reino Unido alcanando essa 6 posio.
A estimativa de crescimento da economia do Brasil, j prev que antes de 2015 o
Brasil ultrapasse a Frana alcanando o status de 5 maior economia do mundo, estimativa
essa afirmada por seu prprio Ministro da Fazenda, Guido Mantega. Esse desempenho supera
inclusivea prpria estimativa do FMI (Fundo Monetrio Internacional) que previa o Brasil
alcanando o posto de 5 maior economia do mundo em 2015.
O Brasil tambm faz parte do BRICS, que um acrnimo de Brasil, Rssia, ndia,
China e a frica do Sul. Uma aliana de pases emergentes que buscam, atravs dessa aliana,
se fortalecerem ainda mais mundialmente. No considerado mundialmente como um bloco
econmico, mas sim uma associao de comrcio formal.
Um fator muito importante para a escolha do Brasil para implantao da filial sul
americana da Champions Indstria Farmacutica S.A, que estudos realizados apontam o
Brasil como nono maior mercado de frmacos e medicamentos do mundo.
Segundo dados do Ministrio Pblico, o mercado farmacutico movimenta anualmente
R$ 28 bilhes e a tendncia de expanso. Entre as seis maiores empresas farmacuticas do
mundo, quatro so brasileiras e apresentam crescimento acelerado na produo de genricos.
Atualmente, existem cerca de 540 indstrias farmacuticas cadastradas no Brasil, sendo 90
produtoras do medicamento similar.
As classes B e C respondem por 80% do total de medicamentos consumidos no Brasil,
de acordo com dados da Associao da Indstria Farmacutica de Pesquisa (Interfarma).
Deste total, a classe B fica com 37% de participao e a C com 43%. As classes A e D ficam
com fatia de 13% cada.
11

O acesso da populao aos medicamentos tem crescido no Pas. Mas, apesar de ser o
sexto maior mercado do mundo em vendas de medicamentos, o Brasil fica com a 47 posio
em inovao, segundo levantamento da entidade.
O Brasil o segundo maior consumidor de medicamentos do mundo em unidades - a
China est em primeiro lugar. Entre 2003 e 2012, o volume de medicamento comercializado
avanou 112%, de acordo com Antonio Britto, presidenteda Interfarma. No ano passado, as
vendas de remdios movimentaram cerca de R$ 50 bilhes.
Levantamento da Interfarma mostra que 25% da populao brasileira conta com
cobertura de plano de sade privado. Cerca de 144 milhes de brasileiros dependem de
atendimento do Sistema nico de Sade (SUS).

2.2 Os motivos da escolha de So Paulo.

So Paulo o estado mais rico do Brasil, com o segundo maior PIB per capita da
Federao e um dos maiores polos econmicos da Amrica Latina/Amrica do Sul, possui
uma economia diversificada. Em 2008, seu PIB respondeu por R$ 1.003 trilhes, atingindo
pela primeira vez o patamar dos trilhes, que o coloca na dianteira como um importante polo
econmico da Amrica do Sul.
O estado possui uma economia diversificada. As indstrias metal-mecnica, de lcool
e de acar, txtil, automobilstica e de aviao; os setores de servios e financeiro; e o
cultivo de laranja, cana de acar e caf formam a base de uma economia que responde por
cerca de um tero do PIB brasileiro, algo em torno de 550 bilhes de dlares na paridade de
poder de compra.
Alm disso, o estado oferece boa infraestrutura para investimentos, devido s boas
condies das rodovias. A Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de So Paulo a segunda
maior bolsa de valores do mundo, em valor de mercado.
Apesar de continuar crescendo economicamente e de seu PIB ter alcanado R$ 1
trilho em 2013 (o maior do pas), o estado de So Paulo perdeu parte de sua participao no
PIB nacional devida, principalmente, a uma tendncia histrica de desconcentrao
econmica e de diminuio das desigualdades regionais do Brasil. Em 1990 o estado
12

respondia por 37,3% do produto interno bruto do Brasil. Em 2008, a participao na produo
total de bens e servios do pas foi de 33,1%.
A economia da So Paulo forma o maior Produto Interno Bruto (PIB) municipal do
Brasil, fazendo da capital paulista a 13 mais rica mundo e, segundo previses, ser em 2025,
a 6 cidade mais rica do planeta. Segundo dados do Fecomercio/SP, em 2011 seu PIB foi de
R$ 450 bilhes. Em 2005, aproximadamente 12,26% do PIB brasileiro e 36% de toda
produo de bens e servios do estado de So Paulo foi gerado na metrpole.
Muitos analistas tambm tm apontado So Paulo como uma importante "cidade
global" (ou "metrpole global", classificao dividida apenas com o Rio de Janeiro entre as
cidades brasileiras).
Como "cidade global", So Paulo teria acesso s principais rotas aerovirias mundiais,
s principais redes de informao, assim como sediaria filiais de empresas transnacionais de
importncia global e importantes instituies financeiras.
Esta designao, porm, tambm criticada por outros estudiosos devido s
contradies e particularidades de uma grande cidade latino-americana, visto que segundo
eles a mesma apresenta graves problemas de excluso social e segregao espacial,
configurando-a como metrpole economicamente perifrica no cenrio capitalista global.
Apesar de ser o centro financeiro do pas, So Paulo apresenta tambm alto ndice de
negcios ligados economia informal. Neste mesmo cenrio, segundo dados de 2001 da
prefeitura do municpio, cerca um milho de paulistanos (aproximadamente dez por cento da
populao) vivia abaixo da linha de pobreza.
Fonte: Site da prefeitura de So Paulo.

3. GERENCIAMENTO DO PROJETO.

a rea da administrao aplicada de conhecimentos, habilidades e tcnicas na
elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos,
num certo prazo, com um certo custo e qualidade, atravs da mobilizao de recursos tcnicos
e humanos.

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3.1 Plano de Gerenciamento do Projeto.

Este documento estabelece e define a filosofia de gerenciamento, organizao e os
sistemas e procedimentos necessrios para execuo do Projeto MERCOSUL; ele prioridade
da Empresa Champions Indstria Farmacutica S/A e no poder ser reproduzido, emprestado
ou entregue sem permisso especfica do Gerente do Projeto.

3.2 Documentos de Referncia.

O plano de gerenciamento de Projeto foi desenvolvido de acordo com os requisitos
abaixo, os quais se aplicam na seguinte ordem: Contrato CHBR19098537, que estabelece o
escopo de servios e demais requisitos contratuais;

3.3 Escopo do Projeto.

A declarao do escopo descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho
necessrio para criar essas entregas. A declarao do escopo do projeto tambm fornece um
entendimento comum do escopo a todas as partes interessadas no projeto e descreve os
principais objetivos do mesmo.
Alm disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado,
orientando o trabalho da equipe durante a execuo e fornecendo uma linha de base para
avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos dentro ou
fora dos limites do projeto.

