Livro Gestão de Projetos Nas Organizações

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Gesto de Projetos nas
Organizaes
Prof. Adeildo Caboclo
Contedo
Pginas
Inteligncia organizacional 1
Gesto do conhecimento 4
Administrao por objetivos 7
Gesto estratgica de empresas 8
Core business 11
Custo benefcio 12
Project Management Institute 15
Metodologia de planejamento de projetos por objetivos 16
Teoria das restries 17
Fatores crticos de sucesso 21
Planejamento de projeto 22
Project Management Body of Knowledge 23
Estrutura analtica do projeto 25
Matriz de Ansoff 28
Matriz BCG 29
Matriz GE 31
Anlise SWOT 33
Gerncia de projetos 36
Project Charter 40
Processos da gerncia de projetos 41
Gerenciamento de integrao do projeto 44
Gerenciamento do escopo do projeto 46
Gerenciamento de tempo do projeto 48
Gerenciamento de custos do projeto 49
Gerenciamento da qualidade do projeto 50
Gerenciamento de recursos humanos do projeto 52
Risco (administrao) 52
Gerenciamento de riscos do projeto 55
Gerenciamento de aquisies do projeto 58
Diagrama de Gantt 72
Corrente crtica 73
Caminho crtico 74
Balanced scorecard 75
Certified Associate in Project Management 83
Referncias
Fontes e Editores da Pgina 86
Fontes, Licenas e Editores da Imagem 88
Licenas das pginas
Licena 89
Inteligncia organizacional
1
Inteligncia Organizacional a capacidade coletiva disponvel em uma organizao para identificar situaes que
justifiquem iniciativas de aperfeioamento, conceber, projetar, implementar e operar os sistemas aperfeioados,
utilizando recursos intelectuais, materiais e financeiros.
O conceito data do final da dcada de 1960, mas esta definio, apresentada por Couto e Macedo-Soares[1], tem
como base o conceito do senso comum que reconhece a inteligncia como a capacidade de identificar e de resolver
problemas novos.
Estratgias para desenvolver a Inteligncia Organizacional interessam diretamente a praticantes, consultores,
pesquisadores e estudantes das reas de Administrao, Planejamento, Gerncia de projetos, Gerncia de operaes,
Comunicao organizacional, Cincia da informao e Tecnologia da informao, entre outras.
O tema apresenta interesse para organizaes produtoras da Agropecuria, da Indstria e do Setor de Servios, sejam
elas empresas da iniciativa privada ou entidades do setor pblico.
A questo geral da inteligncia amplamente discutida por numerosos estudiosos[2]. Em Brown encontram-se
vrios estudos sobre o que o autor chama Inteligncia Organizacional Computadorizada[3]. Segundo Choo, pode-se
dizer que uma organizao "inteligente" quando ela identifica, captura, disponibiliza e usa de forma extensiva a
informao e o conhecimento[4].
A identificao dos recursos intelectuais facilita a proposio de estratgias para desenvolver a Inteligncia
Organizacional.
Recursos intelectuais
Os principais responsveis pelo processo de aperfeioamento da organizao so os administradores, executivos,
planejadores, projetistas e gerentes. Estes agentes executam atividades eminentemente intelectuais.
Os recursos intelectuais so as ferramentas bsicas que os agentes do processo de aperfeioamento no podem
deixar de usar, se desejam executar suas tarefas com proficincia:
as informaes gerenciais necessrias para apoiar a tomada de decises adequadamente fundamentadas;
os conhecimentos de interesse sobre os processos que a organizao precisa realizar, indispensveis para definir
as informaes relevantes para gerenci-la;
a linguagem organizacional, que descreve a realidade da organizao, reflete os conhecimentos por ela
dominados, permite expressar as informaes relevantes e d suporte Comunicao Organizacional.
Organizao produtora
Coerente com seu conceito de Inteligncia Organizacional, Couto e Macedo-Soares apresentam uma definio
abrangente para organizao produtora:
Organizao produtora de bens ou servios um sistema de pessoas que utilizam, deliberadamente, recursos
intelectuais, materiais e financeiros, para desenvolver vises e estratgias, conceber, projetar, implementar e operar
sistemas capazes de receber insumos do ambiente externo, executar processos e disponibilizar produtos que atendam
necessidades de terceiros.
Essa definio abrangente porque permite estudar quaisquer organizaes produtoras, pertenam elas
agropecuria, indstria de transformao ou, ainda, ao setor de servios.
2
Comunicao organizacional
A definio chama a ateno para o fato de que qualquer organizao sempre um sistema de duas ou mais pessoas.
Sem participao coletiva no se pode falar em organizao.
As pessoas desenvolvem suas idias e as comunicam s partes interessadas, sob a forma de vises, estratgias,
planos, programas, projetos e outras manifestaes. No estgio seguinte, as palavras transformam-se em iniciativas e
aes coletivas, que caracterizam a organizao.
Por tudo isso, a Comunicao Organizacional uma competncia essencial que as organizaes modernas
necessitam dominar, de modo a melhor compartilhar com os pblicos interno e externo suas intenes e realizaes.
Para entender como as pessoas articulam suas idias, tomam decises para implementar aes com o objetivo de
aperfeioar a configurao, a estrutura e a conjuntura da organizao preciso ter em mente que conhecimentos e
informaes so representaes mentais dos objetos sobre os quais elas tm interesse, sejam estes objetos concretos
ou abstratos.
Por isso, a utilizao de uma linguagem adequada indispensvel para desenvolver essas representaes e coloc-las
em comum, isto , comunic-las s partes interessadas (os stakeholders), de modo que aes eficazes e eficientes
possam ser implementadas a partir das idias.
Usurios de alto nvel da Comunicao Organizacional podem no dispor de tempo nem de treinamento para
descobrir a causa do desconforto que eventualmente experimentam, quando lhes so passadas Informaes pouco
claras. O problema da Linguagem Organizacional, mas cada usurio tender a atribu-lo a uma possvel deficincia
de Conhecimento que somente ele prprio possui, e no a uma limitao da organizao como um todo. Assim, o
desconforto pode provocar ansiedade, que ir potencializar decrscimo de desempenho, este j prejudicado pela
baixa qualidade das Informaes.
Beneficiamento dos recursos intelectuais
E ser tambm um tipo de recrutamento do bsico da ABNT, constatado pelo IESP de Campinas, So Paulo. Couto e
Macedo-Soares desenham trs estratgias concatenadas, para enriquecer a Linguagem, explicitar o Conhecimento e
desenvolver sistemas de Informaes aderentes realidade, um trip sobre o qual pode ser apoiado o esforo para
iluminar a Comunicao Organizacional e amplificar a Inteligncia Organizacional:
A primeira estratgia prope o enriquecimento da Linguagem Organizacional para que esta apie adequadamente a
descrio dos processos de interese para a organizao e a identificao das informaes relevantes.
Para facilitar o enriquecimento da linguagem organizacional indicada uma metalinguagem indita, uma
metodologia que facilita a identificao de deficincias de linguagem decorrentes de omisses ou sobreposies
de conceitos bsicos para representar itens essenciais da organizao. Omisses respondem por perda de
informao e sobreposies acarretam rudos de comunicao. A falta de reconhecimento da importncia da
linguagem um elo perdido da Administrao Estratgica[5].
A segunda estratgia prope a modelagem de arquiteturas especiais de informaes gerenciais, com base na
adequada caracterizao dos processos de administrao, de produo e de negcio da organizao.
As arquiteturas especiais de informaes so de trs tipos: Arquiteturas Administrativas de Informaes
Gerenciais, Arquiteturas Universais de Informaes Gerenciais e Arquiteturas de Informaes Gerenciais Sobre
Negcios.
A terceira estratgia prope a formatao de sistemas avanados de informaes gerenciais, com base nas
arquiteturas especiais de informao gerencial.
Sistema avanado de informaes gerenciais aquele que reconhece - de maneira explcita - as snteses e as
anlises presentes no sistema de produo. Uma sntese transforma dois diferentes insumos em um nico e
diferente produto. Uma anlise transforma um nico insumo em dois diferentes produtos. Os processos de sintese
3
e anlise impem severas limitaes ao do gerente de produo. Um sistema de informaes avanado
quando torna disponveis as informaes requeridas para o adequado gerenciamento dos processos de
transformao. A importncia dos conceitos de sntese e anlise para a informao e a comunicao est em que
cada um destes processos exige a utilizao de trs diferentes nomes para designar os trs diferentes insumo(s) ou
produto(s) que afluem para ou refluem de cada sintetizador ou analisador. Se esta regra bsica no for obedecida,
haver perda de informao e rudo na comunicao.
Ver tambm
Cidade inteligente
Gesto do conhecimento
Filosofia da informao
Sistemas de informao de gesto
Referncias
1. Couto, L.-E. D., e Macedo-Soares, T. L. A, Trs estratgias para turbinar a inteligncia organizacional
[6]
2. Intelligence as a trait
[7]
3. Inteligncia organizacional computadorizada
[8]
4. Organizao inteligente, segundo Choo
[9]
Referncias
[1] http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Intelig%C3%AAncia_organizacional#nota_1
[6] http:/ / books. google. com/ books?id=LMpaYPFyB70C& printsec=frontcover& dq=%22Tr%C3%8As+ Estrat%C3%89gias+ Para+
Turbinar+ a+ Intelig%C3%8Ancia+ Organizacional%22& hl=en& ei=QoS3TLWUMsP48Aa66sDPBg& sa=X& oi=book_result& ct=result&
resnum=1& ved=0CCUQ6AEwAA#v=onepage& q& f=false
[7] http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Intelligence_%28trait%29#External_links
[8] http:/ / www. mountainman. com. au/ software/ Theory_of_Organizational_Intelligence. htm
[9] http:/ / www. oup. com/ us/ catalog/ general/ subject/ Business/ Management/ ?ci=0195110129& view=usa
4
A definio clssica de conhecimento.
A Gesto do Conhecimento, do ingls KM - Knowledge
Management, uma disciplina que tem suscitado cada vez mais
ateno nas ltimas dcadas, tendo originado inmeros trabalhos de
investigao e investimentos cada vez mais significativos por parte das
organizaes que reconhecem a sua crescente importncia. A
investigao na rea da gesto do conhecimento est ligada vrias
disciplinas, entre as quais, a gesto estratgica, a teoria das
organizaes, os sistemas de informao, a gesto da tecnologia e
inovao, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia,
etc.(Georg van Krogh, 2002)
A principal preocupao dos investigadores na rea da gesto do
conhecimento reside na busca da melhoria de desempenho das organizaes atravs de condies organizacionais
favorveis, processos de localizao, extraco, partilha e criao de conhecimento, assim como atravs das
ferramentas e tecnologias de informao e comunicao.
De forma geral, acredita-se que uma boa prtica de gesto do conhecimento influencia direta e indiretamente o bom
desempenho organizacional e financeiro de uma organizao.
A Gesto do conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento
integrado sobre as informaes em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informao interpretada, ou
seja, o que cada informao significa e que impactos no meio cada informao pode causar de modo que a
informao possa ser utilizada para importantes aes e tomadas de decises.
Sabendo como o meio reage s informaes, pode-se antever as mudanas e se posicionar de forma a obter
vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se prope. Em uma definio resumida pode-se dizer que Gesto
do Conhecimento um processo sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao
e apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional.
Vantagens oferecidas
Vrios autores (Drucker, 1993; Davenport et al., 1996; Staples et al., 2001; Holsapple, 2008, etc.) afirmam que boas
iniciativas e prticas de gesto do conhecimento contribuem para a sustentabilidade das vantagens competitivas das
organizaes que as empreendem.
Entre as diversas vantagens de uma boa gesto de conhecimento, reconhecem-se as seguintes:
Vantagem competitiva em relao concorrncia
Reduo dos custos e tempo de produo e desenvolvimento de produtos
Rpida comercializao de novos produtos
Aumento do valor das aes
Maximizao do capital intelectual/ativos intelectuais
Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operaes
Processos de tomada de decises mais eficientes e melhores resultados
Melhoria na coordenao de esforos entre unidades de negcios
Melhoria da prestao de servios (agilidade), da qualidade dos produtos e da qualidade do servio cliente
5
Objetivos
A gesto do conhecimento tem como objetivos:
Tornar acessveis grandes quantidades de informao organizacional, compartilhando as melhores prticas e
tecnologias;
Permitir a identificao e mapeamento dos ativos de conhecimento e informaes ligados a qualquer organizao,
seja ela com ou sem fins lucrativos (Memria Organizacional);
Apoiar a gerao de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas.
Dar vida aos dados tornando-os utilizveis e teis transformando-os em informao essencial ao nosso
desenvolvimento pessoal e comunitrio.
Organiza e acrescenta lgica aos dados de forma a torn-los compreensveis.
Aumentar a competitividade da organizao atravs da valorizao de seus bens intangveis.
O conhecimento pode ser implcito (tcito) ou explcito.
Segundo Larry Prusak[1], a unidade de anlise do conhecimento no deve ser a organizao, nem o indivduo, mas
sim grupos com contextos comuns.
Gesto do Conhecimento e Capital Humano nas Organizaes
A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanas radicais em termos do surgimento de uma
nova sociedade, a sociedade da Era da Informao, que coloca o conhecimento como o ativo de produo mais
importante do Terceiro Milnio.
Os recursos intangveis entram em cena
A partir da dcada de 80 passa a surgir uma intensa busca por uma nova concepo e viso da empresa. Nasce ento
o conceito de Capital Intelectual, como forma de evidenciar e potencializar a fora dos recursos intangveis.
Essa emergncia traz uma conseqncia fundamental para as organizaes: a necessidade da revalorizao do capital
humano.A necessidade de mudana de paradigmas e enfoques.
Estratgia de capital humano
As mudanas acontecendo
Recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporrias; O local do escritrio perde importncia na era
digital;
As organizaes esto reconhecendo que o ltimo recurso da vantagem competitiva duradoura o capital humano .
Para elaborar a melhor estratgia de capital humano preciso considerar trs fatores:
Sistemas
Os fatos certos
Foco no valor
Sistemas: compreender como vrias prticas e programas de capital humano (remunerao, treinamento, gesto de
carreiras e superviso) trabalham em conjunto para produzir os retornos esperados.
Os fatos certos: contabilidade precisa e detalhada dos atributos da fora de trabalho, assim como das prticas de
capital humano assim que elas so realmente implementadas.
Foco no valor : um foco inflexvel em como o capital humano impulsiona importantes resultados de negcio
faturamento, lucros, reteno do cliente e qualidade.
Companhias que comeam a agir cedo na identificao e na medio dos fatores importantes de capital humano, e no
ajuste fino da estratgia de capital humano podem delinear vantagens competitivas significativas e duradouras s
6
vezes, em questo de meses.
Sistemas de Gerenciamento de conhecimento (Sistemas de gesto do
conhecimento)
Os Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento (Knowledge Management Systems) so solues de TI que
amparam as iniciativas empresariais tpicas de Gesto do Conhecimento como identificao, criao, apresentao e
distribuio do conhecimento dentro do contexto corporativo. (MVL)
Gestao do conhecimento no Japo
O conceito de ba [2] foi introduzido em 1996 por Ikujiro Nonaka e Noburo Konno. Desde ento, exerce um papel
fundamental sobre a maneira japonesa de criao de conhecimento, sendo que aos poucos esse conceito comea a
fazer parte dos jarges utilizados na literatura especializada de KM (Knowledge Management), fora do arquiplago
japons. Sendo que a abordagem japonesa sobre os conceitos de KM se encontra distinta da norte-americana, essa
fortemente orientada sobre as tecnologias de informao (IT oriented). Esses conceitos carregam forte significado da
cultura japonesa e torna-se, muitas vezes, de difcil compreenso por meio da linguagem ocidental, utilizando termos
nicos, claros, distintos e sem ambigidades. Portanto, o presente artigo prope a expresso Comunidades
Estratgicas de Conhecimento como uma possvel verso ocidental equivalente ao conceito de ba.
Ba um ideograma kanji que, em sua parte esquerda representa a terra, a gua fervente, o crescimento e, a parte
direita, significa a capacidade de realizao (enable). Um lado designa um potencial e o outro indica um tipo de
motor ou um movimento que proporciona uma transformao. Qualifica-se como um good ba as situaes
relacionais que energizam as pessoas tornando-as criativas, dentro de uma interao positiva e dinmica. A parte
direita do ideograma refere-se filosofia do yin e do yang ou da transformao permanente.
Um ba pode ser aberto a uma continuidade de interao junto a um tipo de atmosfera e de um ambiente que constitui
um clima particular, ligado a um espao e a um tempo compartilhado por uma comunidade (a shared space in
motion ). Ikujiro Nonaka define o ba como um espao partilhado para a emergncia de relaes. Esse espao poder
ser fsico (como um escritrio ou outros locais de trabalho), mental (experincias compartilhadas, idias ou ideais)
ou toda a combinao dos dois. Para o autor, o que diferencia o ba das interaes humanas ordinrias o conceito de
criao de conhecimento. O ba fornece uma plataforma que, dentro de uma perspectiva transcendental, integra toda a
informao requisitada () ba um contexto carregado de significado.
Ento, ns consideramos ba como sendo um espao compartilhado que serve como uma base para a criao de
conhecimento. As trocas de dados, de informao, de opinio, de colaborao e de uma mobilizao sobre um
projeto, confrontado s necessidades e ao desconhecido convergem ao ba dentro das organizaes. Para se produzir,
a organizao do vazio, dos espaos de tenso criativa e de relaes lhe so favorveis. O ba comporta, tambm, um
tipo de indeterminao orientada, mas aberta, tacitamente vivida como um crculo de conivncia. O ba no vem
realidade por decreto. No produzido pelo modelo do command and control prprio da gerencia piramidal
tradicional. Ao contrrio ajustado por atores voluntrios dentro de um ambiente energize e estimule com ateno
ao respeito mtuo. O ba fundamentalmente subjetivo e relacional, envolvendo os atores pelo fato de ser orientado
pelo interesse e por no existirem fortes conflitos nos relacionamentos humanos.
7
Ver tambm
Filosofia da informao
Sistemas de informao de gesto (Sistemas de Informaes Gerenciais)
Hierarquia DIKW
Sistema Integrado de Aprendizagem de Produtos e Servios
Gesto do Conhecimento e gesto de projetos
Ligaes externas
The KNOWledge Network Brasil (TKNB)
[3]
(em portugus)
Dekks - Sistema de Gesto de Conhecimento Online
[4]
(em portugus)
Referncias
[1] http:/ / pmchallenge. gsfc. nasa. gov/ Docs/ Biographyofspeakers/ Prusak. pdf
[2] http:/ / www. comprendreetappliquersuntzu. com/ suntzu/ concept_de_ba_au_japon/ index. html
[3] http:/ / www. tkn. org.br
[4] http:/ / www. dekks. com
Administrao por objetivos
Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) um processo de entendimento dos
objetivos de uma organizao, de maneira que a administrao e funcionrios desempenhem as suas funes em
funo desses objetivos e que os compreendam.
O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The
Practice of Management.
Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, a respeito de o
que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio precisas
de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorizao. Tal processo exige que o gestor e o funcionrio
concordem no que a administrao pretende atingir no futuro e que todos desempenharo as suas funes em funo
dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de compromisso).
Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionrio no dia-a-dia, suponha-se que ambos
concordam acerca da introduo de um indicador de performance que relate o desenvolvimento das vendas de uma
parte da organizao. Ento, o gestor e funcionrio necessitam discutir o que est a ser planejado, qual o prazo e as
vrias interpretaes que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo est a
ser considerado e que ser concludo no tempo estipulado.
Todas as organizaes observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nvel de
abastecimento mas tambm se os objetivos abordados em grupo pela organizao sero os mais indicados e se
representam a melhor alocao de esforo. Tambm, Sistemas de informao de gesto confiveis so necessrios
para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.
Administrao por objetivos
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Caractersticas principais
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.
2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posio.
3. Interligao dos objetivos departamentais.
4. Elaborao de planos tticos e operacionais, com nfase na mensurao e no controle.
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
6. Participao atuante de chefia.
7. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos.
Gesto estratgica de empresas
Gesto estratgica de empresas (em lngua inglesa: strategic enterprise management SEM) um termo que se
refere s tcnicas de gesto, avaliao e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas para
ajudar empresas na tomada de decises estratgicas de alto nvel.
Sistema de informao estratgico
Tipicamente utilizado um sistema de informao estratgico (SIE) para gerir a informao e assistir no processo
de deciso estratgica. Os SIE representam a evoluo natural dos sistemas de informao de gesto face s
necessidades das empresas em tirar partido da informao recolhida e processada por forma a ganhar vantagem
competitiva e qui redefinir os objetivos da empresa para reajust-la s alteraes ambientais.
Um sistema de informao estratgico foi definido como "O sistema de informao que suporta ou altera a estratgia
da empresa" por Charles Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu trs classificaes destes
sistemas:
1. Sistema competitivo
2. Sistema cooperativo
3. Sistema de operaes de mudana na organizao
Os conceitos chave na gesto estratgica de empresas so:
Estabelecer objetivo melhorar a posio da companhia, em oposio a objetivos genricos, como o aumento de
lucro ou reduo de custos.
Avaliao da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilizao da informao a quem toma
as decises estratgicas.
Avaliao e gesto do "capital intelectual", aptides e experincia da fora de trabalho das companhias.
Gesto baseada em atividades (ABM, activity based management), que busca avaliar clientes e projetos nos
termos de seus custo e benefcios totais organizao, melhor que supor que os projetos mais importantes so
aqueles que trazem o rendimento mais elevado.
9
Gesto estratgica no planejamento pblico
No mundo globalizado, as organizaes constantemente tentam fazer uma medio do seu nvel, mediante um
mercado ou setor, a fim de obterem comparaes de seus indicadores com outras organizaes. Este processo
denominado de benchmarking.
Na gesto pblica no ocorre diferente. A organizao pblica faz constantemente a medio de seus indicadores,
tais como o produto interno bruto per capita, renda familiar, arrecadao de impostos, desempenho de estudantes,
entre outros, de modo a obter um referencial, um nvel de performance, reconhecido como padro de excelncia para
um processo de negcio especfico em relao a outros pases.
Um dos desafios dos gestores pblicos encontrar Benchmarks para os principais indicadores ou processos da
gesto pblica. O advento da globalizao trouxe a homogeneizao dos centros urbanos, expanses geopolticas,
revoluo tecnolgica e hibridizao entre as culturas.
Os pases, considerados de primeiro mundo, passaram a influenciar e ditar os padres de excelncia em todas as
reas: econmica, poltica, educacional e social.
No basta conquistar a sabedoria, preciso us-la, j dizia Ccero. Para diminuir essa linha de comando imposta
pelos pases de primeiro mundo, a gesto pblica pode visionar seu foco num excelente planejamento estratgico.
Para tal, ela pode utilizar a ferramenta de gesto empresarial conhecida como balanced scorecard (BSC). O BSC
traduz a misso e a estratgia das organizaes num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medio e gesto estratgica.
A proposta do BSC tornar entendvel, para todos os nveis da organizao, a viso, a misso e a estratgia, para
todos saibam o que fazer e de que forma suas aes impactam no desempenho organizacional.
Os objetivos desta metodologia vo muito alm do que se poderia extrair de um mero conjunto de indicadores.
Quando aplicado adequadamente, permite ainda transformaes organizacionais no sentido da ao, em especial
criar uma viso integral da gesto e da sua situao atual, olhar em frente de forma pr-ativa, alinhar a estrutura
organizacional, estabelecer iniciativas priorizadas em direo as estratgicas definidas e ainda influenciar o
comportamento da sociedade.
O BSC uma construo interativa feita pelos gestores da prpria organizao. As perspectivas do BSC esto todas
interligadas, nenhuma pode ser vista de forma independente e a ordem relevante.
