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Como Enfrentar a Resistncia da Mdia Gerncia?

Michael Ball
Por que a mdia gerncia resiste s transformaes lean? Como elas podem
ser engajadas?
Essa uma tima pergunta que estava discutindo h alguns meses com o CEO
de uma empresa que est em seu quinto ano de transformao lean. Essa empresa
gemba interessante para a sua pergunta. Dois anos atrs, o mesmo CEO impressionou
uma plateia de praticantes lean quando apresentou seus esforos de transformao no
Lean Summit. Em uma indstria com dificuldades em sua pior crise em 20 anos, sua
empresa est indo bem. Ela rentvel, tem contratado novas pessoas de forma estvel e
o nvel de conflito interno decaiu notavelmente desde os pssimos dias com o antigo
estilo de gesto.
A essncia do esforo lean tem sido o comprometimento do CEO com seu
gemba (ele gasta dois dias completos da semana andando por vrios lugares) e um foco
enorme em soluo de problemas pela raiz. O CEO foca em ensinar a todos uma
abordagem simples:
1. Observe: o processo est visual o suficiente e os gerentes da linha de frente
conseguem enxergar os problemas em apenas um olhar? Eles sabem como
enxergar em suficiente detalhe e conseguem compartilhar esse foco
especfico com suas equipes?
2. Reaja: ensine os gerentes a no deixar de lado os problemas para continuar
trabalhando, mas sim que reajam apropriadamente a problemas que
aparecem. O CEO trabalha com sua hierarquia para tentar e distinguir
claramente as reaes boas/ruins, particularmente quando lidam com
fornecedores ou outras funes na empresa (por exemplo: comece olhando
para si mesmo antes de culpar os outros).
3. Reflita: desenvolva a habilidade de perguntar por que alm do bvio e
procure a causa raiz do problema, a maioria das vezes examinando o que
fizemos que pode ter criado a situao em primeiro lugar.
Apesar dos resultados estarem de forma bem visvel, e isso ningum discute,
ainda no fcil. O CEO aproveita as novas ideias criativas feitas por seu melhor
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pessoal para resolver problemas antigos de uma nova forma. Acho esses resultados
impressionantes. Isso porque a maioria das visitas ao gemba est relacionada a repetir
pela ensima vez as bases do 5S, ou notar que a equipe no mantm o ritmo mnimo de
um problema detalhado a cada dia, ou apontar que o fornecedor arruinou tudo no
uma expresso satisfatria da causa.
Desafiar um Desafio
Apesar de momentos com pensamentos verdadeiramente inovadores no gemba
serem raros, essas caminhadas valem a pena. A pessoa que mais aprende no gemba o
CEO gastando muito tempo no cho de fbrica ele tem uma boa ideia do que est
acontecendo em sua empresa, o que o ajuda a delegar melhor a tomada de deciso, em
particular para seus subordinados diretos. Os subordinados diretos foram desenvolvidos
de forma considervel e ganharam tanto em autonomia como em envolvimento, MAS, e
aqui vamos ns, apesar de copiarem o v ver de seu chefe executivo, eles ainda no
entenderam o desafio de perguntar por que e demonstrar respeito. Eles gastam muito
tempo no gemba, mas ainda esto, na maioria das vezes, resolvendo problemas para
seus subordinados diretos, em vez de fazer perguntas (apesar do CEO dizer que isso est
mudando, isso ocorre lentamente).
E, sobre o ponto que voc levantou, os gerentes mdios ainda se ressentem a
essa prtica de questionar. Ressentir uma palavra muito forte. Eles enxergam isso
como uma teoria de estimao do CEO que eles colocam em prtica sem muita
convico. Alguns acham isso completamente infantilizador, outros pensam que vale a
pena ter discusses tcnicas com seu gerente snior, mas todos atribuem o sucesso da
empresa a seu rduo trabalho (certamente) e esto convencidos de que se eles fossem
deixados sozinhos para realizar seu trabalho, a empresa se sairia ainda melhor. Essa
segunda opinio considerada errada sempre que, por qualquer razo acidental, o CEO
pare regularmente para visitar uma rea da empresa. Em menos de trs meses, os velhos
demnios em apagar incndio e culpar os outros voltam a aparecer, bem como o
impacto negativo sobre os nmeros. Nesta empresa, o valor econmico da prtica lean
pode ser visto muito claramente.
Para resumir, aqui est uma empresa onde o CEO vive o lean, como todos
deveramos viver tambm, e onde o lean traz os resultados esperados, em termos de
resultados financeiros, desempenho do negcio, em termos de contrataes em uma
indstria enfraquecida e quanto ao envolvimento das pessoas. E ainda, como voc
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apontou, os gerentes mdios, que so a base real de todo esse progresso, ainda resistem.
Isso estranho j que essa no uma empresa em que a gerncia mdia burocrtica e
adiciona pouco valor. De jeito nenhum. Os resultados amplos da empresa so
claramente atribudos aos esforos da gerncia mdia.
Razes da Resistncia
Essa questo, acredito eu, alcana a parte essencial 1) do que faz do lean um
mtodo cientfico, 2) por que ele to bem sucedido, 3)e por que, apesar de seu sucesso,
poucos gerentes seniores realmente adotam a prtica e ela entra no sangue.