3.4 Declarao do Escopo.

PROJETO MERCOSUL
DECLARAO DE ESCOPO- SCOPE STATEMENT -Verso V.1 |

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1. TTULO DO PROJETOChampions Brasil
2. SPONSOR/PATROCINADOR
3. GERENTE DO PROJETO E NVEL DE AUTORIDADE
4. DESCRIO DO PROJETO -* Nos ltimos 12 (doze) meses, a nossa

Diretoria Executiva viabilizou a conquista do Mercado Sul Americano, tendo em vista,
o grande crescimento econmico nos ltimos anos. A organizao decidiu ento, abrir uma
filial comercial no Brasil para atender essa fatia de mercado.

OBJETIVO DO PROJETO - Implantao da filial comercial contemplando todas as
solues necessrias para atender as expectativas e necessidades da organizao, com
data de incio de operacionalizao em 02.01.2014.
JUSTIFICATIVA (MOTIVO) DO PROJETO - Este projeto est sendo conduzido a
fim de prevenir um possvel efeito negativo na satisfao do cliente. Esperamos que
uma melhoria no processo de pedido do cliente aumente a lucratividade e eficincia da
empresa, pois teremos uma diminuio no tempo perdido atendendo a reclamaes.
RESTRIES - O oramento limitado a R$ 20.000.000,00; b. O prazo-limite fim
de Dezembro de 2013; c. O projeto deve ser mantido dentro da esfera departamental,
tendo apenas o contato externo com as reas de TI e Comercial; d. O trabalho dever
ser realizado na sede da empresa, situada em So Paulo; e. Os pagamentos as
Empresas contratadas estaro sujeitos s entregas fsicas por parte da contratada, aps
homologao dos entregveis por parte da Champions Brasil.
PREMISSAS
Os departamentos Jurdico, Comercial e TI daro apoio ao projeto at a concluso do
mesmo;
Necessidades conflitantes com relao aos recursos do projeto e prioridades entre este
e outros projetos sero resolvidas pelo PMO;
necessrio o apoio irrestrito de todos os envolvidos dentro da diviso;
Os membros da equipe tero dedicao exclusiva ao projeto;
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A equipe do projeto tem conhecimentos de gerenciamento de projetos e de
informtica.
Sero disponibilizados os templates da documentao atual para confeco dos
relatrios padronizados;
Possuir todos os equipamentos e licenas necessrias do ERP; Possuir todos os
Equipamentos necessrios para o banco de dados e infraestrutura de redes;
Possuir todas as licenas dos Sistemas Operacionais, banco de dados e demais
softwares necessrios para implementao;
Fluxo de documentos organizados.
ENTREGAS PRINCIPAIS/DELIVERABLES DO PROJETO - Documentao do
projeto de acordo com os padres do PMI;
Abertura da Empresa nos rgos competentes;
Sala comercial (Locao, Reforma, etc.);
Implantao da Infraestrutura de rede;
Implantao do ERP (mdulo de vendas).

3.5 EAP Estrutura Analtica do Projeto.


Modelo Proposto no Formato EAP
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado do GUIA PMBOK 3 EDIO (2004).

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4. PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO.

Este documento tem a finalidade degerenciar o Escopo/mbito do Projeto e incluem a
definio do trabalho necessrio para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de
referncia) para determinar que o trabalho no esteja includo (ou no necessrio) no
projeto.
Descrio dos processos de gerenciamento de escopo * O Gerenciamento do escopo
deste projeto ter como base especificamente o documento de declarao de escopo que
balizar os quesitos funcionais do projeto, e a EAP que balizar as atividades a serem
realizadas pelo projeto assim como suas respectivas entregas; * Todas as mudanas no
escopo do projeto dever ser submetida a avaliao do gerente de projeto e do patrocinador.
Neste plano de gerenciamento de escopo as mudanas relacionadas a inovao
devero ser discutida e negociada conforme fluxo de alterao de escopo e a caracterstica
definida na declarao de escopo do projeto, neste plano ser considerado tambm as
mudanas de cunho corretivas na mesma linha de raciocnio acima descrito.
As solicitaes de mudana devem ser formalizadas por escrito, e aprovadas pelo
gerente de projetos e pelo patrocinador. Priorizao das mudanas de escopo e respostas
Mudanas de prioridade Zero geram alto impacto no projeto.
A resposta para as mesmas deve ser dada com urgncia, pelo Gerente do Projeto (GP),
juntamente ao Patrocinador (Sponsor) uma vez que estas geralmente extrapolam a
autonomia do gerente de projeto.
Prioridade 1: A prioridade 1 envolve modificaes que necessitam de ao imediata
do GP e independem da ocorrncia de reunies de controle j previstas. Se a mudana
extrapolar a autonomia do GP dever ser tratada com a mesma urgncia junto ao
Patrocinador (Sponsor);
Prioridade 2: As mudanas de prioridade 2 envolvem alteraes que
no geram modificaes significativas dentro do projeto. Assim, estas no requerem
uma ao imediata e podem ser resolvidas de forma autnoma pelo Gerente de
Projeto, sem a interveno do Patrocinador (Sponsor).Gerenciamento das
configuraes Todas as mudanas no escopo do projeto devem ser tratadas segundo o
fluxo apresentado a seguir com suas concluses repassadas ao Patrocinador (Sponsor),
17

conforme diretrizes do plano de gerenciamento de escopo, suas prioridades e suas
respectivas aes. Frequncia de avaliao do escopo do projeto. O resultado da
entrega de cada pacote de atividades do projeto ser avaliado ao termino de cada
entrega, conforme cronograma de atividades, essa avaliao ser realizada pelo
gerente do projeto que realizar a aferio conforme diretrizes do plano de
gerenciamento da qualidade.

4.1 Tempo.

A seguir destacada a ao referente rea do conhecimento Tempo, sendo definido o
cronograma como ferramenta de gesto do projeto que acompanhar o seu ciclo de vida, pois
nele estaro registrados os status de todas as atividades ao longo das respectivas execues.

4.2 Elaborar o Cronograma.

A partir dos produtos definidos na EAP so definidas as atividades, que so
sequenciadas conforme a relao entre elas e definidos os prazos para desenvolvimento,
recursos (materiais /informaes dependentes) e responsveis.
Abaixo est o modelo proposto do cronograma a ser utilizado no gerenciamento do
projeto.

Modelo Proposto MS-Project
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado do GUIA PMBOK 3 EDIO (2004).