Entretanto, uma anlise de contedo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenas entre um BSC
aplicado a uma empresa ou servio pblico: na misso estratgica, na perspectiva financeira, na perspectiva social,
na perspectiva dos processos internos e na perspectiva de aprendizagem e crescimento.
Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, no se pode aplicar sem
as devidas adaptaes realidade do setor pblico, que tradicionalmente guiado pela imensido de normais legais,
est hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adotar novos
instrumentos de gesto.
De certa forma, o BSC um modelo interessante capaz de trazer inovao aos servios pblicos. Porm, as
organizaes pblicas esto comeando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do que recursos
financeiros e idias dispersas. Quando um projeto falha, perde-se dinheiro, tempo e confiana pblica.
Um olhar sobre a inrcia dos sistemas de informaes atuais dos servios pblicos, sugere que alguns tm
funcionado em autogesto e internamente, algumas produzidas tambm isoladamente ao longo do tempo. Por
exemplo, temos a redundncia de processos para uma mesma finalidade, sendo processo um conjunto de atividades
estruturadas.
Tem-se ouvido constantemente de alguns arrivistas adeptos da era da modernizao que a rea pblica carece e
necessita urgentemente da implantao de inteligncia. Falam em inteligncia como se esta fosse um produto
acabado, disposto em prateleiras de lojas, disposio de um vido administrador bem-intencionado que queira
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propiciar uma verdadeira reforma no setor pblico! Eis um desafio, desenvolver um processo de gesto do
conhecimento.
Os sintomas de disfuno so visveis no interior do setor pblico, ao longo de seu relacionamento e at com a
sociedade. A perspectiva de processos do BSC aplicada ao setor pblico implica uma viso organizada e interativa
que afeta ao negcio de todos os servios pblicos fazendo cair lgica de autogesto, independncia funcional
destes servios e a carncia de inteligncia.
Tal viso leva ainda a incluso da voz do cidado no desenho do processo, de modo que o resultado conduza a sua
satisfao. Tudo uma questo de estratgia. De identificar quais as aspiraes pblicas: aonde queremos chegar e o
que pretendemos ser?
Embora no seja um padro nico e universal para a formulao de estratgias, faz-se necessrio criao de um
esboo para que se possa prosseguir com a definio do processo estratgico, que viabilize a sociedade.
De forma mais especfica formular, desenvolver, planejar, implantar e controlar o processo estratgico, alm de se
prevenir dos comportamentos sazonais futuros nas sries temporais, que est liga a macroeconomia (crescimento
econmico, taxas de inflao, etc), s finanas (previso de evolues de mercados financeiros, investimentos, etc), a
gesto empresarial (procura de produtos, consumo, etc), a gesto pblica (previses de trafego em pontos ou
estradas, etc) e as reas cientficas (meteorologia, etc).
Muitas anlises preditivas podem ajudar os administradores na gesto de seus municpios, estados e outros rgos
pblicos, nas mais diversas reas. Estas anlises auxiliam na preveno a eventos futuros, fazendo com que diversas
aes possam ser tomadas antes que os eventos ocorram.
Essas anlises devem estar presentes no planejamento estratgico. Isso auxiliar a gesto pblica nas questes
concernentes arrecadao dos impostos, ao atendimento das demandas sociais em relao sade e a educao.
Nota: O resumo acima foi elaborado com base na conceituao de Danilo Mozeli Dumont, Jos Arajo Ribeiro e
Luiz Alberto Rodrigues, conforme encontrada na obra "Inteligncia Pblica na Era do Conhecimento" (Ed. Revan,
2006).
Gesto sustentvel
A gesto sustentvel uma capacidade para dirigir o curso de uma empresa, comunidade, ou pas, por vias que
valorizam, recuperam todas as formas de capital, humano, natural e financeiro de modo a gerar valor aos
stakeholders (lucro). A gesto de processos deve ser vista sempre como um processo evolutivo de trabalho e gesto e
no somente como um projecto com inicio, meio e fim. Se no for conduzida com esta viso, a tendncia de se tornar
um modismo dentro da empresa ou do pas e logo ser esquecida ao sinal de um primeiro tropeo grande. Muitos
esforos e investimentos tm sido gastos sem o retorno espectvel.
Tudo isto leva-nos a questionar o que ser necessrio, manter o business as usual onde a optimizao muita das
vezes est esgotada ou aderirmos a um business as bnusual, isto , tentar mudar o paradigma de desenvolvimento e
para isso ser necessrio novas atitudes e comportamentos, a eco eficincia. imperativo saber adaptar-se s novas
mudanas., aprender a fomentar uma cultura empresarial onde se fundem a lucratividade e se salvaguarda o ambiente
e os benefcios sociais. As empresas no podem descurar a Globalizao crescente da economia mundial.
Se pensarmos que 10% de tudo o que extrado do planeta pela industria (em peso) que se torna produto til e que
o restante resduo, torna-se urgente uma gesto sustentvel que nos leve a um consumo sustentvel, urgente
minimizar a utilizao de recursos naturais e materiais txicos. O desenvolvimento sustentvel no ambientalismo
nem apenas ambiente, mas sim um processo de equilbrio entre os objectos econmicos, financeiros, ambientais e
sociais.
Se pensarmos que os recursos desperdiados e as constantes perdas de lucros tm tendncia a aumentaro longo dos
anos (ex.: Katrina 80.000 milhes dlares em prejuzos), e que pases em desenvolvimento (ex.: o BRIC
Brasil, Rssia, ndia e China) comeam a dar sobeja importncia ao crescimento ambiental e social, leva-nos a
11
pensar que urgente tambm Portugal acordar para esta temtica e tomar uma atitude mais firme e real no que
concerne gesto sustentvel, quer por parte das entidades governamentais, quer por parte do tecido empresarial.
Tendo em conta que o lucro uma pr-condio para objectivar as outras condies da sustentabilidade, no vejo
razo alguma para que Portugal e o seu tecido empresarial no adquiram uma competitividade sustentvel.
Apesar de na teoria Portugal j ter uma estratgia para o desenvolvimento sustentvel, na prtica ainda no se
verifica, pois o grande problema do nosso pas o crescimento anmico da produtividade, ou seja a reduzida
competitividade. A nova gesto e consequentemente os actuais e futuros gestores/empreendedores portugueses
devero assim adoptar um novo instrumento para criar valor, melhorando a eficincia das empresas a eco
eficincia.
Em suma, a sustentabilidade do planeta somente vai apresentar uma evoluo compatvel com as necessidades do
meio ambiente a partir do momento em que ela se tornar um grande negcio. Ganham todos; ganha o planeta,
ganham os consumidores (populao), ganham os empresrios em geral (economia mundial).
Ver tambm
Anlise econmica de sistemas de informaes
Core business
Core business um termo ingls que significa a parte central de um negcio ou de uma rea de negcios, e que
geralmente definido em funo da estratgia dessa empresa para o mercado. Este termo utilizado habitualmente
para definir qual o ponto forte e estratgico da atuao de uma determinada empresa.
Por exemplo: O 'Core Business' da Wikipdia Informao, e no Suplementos Alimentares.
Utiliza-se tambm para definir a rea de atuao onde no pode, ou no deve, existir 'Outsourcing', ou seja, no deve
ser terceirizada, sendo inteiramente gerida pela prpria empresa.
Segundo Chris Zook, necessrio primariamente analisar os dados objectivos da economia da empresa, ou seja, a
comparao entre a rentablidade dos concorrentes e o grau de lealdade dos clientes.
A grande dificuldade prende-se em encontrar o equilbrio entre a amplitude e o foco. So as oportunidades de
crescimento que permitem s empresas aumentar as fronteiras do seu core business.
Algumas das melhores estratgias so as que se baseiam num forte core business que contm uma componente de
repetio, sendo que a empresa no deve transmitir constantemente novas formas de crescimento.
Custo benefcio
12
Custo benefcio
A relao custo-beneficio ou RCB (em ingls, benefit-cost ratio ou BCR) um indicador que relaciona os
benefcios de um projeto ou proposta, expressos em termos monetrios, e o seus custos, tambm expressos em
termos monetrios. Tanto os benefcios como os custos devem ser expressos em valores presentes.
Frmula
O ndice de Rendibilidade relaciona os cash flows de explorao com os cash flows de investimento, atravs da
seguinte expresso:
(CFe/(1 + i)^n / (CFi/ (1 + i)^n )
Em que,
Cfe cash flows de explorao
Cfi cash flows de investimento
i taxa de actualizao
O indicador IR muito utilizado e de interpretao relativamente fcil em comparao a outros indicadores, no
entanto, apresenta diversas limitaes, dentre as quais se destaca a insensibilidade escala e durao projecto.
A interpretao deste critrio deve ser feita da seguinte forma:
IR > 1 O projecto deve ser aceite.
Garante que o VAL > 0 e ainda que a TIR > TA.
Princpios gerais da anlise custo-benefcio
- Vale a pena co-financiar o Projecto? Sim, se o Valor Actual Lquido do projecto (VAL) > 0, porque ento a
sociedade ganha com o projecto, porque os benefcios excedem os custos
- O projecto precisa de ser co-financiado? Para verificar se um projecto precisa de co-financiamento, necessria
uma anlise financeira. Se o valor actual lquido do investimento sem a contribuio dos Fundos (VAL) <0, o
projecto deve ser co-financiado.
Concluindo, a ACB deve provar que o projecto desejvel do ponto de vista econmico (VAL>0), sendo tambm
necessria a avaliao da necessidade de co-financiamento para ser financeiramente vivel (VAL<0).
Objectivos, identificao do projecto e resultados do estudo de viabilidade
Definio de objectivos definio dos objectivos da aco necessria para responder s necessidades;
Identificao do projecto um projecto pode ser definido como uma operao constituda por um conjunto de
trabalhos, actividades ou servios destinados realizao de uma tarefa indivisvel de natureza econmica ou tcnica
precisa, com objectivos claramente identificados, constituindo deste modo uma unidade de anlise auto-suficiente.
Nalguns casos, certos subprojectos devem ser considerados como um nico grande projecto para efeitos da anlise
ACB, particularmente quando uma dada fase de construo para a qual solicitado o apoio de financiamento prprio
no pode ser considerada operacional s por si.
Resultados dos estudos de viabilidade dever ser provado que o projecto seleccionado a alternativa mais
apropriada entre as opes consideradas. Esta informao dever ser suportada nos resultados do Estudo de
Viabilidade.
Caso se trate de um projecto co-financiado, tambm dever demonstrar a coerncia do projecto com os objectivos do
programa operacional/eixo prioritrio.
Custo benefcio
13
Desvantagens
A principal desvantagem das avaliaes baseadas em RCB que, por definio, elas ignoram impactos
no-monetrios. Foram feitas tentativas de sobrepujar estas limitaes mediante a combinao da RCB com
informaes a respeito desses impactos no passveis de expresso monetria, tais como a abordagem proposta pelo
New Approach to Appraisal, utilizado no Reino Unido.
[1]
Uma outra dificuldade da RCB refere-se definio precisa de benefcios e custos, dada a variabilidade de critrios .
Anlise Financeira
Diz respeito ao clculo dos indicadores de desempenho financeiro do projecto. A metodologia a utilizar a anlise
dos fluxos de tesouraria descontados (DCF - discounted cash flow): S so considerados os fluxos de tesouraria reais
- montante real de dinheiro pago ou recebido pelo projecto. Categorias contabilsticas que no constituam numerrio
- amortizaes e as provises para imprevistos no devem ser includas na anlise DCF. No entanto, se o projecto
proposto for apoiado por uma anlise de risco pormenorizada, a proviso para imprevistos pode ser includa no
custo, deduzida da proviso para imprevistos. Contudo, a proviso para imprevistos nunca deve ser includa nos
custos considerados para a determinao da diferena de financiamento, pois no constitui um fluxo de tesouraria.
Os fluxos de tesouraria devem ser considerados no ano em que ocorrem e durante um dado perodo de referncia.
Quando a vida til do projecto excede o perodo de referncia considerado, deve igualmente ser tido em conta um
valor residual, que deve ser calculado como o valor actual dos fluxos de tesouraria lquidos esperados durante os
anos de vida econmica que excedem o perodo de referncia; Ao fazer a agregao (ou seja, o acrscimo ou a
deduo) de fluxos de tesouraria que ocorrem em anos diferentes, tem de ser considerado o valor do dinheiro em
cada momento. Assim, os fluxos de tesouraria futuros so descontados para o valor actual utilizando um factor de
desconto que diminui com o tempo e cuja ordem de grandeza determinada pela escolha da taxa de desconto a
utilizar na anlise DCF.
A ACB efectuada de acordo com o mtodo incremental o projecto avaliado com base nas diferenas nos custos
e nos benefcios entre um cenrio com o projecto e um cenrio alternativo sem o projecto.
Objectivos da ACB de um grande projecto:
Avaliar a rentabilidade financeira do investimento e do capital prprio;
Determinar a contribuio de fundos;
Verificar a sustentabilidade financeira do projecto.
Rentabilidade financeira do investimento - avaliada calculando-se o valor actual lquido (VAL) e a taxa de
rentabilidade financeira do investimento (TIR). Estes indicadores mostram a capacidade das receitas lquidas
remunerarem os custos de investimento, independentemente da maneira como so financiados. Para um projecto
poder ser sustentvel e necessitar da contribuio dos fundos, o VAL deve ser negativo e a TIR deve ser inferior
taxa de desconto utilizada para a anlise.
Contribuio de Fundos - As receitas do projecto tm de ser devidamente levadas em conta para que a contribuio
de Fundos seja modulada de acordo com a margem de auto financiamento bruta do projecto no se verifique um
sobre financiamento.
Sustentabilidade financeira do projecto - deve ser avaliada verificando-se se os fluxos de tesouraria lquidos
acumulados (sem desconto) so positivos durante todo o perodo de referncia considerado. Os fluxos de tesouraria
lquidos a considerar para este fim devem ter em conta os custos do investimento, todos os recursos financeiros e as
receitas lquidas. O valor residual no aqui tido em conta, a menos que o activo seja realmente liquidado no ltimo
ano de anlise considerado.
Custo benefcio
14
Anlise Econmica
A fundamentao na base da avaliao econmica que as entradas (inflow) no projecto devem ser avaliadas pelo
seu custo de oportunidade (pode no corresponder ao custo financeiro observado) e a produo (outflow) pela
disponibilidade dos consumidores para pag-la (pode no ser revelada pelos preos de mercado observados, que
podem estar distorcidos, ou nem sequer existir. Os fluxos de tesouraria da anlise financeira so tomados como
ponto de partida da anlise econmica. No entanto, ao determinar os indicadores de desempenho econmico,
necessrio fazer alguns ajustamentos: Correces fiscais: os impostos indirectos (IVA, por exemplo), subsdios e
puros pagamentos de transferncias (pagamentos Segurana Social, por exemplo) tm de ser incrementados.
Correces de efeitos externos: podem ser gerados alguns impactos que, decorrentes do projecto, atinjam outros
agentes econmicos sem nenhuma compensao. Estes efeitos podem ser negativos (uma nova estrada faz aumentar
os nveis de poluio) ou positivos (um novo caminho de ferro que diminui a congesto do trfego numa ligao
rodoviria alternativa). Os efeitos externos que, por definio, ocorrem sem compensao monetria, no esto
presentes na anlise financeira e precisam de ser estimados e avaliados. Do mercado aos preos (sombra)
contabilsticos - alm das distores fiscais e dos efeitos externos, outros factores podem afastar os preos de um
equilbrio de mercado competitivo - ou seja, eficiente: regimes de monoplio, barreiras comerciais, regulamentao
laboral, informao incompleta. Em todos estes casos, os preos de mercado (ou seja, financeiros) observados
induzem em erro, pelo que devem ser usados preos (sombra) contabilsticos, reflectindo os custos de oportunidade
das entradas (inflows) e a disponibilidade dos consumidores para pagarem os produtos. Os preos contabilsticos so
calculados mediante a aplicao de factores de converso aos preos financeiros.
Uma vez calculada a srie de custos e benefcios econmicos, aplica-se a metodologia padro DCF, mas deve ser
utilizada uma taxa de desconto social.
Para o projecto, podem ser determinados os seguintes indicadores de desempenho econmico, que devem apresentar
o seguinte comportamento para o projecto ser desejvel do ponto de vista econmico:
VAL (Valor actual lquido)> 0
TIR (Taxa de rentabilidade econmica)> taxa de desconto social B/C (Rcio benefcio/custo)> 1
A TIR e o rcio B/C transmitem uma informao que independente da dimenso do projecto, mas em funo do
perfil dos fluxos de tesouraria, a TIR pode, em casos particulares, ser mltipla ou no definida. No que se refere ao
rcio B/C, o seu valor pode depender de um dado item ser considerado como um benefcio ou como uma reduo de
custos.
O VAL mais fivel e deve ser usado como principal indicador de referncia para a avaliao de projectos.
Nem todos os impactos socioeconmicos podem ser sempre quantificados e avaliados. Est a razo pela qual, para
alm da estimativa de indicadores de desempenho, devem ser levados em conta os custos e benefcios no
monetrios, particularmente no que se refere s questes seguintes: impacto (lquido) no emprego, incluso social,
autonomia fsico funcional, na igualdade de direitos sociais e na igualdade de oportunidades.
Notas
[1] New Approach to Appraisal - en.wikipedia (http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ New_Approach_to_Appraisal)
Project Management Institute
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Project Management Institute
O Project Management Institute (PMI) uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de
projetos.
Estabelecido em 1969 e com sede na Filadlfia, Pensilvnia, Estados Unidos, o Project Management Institute ( PMI )
foi fundado por cinco voluntrios. O primeiro seminrio da organizao ocorreu em Atlanta, Gergia, Estados
Unidos, e teve um pblico de 83 pessoas.
Hoje, o PMI considerado uma comunidade global, com mais de 200.000 profissionais associados, representando
185 pases. Os profissionais afiliados vm de virtualmente todas as indstrias, incluindo aeroespacial, automotiva,
negcios, construo, engenharia, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutico, sade e
telecomunicaes.
O PMI tambm edita o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e oferece diversas certificaes, entre
outros:
Certified Associate in Project Management (CAPM, Certificado de Associado em Gerncia de Projeto):
demonstrar uma base comum do conhecimento e dos termos no campo da gerncia de projeto. Ele requer 1500
horas do trabalho em uma equipe de projeto ou 23 horas/aula em gerncia de projeto.
Project Management Professional (PMP, Profissional da Gerncia de Projeto): contm curso de especializao e
experincia, concordando em aderir a um cdigo da conduta profissional, e aprovao para avaliar e medir
objetivamente o conhecimento da gerncia de projeto. Alm disso, um certificado PMP deve estar sempre
atualizado com o risco de perda da certificao.
Program Management Professional (PgMP)
Scheduling Professional (PMI-SP)
Risk Management Professional (PMI-RMP)
Ligaes externas
PMI International
[1]
PMI Portugal Chapter
[2]
PMI Brazil Chapter
[3]
PMI Minas Gerais Chapter
[4]
PMI Rio de Janeiro Chapter
[5]
PMI Santa Catarina Chapter
[6]
Referncias
[1] http:/ / www. pmi. org/
[2] http:/ / d253431.www27. dominios. pt/ sec/ Marketing/ index. asp
[3] http:/ / www. pmi. org. br
[4] http:/ / www. pmimg. org. br/
[5] http:/ / www. pmirio. org.br
[6] http:/ / www. pmisc. org.br
Metodologia de planejamento de projetos por objetivos
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Metodologia de planejamento de projetos por
objetivos
A Metodologia de Planejamento de Projetos por Objetivos (MPPO) uma ferramenta de gesto para
planejamento de projetos orientado para objetivos.
Surgimento
Criada no final da dcada de 60 e amplamente disseminada a partir dos anos 70, a MPPO atualmente utilizada por
empresas privadas, governos locais e pela maioria das agncias internacionais desenvolvimento no monitoramento,
acompanhamento e avaliao de projetos e programas. As agncias internacionais de desenvolvimento, como United
States Agency for International Development (USAID), Swedish International Development Cooperation Agency
(SIDA), Norwegian Agency for Development Cooperation (NORAD), PNUD, Comisso Europeia tm destacada
importncia na disseminao da metodologia pelo o mundo.
O que a MPPO
A MPPO
[1]
:
1. Instrumento para anlise lgica e estruturao do pensamento em planejamento de projetos
2. Um quadro formado a partir de uma srie de questes que, se utilizado sistematicamente, permite uma estrutura
de dilogo entre diferentes grupos interessados em um projeto
3. Instrumento de planejamento que engloba os diferentes elementos em um processo de mudana (problemas,
objetivos, grupos de interessados, plano de ao). O planemento do projeto deve ser resumido em uma Matriz de
Projetos
4. Instrumento para criar participao/responsabilizao e transparncia/pertencimento
5. Senso comum
A MPPO usada para
[2]
:
1. Identificar problemas e necessidades em um certo setor da sociedade.
2. Facilitar a seleo e a definio de prioridades entre projetos
3. Planejar e executar projetos de desenvolvimento com efetividade
4. Acompanhar e avaliar projetos de desenvolvimento
[1] SIDA (http:/ / www.sida. se/ English/ ) (em ingls) (janeiro de 2004). A summary of the theory behind the LFA (http:/ / www. sida. se/
shared/ jsp/ download.jsp?f=SIDA1489en_web.pdf& a=2379) (PDF). Pgina visitada em 10/09/2010.
[2] SIDA (http:/ / www.sida. se/ English/ ) (em ingls) (janeiro de 2004). A summary of the theory behind the LFA (http:/ / www. sida. se/
shared/ jsp/ download.jsp?f=SIDA1489en_web.pdf& a=2379) (PDF). Pgina visitada em 10/09/2010.
Teoria das restries
17
Teoria das restries
A Teoria das Restries (TOC - Theory of Constraints) uma filosofia de negcios introduzida por Eliyahu M.
Goldratt no seu livro A Meta, de 1984. Ela baseada na aplicao de princpios cientficos e do raciocnio lgico
para guiar organizaes humanas. A publicidade e liderana por trs dessas idias tem sido exercida principalmente
pelo Dr. Goldratt atravs de uma srie de livros, seminrios e workshops.
A TOC foi concebida para auxiliar organizaes a alcanar seus objetivos continuamente.
[1]

[2]
A TOC baseada em um conjunto de princpios bsicos (axiomas)
[3]
, alguns processos simples (Perguntas
Estratgicas, Passos para Focalizar, Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lgicas (o Processo de Raciocnio) e
aplicvel atravs da deduo lgica a reas especficas como finanas, logstica, gerncia de projetos, administrao
de pessoas, estratgia, vendas, marketing e produo.
De acordo com a TOC, toda organizao tem - em um dado momento no tempo - pelo menos uma restrio que
limita a performance do sistema (a organizao em questo) em relao sua meta. Essas restries podem ser
classificadas como restries internas e restries externas, ou de mercado. Para gerir a performance do sistema, a
restrio deve ser identificada e administrada corretamente (de acordo com os 5 passos de focalizao, mostrados
abaixo). Ao longo do tempo a restrio pode mudar (e.g., porque a restrio anterior foi solucionada com sucesso ou
por mudanas no ambiente de negcios) e a anlise recomea.
Princpios bsicos
Os princpios so claramente explicitados no programa de auto-aprendizado "SLP 7 - Managing People"
[3]
e em
"Necessary and Sufficient - Unit 2 The Basic Assumptions of TOC".