Eu poderia estar errado, mas passei a acreditar que os gerentes mdios resistem
s tcnicas lean porque suas opinies so geralmente desconsideradas pela hierarquia na
frente de seus subordinados. As visitas ao gemba quebram as fronteiras hierrquicas,
uma vez que linha toda do CEO aos operadores discutem os problemas formulados e
resolvidos pelos gerentes mdios. Isso desafia:
Sua intuio, pois a primeira resposta est geralmente errada, e perguntar por
que e por que de novo extremamente difcil. Na maioria das vezes, chega-se na
concluso de que os gerentes mdios esto pensando globalmente e, na verdade,
no gastaram tempo suficiente olhando para a Mo de Obra, a Mquina, os
Materiais e o Mtodo de forma especfica: o que os operadores sabem fazer bem
o suficiente, mas que geralmente so distribudos para os gerentes mdios, os
quais acreditam que seu papel resolver os problemas do processo.
Muitos gerentes mdios gastam seu tempo dizendo aos outros o que fazer sem
darem uma boa explicao do porqu ou como de suas ordens. Com as visitas ao
gemba, eles tm que detalhar seu pensamento, e geralmente no conseguem
faz-lo (na verdade, sempre, j que a prtica do desafio pensar alm).
Surpreendentemente, para qualquer executivo, mais fcil permanecer dentro das
fronteiras de estabelecer objetivos estabelecidos e deixar as pessoas continuarem a fazer
o que elas querem, ou, por outro lado, dar ordens e esperar que elas sejam aceitas e
seguidas sem qualquer discusso. Em uma empresa que pratique o lean, os nveis
hierrquicos so muito claros, mas eles so construdos com base no respeito: cada
problema aberto para discusses baseadas em fatos a qualquer momento.
Consequentemente, menos decises so tomadas e as polticas evoluem a partir de
exploraes e experimentos repetidos um ambiente muito diferente (o que explica
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por que eles desempenham melhor). Isso muito desafiador para a mdia gernciao por
causa das expectativas tanto de competncia tcnica como de abertura para discusses
com sua equipe e colegas.
Todos a Bordo?
Pode-se fazer algo sobre isso? Duvido. Suspeito que a resistncia ao
pensamento profundo simplesmente parte da natureza humana. Tambm acredito que
o que faz das empresas lean timas empresas so aqueles momentos nicos de pura luz
quando uma equipe vai alm do padro natural e cria novas ideias, algo que ningum
jamais havia pensado antes. Se aceitamos que a resistncia da gerncia esperado, o
que pode ser feito para isso ser mitigado? No h uma forma perfeita, mas, alm de
dizer muito bem durante uma visita ao gemba, alguns eventos sociais podem ser
organizados:
1. Treinamento em soluo de problemas: Em primeiro lugar, o treinamento
um instrumento falho, pois nunca temos certeza do nvel de detalhe ou
especificidade que isso deveria ocorrer. Conforme os gerentes seniores
adquirem mais experincia com as caminhadas pelo gemba, eles tambm
comeam a enxergar algumas situaes reincidirem. Os gerentes mdios
podem, porm, ser treinados sobre como lidar com situaes especficas do
trabalho, para que fiquem menos desconfortveis ao serem desafiados e no
terem feito o bvio isso particularmente importante para os gerentes
mdios vindos de outras empresas.
2. Reunies: Eventos regulares e curtos (com durao inferior a meio dia) onde
gerentes mdios so reunidos para discutir sobre um dado tema. No caso
anterior, o CEO conversar com os grupos de gerentes mdios destacndo
problemas especficos que ele j percebeu durante suas caminhadas
(principalmente questes de segurana) e pedindo para que tudo seja
particularmente cuidadoso. A ideia fazer com que os gerentes mdios
entendam que eles no esto sozinhos, mas parte de uma rede de pessoas
esto lutando pelos mesmos resultados.
3. Apresentaes Mostre e Diga: Pea para os gerentes apresentarem
regularmente para seus colegas seus esforos de soluo de problemas (os
A3 so realmente teis) tanto para valorizar o trabalho da pessoa como para
compartilhar informaes entre departamentos. Em empresas tcnicas, como
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originados de uma universidade (uma apresentao de 20 minutos por
semana ou a cada 15 dias) pode ser o nico momento em que pessoas
especializadas escutam com profundidade s questes tcnicas encontradas
em alguns outros aspectos do produto. Essa uma base essencial para
trabalho em equipe.
Tenho certeza de que h mais contramedidas, e que so apenas trs que tm um
investimento relativamente baixo com alto retorno. De qualquer forma, a questo
permanece e, suspeito eu, sempre permanecer. Precisamos aceitar que os gerentes
mdios resistiro ao serem colocados em uma situao difcil e sero engajados
pessoalmente, um a um. H alguns sinais encorajadores na empresa da qual eu falava
anteriormente. Contratados mais novos que esto agora comeando a chegar a nveis de
gesto mais baixos so mais positivos sobre o tipo de questionamento no gemba do que
os mais antigos. Aconteceu uma cena emocionante recentemente em que um recm-
gerente disse ao CEO como seu prprio pai tinha o repreendido por no ter percebido
quo sortudo ele era por trabalhar em uma empresa onde o presidente era to envolvido
com os problemas dos produtos e to aberto a discusses. O filho apenas encolheu os
ombros, mas entendeu que sua empresa era diferente de qualquer outra empresa descrita
por seus amigos. Isso pareceu ser uma coisa boa.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.