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4.3 A seguir, a descrio dos seus campos:

ATIVIDADE: so as atividades resultantes do desdobramento dos processos definidos
na EAP. As atividades sinalizadas em laranja so os riscos;
DEPENDNCIA: atividade predecessora da atividade listada no item anterior;
GRUPO DE PROCESSOS: agrupamento dos processos do ciclo de vida do
gerenciamento do projeto;
REAS DO CONHECIMENTO: ao todo so nove integrao, escopo, riscos,
custos, tempo, comunicaes, qualidade, recursos humanos e aquisies;
PRODUTO: o resultado gerado pela atividade listada. As atividades que so marcos
estaro sinalizadas neste campo em letra maiscula, alm do destaque em azul;
OBSERVAO: alguma caracterstica/informao que se queira acrescentar ou
chamar ateno na atividade;
REA RESPONSVEL: rea onde ser executada a atividade;
RESPONSVEL: integrante da equipe do projeto responsvel por executar ou
gerenciar a realizao da atividade listada;
PRAZO POR COMPLEXIDADE: os prazos de execuo das atividades variaro
conforme a complexidade do projeto. So trs: alta, mdia e baixa, definidas conforme
a incidncia dos riscos;
DATA: sero estabelecidas conforme os prazos. So as datas de incio e fim da
atividade. A data atual ser a data do dia da atualizao dos status das atividades;
PERCENTUAL DO PRAZO (%): o indicador do quanto a data atual representa da
data inicial;
PERCENTUAL DE REALIZAO (%): a proporo do que foi realizada da
atividade;
PRAZO / REALIZAO: o indicador que ser utilizado para parametrizao do
farol;
STATUS: um sinalizador para auxiliar no gerenciamento do tempo no cronograma.
As cores so conforme o comprometimento dos status das atividades no encerramento
19

do projeto. Foram definidas faixas por complexidade do projeto para parametrizao
do farol,

5. GERENCIAMENTO DE RISCOS.

Esta rea do conhecimento receber destaque no grupo de processos planejamento,
dado que uma vez identificados os riscos e analisados, antes das implantaes, podero levar
ao extremo da suspenso de uma ao.
Para fins de simplificao do modelo, todos os riscos sero considerados negativos e
sero tratados conforme abaixo:
Os riscos relacionados ao prazo de implantao da demanda no Projeto sero
gerenciados no cronograma, por meio do farol, parametrizado conforme as respectivas faixas
por complexidade do projeto; para tornar possveis os tratamentos descritos, os riscos devero
ser identificados e organizados conforme as definies a seguir.

5.1 Identificar os Riscos.

Para fins de adaptao ao modelo proposto, esta atividade foi alm da identificao
dos riscos. Sendo assim, o quadro abaixo apresenta a Estrutura Analtica dos Riscos do
Projeto, identificando as categorias e subcategorias de risco predominantes, conforme a
classificao da complexidade do Projeto MERCOSUL.
A seguir, tem-se a identificao do tipo de projeto por complexidade, seus respectivos
exemplos e frentes de atuao identificados nas aes implantadas.

5.2 Complexidade Alta.

Os projetos de alta complexidade so aqueles que para serem estruturadas as
implantaes demandam um nmero maior de atividades complexas, alm das atividades
bsicas da EAP (escopo, responsveis e prazos). As atividades complexas so:
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Analisar e definir as interfaces com outras operaes;
Avaliar e solicitar desenvolvimento de tecnologia do tipo infraestrutura das
plataformas operacionais;
Elaborar processos especiais para implantar itens de controle complexos, relacionados
aos riscos de gerao de causa jurdica aberta nos rgos de Defesa do Consumidor (ODC),
reclamao em conta, fraude e multa pelo no cumprimento das exigncias regulatrias.
Riscos estes originados pelas fragilidades das regras de negcio do produto ou dos sistemas
corporativos.

5.3 Complexidade Mdia.

As aes classificadas neste grupo so as ESTRATGICAS e DIA A DIA. Neste
grupo esto os projetos cujas principais demandas so:
Elaborar processos de melhoria do fluxo atual.
Desenvolver treinamento de novos procedimentos no canal, devido s melhorias de
mdia complexidade.

5.4 Complexidade Baixa.

Neste grupo esto os riscos nos quis no tero impactos diretamente ao custo e prazo
do projeto.

5.5 Realizar a Anlise Qualitativa.

o processo de avaliar o impacto do risco no projeto, conforme probabilidade de
ocorrncia. Para tanto, o modelo a ser adotado ser o da tabela abaixo, que define as escalas
das probabilidades para os principais objetivos do projeto, para cada subcategoria de risco,
conforme o GUIA PMBOK 3 EDIO (2004). Cabendo ressaltar que as tabelas das
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escalas de probabilidade dos riscos identificados nas demandas sero elaboradas aps a
implantao do modelo e registro das ocorrncias na base histrica.
Neste trabalho sero apenas indicados os mtodos para quantificao dos riscos. Isto,
pois no h no momento registro das ocorrncias destes riscos formando a base histrica das
respectivas implantaes. Sendo assim, indica-se o mtodo da rvore de Deciso, associado
ao VME Valor Monetrio Esperado.
Para tanto, foram selecionados os riscos classificados como de mdias e altas
complexidades e as respectivas subcategorias de risco abaixo descritas. O critrio de seleo
adotado foi o da observao emprica do que sero implantados nos prximos meses e
conforme lies apreendidas de outros Projetos da Empresa.
Quando de sua aplicao, o modelo poder ser ajustado, caso a base histrica a ser
construda evidencie a necessidade de substituio ou incluso de alguma outra subcategoria.
Tecnologia: faz parte da categoria risco tcnico. Neste grupo esto limitaes de
infraestrutura e sistemas operacionais e demais softwares. Por exemplo, uma ao em que a
capacidade das mquinas utilizadas pelos usurios da no suporte a instalao de uma nova
ferramenta necessria realizao de parte do novo processo.
Complexidade das interfaces: tambm faz parte da categoria risco tcnico. Para
implantar determinada ao pode ser que seja necessrio estabelecer atendimentos divididos
entre operaes ou ilhas/clulas (denomina-se o grupo de operadores destacado dentro de uma
operao para desenvolvimento de atendimento com perfil diferenciado dos demais). Por
exemplo, o primeiro atendimento ao cliente realizado no Ps Venda/1 Nvel e dependendo
da resposta sugere-se ao mesmo a transferncia para grupo controlado desta prpria operao.
Muitas vezes, esta manobra de procedimento necessria por limitao sistmica que no
permite restringir uma oferta com desconto mais agressivo (ofertas diferenciadas) a um
determinado grupo de clientes selecionados num estudo de perfil utilizado pelo Marketing.
Nestes casos, antes de classificar o risco nesta subcategoria, avaliar se existe alguma demanda
em andamento com TI que permita a eliminao deste risco x tempo de implantao, para
avaliar o risco prazo.
Recurso prazo: faz parte da categoria risco organizacional e sero apontados conforme
os prazos do cronograma que estiverem abaixo da mdia.