[4]
1. Simplicidade Inerente (Convergncia)
2. Consistncia
3. Respeito
Os princpios so tratados como axiomas, ou seja, no possuem prova. Ainda assim Goldratt fornece
[3]
,
[4]
alguma
indicao do porqu ele teria escolhido esses princpios para servirem de base TOC. A grande maioria desses
princpios advm das Cincias Exatas, particularmente da Fsica.
Os dois primeiros derivam das palavras de Isaac Newton: Natura valde simplex est et sibi consona. (A natureza
excepcionalmente simples e coerente com si mesma), enquanto o terceiro fornece o embasamento para a arte de
lidar com o comportamento e motivao humanos.
O Processo de Raciocnio da TOC
A TOC oferece princpios, idias, ferramentas e processos para ajudar a responder 3 perguntas fundamentais:
1. O que mudar?
2. Para o que mudar?
3. Como causar a mudana?
rvore da Realidade Atual
Similar a um "mapa de situao atual", utilizado por muitas organizaes, a rvore de realidade atual avalia a rede de
relaes de causa e efeito entre efeitos indesejveis e auxilia na identificao das causas desses efeitos indesejveis.
Um dos primeiros passos nesse processo descrever, atravs de um desenho simples, os principais sintomas
percebidos de uma situao problemtica e as suas causas aparentes. O benefcio de se fazer isso que fica muito
mais fcil estabelecer relaes entre causas e efeitos. E uma vez feito isso, o foco pode ir para a resoluo dos pontos
que causariam maior mudana positiva, se mudados.
Teoria das restries
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Evaporao de Nuvem
A evaporao de nuvem um diagrama de resoluo de conflitos apropriado para situaes em que h um
antagonismo entre duas partes envolvidas (duas idias ou dois pontos de vista, da mesma pessoa ou entre pessoas ou
entidades diferentes). um mtodo para examinar objetivamente o conflito e buscar uma situao "ganha-ganha":
As setas devem ser lidas como para que, porque, de forma que. Exemplo: Para obtermos A precisamos de B, e
para obtermos B precisamos de D
Passos para a resoluo do problema:
1. Decida que voc realmente quer resolv-lo.
2. Desenhe a nuvem e defina claramente o conflito, o objetivo em comum e as necessidades intermedirias.
O que cada parte quer? As respostas sero as caixas D e D'. Identifique claramente por que elas so
mutuamente exclusivas, ou por que no podem ser satisfeitas simultaneamente (e.g., disponibilidade
insuficiente de recursos).
Identifique as necessidades que esto sendo atendidas com as aes/vontades de cada parte - a razo pela qual
cada parte quer o que quer. Comporo as caixas B e C.
Qual o objetivo comum que B e C atendem? Isso pode ser difcil de se determinar, mas a idia que se no
existisse algum objetivo em comum, ou estreitamente relacionado, no haveria conflito.
3. Obtenha acordo quanto ao diagrama.
4. Revise o diagrama e suas relaes causais.
5. Desafie as setas entre as caixas, perguntando "por qu?".
Nuvem central de conflito
um tipo de "evaporao de nuvem" que emerge da anlise da rvore da realidade atual. uma combinao de
vrios efeitos indesejveis que formam uma espcie de nuvem mascarando os conflitos mais profundos que os
causam. Conceito introduzido por Goldratt no seu romance "No Sorte".
Outros processos
rvore da realidade futura: Similar a um "mapa de situao futura", a rvore de realidade futura mostra o estado
futuro desejvel do sistema e auxilia na identificao de possveis efeitos colaterais (ramificaes negativas)
possibilitando o refinamento do plano de ao.
Ramificaes negativas: O objetivo do estudo das ramificaes negativas compreender o nexo causal entre
aes desejadas (ou idias) e seus potenciais efeitos indesejados, a fim de fornecer subsdio para o seu
gerenciamento. uma anlise de risco e gerao de planos de mitigao e contingncia.
Ciclo de retro-alimentao positiva: Os efeitos desejados expostos na rvore da realidade futura amplificam os
objetivos intermedirios que esto em um nvel mais baixo na rvore. Enquanto o objetivo intermedirio
fortalecido ele afeta positivamente esse efeito desejado.
Teoria das restries
19
rvore de pr-requisitos: Um diagrama que explicita todos os objetivos intermedirios necessrios para que se
complete uma ao e os obstculos a serem superados no processo. Excelente para criar planos de projeto.
rvore de transio: Descreve em detalhes as aes que devero ser cumpridas para que se alcance o objetivo ou
que se implemente as mudanas desejadas, especificando tambm o porqu de cada uma.
rvore de estratgia e ttica: O plano de negcio em geral e as anlises quantitativas que possibilitam uma
implementao bem sucedida e o ciclo de retro-alimentao positiva. Tambm introduzido por Goldratt no seu
romance "No Sorte".
Alguns observadores notam que esses mtodos no so to diferentes de outros modelos de mudana da
administrao como o Ciclo PDCA.
Processo de Melhoria Contnua
A TOC sustenta que essencial focalizar os esforos de melhoria no elo mais fraco da corrente, pois ele que
determina o desempenho global do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhorar outros elos que no o
mais fraco no trar benefcios sistmicos, e mesmo os potenciais benefcios locais podero ameaar a meta global.
Por isso, os 5 Passos de Focalizao fundamentam um processo de melhoria contnua:
1. IDENTIFICAR a restrio
2. DECIDIR como EXPLORAR a restrio
3. SUBORDINAR tudo deciso acima
4. ELEVAR a restrio
5. SE a restrio for quebrada, VOLTAR ao incio, mas no deixar que a INRCIA crie uma restrio
Aplicaes
A TOC est sendo aplicada com sucesso em diversos contextos: manufatura, logstica e distribuio, cadeia de
suprimentos, gerenciamento de projetos, marketing e vendas, contabilidade, prestao de servios, tecnologia da
informao, engenharia de software, sade, educao, vida pessoal, etc.
Tambm serve como um excelente ponto de partida para outras metodologias de gerenciamento, como Lean e Seis
Sigma.
H uma organizao que cuida da certificao de profissionais, a TOCICO
[5]
(TOC International Certification
Organization), e o consultor certificado conhecido como um Jonah, que o personagem-professor no livro "A
Meta".
Na contabilidade, a aplicao da TOC se d na ramificao conhecida por Contabilidade de Ganhos (traduo de
"Throughput Accounting"), tambm conhecida como "Bssola Financeira".
Teoria das restries
20
Ver tambm
Teoria geral de sistemas
Ciberntica e administrao
Administrao holstica
Contabilidade gerencial
Referncias
[1] Goldratt, Eliyahu M. e Cox, Jeff. A Meta: Um Processo de Melhoria Contnua. So Paulo, SP:Editora Nobel, 2003. pp.366.
[2] Goldratt, Eliyahu M.. What is this thing called Theory of Constraints an how should it be implemented. [Croton-on-Hudson, NY]:North
River Press, 1990. pp.161.
[3] Goldratt, Eliyahu M. (Director, Presenter). (2002). TOC - Self Learning Program (http:/ / www. toc-goldratt. com/ store/ home. php?cat=14&
page=1). Goldratt Marketing Group.
[4] Goldratt, Eliyahu M. (Director, Presenter). (2003). Necessary and Sufficient (http:/ / www. toc-goldratt. com/ index. php?cont=32). Goldratt
Marketing Group.
[5] http:/ / www. tocico. org
Leitura adicional
GOLDRATT, Eliyahu M e COX, Jeff. A Meta. Nobel, 2003, 2a edio. 366p. ISBN 8521312369
GOLDRATT, Eliyahu M.. A Meta na Prtica: Livro de Exerccios da TOC. Nobel, 1a edio. 224p. ISBN
8521313276
GOLDRATT, Eliyahu M.. Corrente Crtica. Nobel, 2005. 3a edio. 272p. ISBN 8521313101
GOLDRATT, Eliyahu M.. No Sorte. Nobel, 2004 1a edio. 248p. ISBN 8521312636
GOLDRATT, Eliyahu M.. Necessria Sim, Mas No Suficiente. Nobel, 2008, 1a edio. 223p. ISBN
852131373X
Ligaes externas
Uma discusso sobre o Mundo dos Custos e o Mundo dos Ganhos sob o ponto de vista da Teoria das Restries
(http:/ / www. gpi. ufrj. br/ pdfs/ artigos/ Lacerda - O Mundo dos Custos e o Mundo dos Ganhos - IX CIC - 2005.
pdf)
Proposio de uma Abordagem de Avaliao de Processos Baseados no Mundo dos Custos para Processos no
Mundo dos Ganhos em Instituies de Ensino Superior (http:/ / www. gpi. ufrj. br/ pdfs/ artigos/ Lacerda,
Rodrigues - Proposicao de uma Abordagem de Avaliacao de Processos Baseados no Mundo dos Custos para
Processos no Mundo dos Ganhos - EnANDAP - 2006. pdf)
A contabilidade gerencial e a teoria das restries (http:/ / br. monografias. com/ trabalhos/
contabilidade-gerencial/ contabilidade-gerencial. shtml)
Teoria das restries: uma anlise das aes de melhorias necessrias para levantar a capacidade das restries
(http:/ / www. abepro. org. br/ biblioteca/ ENEGEP1998_ART105. pdf)
Os custos e a tomada de deciso: uma abordagem histrica a partir da evoluo conceitual das filosofias e dos
mtodos de custeio (http:/ / www. klippel. com. br/ CBCustos 2002 - Custos e Tomada de Decisao. pdf)
A contabilidade de ganhos da TOC e o ponto de equilbrio da contabilidade de custos uma cooperao til
(http:/ / www. abepro. org. br/ biblioteca/ ENEGEP2004_Enegep0302_0247. pdf)
Uma introduo TOC (http:/ / www. heptagon. com. br/ intro-toc)
Fatores crticos de sucesso
21
Fatores crticos de sucesso
Os fatores crticos de sucesso, em ingls Critical Success Factor (CSF), so os pontos chave que definem o
sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organizao. Estes fatores
precisam ser encontrados pelo estudo sobre os prprios objetivos, derivados deles, e tomados como condies
fundamentais a serem cumpridas para que a instituio sobreviva e tenha sucesso na sua rea. Quando bem
definidos, os fatores crticos de sucesso se tornam um ponto de referncia para toda a organizao em suas atividades
voltadas para a sua misso.
S possvel alcanar um bom alinhamento entre as caractersticas do negcio e as capacidades da empresa quando
as suas competncias centrais correspondem aos factores crticos de sucesso da indstria. Quando as organizaes
fazem bem (competncias centrais) aquilo que tem de ser bem feito (factores crticos de sucesso), conseguem ter o
xito desejado. Pelo contrrio, se as empresas apenas desempenham bem as tarefas pouco importantes ou no se
superiorizam concorrncia nas variveis realmente decisivas, acabam por no ser bem sucedidas.
Fatores Crticos de Sucesso tambm so fatores que definem as principais orientaes que a gesto deve seguir na
implementao de um verdadeiro controle sobre os processos de Gesto da Informao.
Alm da definio sobre o planejamento organizacional e gesto da informao, outros autores (ALLEN, David;
KERN, Thomas; HAVENHAND, Mark) apontam o mercado como aquele que define os prprios fatores crticos de
sucesso.
Critrios Genricos
Os fatores crticos de sucesso de qualquer indstria devem satisfazer trs critrios genricos:
1. Aplicabilidade a todos os concorrentes;
2. Relevncia decisiva;
3. Possibilidade de controlo pelas empresas.
Fontes
Freire, Adriano - Estratgia
Planejamento de projeto
22
O planejamento do projeto (planeamento de projecto, em Portugal) dentro da gesto de projetos o processo para
quantificar o tempo e oramento que um projeto custar. A finalidade do planejamento do projeto criar um plano
do projeto que um gestor de projeto possa usar para acompanhar o progresso de sua equipe.
Como planejar um projeto
1. Determine algumas condies para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes que esteja absolutamente
claro quais so os objetivos do projeto.
2. Faa um inventrio da maioria do trabalho que precisa ser feito.
3. Identifique os recursos necessitados para executar cada elemento terminal de cada tarefa.
4. Defina algumas dependncias entre tarefas.
5. Para tarefas para as quais seja impossvel estimar o prazo com preciso, coloque-as fora do caminho crtico e faa
o planejamento em separado.
6. Crie um cronograma do projeto.
7. Obtenha o comprometimento da organizao em iniciar a execuo do projeto. Em algumas organizaes este
pode ser um processo burocrtico e que toma tempo; o melhor a fazer iniciar o projeto em paralelo enquanto a
aprovao no obtida.
Ver tambm
Metodologia de projeto
Design de produto
Plano de Projeto
ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management
PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment)
Referencial Brasileiro de Competncias (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre
Gerenciamento de Projetos, aborda alm dos processos de gesto, aborda competncias Associao Brasileira de
Gerenciamento de Projetos (ABGP) [1]. Tem-se tornado um padro de fato em diversas indstrias, como o caso
da Siemens.
IPMA Competence Baseline (ICB), edio mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo
International Project Management Association, cuja representao no Brasil realizada pela Associao
Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) [1]. Trata do olho da competncia em Gerenciamento de
Projetos e traz rea uma viso mais holstica e inovadora do Gerenciamento de Projetos.
Gerncia de projetos
PMI
PMBOK
23
Referncias
Starr, Martin K. "Administrao da Produo": Sistemas e Sinteses: Editora Edgard Blucher LTDA, 2 Edio
1988
Reis, Amrico. "Administrao da Produo": Editora Atlas S.A. 1 Edio 1978
Heizer, Jay; Render Barry. "Operations Management": Prentice-Hall Edition, 6 Edio, ISBN 13018604
Referncias
[1] http:/ / www. abgp. org.br
Project Management Body of Knowledge
O Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK
[1]
um conjunto de prticas em
gesto de projectos
(portugus europeu)
ou gerncia de projetos
(portugus brasileiro)
publicado pelo Project Management
Institute (PMI) e constitui a base do conhecimento em gerncia de projetos do PMI. Estas prticas so compiladas na
forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia
PMBOK.
Definio
O Guia PMBOK o guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica, sendo em razo disso, utilizado como base pelo Project
Management Institute (PMI). Uma boa prtica no significa que o conhecimento e as prticas devem ser aplicadas
uniformemente a todos os projetos, sem considerar se so ou no apropriados.
O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum para se discutir, escrever e aplicar o
gerenciamento de projetos possibilitando o intercmbio eficiente de informaes entre os profissionais de gerncia
de projetos.
O guia baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante
o projeto. Essa abordagem se assemelha empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering
Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a conduo do trabalho e a descrio de
cada um deles feita em termos de:
Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
Ferramentas e tcnicas (que se aplicam as entradas);
Sadas (documentos, produtos etc.)
A verso 2004 do guia, cita 44 processos agrupados em cinco grupos e nove reas de conhecimento.
Conjunto de conhecimentos de acordo com o PMBOK
O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste em:
Definio do ciclo de vida e da organizao de um projeto
Descrio dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Execuo
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
24
Descrio das nove reas de conhecimento:
1. Gerenciamento de integrao do projeto ou Gesto da integrao do projecto
2. Gerenciamento do escopo do projeto ou Gesto do mbito do projecto
3. Gerenciamento de tempo do projeto ou Gesto do tempo do projecto
4. Gerenciamento de custos do projeto ou Gesto de custos do projecto
5. Gerenciamento da qualidade do projeto ou Gesto da qualidade do projecto
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto ou Gesto dos recursos humanos do projecto
7. Gerenciamento das comunicaes do projeto ou Gesto das comunicaes do projecto
8. Gerenciamento de riscos do projeto ou Gesto dos riscos do projecto
9. Gerenciamento de aquisies do projeto ou Gesto das aquisies do projecto
Ver tambm
Gerncia de projetos
PMI
Processos da gerncia de projetos
Project Management Professional
[1] A sigla PMBOK uma marca registrada do Project Management Institute, ver (http:/ / www. pmisp. org. br/ exe/ educacao/ pmbok. asp).
Referncias gerais
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Third Editioned. [S.l.]:Project
Management Institute.
Ligaes externas
PMI's website (http:/ / www. pmi. org/ )
PMI Brasil (http:/ / www. pmi. org. br/ ) (em portugus)
PMI So Paulo (http:/ / www.pmisp. org. br/ ) (em portugus)
PMI Santa Catarina (http:/ / www. pmisc. org. br/ ) (em portugus)
Estrutura analtica do projeto
25
Em Gerncia de projetos, uma Estrutura Analtica de Projetos (EAP), do Ingls, Work breakdown structure
(WBS) uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis. estruturada em rvore
exaustiva, hierrquica (de mais geral para mais especfica) orientada s entregas (deliverables) que precisam ser
feitas para completar um projeto.
O objetivo de uma WBS identificar elementos terminais (os produtos, servios e resultados a serem feitos em um
projeto). Assim, a WBS serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primria para
descrever o escopo do projeto (trabalho) a estrutura analtica do projeto (WBS).
A Work Breakdown Structure uma ferramenta bastante comum. Vrias resolues de trabalho do governo dos
Estados Unidos tm como requerimento uma work breakdown structure.
A WBS no criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execuo do projeto, bem como
para as demais partes interessadas tais como clientes e fornecedores.
Como construir uma WBS
A WBS deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas no
detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstculo para a realizao do projeto.
Uma boa heurstica a seguir a regra do 8-80: exige-se que um pacote de trabalho ocupe entre 8 e 80 horas de
durao. uma das partes mais importantes no plano do projeto. Ela serve como entrada para o desenvolvimento da
agenda, atribuir funes e responsabilidades, gerir riscos, entre outros.
Um exemplo simples de Work Breakdown Structure
[1]
para pintar uma sala (orientado a entregas) :
Preparao de materiais
Comprar tinta
Comprar escada
Comprar pincis / rolos
Comprar removedor de papel de parede
Preparao da sala
Remoo do papel de parede antigo
Remoo das decoraes destacveis
Cobrir cho com jornais
Cobrir tomadas com fita
Cobrir mveis com lenis velhos
Pintura da sala
Pintar grandes reas com rolo
Pintar rodaps com pincel
Limpeza da sala
Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
Limpar pincis e rolos
Jogar fora jornais
Remover e limpar lenis
Pacotes de Trabalho (parte da EAP)
Atividades (no faz parte da EAP)
No h regras para os nveis de decomposio. Cada gerente de projeto ou membros da equipe encarregados da
decomposio devem usar o bom senso de parar no nvel no qual o custo de acompanhar o pacote seja inferior ao
26
benefcio de controle.
Abaixo, o grfico do exemplo acima:
Princpios para o projeto de uma WBS
A regra dos 100%
Um dos mais importantes princpios para o projeto de uma WBS conhecido como a regra dos 100%. O Practice
Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition), publicado pelo Project Management Institute (PMI)
define a regra 100% da forma como se segue:
A Regra 100%... estabelece que a WBS inclui 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e captura
todas as entregas internas, externas, intermediarias de forma ao trabalho estar completo, includo o
gerenciamento do projeto. A regra dos 100% um dos mais importantes princpios que guia o
desenvolvimento, decomposio e avaliao da WBS. A aplicao desta regra vale para todos os nveis na
hierarquia: a soma de todos o trabalho dos nveis "filhos" deve ser igual a 100% do trabalho representado
pelo "pai" e a WBS no deve incluir qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto , ele no
pode incluir mais do que 100% do trabalho... importante lembrar-se que a regra dos 100% tambm se
aplica ao nvel de atividades. O trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve produzir 100%
do trabalho necessrio para completar o trabalho do pacote. (p. 8)
Em outras definies deve-se considerar que a soma do trabalho sendo projetado deve ser 100% compatvel com o
nvel "pai", ou seja, no deve conter trabalho a mais nem a menos do que foi proposto no nvel imediatamente acima.
Planeje entregas, no planeje aes
Se o projetista da WBS tenta capturar qualquer detalhe orientado a ao na WBS, ele ir incluir aes de mais ou de
menos. Aes demais excedero 100% do escopo do pai e aes de menos cairo abaixo dos 100% do escopo do pai.
A melhor forma de ser aderente a Regra dos 100% definir os elementos da WBS em termos das entregas ou
resultados. Isto tambm assegura que a WBS no exagere na viso dos mtodos, permitindo idias mais criativas e
inovadoras por parte dos participantes do projeto. Para projeto de desenvolvimento de novos produtos, a tcnica mais
27
comum para assegurar a orientao para a sada da WBS o uso de uma estrutura de quebra do produto.
Desenvolvimento orientado a aspectos utiliza-se de uma tcnica similar a qual emprega uma estrutura de
decomposio de aspectos. Quando um projeto prov servios profissionais, uma tcnica comum capturar todas as
entregas planejadas para criar uma WBS orientada a entrega. WBS que subdividem o trabalho em fases do projeto
(por exemplo: Fase Projeto Preliminar, Fase projeto Critico) devem assegurar que as fases sejam claramente
separadas para uma entrega (por exemplo: um documento de reviso de projeto preliminar, ou um documento
aprovao da reviso projeto crtico)
Nvel de detalhe (granularidade) e elaborao progressiva
Uma questo a ser respondida no projeto de qualquer WBS quando parar de quebr-lo em elementos menores. Se
os elementos finais da WBS so definidos de forma muito abrangente, no deve ser possvel rastrear eficientemente
a performance do projeto. Se os elementos finais da WBS so muito detalhados, ser ineficiente manter um
rastreamento de um nmero exagerado de elementos terminais, especialmente se o plano de trabalho para um
futuro distante. Um meio termo satisfatrio pode ser encontrado no conceito de elaborao progressiva o qual
permite que os detalhes da WBS sejam progressivamente refinados antes do trabalho ser iniciado. Uma forma de
elaborao progressiva em grandes projetos chamada de planejamento ondas sucessivas o qual estabelece um
planejamento de tempo regular para elaborao progressiva. Na realidade, um limite efetivo da granularidade da
WBS pode ser alcanado quando ela no maior do que possvel para se gerar sadas planejveis, e os nicos
detalhes remanescentes so as aes. A no ser que estas aes possam ser definidas para aderir a regra dos 100%, a
WBS no pode ser mais subdividida.
Esquema codificao WBS
comum para elementos WBS serem numerados sequencialmente para revelar a estrutura hierrquica. Por exemplo
1.4.2 Pneu Traseiro identifica este item como o 3 elemento da WBS, pois h 3 nmeros separados por ponto
decimal. Um esquema de codificao tambm ajuda os elementos WBS serem reconhecidos em qualquer contexto
escrito.
EAE - Estrutura Analtica da Entrega
Devido a sua simplicidade, a EAP utilizada por muitos desenvolvedores de software, que produzem e documentam
suas anlises atravs do bloco de notas. Entretanto, a metodologia de desenvolvimento gil de software no , de um
modo geral, baseada em projetos; e sim em entregas fracionadas e constantes. Desse modo, surge uma variao da
EAP: a EAE, ou seja, Estrutura Analtica de Entrega. Essa estrutura herda os princpios da EAP, entretanto,
aplicada em outro nvel do processo, sendo destinada ao planejamento das entregas que compe o projeto como um
todo.
Livros
Carl L. Pritchard. Nuts and Bolts Series 1: How to Build a Work Breakdown Structure. ISBN 1890367125
Project Management Institute. Project Management Institute Practice Standard for Work Breakdown Structures.
ISBN 1880410818
Gregory T. Haugan. Effective Work Breakdown Structures (The Project Management Essential Library Series).
ISBN 1567261353
Eric S. Norman, Shelly A. Brotherton, Robert T. Fried Estruturas Analticas de Projeto . ISBN 9788521205043
28
Ligaes externas
US Department of Defence(DoD) Handbook Work Breakdown Structure: MIL-HDBK-881
[2]
Ver tambm
Gerncia da integrao do projeto
Caminho crtico
Cadeia crtica
Product breakdown structure (PBS)
Work package
Referncias
[1] http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Work_breakdown_structure
[2] http:/ / www. acq.osd.mil/ pm/ newpolicy/ wbs/ mil_hdbk_881/ mil_hdbk_881. htm
Matriz de Ansoff
Matriz de Ansoff.
A Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz
Produto/Mercado, um modelo utilizado para determinar
oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma
organizao.
Segundo Igor Ansoff, na dcada de 1950 as organizaes passaram a se
preocupar com o ambiente (ANSOFF, 1981). As empresas que
visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupao, e
mais tarde os outros tipos de organizao.
Enquanto pioneiros da administrao como Taylor, Fayol, Mayo, entre
outros renomados precursores da administrao clssica tinham as suas vises voltadas para a parte interna das
organizaes, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes, e aps a Segunda Guerra
Mundial essa tendncia ficou mais evidente, pois a produtividade no significava mais o sucesso de determinada
organizao, mas apenas se ela poderia ou no atender a demanda do mercado.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado planejamento estratgico. No
incio consistia apenas em uma anlise racional das oportunidades, ameaas, pontos forte e fracos de uma
organizao de produo, e partir dessa anlise era elaborada uma estratgia que conseguisse uma compatibilizao
positiva dessas variveis com os objetivos da organizao (ANSOFF, 1981). Nos anos posteriores foram sendo
adicionadas novas variveis que deveriam ser includas nos estudos estratgicos.
Uma delas diz respeito implantao, pois apenas a anlise do ambiente com a consequente elaborao das
estratgias no garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns
elementos em tais estudos, permitindo um significativo avano do planejamento estratgico.
Aps essa fase de aprimoramento dos estudos estratgicos, observa-se uma nova nfase que diz respeito a surpresa,
mudana ou anteviso de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organizao. Essa
nova tnica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a planejamento estratgico.
Em 1965, Ansoff escreveu o livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na
Expansion", onde ele discorre sobre os estudos do problema estratgico das organizaes e prope uma ferramenta
Matriz de Ansoff
29
de anlise do problema estratgico e definies de estratgias, a qual foi denominada Matriz de Ansoff.
Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor acreditava que poderiam aprimorar o negcio de
determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: penetrao de mercado, desenvolvimento de
mercado, desenvolvimento de produto e diversificao pura (MINTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser
formadas:
penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes
regulares para usurios intensivos do produto;
desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes
em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;
desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente
intensificando os canais existentes de comunicao;
diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando
porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Ver tambm
Administrao de empresas
Balanced Scorecard
Estratgia
Matriz BCG
Matriz GE
Matriz BCG
A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial
americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portfolio de produtos ou de
unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em
atividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e anlise de portflio.
Grfico
A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao de mercado (que a participao da empresa
em relao participao de seu maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um produto ou
quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:
Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-problemtica"): tem a pior
caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem
baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande
investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento
pode-se tornar um produto "estrela".
Estrela: exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em
equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar
numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado.
Matriz BCG
30
Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so
necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.
Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no traduzem
bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os
caros planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto.
A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos, bem como equilibrar a
carteira de negcios e produtos em geradores e tomadores de caixa.
Algumas desvantagens deste modelo so:
alta participao de mercado no o nico factor de sucesso;
crescimento de mercado no o nico indicador de atractividade de um mercado;
s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".
De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio
de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste
portfolio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeces de
dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios
simultaneamente."
Matriz BCG - Boston Consulting Group
Ver tambm
Balanced Scorecard
Estratgia
Marketing
Matriz de Ansoff
Matriz GE
Matriz GE
31
Matriz GE
A Matriz GE / McKinsey um modelo para anlise de portflio de unidades de negcios. O melhor portflio de
negcios aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indstrias e
mercados mais atrativos.
Os objetivos da anlise do portflio de negcios so:
1. Decidir qual unidade de negcios deve receber mais ou menos investimentos;
2. Desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios ao portflio;
3. Decidir quais negcios ou produtos no devero permanecer.
Outra ferramenta muito conhecida de anlise de portfolio a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE
uma forma posterior e mais avanada da Matriz BCG. A Matriz GE considerada mais avanada por causa de trs
aspectos:
1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimenso para medir
a atratividade da indstria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento
do mercado. Compare tambm com o modelo das Cinco foras de Porter.
2. A "fora competitiva" (fatores internos) substitui "participao relativa de mercado" como dimenso para medir a
posio competitiva de cada unidade de negcio. A fora competitiva tambm inclui uma gama maior de fatores
que apenas participao de mercado.
3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 clulas, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto tambm
resulta em maior sofisticao do modelo.
Os fatores externos tpicos que afetam a atratividade do mercado so:
tamanho do mercado
taxa de crescimento do mercado
lucratividade do mercado
tendncias de preo
intensidade da rivalidade dos concorrentes
risco total do retorno dos investimentos no setor
barreiras para entrada no setor
oportunidades de diferenciao dos produtos/servios
variao da demanda
segmentao do mercado
estrutura de distribuio
desenvolvimento tecnolgico
Os fatores internos tpicos que afetam a fora competitiva da unidade de negcios so:
fora dos ativos e competncias
fora da marca em relao concorrncia (ligado ao esforo de marketing)
participao de mercado
taxa de crescimento da participao de mercado
lealdade dos clientes
posio de custo em relao aos concorrentes (ligado estrutura de custos da empresa)
margem de lucro em relao aos concorrentes
capacidade de produo e fora de distribuio
patentes tecnolgicas e de outras inovaes
qualidade
acesso a recursos financeiros e investimentos
Matriz GE
32
capacidade administrativa
Freqentemente, as unidades estratgicas de negcios so representadas como crculos, onde:
o tamanho do crculo representa o tamanho do mercado,
o tamanho da 'fatia' no 'grfico de pizza' representa a participao de mercado da unidade de negcios,
as setas representam a direo e o movimento da unidade de negcio no futuro.
As concluses aps a anlise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar
(campo inferior direito).
Matriz GE / McKinsey
Ver tambm
Balanced Scorecard
Estratgia
Matriz de Ansoff
Matriz BCG
Anlise SWOT
33
Anlise SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado
como base para gesto e planeamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua
simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma
multinacional.
A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente
em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de
Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.
Diagrama SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda do
idioma ingls, e um acrnimo de Foras
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaas
(Threats).
No h registros precisos sobre a origem
desse tipo de anlise, segundo PBLIO
(2008) a anlise SWOT foi criada por dois
professores da Harvard Business School:
Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por
outro lado, TARAPANOFF (2001:209)
indica que a idia da anlise SWOT j era
utilizada h mais de trs mil anos quando
cita em uma epgrafe um conselho de Sun
Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes,
reconhea as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as
ameaas " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de
bastante divulgada e citada por autores,
difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente sua fonte: The concept of
corporate strategy, do prprio Kenneth Andrews. Porm, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos
por definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia direta anlise SWOT em todo
seu livro.
Anlise SWOT
34
Objectivos e vantagens da anlise SWOT
Objetivos
Efetuar uma sntese das anlises internas e externas;
Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer prioridades de actuao;
Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver.
Vantagens/Oportunidades
Realizar previso de vendas em articulao com as condies de mercado e capacidades da empresa
Aplicao prtica
Anlise SWOT
Estas anlise de cenrio se divide em:
ambiente interno (Foras e Fraquezas) -
Principais aspectos, que diferencia a
empresa dos seus concorrentes (decises e
nveis de performance que se pode gerir).
ambiente externo (Oportunidades e
Ameaas)- Corresponde s perspectivas de
evoluo de mercado; Factores provenientes
de mercado e meio envolvente (decises e
circunstncias externas ao poder de deciso
da empresa). As foras e fraquezas so
determinadas pela posio atual da empresa
e se relacionam, quase sempre, a fatores
internos. J as oportunidades e ameaas so
antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.
'''Ambiente Interno'''
Strenghts - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
'''Ambiente Externo'''
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da
empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de
atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um
ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para
control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a
empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.
Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando
seus efeitos.
A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e
Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da
Anlise SWOT
35
empresa.
Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades
detectadas.
Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detetadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que
em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas.
Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adoptar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto
possivel, fazer face s ameaas.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as
oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos
efeitos dos pontos fracos das ameaas.
Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e
fraco) que os factores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes factores
tm no negcio.
A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita.
[carece de fontes?]
A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural
da organizao.
Ver tambm
Cinco foras de Porter
Estratgia
Marketing
Planejamento estratgico
Plano de marketing
Referncias gerais
TARAPANOFF, K. (org). Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: Editora UNB, 2001
PBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. So Paulo: Atlas,
2008.
LINDON D., LENDREVIE J., LVY J., DIONSIO P., RODRIGUES J., Mercator XXI, Teoria e prtica do
Marketing, 10. edio, Dom Quixote, Lisboa, 2004
NUNES J., CAVIQUE L., Plano de marketing, estratgia em Aco, Dom Quixote, Lisboa, 2001
ISABEL A., MOREIRA J., PINHO C., COUTO J., Decises de Investimento - Anlise financeira de projectos.
Edies Silabo, lda, 2008
Thiago Vieira de Sousa
Ligaes externas
A Anlise SWOT e o Planejamento Estratgico
[1]
(em portugus)Thiago Sousa
Referncias
[1] http:/ / www. pederneira.com/ adm/ swot. php
Gerncia de projetos
36
Gerncia de projetos
Gerncia de projetos, gesto de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administrao de projetos a
aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um
conjunto de objetivos pr-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, atravs da mobilizao de
recursos tcnicos e humanos.
Definio
Vrios autores abordam a gesto de projectos, com ligeiras variaes de conceito:
Kerzner (1992), a gesto de projecto de relativamente curto prazo que foi estabelecido para a concretizao de
objectivos especficos;
Turner (1994), refere que a gesto de projectos um processo atravs do qual um projecto levado a uma
concluso. Tem trs dimenses: objectivos (mbito, organizao, qualidade, custo, tempo); processo de gesto
(planejar, organizar, implementar, controlar); nveis (integrativo, estratgico, tctico);
PMI (Project Management Institute) (2004), define gesto de projectos, to simplesmente, como sendo o processo
atravs do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e tcnicas s actividades do projecto de
forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders envolvidos no mesmo;
Reduzida sua forma mais simples, e confinada a uma das suas nove reas do conhecimento (de acordo com o
PMBOK), a gerncia de projetos, pode ser aplicado como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nvel to
baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as oportunidades de
ocorrncia de eventos favorveis do projecto. O risco de fracasso, decorrente da ocorrncia de ameaas, aumenta de
acordo com a presena de incerteza do evento, e da sua probabilidade de ocorrncia, durante todos os estgios do
projecto. A variao da probabilidade (P) de ocorrncia dos riscos (sob a forma de ameaas ou oportunidades)
diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto, aumentando o impacto (I) da possvel ocorrncia do mesmo, na razo
inversa, sem que seja, necessriamente, na mesma proporo. A relao entre estas duas variveis (PxI), designada,
na gesto dos riscos do projecto, como valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliao da importncia e
influncia do risco, para alcanar o objectivo do projecto em causa.
Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos a disciplina de definir e alcanar objetivos ao
mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espao, etc).
A gerncia de projetos frequentemente a responsabilidade de um indivduo intitulado gerente de projeto.
Idealmente, esse indivduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invs
disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interao mtua progressiva dos diversos
participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer
nus.
Histria da gerncia de projeto
Como uma disciplina, a gerncia de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicao diferentes, incluindo a
construo civil, a engenharia mecnica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerncia de projeto
Henry Gantt, chamado o pai de tcnicas do planejamento e do controle, que conhecido pelo uso do grfico de
barras como uma ferramenta de gerncia do projeto, para ser um associado s teorias de Frederick Winslow Taylor
de administrao cientfica, e para seu estudo do trabalho e da gerncia do edifcio do navio da marinha. Seu trabalho
o precursor a muitas ferramentas de gerncia modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown Structure)
ou EAP (Estrutura Analtica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho.
Os anos 1950 marcam o comeo da era moderna da gerncia de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos
anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os grficos de Gantt, tcnicas informais e
Gerncia de projetos
37
ferramentas. Nesse tempo, dois modelos de projeto matemtico foram desenvolvidos:
1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do mssil do
submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation);
2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation
para projetos da manuteno de planta. Estas tcnicas matemticas espalharam-se rapidamente em muitas
empresas.
Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao interesse da indstria da gerncia de
projeto. A premissa do PMI que as ferramentas e as tcnicas da gerncia de projeto so terra comum mesmo entre a
aplicao difundida dos projetos da indstria do software indstria de construo. Em 1981, os diretores do PMI
autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of
Knowledge, contendo os padres e as linhas mestras das prticas que so usados extensamente durante toda a carreira
profissional do gestor de projetos.
O gerente de projeto
Um projeto desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este profissional raramente participa
das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua funo gerenciar o progresso do
empreendimento e atravs das variveis (qualidade, custo, prazo e mbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu
objetivo geral proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus prprios
conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor
gerenciamento das variveis e desta forma uma maior satisfao do cliente.
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu comeo ao seu trmino
e desta forma assegurar que esta viso seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou servio edifcios, veculos, eletrnicos, software de computador, servios
financeiros, etc pode ter sua execuo supervisionada por um gerente de projeto e suas operaes por um gerente
de operaes.
Abordagens
Na indstria de informtica, geralmente h dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de
projetos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequncia de passos a serem completados. Essas
abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento gil de software, em que o projeto
visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invs de um processo completo. O objetivo desta abordagem
reduzir ao mnimo possvel o overhead. Essa abordagem bastante controversa, especialmente em projetos muito
complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em nmeros crescentes.
Nas ltimas dcadas, emergiram uma srie de abordagens na indstria em geral. Dentre essas abordagens se destaca
a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padro de facto em diversas indstrias.
Gerncia de projetos
38
Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, distingue-se cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto:
1. Iniciao;
2. Planejamento;
3. Execuo;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.
Nem todos os projetos vo seguir todos estes estgios, j que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente
esperado. Outros projetos passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a
satisfao de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas
reas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s mesmas necessidades. A tcnica usada
para definir a soluo final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que
atende as necessidades mnimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigncias das
diversas reas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir
de ambas as alternativas desenvolvida uma soluo intermediria entre as mesmas, que atende a uma boa parte das
exigncias com um custo competitivo.
Vrios setores utilizam variaes destes estgios. Por exemplo, na construo civil, os projetos tipicamente
progridem de estgios como pr-planejamento para design conceitual, design esquemtico, design de
desenvolvimento, construo de desenhos (ou documentos de contrato) e administrao de construo. Embora os
nomes difiram de indstria para indstria, os estgios reais tipicamente seguem os passos comuns resoluo de
problemas (problem solving): definir o problema, balancear opes, escolher um caminho, implementar e avaliar.
Para manter o controle sobre o projeto do incio ao fim, um gerente de projetos utiliza vrias tcnicas, dentre as quais
se destacam:
Planejamento de projeto;
Anlise de valor agregado;
Gerenciamento de riscos de projeto;
Cronograma;
Melhoria de processo.
As Variveis
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variveis ou restries. As
variveis principais tambm podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir
controle sobre trs variveis:
Tempo;
Custo;
Escopo.
Isto conhecido tambm como "tringulo da gerncia de projeto", ou "tringulo de restries" onde cada lado
representa uma varivel. Um lado do tringulo no pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado
anteriormente, alguns profissionais entendem que a varivel qualidade est separada do escopo e o definem como
sendo uma quarta varivel, considerando a, desta forma, como parte do tringulo de restrio triplo expandido.
Outros autores defendem, ainda, como sendo a terceira varivel do "tringulo de restries", classificando o mbito
(escopo), como uma das reas do conhecimento - gesto do mbito (PMBOK).
A restrio do tempo influencia o prazo at o trmino do projeto. A restrio de custo informa o valor monetrio
includo no oramento disponvel para o projeto. J a restrio do escopo designa o que deve ser feito para produzir o
Gerncia de projetos
39
resultado de fim do projeto. Estas trs variveis esto freqentemente competindo: o escopo aumentado significa
tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrio apertada de tempo poderia significar custos
aumentados e o escopo reduzido, e um oramento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo
reduzido.
A disciplina da gerncia de projeto trata de fornecer as ferramentas e as tcnicas que permitem a equipe de projeto, e
no apenas ao gerente de projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas variveis.
Tempo
O tempo requerido para terminar os componentes do projeto normalmente alterado quando se pretende baixar o
tempo para execuo de cada tarefa que contribui diretamente concluso de cada componente. Ao executar tarefas
usando a gerncia de projeto, importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja fcil a
definio das condies de criticidade e de folgas.
Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condies iniciais disponveis para o desenvolvimento de
cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerncia de risco, planta (edifcios, mquinas, etc),
equipamentos e lucro.
Escopo
So as exigncias especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que no se pretende realizar. A
qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo
empregada em cada tarefa determinante para a qualidade total do projeto.
Essas variveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definio dos valores das variveis
remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, idealmente baseada em slidas tcnicas de estimativa. Os
resultados finais devem ser acordados em um processo de negociao entre a gerncia do projeto e o cliente.
Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo so definidos por contrato.
Padres de gerncia de projetos
Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padres internacionais de gerncia de projetos.
Dentre elas, destacam-se:
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organizao
Project Management Institute. Tem-se tornado um padro de fato em diversas indstrias;
ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management;
PRINCE2: Projects IN a Controlled Environment;
Referencial Brasileiro de Competncias (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre
gerenciamento de projetos, aborda alm dos processos de gesto, competncias Associao Brasileira de
Gerenciamento de Projetos (ABGP);
''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edio mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo
International Project Management Association, cuja representao no Brasil realizada pela ABGP. Trata do olho
da competncia em gerenciamento de projetos e tenta trazer rea uma viso mais holstica e inovadora do
gerenciamento de projetos.
Gerncia de projetos
40
Ver tambm
Eliyahu M. Goldratt
Inteligncia Organizacional
PMI
PMBOK
Heizer, Jay; Render Barry. "Operations Management": International Edition, 7 Edio 2004, ISBN 131209744
Gaither, Norman. Production and Operations Management" International Edition, 5 Edio 1992, ISBN
30746221
Monks, Joseph G. " Administrao da Produo" Editora McGraw Hill, 1 Edio 1987, ISBN 74502778
Ligaes externas
Stio da Metodologia PRINCE2 (http:/ / www. prince2. co. uk/ ) (em ingls)
Stio do Project Management Institute (http:/ / www. pmi. org) (em ingls)
Stio da Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos - vinculada ao IPMA (http:/ / www. abgp. org. br)
(em ingls)
Stio da associao Project Management Best Practices (http:/ / www. wikke41guides. com) (em ingls)
Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos Ttulo no preenchido, favor adicionar (http:/ / www. abgp.
org. br) (em portugus)
Project Charter
O Project Charter ou TAP, termo de abertura do projeto, o documento que autoriza formalmente o projeto. Ele
concede ao gerente ( gestor, pt-PT ) a autoridade para utilizar os recursos da organizao na execuo das atividades
do projeto.
O termo de abertura do projeto deve abordar, ou referenciar, as seguintes questes:
Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente.
Objectivos do projeto (que devem ser SMART)
Propsito ou justificao do projeto.
Stakeholders do projecto e os seus papis e reponsabilidades
Expectivas dos stakeholdres
Identificao do gestor do projeto. e nvel de autoridade do gerente.
Cronograma macro dos marcos do projeto.
Premissas, ou pressupostos, organizacionais (factores considerados verdadeiros, reais ou certos).
Restries organizacionais (factores que limitam as opes daequipa).
Investimento (oramento preliminar).
Contrangimentos e riscos
Descrio do sub-produto(s) identificados
Marcos identificadas
Permite assim responder a questes como:
O que deve ser feito para atingir o objectivo do projecto?
Como deve ser feito?
Project Charter
41
Quem o vai fazer?
Quando deve ser feito?
Quando usar um Project Charter? Sempre que se comea um novo projecto, durante a fase de planeamento que o
Project Charter deve ser definido. Este documento permite definir mais claramente os objectivos do projecto e quais
as suas fronteiras, define o mbito do projecto bem como o produto final.
Ver tambm
Gerncia de integrao de projetos
Gerenciamento de Projetos
PMBOK
Um processo uma srie de aes que geram um resultado. Projeto um conjunto de etapas, que permitem que
evolua do conceito at o produto ou servio final.
Processos se enquadram em duas categorias:
1. Processos da gerncia de projetos : se relacionam com a descrio, a organizao e a concluso do trabalho do
projeto. So universais a todos os projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos.
2. Processos orientados ao produto : se relacionam com a especificao e a criao do produto do projeto, sendo
exclusivos a cada produto. So definidos pelo ciclo de vida do projeto, e variam de acordo com a rea de
aplicao.
Grupos de processos
De acordo com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de
processos:
1. Processos de Iniciao autorizao do projeto ou fase
2. Processos de Planejamento so processos iterativos de definio e refinamento de objetivos e seleo dos
melhores caminhos para atingir os objetivos.
3. Processos de Execuo execuo dos planos do projeto: coordenao de pessoas e outros recursos para
executar o plano
4. Processos de Monitoramento e Controle medio e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que
os objetivos do projeto so alcanados atravs do monitoramento e medio regular do progresso, de modo que
aes corretivas possam ser tomadas quando necessrio.
5. Processos de Fechamento aceitao formal do projeto (com verificao de escopo) ou fase para a sua
finalizao.
Os grupos de processo so ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente a
entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de aes que levam o projeto adiante, em direo
ao seu trmino.
Dentro dos cinco grupos de processos existiam duas categorias de processos: bsicos e facilitadores. Esses termos
foram eliminados para garantir que todos os processos de gerenciamento de projetos nos grupos de processos de
gerenciamento de projetos tenham o mesmo nvel de importncia.
As atividades no caminho crtico so monitoradas ativamente quanto a deslizes, enquanto os deslizes nas atividades
do caminho no crtico so verificados periodicamente.
42
Repetir os processos de iniciao antes da execuo de cada fase uma maneira de se avaliar se o projeto continua
cumprindo as necessidades de negcio. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das fases uma
maneira de aumentar as probabilidades de satisfao dos requisitos do cliente, alm de servir para faz-los
sentirem-se envolvidos no projeto o que muitas vezes essencial para o sucesso do mesmo.
O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Os resultados do trabalho que
estiverem abaixo de um nvel de desempenho aceitvel precisam ser ajustados com aes corretivas para que o
projeto volte a estar em conformidade com as linhas de base de custo, prazo e escopo. A comunicao do
desempenho do projeto um dos principais elementos para o gerenciamento de projetos bem sucedido.
Interaes de Processos
Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados pelas suas entradas (inputs) e sadas
(outputs). Focando nessas ligaes, podemos descrever cada processo nos termos de seus:
1. Entradas (inputs) documentos ou itens que sero trabalhados pelo processo
2. Ferramentas e tcnicas mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputs
3. Sadas (outputs) documentos ou itens que sero o resultado final do processo.
Esses trs componentes de processo transformam decises, condies, planos e reaes em condies e progresso. A
sada de um processo geralmente a entrada para outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e tcnicas usadas
num processo orientam e influenciam a sua sada. Uma sada com falhas pode comprometer a entrada de processos
dependentes.