22

6. DEFINIR OS ITENS DE CONTROLE.

Neste primeiro momento, no haver um plano de resposta ao risco. Sero definidos
itens de controle para monitorar a ocorrncia dos riscos de gerao de causa jurdica aberta
nos rgos de Defesa do Consumidor (ODC), reclamao em conta, fraude e multa pelo no
cumprimento das exigncias regulatrias. Desta forma, estes itens estaro no relatrio
gerencial.
Aps implantao do modelo e registro das probabilidades de ocorrncia e seus
respectivos impactos, ser possvel executar as demais aes de qualificao, quantificao e
controle destes riscos, conforme orientao anterior.
Com esta evoluo do modelo, a anlise ser complementada e um risco que
apresentar alta probabilidade de ocorrer e elevado impacto negativo no objetivo do projeto,
ser avaliado quanto s suas causas, visando elimin-las ou minimiz-las, sendo elaborados
planos de reposta a este risco. Contudo, antes de elaborar o plano, deve-se verificar se podem
ser adotadas as seguintes estratgias: prevenir, evitando alguma ao que provoque a causa da
realizao do risco; mitigar, estabelecendo aes que reduzam a chance deste ocorrer; aceitar
quando o impacto do risco for pequeno e for conservador se resguardando com um Plano de
Contingncia.
Um risco sempre uma incerteza a cerca da ocorrncia de um evento. Por limitao,
este modelo no definir os planos de resposta aos riscos, dado que ser necessria a
implantao para medir a probabilidade de ocorrncia e o peso do impacto no projeto. Para
fins de simplificao, o modelo proposto definir os itens de controle para monitorar a
ocorrncia dos riscos.

6.1 Implantar o Controle do Cronograma.

Todos os emails semanais enviados tero o cronograma anexo com a atualizao dos
status. Alm do destaque quanto ao comprometimento do cronograma, frente ao percentual de
realizao das atividades classificadas nas respectivas faixas do farol.
A seguir se apresenta um modelo para ser utilizado no corpo do email, sinalizando os
respectivos ajustes no prazo do cronograma, caso seja necessrio.
23


6.2 Integrao e Comunicao.

A seguir destacada a ao referente rea do conhecimento Integrao e
Comunicao.

6.3 Divulgar Desempenhos Parciais.

Ao longo da realizao da operao assistida do projeto, sero medidos e divulgados
os resultados parciais dos respectivos riscos definidos como itens de controle e as estimativas
de resultado operacional, refine-se como operao assistida do projeto a fase de
acompanhamento dos resultados do projeto implantado
O prazo de durao desta fase varia com a complexidade do projeto/demanda: 15 dias
para complexidade mdia e 30 dias para alta. Os projetos de baixa complexidade uma vez
implantados so incorporados imediatamente ao fluxo de anlise dos resultados.

6.4 Alinhar Anlise de Desempenho

Realizar uma reunio para alinhamento do resultado analisado entre todos os
envolvidos.

6.5. Resultados Qualitativos

O Resultado qualitativo compreende:
Melhoria da qualidade dos requisitos levantados e consequente melhoria no processo
de implantao quando da fase de execuo do projeto;
Padronizao do modelo da EAP Estrutura
24

Analtica do Projeto, que a base de referncia para o detalhamento do escopo. O
escopo ser detalhado nas reunies para coleta dos requisitos e ser validado por todos
os interessados, antes da abertura do projeto.

6.6 Resultados Quantitativos.

Expectativa de reduo do nmero de vezes que se questiona o escopo do projeto nos
grupos de processos Execuo e Monitoramento e Controle, refletindo de forma positiva no
prazo final de implantao do projeto.

7. CONSIDERAES FINAIS SOBRE O GERENCIAMENTO DO PROJETO.

O termo gerenciamento de projetos algumas vezes usado para descrever uma
abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e de algumas operaes
em andamento, que podem ser redefinidas como projetos, que tambm referido como a
gesto por projetos.
Sendo assim, estes conceitos foram utilizados na padronizao do processo para
estruturao e implantao do projeto em questo, dando origem a um modelo com as
caractersticas a seguir listadas:
Classificao do projeto por complexidade: alta, mdia e baixa;
Representao grfica do modelo sobre a forma de EAP e respectivo dicionrio, com
todos os subprodutos necessrios realizao do projeto com a implantao da demanda. E
subsdio para elaborao do cronograma;
Padronizao do Cronograma, com as atividades sequenciadas, atribudas os
respectivos prazos de execuo por complexidade dos projetos e responsveis;
Utilizao do Cronograma como ferramenta para gerar a conscincia das partes
interessadas e equipe multifuncional de que cada atividade executada pelo respectivo
responsvel faz parte de um todo a implantao do projeto;
25

Definio das faixas do farol conforme complexidade dos projetos, permitindo que o
Cronograma seja utilizado como ferramenta para auxiliar no gerenciamento do tempo no
cronograma
Definio do email como meio de comunicao e instrumento capaz de contribuir na
equalizao dos entendimentos, por falta de alinhamento das informaes, ao longo deste
processo;
Identificao dos riscos associados aos processos especiais, elaborao da EAR, e
atribuies de itens de controle;
Definio do Plano de Gerenciamento como o principal produto do planejamento do
projeto. Para fins de adaptao dos conceitos a realidade da Champions.
A seguir esto listados os respectivos documentos que o compe:
EAP Estrutura Analtica do Projeto e Dicionrio da EAP
EAR Estrutura Analtica dos Riscos;
Cronograma;
Planos de Gerenciamento de: Risco,

7.1 As limitaes so.

Impossibilidade de quantificao dos riscos e consequente inexistncia do Plano de
Gerenciamento de Riscos e a impossibilidade de quantificao dos custos associados aos
riscos identificados e consequente inexistncia do Plano de Gerenciamento dos Custos.
Com relao s simplificaes, tem-se:
As comunicaes sero realizadas por meio dos emails de atualizao dos status das
atividades do cronograma e sero sinalizados os respectivos atrasos que
comprometeroo prazo de execuo. Desta forma, no haver o Plano de
Gerenciamento das Comunicaes;
Os parceiros, empresas terceiras responsveis pelas implantaes no projeto j esto
contratadas. Desta forma, o gerenciamento das implantaes ser realizado pelas
26

atividades no cronograma sob a responsabilidade destes parceiros. E desta forma, no
haver um Plano de Gerenciamento das Aquisies;
No haver um Plano de Gesto da Qualidade. O que o modelo contempla a
identificao dos itens de controle associados aos processos especiais e que como
proposta de trabalho futuro estar a medio dos mesmos, formando a base histrica
das respectivas ocorrncias;
No ser confeccionada a matriz de responsabilidades: os responsveis estaro
identificados no cronograma;
Os riscos sero identificados pela EAR e sero destacados como os requisitos que
levam necessidade de elaborao de processos especiais. Estes riscos estaro
atrelados ao fator tempo de execuo e sero gerenciados por meio da gesto do prazo
de desenvolvimento das atividades de elaborao, validao e implantao destes
processos especiais;
Os marcos sero os subprodutos do modelo e estaro sinalizados no cronograma no
campo produto, alm do destaque em azul para atividade que ser responsvel
pela sua elaborao;
Melhorar o gerenciamento do processo de estruturao e implantao das aes
estratgicas definidas para a implantao. Tendo o Plano de Gerenciamento as
ferramentas para a execuo desta gesto;
Reduzir os prazos das atividades no cronograma;
Reduzir os riscos dos processos especiais e respectivos custos associados;

7.2 Ciclo de Vida do Projeto.

A definio das premissas o ponto mais estratgico para se realizar a anlise de
viabilidade. As premissas englobam as previses da demanda futura no tempo; o preo de se
conseguir praticar; o custo resultante da operao e basicamente as taxas que serviro de
referncia no futuro. No fcil prever todas essas informaes e por isso so consideradas
premissas para a anlise:
Calcular o fluxo de caixa depois de todas essas definies mais fcil.
27

A anlise da viabilidade econmica normalmente realizada no incio do
desenvolvimento de produto e raramente revisitada. No tem sentido financeiro
recalcular o investimento, pois o dinheiro gasto no volta mais. Porm, uma simulao
de toda a anlise, ajustando as premissas e verificando de novo os indicadores pode
fornecer uma viso de quanto empresa acerta nas suas previses.
Monitorar a anlise de viabilidade importante para se tomar decises (por exemplo,
nos Gates) durante o desenvolvimento para saber se aquele produto / servio ainda
vivelou no diante de possveis mudanas das premissas (concorrente lanou algo
similar primeiro e os volumes de venda no sero os mesmos; crises financeiras;
mudanas nas taxas de referncia; etc.).
Quando realizamos uma anlise de viabilidade, partimos do pressuposto que todas as
premissas adotadas esto corretas. Porm, existem riscos que vo alm dessas
premissas. Basicamente podem-se agrupar os riscos em duas categorias: riscos
tecnolgicos e riscos mercadolgicos.
Os riscos da primeira categoria tratam de questes associadas probabilidade de
sucesso (ou fracasso) da tecnologia e solues adotadas. Isso mais importante de ser
analisado no caso de inovao em tecnologia.
Os riscos mercadolgicos consideram o sucesso (ou fracasso) que um produto/servio
pode ter no mercado. Deve-se, portanto ponderar esses riscos, assim como as
premissas quando se realiza a anlise de viabilidade dos projetos de desenvolvimento.

7.3 Custo de Implementao.

O custo total do projeto foi estimado em um total de R$ 20.000.000,00, no qual j
estava contemplado no Budget do segundo semestre de 2013.
Foi contemplada no custo do Projeto a Elaborao, Soluo, Mo de obra, Materiais,
Alocao de Recursos, Suporte, Treinamento, Transporte e Instalao. Foi elaborada uma
planilha em Excel, na qual juntamente com o MS-Project estaremos utilizando como fluxo de
caixa no controle dos custos referentes ao Projeto.

28

8. Cronograma do Projeto.

Para a implementao do Projeto iremos utilizar a metodologia baseada no PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) que identifica um subconjunto do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos, que amplamente reconhecido como boa
prtica, sendo em razo disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI).
A ferramenta utilizada para aplicao da metodologia mencionada ser o MS-Project.
O projeto totalizou 1208 horas (151 dias), sendo desenvolvida de segunda a sexta-feira
das 8 horas s 17 horas.
O cronograma esta dividido em cinco fases: Iniciao; Planejamento; Execuo;
Monitoramento e controle; e Encerramento.

8.1 Ambiente Fsico.

A localizao fsica escolhida para abrigar a filial da Champions Indstria
Farmacutica S.A. no Brasil foi So Paulo (Avenida Paulista), devido economia crescer a
taxas mais elevadas, determinando o crescimento da sociedade: Considerada um dos maiores
centros financeiros do mundo.
Conta com prdios comerciais modernos que abrigam toda infraestrutura necessria
para existncia e sobrevivncia de uma grande empresa, dentre eles esto relacionados os
meios de transporte.
Segurana e Facilidade de acesso infraestrutura de dados, telefonia e nobreaks. O
crescimento da populao implica um aumento da fora de trabalho e da demanda interna, o
aumento da produtividade (melhoria na qualidade da mo de obra, melhoria tecnolgica e
eficincia organizacional na combinao de insumos).

8.2 Infraestrutura de Rede.

A topologia de rede utilizada com a matriz japonesa e filial da Champions Indstria
Farmacutica S.A. no Brasil ser desenvolvida da seguinte forma:
29

Conexo com a matriz japonesa atravs de 2 links MPLS de 10 Mbps que trabalharo
de forma redundante, e fornecidos por operadoras de telefonia diferentes (Embratel e
COMSAT) para em caso de queda do link Embratel o link Comsat mantenha a conexo WAN
com a matriz em operao.
A vantagem introduzida pelo MPLS decorrente do fato dos pacotes serem analisados
apenas uma vez, quando entram na rede MPLS. Sendo assim o roteador de entrada pode
utilizar qualquer informao sobre o pacote, no necessariamente presente no cabealho da
camada de rede, para determinar a que CEE pertence o pacote.
Os links redundantes sero conectados a rede LAN atravs dos modems fornecidos
pelas operadoras e conectados no switch de rede.
Conexo com MPLS Redundantes entre a filial Av. Paulista e Matriz no Japo,
utilizao de 2 Links de 10 MBP/s conectado os Switch Core atravs e distribuio aos
demais switches com fibra tica. Conexo da Rede WAN com sada de Internet atravs de um
3. Link conectado ao Switch Core.
A sada de internet ser disponibilizada para que os usurios consigam navegar na
internet, realizar atualizao de software, e para que o servidor de correio eletrnico consiga
enviar e receber mensagens externas (internet).
A rede LAN ser composta com switches full duplex em cascata de modo que os
roteadores e demais dispositivos conectados ao CORE principal tero portas configuradas a 2
Mbps e os demais switches para conexo com as estaes de trabalho entregaram a
velocidade respectiva dos adaptadores de rede instalados nos equipamentos.
O roteamento entre as VLANS ser feito nos switches distribuio, portanto todos os
equipamentos devem possuir a feature de roteamento. Foi considerado a utilizao do modelo
Cisco Catalyst 3750G-24PS switch com 24 portas 10/100/1000 PoE e 4 mdulos SFP fibra
ptica LC para os uplinks com o core.
Porm pela necessidade do cliente de baratear o custo do projeto, sero utilizado 3
switches de distribuio WS-C3560G-24TS-S, comprado o 4 do mesmo modelo e
atualizados os IOS de IP BASE para IP SERVICES c3560-ipservicesk9-mz.122-58.SE2.bin.
De forma geral, uma estao possui um ou mais adaptadores de rede (placas de rede,
ou NIC Network Interface Card). Os adaptadores de rede das estaes so conectados a um
switch por meio de cabos de rede TP (par tranado) com conectores RJ-45.
30