Os processos podem ser, at certo ponto, customizveis (personalizados) a cada projeto. Podem ser modificados, ou
at excludos, para melhor atender as particularidades de dado projeto. No entanto, essas modificaes devem ser
feitas criteriosamente.
reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos: Processos
As nove reas de conhecimento so compostas de processos de gerenciamento de projetos. O Guia de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK 2004) descreve as reas de conhecimento em captulos,
listados a seguir:
1. Introduo
2. Ciclo de vida e organizao do projeto
3. Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
4. Gerenciamento de integrao do projeto descreve os processos requeridos para certificar-se que os vrios
elementos do projeto esto propriamente coordenados. Consiste em:
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto
2. Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto
3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4. Orientar e gerenciar a execuo projeto
5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto
6. Controle integrado de mudanas
7. Encerrar o projeto
5. Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos requeridos para garantir que o projeto inclui todo o
trabalho requerido (requisitos), e somente o trabalho requerido, para completar o processo com sucesso. Consiste
em:
1. Planejamento do escopo
2. Definio do escopo
3. Criar a Estrutura Analtica de Processo (EAP)
43
4. Verificao do escopo
5. Controle do escopo
6. Gerenciamento de tempo de projeto descreve os processos requeridos para garantir que o projeto seja
completado dentro do prazo. Consiste em:
1. Definio da atividade
2. Sequenciamento de atividades
3. Estimativa de recursos da atividade
4. Estimativa de durao da atividade
5. Desenvolvimento do cronograma
6. Controle do cronograma
7. Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos requeridos para que o projeto seja completado
dentro do oramento aprovado. Consiste em:
1. Estimativa de custos
2. Oramentao
3. Controle de custos
8. Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos requeridos para garantir que o projeto vai
satisfazer as necessidades pelas quais ele foi feito. Consiste em:
1. Planejamento da qualidade
2. Realizar a garantia da qualidade
3. Realizar o controle da qualidade
9. Gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo
das pessoas envolvidas no projeto. Consiste em:
1. Planejamento de recursos humanos
2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
3. Desenvolver a equipe de projeto
4. Gerenciar a equipe de projeto
10. Gerenciamento das comunicaes do projeto descreve os processos requeridos para garantir rpida e adequada
gerao, coleo, disseminao, armazenamento e disposio final das informaes do projeto. Consiste em:
1. Planejamento das comunicaes
2. Distribuio das informaes
3. Relatrio de desempenho
4. Gerenciar as partes interessadas
11. Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relacionados a identificar, analisar e responder aos
riscos do projeto. Consiste em:
1. Planejamento do gerenciamento de riscos
2. Identificao de riscos
3. Anlise qualitativa de riscos
4. Anlise quantitativa de riscos
5. Planejamento de respostas a riscos
6. Monitoramento e controle de riscos
12. Gerenciamento de aquisies do projeto descreve os processos requeridos para adquirir bens e servios de fora
da organizao "dona" do projeto. Consiste em:
1. Planejar compras e aquisies
2. Planejar contrataes
3. Solicitar respostas de fornecedores
4. Selecionar fornecedores
44
5. Administrao de contrato
6. Encerramento de contrato
Ver tambm
PMI
PMBOK
Gerncia de projetos
Referncias gerais
Barros, Carlos. "Gesto de Projectos": Editora Slabo, 1 Edio, 1994 ISBN 9726180864
Heizer, Jay; Render Barry. "Operations Management": Prentice-Hall Edition, 6 Edio, ISBN 13018604
Gerenciamento de integrao do projeto
A Gerncia da integrao do projeto o ncleo do gerenciamento de projetos, e composto dos processos do
dia-a-dia com os quais o gerente de projetos conta para garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas.
um processo contnuo que o gerente completa para garantir que o projeto prossiga do incio ao fim a atividade
diria de completar o trabalho do projeto.
O gerenciamento do projeto junta os planos de projeto, coordena atividades, recursos, restries e suposies do
projeto, e os transforma em um modelo funcional.
Gerenciar a integrao do projeto garantir que os componentes do projeto precisam trabalhar juntos e papel do
gerente de projetos fazer que isso acontea. Exige habilidades em negociao e gerenciamento de conflitos de
interesses. Tambm exige habilidades gerais de gerenciamento, boa comunicao, organizao, familiaridade tcnica
com o produto, etc.
Pode ser dividido em trs partes: o desenvolvimento do plano do projeto, a execuo do plano do projeto e o controle
de mudanas no projeto.
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Entradas
Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de projeto:
Declarao do trabalho de projeto
Business case
Contrato
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais.
Gerenciamento de integrao do projeto
45
Ferramentas e tcnicas
1. Metodologia de planejamento de projeto
2. Habilidades e conhecimentos dos interessados
3. Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos
4. Gerenciamento do valor do trabalho realizado
Execuo do Plano do Projeto
Entradas
Plano de trabalho dos projetos (cronograma) Descrio de papis e responsabilidades dos projetos Produtos finais a
serem gerados por projeto Metodologia de trabalho dos projetos
Controle Integrado de Mudanas
Entradas
Contrato(Quando Aplicvel)
Declarao do Trabalho do Projeto
Fatores Ambientais da Empresa
Termos relacionados
Work breakdown structure (WBS)
Product breakdown structure (PBS)
Comit de controle de mudana
linhas de base do projeto
patente de projeto
planejamento de projeto
PMIS
restrio
Sistema de controle de mudana
valor obtido
Gerenciamento do escopo do projeto
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De acordo com PMBOK, a Gesto do mbito do Projecto
(portugus europeu)
ou Gerenciamento do Escopo/mbito
do Projeto
(portugus brasileiro)
composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e
somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso.
Finalidades
As finalidades do Gerenciamento do Escopo/mbito do Projeto incluem a definio do trabalho necessrio para
concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referncia) para determinar que trabalho no est includo (ou no
necessrio) no projeto.
O escopo/mbito o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o
escopo do projeto define o trabalho necessrio para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos
(atributos e comportamentos) do produto que est sendo criado.
Os projetos no desviam freqentemente do foco de negcios da empresa, e geralmente esto relacionados sua
atividade fim.
Seleo do projeto pelo seu escopo/mbito
A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles so selecionados com base em
diversas condies: oportunidade, necessidade, exigncias do cliente, mudana de legislaes, entre outros. O
escopo/mbito do projeto deve ser criado para dar suporte finalidade e necessidade do projecto.
O processo de seleo baseado no valor percebido normalmente uma relao custo/benefcio (BCR). Esse tipo de
estudo comparativo, e determina se o projeto vale a pena ser feito.
Outro modelo de seleo o mtodo de otimizao restrito. Esses mtodos so utilizados mais freqentemente em
projectos grandes, e se concentram em equaes matemticas relativamente complexas. Alguns dos modelos mais
comuns so: programao linear, programao no linear, algoritmos de inteiros e programao multiobjetiva.
Incio do projeto
Quando um projeto selecionado, o prximo passo so os processos de incio. Uma das principais sadas do incio
Termo de abertura do projeto (ou Project charter), que importante para dar autoridade para o gerente de projetos.
O Termo de abertura do projeto d nome ao projeto, e define gerente de projeto com autoridade e responsabilidades.
Tambm define as necessidades de negcios a serem satisfeitas pelo produto do projeto (Requisitos do Projeto).
Diz-se que o projeto no existe at que um termo tenha sido criado.
47
Planejamento do escopo do projeto
O planejamento do escopo do projeto feito atravs do processo chamado plano de gerenciamento do escopo.
Para determinar qual o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a
equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so os componentes do projeto, dos seus requisitos, da
expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negcio destes
stakeholders.
O resultado dos processos de planejamento de escopo a declarao de escopo. A declarao de escopo diz o que
est dentro e o que est fora do projeto, de maneira clara e sem ambigidades.
importante que a declarao de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declarao de escopo
estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos no devero
mudar o escopo a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudana (que quase certamente
implica impactos no custo do projeto).
Processos do Gerenciamento do escopo do projeto
Esses processos vm aps os planos de gerenciamento do escopo. Eles garantem que o escopo incluir todo o
trabalho exigido e somente o trabalho exigido para completar o projeto. Tambm documenta como as mudanas
podero entrar no escopo, e com que freqncia espera-se que o escopo mude.
Controle de mudanas do escopo do projeto
Garantir que mudanas sejam acordadas por todos
Determinar quando uma mudana ocorreu
Gerenciamento de uma mudana quando/se ela ocorrer
Verificao do escopo do projeto
A verificao do escopo o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto, conforme definido em sua
documentao, no escopo do projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitao formal exige a assinatura para
aceitao do produto.
A verificao do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:
No final do projeto
No final de fase do projeto
Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.
Ver tambm
Escopo (gerenciamento de projeto)
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Escopo
Estrutura analtica do projeto (EAP ou WBS)
BCR (relao custo benefcio)
Retorno do investimento (ROI)
Taxa interna de retorno (TIR)
Gerenciamento de tempo do projeto
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Gerenciamento de tempo do projeto
O objetivo da gerncia do tempo de projeto descrever os processos requeridos para o trmino do projeto,
garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades.
Os principais processos desta gesto so: as Definies, Seqenciamento, Estimativa de Recurso e Estimativa de
Durao das Atividades e o Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades.
Definies das Atividades: identificao das atividades especficas do cronograma que necessitam ser executadas
para produzir os diversos tangveis do projeto;
Seqenciar Atividades: identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma;
Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades dos recursos requeridos para
executar cada atividade do cronograma;
Estimativa de Durao de Atividade: estimativa do perodo que ser necessrio para concluso individual de
cada atividade do cronograma;
Desenvolvimento do Cronograma: analise das seqncias das atividades, suas dependncias, duraes e
recursos requeridos para criar o cronograma;
Controle do Cronograma: controle das alteraes efetuadas no cronograma;
A gerncia do tempo de projeto e a gerncia do custo do projeto so as reas de maior exigncia dentro de um
projeto, pois so as mais vsiveis em sua gesto.
Ver tambm
Gerenciamento de custos do projeto
49
Gerenciamento de custos do projeto
A gerncia do custo do projeto agrega os processos que envolvem planejamento, estimativa, oramento e controle
de custos que sero necessrios para a concluso do projeto a partir de uma previso oramentria.
Os processos de gerncia do custo do projeto incluem:
Estimativa de custo: desenvolver uma aproximao dos gastos com os recursos necessrios para execuo do
projeto;
Oramento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de pacotes individuais de trabalho para
estabelecer uma base de custo;
Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variao de custo e controlar as mudanas de
oramento do projeto;
Mtodos de Gesto de custos
A gesto de custos um processo em que se utiliza um conjunto de tcnicas multidisciplinares, que nos permite
compreender a origem dos custos. Este processo pode conduzir ao aumento de proveitos, redues de custos e
obteno de melhores nveis de produtividade. Actualmente toda a orientao da organizao visa a satisfao do
cliente:
Surgem assim vrias metodologias na gesto de custos:
Modelo ABC
Custo alvo
Just in time
Qualidade
Teoria das Restries
Gesto do Tempo
Referncias
ALLORA, Valerio e OLIVEIRA; Simone Espnola; Gesto de Custos - Metodologia para a Melhoria da
Performance Empresarial, 2010, Juru Editora
Ver tambm
Gesto de valor agregado
Gerenciamento da qualidade do projeto
50
Como conceito, conhece-se a qualidade h milnios. No entanto, s recentemente ela adquiriu o status de funo da
gerncia. Originalmente, tal funo era relativa e voltada para a inspeo; hoje, as atividades relacionadas com a
qualidade ampliaram-se bastante e so consideradas essenciais para o sucesso estratgico do projeto.
Gerenciamento da Qualidade
A ampliao da abrangncia da qualidade nas atividades organizacionais pode tambm ser percebida em
responsabilidades que se agregaram rea, como qualidade ambiental e qualidade de vida, tica e valores hoje
imprescindveis e objeto de regulamentaes nacionais e internacionais e de normas diversas.
Isso significa que h uma crescente conscientizao da sociedade a esse respeito, o que impe o surgimento de
demandas e exerce presses complementares.
H vrias classificaes para diversos perodos ou eras da qualidade. Garvin (2002) estruturou-as assim:
Inspeo;
Controle estatstico da qualidade;
Garantia da qualidade;
Gesto estratgica da qualidade.
Independentemente da estruturao, quando se fala sobre qualidade, cabe ressaltar que o gerenciamento da qualidade
do projeto deve ser direcionado tanto para os processos de gerenciamento do projeto quanto para seu produto ou
servio final do projeto.
Estes processos visam assegurar que o projeto ser concludo com a qualidade desejada, satisfazendo, portanto, as
necessidades do cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a gesto da qualidade tem como preocupao bsica
evitar falhas.
Qualidade
Qualidade um conceito espontneo e intrnseco a qualquer situao de uso de algo tangvel, quer se refiram a
relacionamentos envolvidos na prestao de um servio, ou a percepes associadas a produtos de natureza
intelectual, artstica, emocional e vivencial.
A qualidade, portanto, pode ser entendida como obrigao contratual e mensurvel. Ao longo de um projeto,
podem ser definidas mtricas que forneam informaes vitais sobre a qualidade do processo, produto, atividade ou
recurso. Essas mtricas podem ser objetivas, tal como metros, e/ou subjetivas, tais como os qualitativos bom, mdio
e agradvel.
Quanto abrangncia, podem ser globais, para todo o projeto, ou por fase especfica a ele.
51
ISO 8402
A Norma ISO 8402 define : [...] qualidade como sendo a totalidade de caractersticas de uma entidade, que lhe
confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas.
ISO 9000:2000
J a Norma ISO 9000:2000 define : [...] qualidade como grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes
satisfaz a requisitos.
ISO 10006
Na norma ISO 10006 o enfoque que a obteno da qualidade : [...] uma responsabilidade gerencial, requer o
compromisso com a qualidade por todos os nveis da organizao envolvidos no projeto, onde cada qual assume
responsabilidade por seus respectivos processos e produtos.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
No guia PMBoK qualidade do projeto definida como o grau at o qual um conjunto de caractersticas inerentes
satisfaz as necessidades.
Segundo o PMI, um projeto com qualidade aquele concludo em conformidade com os requisitos, especificaes e
adequao ao uso.
Os principais processos da gerncia da qualidade do projeto esto detalhados abaixo, conforme o PMBOK 2004,
terceira edio:
Planejamento da qualidade - Identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de
como atender a esses padres;
Realizar a garantia da qualidade - aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para assegurar
que o projeto empregar todos os processos necessrios para atender os requisitos;
Realizar o controle de qualidade - monitoramento dos resultados especficos do projeto a fim de determinar se
esses resultados esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras para eliminar
as causas de um desempenho insatisfatrio.
Ver tambm
PMBOK
PMI
Gerncia de Projetos
Ligaes Externas
http:/ / www. pmi. org
Gerenciamento de recursos humanos do projeto
52
Gerenciamento de recursos humanos do projeto
Gerenciamento de recursos humanos do projeto, uma da nove rea de conhecimento do PMBOK, tem como
base a identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto em relao aos
recuros humanos envolvidos, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. Obteno dos recursos
humanos necessrios para terminar o projeto.
Desenvolve a equipe do projeto, melhorando as competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto, acompanhar o desempenho de membros da equipe,
fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do
projeto.
Processos de gerenciamento de recursos humanos
Planejamento de recursos;
Contratao/mobilizao da equipe;
Desenvolvimento da equipe;
Gerenciamento da equipe (monitoramento).
Risco (administrao)
O termo Risco utilizado em administrao, aturia, economia, direito e outras cincias, para designar o resultado
objetivo da combinao entre a probabilidade de ocorrncia de um determinado evento, aleatrio, futuro e que
independa da vontade humana, e o impacto resultante caso ele ocorra. Para a cincia atuarial esse conceito pode ser
ainda mais especfico ao se classificar o risco como uma a probabilidade de ocorrncia de um determinado evento
que gere prejuzo econmico.
O simples fato de uma atividade existir, abre a possibilidade da ocorrncia de eventos ou combinao deles, cujas
conseqncias constituem oportunidades para obter vantagens ou ento ameaas ao sucesso.
Anlise de Riscos
A Anlise de Riscos o processo pelo qual so relacionados os eventos, os impactos e avaliadas as probabilidades
destes se concretizarem.
Na rea administrativa geralmente se executa uma anlise de riscos dentro de organizaes que esto planejando ou
desenvolvendo projetos especficos ou para negcios, sendo a abordagem de negcios a mais utilizada.
Como orientao da confeco de uma anlise de riscos, temos os seguintes passos e cuidados:
Construir a Matriz de Impacto
A Matriz de Impacto uma matriz que envolve um conjunto de itens que influenciam no dimensionamento do
impacto no caso de ocorrncia de uma determinada ameaa sendo ento relacionados abaixo:
Determinar os elementos crticos do negcio que podero ser afetados por falhas e erros no processo;
Levantar as ameaas / eventos decorrentes da execuo dos passos do processo de negcio, que podem afetar ou
causar um determinado impacto sobre algum elemento crtico do negcio relacionado;
Definir o impacto para o negcio no caso de ocorrncia das ameaas / eventos relacionadas.
Risco (administrao)
53
Construir a Matriz de Probabilidade
Esta matriz envolve alguns aspectos que influenciam na probabilidade de ocorrncia de uma determinada ameaa /
evento, sendo, ento, relacionados abaixo:
Levantar os controles ou protees existentes que poderiam prevenir ou minimizar a ocorrncia das ameaas /
eventos relacionadas;
Definir as fraquezas ou fragilidades que possam existir nos controles relacionados, de forma a obter uma
avaliao da sua efetividade;
Definir qual a probabilidade da ameaa / evento vir a se realizar devido a falha do controle (ou este ser
sobrepujado) e o impacto previsto acontecer.
A matriz de probabilidade, deve conter as colunas abaixo
1. Tipo de ameaa: o que pode dar errado?
2. Elemento crtico do negcio: O que pode ser afetado durante o desenvolvimento do trabalho ? (processo de
negcio crtico, imagem, segurana da informao, legal ou legislao)
3. Impacto: Qual o impacto esperado ? (1 Alto, 2 Mdio, 3 Baixo)
4. Controle: Qual a proteo existente ?
5. Vulnerabilidade: O quo eficaz o controle ?
6. Probabilidade: Qual a possibilidade da ameaa se concretizar sobrepujando o controle? (1 Alto, 2 Mdio, 3
Baixo)
7. Risco: o resultado da multiplicao do impacto versus a probabilidade.
Definir os Riscos
Esta etapa envolve a sumarizao dos impactos relacionados e as suas respectivas probabilidades, de forma a que
seja calculado o risco real de um determinado evento (e o seu impacto) vir a ocorrer.
Consideraes Sobre a Seleo das Ameaas/Eventos
Deve-se buscar identificar ameaas concretas que sejam parte da realidade da organizao, como
exemplificado abaixo:
Ex: Caso fosse um projeto de desenvolvimento ou manuteno de sistemas:
1. Nova verso ou manuteno (paralisao ou mau funcionamento de funcionalidades essenciais ou no)
2. Situaes do Cliente Interno (dificuldades de entendimento, participao de responsvel da rea ou resistncias
previstas ou no);
3. Situaes de planejamento (custos, equipe, recursos diversos);
4. Tecnologia (falta, excesso, erros, treinamento);
5. Imprevisveis (greve, falta de luz, emergncias).
Consideraes Sobre a Seleo dos Controles
Deve-se buscar identificar quais os controles (atividades, procedimentos, recursos ou responsabilidades
existentes ou que possam ser construdos) que ajudam a reduzir ou evitar a ocorrncia da ameaa, como
exemplificado abaixo:
1. Procedimento de backup;
2. Controle de verses de software;
3. Duplicidade em equipamentos;
4. Controle financeiro e contbil;
5. Responsabilidades definidas;
6. Nova verso ou manuteno (paralisao ou mau funcionamento de funcionalidades essenciais ou no).
Risco (administrao)
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Consideraes Sobre a Anlise das Vulnerabilidades
Deve-se identificar as eventuais fraquezas dos controles indicados, como abaixo exemplificado:
1. Freqncia de erros em procedimento;
2. Disponibilidade de recursos;
3. Sobrecarga de uso de equipamentos de TI;
4. Responsabilidades duplicadas ou no totalmente definidas;
5. Fraqueza de controles existentes.
Gesto de Riscos
A gesto (ou gerenciamento) de riscos um elemento central na gesto da estratgia de qualquer organizao, em
especial das Seguradoras.
o processo atravs do qual as organizaes analisam metodicamente os riscos inerentes s respectivas atividades,
com o objetivo de identificao, estimativa (probabilidade de ocorrncia e impacto financeiro) e controle dos
mesmos, atravs de medidas para:
Evitar;
Reduzir;
Assumir; e/ou
Transferir os riscos (exemplo: pela contratao de aplices de seguros).
A gesto de riscos deve ser um processo contnuo e em constante desenvolvimento aplicado estratgia da
organizao e implementao dessa mesma estratgia. Deve analisar metodicamente todos os riscos inerentes s
atividades passadas, presentes e, em especial, futuras de uma organizao.
Deve ser integrada na cultura da organizao com uma poltica eficaz e um programa conduzido pela direo de
topo. Deve traduzir a estratgia em objetivos tcticos e operacionais, atribuindo responsabilidades na gesto dos
riscos por toda a organizao, como parte integrante da respectiva descrio de funes. Esta prtica sustenta a
responsabilizao, a avaliao do desempenho e respectiva recompensa, promovendo desta forma a eficincia
operacional em todos os nveis da organizao.
Referncias
Norma de Gesto de Riscos FERMA 2003 (Federation of European Risk Management Associations)
ISO/IEC Guide 73 / 2002 - Risk Management Vocabulary Guidelines for use in standards (International
Organization for Standardization / International Electrotechnical Commission Guide 73)
AS-NZS 4360-2004 Risk Management (Australia Standards New Zealand Risk management)
Ver tambm
Gerncia de projetos
Gerenciamento de riscos do projeto
55
Os Riscos de projeto so um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma de ameaas ou de oportunidades
que, caso se concretizem, influenciam o objectivo do projeto, negativamente ou positivamente, respectivamente.
A noo de risco diversa, e muda consoante o enquadramento que deu origem metodologia de gesto de risco em
causa. Na metodologia Risk Mangement Guide for DOD Acquisition (2002), o risco definido como sendo a
ateno dirigida ocorrncia de eventos futuros, cujo exacto resultado desconhecido, e com a forma de lidar com
essa incerteza, i.e., a amplitude de possveis resultados. Inclui o planeamento, identificao e anlise de reas de
risco e o desenvolvimento de opes para lidar e controlar o risco.. Porm outro tipo de definies, igualmente
abrangentes, podemos encontrar em manuais publicados pela US Project Management Institute (PMI) e pela UK
Association for Project Management (APM), embora muito semelhantes entre si:
Risco evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um
objectivo do projecto, como tempo, custo, mbito ou qualidade PMI, PMBOK Guide 2004, pag. 238;
Risco determinado evento ou conjunto de circunstncias que, ao ocorrerem, tero efeito sobre a concretizao
dos objectivos do projecto APM (1997, pg.16);
O RAMP Guide, 2nd. Edition, define o risco como sendo, num sentido lato, o impacto potencial de todas as ameaas
e oportunidades que possam afectar a concretizao dos objectivos de um investimento.
A FERMA Federation of European Risk Management Associations, adopta a definio de risco conforme
estabelecido na ISO/IEC Guide 73, ou seja, a combinao da probabilidade de um acontecimento e das suas
consequncias.
A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da conscincia de existncia de factores, internos ou
externos ao projecto, cujo desencadeamento, ao longo do seu ciclo de vida, podem fazer alterar o objectivo do
mesmo. A identificao desses factores e/ou das suas causas, constitui uma das etapas fundamentais, de qualquer
metodologia de gesto dos riscos. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrncia, ou o seu impacto sobre o
projecto, variam ao longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por isso necessrio proceder-se identificao dos
riscos, em todas as suas fases.