O ambiente ser separado por configurao lgica em alas: de acordo com a
separao de conexes hoje j existente, o que separar o trfego e organizar o ambiente
alm de facilitar futuras manutenes.
Os uplinks entre os switches de distribuio e os switches core sero via fibra ptica, e
entre o switches de distribuio e switches de acesso ser aproveitado a infraestrutura atual
via UTP, sendo necessrio em alguns pontos a passagem de cabeamento para a redundncia
de conexes.
Instalao de outro switch Cisco 4507R com mdulos similares ao existente. Este
atuar como redundncia do switch core. A comunicao entre os switches core e distribuio
ser via camada 3 (roteamento).

8.3 Implantao da Rede.

Os cabos sero conectados dos computadores ao PatchPanel destes aos switches por
Patch Cord 1,5 e 2,5m, localizados nos racks das centrais de telecomunicao em cada andar.
Na sala dos servidores os cabos chegaro ao PATCHPANEL antes de serem
conectados ao switch e sero interligados por PATCHCORD de 1,5 a 2,5m poupando o
desgaste das portas dos switches.
A Distribuio da rede se deu a partir de ns primrios e secundrios. Estes ns so
ligados atravs de um cabo vertical (backbone) de fibra tica, segmentando a rede em
outras sub-redes.Tecnologias usadas: Cabeamento Estruturado (Cabo UTP, PatchPanel, Patch
Cord,)Backbone (Fibra ptica) Cascateamento em Switches Rede Wireless
(Roteadores)Topologia Fsica da Rede.
Cabeamento - Toda a infraestrutura da rede ser feita com base nas normas de
cabeamento estruturado, estabelecida pela norma brasileira ABNT, seguindo as especificaes
da norma NBR 14565, publicada pela ABNT em 2001.
Cabo de Fibra ptica Para o backbone (espinha dorsal da rede), ser utilizado fibra
tica com 4 par de fibras.1 Par de fibras, um dos integrantes do par para transmisso e outro
para recepo (mais um par por contingncia), utilizando mtodo de sinalizao multmodo,
que opera at 100Mbps e tem alcance de 100m.
31

Roteadores - O objetivo dos roteadores de ligar a rede interna corporativa ao mundo
externo, no caso ao provedor de acesso a Internet e fornecer internet aos usurios para
poderem utilizar notebooks e dispositivos pessoais.
Segurana Fsica - Sala reservada para o servidor da rede. Uso de NO-BREAK para o
servidor. O cabeamento ser lanado por eletro calhas exposto para facilitar a manuteno,
suspensas pelas paredes e devera ser independente da calha de rede eltrica respeitando a
distncia exigida pelos padres. Os switches e roteadores devero estar em ambiente
protegido.
Comunicao - Iremos utilizar um Meio de comunicao Via IP para interligarmos as
a Matriz no Japo a Filial no Brasil, criamos uma conexo VPN, que oferece maior segurana
para transao de Dados. Iremos dispor de 2 Links 10Gbs para nos certificarmos que no
haja interrupes na comunio sendo que Filial necessita estar em constante comunicao
com Matriz no Japo.
Funcionamento VPN - Basicamente, quando uma rede quer enviar dados para a outra
rede atravs da VPN, um protocolo, exemplo IPsec, faz o encapsulamento do quadro normal
com o cabealho IP da rede local e adiciona o cabealho IP da Internet atribuda ao Roteador,
um cabealho AH, que o cabealho de autenticao e o cabealho ESP, que o cabealho
que prov integridade, autenticidade e criptografia rea de dados do pacote. Quando esses
dados encapsulados chegarem outra extremidade, feito o desencapsulamento do IPsec e os
dados so encaminhados ao referido destino da rede local.

9. ERP ENTREPRISE RESOURCE PLANNING.

O avano da tecnologia nos ltimos anos est possibilitando s organizaes
executarem atividades e controles inovadores. Desta forma, as empresas tm iniciado
processos de reestruturao organizacional e de negcios ao mesmo tempo em que busca
parcerias para reduzir os custos e ganhar maior competitividade no mercado.
A utilizao de sistemas integrados de gesto tem sido uma constante nas grandes e
mdias empresas mundiais que tm procurado integrar todas as suas reas do negcio, como
planejamento, produo, compras, vendas, finanas, controle, manuteno, recursos humanos,
entre outras, com o objetivo de obter maior agilidade, desempenho e serem mais competitivas
32

diante do mercado, cada vez mais agressivo e dinmico, agilizando assim, os processos
internos e o relacionamento com clientes e fornecedores.
Segundo Ballou (2001), a tecnologia da informao e os sistemas de informao
atuam como elos que ligam as atividades de diferentes reas dentro e fora das empresas e
permitem, junto a tcnicas gerenciais, uma integrao entre os processos, tornando-se
responsveis pelo suporte aos funcionrios e aos mtodos de soluo de problemas usados
para auxiliar os profissionais no planejamento, controle e nas operaes.
Pode-se afirmar que a implantao e utilizao de um ERP uma realidade atual,
existente nas empresas em mbito mundial e que impacta diretamente na gesto e na
produtividade das organizaes.
Qualquer implementao de um sistema ERP complexa e requer considerveis
recursos de tempo e dinheiro, o que exige uma srie de cuidados para que no sejam
ultrapassados prazos e oramentos. Se a implantao no for planejada corretamente, poder
ocasionar mais problemas do que benefcios.
Os sistemas de ERPs/ fornecedores mais utilizados. H dois aspectos que influenciam
o mercado de ERPs. O primeiro aspecto passa pelo fato de que as grandes organizaes j
adotaram o seu ERP e o segundo que os ERPs oferecidos no mercado so cada vez mais
semelhantes em termos de funcionalidade.
A presso exercida por estes dois fatores levou as empresas de software a diferirem o
seu tipo de segmentos alvos, oferecendo solues a pequenas, mdias e grandes empresas,
procurando inovar os seus produtos e processos com o objetivo de alcanar uma diferenciao
positiva e atrair mais clientes.
A indstria de vendas de ERPs a nvel mundial tem crescido de uma forma
extraordinria; de 2005 para 2006 cresceu 14% com um faturamento de 28.8 bilhes de
dlares (figura 2) e com uma previso de crescimento das receitas para 2011 de 47.7 bilhes
de dlares, (AMR Research, 2007).