Estes dois conceitos (oportunidade e ameaa) esto, invariavelmente, presentes em quase todas as definies de risco
que so utilizadas pelas diversas metodologias de gesto do risco e da prpria FERMA Federation of European
Risk Management Associations. No se deve relevar as oportunidades em detrimento das ameaas, ou vice-versa, as
preocupaes relacionadas com ambas no se devem mutuamente excluir. Este aspecto referido em Project Risk
Management, Processes, techniques and insights, 2nd. Edition Chris Chapman and Stephen Ward, sublinhando,
mesmo, que Oportunidades e ameaas podem, por vezes, serem consideradas separadamente, mas raramente so
independentes, tal como duas faces da mesma moeda s podem ser analisadas uma de cada vez, mas no so
independentes quando lanamos a moeda.. H uma certa tendncia em considerar o risco em termos negativos,
quanto s suas consequncias. um facto que a ocorrncia de riscos, no considerados, podem ter efeitos negativos
no projecto. Mas no devemos esquecer que, tambm, se podem traduzir em potenciais oportunidades. Esta a parte
da equao que, geralmente, ignorada. O pode ser percepcionado como uma ameaa, para determinada pessoa
pode, a mesma circunstncia pode ser encarada como uma oportunidade para outra pessoa. Depende em que nvel do
contrato nos posicionamos (Cliente, Fornecedor), e da averso ao risco que cada um tem, de acordo com as suas
experincias.
Existem diversas metodologias, de gesto dos riscos, sendo a FERMA - Federation of European Risk Management
Associations, uma norma que surgiu por necessidade de uniformizao dos conceitos, processos e metodologias,
associadas gesto dos riscos. Algumas das principais metodologias, so:
PMBOK do Project Management Institute (PMI)
RISMAN - Risk Management
56
SHAMPU - Shape, Harness and Manage Project Uncertainty
RAMP Guide - Risk Analysis an Management for Projects
PRAM Guide - Project Risk Analysis and Management
De uma forma genrica, as metodologias prevm os processos, que se descrevem de seguida.
Processo de Gesto de Riscos
Genericamente, os processos envolvidos na Gerncia de Riscos so:
Planejamento de Gerncia de Riscos
O Planejamento de Gerncia de Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de
gerenciamento de riscos de um projeto originando.
Sadas:
Metodologia
Funes e responsabilidades
Oramentao
Tempos
Categorias de risco
Definies de probabilidade e impactos de riscos
Matriz de probabilidade e impacto
Reviso das tolerncias das partes interessadas
Formatos de relatrio
Acompanhamento
Identificao de Riscos
Determinao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao de suas caractersticas. So utilizados como
mtodos revises da documentao, tcnicas de coleta de informaes e brainstorming. Tcnicas de coleta de
informao, Anlise da lista de verificao, Anlise das premissas e tcnicas com diagramas;
Sadas:
Lista de riscos identificados
Lista de respostas possveis (Hipteses)
Causa-raiz do risco
Categorias de risco atualizadas
Anlise Qualitativa de Riscos
Priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subsequente atravs de avaliao e combinao de sua
probabilidade de ocorrncia e impacto. A anlise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados
usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente
ocorrerem, alm de outros fatores, como prazo e tolerncia a risco das restries de custo, cronograma, escopo e
qualidade do projeto.
Sadas:
Classificao relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto
Riscos agrupados por categoria
Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo
Lista de riscos para anlise e respostas adicionais
Lista de observao de risco de baixa prioridade
57
Tendncias dos resultados da anlise qualitativa de riscos
Anlise Quantitativa de Riscos
Anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A anlise quantitativa de riscos
realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Anlise qualitativa de riscos por afetarem potencial e
significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma
classificao numrica a esses riscos. Ela tambm apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decises
na presena da incerteza.
Sadas:
Anlise probabilstica do projeto
Probabilidade de realizao dos objetivos de custo e tempo
Lista priorizada de riscos quantificados
Tendncias dos resultados da anlise quantitativa de riscos
Planejamento de Resposta de Risco
Desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as vulnerabilidades encontradas no
projeto.
Sadas:
Registro de riscos (atualizaes)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
Acordos contratuais relacionados a riscos
Monitoramento e Controle de Risco
Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos riscos,
execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Sadas:
Registro de riscos (atualizaes)
Mudanas solicitadas
Aes corretivas recomendadas
Aes preventivas recomendadas
Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
H a integrao destes processos tanto entre si como com processos de outras reas de conhecimento.
Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos
pr-ativa e consistente durante todo o projeto.
58
Ver tambm
Riscos
Gerncia de projetos
Planejamento de projetos
Gerenciamento de aquisies do projeto
Gerenciamento de Aquisies do Projeto
O Gerenciamento de Aquisies do Projeto responsvel por cuidar das compras e aquisies de produtos, servios
ou resultados necessrios para a realizao do trabalho. A organizao pode ser o comprador ou fornecedore do
produto, servio ou resultado. O Gerenciamento de Aquisies do Projeto inclui os processos de gerenciamento de
contratos e de controle de mudanas necessrios para administrar os contratos ou pedidos de compra. Este
gerenciamento inclui, ainda, a administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o
comprador) que est adquirindo o projeto de uma organizao executora (o fornecedor) e a administrao de
obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contratos. Esta rea de conhecimento composta
pelos processos:
Planejar Compras e Aquisies
Planejar Contrataes
Solicitar Respostas de Fornecedores
Selecionar Fornecedores
Administrao de Contratos
Encerramento do Contratos
Planejar Compras e Aquisies
o processo que identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisio de
bens fora da equipe do projeto e quais devem ser realizadas pela equipe do projeto durante sua execuo. Inclui
consideraes de possveis fornecedores, especialmente se o comprador desejar exercer algum grau de influncia
sobre as decises de contratao. Esse processo envolve a considerao de como, o que, quanto, se e quando
adquirir.
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos organizacionais
3. Declarao do escopo do projeto
4. Estutura analtica do projeto
5. Dicionrio da EAP
6. Plano de gerenciamento do projeto
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Ferramentas e Tcnicas
1. Anlise de fazer ou comprar
2. Opinio especializada
3. Tipos de contratos
Sadas
1. Plano de gerenciamento das aquisies
2. Declarao do trabalho do contrato
3. Decises de fazer ou comprar
4. Mudanas solicitadas
Planejar Contrataes
Prepara os documentos necessrios para dar suporte ao processo Solicitar Respostas de Fornecedor e ao processo
Selecionar Fornecedores.
Entradas
1. Plano de gerenciamento de aquisies
3. Decises de fazer ou comprar
1. Formulrio padro
Sadas
1. Documentos de Aquisio
2. Critrios de Avaliao
Solicitar Respostas de Fornecedores
o processo de gerenciamento de aquisies que obtm respostas, como cotaes e propostas, de possveis
fornecedores sobre como os requisitos do projeto devem ser alcanados. Os possveis fornecedores, normalmente
sem custos diretos para o projeto ou comprador, gastam a maior parte do esforo real nesse processo.
Entradas
3. Documentos de aquisies
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1. Reunies com licitantes
2. Anncios
3. Desenvolver a lista de fornecedores qualificados
Sadas
1. Lista de fornecedores qualificados
2. Pacote de documentos de aquisio
3. Propostas
Selecionar Fornecedores
O processo Selecionar Fornecedores recebe cotaes ou propostas e aplica critrios de avaliao, conforme aplicvel,
para selecionar um ou mais fornecedores que sejam qualificados e aceitveis como um fornecedor.
Entradas
3. Critrios de avaliao
4. Pacote de documentos de aquisio
5. Propostas
6. Lista de fornecedores qualificados
1. Sistema de ponderao
2. Estimativas independentes
3. Sistema de triagem
4. Negociao do contrato
5. Sistema de classificao de fornecedores
7. Tcnicas de avaliao de propostas
Sadas
1. Fornecedores selecionados
2. Contrato
3. Plano de gerenciamento de contratos
4. Disponibilidade de recursos
5. Plano de gerenciamento de aquisies (atualizaes)
Administrao de Contratos
O comprador e o fornecedor administram o contrato de forma semelhante. Cada uma das partes garante que tanto ela
quanto a outra parte atendem s obrigaes contratuais e que seus prprios direitos legais esto protegidos. O
processo de Administrao de Contratos garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e
que o comprador atua de acordo com os termos do contrato. Em projetos maiores com vrios fornecedores de
produtos, servios e resultados, um aspecto importante da administrao de contrato o gerenciamento de interfaces
entre os diversos fornecedores.
61
Entradas
1. Contrato
3. Selecionar e analisar fornecedores
4. Relatrios de desempenho
5. Solicitaes de mudanas aprovadas
6. Informaes sobre o desempenho do trabalho
1. Sistema de controle de mudanas no contrato
2. Anlise de desempenho conduzida pelo comprador
3. Inspees e auditorias
4. Relatrio de desempenho
5. Sistema de pagamentos
6. Administrao de reclamaes
7. Sistema de gerenciamento de registros
8. Tecnologia da informao
Sadas
1. Documentao do contrato
3. Aes corretivas recomendadas
4. Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
5. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
Encerramento do contrato
O processo Encerramento do Contrato d suporte ao processo Encerrar o Projeto, pois envolve a confirmao de que
todo o trabalho e as entregas foram aceitveis. O processo Encerramento do Contrato tambm envolve atividades
administrativas, como a atualizao de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informaes
para uso futuro.
Entradas
3. Documentao do contrato
4. Procedimento de encerramento de contratos
62
1. Auditorias de aquisio
2. Sistema de gerenciamento de registros
Sadas
1. Contratos encerrados
2. Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
Tipos de Contratos
Contratos de preo fixo ou preo global (pf)
Um tipo de contrato que envolve um preo total fixo para um produto bem definido. Os Contratos de Preo Fixo
podem tambm incluir incentivos para que determinados objetivos do projeto, como metas de cronograma, sejam
atingidos ou superados. A forma mais simples de um Contrato de Preo Fixo um pedido de compra.
Contrato de Preo Fixo Garantido (PFG)
Um tipo de Contrato de Preo Fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme
definido pelo contrato), independentemente dos custos do fornecedor.
Contrato de Preo Fixo com Remunerao de Incentivo (PFRI)
Um tipo de Contrato de Preo Fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme
definido pelo contrato) e pelo qual o fornecedor poder ganhar um valor adicional se atender aos critrios de
desempenho definidos.
Contratos de custos reembolsveis (cr)
Um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso) pelo comprador para o fornecedor pelos custos reais do
fornecedor acrescidos de uma remunerao que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente
so classificados como custos diretos ou indiretos. Custos diretos so custos incorridos para o benefcio exclusivo do
projeto, como os salrios da equipe que trabalha em perodo integral para o projeto. Custos indiretos, tambm
chamados de "overhead", custos gerais ou custos administrativos, so os custos alocados para o projeto pela
organizao executora como um custo de realizao do negcio, como os salrios dos gerentes indiretamente
envolvidos no projeto e o custo dos servios pblicos de eletricidade do escritrio. Geralmente, os custos indiretos
so calculados como um percentual dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsveis freqentemente incluem
clusulas de incentivo em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como
metas de cronograma ou custo total, receber do comprador um incentivo ou pagamento de bnus.
Contrato de Custo Mais Remunerao Fixa (CMRF)
Um tipo de Contrato de Custos Reembolsveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos
(definidos pelo contrato) ao fornecedor acrescidos de um valor fixo de lucro (remunerao).
Contrato de Custo Mais Remunerao de Incentivo (CMRI)
Um tipo de Contrato de Custos Reembolsveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos
(definidos pelo contrato) ao fornecedor. O fornecedor ter direito a seu lucro se atender aos critrios de desempenho
definidos.
63
Contratos por tempo e material (t&m)
Um tipo de Contrato Hbrido, contendo aspectos dos Contratos de Custos Reembolsveis e Contratos de Preo Fixo.
Os Contratos por Tempo e Material se assemelham aos acordos do tipo com Custos Reembolsveis por serem
modificveis, j que o valor total do acordo no definido no momento em que ele firmado. Dessa forma, os
Contratos por Tempo e Material podem ter o seu valor aumentado como se fossem acordos de Custos
Reembolsveis. Por outro lado, os acordos por Tempo e Material podem tambm ser semelhantes a acordos de Preo
Fixo. Por exemplo, os valores unitrios so preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor, quando ambas as
partes concordam com os valores de servios profissionais para a categoria de "engenheiros seniores"
Realizar Aquisies
o processo que analisa as respostas dos fornecedores, realizando assim a seleo de um fornecedor para ser
contratado.
Entradas
Plano de gerenciamento do Projeto
o processo de gerenciamento de aquisies no projeto que engloba os processos necessrios para comprar ou
adquirir produtos ou servios fora da equipe do projeto. Desenvolvimento da documentao at o encerramento do
contrato a fim de cumprir o escopo do projeto.
Documentao de Aquisio
Declarao de trabalho da entregas
Suporte ao produto
Linha base do cronograma
Limitao de responsabilidade
Relatrios de desempenho
Remuneraes e retenes
Perodo de desempenho
Penalidades
Papis e responsabilidade
Incentivos
Local de desempenho do Fornecedor
Seguros
Aprovao de subcontratadas
Definio de preos
Solicitaes de mudanas
Termo de pagamento
Mecanismos de resciso e de resoluo
Local de entrega
Garantia
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Critrios para seleo de fontes
A forma e os critrios de seleo de fonte incluem diversas informaes como capacidade de entrega, qualidade do
produto, custo do produto, conhecimento tcnico e abordagem do contrato exigidos do fornecedor.
Lista de fornecedores
a lista de fornecedores qualificados, onde so mantidas as informaes de potenciais fornecedores que posam ser
solicitados preos, propostas ou cotaes referentes ao trabalho e se enquadram nos critrios de avaliao. Essas
informaes geralmente se referem s experincias relevantes e outras caractersticas dos fornecedores conforme
aplicvel, para selecionar um ou mais fornecedores.
Propostas de fornecedores
So preparadas em resposta aos documentos de aquisio, que compem um conjunto de informaes bsicas que
sero usadas por um grupo de avaliao para selecionar um ou mais licitantes.
Documentos do Projeto
So os documentos que registram os riscos e as decises contratuais relacionadas a risco e podem ser enviados para
alguns ou para todos os fornecedores potenciais para solicitar suas propostas.
Decises de fazer ou comprar
As decises de comprar esto definidas no Plano de Gerenciamento de Aquisies
Ativos de processos organizacionais
O processo organizacional que podem influenciar o processo de realizao de aquisio inclui:
Fornecedores em potencial
Informaes sobre experincia passadas relevantes
- Reunies com Licitantes
So reunies com todos os fornecedores e compradores antes da apresentao de um a licitao ou proposta.
Sempre tomar cuidado de garantir que todos os fornecedores em potencial tenham acesso a todas as perguntas de
cada fornecedor em potencial e a todas as respostas do comprador.
- Tcnicas de avaliao de proposta
Quando a avaliao for atravs das respostas dos fornecedores os critrios de ponderao deve ser previamente
definidos, um processo formal de reviso da avaliao ser definido pelas polticas de aquisio do comprador. Os
critrios de avaliao podem envolver componentes objetivos e subjetivos j que os critrios de avaliao, quando
usados para avaliao de uma proposta formalizada, geralmente recebem pesos pr-definidos.
- Estimativas independentes
O patrocinador ou Gerente do projeto pode optar por preparar suas prprias estimativas independente de ter uma
estimativa de custos preparados por um profissional externo.
Diferenas significativas nas estimativas de custos podem ser uma indicao de que a declarao do trabalho da
aquisio foi deficiente.
- Opinio e especializada
65
usada na avaliao tcnica especializada e realizada para avaliar as entradas do processo, como por exemplo,
avaliao das propostas. Estas avaliaes sero realizadas por uma equipe de anlise multidisciplinar com
especializao em cada uma das reas cobertas pelos documentos de aquisio e pelo contrato proposto
- Publicidade
A relao de fornecedores em potencial pode ser expandida com a colocao de anncios em publicaes de grande
circulao.
- Pesquisa na Internet
A Internet tem uma grande influncia na maioria das aquisies de projetos.
- Negociaes das aquisies
Para itens de aquisio complexas, a negociao do contrato pode ser um processo com entradas e sadas
independente. Para itens de aquisio simples, os termos e condies do contrato podem ser previamente definidos e
no negativos e s precisam ser aceitos pelo fornecedor.
Sadas
Fornecedores selecionados
Os fornecedores selecionados so aqueles que foram julgados como estando em uma faixa competitiva de acordo
com o resultado da avaliao da proposta ou da licitao e que negociaram uma minuta do contrato que se tornar o
contrato real quando for feita a adjudicao.
A aprovao final de todas as aquisies complexas, de alto valor e de alto risco em geral exige a aprovao da alta
administrao.
Adjudicao de contrato de aquisio
O contrato de aquisio concedido para cada fornecedor selecionado
O contrato pode ter a forma de um simples pedido de compras ou de um documento complexo
Um contrato um acordo legal que gera obrigaes para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos,
servios ou resultados especificados e obriga o comprador a pagar ao fornecedor.
Adjudicao de contrato de aquisio
Declarao de trabalho da entregas
Suporte ao produto
Linha base do cronograma
Limitao de responsabilidade
Relatrios de desempenho
Remuneraes e retenes
Perodo de desempenho
Penalidades
Papis e responsabilidade
Incentivos
Local de desempenho do Fornecedor
Seguros
Aprovao de subcontratadas
Definio de preos
Termo de pagamento
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Mecanismos de resciso e de resoluo
Local de entrega
Calendrios de recursos
A quantidade e disponibilidade de recursos contratados e as datas em que cada recurso especifica pode estar ativo e
inativo so documentadas.
As mudanas no plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros componentes so processadas
para reviso e destinao, e tambm podem resultar do processo Selecionar fornecedores.
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
As atualizaes do plano de gerenciamento incluem: linha base de custos, linha base do escopo, linha base do
cronograma e plano de gerenciamento de aquisies.
Atualizaes dos documentos do projeto
Os documentos que podem ser atualizados dentre outros:
Registro de riscos
Documentao referente as requisitos
E rastreabilidade de requisitos
Planejar Aquisies
Quando so definidos os objetivos e detalhamos o escopo de um projeto, logo pensamos nas aquisies que podero
ser feitas.
Toda a compreenso do produto permite tal antecipao.
Para reduzirem os riscos de no serem encaminhadas indevidamente e no atenderem as necessidades do produto,
necessrio planejar tais aquisies, tornando formal e comunicando estes processos para as pessoas envolvidas no
projeto.
O planejamento das aquisies deve incluir tambm consideraes sobre eventuais fornecedores, particularmente se
o comprador deseja exercer algum grau de influncia ou controle sobre as decises de subcontratao.
A Gesto de Aquisies possui fases que sero listadas a seguir:
- DEFINIO DAS ESPECIFICAES: So necessrios ao produto ou servio critrios para a sua devida
avaliao. Teremos a considerao para com os objetivos, ao escopo do projeto, declarao do escopo, descrio do
produto, restries, premissas, recursos para contratao, condies de mercado,a EAP, o oramento preliminar, o
cronograma e os recursos humanos que se fizerem necessrios.
Declarao do escopo A declarao de escopo descreve os limites atuais do projeto. Ela fornece informaes
importantes sobre as necessidades e estratgias do projeto que devem ser consideradas durante o planejamento das
aquisies.
Descrio do produto A descrio do produto do projeto fornece informaes importantes sobre qualquer questo
tcnica ou preocupao que necessitariam ser consideradas durante o planejamento das aquisies.
Recursos de contratao Se a organizao executora no tem um grupo formal de compras, ento, a equipe do
projeto ter que prover os recursos e o conhecimento para apoiar as atividades de contratao.
Condies de mercado O processo de planejamento de contraes deve considerar que produtos e servios esto
disponveis no mercado, quais so os fornecedores, e sob que termos e condies.
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Restries As restries so fatores que limitam as opes do comprador. Uma das restries mais comuns para
muitos projetos a disponibilidade de recursos financeiros.
Premissas Premissas so fatores que, para fins do planejamento, sero consideradas verdadeiras, reais, ou
corretas.
- LISTAGEM DOS PRINCIPAIS PRODUTOS: Com a anlise dos produtos atravs de pesquisas on-line, de
bate-papo com pessoas de outras organizaes e da leitura de publicaes especializadas. Tal anlise permite a
reduo do nmero de potenciais fornecedores no mercado.
- DISTRIBUIO DA CARTA-PROPOSTA: Com as especificaes do(s) produto(s) para os fornecedores
selecionados,com detalhamento de prazos e procedimentos necessrios. Discreta, a carta contm as especificaes
realmente importantes para o projeto.
- SELEO DE 2 ou 3 FORNECEDORES: Para apresentaes presenciais aos stakeholders, deixando claros os
critrios mais valorizados e conceituados na organizao.
- AVALIAO DAS PROPOSTAS RECEBIDAS DOS FORNECEDORES: Se houver dvidas, poder ser
necessrio reavaliar tais propostas junto aos fornecedores.
- SELEO DOS PRODUTOS OU SERVIOS DO FORNECEDOR ESCOLHIDO: Mediante a escolha, ser
iniciado o processo de compra.
- ENCERRAMENTO: Nesta fase mediante a anlise dos produtos ou servios que foram entregues, se satisfatrio
encerrada a aquisio.
A partir da compra ou contratao, necessrio monitorar o desempenho do produto/ servio adquirido. Alguns
servios exigem que se feche formalmente o contrato e verifique se todos os produtos acertados foram entregues,
dentro dos requisitos de qualidade especificados anteriormente no contrato.
Administrar Aquisies
o processo de gerenciar as relaes de aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer as mudanas e
correes conforme necessrio. Cada um precisa assegurar que as duas partes cumpram suas obrigaes contratuais e
que seus prprios direitos legais sejam protegidos. Quem executa de fato o trabalho o fornecedor cabendo,
portanto, ao comprador, um papel de controlar e administrar esta execuo.
Tudo o que se conhece de gerenciamento de projetos deve ser aplicado pela firma contratante com relao ao
contrato. Desta forma, muito dos processos que aparecem em outras reas do conhecimento vo ser referenciados
aqui, tais, como o Plano de Gerenciamento do Projeto, os Relatrios de Desempenho, o Controle de Qualidade e o
Controle de Mudanas. atravs destes instrumentos que o cumprimento do cronograma e o desempenho com
relao qualidade e ao cumprimento de metas so aferidos, dentro da periodicidade que deve ser prevista no Plano
de Gerenciamento do Contrato.
O controle de mudanas costuma ser o ponto mais sensvel de toda a administrao de contratos, principalmente em
termos de negociao. muito comum que surjam, durante o decorrer do trabalho, pedidos de mudanas na
descrio dos produtos ou no SOW (Declarao do Trabalho); alm disto, tambm podem ocorrer divergncias de
interpretao sobre alguns itens, isto leva a mudanas que acabam refletindo em custo e/ ou prazo, e nem sempre
fcil chegar a um acordo sobre estes pontos.
A administrao das aquisies engloba a aplicao dos processos apropriados de gerenciamento de projetos s
relaes contratuais e a integrao das sadas desses processos no gerenciamento geral do projeto. Os processos de
gerenciamento de projetos que se aplicam podem incluir, entre outros:
Orientar e gerenciar a execuo do projeto para autorizar o trabalho do fornecedor na ocasio apropriada:
Reportar o desempenho para monitorar o escopo do contrato, os custos. o cronograma e o desempenho tcnico;
Realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a adequao do produto do fornecedor;
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Realizar o controle integrado de mudanas para garantir que as mudanas sejam aprovadas de forma adequada e
que todas as pessoas envolvidas estejam cientes dessas mudanas e
Monitorar e controlar os riscos para garantir a mitigao dos riscos.
A administrao das aquisies tambm tem um componente de gerenciamento financeiro que envolve o
monitoramento dos pagamentos ao fornecedor. Isso garante que os termos de pagamento definidos no contrato sejam
cumpridos e que a remunerao do fornecedor fique vinculada ao seu progresso, conforme definido no contrato. O
processo de administrao das aquisies analisa e documentar como o fornecedor est se desempenhando ou se
desempenhou com base no contrato e estabelece aes corretivas quando necessrio.
A administrao das aquisies engloba o gerenciamento de qualquer cancelamento do trabalho contratado (por justa
causa, convenincia ou inadimplemento) de acordo com a clusula de resciso do contrato. Os contratos podem ser
retificados a qualquer momento antes do encerramento por consentimento mtuo, de acordo com os termos de
controle de mudanas do contrato.
Entradas
Documentos de aquisio: Os documentos de aquisio contm registros completos de apoiopara a administrao
dos processos de aquisio, inclusive as concesses de contratos de aquisio e a declarao do trabalho.
Plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento das aquisies, que faz parte do plano, de
gerenciamento do projeto, uma da entrada para a realizao das aquisies e descreve como os processos de
aquisio sero gerenciados desde o desenvolvimento da documentao at o encerramento do contrato.
Relatrios de desempenho: A documentao relacionada ao desempenho do fornecedor engloba:
Documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informaes fornecidas de acordo com os termos do
contrato.
Relatrios de desempenho do fornecedor. Os relatrios de desempenho do fornecedor indicam as entregas que
foram concludas e as que no foram.
Solicitaes de mudanas aprovadas: As solicitaes de mudanas aprovadas podem englobar modificaes nos
termos e condies do contrato, incluindo a declarao do trabalho da aquisio, a definio de preos e a descrio
dos produtos, servios ou resultados a serem fornecidos. Todas as mudanas so documentadas formalmente por
escrito e aprovadas antes de serem implementadas.
Informaes sobre o desempenho do trabalho: As informaes sobre o desempenho do trabalho, incluindo a extenso
com que os padres de qualidade esto sendo cumpridos, quais custos foram incorridos ou comprometidos e quais
faturas do fornecedor foram pagas, so todas coletadas como parte da execuo do projeto.
Sistema de controle de mudanas no contrato: O sistema de controle de mudanas no contrato define o processo pelo
qual as aquisies podem ser modificadas. Engloba os documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos de
resoluo de disputas e os nveis de aprovao necessrios para autorizar as mudanas
Anlise de desempenho das aquisies: A anlise de desempenho das aquisies uma avaliao estruturada do
progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do projeto, dentro dos custos e do cronograma, em
comparao com o contrato. O objetivo dessa anlise identificar os xitos e fracassos do desempenho, o progresso
em relao declarao do trabalho da aquisio e o no-cumprimento do contrato, permitindo que o comprador
quantifique a capacidade ou incapacidade demonstrada pelo fornecedor para executar o trabalho.
Inspees e auditorias: possvel realizar inspees e auditorias solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo
fornecedor conforme especificado no contrato de aquisio durante a execuo do projeto para verificar a
conformidade nos processos de trabalho ou nas entregas do fornecedor.
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Relatrios de desempenho: Os relatrios de desempenho proporcionam gerncia informaes sobre a eficcia com
que o fornecedor est atingindo os objetivos contratuais.
Sistemas de pagamento: Os pagamentos ao fornecedor em geral so processados pelo sistema de contas a pagar do
comprador aps a certificao de trabalho satisfatrio por uma pessoa autorizada da equipe do projeto.
Administrao de reivindicaes: As mudanas contestadas e as mudanas construtivas em potencial so as
modificaes solicitadas em que o comprador e o fornecedor no conseguem chegar a um acordo sobre a
remunerao ou no concordam que tenham ocorrido. Essas mudanas contestadas so chamadas de reivindicaes,
disputas ou recursos administrativos. Se as partes no resolverem uma reivindicao, ela ter que ser tratada em
conformidade com mtodos alternativos de resoluo de disputas, de acordo com os procedimentos estabelecidos no
contrato. O acordo de todas as reivindicaes e disputas por meio de negociao o mtodo preferencial.
Sistema de gerenciamento de registros: O sistema de gerenciamento de registros usado pelo gerente do projeto para
gerenciar os registros e a documentao do contrato e da aquisio.
Documentao da aquisio
A documentao da aquisio inclui, mas no se limita ao contrato de aquisio com todos os cronogramas de apoio,
as mudanas no contrato solicitadas mas no aprovadas e as solicitaes de mudanas aprovadas. A documentao
da aquisio tambm engloba toda a documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informaes sobre
o desempenho do trabalho, tais como entregas, relatrios de desempenho do fornecedor, garantias, documentos
financeiros incluindo faturas e registros de pagamentos e os resultados de inspees relacionadas ao contrato.
Sada
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais: Os elementos dos ativos de processos organizacionais que
podem ser atualizados incluem, entre outros:
Correspondncia Os termos e condies do contrato em geral requerem a documentao por escrito de
determinados aspectos das comunicaes comprador/fornecedor, como a necessidade de avisos de desempenho
insatisfatrio e solicitaes de esclarecimentos ou mudanas no contrato. Essa documentao pode incluir os
resultados reportados de auditorias e inspees do comprador que indicam as fraquezas que precisam ser
corrigidas pelo fornecedor
Cronogramas e solicitaes de pagamento. Todos os pagamentos devem ser feitos de acordo com os termos e
condies do contrato de aquisio.
Documentao da avaliao do desempenho do fornecedor. A documentao da avaliao do desempenho do
fornecedor preparada pelo comprador. Essas avaliaes de desempenho documentam a capacidade do
fornecedor para continuar a realizar o trabalho no contrato atual, indicam se o fornecedor pode trabalhar em
projetos futuros ou classificam o desempenho do fornecedor no projeto. Esses documentos podem formar a base
para o cancelamento do contrato do fornecedor ou determinar como so administradas as penalidades,
remuneraes ou incentivos
As solicitaes de mudanas no plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros componentes,
como a linha de base de custos, o cronograma do projeto e o plano de gerenciamento das aquisies podem resultar
do processo de administrao das aquisies. As mudanas solicitadas, mas no resolvidas, podem incluir
orientaes fornecidas pelo comprador ou aes adotadas pelo fornecedor que a outra parte considere uma mudana
construtiva para o contrato.
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto: Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem
ser atualizados incluem, entre outros:
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Plano de gerenciamento das aquisies. O plano de gerenciamento das aquisies atualizado para refletir todas
as solicitaes de mudanas aprovadas que afetam o gerenciamento das aquisies, incluindo impactos nos custos
ou cronogramas.
Linha de base do cronograma. Se houver atrasos que afetem o desempenho geral do projeto, pode ser necessrio
atualizar a linha de base do cronograma para refletir as expectativas atuais.
Boas prticas na administrao de contratos
Ler e analisar o contrato
Desenvolver um plano para administrao do contrato, indicando um gestor de contratos para assegurar que a
organizao entregue aquilo a que se props;
Realizar reunio inicial (kick-off), antes da execuo dos trabalhos;
Controlar mudanas e manter cpias atualizadas do contrato;
Observar e respeitar os termos e condies do contrato;
Resolver claims e disputas prontamente, utilizando negociao e arbitragem para resolver disputas;
Medir, acompanhar e controlar o desempenho, elaborando relatrios de progresso;
Administrar o processo de faturamento e de pagamento;
Fazer o acompanhamento de todas as aes corretivas;
Distribuir cpia ou extrato do contrato para os principais stakeholders;
Documentar as comunicaes relevantes;
Preparar atas de reunies;
Documentar as lies aprendidas e promover a sua difuso na empresa;
Encerrar aquisies
Este processo encerra as aquisies aplicveis a uma fase do projeto. Termos do contrato no resolvidos esto
sujeitas a processos judiciais aps o encerramento. H a possibilidade de haver termos de procedimentos especficos
para o encerramento do contrato.
Direitos e responsabilidades das partes no evento de um cancelamento esto contidos na clusula de resciso do
contrato.
Caso o motivo seja justa causa ou convenincia, um contrato pode ser parcialmente ou totalmente cancelado a
qualquer momento pelo comprador. Por sua vez, o fornecedor poder ser ressarcido por trabalhos concludos e aceitos
a partes do contrato.
Um contrato pode ser encerrado nas seguintes formas:
Terminao: trminos das atividades contratuais;
Resilio: Acordo mtuo entre as partes;
Resciso: No-observncia das obrigaes contratuais.
As condies para trmino do contrato so as seguintes:
Escopo complementado nas condies especificadas
Pagamentos efetuados conforme o contrato
Obrigaes tributrias, trabalhistas e fiscais cumpridas
Inexistncia de pendncias judiciais ou arbitrais
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Entradas
Documentao da aquisio
Para encerrar o contrato, toda a documentao da aquisio coletada, indexada e arquivada. As informaes sobre o
cronograma do contrato, escopo, qualidade e desempenho de custos, bem como toda a documentao das mudanas
no contrato, registros de pagamento e resultados de inspees, so catalogadas. Essas informaes podem ser usadas
como informaes de lies aprendidas e como uma base para avaliar as contratadas para contratos futuros.
Auditorias de aquisies
A autoria de aquisies uma avaliao estruturada do processo de aquisies, desde o processo de planejamento
das aquisies at o de administrao das aquisies. O objetivo das auditorias de aquisies identificar xitos e
fracassos que possam ser identificados na preparao ou na administrao de outros contratos de aquisies no
projeto ou na administrao de outros contratos de aquisies no projeto ou em outros projetos dentro da organizao
executiva.
Acordos negociados
Em todas as relaes de aquisio, o acerto final justo de todas as questes, reivindicaes e disputas pendentes por
meio de negociao o objetivo principal. Sempre que no se conseguir o acordo por meio de negociao direta,
deve-se explorar alguma forma de resoluo alternativa de disputas, incluindo mediao ou arbitragem. Quando
todas as demais alternativas falharem, o processo judicial nos tribunais a ltima opo e a menos desejada.
Sadas
Aquisies encerradas
O comprador, em geral por meio do administrador de aquisies autorizado, envia ao fornecedor um aviso formal
por escrito de que o contrato foi concludo. Os requisitos de encerramento formal das aquisies em geral so
definidos nos termos e condies do contrato e so includos no plano de gerenciamento das aquisies.
Atualizaes nos ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem, entre outros: Arquivo de
aquisies. Um conjunto completo de documentos indexados do contrato, incluindo o contrato encerrado,
preparado para incluso com os arquivos finais do projeto. Aceitao da entrega. O comprador, em geral por meio de
administrador de aquisies autorizado, envia ao fornecedor um aviso requisitos para a aceitao formal das entregas
e o modo como tratar as entregas que no esto em conformidade, normalmente so definidos no contrato.
Documentao de lies aprendidas. As lies aprendidas, a experincia adquirida e as recomendaes de melhoria
dos processos devem ser includas nos arquivos do projeto para melhorar as aquisies futuras.
Diagrama de Gantt
72
Diagrama de Gantt
Um exemplo de diagrama de Gantt (em ingls)
O diagrama de Gantt um grfico usado
para ilustrar o avano das diferentes etapas
de um projeto. Os intervalos de tempo
representando o incio e fim de cada fase
aparecem como barras coloridas sobre o
eixo horizontal do grfico. Desenvolvido em
1917 pelo engenheiro social Henry Gantt,
esse grfico utilizado como uma
ferramenta de controle de produo. Nele
podem ser visualizadas as tarefas de cada
membro de uma equipe, bem como o tempo
utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se
analisar o empenho de cada membro no
grupo, desde que os mesmos sejam
associados, tarefa, como um recurso
necessrio ao desempenho da mesma.
Associado a esta ideia, est o fato de esta
forma de representao grfica, das
atividades de um projeto, permitir, ainda, avaliar os seus custos, resultante do consumo de recursos necessrios
concluso de cada uma das tarefas do mesmo. A forma de balizar o desempenho do projeto, por medio relativa
entre o tempo decorrido, e o grau atual de concluso da tarefa, perante o previsto, e a partir do diagrama de Gantt,
permite tirar concluses sobre o seu desempenho em termos de custo e prazo. Uma das tcnicas de balizamento,
mais frequentes, e utilizadas para aquele efeito, chamado de EVM (Earned Value Management).
Ligaes externas
(em ingls)GanttProject - Software Livre escrito em Java para gerao de Diagrama de Gantt
[1]
(em ingls)Gantt Designer
[2]
(em ingls)Crie um Diagrama de Gantt chart no Excel
[3]
(em ingls)Maneira Fcil de Criar Diagramas de Gantt no Excel usando Formatao Condicional e Outras
Ferramentas
[4]
(em ingls)Long-running discussion
[5]
Sobre as limitaes do Formato dos Diagramas de Gantt, Alternativas, no
site de Edward Tufte
Referncias
[1] http:/ / www. ganttproject. biz/
[2] http:/ / timios. net/ Gantt
[3] http:/ / office.microsoft. com/ en-us/ excel/ HA010346051033. aspx
[4] http:/ / projectresources. blogspot. com/ 2007/ 05/ creating-gantt-charts-using-microsoft. html
[5] http:/ / www. edwardtufte. com/ bboard/ q-and-a-fetch-msg?msg_id=000076& topic_id=1& topic=Ask%20E%2eT%2e
Corrente crtica
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Corrente crtica
Corrente Crtica uma nova abordagem para gerenciamento de projetos, voltado para a administrao de prazos e
atividades, baseado na teoria das restries (TOC).
Bases tericas
A teoria das restries (TOC) foi desenvolvida por E. Goldratt. Ele demonstrou cientificamente que num sistema de
processos interdependentes sucessivos o fluxo mximo de produo no consegue ultrapassar o fluxo que atravessa o
recurso com menor capacidade -- denominado de gargalo. Dito de forma mais simples: um sistema to forte
quanto o mais fraco de seus elos. Baseado nessa afirmativa simples, demonstrou como o gerenciamento do gargalo
de um sistema pode apresentar uma base cientfica, focada e altamente racional para o gerenciamento da produo e
em especial o gerenciamento de projetos.
Procedimento
Atua na quebra dos paradigmas de que todo projeto atrasa e estoura no oramento. Oferece novos mtodos de
estimativas de tempo, de enfoque de tarefas, de monitorao do projeto, de viabilidade econmica e de formao da
rede de precedncia. A rede de precedncia formada obedecendo s restries de tempo e recursos, sendo a
corrente crtica seqncia na qual no pode ocorrer nenhum atraso em nenhuma atividade, devendo ser priorizada
na administrao de tarefas. Para evitar os atrasos, esta seqncia protegida por reservas chamadas "pulmes",
tanto de recursos como de tempo. O projeto protegido por um "pulmo de projeto". Para diversos projetos que
utilizam o mesmo recurso, este considerado como a primeira restrio, sendo protegido tambm pelo "pulmo de
gargalo".
Resultados
Esta metodologia vem revolucionando o gerenciamento de projetos, atingindo como resultado final reduo do
tempo de desenvolvimento em de 20 a 50 %, alm de manter o escopo e oramento planejados.
Referncias
GOLDRATT, A. Y. 1997. Corrente crtica. Trad. Thomas Corbett Neto. So Paulo: Ed. Nobel.
Caminho crtico
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Caminho crtico
Caminho Crtico um termo criado para designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou mais tarefas que no
tm margem de atraso.
Matematicamente, sabemos que uma tarefa crtica quando o tempo mais cedo da tarefa igual ao tempo mais tarde
que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. O valor do tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo mais
tarde (Time Later) pode ser calculado atravs do diagrama de Rede AON (Activity on nodes).
O caminho crtico a seqncia de atividades que devem ser concludas nas datas programadas para que o projeto
possa ser concludo dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, porque no mnimo uma das atividades do
caminho crtico no foi concluda na data programada. importante entender a seqncia do caminho crtico para
saber onde voc tem e onde voc no tem flexibilidade. Por exemplo, voc poder ter uma srie de atividades que
foram concludas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda ser concludo dentro do prazo, porque estas
atividades no se encontravam no caminho crtico. Por outro lado, se o seu projeto est atrasado, e voc alocar
recursos adicionais em atividades que no esto no caminho crtico no far com que o projeto termine mais cedo.
O Mtodo do Caminho Critico (CPM - Critical Path Method) um dos vrios mtodos de anlise de planeamento de
projectos. O CPM est directamente ligado no planeamento do tempo, com o objectivo de minimizar o tempo da
durao total do projecto. As actividades ou tarefas crticas definem assim o caminho crtico, ou seja, revela a
sequncia de tarefas que condicionam a durao total do projecto. Com isto, fornece tambm informao til para
que com isso se possa elaborar um projecto atendendo aos recursos necessrios em funo das restries aliadas s
tarefas crticas, conseguindo ento uma equilibrada gesto de recursos por todo o projecto (Tavares et al., 1996, p.
109).
Referncias
TAVARES, L. Valadares; OLIVEIRA, Rui Carvalho; THEMIDO, Isabel Hall; CORREIA, F. Nunes - Investigao
Operacional. Nova Iorque: McGraw Hill, 1996. ISBN 972-8298-08-0
Balanced scorecard
75
Balanced scorecard
Perspectivas do Balanced Scorecard
Balanced Scorecard uma
metodologia de medio e gesto de
desempenho desenvolvida pelos
professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992. Os mtodos usados
na gesto do negcio, dos servios e da
infra-estrutura, baseiam-se
normalmente em metodologias
consagradas que podem utilizar a TI
(tecnologia da informao) e os
softwares de ERP como solues de
apoio, relacionando-a gerncia de
servios e garantia de resultados do
negcio. Os passos dessas
metodologias incluem: definio da
estratgia empresarial, gerncia do
negcio, gerncia de servios e gesto
da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial,
porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e
busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve
definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e
interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou
ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos
indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes
tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes,
desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque a somatria destes fatores
alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo
prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as
perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de
medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada
sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,
monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis
necessrios para o crescimento futuro.
Balanced scorecard
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Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de
forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e
crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em
ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de
gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.
O Balanced Scorecard
Seu surgimento est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o que no
deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica.
O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos,
clientes e mercados.
O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado
KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de durao com doze empresas cuja
motivao se baseava na crena de que os mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial baseados nos
indicadores contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econmico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizado. O
nome Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e
no-financeiras; entre indicadores de tendncia e ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC no apenas como um
instrumento de medida do desempenho organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm
utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remunerao, alocao de recursos, planejamento,
oramento, feedback e aprendizagem estratgica.
O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a qual orbita um novo modelo organizacional
chamado de Organizao Orientada para a Estratgia. Nessas organizaes, o BSC utilizado para alinhar as
unidades de negcio, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em torno das metas
organizacionais gerais, ou seja, alinh-los estratgia da empresa.
Definio do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensurao do desempenho e posteriormente,
como um sistema de gesto estratgica.
O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende reunir os elementos-chave para
poder acompanhar o cumprimento da estratgia. Esta definio recebe crticas, pois ele abrange mais do que a
tomada de deciso, focando tambm a comunicao da estratgia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC um sistema que materializa a viso e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar
um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o
aumento de produtividade.
Balanced scorecard
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Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa.
Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as organizaes possurem uma viso e estratgias que
no so devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificao e traduo da viso estratgica, pelos membros da
organizao, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratgico atravs de uma sequncia de relaes causa e efeito
entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as aes a empreender. Este
mtodo tambm contribui para a criao de consensos, entre os gestores, da viso e estratgia da organizao.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadores
estratgicos - o comprometimento dos colaboradores com a organizao s existe quando as metas que visam
obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organizao depende
dos objectivos estratgicos da organizao serem atingidos, tal meta s se afigura possvel quando os
colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforar-se- na mesma medida e proporo
em que conhecer as intenes estratgicas da empresa e se rever nelas. A estratgia de comunicao poder
sustentar-se no prprio canal interno de comunicao, a intranet, newsletters, por ex.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas -os gestores devem identificar metas desafiantes para
os seus funcionrios, definir processos internos, planejar a performance financeira e o crescimento. A definio de
objetivos conduz mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de execuo
das tarefas; na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e competncias.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar continuamente a organizao, girando
volta de quatro questes/vises:
* Perspectiva Financeira Como que aparecemos aos nossos acionistas?
* Perspectiva de Clientes Como que os clientes nos vem?
* Perspectiva de processos internos Em que temos de ser excelentes?
* Perspectiva de aprendizagem e crescimento Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questes permite ajustar continuamente a estratgia e mud-la
quando necessrio. A resposta permanente a estas quatro questes permite realizar uma mensurao simultaneamente
financeira e no financeira, inerente ao sistema de informao alargado a todos os nveis da organizao. Equilibra
indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovao, aprendizagem e crescimento;
equilibra os resultados do esforo passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores
quantificveis e indicadores subjectivos de desempenho.
Componentes do BSC
Mapa estratgico
Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses
(perspectivas).
Objetivo estratgico
O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao.
Indicador
Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Ser claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento
a analisar;
Balanced scorecard
78
Fcil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao
informtica;
Coerente com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da
organizao, medindo e controlando os resultados alcanados;
Adequado e oportuno, estando disponvel para a tomada de
deciso(es);
Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: nmeros
absolutos (n.), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias,
horas, euros, ;
Ter um responsvel designado capaz de actuar sobre os
indicadores.
Meta
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios.
Plano de ao
Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.
Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administrao e contabilidade que se assemelham ou se
complementam ao BSC.
Modelo de balanced scorecard de Maisel;
Pirmide da performance;
PEMP;
Tableau de Bord;
Gerenciamento pelas diretrizes;
O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;
Sustainability Scorecard - SSC;
Strategic Activity System - SAS.
Perspectivas no BSC
O BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se em relaes de causa e efeito, vetores de
desempenho e relao com fatores financeiros.
decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimenses de negcio:
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.
Perspectiva financeira
O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os
s aes que precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas, para que o desempenho econmico seja
alcanado no longo prazo. necessrio a preocupao da empresa na viso do cliente, identificando suas
necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal
objectivo de uma empresa conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um
papel preponderante. Tambm no BSC a vertente financeira est presente, sendo os indicadores financeiros
Balanced scorecard
79
fundamentais para concluir acerca das consequncias inerentes s aes levadas a cabo pela empresa. A elaborao
do BSC dever funcionar como um estmulo a que as diferentes unidades de negcio da empresa estabeleam
objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratgia global da empresa. Os objetivos e indicadores da
perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas
unidades de negcio. A esta perspectiva poder tambm chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem
eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando
uma importncia extrema s questes financeiras.
Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para
segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organizao. Alm disso, permite a clara identificao e
avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
inquestionvel que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde
esto inseridas, tendo como principal objectivo a satisfao das suas necessidades, sabendo que esta a nica forma
de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de
indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de
relaes: quota de mercado; reteno de clientes; aquisio de clientes; satisfao de clientes e rendibilidade de
clientes.
Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preo, servio, relacionamento e
imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquist-los e fideliz-los. Segundo
Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre especfico e prprio de cada empresa. No
entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfao dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a
qualidade e o preo.
Perspectiva dos processos internos
Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e das
capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos
internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, esto muito unidos, a ponto de exigirem que
tambm sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovao, de
operaes e de ps-venda.
O desempenho de qualquer organizao perante os clientes determinado pelos processos, decises e aces
desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os
processos necessrios para assegurar a satisfao das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC
devem focar-se nos processos internos que tero maior impacto na satisfao dos clientes e tambm na satisfao dos
objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores devero ser capazes de identificar quais os processos e
competncias onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitir diferenciar-se da concorrncia.
Estas vantagens competitivas tm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o
marketing, a produo, a entrega e acompanhamento ps-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram
que existe um modelo genrico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepo
da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades especfico que leva criao
de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui trs processos internos principais:
Processo de inovao;
O processo operacional;
O processo de servio ps-venda.