9.1 Viso Geral ABAP Workbench.

ABAP uma linguagem de programao que a SAP criou para aplicaes de
desenvolvimento.
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ABAP destina-se a manipular tarefas comerciais especficas (tais como processamento
de dados em massa, exibio de moeda especfica e capacidade para mltiplos idiomas etc.).
ABAP foi projetada tendo por base um desenvolvimento de dilogo de usurio dentro
de um sistema ECC distribudo.
Os desenvolvedores no precisam se preocupar com quaisquer problemas de
comunicao ou de distribuio entre os diferentes nveis. Trabalhando com a base SAP, os
programas so quase totalmente portteis.
A linguagem ABAP contm uma definio especial de comando denominada Open
SQL para acesso ao banco de dados. As aplicaes ABAP podem ser desenvolvidas de modo
eficiente em ambiente de equipe.

9.2 Polticas de Segurana.

O objetivo de usarmos a segurana que as aes sero seguras visando detectar,
prevenir e recuperar de ataques, detectar se est acontecendo um ataque ou se j aconteceu e
vrus que os so enviados tambm por e-mails, por motivos de segurana, o servidor ficar
atrs de um Firewall para filtrar tudo o que acessado pela internet.
A Segurana da informao um conjunto de medidas e essa estrutura indispensvel
nas organizaes que visam proteger e preservar informaes e sistemas de informaes, a
disponibilidade, no repdio, autenticidade e confidencialidade. So essncias para as
necessidades do mundo atual so altos os nveis de ameaas ou por quaisquer outras decises
de gesto de riscos que as organizaes esto vulnerveis.
Os incidentes de segurana da informao podem ser verificados atravs de vrios
eventos de segurana ou mesmo um nico que possa comprometer as operaes do negcio
ameaando a segurana da informao.baseado na NORMA de Segurana ISO 27000, um
plano de segurana continuo e renovvel de forma a garantir um planejamento, execuo,
verificao e implantao adequado e programado deve ser considerado.
Atravs da Metodologia PDCA possvel garantir os nveis de segurana da
informao:

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Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e
processos (metodologias) necessrios para o atingimento dos resultados;
Do (execuo): realizar, executar as atividades;
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e
estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando
relatrios;
Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a
qualidade, eficincia e eficcia aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.
Um dos problemas em que se deve ter ateno em relao aos acessos. Os acessos
so contas de acesso ou login que identifica o usurio na rede. Utilizamos o servidor de
domnio para definir os usurios e seus privilgios na rede.

9.3 Definies da Politica de Segurana.

Restringem-se as equipes de Tquio a criao de contas de acesso;
Contas de acessos s podem ser criadas atravs da solicitao ao Departamento de TI
que ir avaliar e encaminhar a solicitao formal a Equipe de Data Center;
Na solicitao formal dever ser encaminhado um login espelho para essa nova
solicitao;
Senhas de usurios devem ser mantidas confidenciais e as senhas de grupos de
trabalho, divulgada exclusivamente aos membros do grupo;
Tal compromisso dever estar formalizado na poltica de segurana da informao das
empresas e/ou nos termos e condies de contratao;
Senhas iniciais devem obedecer aos critrios de criao de senhas fortes (nmeros,
letras, mnimo de 8 dgitos e caracteres especiais) e devem ser configuradas para ser alterada
no primeiro acesso;
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Privilgios especiais devem ser concedidos somente no nvel necessrio para a
realizao das funes/atividades do grupo/usurio, de acordo com o principio de mnimo
privilgio;
Controles de autenticao devem ser utilizados para autorizar e validar todos os
acessos s reas de processamento ou armazenamento de informaes sensveis;
Proteger os servios de rede utilizando ferramentas apropriadas, como firewall, Proxy,
Sistemas de Deteco de Intruso, etc.;
Fazer a atualizao de patches e erratas nos equipamentos de rede (switches e
roteadores);
No permitido e bloqueado o uso de perifricos portteis como: pen drive, HD
externo, CD-ROM, mdias flash, etc.

10. TERCEIRIZAO DE TI.

Ter uma equipe de TI essencial, mas o custo de uma equipe prpria nem sempre
vivel. A verdade que apenas um assistente no d conta do recado e, para ter uma equipe
com gerentes e especialistas, necessrio investir em bons salrios. Alm dos custos com
folha de pagamento, encargos trabalhistas e afins, ainda preciso ter conhecimento para
efetuar as contrataes e manter esses funcionrios na equipe.
A terceirizao de TI apresenta um custo muito mais acessvel, uma vez que a
contratao, pagamentos e encargos ficam sob responsabilidade da empresa contratada. O
cliente preocupa-se apenas com a execuo do servio, e o trabalho funciona como se a
equipe fosse prpria.
Uma empresa especialista em terceirizao de TI, capresenta relatrios frequentes dos
servios executados, dos desempenhos e do estado dos equipamentos (redes, hardware,
software, telefonia), o que permite que os gestores e responsveis da empresa do cliente
tenham um controle que nem sempre apresentado por funcionrios prprios.
Alm de reduzir custos e preocupaes com contrataes, a terceirizao de TI
apresenta retorno do investimento realizado no longo prazo. Um dos papis desempenhados
por uma equipe de TI terceirizada avaliar constantemente o desempenho e o consumo dos
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equipamentos para sugerir melhorias e aquisies que ajudam a empresa a obter economia de
consumo e aumento de produtividade que resultam em crescimento e rentabilidade para o
negcio.
Todas as vantagens acima possibilitam a empresa alcanar um bem maior, que
manter seus esforos e equipes direcionados para o negcio da empresa.
Os Nveis de Servios Aceitos, ou SLA (Service Level Agreement), a parte do
contrato de servios que a Empresa Champions Indstria Farmacutica S.A. faz com outras
entidades, no qual o nvel da prestao de servio definido formalmente. Na prtica, o termo
usado no contexto de tempo de entregas de um servio ou de um desempenho especfico.
Os SLA so baseados na qualidade dos servios entregues por TI; com isso, faz-se
necessria a descrio de itens de qualidade e critrios de cobrana/descontos constantes no
contrato entre clientes e fornecedores. Estes nveis so importantssimos para a continuidade
de servios, produtos e processos relacionados com o tema em questo. Para que os servios
venham a ser cumpridos com presteza, as empresas adotam o SLA como ferramenta para
atingir as necessidades dos clientes, tais como: qualidade de servio, critrios de cobrana,
manuteno dos processos de atendimento e o devido recebimento de relatrios referentes ao
SLA contratado.

11. PLANO DE SUPORTE CONTRATAO DE PESSOAL.

A primeira e importante etapa de aplicao de pessoas nas atividades para as quais
foram contratadas a orientao. Nesse sentido, ganha importncia a integrao de pessoas ao
desenvolvimento Organizacional, essencial sobrevivncia das empresas e instituies.

11.1 Orientao s Pessoas.

A orientao vale tanto para funcionrios novos como tambm para os antigos.
Orientar significa encaminhar, guiar, indicar o rumo a algum, reconhecer a situao do lugar
onde ele se acha para ento gui-lo no caminho.

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11.2 Desenvolvendo Pessoas.

Primeiro, importante destacar que o valor criado por uma organizao reside no
conhecimento acumulado das pessoas que a integram, o que expresso na forma de produtos
e servios comercializados. O sucesso da organizao vem, por isso, do quantoseus
colaboradores empregam suas habilidades em prol dela. A partir desse ponto, a capacitao e
atualizao continuada traduzem-se em operaes mais eficientes.

12. PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGCIO PCN.

O objetivo deste documento estabelecer um conjunto de procedimentos para garantir
a continuidade dos processos e servios vitais da Champions, ainda que sob o impacto de um
desastre, sbito e inesperado, previamente identificado.
Este plano tem como escopo garantir a continuidade dos processos e servios de
custdia qualificada e de controladoria dos ativos e passivos, oferecidos pela Champions,
utilizando-se dos servios de Data Center e de Hospedagem contratados da empresa Trevo IT.

12.1 Ativao de Contingncia.

A organizao deve estar preparada para enfrentar as situaes de contingncias que
tornam indisponveis os ativos de informao. necessrio que a organizao tenha certa
maturidade no processo de GCN, possuindo indicadores que permitem medir e gerenciar os
processos do PCN.
O objetivo do Plano de Continuidade de Negcios determinar os pontos crticos das
reas de TI e do negcio da organizao. O processo de GCN deve obter e analisar as
informaes que vo resultar numa estratgia integrada e com um plano de ao
correspondente para reagir a um incidente no programado.
A organizao deve identificar os processos de negcios que compreendem um
conjunto de atividades realizadas na organizao, associadas s informaes que manipula,
utilizando os recursos e a estrutura da organizao.
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A organizao passou a compreender a importncia da continuidade do negcio aps
os ataques terroristas ao World Trade Center, ocorrido em 11 de setembro de 2001 em Nova
Iorque, onde algumas organizaes deixaram de existir com a tragdia ou, por no possurem
um plano de continuidade de negcios ou, por terem um plano se utilizando dos recursos da
torre ao lado. Aps esse evento pergunta deixou de ser, Qual a probabilidade disso
acontecer? e passou a ser, E se isso acontecer?.

12.2 Estruturas do plano de continuidade de negcios.

O PCN deve apontar quais os processos crticos de TI que suportam o negcio da
organizao e os procedimentos necessrios para evitar ou mitigar a indisponibilidade dos
servios de TI, de forma que os processos possam ser recuperados no menor intervalo de
tempo possvel e de acordo com as prioridades do negcio, aps a ocorrncia de um desastre.
A organizao define o escopo e descreve o cenrio atual levando em conta o nvel de
maturidade que se encontra. Consideramos um plano completo, onde vo existir diversas
etapas e verses cada uma melhor do que a anterior. A diretoria administrativa como
patrocinadora do plano, tem conhecimento da abrangncia e das limitaes do plano.

12.3 Avaliaes de ameaas e riscos.

A organizao ir realizar uma anlise das ameaas e riscos considerando o escopo e
cenrio pr-definidos. A avaliao ser medida com valores qualitativos (alto, mdio, baixo) e
a avaliao dever contar com a avaliao de mais de uma pessoa contida no comit.
As consequncias de desastres, falhas de segurana, perda de servios e
disponibilidade de servios, passam pelo processo de anlise de impacto nos negcios.
A anlise de impacto nos negcios ir mapear os seguintes itens:
Quantificar impactos financeiros, de imagem e operacionais; Processos de negcio
crticos e suas prioridades: Dependncias internas e externas; Recursos crticos; Prazos para
impacto severo.
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A anlise de impacto trar respostas para as questes, tais como, qual o tempo de
indisponibilidade que o negcio suporta?
Baseados nas informaes obtidas nas etapas anteriores devem ser avaliados as
diversas solues para processamento da informao. A opo mais adequada deve ser
utilizada na implementao.
Criaremos um conjunto de documentos e manuais que permitiro as pessoas e
membros do comit, no caso de uma situao de contingncia, seguir as instrues para
solucionar o incidente.
O PCN ser um conjunto de documentos normativos que devam descrever de forma
clara, concisa e completa dos riscos, as pessoas e suas responsabilidades conforme:
Gerenciamento dos elementos de emergncia;
Procedimento de resposta emergncia;
Documentos de suporte;
Identificar desafios e priorizar atividades;
Plano de teste e de manuteno;
Plano de administrao/gerenciamento de crise;
Checklist do Plano de Continuidade de Negcios;

40

13. CONCLUSO

Aps elaborar o Projeto podemos concluir que as fases para implementar, uma
Infraestrutura so complexas e exigem um estudo profundo de cada etapa do Projeto ,
Gerenciar a Infraestrutura expor seus principais objetivos e necessidades seria uma pratica
quase que impensvel sem um Software adequado para organizar e pontuar cada fase do
projeto .
Elaborar um Oramento e com um planejamento para concluso das fases do projeto
so extremamente importantes para viabilizar o Projeto ,sendo que mesmo com todo estudo e
planejamento no podemos definir exatamente quanto tempo e dinheiro sero necessrios para
concluir todas as fases do projeto , porem podem nos dar uma ideia de quanto tempo e
dinheiro sero gastos .
Definirmos que se toda implantao ser realizada com Mao de Obra prpria ou
terceira , muito importante para definio e elaborao de prazos e contratos que possam dar
o suporte que toda estrutura necessita .
Realizar um planejamento para definir pessoal , desde da contrataa ate a definio
para treinamentos e desenvolvimento de funcionrios se mostrou de uma extrema importncia
para empresa.

41

14. REFERNCIA BIBLIOGRFICA

BAPTISTA, Cristiane Meiler; Redes de Computadores e Telecomunicaes: contedo
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