Balanced scorecard
80
O processo de inovao um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criao de produtos/servios
para os satisfazer.
O processo operacional est relacionado com a produo de produtos/servios que existem na empresa e a
consequente entrega aos clientes. O servio ps-venda consiste no servio que prestado ao cliente aps a venda do
produto.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
O objetivo desta perspectiva oferecer a infraestrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas
outras perspectivas.
A habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados capacidade dos funcionrios, dos sistemas de informao e
motivao, empowerment e alinhamento.
Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida
multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de deciso da forma mais racional possvel, aumentando a
transparncia e a partilha da informao dentro das Organizaes. Com esta ferramenta (BSC) o gestor ter a
capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os provveis resultados futuros (medidas
prospectivas)a alcanar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noo da
importncia da informao financeira para a avaliao da empresa, no entanto, esta no suficiente, pelo que dever
ser realizada uma anlise ao nvel da informao integrada e sistemtica sobre uma panplia de indicadores
relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos atravs do designado
"Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organizao deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que
"mede", ou seja,, presume-se que, mais do que avaliar o passado, importante extrair dos resultados passados
conselhos e experincia para o futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer e
desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve
trabalhar em conjunto no processo contnuo de aprendizagem e aperfeioamento da organizao. Kaplan e Norton
(1996) defendem que existem trs fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que so as pessoas, os
sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na
reciclagem e requalificao dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informao e no alinhamento de
procedimentos e rotinas da empresa.
O BSC deve procurar:
S conter a informao necessria e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em considerao
os resultados a obter;
Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variveis e/ou indicadores chave desde o nvel mais
elementar ao nvel mais alto, de modo a ir agregando indicadores at chegar aos mais resumidos, ou seja, s
variveis chave de cada rea de responsabilidade;
Destacar o que realmente relevante para a tomada de deciso;
Utilizar a representao grfica para as variveis chave e/ou indicadores chave de apoio tomada de deciso para
melhorar a percepo;
Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretao em todos os nveis na organizao.
Balanced scorecard
81
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio
O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de
negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua
coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC,
correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-relacionamento, que
devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico da
organizao.
Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores
O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a identificao dos indicadores que
melhor comuniquem o significado da estratgia que foi estabalecida.
Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, definam-se metas, planos
de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da estratgia.
Um projeto tpico de formulao e implantao de um BSC pode durar 16 semanas, porm nem todo esse tempo
ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos executivos para
entrevistas, workshops e reunies.
Benefcios do BSC
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia;
O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia;
Comunicao da estratgia;
O BSC direcionado e focado nas aes;
O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento estratgico um ser vivo a ser testado e monitorado
continuamente;
Alinhamento da organizao com a estratgia;
Promove a sinergia organizacional;
Constri um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com planejamento e oramento;
Crtica ao BSC
Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio de promover a estratgia;
Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega, raramente clara o suficiente. Na maioria das
situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual a
relao entre elas;
Pontos fracos do BSC:
Relaes de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
No separa causa e efeito no tempo;
Ausncia de mecanismos para validao;
Vnculo entre estratgia e a operao insuficiente;
Muito internamente focado;
A ausncia de uma base histrica suficiente para anlise de um indicador pode levar a concluses imprecisas.
Balanced scorecard
82
Concluses
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de conceitos e idias preexistentes de uma forma lgica, objetiva
e inteligente. Sua correta aplicao implica uma srie de benefcios, como integrao de medidas financeiras e
no-financeiras, comunicao e feedback da estratgia, vnculo da estratgia com planejamento e oramento, garantia
de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, no pode ser considerado como uma panacia e como
nica alternativa para todos os males do planejamento estratgico e da administrao estratgica.
Ver tambm
Administrao da produo
Administrao financeira
Anlise SWOT
Contabilidade gerencial
Estratgia
Inteligncia Organizacional
Matriz BCG
Matriz de Ansoff
Matriz GE
Planejamento estratgico
Retorno do investimento
Sistema de informao
Ligaes externas
(em ingls) The Balanced Scorecard Institute
[1]
Balanced scorecard: aplicao e impactos: um estudo com jogos de empresas (dissertao de mestrado - USP)
[2]
Bibliografia
Kaplan e Norton na prtica - Editora Campus - 4 artigos fundamentais dos criadores do Balanced Scorecard:
Implementando o Balanced Scorecard
Indicadores que impulsionam o desempenho empresarial
Utilizando os indicadores como sistema gerencial estratgico
Mapeando a estratgia para identificao de problemas
Balanced Scorecard - A Estratgia em Ao, de David Norton, Robert Kaplan
Organizao orientada para a estratgia David Norton, Robert Kaplan
Mapas Estratgicos David Norton, Robert Kaplan
Alinhamento - Utilizando Balanced Scorecard para criar sinergia David Norton, Robert Kaplan
Manual de Comportamento Organizacional e Gesto, Editora RH.
JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, Joo, RODRIGUES, Jos A. O Controlo da Gesto - Ao servio
da estratgia e dos gestores, 8 edio, reas Editora, Lisboa, 2008.
Balanced scorecard
83
Referncias
[1] http:/ / www. balancedscorecard. org/
[2] http:/ / www. teses. usp. br/ teses/ disponiveis/ 12/ 12139/ tde-23082004-132438/
Certified Associate in Project Management
Certified Associate in Project Management (CAPM) uma certificao oferecida pelo Project Management
Institute (PMI) lanada em 2003 para reconhecer os profissionais que demonstram conhecimentos nos padres de
projetos, de acordo com o A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) alm de suas
terminologias. O objetivo dessa credencial assegurar que os membros do projeto estejam familiarizados com as
prticas abordadas no projeto, garantindo a execuo do projeto de acordo com essas prticas. Esses membros
podem ser peritos em determinado assuntos, ou executarem funes de coordenao nos projetos que forem
participantes.
Processo de certificao
O processo de certificao dividido em 5 etapas:
1. Inscrio: o primeiro passo realizado para obter a credencial, e feito preferencialmente on-line diretamente no
site do PMI. Aps a inscrio ser realizada, existe um perodo de 90 dias para que se complete o preenchimento
do formulrio oferecido.
2. Reviso da inscrio: uma reviso da inscrio do candidato, realizada pelo PMI, para habilit-lo a continuar
com o processo de certificao. Dura 5 dias teis quando a inscrio feita on-line.
3. Processo de pagamento: Aps ser aprovado a prosseguir no processo de certificao o candidato pode realizar o
pagamento das taxas devidas, para poder agendar o exame.
4. Processo de auditoria: Cerca de 10% dos candidatos as certificaes do PMI so auditados no processo de
certificao. Essa auditoria pode ocorrer durante 5 dias teis aps a realizao do pagamento das taxas. O PMI
informa quais os documentos necessrios devem ser enviados, e no caso da CAPM, so os documentos que
comprovem a elegibilidade do candidato.
5. Agendamento do exame: Caso o candidado no seja auditado, ou seja aprovado no processo de auditoria, poder
escolher o local, data e horrio para o exame de mltipla escolha atravs do site da empresa Prometric. Esse
exame pode ocorrer em at um ano aps aprovao da inscrio.
6. Ciclo de recertificao: Aps 5 anos da data de realizao do exame, com aprovao, o candidato deve prestar um
exame de recertificao para manuteno da certificao.
Requisitos de elegibilidade
Os pr-requisitos para elegibilidade so simples, mas estruturados de acordo com o propsito da credencial. O
candidato possui duas opes para ser elegvel a certificao:
1. Ter diploma de ensino mdio (2 grau), ou curso superior, e 1.500 de experincia com gerenciamento de projetos.
Essas horas podem variar desde a participao em times de projetos, ou at mesmo a conduo de projetos de
acordo com as prticas do PMBOK.
2. Ter diploma de ensino mdio (2 grau), ou curso superior, e o mnimo de 23 horas com treinamento oficial em
gerenciamento de projetos, que podem ser realizados por centros de treinamentos do PMI, os R.E.P. ou cursos de
ensino superior com disciplinas voltadas ao gerencimanento de projetos.
84
Estrutura da prova
A estrutura da prov constituda por 150 questes de mltipla-escolha, sendo 15 questes de pr-teste. As questes
de pr-teste no influenciam na pontuao da prova, ou seja, o candidato far uma prova de 150 questes, mas 135
contaro como questes de pontuao. No possvel saber quais so as questes de pontuao, e quais so as
questes de pr-teste. Tempo para o exame: 3 horas Idioma: portugus brasileiro, ingls entre outras. Caso o
candidato escolha fazer a prova em portugus, poder ver as questes originais em ingls.
IMPORTANTE: A prova para CAPM, ao contrrio da para PMP, constituda somente de questes que abordam o
PMBOK.
No existe um nmero mnimo de questes para aprovao automtica. Como o exame dividido por reas de
conhecimento, de acordo com os acertos e erros em determinadas reas, o candidato poder ser aprovado ou
reprovado. Ao final do exame o candidato recebers seguintes indicaes: proeficiente, moderadamente proeficiente
ou baixa proeficincia.
CAPM no Brasil
Em 2005 surgiu o primeiro Certificado CAPM no Brasil. Em 2006, dois profissionais foram certificados e nesta
poca, ainda no haviam muitas informaes de fcil acesso sobre esta credencial, limitado somente ao site do PMI.
Em 2007, o nmeros de profissionais certificados aumentou significativamente. Em 2008, o PMI Global, os Chapters
So Paulo e Rio de Janeiro realizaram uma srie de aes com objetivo de incentivar e divulgar a credencial, atravs
de entrevistas, palestras, cursos preparatrios e workshops. Criou-se o grupo (yahoo) Certificao CAPM Brasil,
por Carlos Augusto Freitas, onde atualmente concentram-se profissionais: Certificados CAPM, Coordenadores de
equipes de projetos, Especialistas tcnicos, Gerentes de Projetos.
O grupo conta com membros de todo o Brasil e alguns pases como Argentina e Portugal. Em Julho de 2008, como
apoio e incentivo s aes de divulgao contamos com a gravao do PODCAST Certificao CAPM no
programa 5Minutes PM PODCAST do Ricardo Viana Vargas. O PODCAST esclareceu e orientou muitos
profissionais no sentido de compreender o perfil da credencial.
Nos prximos anos, especialmente em 2009, as aes continuaro, contando tambm com apoio de outros Chapters
Brasileiros, ressaltando o grande nmero de profissionais que se preparam para o exame antes da mudana para a 4
edio do PMBOK no exame CAPM (31/07/09).
Em junho de 2009 foi criado o grupo CAPM Brasil no LinkedIn por Vinicius Emmanuel de Assis, que tambm
rene membros da comunidade de gerenciamento de projetos com intuito de fortalecimento da rede de
relacionamento profissional.
Em maro de 2009 a revista PM Today do PMI divulgou ou nmeros dos profissionais certificados no Brasil. De
acordo com a revista, foi uma surpresa o nmero de profissionais certificados no ano de 2008 em comparao a
outros anos. Segundo essa revista, houve um grande movimento para divulgao dessa certificao pelos 13
captulos do PMI no Brasil. O nmero de profissionais com a credencial CAPM no Brasil at o final de 2008 era de
78, mas somente em nesse ano 51 novos profissionais obtiveram essa credencial. Tambm esto havendo aes
paralelas como a criao de grupos de discusso sobre o assunto, podcast do Ricardo Viana Vargas entre outras
publicaes no Brasil.
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Referncias
PMI, CAPM Credential Handbook revised March 2009
Projetizado's Blog, webblog visitado em 09/06/2009
Ligaes externas
Podcast de Ricardo Viana Vargas sobre a certificao
[1]
CAPM Credential Handbook
[2]
PMI Oficial Site about CAPM Credential
[3]
Projetizado's Blog - PMI divulga nmeros das certificaes no Brasil
[4]
Grupo CAPM - Brasil no Linkedin
[5]
Grupo Certificao CAPM do PMI no Yahoo
[6]
Quartena - Escritrio de Projetos
[7]
Referncias
[1] http:/ / www. quartena. com/ cariboost_files/ ricardo_vargas_2008_06_30_capm_pt. mp3
[2] http:/ / www. quartena. com/ cariboost_files/ pdc_capmhandbook. pdf
[3] http:/ / www. pmi. org/ CareerDevelopment/ Pages/ AboutCredentialsCAPM. aspx
[4] http:/ / projetizado.wordpress.com/ 2009/ 05/ 20/ pmi-divulga-numeros-das-certificacoes-no-brasil/
[5] http:/ / www. linkedin.com/ groups?home=& gid=2000024& trk=anet_ug_hm
[6] http:/ / br. groups.yahoo. com/ group/ certificacao_capm/
[7] http:/ / www. quartena. com
Fontes e Editores da Pgina
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Inteligncia organizacional Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22199012 Contribuidores: 555, Agil, Alcivio, Amadeo, Clara C., Dasilvaorg, Hgfernan, Luiz Evanio, Pietro
Roveri, ProsperoClaudio, Rcosta iesf, Reynaldo, Roberto Cruz, Santana-freitas, Sergio Kaminski, 16 edies annimas
Gesto do conhecimento Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22700912 Contribuidores: Adailton, Alchimista, Ananeves, Asa, Bisbis, Daimore, Dasilvaorg, FSogumo,
Fabiovernalha, Fredxavier, Glum, Gonalo Veiga, Grupogpcl, Indech, Joycesiq, Lalgarra, Lijealso, Luiz Evanio, Manuel Anastcio, Maurcio I, Metajur, Mosca, Nevinho, Nuno Tavares,
OS2Warp, Pietro Roveri, Pro silva, Profvalente, ProsperoClaudio, Rafaelbarbolo, Rjclaudio, Roberto Cruz, Rsavi, Rui.marco.almeida, Sabiche, Sangalkam, SoftExpert Software, Thais, Gisele e
Carla, Tim Maia, Walbueno, Yanguas, 77 edies annimas
Administrao por objetivos Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21012803 Contribuidores: Alex Takayama, Nuno Tavares, OS2Warp, Pietro Roveri, Silveiraneto, 17 edies
annimas
Gesto estratgica de empresas Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=23044171 Contribuidores: 555, Adriana.barbosarj, Alchimista, Arnaldo Rabelo, Dasilvaorg, Dreispt,
Faustino.F, Jurema Oliveira, Leandro Brito, Leslie, Liawimelo, Lijealso, Maurcio I, Nuno Tavares, OS2Warp, Paulo.Vieira IESF, Phd2713, Pietro Roveri, ProsperoClaudio, Sergio Kaminski,
Sortica, Villarinho, 36 edies annimas
Core business Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21866238 Contribuidores: Dreispt, FSogumo, Filipa.Melo IESF, Joo Sousa, Nora, OS2Warp, ThiagoRuiz, 8 edies annimas
Custo benefcio Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=20698477 Contribuidores: Dreispt, Estatua
Project Management Institute Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22591221 Contribuidores: Andr Villeneuve, Ferhrosa, Fernandosantucci, Gunnex, Hermgenes Teixeira
Pinto Filho, Lusitana, Mcarrara, OS2Warp, Pietro Roveri, Santana-freitas, Toso, 7 edies annimas
Metodologia de planejamento de projetos por objetivos Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21857983 Contribuidores: Dreispt, Faustino.F, 3 edies annimas
Teoria das restries Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=23129497 Contribuidores: Adail.retamal, Arthemius x, Catuireal, PSemedo, ProsperoClaudio, RodReilly, Sethemanuel,
Yanguas, 11 edies annimas
Fatores crticos de sucesso Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22250179 Contribuidores: Dreispt, Franciosi, Mario.Coelho IESF, Pietro Roveri, Santana-freitas, 7 edies
annimas
Planejamento de projeto Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22038204 Contribuidores: Arnaldo Rabelo, Campani, Dreispt, Editor br, Farma, Fernandosantucci, Flcsilva,
Gunnex, H3rman, Jmmg, Leslie, Manuel Anastcio, Mosca, Mschlindwein, NH, Nuno Tavares, OS2Warp, Pietro Roveri, Rjclaudio, Ssasantos, Stracieri, 41 edies annimas
Project Management Body of Knowledge Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=23140537 Contribuidores: Adailton, Afernandor, Andriele ribeiro, Andr Villeneuve, Bjverde,
Cborges, Dobau, Felipe Pinto, Felippe Scheidt, Fernando S. Aldado, Fernandosantucci, Girino, H3rman, Hermgenes Teixeira Pinto Filho, Joofcf, Jsafilo, Luiz Jr, Marilene Morelli Serna,
Mcarrara, Miguelcr, Milesibastos, Mosca, Nice poa, OS2Warp, Onjacktallcuca, Pietro Roveri, Profvalente, Rachmaninoff, Ramspaiva, Rubensvsbueno, Sturm, Tilgon, Tschulz, Villarinho, 102
edies annimas
Estrutura analtica do projeto Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22940005 Contribuidores: Alessandro70, Andre v, Bevis, Bigs, Farhadak, Fernandosantucci, Glum, Gunnex,
Kinzel, Mdantasjr, Onjacktallcuca, Pietro Roveri, Profvalente, 45 edies annimas
Matriz de Ansoff Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21420785 Contribuidores: Alcivio, Arnaldo Rabelo, Burmeister, Dreispt, Pietro Roveri, 9 edies annimas
Matriz BCG Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=20673294 Contribuidores: Alcivio, Arnaldo Rabelo, Diego UFCG, Dreispt, Editor br, Josefcunha, OS2Warp, Paula Basques,
Pietro Roveri, 25 edies annimas
Matriz GE Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=20623505 Contribuidores: Arnaldo Rabelo, Crazy Louco, Dreispt, Liawimelo, Mosca, Pietro Roveri, 4 edies annimas
Anlise SWOT Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=23075102 Contribuidores: Arnaldo Rabelo, Bisbis, Carlos.Taveira IESF, Crazy Louco, Cristina.Peixoto IESF, Dreispt,
Epinheiro, FSogumo, GOE, Gunnex, Jordanisn, Kenaum, Korsch, Leandromartinez, Lechatjaune, Mosca, Nuno.seixas IESF, Onjacktallcuca, Pietro Roveri, Reynaldo, Samurai Bruxo, Skriktor,
Thiago Vieira de Sousa, Tiago Santos, Tintazul, Tumnus, Uirabr, Vanthorn, 62 edies annimas
Gerncia de projetos Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22940089 Contribuidores: Agil, Alessandro70, Alexg, Andriele ribeiro, Andr Villeneuve, Arnaldo Rabelo, Bevis, Clara
C., CommonsDelinker, Conedamio, Dantadd, Dreispt, Eamaral, Eberbv, Edgard.magalhaes, EuTuga, Ferdantas, Fernandosantucci, Fernogueira, Fredxavier, Glum, Gunnex, H3rman, J.oliveira
IESF, Jmmg, Joaotg, Jorge, Jorge.roberto, Joo Carvalho, Juntas, Kenaum, Kim richard, Leonardo.stabile, Lmarinho, Luiz Evanio, Manuel Anastcio, Marcelloevanessa, Marinawille, Miguelcr,
Mwaldeck, NH, OS2Warp, Paulo Mazo, Pietro Roveri, Pmattos, Projectbuilder, Pximenes, Rafael R. Faria, Ramspaiva, Raphaksf, Robsonsramos, Rodrigo.fernandes, Rpscampos, Santos Abreu,
Selmac, Utelemaco, Wikke41, Xandi, Yanguas, Yone Fernandes, 100 edies annimas
Project Charter Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21863649 Contribuidores: Alessandro70, Fernandosantucci, Gunnex, Luizbranco, Puel, 1 edies annimas
Processos da gerncia de projetos Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22336781 Contribuidores: Andre v, Andr Villeneuve, Arnaldo Rabelo, Fabriciodosanjossilva, Faustino.F,
Fernandosantucci, Gunnex, H3rman, Jmmg, Lusitana, OS2Warp, Pietro Roveri, Riverfl0w, Rjclaudio, 34 edies annimas
Gerenciamento de integrao do projeto Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22910043 Contribuidores: Agil, Andre v, Clara C., H3rman, Leslie, Onjacktallcuca, Paulo Augusto
Nardi, Pietro Roveri, Rafael.meurer, Sonali, 32 edies annimas
Gerenciamento do escopo do projeto Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=20412419 Contribuidores: Andre v, Dobau, Fernandosantucci, Gunnex, H3rman, Jjasluk, Jorge, Leslie,
Miguelcr, Mschlindwein, NH, OS2Warp, Onjacktallcuca, Profvalente, Rei-artur, Riverfl0w, ThiagoRuiz, 23 edies annimas
Gerenciamento de tempo do projeto Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=16166029 Contribuidores: Fernandosantucci, Guilherme.ssilva, Gunnex, H3rman, Leonardo.stabile,
OS2Warp, Pietro Roveri, Ramspaiva, Ruy Pugliesi, Xandi, 11 edies annimas
Gerenciamento de custos do projeto Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=19478428 Contribuidores: Antonio.pinto IESF, Dwandarti, Fernandosantucci, Gunnex, H3rman,
Ramspaiva, Ruy Pugliesi, 1 edies annimas
Gerenciamento da qualidade do projeto Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=19419418 Contribuidores: Esrbwiki, FSogumo, Moacir de Oliveira Leite
Gerenciamento de recursos humanos do projeto Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=23022462 Contribuidores: Estatua, Onjacktallcuca, Reporter, 2 edies annimas
Risco (administrao) Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=20890385 Contribuidores: Carlos Luis M C da Cruz, Edgard.magalhaes, Felipearaldi, Gunnex, Macgrifo, Pietro
Roveri, Ruy Pugliesi, 5 edies annimas
Gerenciamento de riscos do projeto Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22826388 Contribuidores: Carlos Rogrio Santana, Fernandosantucci, Gabrielst, Glum, Gunnex,
H3rman, J.oliveira IESF, Jurema Oliveira, OS2Warp, Onjacktallcuca, Pietro Roveri, Rafaelperrone, Tosqueira, Villarinho, 30 edies annimas
Gerenciamento de aquisies do projeto Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22885134 Contribuidores: Alchimista, Camponez, FSogumo, H3rman, Lechatjaune, Lourivall,
OS2Warp, Onjacktallcuca, Orelhas, Pietro Roveri, Ts42, Vanthorn, 48 edies annimas
Diagrama de Gantt Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21851465 Contribuidores: Adailton, Arley, Burmeister, Chico, Daimore, Dreispt, FSogumo, J.oliveira IESF, PatrciaR,
Pedro.haruo, Pietro Roveri, Rstriquer, Xarqui2, Yanguas, 5 edies annimas
87
Corrente crtica Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22216249 Contribuidores: Deciofabio, Dreispt, Ddi's, Faustino.F, Jack Bauer00, OS2Warp, Pietro Roveri, Rui Silva, 2
edies annimas
Caminho crtico Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=20788318 Contribuidores: Alchimista, Fernandosantucci, Gunnex, Manuel Anastcio, OS2Warp, Pietro Roveri, Rnbastos,
SamuelGomes, Stegop, 9 edies annimas
Balanced scorecard Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22956866 Contribuidores: Alchimista, Arnaldo Rabelo, Attom, Carla.Capela IESF, Dasilvaorg, Dejunior13, Digaoehmau,
Dkallas, Dreispt, Ebalter, Erick.vils, EuTuga, Everton3x, FSogumo, Fredxavier, Grupo Yes, Javorouski, JeffersonFloriano, Korsch, Leonardo.stabile, Luciano Maciel Ribeiro, Lus Felipe Braga,
Macgrifo, Miguel.Rangel IESF, Mr.Garone, Mschlindwein, OS2Warp, Paula.novais IESF, Pavin, Phd2713, Pietro Roveri, ProsperoClaudio, Ramisses, Rcsilva83, Rei-artur, Sortica, Thiago2014,
Tjk4236b, Vanthorn, Villarinho, Yanguas, 144 edies annimas
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